引論：我們?yōu)槟砹?3篇電商公司財務管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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這種新的變化，對煙草企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了重要的影響，也為煙草企業(yè)應用更加高效的財務管理模式提供了空間和可能。在電子商務環(huán)境下，基層煙草公司的財務管理活動也發(fā)生了相應的變化，進入了一個網(wǎng)絡經(jīng)濟、數(shù)字化生存的新天地。它使得公司的財務管理由傳統(tǒng)的靜態(tài)模式轉(zhuǎn)向?qū)崟r的動態(tài)模式；它進一步完善和拓展財務管理的各項功能，加強了財務和業(yè)務的協(xié)同性，提高了財務管理效率；它能夠進一步的規(guī)范財務管理的工作流程，將傳統(tǒng)的人工模式與電子信息處理相結合，提高了工作效率和財務系統(tǒng)的嚴密性?；鶎訜煵莨驹谙硎茈娮由虅账鶐淼呢攧展芾碜兓暮锰幍耐瑫r，也應當看到，由這一系列變化所引起的問題并及時加以應對。具體如下：

1、電子商務環(huán)境下基層煙草公司財務管理所面臨的問題

在電子商務環(huán)境下，基層煙草公司財務管理工作所面臨的問題主要有以下幾方面：

（1）財務軟件方面的問題。目前的財務軟件大多由軟件商負責安裝調(diào)試，對基層煙草公司財務管理的特點了解不夠深刻，軟件的通用性較強，但軟件的針對性有待提高。突出表現(xiàn)在以下幾方面：一是按鍵功能的設置不合理，不符合財務人員的使用習慣。同時，部分功能設計的操作規(guī)程過于復雜，這兩個方面的問題導致財務工作出錯率和工作量加大。二是各功能模塊之間的鏈接性比較差，難以實現(xiàn)自動計算和數(shù)據(jù)共享。部分功能流程之間的設計與基層煙草公司財務管理實際脫節(jié)，增加了制單過程中部門和人員的不方便。三是過于注重會計核算功能，輔助公司財務管理和決策的功能有待加強。目前的軟件僅能實現(xiàn)基本的數(shù)據(jù)處理要求，處于會計電算化階段，只能提供原來由手工會計提供的一些傳統(tǒng)會計報告，并不能為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營控制和管理決策及時地提供有用的可靠信息。

（2）財務安全方面的問題。一是人員道德風險。財務管理的信息化并不能排除電子憑證、電子賬簿可能被故意篡改而不留痕跡的行為。同時，由于部分財務會計數(shù)據(jù)流動過程中的傳統(tǒng)的簽字蓋章等確認手段不存在，內(nèi)部人員如果沒有很好的自律和安全意識，可能會出于某些原因?qū)﹄娮訑?shù)據(jù)進行非法篡改、偽造、刪除和破壞等。二是非人員道德風險。主要包括由于操作失誤或計算機軟硬件出現(xiàn)故障而導致的財務信息系統(tǒng)癱瘓；由于病毒感染或黑客攻擊等，非法入侵者惡意破壞網(wǎng)絡系統(tǒng)，竊取財務信息等網(wǎng)絡犯罪的威脅；財務軟件系統(tǒng)的備份功能較弱引起的財務數(shù)據(jù)丟失，以及由舊系統(tǒng)相信系統(tǒng)升級、由紙質(zhì)儲存介質(zhì)向電子儲存介質(zhì)過渡過程中，引起的財務檔案銜接和財務檔案的安全問題。

（3）財務人員方面的問題。一是缺乏復合型的財務管理人員。電子商務環(huán)境下的財務管理，要求財務人員既懂財務會計知識，又了解計算機網(wǎng)絡技術及電子商務知識。對于基層煙草公司來講，目前這樣的人才還比較欠缺。二是目前的財務會計人員的綜合素質(zhì)有待進一步加強。部分財務人員對于財務管理信息化意義的認識不夠深刻，長期以來形成的財務管理工作習慣的轉(zhuǎn)變需要較長的過渡期，對財務軟件以及計算機知識的理解和應用上也有待進一步熟練。

2、基層煙草公司應對財務管理新發(fā)展的措施

（1）改進和完善財務軟件。財務軟件是基層煙草公司在電子商務環(huán)境下進行財務管理信息化的基本環(huán)節(jié)，在軟件的開發(fā)、修改和完善方面，注重發(fā)揮公司財務人員的參與作用，要注意與煙草公司的財務管理實際相結合。其功能鍵的設計要符合財務人員使用習慣，其財務流程設計要與基層煙草財務工作規(guī)程和實際相結合，其財務模塊應當在完善現(xiàn)有會計核算系統(tǒng)的同時，加強財務管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建設。只有加大對會計軟件的開發(fā)、評審、驗收力度，才會被廣大財務人員所接受，才能切實提高財務工作效率。

（2）加強財務安全防范與控制。一是要注意加強財務人員教育工作，使其具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神等。同時要進一步加強財務管理內(nèi)部控制體系的建設，完善內(nèi)控制度。二是要加強網(wǎng)絡系統(tǒng)安全。在系統(tǒng)設計中，進一步完善身份認證制度實行用戶權限分級授權管理與限制，建立新環(huán)境下的財務信息崗位責任。在軟件系統(tǒng)開發(fā)中，應注意加強防病毒破壞、防止黑客襲擊、侵入、篡改數(shù)據(jù)功能的開發(fā)。建立財務信息資料的備份制度，加強新環(huán)境下財務檔案管理工作。

（3）加強財務人員隊伍建設。針對基層煙草公司財務人員隊伍實際情況，在新員工的招聘上，要注意復合型網(wǎng)絡財務人才的引進。同時，針對現(xiàn)有員工隊伍，要進一步加強繼續(xù)教育和提高教育工作力度，要注意培訓內(nèi)容的適用性，要建立完整的員工培訓教育體系。采取一定的獎懲措施，積極鼓勵企業(yè)財務人員不斷學習新的會計、審計、財務管理知識、計算機網(wǎng)絡知識等，真正建立起一直現(xiàn)代化的高素質(zhì)財務管理員工隊伍。

總之，在電子商務環(huán)境下，傳統(tǒng)的財務管理模式發(fā)生了重大改變，逐步向財務管理信息化方向轉(zhuǎn)變?；鶎訜煵莨局挥蟹e極應對和適應這種變化，才能真正的提高財務管理工作效率，從而進一步的提高公司的市場競爭力。

參考文獻

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一、灰關聯(lián)綜合評價方法基本原理

灰關聯(lián)分析的實質(zhì)是比較若干數(shù)列所構成的曲線到理想數(shù)列所構成的曲線幾何形狀的貼近度，列出關聯(lián)序，即評價對象的優(yōu)劣次序，評價標準是灰關聯(lián)度越大，評價結果越好。由于灰關聯(lián)分析對數(shù)據(jù)分布類型及變量之間的相關性無特殊要求，適用于信息不完全確知的小樣本系統(tǒng)，因此，對企業(yè)的績效評價有一定的優(yōu)勢。利用灰關聯(lián)分析進行綜合評價的步驟如下：

1）建立被評價對象的指標體系，參評單位的指標集為：

為第個參評單位第個指標的原始數(shù)值。

2）構造理想化樣本。把各評價對象中每一項指標的最佳值作為理想化樣本的指標值。最佳值從參加比選的被評比對象中選取，對不同影響因素而言，有的指標以最大為好，有的指標以最小為好，有的指標以平均為好?；谧罴阎?，便可構造理想化樣本的指標值。理想化樣本為為第個指標的最優(yōu)值。

3）將樣本無量綱化。無量綱化，即通過簡單的數(shù)學變換來消除各指標量綱影響的方法。設和分別為第個指標在所有參評單位的最小值和最大值。本文采用極值化處理方法，極值化處理方法的公式如下：

為個評判結果的權重向量，表示第個參評單位的第個指標的指標值與其最優(yōu)值的關聯(lián)系數(shù)。

評價準則：越大，兩序列發(fā)展趨勢越相似，該序列與理想化樣本的相對變化趨勢越接近，則評價結果越好。

二、樣本與指標體系的選擇

本文選取8家大型電力上市公司作為樣本：華能國際、華電國際、國電電力、國投電力、寶新能源、大唐發(fā)電、三峽水利、天富熱電。選取四類八個指標組成的指標體系，重點考察電力上市公司的盈利能力、營運能力、償債能力以及發(fā)展能力。所選取的指標如圖1所示：

其中，X1為總資產(chǎn)利潤率，X2為銷售凈利率，X3為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，X4為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，X7為主營業(yè)務收入增長率，X8為總資產(chǎn)增長率，這幾個指標均為正指標，指標值越大越好。X5為資產(chǎn)負債率，X6為流動比率，為適度性指標，所以在分析前首先要進行指標類型的一致化處理。

（二）指標類型的一致化處理

本文采用將各類型的指標都轉(zhuǎn)化為極大型指標的做法，方法如下：

對于適度性指標，采用以下方法轉(zhuǎn)換：

（4）

其中，為該指標的適度值，本文中資產(chǎn)負債比率適度值取50%，流動比率適度值取2。

（三）指標的無量綱化處理

對指標進行一致化處理后，還要進行各個指標的無量綱處理。無量綱化，也稱數(shù)據(jù)的標準化、規(guī)格化，它通過簡單的數(shù)學變換來消除各指標量綱影響的方法。按照上述公式（1）對數(shù)據(jù)進行無量綱化處理。

（四）確定各指標的權重

本文采用CRITIC法確定指標權重。該方法的基本思路是確定指標的客觀權數(shù)以兩個基本概念為基礎。一是評價指標內(nèi)的變異性，它表示了同一指標各個評價對象之間取值差距的大小，以標準差的形式來表現(xiàn)，即的大小表明了在同一指標內(nèi)各對象取值差距的大小，越大各對象之間取值差距越大。二是評價指標間的沖突性，指標之間的沖突性是以指標之間的相關性為基礎，以的形式來表現(xiàn)，其中評價指標和之間的相關系

數(shù)，如兩個指標之間具有較強的正相關，說明兩個指標沖突性較低。各個指標的客觀權重確定就是以指標內(nèi)的變異性和指標間的沖突性來綜合衡量的。

設表示第個評價指標所包含的信息量，則可表示為：

越大則第個評價指標所包含的信息量越大，該指標的相對重要性也就越大，所以第個指標的客觀權重應為：

（五）利用公式（2）計算指標關聯(lián)系數(shù)，如表2所示。

由本方法評估的財務績效排序依次為：寶新能源、國電電力、三峽水利、華電國際、華能國際、大唐發(fā)電、天富熱電、國投電力。

四、結論

基于灰關聯(lián)分析的企業(yè)財務績效評價通過對反映盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力的各項指標進行綜合分析和評價，從不同角度進行因素調(diào)整，有效克服了單一指標分析的片面性，可以準確地評判出企業(yè)在同行業(yè)中所處的位置，反映其綜合實力。它為企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題，分析企業(yè)與先進企業(yè)的差距提供了指導作用。對企業(yè)建立反映不同方面的財務績效的評價體系，可以有效地引導企業(yè)重視和提高經(jīng)濟效益，防止短期經(jīng)營行為，對中國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。本文提出的對電力上市公司績效評價指標體系設計的指導思想，利用灰關聯(lián)分析方法，建立了績效指標體系的灰色評價模型，并利用該模型對8家電力上市公司進行了評價和分析。該模型不像其他統(tǒng)計分析方法那樣追求樣本量大小和分布狀態(tài)，分析過程中信息退化小，評價結果客觀性強，是對企業(yè)績效評價的一種比較可行的方法。

參考文獻

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2 ERP環(huán)境下供電公司財務管理的特征

在ERP環(huán)境中，供電公司不管是生產(chǎn)計劃業(yè)務信息，還是財務物資等業(yè)務信息，都會自動輸入到供電公司的財務管理系統(tǒng)之中，從本質(zhì)上節(jié)省了很多繁瑣的手續(xù)和憑證，還有效保證了供電公司業(yè)務信息與財務信息相統(tǒng)一，保證供電公司財務信息具有真實性和準確性，將工作人員工作量減少，在整體上提升了供電公司財務管理的水平。

供電公司運用ERP系統(tǒng)，能夠制定全面的管理計劃，對供電公司各項資源進行有效管理，采用預算控制措施的過程中，可以兼顧供電公司各個環(huán)節(jié)和各個部門，從不同角度實施。針對供電公司的項目，根據(jù)供電公司項目的特點和性質(zhì)，對預算實施監(jiān)督和控制，注重控制供電公司項目利潤、項目成本、項目資金流量，促進供電公司實施全面預算管理。

ERP環(huán)境下，還有利于促進供電公司擴大自身的財務稽核范圍。ERP環(huán)境下的供電公司管理系統(tǒng)各個模板之間存在著必然的聯(lián)系，供電公司的財務稽核方式也多種多樣，供電公司的財務控制模板不僅能夠保證公司日常管理的稽核工作，還可以保證財務稽核工作的專業(yè)性，實現(xiàn)多個部門交叉實施稽核，還可以運用進駐稽核。通過供電公司內(nèi)部全方位稽核，能夠有效保證供電公司各項財務管理工作具有規(guī)范性，從本質(zhì)上將供電公司內(nèi)部控制靈活性提升。

3 供電公司財務內(nèi)控中ERP系統(tǒng)的運用

3.1供電公司財務會計系統(tǒng)

供電公司擁有現(xiàn)代、有效的財務會計系統(tǒng)，能夠?qū)╇姽举Y金增加變化情況進行反映、記錄以及核算。在ERP環(huán)境之下，供電公司財務會計系統(tǒng)具有現(xiàn)金管理功能、財務控制功能、固定資產(chǎn)管理功能、應收賬管理功能、應付帳管理功能、總分類賬管理功能。

如圖1所示，ERP環(huán)境下供電公司財務會計系統(tǒng)的財務控制功能主要增強預算管控。ERP環(huán)境下供電公司系統(tǒng)的應收賬款功能、應付賬款管理功能，主要是從供應商角度和客戶角度出發(fā)，加強對于供應商和客戶應收賬款和應付賬款的管理，并且增強了應收賬款和應付賬款賬齡分析的重要功能。其固定資產(chǎn)管理功能主要是指對供電公司固定資產(chǎn)增或減等變動，以及固定資產(chǎn)折舊計提工作進行管理，通過固定資產(chǎn)管理功能，能夠使使用者對國有資產(chǎn)情況進行及時的了解，為管理資產(chǎn)提供有價值、真實的信息。總賬功能主要在原有賬務數(shù)據(jù)處理這一前提和基礎之上開展，配置利潤中心核算、預算中心核算、成本中心核算，增加了科目匯總表、明細賬、憑證、表單等之間關聯(lián)查詢，增強憑證預制功能和沖銷憑證功能。在憑證處理的過程中，增加了預算控制這一功能。

圖1 供電公司財務模塊各子系統(tǒng)聯(lián)系

3.2供電公司管理會計系統(tǒng)

管理會計提供供電公司考核評價以及內(nèi)部管理控制過程中所需要的各種各樣的信息，通過財務會計模塊、庫存模塊、采購模塊、銷售模塊的集成，把供電公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中，各種信息實施比較和分析。

供電公司管理會計系統(tǒng)的功能主要包括利潤中心會計、產(chǎn)品成本核算、供電公司管理、獲利能力分析、項目會計管理、成本核算、成本中心會計管理。管理會計系統(tǒng)主要加強對供電公司的預算中心和成本中心的管理和控制工作，根據(jù)責任的中心開展財務管理工作，將財務會計的功能進一步完善。實現(xiàn)供電公司預算中心以及成本中心靈活的定義，實現(xiàn)供電公司預算結構體系定義，可以自下而上或自上而下地實施預算設置，還要實現(xiàn)多版本預算編制工作，例如供電公司項目預算、部門預算、科目預算等。

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二、A公司財務管理狀況與使用的ERP系統(tǒng)

由于企業(yè)的發(fā)展需求，A公司的生產(chǎn)方向正在逐步多元化，而企業(yè)多元化的發(fā)展方向必然導致企業(yè)傳統(tǒng)繁瑣的財務管理系統(tǒng)難以跟上節(jié)奏，于是企業(yè)需要使用ERP系統(tǒng)實行財務管理。目前，A公司使用的ERP系統(tǒng)是由財務軟件制造商開發(fā)的普通型ERP系統(tǒng)，在長期使用后，企業(yè)管理層逐漸發(fā)現(xiàn)使用過程中急需解決的諸多問題，并意識到只有有效優(yōu)化ERP環(huán)境下的財務管理策略，才能真正地促進企業(yè)提高財務管理的水平和效率。

三、ERP環(huán)境下A公司財務管理系統(tǒng)的特征

（一）集成化

集成化是ERP環(huán)境下A公司財務管理系統(tǒng)的顯著特征。ERP系統(tǒng)把企業(yè)的資金流、信息流、物流、人流進行集中管理，通過把企業(yè)的生產(chǎn)和銷售融為一體，促使財務管理數(shù)據(jù)一致和精確，從而給企業(yè)決策者提供參考依據(jù)和指導管理人員實行科學決策。財務報表是企業(yè)經(jīng)營的具體反映，而財務報表來源于不同的業(yè)務部門，因此ERP系統(tǒng)的集成化優(yōu)勢，可以及時轉(zhuǎn)化企業(yè)的業(yè)務信息和加強企業(yè)的財務管理。

（二）便捷化

ERP系統(tǒng)處理和管理數(shù)據(jù)的能力非常強大，使用ERP系統(tǒng)后，企業(yè)可以在任何地方應用財務管理信息，其便捷化的優(yōu)勢不僅可以快速處理手工處理中的對賬、結賬、試算平衡、過賬、平行、錯賬更正等環(huán)節(jié)，有效減少人工操作，還能承擔成本計算、計提折價、存貨計價等功能，有效提升財務管理的效率。

（三）多元化

ERP系統(tǒng)在固定資產(chǎn)折舊的方法上，可以使用多種計算方法，例如：年數(shù)總和法、直線法、雙倍余額遞減法，雖然多元化的計算方法使計算結果不相同，但是可以通過對計算結果的比較分析有效完善部門的財務考核和管理。特別是成本核算方面，傳統(tǒng)核算的繁瑣方法難以適應現(xiàn)代企業(yè)的財務管理。

（四）電子化

電子化是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的必然發(fā)展趨勢。ERP系統(tǒng)通過對管理信息的電子化儲存，可以有效儲存會計憑證、財務管理文件、會計報表等資料。在企業(yè)財務管理中，ERP系統(tǒng)通過對信息共享程度的提高和信息載體的改變，取代了以記賬為核心的傳統(tǒng)財務管理理念和方法。

四、ERP環(huán)境下A公司財務管理系統(tǒng)問題

（一）企業(yè)不夠重視ERP系統(tǒng)

由于企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認識不夠充分，導致企業(yè)不重視ERP系統(tǒng)的使用，而企業(yè)的不重視導致ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務管理中難以發(fā)揮良好效果。很多企業(yè)缺乏對ERP系統(tǒng)的整體把握，認為ERP系統(tǒng)只是純粹的技術問題，這種認識誤區(qū)將導致重視信息流而忽視物流的不平衡局面。另外，由于很多企業(yè)沒有充分意識到ERP系統(tǒng)的重要性，因此在實施ERP系統(tǒng)財務管理中，很多企業(yè)管理層和領導者往往難以積極參與其中。

（二）財務管理者的業(yè)務能力需要提升

企業(yè)財務管理中，有些財務人員是半路出家，缺乏專業(yè)的財務培訓，因此在使用ERP系統(tǒng)時力不從心；有些財務人員年齡較大，無法熟練掌握計算機使用，更別說ERP系統(tǒng)使用。由于企業(yè)沒有對財務管理人員進行系統(tǒng)的知識培訓，導致財務人員的業(yè)務能力良莠不齊，而ERP系統(tǒng)無法正常使用和ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)財務管理相并存的局面，必然促使ERP系統(tǒng)難以在公司有效運用。

（三）ERP系統(tǒng)個性化需要完善

由于A公司是直接在財務軟件公司購買的ERP系統(tǒng)，因此在ERP系統(tǒng)財務管理實際使用中，系統(tǒng)功能和企業(yè)業(yè)務容易出現(xiàn)不兼容的問題，甚至系統(tǒng)模塊中存在A公司根本不需要或者根本沒有的模塊。這種系統(tǒng)個性化和企業(yè)需求的差異將導致某些特定數(shù)據(jù)無法生成，從而導致在企業(yè)財務管理中，部分數(shù)據(jù)仍然需要傳統(tǒng)人力進行計算。

五、ERP環(huán)境下A公司財務管理策略

目前，ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)的使用成功率不到50%，并且在使用ERP系統(tǒng)中存在很多問題急需解決。例如：A公司在使用ERP系統(tǒng)過程中的問題主要表現(xiàn)為管理層不重視ERP系統(tǒng)、財務人員業(yè)務素質(zhì)有待提升、ERP系統(tǒng)需要完善等。

（一）加強公司對ERP系統(tǒng)的重視

實質(zhì)上，ERP系統(tǒng)是對企業(yè)財務管理的改革，因為通過財務人員的分工合作可以限制財務人員的相關權限，因此企業(yè)要加強對ERP系統(tǒng)的重視，不僅財務人員要重視，公司管理層也要重視。只有公司加強了對ERP系統(tǒng)的認識和重視，才能投入更多人力、財力、物力來保證ERP系統(tǒng)具有優(yōu)良的硬性條件。另外，財務人員還要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務管理理念，并主動學習ERP系統(tǒng)知識。

（二）加強財務管理人員的業(yè)務能力

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一、分公司財務負責的主要工作

在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財務工作，分公司財務不插手各電廠具體財務業(yè)務，更不能沉溺于日常業(yè)務的處理之中不能自拔。具體業(yè)務由各電廠財務自己去辦，分公司財務主要負責以下幾方面的工作：

(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批，并監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算執(zhí)行情況進行績效考核；(2)負責與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時回收電費；(3)負責全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負責全分公司統(tǒng)一財務制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負責組織全分公司范圍內(nèi)的財務報告編制、審批工作；(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作；(8)負責全分公司范圍內(nèi)的財務分析工作；(9)負責全分公司范圍內(nèi)財務人員的考試考核工作。

二、分公司的資金管理模式

根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：

(一)分公司籌備階段

此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財務人員較少或不設財務，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據(jù)回有關電廠財務記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因為按《公司法》有關規(guī)定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關電廠代管?；攫B(yǎng)老保險，工傷保險、失業(yè)保險，醫(yī)療保險、生育保險，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算，按屬地原則繳納。

這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨立運作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節(jié)，無法真正實現(xiàn)財務的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設。

(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段

在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個項目公司獲得國家發(fā)改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設，需要大量的建設資金，除了用資本金以外，其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。

(三)電力項目投產(chǎn)后，即進入生產(chǎn)階段

在此階段，分公司下屬的項目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據(jù)需要，負責與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費，設立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財務費用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。

三、分公司的會計機構設置及核算方法

分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構，負責管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財務管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽崿F(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領導下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領導，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統(tǒng)一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領導下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財務規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預算及依據(jù)預算完成情況進行績效考核。

這種財務管理體制，主要的優(yōu)勢就是：

首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統(tǒng)一領導，對各發(fā)電廠能實施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財務業(yè)務，都在分公司財務的實時監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財務風險和經(jīng)營風險。

其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財務費用，降低企業(yè)財務風險。

最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應納稅所得額合計金額計算應納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應納稅額，小于單個企業(yè)交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計算交納企業(yè)所得稅。

四、分公司的財務人員人事管理模式

(一)實施內(nèi)部正常輪換制度

篇6

erp(enterprise resource planning：企業(yè)資源計劃)是以信息技術為基礎，以系統(tǒng)化為管理思想，通過集成和整合企業(yè)組織內(nèi)部及其供應商以及客戶的數(shù)據(jù)與信息。為企業(yè)決策層及其員工提供決策運行手段的管理平臺。它日益成為企業(yè)不可或缺的重要戰(zhàn)略性資源。

要具體理解其深刻的含義，筆者認為必須從三個方面去把握：①從管理思想來看，erp理論是在mrp(manufacturing resourceplanning：制造資源規(guī)劃)等理論基礎上發(fā)展而來，它是面向sc(supply chain：供應鏈)的管理思想，為企業(yè)的信息化集成提供了最佳的解決方案。它的根本特點是將企業(yè)的資金流、信息流和物流統(tǒng)一起來進行管理，綜合平衡和充分考慮企業(yè)的資金、人力、生產(chǎn)設備、原材料、生產(chǎn)技術、時間和信息等各項資源，提倡最大限度的利用企業(yè)有限的資源來取得最大的經(jīng)濟效益。②從管理系統(tǒng)的角度看，erp系統(tǒng)提出全面規(guī)劃和集成一個企業(yè)分散在不同地方的所有子公司及其工廠的資源，協(xié)調(diào)不同地域的員工去進行團隊合作，它是集成企業(yè)管理理念、基礎數(shù)據(jù)、人力財力、業(yè)務流程、計算機軟硬件等于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。③從軟件產(chǎn)品的角度看，它是以erp管理思想為靈魂的管理軟件產(chǎn)品，集成了gui(graphi c userinterfaeet圖形用戶界面)、第四代語言、面向?qū)ο箝_發(fā)技術、開放式web系統(tǒng)技術、電子商務支持技術等信息技術。

二、erp系統(tǒng)中的各個模塊之間的關系

根據(jù)企業(yè)的不同情況，可能erp的子系統(tǒng)模塊會有所不同，筆者列出的以下的幾個子系統(tǒng)是一些基本的子系統(tǒng)。各模塊之間的關系如圖1所示：

從圖中可以看出：erp財務管理模塊與其他模塊之間有著非常密切的數(shù)據(jù)交換關系。其中，人力資源管理模塊向財務管理模塊傳遞企業(yè)員工的工資、福利、獎金等信息，用于工資的核算；生產(chǎn)管理模塊向財務管理模塊傳遞消耗的原材料、工時、水電費、產(chǎn)成品、在產(chǎn)品信息，用與計算產(chǎn)品成本，進行成本分析和核算。銷售管理模塊向財務模塊傳遞銷售合同數(shù)量、價格、銷售發(fā)票、銷售費用等數(shù)據(jù)。庫存管理模塊向財務模塊傳遞出入庫單據(jù)、盤點數(shù)據(jù)、主要形成材料、半成品、成品的數(shù)量及金額等數(shù)據(jù)。采購管理模塊向財務模塊傳遞采購訂單(其中包括采購數(shù)量、價格)，可以形成用款計劃，也可用于核對或監(jiān)控采購價格、采購發(fā)票、采購入庫單等等。技術管理模塊向財務模塊傳遞購買的商標、技術等無形資產(chǎn)信息。設備管理模塊用于向財務模塊傳遞設備購買、損耗、處理等信息，用于固定資產(chǎn)的清查、折舊及處理。計劃管理模塊向財務模塊傳遞預算信息，財務模塊也要反饋信息回來，已確定現(xiàn)金流是否足夠支撐。

三、erp在某路橋公司財務管理中的應用實例

(一)實施erp前路橋公司財務管理現(xiàn)狀

以某路橋公司的財務管理為例，實施erp之前，公司的財務管理存在的問題主要包括：1、核算模式比較落后，表現(xiàn)在：公司的電算化管理照搬傳統(tǒng)的財會流程，其作用發(fā)揮不充分，缺乏有效、健全的財務管理手段，側(cè)重于事后核算，在利用會計核算信息用于公司決策等方面沒有發(fā)揮應有的作用，不能為財務管理提供事先預測、事中控制和事后考核等功能。2、財務信息比較分散，表現(xiàn)在；公司的下屬子公司獨立核算，信息收集與集成、用于分析決策比較困難，財務管理體現(xiàn)為靜態(tài)性與事后性。3、資金管理分散，體現(xiàn)在；資金的流向、流量等不及時、不全面、不明確，無法掌握資金的動態(tài)信息，資金安全問題存在隱患。4、預算管理困難，表現(xiàn)在：缺少戰(zhàn)略目標的預算編制和預算控制體系；5、業(yè)務管理失控，表現(xiàn)在：公司總部不能及時、準確的獲得各分公司核算信息，導致集團難以控制各分公司的業(yè)務狀況。另外還存在的問題是：財務分析評價體系與激勵機制脫鉤，缺乏完整性等。筆者認為，這些問題歸結到一起，就是沒有將erp系統(tǒng)應用于公司的財務管理，財務管理與公司的其他方面的管理模塊如生產(chǎn)管理模塊、采購管理模塊等集成性不強。

(二)公司需求分析與erp軟件的選擇

該路橋公司的對財務管理的需求簡單描述如下：①急需統(tǒng)一規(guī)范該路橋公司的做帳制度與科目體系；②能夠在盡量短的時間內(nèi)收集、匯總公司內(nèi)部的各種財務、統(tǒng)計報表，并且能夠自動進行部分公司內(nèi)部的損益抵減，按不同的行業(yè)分類、按不同的上報對象等快速生成多種組合方式的合并報表；③在集中式管理的基礎上，一方面嫩夠提供方便、快捷的公司內(nèi)部往來對賬的功能，有助于加強公司內(nèi)部往來管理，提供清晰的內(nèi)部往來賬目信息；另外一方面是能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎數(shù)據(jù)，進行各類管理分析報表統(tǒng)計，以獲得及時、準確、全面的財務業(yè)務信息，快速做出相應決策。④能夠加強公司的預算管理，從事后的核算轉(zhuǎn)變成全面管理、控制與優(yōu)化。

通過對公司上述需求分析的基礎上，考慮到軟件的可擴展性、可維護性、穩(wěn)定性與易用性方面，我們選擇oracle財務系統(tǒng)作為該路橋公司的erp管理軟件。因為oracle erp系統(tǒng)具有強大的數(shù)據(jù)庫支持技術，它具有按照會計準則、基于流程控制進行細分的會計過程分割及嚴格的操作步驟，在windows環(huán)境下多種多樣且不斷更新的支持工具與excel配合下的便捷的財務數(shù)據(jù)處理等優(yōu)點。并且oracle公司作為全球領先的電子商務解決方案供應商，具有強大的技術力量支撐，能實施erp系統(tǒng)的所有模塊。最終定制的適合該路橋公司的erp系統(tǒng)的模塊包括：總帳、應付、應收、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)、庫存、采購、訂單管理等模塊，基本涵蓋了上文所述的各子系統(tǒng)模塊的功能。

(三)erp系統(tǒng)在該公司的應用過程

分三步進行：1、公司財務基礎應用階段。這一階段重點解決的是集團總部的管理需求，同時兼顧分公司的基礎財務核算需求。從應用范圍上看，主要包括在公司總部財務和分公司財務兩個層次部門上應用，erp系統(tǒng)主要由以下子系統(tǒng)構成：總帳系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應收系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、合并帳務系統(tǒng)、現(xiàn)金流系統(tǒng)等。2、分公司業(yè)務擴展應用階段。這一階段繼續(xù)鞏固信息化成果，完善公司相關的財務管理制度；在分公司內(nèi)實施財務業(yè)務的一體化，是公司總部獲取的數(shù)據(jù)更準確及時。這一階段還能兼顧人力資源管理的基礎應用等需求。這一階段的產(chǎn)品子系統(tǒng)包括：標準帳務系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、組織規(guī)劃系統(tǒng)、考勤管理系統(tǒng)、薪酬設計與核算系統(tǒng)、福利保障系統(tǒng)等。3、公司全面深入應用階段。這一階段解決的是公司總部和分公司高層的管理需求，同時將公司的預算管理更進一步深入。這一階段的系統(tǒng)主要包括：公司財務系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和ceo平臺系統(tǒng)。

四、結束語

實施erp軟件之后，該路橋公司的財務管理狀況發(fā)生了可喜變化，主要包括：財務核算、管理會計和決策支持等層次的功能得到具體實現(xiàn)，實現(xiàn)了財務的精細化管理，為公司的決策提供了科學、準確地財務數(shù)據(jù)。

參考文獻：

篇7

一、分公司財務負責的主要工作

在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財務工作，分公司財務不插手各電廠具體財務業(yè)務，更不能沉溺于日常業(yè)務的處理之中不能自拔。具體業(yè)務由各電廠財務自己去辦，分公司財務主要負責以下幾方面的工作：

(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批，并監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算執(zhí)行情況進行績效考核；(2)負責與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時回收電費；(3)負責全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負責全分公司統(tǒng)一財務制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負責組織全分公司范圍內(nèi)的財務報告編制、審批工作；(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作；(8)負責全分公司范圍內(nèi)的財務分析工作；(9)負責全分公司范圍內(nèi)財務人員的考試考核工作。

二、分公司的資金管理模式

根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：

(一)分公司籌備階段

此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財務人員較少或不設財務，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據(jù)回有關電廠財務記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因為按《公司法》有關規(guī)定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關電廠代管?；攫B(yǎng)老保險，工傷保險、失業(yè)保險，醫(yī)療保險、生育保險，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算，按屬地原則繳納。

這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨立運作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節(jié)，無法真正實現(xiàn)財務的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設。

(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段

在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個項目公司獲得國家發(fā)改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設，需要大量的建設資金，除了用資本金以外，其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。

(三)電力項目投產(chǎn)后，即進入生產(chǎn)階段

在此階段，分公司下屬的項目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據(jù)需要，負責與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費，設立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財務費用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。

三、分公司的會計機構設置及核算方法

分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構，負責管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財務管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽崿F(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領導下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領導，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統(tǒng)一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領導下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財務規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預算及依據(jù)預算完成情況進行績效考核。

這種財務管理體制，主要的優(yōu)勢就是：

首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統(tǒng)一領導，對各發(fā)電廠能實施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財務業(yè)務，都在分公司財務的實時監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財務風險和經(jīng)營風險。

其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財務費用，降低企業(yè)財務風險。

最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應納稅所得額合計金額計算應納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應納稅額，小于單個企業(yè)交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計算交納企業(yè)所得稅。

四、分公司的財務人員人事管理模式

(一)實施內(nèi)部正常輪換制度

篇8

一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現(xiàn)狀分析

集團公司的財務管理戰(zhàn)略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰(zhàn)略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業(yè)設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡技術是很難實現(xiàn)的，應用計算機網(wǎng)絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡化極大地提高了財務管理水平和企業(yè)基礎管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區(qū)域財務部———中國區(qū)財務部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發(fā)票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務經(jīng)理主要是負責區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區(qū)域的財務軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區(qū)財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務監(jiān)控（businesscontroller），主要負責分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區(qū)財務部各專業(yè)部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業(yè)務監(jiān)控及結算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡從系統(tǒng)中得到相應的報表，從各專業(yè)部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡在第二天傳遞到相應的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡化的系統(tǒng)之前，每月的財務數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網(wǎng)絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡化后，業(yè)務系統(tǒng)、結算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導入財務系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設的網(wǎng)絡銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理的可行性分析

網(wǎng)絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應用已得到普及，實施網(wǎng)絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理提供了數(shù)據(jù)準備

財務與會計二者聯(lián)系緊密，財務管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展為解決網(wǎng)絡化財務管理提供了技術基礎。多數(shù)財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網(wǎng)絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網(wǎng)絡化。

為適應市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預測將成為空談，因此，網(wǎng)絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結構的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預測、控制將運用數(shù)學模型；投資決策中的風險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務決策的主要參數(shù)，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務管理發(fā)展趨勢看，財務管理過程實質(zhì)上是一個處理財務信息的過程，信息是現(xiàn)代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，就成為財務管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡化財務管理帶來的積極效應

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團財務監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業(yè)務關聯(lián)。

集團財務管理屬于集團核心業(yè)務結構，這一特點決定集團財務管理系統(tǒng)的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務部門與業(yè)務環(huán)節(jié)之間建立起關聯(lián)的業(yè)務流，從而實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當然，實施網(wǎng)絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡化的財務管理只能是空中樓閣！

參考文獻：

[1]潘飛。九十年代管理會計戰(zhàn)略成果及未來展望[J].會計研究，1998，（9）。

[2]石人瑾、謝榮等。管理會計[M].上海三聯(lián)書店，1994。

[3]王化成。再論財務管理目標[M].財務與會計，2005，（10）。

[4]顏光華。企業(yè)財務分析與決策[M].1996。

[5]金占明。戰(zhàn)略管理[M].清華大學出版社，1999。

篇9

籌資財務管理時期

19世紀末20世紀初，工業(yè)革命的成功促進了企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、生產(chǎn)技術的重大改進和工商活動的進一步發(fā)展，股份公司迅速發(fā)展起來，并逐漸成為占主導地位的企業(yè)組織形式。股份公司的發(fā)展不僅引起了資本需求量的擴大，而且也使籌資的渠道和方式發(fā)生了重大變化，企業(yè)籌資活動得到進一步強化，如何籌集資本擴大經(jīng)營，成為大多數(shù)企業(yè)關注的焦點。于是，許多公司紛紛建立了一個新的管理部門—財務管理部門，財務管理開始從企業(yè)管理中分離出來，成為一種獨立的管理職業(yè)。當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當時公司財務管理理論研究的根本任務。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。

這一時期的研究重點是籌資。主要財務研究成果有：1897年，美國財務學者格林（Green）出版了《公司財務》，詳細闡述了公司資本的籌集問題，該書被認為是最早的財務著作之一；1910年，米德（Meade）出版了《公司財務》，主要研究企業(yè)如何最有效地籌集資本，該書為現(xiàn)代財務理論奠定了基礎。

法規(guī)財務管理時期

1929年爆發(fā)的世界性經(jīng)濟危機和30年代西方經(jīng)濟整體的不景氣，造成眾多企業(yè)破產(chǎn)，投資者損失嚴重。為保護投資人利益，西方各國政府加強了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺了《聯(lián)邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴格的法律規(guī)定。此時財務管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關法律規(guī)定等問題。財務管理首先研究和解釋各種法律法規(guī)，指導企業(yè)按照法律規(guī)定的要求，組建和合并公司，發(fā)行證券以籌集資本。因此，西方財務學家將這一時期稱為“守法財務管理時期”或“法規(guī)描述時期(DescriptiveLegalisticPeriod)”。

這一時期的研究重點是法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部控制。主要財務研究成果有：美國洛弗（W•H•Lough）的《企業(yè)財務》，首先提出了企業(yè)財務除籌措資本外，還要對資本周轉(zhuǎn)進行有效的管理。英國羅斯（T•G•Rose）的《企業(yè)內(nèi)部財務論》，特別強調(diào)企業(yè)內(nèi)部財務管理的重要性，認為資本的有效運用是財務研究的重心。30年代后，財務管理的重點開始從擴張性的外部融資，向防御性的內(nèi)部資金控制轉(zhuǎn)移，各種財務目標和預算的確定、債務重組、資產(chǎn)評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時期財務管理研究的重要內(nèi)容。

資產(chǎn)財務管理時期

20世紀50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現(xiàn)，財務經(jīng)理普遍認識到，單純靠擴大融資規(guī)模、增加產(chǎn)品產(chǎn)量已無法適應新的形勢發(fā)展需要，財務經(jīng)理的主要任務應是解決資金利用效率問題，公司內(nèi)部的財務決策上升為最重要的問題，西方財務學家將這一時期稱為“內(nèi)部決策時期（InternalDecision-MakingPeriod）”。在此期間，資金的時間價值引起財務經(jīng)理的普遍關注，以固定資產(chǎn)投資決策為研究對象的資本預算方法日益成熟，財務管理的重心由重視外部融資轉(zhuǎn)向注重資金在公司內(nèi)部的合理配置，使公司財務管理發(fā)生了質(zhì)的飛躍。由于這一時期資產(chǎn)管理成為財務管理的重中之重，因此稱之為資產(chǎn)財務管理時期。

50年代后期，對公司整體價值的重視和研究，是財務管理理論的另一顯著發(fā)展。實踐中，投資者和債權人往往根據(jù)公司的盈利能力、資本結構、股利政策、經(jīng)營風險等一系列因素來決定公司股票和債券的價值。由此，資本結構和股利政策的研究受到高度重視。

這一時期主要財務研究成果有：1951年，美國財務學家迪安（JoelDean）出版了最早研究投資財務理論的著作《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產(chǎn)財務管理的飛躍發(fā)展發(fā)揮了決定性影響；1952年，馬克維茨（H•M•Markowitz）“資產(chǎn)組合選擇”，認為在若干合理的假設條件下，投資收益率的方差是衡量投資風險的有效方法。從這一基本觀點出發(fā)，1959年，馬克維茨出版了專著《組合選擇》，從收益與風險的計量入手，研究各種資產(chǎn)之間的組合問題。馬克維茨也被公認為資產(chǎn)組合理論流派的創(chuàng)始人；1958年，莫迪哥萊尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH•Miller）在《美國經(jīng)濟評論》上發(fā)表《資本成本、公司財務和投資理論》，提出了著名的MM理論。莫迪格萊尼和米勒因為在研究資本結構理論上的突出成就，分別在1985年和1990年獲得了諾貝爾獎；1964年，夏普（WilliamSharpe）、林特納（JohnLintner）等在馬克維茨理論的基礎上，提出了著名的資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）。系統(tǒng)闡述了資產(chǎn)組合中風險與收益的關系，區(qū)分了系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險，明確提出了非系統(tǒng)性風險可以通過分散投資而減少等觀點。資本資產(chǎn)定價模型使資產(chǎn)組合理論發(fā)生了革命性變革，夏普因此與馬克維茨一起共享第22屆諾貝爾經(jīng)濟學獎的榮譽。總之，在這一時期，以研究財務決策為主要內(nèi)容的“新財務論”已經(jīng)形成，其實質(zhì)是注重財務管理的事先控制，強調(diào)將公司與其所處的經(jīng)濟環(huán)境密切聯(lián)系，以資產(chǎn)管理決策為中心，將財務管理理論向前推進了一大步。投資財務管理時期

第二次世界大戰(zhàn)結束以來，科學技術迅速發(fā)展，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，國際市場迅速擴大，跨國公司增多，金融市場繁榮，市場環(huán)境更加復雜，投資風險日益增加，企業(yè)必須更加注重投資效益，規(guī)避投資風險，這對已有的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉(zhuǎn)移到投資問題上，因此稱為投資財務管理時期。如前述，投資組合理論和資本資產(chǎn)定價模型揭示了資產(chǎn)的風險與其預期報酬率之間的關系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，而且大大改變了公司的資產(chǎn)選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。其結果，導致財務學中原來比較獨立的兩個領域—投資學和公司財務管理的相互組合，使公司財務管理理論跨入了投資財務管理的新時期。前述資產(chǎn)財務管理時期的財務研究成果同時也是投資財務管理初期的主要財務成果。

70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯(lián)系日益加強。認股權證、金融期貨等廣泛應用于公司籌資與對外投資活動，推動財務管理理論日益發(fā)展和完善。70年代中期，布萊克（F•B1ack）等人創(chuàng)立了期權定價模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價理論（ArbitragePricingTheory）。在此時期，現(xiàn)代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現(xiàn)在：建立了合理的投資決策程序；形成了完善的投資決策指標體系；建立了科學的風險投資決策方法。

一般認為，70年代是西方財務管理理論走向成熟的時期。由于吸收自然科學和社會科學的豐富成果，財務管理進一步發(fā)展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內(nèi)容的管理活動，并在企業(yè)管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財務管理》一書，這部集西方財務管理理論之大成的著作，標志著西方財務管理理論已經(jīng)發(fā)展成熟。

財務管理深化發(fā)展的新時期

20世紀70年代末，企業(yè)財務管理進入深化發(fā)展的新時期，并朝著國際化、精確化、電算化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。

70年代末和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。大規(guī)模的持續(xù)通貨膨脹導致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價證券貶值，企業(yè)籌資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴重。嚴重的通貨膨脹給財務管理帶來了一系列前所未有的問題，因此這一時期財務管理的任務主要是對付通貨膨脹。通貨膨脹財務管理一度成為熱點問題。

80年代中后期以來，進出口貿(mào)易籌資、外匯風險管理、國際轉(zhuǎn)移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業(yè)績評估等，成為財務管理研究的熱點，并由此產(chǎn)生了一門新的財務學分支—國際財務管理。國際財務管理成為現(xiàn)代財務學的分支。

80年代中后期，拉美、非洲和東南亞發(fā)展中國家陷入沉重的債務危機，前蘇聯(lián)和東歐國家政局動蕩、經(jīng)濟瀕臨崩潰，美國經(jīng)歷了貿(mào)易逆差和財政赤字，貿(mào)易保護主義一度盛行。這一系列事件導致國際金融市場動蕩不安，使企業(yè)面臨的投融資環(huán)境具有高度不確定性。因此，企業(yè)在其財務決策中日益重視財務風險的評估和規(guī)避，其結果，效用理論、線性規(guī)劃、對策論、概率分布、模擬技術等數(shù)量方法在財務管理工作中的應用與日俱增。財務風險問題與財務預測、決策數(shù)量化受到高度重視。

隨著數(shù)學方法、應用統(tǒng)計、優(yōu)化理論與電子計算機等先進方法和手段在財務管理中的應用，公司財務管理理論發(fā)生了一場“革命”。財務分析向精確方向飛速發(fā)展。80年代誕生了財務管理信息系統(tǒng)。90年代中期以來，計算機技術、電子通訊技術和網(wǎng)絡技術發(fā)展迅猛。財務管理的一場偉大革命—網(wǎng)絡財務管理，已經(jīng)悄然到來。

財務管理發(fā)展趨勢

現(xiàn)代的財務管理，將繼續(xù)朝著國際化、精確化、電算化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。而網(wǎng)絡財務管理變革則遙遙領先。

當今是信息時代，是知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟拓寬了經(jīng)濟活動的空間，改變了經(jīng)濟活動的方式。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是網(wǎng)絡化。容量巨大，高速互動，知識共享的信息技術網(wǎng)絡構成了知識經(jīng)濟的基礎，企業(yè)之間激烈競爭將在網(wǎng)絡上進行；二是虛擬化。由于經(jīng)濟活動的數(shù)字化和網(wǎng)絡化加強，開辟了新的媒體空間，如虛擬市場、虛擬銀行。許多傳統(tǒng)的商業(yè)運作方式也將隨之消失，代之以電子支付，電子采購和電子定單，商業(yè)活動將在全球互聯(lián)網(wǎng)上進行，使企業(yè)購銷活動更便捷，費用更低廉，對存貨的量化監(jiān)控更精確。同時，網(wǎng)上收付，使國際資本的流動加快，而財務主體面臨的貨幣風險卻大大地增加。相應地，財務管理理論和實踐，將隨著理財環(huán)境的變化而不斷革新。網(wǎng)絡財務管理主體、客體、內(nèi)容、方式都會發(fā)生很大的變化，有待進一步研究討論和實踐。

參考文獻：

1.曲小剛.知識經(jīng)濟沖擊財務管理方法.中華財會網(wǎng)，2002

篇10

19世紀末20世紀初，工業(yè)革命的成功促進了企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、生產(chǎn)技術的重大改進和工商活動的進一步發(fā)展，股份公司迅速發(fā)展起來，并逐漸成為占主導地位的企業(yè)組織形式。股份公司的發(fā)展不僅引起了資本需求量的擴大，而且也使籌資的渠道和方式發(fā)生了重大變化，企業(yè)籌資活動得到進一步強化，如何籌集資本擴大經(jīng)營，成為大多數(shù)企業(yè)關注的焦點。于是，許多公司紛紛建立了一個新的管理部門—財務管理部門，財務管理開始從企業(yè)管理中分離出來，成為一種獨立的管理職業(yè)。當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當時公司財務管理理論研究的根本任務。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。

這一時期的研究重點是籌資。主要財務研究成果有：1897年，美國財務學者格林（Green）出版了《公司財務》，詳細闡述了公司資本的籌集問題，該書被認為是最早的財務著作之一；1910年，米德（Meade）出版了《公司財務》，主要研究企業(yè)如何最有效地籌集資本，該書為現(xiàn)代財務理論奠定了基礎。

法規(guī)財務管理時期

1929年爆發(fā)的世界性經(jīng)濟危機和30年代西方經(jīng)濟整體的不景氣，造成眾多企業(yè)破產(chǎn)，投資者損失嚴重。為保護投資人利益，西方各國政府加強了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺了《聯(lián)邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴格的法律規(guī)定。此時財務管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關法律規(guī)定等問題。財務管理首先研究和解釋各種法律法規(guī)，指導企業(yè)按照法律規(guī)定的要求，組建和合并公司，發(fā)行證券以籌集資本。因此，西方財務學家將這一時期稱為“守法財務管理時期”或“法規(guī)描述時期(DescriptiveLegalisticPeriod)”。

這一時期的研究重點是法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部控制。主要財務研究成果有：美國洛弗（W•H•Lough）的《企業(yè)財務》，首先提出了企業(yè)財務除籌措資本外，還要對資本周轉(zhuǎn)進行有效的管理。英國羅斯（T•G•Rose）的《企業(yè)內(nèi)部財務論》，特別強調(diào)企業(yè)內(nèi)部財務管理的重要性，認為資本的有效運用是財務研究的重心。30年代后，財務管理的重點開始從擴張性的外部融資，向防御性的內(nèi)部資金控制轉(zhuǎn)移，各種財務目標和預算的確定、債務重組、資產(chǎn)評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時期財務管理研究的重要內(nèi)容。

資產(chǎn)財務管理時期

20世紀50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現(xiàn)，財務經(jīng)理普遍認識到，單純靠擴大融資規(guī)模、增加產(chǎn)品產(chǎn)量已無法適應新的形勢發(fā)展需要，財務經(jīng)理的主要任務應是解決資金利用效率問題，公司內(nèi)部的財務決策上升為最重要的問題，西方財務學家將這一時期稱為“內(nèi)部決策時期（InternalDecision-MakingPeriod）”。在此期間，資金的時間價值引起財務經(jīng)理的普遍關注，以固定資產(chǎn)投資決策為研究對象的資本預算方法日益成熟，財務管理的重心由重視外部融資轉(zhuǎn)向注重資金在公司內(nèi)部的合理配置，使公司財務管理發(fā)生了質(zhì)的飛躍。由于這一時期資產(chǎn)管理成為財務管理的重中之重，因此稱之為資產(chǎn)財務管理時期。

50年代后期，對公司整體價值的重視和研究，是財務管理理論的另一顯著發(fā)展。實踐中，投資者和債權人往往根據(jù)公司的盈利能力、資本結構、股利政策、經(jīng)營風險等一系列因素來決定公司股票和債券的價值。由此，資本結構和股利政策的研究受到高度重視。

這一時期主要財務研究成果有：1951年，美國財務學家迪安（JoelDean）出版了最早研究投資財務理論的著作《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產(chǎn)財務管理的飛躍發(fā)展發(fā)揮了決定性影響；1952年，馬克維茨（H•M•Markowitz）“資產(chǎn)組合選擇”，認為在若干合理的假設條件下，投資收益率的方差是衡量投資風險的有效方法。從這一基本觀點出發(fā)，1959年，馬克維茨出版了專著《組合選擇》，從收益與風險的計量入手，研究各種資產(chǎn)之間的組合問題。馬克維茨也被公認為資產(chǎn)組合理論流派的創(chuàng)始人；1958年，莫迪哥萊尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH•Miller）在《美國經(jīng)濟評論》上發(fā)表《資本成本、公司財務和投資理論》，提出了著名的MM理論。莫迪格萊尼和米勒因為在研究資本結構理論上的突出成就，分別在1985年和1990年獲得了諾貝爾獎；1964年，夏普（WilliamSharpe）、林特納（JohnLintner）等在馬克維茨理論的基礎上，提出了著名的資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）。系統(tǒng)闡述了資產(chǎn)組合中風險與收益的關系，區(qū)分了系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險，明確提出了非系統(tǒng)性風險可以通過分散投資而減少等觀點。資本資產(chǎn)定價模型使資產(chǎn)組合理論發(fā)生了革命性變革，夏普因此與馬克維茨一起共享第22屆諾貝爾經(jīng)濟學獎的榮譽。總之，在這一時期，以研究財務決策為主要內(nèi)容的“新財務論”已經(jīng)形成，其實質(zhì)是注重財務管理的事先控制，強調(diào)將公司與其所處的經(jīng)濟環(huán)境密切聯(lián)系，以資產(chǎn)管理決策為中心，將財務管理理論向前推進了一大步。

投資財務管理時期

第二次世界大戰(zhàn)結束以來，科學技術迅速發(fā)展，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，國際市場迅速擴大，跨國公司增多，金融市場繁榮，市場環(huán)境更加復雜，投資風險日益增加，企業(yè)必須更加注重投資效益，規(guī)避投資風險，這對已有的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉(zhuǎn)移到投資問題上，因此稱為投資財務管理時期。如前述，投資組合理論和資本資產(chǎn)定價模型揭示了資產(chǎn)的風險與其預期報酬率之間的關系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，而且大大改變了公司的資產(chǎn)選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。其結果，導致財務學中原來比較獨立的兩個領域—投資學和公司財務管理的相互組合，使公司財務管理理論跨入了投資財務管理的新時期。前述資產(chǎn)財務管理時期的財務研究成果同時也是投資財務管理初期的主要財務成果。

70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯(lián)系日益加強。認股權證、金融期貨等廣泛應用于公司籌資與對外投資活動，推動財務管理理論日益發(fā)展和完善。70年代中期，布萊克（F•B1ack）等人創(chuàng)立了期權定價模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價理論（ArbitragePricingTheory）。在此時期，現(xiàn)代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現(xiàn)在：建立了合理的投資決策程序；形成了完善的投資決策指標體系；建立了科學的風險投資決策方法。

一般認為，70年代是西方財務管理理論走向成熟的時期。由于吸收自然科學和社會科學的豐富成果，財務管理進一步發(fā)展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內(nèi)容的管理活動，并在企業(yè)管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財務管理》一書，這部集西方財務管理理論之大成的著作，標志著西方財務管理理論已經(jīng)發(fā)展成熟。

財務管理深化發(fā)展的新時期

20世紀70年代末，企業(yè)財務管理進入深化發(fā)展的新時期，并朝著國際化、精確化、電算化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。

70年代末和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。大規(guī)模的持續(xù)通貨膨脹導致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價證券貶值，企業(yè)籌資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴重。嚴重的通貨膨脹給財務管理帶來了一系列前所未有的問題，因此這一時期財務管理的任務主要是對付通貨膨脹。通貨膨脹財務管理一度成為熱點問題。

80年代中后期以來，進出口貿(mào)易籌資、外匯風險管理、國際轉(zhuǎn)移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業(yè)績評估等，成為財務管理研究的熱點，并由此產(chǎn)生了一門新的財務學分支—國際財務管理。國際財務管理成為現(xiàn)代財務學的分支。

80年代中后期，拉美、非洲和東南亞發(fā)展中國家陷入沉重的債務危機，前蘇聯(lián)和東歐國家政局動蕩、經(jīng)濟瀕臨崩潰，美國經(jīng)歷了貿(mào)易逆差和財政赤字，貿(mào)易保護主義一度盛行。這一系列事件導致國際金融市場動蕩不安，使企業(yè)面臨的投融資環(huán)境具有高度不確定性。因此，企業(yè)在其財務決策中日益重視財務風險的評估和規(guī)避，其結果，效用理論、線性規(guī)劃、對策論、概率分布、模擬技術等數(shù)量方法在財務管理工作中的應用與日俱增。財務風險問題與財務預測、決策數(shù)量化受到高度重視。

隨著數(shù)學方法、應用統(tǒng)計、優(yōu)化理論與電子計算機等先進方法和手段在財務管理中的應用，公司財務管理理論發(fā)生了一場“革命”。財務分析向精確方向飛速發(fā)展。80年代誕生了財務管理信息系統(tǒng)。90年代中期以來，計算機技術、電子通訊技術和網(wǎng)絡技術發(fā)展迅猛。財務管理的一場偉大革命—網(wǎng)絡財務管理，已經(jīng)悄然到來。

財務管理發(fā)展趨勢

現(xiàn)代的財務管理，將繼續(xù)朝著國際化、精確化、電算化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。而網(wǎng)絡財務管理變革則遙遙領先。

當今是信息時代，是知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟拓寬了經(jīng)濟活動的空間，改變了經(jīng)濟活動的方式。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是網(wǎng)絡化。容量巨大，高速互動，知識共享的信息技術網(wǎng)絡構成了知識經(jīng)濟的基礎，企業(yè)之間激烈競爭將在網(wǎng)絡上進行；二是虛擬化。由于經(jīng)濟活動的數(shù)字化和網(wǎng)絡化加強，開辟了新的媒體空間，如虛擬市場、虛擬銀行。許多傳統(tǒng)的商業(yè)運作方式也將隨之消失，代之以電子支付，電子采購和電子定單，商業(yè)活動將在全球互聯(lián)網(wǎng)上進行，使企業(yè)購銷活動更便捷，費用更低廉，對存貨的量化監(jiān)控更精確。同時，網(wǎng)上收付，使國際資本的流動加快，而財務主體面臨的貨幣風險卻大大地增加。相應地，財務管理理論和實踐，將隨著理財環(huán)境的變化而不斷革新。網(wǎng)絡財務管理主體、客體、內(nèi)容、方式都會發(fā)生很大的變化，有待進一步研究討論和實踐。

參考文獻：

1.曲小剛.知識經(jīng)濟沖擊財務管理方法.中華財會網(wǎng)，2002

篇11

經(jīng)營權和所有權分離，可以使經(jīng)營者對其經(jīng)營成果(無論是盈利還是虧損)負責，也可以使所有者(管理者代表)有效地對資產(chǎn)(特別是貨幣資金)的安全性進行評估與控制。

其次，定期對分公司稽查與審計。這是檢查日常管理工作的一個重要環(huán)節(jié)。通過稽查與審計可判斷日常管理工作是否得到有效控制。

韓亮：總公司為保障資產(chǎn)的安全性和完整性，應成立市場監(jiān)察部，其主要職責是對分公司定期進行財務稽查與審計，包括現(xiàn)金、銀行存款、應收賬款、待攤費用、預提費用、其他應收款、其他應付款等科目的審核；管理制度執(zhí)行情況審計以及市場信息反饋，如賣場陳列、新品反饋、售后服務、商家建議以及分公司建議等。

另外，審計分公司貨幣資金時，首先要對分公司的庫存現(xiàn)金進行盤點，如發(fā)現(xiàn)庫存現(xiàn)金超過規(guī)定限額的，立即督促有關人員存入貸款賬戶，并對負責人進行處罰；其次，對分公司的“銷售收入專戶”、“費用賬戶”進行審查，檢查銀行對賬單上的余額是否與銀行日記賬相符，重點對銀行存款余額調(diào)節(jié)表中的調(diào)節(jié)項日進行逐項檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即予以糾正；第三，如在對批發(fā)商賬務時發(fā)現(xiàn)零星貨款已支付但分公司尚未回籠的，立即通知分公司總經(jīng)理和財務總監(jiān)，并對有關人員進行處理。在與這些批發(fā)商簽訂“帶款提貨”買賣合同時，規(guī)定付款方式一律為匯款(電匯或信匯)，并在合同中增加“如未經(jīng)總公司或分公司授權，任何人在需方(批發(fā)商)收取的現(xiàn)金與供方無關，由此造成的后果供方一概不負責”等字樣，從法律的角度防止貨款的流尖。

通過對分公司財務的稽查與審計，及時掌握分公司的經(jīng)營運作狀況、各項管理制度的執(zhí)行情況、總公司資產(chǎn)的保障能力，真正起到為企業(yè)保駕護航的作用。

細化日常操作

主持人： 分公司是銷售網(wǎng)絡中最重要的通路，因此加強對分公司的管理，特別是對分公司的資產(chǎn)管理是保證分公司良性運作的前提。在具體操作方面各位有何高見?

韓亮：為加強劉‘分公司的財務管理，總公司應成立歸口管理部門銷售財務部，并制定相應的管理考核標準。我曾經(jīng)服務過的一家公司，在它制定的《駐外銷售機構財務管理崗位考核評分標準》中，將考核評分標準主要分為三大部分，總分值100分：第一是財務管理制度的執(zhí)行，考核分值50分，由銷售財務部考核；第二是電腦應用考核，考核分值30分，先由市場信息部進行單項考核，最后由銷售財務部負責匯總考核；第三是會計核算與財務處理，考核分值10分，由銷售財務部考核。

在“財務管理制度執(zhí)行”考核中牽涉到貨幣資金管理的內(nèi)容有出納及費用賬戶管理(考核分值10分)、費用預決算(考核分值5分)、稽查與審計(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等幾個考核大類，根據(jù)考核大類再細定考核細則(具體內(nèi)容見相關鏈接)。

根據(jù)公司管理的實際需要，每月可通過及時調(diào)整考核內(nèi)容和考核分值來加強對分公司的財務管理。例如，可以對“財務管理制度執(zhí)行”中的“費用預決算”考核細則進行調(diào)整，比如在該考核細則中增加“代收代伺?款項”的考核內(nèi)容，并將“費用預決算”考核細則中其他考核內(nèi)容的分值進行調(diào)整；同時也可將“費用預決算”的考核分值從原來的5分增加到10分，并將其他類別次要考核分值減少。這樣不斷通過月度反反復復地考核，使得公司的管理目標得以實現(xiàn)。

杜勁松：我們公司除健全各種管理制度外，特別加強了對分公司財務總監(jiān)考核和激勵。我們對分公司財務總監(jiān)實行“月考核扣分制度”，財務總監(jiān)每月實際得分＝00－每月實際扣分；月工資＝月實際得分×基本工資。通過財務總監(jiān)的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策分公司財務總監(jiān)嚴格按照總公司的各項管理要求去操作。

每月通過對財務總監(jiān)下發(fā)“重點工作”的形式，來對財務總監(jiān)及其他財務人員進行指導和溝通。一是將上月工作中存在的問題曝光，并進行剖析；二是及時將總公司最新的管理思路、管理制度告訴他們，并用調(diào)整分值的方式來貫徹執(zhí)行。另外，每年還舉行兩次財務總監(jiān)會議，加強財務制度的培訓工作。

在財務總監(jiān)的考核機制中，我們還融入了晉級獎勵制度：一是工齡補貼機制；二是晉級制度；三是年度(半年)獎勵基金制度。這樣給大家創(chuàng)造了一種“工作有方向，事業(yè)有奔頭”的良好氛圍。

完善管理制度

主持人：貨幣資金管理是資金管理的一個重要環(huán)節(jié)。大家都知道，貨幣資金主要包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資產(chǎn)，而最主要的是現(xiàn)金和銀行存款。由于貨幣資金的流動性較大，一旦失控就容易出現(xiàn)分公司坐支、挪用貸款的現(xiàn)象。請問各位，怎樣才能避免這種現(xiàn)象呢?

蘇奕智：在實踐中我們推行了“收支兩條線”的管理思路。所謂“收支兩條線”是指各分公司在當?shù)刂袊r(nóng)業(yè)銀行分支機構，開設“銷售收入專戶”和“費用賬戶”。分公司轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商根據(jù)與總公司簽訂的“買賣合同”將銷售貨款全部存入“銷售收入專戶”(即結算賬戶)；各分公司在當?shù)氐闹袊r(nóng)業(yè)銀行分支機構按照與中國農(nóng)業(yè)銀行總行簽訂的合作書規(guī)定劃款(每星期或每滿5萬元劃款一次)，及時向總公司匯劃資金；“費用賬戶”(即基本賬戶)的資金是總公司每月根據(jù)分公司“利潤表”中的毛利而撥付給分公司的資金；分公司所有經(jīng)營費用、管理費用以及稅金都必須在“費用賬戶”支付。

實現(xiàn)“收支兩條線”后，總公司規(guī)定：銷售貨款必須全部存入“銷售收入專戶”，不得坐支現(xiàn)金，更不能將貨款存入“費用賬戶”；分公司所有費用開支必須通過“費用賬戶”支付，所有支付的費用都必須經(jīng)過總公司審批，并按總公司審批的費用額度支付(如發(fā)?？偣久麚芸畈蛔阋灾Ц斗止举M用的，則以總經(jīng)理個人借款的形式撥付)。

篇12

一、財務集中管理的必要性

集團企業(yè)的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實現(xiàn)自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。

財務集中管理能夠依靠先進的網(wǎng)絡信息技術和統(tǒng)一的財務軟件收集整個企業(yè)集團內(nèi)的業(yè)務信息，實現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團內(nèi)的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內(nèi)含的種種弊端。

（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，反映人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財務報表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實現(xiàn)自身利益最大化，就會操縱會計信息，調(diào)節(jié)會計數(shù)據(jù)，從而造成會計信息失真。

對電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。

作為人的分公司是以實現(xiàn)自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經(jīng)營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調(diào)整財務數(shù)據(jù)來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標的分公司，為實現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標造成不利影響。

（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱

在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內(nèi)部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規(guī)劃、分析業(yè)務結構變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強內(nèi)部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會計信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，進行產(chǎn)品質(zhì)量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業(yè)務上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。

（三）分散式財務管理導致會計信息不可比

在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會計人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業(yè)務采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財務管理模式已經(jīng)不能適應企業(yè)集團對下屬單位進行有效控制的需要，網(wǎng)絡技術的發(fā)展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。

廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優(yōu)秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。

二、財務集中管理方案設計

（一）財務集中流程總體設計

財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調(diào)整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業(yè)務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統(tǒng)一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報賬模板，設置業(yè)務與財務的映射關系，實現(xiàn)相同業(yè)務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務、財務管理的需要高效地編制各種財務統(tǒng)計報表及管理會計報告，從而實現(xiàn)信息共享。

財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。

財務集中的具體實施模式見圖2。

（二）財務組織改革方案設計

財務組織改革的目的在于將集團內(nèi)各分公司日常財務作業(yè)中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業(yè)務，發(fā)揮專門機構高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)會計信息的規(guī)模化生產(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。

財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：

一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量，建立標準化的工作體系，建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評價制度，保證每筆業(yè)務的審核與處理符合質(zhì)量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務部門了解流程進展情況及財務部門做好內(nèi)部管理。

二是會計數(shù)據(jù)服務，除了提供企業(yè)會計準則要求必須制作的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統(tǒng)計報表編制服務。對會計報表數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時使用。

（三）會計集中核算方案設計

1.做好內(nèi)部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進行內(nèi)部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應當按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內(nèi)部報銷業(yè)務核算、物資與服務采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產(chǎn)車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。

每個“生產(chǎn)車間”設計流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設立接單、審核、處理、復核、質(zhì)檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內(nèi)的生產(chǎn)任務按照作業(yè)順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時性且符合預期的信息與服務。

在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產(chǎn)的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。

2.集中核算的實現(xiàn)方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報賬平臺將業(yè)務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發(fā)票等相關紙質(zhì)原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業(yè)務、財務映射關系的相同業(yè)務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現(xiàn)批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。

省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據(jù)業(yè)務、財務管理的需要編制各類財務統(tǒng)計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設計

資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺的作用，提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運作能力。

資金集中管理的最終目標在于實現(xiàn)省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監(jiān)察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。

由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。

1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務量相對較小的特點，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內(nèi)各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產(chǎn)成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業(yè)務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現(xiàn)金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據(jù)分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設對財務集中管理方案的支持

財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業(yè)務開展需要的高質(zhì)量的財務信息平臺系統(tǒng)是財務集中管理順利實現(xiàn)的前提和基礎技術支撐。

會計集中核算對信息化建設的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業(yè)務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業(yè)務財務映射關系，使相同業(yè)務信息能夠通過標準化模板自動轉(zhuǎn)化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現(xiàn)業(yè)務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。

資金集中支付對信息化建設的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設。這一系統(tǒng)的建設應當能夠?qū)崿F(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實時同步變化并能夠自動對賬，能夠?qū)崿F(xiàn)收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向?qū)崟r監(jiān)控等眾多功能。

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篇13

1、集團公司財務管理觀念落后，缺乏科學性。

市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

2、集團公司財務管理各自為政，缺乏一體性。

目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3、集團公司財務管理不講配合，缺乏全面性。

在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契。這就導致了全面的財務管理勢必難以進行。

4、集團公司財務管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。

從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。

5、集團公司財務管理監(jiān)管不利，缺乏力度。

新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真、財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：

會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領導的意圖辦事。

少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子。

放權過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權利不受約束，導致資產(chǎn)的大量流失。

新的財會制度建立的基礎不牢靠，在經(jīng)濟生活中產(chǎn)生副面影響。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟條件下的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務制度與西方財會制度在模式上基本一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結構，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。

下屬企業(yè)法人代表的權利過大，約束機制沒有形成。

法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。

6、集團公司財務信息不準確，經(jīng)營風險無法有效控制。

由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：

好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務報表分析設置了一定的障礙。

熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。

一次性虧損確認。有的管理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。

變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負債表和損益表產(chǎn)生影響。

成本核算方法的影響。財務報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。

另外，通過對資產(chǎn)負債表中有些會計準則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負債計量標準的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負債表的作用會受到影響。

同樣，通過對現(xiàn)金流分類標準、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。

以上這些問題，在經(jīng)濟繁榮時期，其負面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，就可能導致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。

為了解決這些問題，就必須要重新設計企業(yè)集團財務管理模式，以適應當前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。

二、集團財務管理模式設計的原則

集團企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調(diào)整。

1、集團公司財務管理的組織結構

集團公司內(nèi)部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務部既使主體企業(yè)的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。

一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設置獨立性較強的財務管理部門。

2、集團公司財務管理的基本原則

集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。基于此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：

集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。

集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。

集團財務管理要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據(jù)形式與任務的變化，靈活地調(diào)整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。

在集權方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。

對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：

（1） 投資決策權。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。

（2） 子公司接受外部投資的決策權應該集中。

（3） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權應該集中。

（4） 重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼并、收 購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。

（6） 主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權應由集團集中。

（7） 基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業(yè)所得稅的結算權應該由集團集中。

（8） 其他集團公司認為需要集中的權利。

3、集團公司財務管理的層次劃分

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關系，沒有參股關系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。

4、集團公司財務管理的主要內(nèi)容

集團公司財務管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內(nèi)容有：

預算管理。集團公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。

投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應由各子公司負責管理。

資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應對所管理的資產(chǎn)保值增值負責。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經(jīng)集團公司和有關政府主管部門審批后實施。

價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提品和勞務由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權。

信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。

財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內(nèi)部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。

財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。

5、集團公司財務管理的約束機制

集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

l 對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。

（1） 固定資產(chǎn)技術改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。

（2） 集團成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當?shù)刎斦C關）。

（3） 成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。

（4） 成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。

集團總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

l 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。

（1） 各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。

（2） 集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

（3） 加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結構變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權變動的事項，必須事先報集團總部批準。

l 建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。

（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務報告進行驗證。

（2） 各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調(diào)整。

（3） 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標，根據(jù)日常收集整理的財務、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。

（4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責任制考核。

l 建立財務總監(jiān)制度。

有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監(jiān)督，參與財務管理工作。財務總監(jiān)的主要職責有：

（1） 參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。

（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3） 擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。

（4） 組織開展財務會計管理活動。

（5） 擬訂利潤分配方案。

（6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行結果承擔相應的責任。

l 編制集團公司的合并會計報表。

為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務狀況，并定期向外部公布。

l 加強財務會計隊伍的建設。

（1） 集團公司財務部門要履行業(yè)務管理和人員管理兩種職能，對財務會計人員實行系統(tǒng)管理，財務會計機構設置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。

（2） 搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓不少于半個月；對財務負責人的培訓不少于1個月，并對培訓情況作記錄。

（3） 加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。

（4） 針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業(yè)績考核機制。這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構等監(jiān)督考核。

三、國外集團公司財務管理模式分析

國內(nèi)的集團公司在財務管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。

可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務流程重組”，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設計。最后形成的管理模式也是三級集中式財務管理模式。

Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。在全球各大區(qū)分設二級財務管理與結算中心，負責本區(qū)域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區(qū)級結算等工作。亞太區(qū)的財務與結算中心設在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結算中心的業(yè)務流程設計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負責財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

四、集團財務管理模式設計

建議集團在對組織實施集團“業(yè)務流程重組”的基礎上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設立二級集中式財務管理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。

1、財務管理的結構和原則

l 對二級公司財務進行直接管理；

l 設定崗位，集團財務對二級公司進行對口指導；

l 統(tǒng)一財務制度、會計制度；

l 各崗位工作設計明細和規(guī)范化；

l 資金結算與運作一體化；

l 會計核算國際化；

l 建立各種分析體系；

l 財務簡報體現(xiàn)集團業(yè)績與財務狀況；

l 財務經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；

l 財務經(jīng)理二年輪換；

2、二級公司的崗位設置

根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務部門設立以下四個崗位：

總帳會計與財務分析。負責總帳、明細帳、結帳、財務報表、業(yè)務情況分析、財務狀況分析、財務計劃，一般由財務部經(jīng)理完成。

外貿(mào)業(yè)務會計。負責進貨、供應商與應付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應付帳款管理、客戶分析、業(yè)務分析、供應商分析、出口退稅管理，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務核算按每項目、商品和業(yè)務員進行輔助核算。

費用會計。負責工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會計完成。

l 出納。負責現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團財務部崗位設置與職責

集團總部財務部設置以下崗位并對下級公司負有業(yè)務指導職責：

應收會計：負責客戶管理、應收帳款管理、應收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業(yè)務收入統(tǒng)計分析（按商品、項目、業(yè)務員分析）、對二級公司相應業(yè)務指導與分析等。

應付會計：負責供應商管理、應付帳款管理、付款計劃、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析（按供應商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應業(yè)務進行指導與分析等。

集團費用會計：負責工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、對二級公司進行指導與分析等。

納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導與統(tǒng)計分析等。

總帳會計：期末處理、結帳、總帳、明細帳、財務報表、合并報表、對二級公司進行指導與分析等。

資金會計：現(xiàn)金流量、資金結算分析、付款審批、資金計劃等

l 分析會計：財務狀況分析、其他各種業(yè)務分析等。

l 電算維護：會計電算化系統(tǒng)運行維護、操作技巧培訓與研討、會計數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。