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這種新的變化，對煙草企業的經營管理產生了重要的影響，也為煙草企業應用更加高效的財務管理模式提供了空間和可能。在電子商務環境下，基層煙草公司的財務管理活動也發生了相應的變化，進入了一個網絡經濟、數字化生存的新天地。它使得公司的財務管理由傳統的靜態模式轉向實時的動態模式；它進一步完善和拓展財務管理的各項功能，加強了財務和業務的協同性，提高了財務管理效率；它能夠進一步的規范財務管理的工作流程，將傳統的人工模式與電子信息處理相結合，提高了工作效率和財務系統的嚴密性。基層煙草公司在享受電子商務所帶來的財務管理變化的好處的同時，也應當看到，由這一系列變化所引起的問題并及時加以應對。具體如下：
1、電子商務環境下基層煙草公司財務管理所面臨的問題
在電子商務環境下，基層煙草公司財務管理工作所面臨的問題主要有以下幾方面：
（1）財務軟件方面的問題。目前的財務軟件大多由軟件商負責安裝調試，對基層煙草公司財務管理的特點了解不夠深刻，軟件的通用性較強，但軟件的針對性有待提高。突出表現在以下幾方面：一是按鍵功能的設置不合理，不符合財務人員的使用習慣。同時，部分功能設計的操作規程過于復雜，這兩個方面的問題導致財務工作出錯率和工作量加大。二是各功能模塊之間的鏈接性比較差，難以實現自動計算和數據共享。部分功能流程之間的設計與基層煙草公司財務管理實際脫節，增加了制單過程中部門和人員的不方便。三是過于注重會計核算功能，輔助公司財務管理和決策的功能有待加強。目前的軟件僅能實現基本的數據處理要求，處于會計電算化階段，只能提供原來由手工會計提供的一些傳統會計報告，并不能為現代企業經營控制和管理決策及時地提供有用的可靠信息。
（2）財務安全方面的問題。一是人員道德風險。財務管理的信息化并不能排除電子憑證、電子賬簿可能被故意篡改而不留痕跡的行為。同時，由于部分財務會計數據流動過程中的傳統的簽字蓋章等確認手段不存在，內部人員如果沒有很好的自律和安全意識，可能會出于某些原因對電子數據進行非法篡改、偽造、刪除和破壞等。二是非人員道德風險。主要包括由于操作失誤或計算機軟硬件出現故障而導致的財務信息系統癱瘓；由于病毒感染或黑客攻擊等，非法入侵者惡意破壞網絡系統，竊取財務信息等網絡犯罪的威脅；財務軟件系統的備份功能較弱引起的財務數據丟失，以及由舊系統相信系統升級、由紙質儲存介質向電子儲存介質過渡過程中，引起的財務檔案銜接和財務檔案的安全問題。
（3）財務人員方面的問題。一是缺乏復合型的財務管理人員。電子商務環境下的財務管理，要求財務人員既懂財務會計知識，又了解計算機網絡技術及電子商務知識。對于基層煙草公司來講，目前這樣的人才還比較欠缺。二是目前的財務會計人員的綜合素質有待進一步加強。部分財務人員對于財務管理信息化意義的認識不夠深刻，長期以來形成的財務管理工作習慣的轉變需要較長的過渡期，對財務軟件以及計算機知識的理解和應用上也有待進一步熟練。
2、基層煙草公司應對財務管理新發展的措施
（1）改進和完善財務軟件。財務軟件是基層煙草公司在電子商務環境下進行財務管理信息化的基本環節，在軟件的開發、修改和完善方面，注重發揮公司財務人員的參與作用，要注意與煙草公司的財務管理實際相結合。其功能鍵的設計要符合財務人員使用習慣，其財務流程設計要與基層煙草財務工作規程和實際相結合，其財務模塊應當在完善現有會計核算系統的同時，加強財務管理系統和決策支持系統的建設。只有加大對會計軟件的開發、評審、驗收力度，才會被廣大財務人員所接受，才能切實提高財務工作效率。
（2）加強財務安全防范與控制。一是要注意加強財務人員教育工作，使其具有良好的職業道德和敬業精神等。同時要進一步加強財務管理內部控制體系的建設，完善內控制度。二是要加強網絡系統安全。在系統設計中，進一步完善身份認證制度實行用戶權限分級授權管理與限制，建立新環境下的財務信息崗位責任。在軟件系統開發中，應注意加強防病毒破壞、防止黑客襲擊、侵入、篡改數據功能的開發。建立財務信息資料的備份制度，加強新環境下財務檔案管理工作。
（3）加強財務人員隊伍建設。針對基層煙草公司財務人員隊伍實際情況，在新員工的招聘上，要注意復合型網絡財務人才的引進。同時，針對現有員工隊伍，要進一步加強繼續教育和提高教育工作力度，要注意培訓內容的適用性，要建立完整的員工培訓教育體系。采取一定的獎懲措施，積極鼓勵企業財務人員不斷學習新的會計、審計、財務管理知識、計算機網絡知識等，真正建立起一直現代化的高素質財務管理員工隊伍。
總之，在電子商務環境下，傳統的財務管理模式發生了重大改變，逐步向財務管理信息化方向轉變。基層煙草公司只有積極應對和適應這種變化，才能真正的提高財務管理工作效率，從而進一步的提高公司的市場競爭力。
參考文獻
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一、灰關聯綜合評價方法基本原理
灰關聯分析的實質是比較若干數列所構成的曲線到理想數列所構成的曲線幾何形狀的貼近度，列出關聯序，即評價對象的優劣次序，評價標準是灰關聯度越大，評價結果越好。由于灰關聯分析對數據分布類型及變量之間的相關性無特殊要求，適用于信息不完全確知的小樣本系統，因此，對企業的績效評價有一定的優勢。利用灰關聯分析進行綜合評價的步驟如下：
1）建立被評價對象的指標體系，參評單位的指標集為：
為第個參評單位第個指標的原始數值。
2）構造理想化樣本。把各評價對象中每一項指標的最佳值作為理想化樣本的指標值。最佳值從參加比選的被評比對象中選取，對不同影響因素而言，有的指標以最大為好，有的指標以最小為好，有的指標以平均為好。基于最佳值，便可構造理想化樣本的指標值。理想化樣本為為第個指標的最優值。
3）將樣本無量綱化。無量綱化，即通過簡單的數學變換來消除各指標量綱影響的方法。設和分別為第個指標在所有參評單位的最小值和最大值。本文采用極值化處理方法，極值化處理方法的公式如下：
為個評判結果的權重向量，表示第個參評單位的第個指標的指標值與其最優值的關聯系數。
評價準則：越大，兩序列發展趨勢越相似，該序列與理想化樣本的相對變化趨勢越接近，則評價結果越好。
二、樣本與指標體系的選擇
本文選取8家大型電力上市公司作為樣本：華能國際、華電國際、國電電力、國投電力、寶新能源、大唐發電、三峽水利、天富熱電。選取四類八個指標組成的指標體系，重點考察電力上市公司的盈利能力、營運能力、償債能力以及發展能力。所選取的指標如圖1所示：
其中，X1為總資產利潤率，X2為銷售凈利率，X3為總資產周轉率，X4為流動資產周轉率，X7為主營業務收入增長率，X8為總資產增長率，這幾個指標均為正指標，指標值越大越好。X5為資產負債率，X6為流動比率，為適度性指標，所以在分析前首先要進行指標類型的一致化處理。
（二）指標類型的一致化處理
本文采用將各類型的指標都轉化為極大型指標的做法，方法如下：
對于適度性指標，采用以下方法轉換：
（4）
其中，為該指標的適度值，本文中資產負債比率適度值取50%，流動比率適度值取2。
（三）指標的無量綱化處理
對指標進行一致化處理后，還要進行各個指標的無量綱處理。無量綱化，也稱數據的標準化、規格化，它通過簡單的數學變換來消除各指標量綱影響的方法。按照上述公式（1）對數據進行無量綱化處理。
（四）確定各指標的權重
本文采用CRITIC法確定指標權重。該方法的基本思路是確定指標的客觀權數以兩個基本概念為基礎。一是評價指標內的變異性，它表示了同一指標各個評價對象之間取值差距的大小，以標準差的形式來表現，即的大小表明了在同一指標內各對象取值差距的大小，越大各對象之間取值差距越大。二是評價指標間的沖突性，指標之間的沖突性是以指標之間的相關性為基礎，以的形式來表現，其中評價指標和之間的相關系
數，如兩個指標之間具有較強的正相關，說明兩個指標沖突性較低。各個指標的客觀權重確定就是以指標內的變異性和指標間的沖突性來綜合衡量的。
設表示第個評價指標所包含的信息量，則可表示為：
越大則第個評價指標所包含的信息量越大，該指標的相對重要性也就越大，所以第個指標的客觀權重應為：
（五）利用公式（2）計算指標關聯系數，如表2所示。
由本方法評估的財務績效排序依次為：寶新能源、國電電力、三峽水利、華電國際、華能國際、大唐發電、天富熱電、國投電力。
四、結論
基于灰關聯分析的企業財務績效評價通過對反映盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力的各項指標進行綜合分析和評價，從不同角度進行因素調整，有效克服了單一指標分析的片面性，可以準確地評判出企業在同行業中所處的位置，反映其綜合實力。它為企業發現經營管理中的問題，分析企業與先進企業的差距提供了指導作用。對企業建立反映不同方面的財務績效的評價體系，可以有效地引導企業重視和提高經濟效益，防止短期經營行為，對中國經濟的發展具有重要的現實意義。本文提出的對電力上市公司績效評價指標體系設計的指導思想，利用灰關聯分析方法，建立了績效指標體系的灰色評價模型，并利用該模型對8家電力上市公司進行了評價和分析。該模型不像其他統計分析方法那樣追求樣本量大小和分布狀態，分析過程中信息退化小，評價結果客觀性強，是對企業績效評價的一種比較可行的方法。
參考文獻
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2 ERP環境下供電公司財務管理的特征
在ERP環境中，供電公司不管是生產計劃業務信息，還是財務物資等業務信息，都會自動輸入到供電公司的財務管理系統之中，從本質上節省了很多繁瑣的手續和憑證，還有效保證了供電公司業務信息與財務信息相統一，保證供電公司財務信息具有真實性和準確性，將工作人員工作量減少，在整體上提升了供電公司財務管理的水平。
供電公司運用ERP系統，能夠制定全面的管理計劃，對供電公司各項資源進行有效管理，采用預算控制措施的過程中，可以兼顧供電公司各個環節和各個部門，從不同角度實施。針對供電公司的項目，根據供電公司項目的特點和性質，對預算實施監督和控制，注重控制供電公司項目利潤、項目成本、項目資金流量，促進供電公司實施全面預算管理。
ERP環境下，還有利于促進供電公司擴大自身的財務稽核范圍。ERP環境下的供電公司管理系統各個模板之間存在著必然的聯系，供電公司的財務稽核方式也多種多樣，供電公司的財務控制模板不僅能夠保證公司日常管理的稽核工作，還可以保證財務稽核工作的專業性，實現多個部門交叉實施稽核，還可以運用進駐稽核。通過供電公司內部全方位稽核，能夠有效保證供電公司各項財務管理工作具有規范性，從本質上將供電公司內部控制靈活性提升。
3 供電公司財務內控中ERP系統的運用
3.1供電公司財務會計系統
供電公司擁有現代、有效的財務會計系統，能夠對供電公司資金增加變化情況進行反映、記錄以及核算。在ERP環境之下，供電公司財務會計系統具有現金管理功能、財務控制功能、固定資產管理功能、應收賬管理功能、應付帳管理功能、總分類賬管理功能。
如圖1所示，ERP環境下供電公司財務會計系統的財務控制功能主要增強預算管控。ERP環境下供電公司系統的應收賬款功能、應付賬款管理功能，主要是從供應商角度和客戶角度出發，加強對于供應商和客戶應收賬款和應付賬款的管理，并且增強了應收賬款和應付賬款賬齡分析的重要功能。其固定資產管理功能主要是指對供電公司固定資產增或減等變動，以及固定資產折舊計提工作進行管理，通過固定資產管理功能，能夠使使用者對國有資產情況進行及時的了解，為管理資產提供有價值、真實的信息。總賬功能主要在原有賬務數據處理這一前提和基礎之上開展，配置利潤中心核算、預算中心核算、成本中心核算，增加了科目匯總表、明細賬、憑證、表單等之間關聯查詢，增強憑證預制功能和沖銷憑證功能。在憑證處理的過程中，增加了預算控制這一功能。
圖1 供電公司財務模塊各子系統聯系
3.2供電公司管理會計系統
管理會計提供供電公司考核評價以及內部管理控制過程中所需要的各種各樣的信息，通過財務會計模塊、庫存模塊、采購模塊、銷售模塊的集成，把供電公司生產經營過程中，各種信息實施比較和分析。
供電公司管理會計系統的功能主要包括利潤中心會計、產品成本核算、供電公司管理、獲利能力分析、項目會計管理、成本核算、成本中心會計管理。管理會計系統主要加強對供電公司的預算中心和成本中心的管理和控制工作，根據責任的中心開展財務管理工作，將財務會計的功能進一步完善。實現供電公司預算中心以及成本中心靈活的定義，實現供電公司預算結構體系定義，可以自下而上或自上而下地實施預算設置，還要實現多版本預算編制工作，例如供電公司項目預算、部門預算、科目預算等。
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二、A公司財務管理狀況與使用的ERP系統
由于企業的發展需求，A公司的生產方向正在逐步多元化，而企業多元化的發展方向必然導致企業傳統繁瑣的財務管理系統難以跟上節奏，于是企業需要使用ERP系統實行財務管理。目前，A公司使用的ERP系統是由財務軟件制造商開發的普通型ERP系統，在長期使用后，企業管理層逐漸發現使用過程中急需解決的諸多問題，并意識到只有有效優化ERP環境下的財務管理策略，才能真正地促進企業提高財務管理的水平和效率。
三、ERP環境下A公司財務管理系統的特征
（一）集成化
集成化是ERP環境下A公司財務管理系統的顯著特征。ERP系統把企業的資金流、信息流、物流、人流進行集中管理，通過把企業的生產和銷售融為一體，促使財務管理數據一致和精確，從而給企業決策者提供參考依據和指導管理人員實行科學決策。財務報表是企業經營的具體反映，而財務報表來源于不同的業務部門，因此ERP系統的集成化優勢，可以及時轉化企業的業務信息和加強企業的財務管理。
（二）便捷化
ERP系統處理和管理數據的能力非常強大，使用ERP系統后，企業可以在任何地方應用財務管理信息，其便捷化的優勢不僅可以快速處理手工處理中的對賬、結賬、試算平衡、過賬、平行、錯賬更正等環節，有效減少人工操作，還能承擔成本計算、計提折價、存貨計價等功能，有效提升財務管理的效率。
（三）多元化
ERP系統在固定資產折舊的方法上，可以使用多種計算方法，例如：年數總和法、直線法、雙倍余額遞減法，雖然多元化的計算方法使計算結果不相同，但是可以通過對計算結果的比較分析有效完善部門的財務考核和管理。特別是成本核算方面，傳統核算的繁瑣方法難以適應現代企業的財務管理。
（四）電子化
電子化是現代企業財務管理的必然發展趨勢。ERP系統通過對管理信息的電子化儲存，可以有效儲存會計憑證、財務管理文件、會計報表等資料。在企業財務管理中，ERP系統通過對信息共享程度的提高和信息載體的改變，取代了以記賬為核心的傳統財務管理理念和方法。
四、ERP環境下A公司財務管理系統問題
（一）企業不夠重視ERP系統
由于企業對ERP系統的認識不夠充分，導致企業不重視ERP系統的使用，而企業的不重視導致ERP系統在企業財務管理中難以發揮良好效果。很多企業缺乏對ERP系統的整體把握，認為ERP系統只是純粹的技術問題，這種認識誤區將導致重視信息流而忽視物流的不平衡局面。另外，由于很多企業沒有充分意識到ERP系統的重要性，因此在實施ERP系統財務管理中，很多企業管理層和領導者往往難以積極參與其中。
（二）財務管理者的業務能力需要提升
企業財務管理中，有些財務人員是半路出家，缺乏專業的財務培訓，因此在使用ERP系統時力不從心；有些財務人員年齡較大，無法熟練掌握計算機使用，更別說ERP系統使用。由于企業沒有對財務管理人員進行系統的知識培訓，導致財務人員的業務能力良莠不齊，而ERP系統無法正常使用和ERP系統與傳統財務管理相并存的局面，必然促使ERP系統難以在公司有效運用。
（三）ERP系統個性化需要完善
由于A公司是直接在財務軟件公司購買的ERP系統，因此在ERP系統財務管理實際使用中，系統功能和企業業務容易出現不兼容的問題，甚至系統模塊中存在A公司根本不需要或者根本沒有的模塊。這種系統個性化和企業需求的差異將導致某些特定數據無法生成，從而導致在企業財務管理中，部分數據仍然需要傳統人力進行計算。
五、ERP環境下A公司財務管理策略
目前，ERP系統在我國企業的使用成功率不到50%，并且在使用ERP系統中存在很多問題急需解決。例如：A公司在使用ERP系統過程中的問題主要表現為管理層不重視ERP系統、財務人員業務素質有待提升、ERP系統需要完善等。
（一）加強公司對ERP系統的重視
實質上，ERP系統是對企業財務管理的改革，因為通過財務人員的分工合作可以限制財務人員的相關權限，因此企業要加強對ERP系統的重視，不僅財務人員要重視，公司管理層也要重視。只有公司加強了對ERP系統的認識和重視，才能投入更多人力、財力、物力來保證ERP系統具有優良的硬性條件。另外，財務人員還要轉變傳統的財務管理理念，并主動學習ERP系統知識。
（二）加強財務管理人員的業務能力
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一、分公司財務負責的主要工作
在分公司管理模式下，分公司統管所屬各電廠的財務工作，分公司財務不插手各電廠具體財務業務，更不能沉溺于日常業務的處理之中不能自拔。具體業務由各電廠財務自己去辦，分公司財務主要負責以下幾方面的工作：
(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批，并監督預算執行情況，并依據預算執行情況進行績效考核；(2)負責與電網協調，統一行動，及時回收電費；(3)負責全分公司范圍內貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責全分公司范圍內的資金調度管理工作；(5)負責全分公司統一財務制度的制定及監督執行工作；(6)負責組織全分公司范圍內的財務報告編制、審批工作；(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作；(8)負責全分公司范圍內的財務分析工作；(9)負責全分公司范圍內財務人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據分公司發展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：
(一)分公司籌備階段
此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段，主要表現在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產的發電廠代墊；財務人員較少或不設財務，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據回有關電廠財務記賬，沖銷借款；沒有工商執照，沒有國稅、地稅的稅務登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執照，因為按《公司法》有關規定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關電廠代管。基本養老保險，工傷保險、失業保險，醫療保險、生育保險，住房公積金、企業年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算，按屬地原則繳納。
這樣情況下，會產生種種弊端，其一是分公司資金調度受電廠限制，不能獨立運作、自主調度資金，常常出現資金調度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節，無法真正實現財務的核算監督職能。其三是分公司支出，由有關電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設。
(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段
在此階段，分公司已經至少有一個項目公司獲得國家發改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設，需要大量的建設資金，除了用資本金以外，其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調度資金。
(三)電力項目投產后，即進入生產階段
在此階段，分公司下屬的項目公司投產發電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據需要，負責與電網的協調工作，催收電費，設立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業財務費用，降低資金使用成本，增加企業利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計機構設置及核算方法
分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構，負責管理境內各發電公司。我們常說“企業管理以經營管理為核心，經營管理又是以財務管理為核心”，因此我們若想實現分公司的管理職能，必須在分公司的統一領導下開展各電廠的經營管理工作。要實現分公司對各電廠經營工作的領導，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式，即各電廠在分公司的統一領導下，執行分公司統一的財務規定，統一調度資金，統一編制預算及依據預算完成情況進行績效考核。
這種財務管理體制，主要的優勢就是：
首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統一領導，對各發電廠能實施有效的監督和監控。在該體制下，各電廠的主要財務業務，都在分公司財務的實時監控之下，可以充分發揮分公司的管理效能，加強內部控制，極大的減少各電廠的財務風險和經營風險。
其次是能夠整合企業資源，更好的發揮整體實力。統一調度資金，提高資金的使用效率，降低企業財務費用，降低企業財務風險。
最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務院另有規定外，企業之間不得合并交納企業所得稅。按企業所得稅法有關規定，以企業為單位繳納企業所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務院另有規定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請，請求其所屬所有企業匯總繳納企業所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業和虧損企業的應納稅所得額合計金額計算應納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應納稅額，小于單個企業交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業，多元化經營涉及行業較多，個別企業受國家宏觀政策影響出現虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業取得此項優惠政策，其所屬所有境內子公司合并計算交納企業所得稅。
四、分公司的財務人員人事管理模式
(一)實施內部正常輪換制度
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erp(enterprise resource planning：企業資源計劃)是以信息技術為基礎，以系統化為管理思想，通過集成和整合企業組織內部及其供應商以及客戶的數據與信息。為企業決策層及其員工提供決策運行手段的管理平臺。它日益成為企業不可或缺的重要戰略性資源。
要具體理解其深刻的含義，筆者認為必須從三個方面去把握：①從管理思想來看，erp理論是在mrp(manufacturing resourceplanning：制造資源規劃)等理論基礎上發展而來，它是面向sc(supply chain：供應鏈)的管理思想，為企業的信息化集成提供了最佳的解決方案。它的根本特點是將企業的資金流、信息流和物流統一起來進行管理，綜合平衡和充分考慮企業的資金、人力、生產設備、原材料、生產技術、時間和信息等各項資源，提倡最大限度的利用企業有限的資源來取得最大的經濟效益。②從管理系統的角度看，erp系統提出全面規劃和集成一個企業分散在不同地方的所有子公司及其工廠的資源，協調不同地域的員工去進行團隊合作，它是集成企業管理理念、基礎數據、人力財力、業務流程、計算機軟硬件等于一體的企業資源管理系統。③從軟件產品的角度看，它是以erp管理思想為靈魂的管理軟件產品，集成了gui(graphi c userinterfaeet圖形用戶界面)、第四代語言、面向對象開發技術、開放式web系統技術、電子商務支持技術等信息技術。
二、erp系統中的各個模塊之間的關系
根據企業的不同情況，可能erp的子系統模塊會有所不同，筆者列出的以下的幾個子系統是一些基本的子系統。各模塊之間的關系如圖1所示：
從圖中可以看出：erp財務管理模塊與其他模塊之間有著非常密切的數據交換關系。其中，人力資源管理模塊向財務管理模塊傳遞企業員工的工資、福利、獎金等信息，用于工資的核算；生產管理模塊向財務管理模塊傳遞消耗的原材料、工時、水電費、產成品、在產品信息，用與計算產品成本，進行成本分析和核算。銷售管理模塊向財務模塊傳遞銷售合同數量、價格、銷售發票、銷售費用等數據。庫存管理模塊向財務模塊傳遞出入庫單據、盤點數據、主要形成材料、半成品、成品的數量及金額等數據。采購管理模塊向財務模塊傳遞采購訂單(其中包括采購數量、價格)，可以形成用款計劃，也可用于核對或監控采購價格、采購發票、采購入庫單等等。技術管理模塊向財務模塊傳遞購買的商標、技術等無形資產信息。設備管理模塊用于向財務模塊傳遞設備購買、損耗、處理等信息，用于固定資產的清查、折舊及處理。計劃管理模塊向財務模塊傳遞預算信息，財務模塊也要反饋信息回來，已確定現金流是否足夠支撐。
三、erp在某路橋公司財務管理中的應用實例
(一)實施erp前路橋公司財務管理現狀
以某路橋公司的財務管理為例，實施erp之前，公司的財務管理存在的問題主要包括：1、核算模式比較落后，表現在：公司的電算化管理照搬傳統的財會流程，其作用發揮不充分，缺乏有效、健全的財務管理手段，側重于事后核算，在利用會計核算信息用于公司決策等方面沒有發揮應有的作用，不能為財務管理提供事先預測、事中控制和事后考核等功能。2、財務信息比較分散，表現在；公司的下屬子公司獨立核算，信息收集與集成、用于分析決策比較困難，財務管理體現為靜態性與事后性。3、資金管理分散，體現在；資金的流向、流量等不及時、不全面、不明確，無法掌握資金的動態信息，資金安全問題存在隱患。4、預算管理困難，表現在：缺少戰略目標的預算編制和預算控制體系；5、業務管理失控，表現在：公司總部不能及時、準確的獲得各分公司核算信息，導致集團難以控制各分公司的業務狀況。另外還存在的問題是：財務分析評價體系與激勵機制脫鉤，缺乏完整性等。筆者認為，這些問題歸結到一起，就是沒有將erp系統應用于公司的財務管理，財務管理與公司的其他方面的管理模塊如生產管理模塊、采購管理模塊等集成性不強。
(二)公司需求分析與erp軟件的選擇
該路橋公司的對財務管理的需求簡單描述如下：①急需統一規范該路橋公司的做帳制度與科目體系；②能夠在盡量短的時間內收集、匯總公司內部的各種財務、統計報表，并且能夠自動進行部分公司內部的損益抵減，按不同的行業分類、按不同的上報對象等快速生成多種組合方式的合并報表；③在集中式管理的基礎上，一方面嫩夠提供方便、快捷的公司內部往來對賬的功能，有助于加強公司內部往來管理，提供清晰的內部往來賬目信息；另外一方面是能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎數據，進行各類管理分析報表統計，以獲得及時、準確、全面的財務業務信息，快速做出相應決策。④能夠加強公司的預算管理，從事后的核算轉變成全面管理、控制與優化。
通過對公司上述需求分析的基礎上，考慮到軟件的可擴展性、可維護性、穩定性與易用性方面，我們選擇oracle財務系統作為該路橋公司的erp管理軟件。因為oracle erp系統具有強大的數據庫支持技術，它具有按照會計準則、基于流程控制進行細分的會計過程分割及嚴格的操作步驟，在windows環境下多種多樣且不斷更新的支持工具與excel配合下的便捷的財務數據處理等優點。并且oracle公司作為全球領先的電子商務解決方案供應商，具有強大的技術力量支撐，能實施erp系統的所有模塊。最終定制的適合該路橋公司的erp系統的模塊包括：總帳、應付、應收、現金管理、固定資產、庫存、采購、訂單管理等模塊，基本涵蓋了上文所述的各子系統模塊的功能。
(三)erp系統在該公司的應用過程
分三步進行：1、公司財務基礎應用階段。這一階段重點解決的是集團總部的管理需求，同時兼顧分公司的基礎財務核算需求。從應用范圍上看，主要包括在公司總部財務和分公司財務兩個層次部門上應用，erp系統主要由以下子系統構成：總帳系統、報表系統、固定資產管理系統、應收系統、財務分析系統、合并報表系統、合并帳務系統、現金流系統等。2、分公司業務擴展應用階段。這一階段繼續鞏固信息化成果，完善公司相關的財務管理制度；在分公司內實施財務業務的一體化，是公司總部獲取的數據更準確及時。這一階段還能兼顧人力資源管理的基礎應用等需求。這一階段的產品子系統包括：標準帳務系統、供應鏈系統、采購管理系統、成本管理系統、人力資源系統、組織規劃系統、考勤管理系統、薪酬設計與核算系統、福利保障系統等。3、公司全面深入應用階段。這一階段解決的是公司總部和分公司高層的管理需求，同時將公司的預算管理更進一步深入。這一階段的系統主要包括：公司財務系統、預算管理系統、決策支持系統、人力資源系統和ceo平臺系統。
四、結束語
實施erp軟件之后，該路橋公司的財務管理狀況發生了可喜變化，主要包括：財務核算、管理會計和決策支持等層次的功能得到具體實現，實現了財務的精細化管理，為公司的決策提供了科學、準確地財務數據。
參考文獻：
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一、分公司財務負責的主要工作
在分公司管理模式下，分公司統管所屬各電廠的財務工作，分公司財務不插手各電廠具體財務業務，更不能沉溺于日常業務的處理之中不能自拔。具體業務由各電廠財務自己去辦，分公司財務主要負責以下幾方面的工作：
(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批，并監督預算執行情況，并依據預算執行情況進行績效考核；(2)負責與電網協調，統一行動，及時回收電費；(3)負責全分公司范圍內貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責全分公司范圍內的資金調度管理工作；(5)負責全分公司統一財務制度的制定及監督執行工作；(6)負責組織全分公司范圍內的財務報告編制、審批工作；(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作；(8)負責全分公司范圍內的財務分析工作；(9)負責全分公司范圍內財務人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據分公司發展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：
(一)分公司籌備階段
此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段，主要表現在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產的發電廠代墊；財務人員較少或不設財務，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據回有關電廠財務記賬，沖銷借款；沒有工商執照，沒有國稅、地稅的稅務登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執照，因為按《公司法》有關規定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關電廠代管。基本養老保險，工傷保險、失業保險，醫療保險、生育保險，住房公積金、企業年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算，按屬地原則繳納。
這樣情況下，會產生種種弊端，其一是分公司資金調度受電廠限制，不能獨立運作、自主調度資金，常常出現資金調度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節，無法真正實現財務的核算監督職能。其三是分公司支出，由有關電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設。
(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段
在此階段，分公司已經至少有一個項目公司獲得國家發改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設，需要大量的建設資金，除了用資本金以外，其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調度資金。
(三)電力項目投產后，即進入生產階段
在此階段，分公司下屬的項目公司投產發電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據需要，負責與電網的協調工作，催收電費，設立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業財務費用，降低資金使用成本，增加企業利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計機構設置及核算方法
分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構，負責管理境內各發電公司。我們常說“企業管理以經營管理為核心，經營管理又是以財務管理為核心”，因此我們若想實現分公司的管理職能，必須在分公司的統一領導下開展各電廠的經營管理工作。要實現分公司對各電廠經營工作的領導，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式，即各電廠在分公司的統一領導下，執行分公司統一的財務規定，統一調度資金，統一編制預算及依據預算完成情況進行績效考核。
這種財務管理體制，主要的優勢就是：
首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統一領導，對各發電廠能實施有效的監督和監控。在該體制下，各電廠的主要財務業務，都在分公司財務的實時監控之下，可以充分發揮分公司的管理效能，加強內部控制，極大的減少各電廠的財務風險和經營風險。
其次是能夠整合企業資源，更好的發揮整體實力。統一調度資金，提高資金的使用效率，降低企業財務費用，降低企業財務風險。
最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務院另有規定外，企業之間不得合并交納企業所得稅。按企業所得稅法有關規定，以企業為單位繳納企業所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務院另有規定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請，請求其所屬所有企業匯總繳納企業所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業和虧損企業的應納稅所得額合計金額計算應納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應納稅額，小于單個企業交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業，多元化經營涉及行業較多，個別企業受國家宏觀政策影響出現虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業取得此項優惠政策，其所屬所有境內子公司合并計算交納企業所得稅。
四、分公司的財務人員人事管理模式
(一)實施內部正常輪換制度
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一、集團公司及其在中國的發展背景
在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。
在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。
一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。
二、集團公司財務管理現狀分析
集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團資源集約較差，效率不高。
集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準確信和及時性難以保障。
多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。
現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。
3、財務管理功能需要進一步完善。
會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。
4、國際化的要求難以達到。
WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。
三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段
面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。
1、項目實施以前的財務管理模式。
a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。
b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。
c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。
d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實施網絡化后的財務管理模式
a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。
b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。
c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。
d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。
3、網絡化實施后，財務管理的提升效應
a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。
b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。
C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。
四、實現網絡化財務管理的可行性分析
網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：
1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備
財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。
2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。
3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。
4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。
為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：
a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。
b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。
c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。
五、網絡化財務管理帶來的積極效應
1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。
由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。
2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。
集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。
3、智能化的決策支持。
以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。
4、良好的外擴展性與業務關聯。
集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。
當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！
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篇9
籌資財務管理時期
19世紀末20世紀初，工業革命的成功促進了企業規模的不斷擴大、生產技術的重大改進和工商活動的進一步發展，股份公司迅速發展起來，并逐漸成為占主導地位的企業組織形式。股份公司的發展不僅引起了資本需求量的擴大，而且也使籌資的渠道和方式發生了重大變化，企業籌資活動得到進一步強化，如何籌集資本擴大經營，成為大多數企業關注的焦點。于是，許多公司紛紛建立了一個新的管理部門—財務管理部門，財務管理開始從企業管理中分離出來，成為一種獨立的管理職業。當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當時公司財務管理理論研究的根本任務。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。
這一時期的研究重點是籌資。主要財務研究成果有：1897年，美國財務學者格林（Green）出版了《公司財務》，詳細闡述了公司資本的籌集問題，該書被認為是最早的財務著作之一；1910年，米德（Meade）出版了《公司財務》，主要研究企業如何最有效地籌集資本，該書為現代財務理論奠定了基礎。
法規財務管理時期
1929年爆發的世界性經濟危機和30年代西方經濟整體的不景氣，造成眾多企業破產，投資者損失嚴重。為保護投資人利益，西方各國政府加強了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺了《聯邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴格的法律規定。此時財務管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關法律規定等問題。財務管理首先研究和解釋各種法律法規，指導企業按照法律規定的要求，組建和合并公司，發行證券以籌集資本。因此，西方財務學家將這一時期稱為“守法財務管理時期”或“法規描述時期(DescriptiveLegalisticPeriod)”。
這一時期的研究重點是法律法規和企業內部控制。主要財務研究成果有：美國洛弗（W•H•Lough）的《企業財務》，首先提出了企業財務除籌措資本外，還要對資本周轉進行有效的管理。英國羅斯（T•G•Rose）的《企業內部財務論》，特別強調企業內部財務管理的重要性，認為資本的有效運用是財務研究的重心。30年代后，財務管理的重點開始從擴張性的外部融資，向防御性的內部資金控制轉移，各種財務目標和預算的確定、債務重組、資產評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時期財務管理研究的重要內容。
資產財務管理時期
20世紀50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現，財務經理普遍認識到，單純靠擴大融資規模、增加產品產量已無法適應新的形勢發展需要，財務經理的主要任務應是解決資金利用效率問題，公司內部的財務決策上升為最重要的問題，西方財務學家將這一時期稱為“內部決策時期（InternalDecision-MakingPeriod）”。在此期間，資金的時間價值引起財務經理的普遍關注，以固定資產投資決策為研究對象的資本預算方法日益成熟，財務管理的重心由重視外部融資轉向注重資金在公司內部的合理配置，使公司財務管理發生了質的飛躍。由于這一時期資產管理成為財務管理的重中之重，因此稱之為資產財務管理時期。
50年代后期，對公司整體價值的重視和研究，是財務管理理論的另一顯著發展。實踐中，投資者和債權人往往根據公司的盈利能力、資本結構、股利政策、經營風險等一系列因素來決定公司股票和債券的價值。由此，資本結構和股利政策的研究受到高度重視。
這一時期主要財務研究成果有：1951年，美國財務學家迪安（JoelDean）出版了最早研究投資財務理論的著作《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產財務管理的飛躍發展發揮了決定性影響；1952年，馬克維茨（H•M•Markowitz）“資產組合選擇”，認為在若干合理的假設條件下，投資收益率的方差是衡量投資風險的有效方法。從這一基本觀點出發，1959年，馬克維茨出版了專著《組合選擇》，從收益與風險的計量入手，研究各種資產之間的組合問題。馬克維茨也被公認為資產組合理論流派的創始人；1958年，莫迪哥萊尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH•Miller）在《美國經濟評論》上發表《資本成本、公司財務和投資理論》，提出了著名的MM理論。莫迪格萊尼和米勒因為在研究資本結構理論上的突出成就，分別在1985年和1990年獲得了諾貝爾獎；1964年，夏普（WilliamSharpe）、林特納（JohnLintner）等在馬克維茨理論的基礎上，提出了著名的資本資產定價模型（CAPM）。系統闡述了資產組合中風險與收益的關系，區分了系統性風險和非系統性風險，明確提出了非系統性風險可以通過分散投資而減少等觀點。資本資產定價模型使資產組合理論發生了革命性變革，夏普因此與馬克維茨一起共享第22屆諾貝爾經濟學獎的榮譽。總之，在這一時期，以研究財務決策為主要內容的“新財務論”已經形成，其實質是注重財務管理的事先控制，強調將公司與其所處的經濟環境密切聯系，以資產管理決策為中心，將財務管理理論向前推進了一大步。投資財務管理時期
第二次世界大戰結束以來，科學技術迅速發展，產品更新換代速度加快，國際市場迅速擴大，跨國公司增多，金融市場繁榮，市場環境更加復雜，投資風險日益增加，企業必須更加注重投資效益，規避投資風險，這對已有的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉移到投資問題上，因此稱為投資財務管理時期。如前述，投資組合理論和資本資產定價模型揭示了資產的風險與其預期報酬率之間的關系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，而且大大改變了公司的資產選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。其結果，導致財務學中原來比較獨立的兩個領域—投資學和公司財務管理的相互組合，使公司財務管理理論跨入了投資財務管理的新時期。前述資產財務管理時期的財務研究成果同時也是投資財務管理初期的主要財務成果。
70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯系日益加強。認股權證、金融期貨等廣泛應用于公司籌資與對外投資活動，推動財務管理理論日益發展和完善。70年代中期，布萊克（F•B1ack）等人創立了期權定價模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價理論（ArbitragePricingTheory）。在此時期，現代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現在：建立了合理的投資決策程序；形成了完善的投資決策指標體系；建立了科學的風險投資決策方法。
一般認為，70年代是西方財務管理理論走向成熟的時期。由于吸收自然科學和社會科學的豐富成果，財務管理進一步發展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內容的管理活動，并在企業管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財務管理》一書，這部集西方財務管理理論之大成的著作，標志著西方財務管理理論已經發展成熟。
財務管理深化發展的新時期
20世紀70年代末，企業財務管理進入深化發展的新時期，并朝著國際化、精確化、電算化、網絡化方向發展。
70年代末和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。大規模的持續通貨膨脹導致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價證券貶值，企業籌資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴重。嚴重的通貨膨脹給財務管理帶來了一系列前所未有的問題，因此這一時期財務管理的任務主要是對付通貨膨脹。通貨膨脹財務管理一度成為熱點問題。
80年代中后期以來，進出口貿易籌資、外匯風險管理、國際轉移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業績評估等，成為財務管理研究的熱點，并由此產生了一門新的財務學分支—國際財務管理。國際財務管理成為現代財務學的分支。
80年代中后期，拉美、非洲和東南亞發展中國家陷入沉重的債務危機，前蘇聯和東歐國家政局動蕩、經濟瀕臨崩潰，美國經歷了貿易逆差和財政赤字，貿易保護主義一度盛行。這一系列事件導致國際金融市場動蕩不安，使企業面臨的投融資環境具有高度不確定性。因此，企業在其財務決策中日益重視財務風險的評估和規避，其結果，效用理論、線性規劃、對策論、概率分布、模擬技術等數量方法在財務管理工作中的應用與日俱增。財務風險問題與財務預測、決策數量化受到高度重視。
隨著數學方法、應用統計、優化理論與電子計算機等先進方法和手段在財務管理中的應用，公司財務管理理論發生了一場“革命”。財務分析向精確方向飛速發展。80年代誕生了財務管理信息系統。90年代中期以來，計算機技術、電子通訊技術和網絡技術發展迅猛。財務管理的一場偉大革命—網絡財務管理，已經悄然到來。
財務管理發展趨勢
現代的財務管理，將繼續朝著國際化、精確化、電算化、網絡化方向發展。而網絡財務管理變革則遙遙領先。
當今是信息時代，是知識經濟時代。知識經濟拓寬了經濟活動的空間，改變了經濟活動的方式。主要表現在兩個方面：一是網絡化。容量巨大，高速互動，知識共享的信息技術網絡構成了知識經濟的基礎，企業之間激烈競爭將在網絡上進行；二是虛擬化。由于經濟活動的數字化和網絡化加強，開辟了新的媒體空間，如虛擬市場、虛擬銀行。許多傳統的商業運作方式也將隨之消失，代之以電子支付，電子采購和電子定單，商業活動將在全球互聯網上進行，使企業購銷活動更便捷，費用更低廉，對存貨的量化監控更精確。同時，網上收付，使國際資本的流動加快，而財務主體面臨的貨幣風險卻大大地增加。相應地，財務管理理論和實踐，將隨著理財環境的變化而不斷革新。網絡財務管理主體、客體、內容、方式都會發生很大的變化，有待進一步研究討論和實踐。
參考文獻：
1.曲小剛.知識經濟沖擊財務管理方法.中華財會網，2002
篇10
19世紀末20世紀初，工業革命的成功促進了企業規模的不斷擴大、生產技術的重大改進和工商活動的進一步發展，股份公司迅速發展起來，并逐漸成為占主導地位的企業組織形式。股份公司的發展不僅引起了資本需求量的擴大，而且也使籌資的渠道和方式發生了重大變化，企業籌資活動得到進一步強化，如何籌集資本擴大經營，成為大多數企業關注的焦點。于是，許多公司紛紛建立了一個新的管理部門—財務管理部門，財務管理開始從企業管理中分離出來，成為一種獨立的管理職業。當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當時公司財務管理理論研究的根本任務。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。
這一時期的研究重點是籌資。主要財務研究成果有：1897年，美國財務學者格林（Green）出版了《公司財務》，詳細闡述了公司資本的籌集問題，該書被認為是最早的財務著作之一；1910年，米德（Meade）出版了《公司財務》，主要研究企業如何最有效地籌集資本，該書為現代財務理論奠定了基礎。
法規財務管理時期
1929年爆發的世界性經濟危機和30年代西方經濟整體的不景氣，造成眾多企業破產，投資者損失嚴重。為保護投資人利益，西方各國政府加強了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺了《聯邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴格的法律規定。此時財務管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關法律規定等問題。財務管理首先研究和解釋各種法律法規，指導企業按照法律規定的要求，組建和合并公司，發行證券以籌集資本。因此，西方財務學家將這一時期稱為“守法財務管理時期”或“法規描述時期(DescriptiveLegalisticPeriod)”。
這一時期的研究重點是法律法規和企業內部控制。主要財務研究成果有：美國洛弗（W•H•Lough）的《企業財務》，首先提出了企業財務除籌措資本外，還要對資本周轉進行有效的管理。英國羅斯（T•G•Rose）的《企業內部財務論》，特別強調企業內部財務管理的重要性，認為資本的有效運用是財務研究的重心。30年代后，財務管理的重點開始從擴張性的外部融資，向防御性的內部資金控制轉移，各種財務目標和預算的確定、債務重組、資產評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時期財務管理研究的重要內容。
資產財務管理時期
20世紀50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現，財務經理普遍認識到，單純靠擴大融資規模、增加產品產量已無法適應新的形勢發展需要，財務經理的主要任務應是解決資金利用效率問題，公司內部的財務決策上升為最重要的問題，西方財務學家將這一時期稱為“內部決策時期（InternalDecision-MakingPeriod）”。在此期間，資金的時間價值引起財務經理的普遍關注，以固定資產投資決策為研究對象的資本預算方法日益成熟，財務管理的重心由重視外部融資轉向注重資金在公司內部的合理配置，使公司財務管理發生了質的飛躍。由于這一時期資產管理成為財務管理的重中之重，因此稱之為資產財務管理時期。
50年代后期，對公司整體價值的重視和研究，是財務管理理論的另一顯著發展。實踐中，投資者和債權人往往根據公司的盈利能力、資本結構、股利政策、經營風險等一系列因素來決定公司股票和債券的價值。由此，資本結構和股利政策的研究受到高度重視。
這一時期主要財務研究成果有：1951年，美國財務學家迪安（JoelDean）出版了最早研究投資財務理論的著作《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產財務管理的飛躍發展發揮了決定性影響；1952年，馬克維茨（H•M•Markowitz）“資產組合選擇”，認為在若干合理的假設條件下，投資收益率的方差是衡量投資風險的有效方法。從這一基本觀點出發，1959年，馬克維茨出版了專著《組合選擇》，從收益與風險的計量入手，研究各種資產之間的組合問題。馬克維茨也被公認為資產組合理論流派的創始人；1958年，莫迪哥萊尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH•Miller）在《美國經濟評論》上發表《資本成本、公司財務和投資理論》，提出了著名的MM理論。莫迪格萊尼和米勒因為在研究資本結構理論上的突出成就，分別在1985年和1990年獲得了諾貝爾獎；1964年，夏普（WilliamSharpe）、林特納（JohnLintner）等在馬克維茨理論的基礎上，提出了著名的資本資產定價模型（CAPM）。系統闡述了資產組合中風險與收益的關系，區分了系統性風險和非系統性風險，明確提出了非系統性風險可以通過分散投資而減少等觀點。資本資產定價模型使資產組合理論發生了革命性變革，夏普因此與馬克維茨一起共享第22屆諾貝爾經濟學獎的榮譽。總之，在這一時期，以研究財務決策為主要內容的“新財務論”已經形成，其實質是注重財務管理的事先控制，強調將公司與其所處的經濟環境密切聯系，以資產管理決策為中心，將財務管理理論向前推進了一大步。
投資財務管理時期
第二次世界大戰結束以來，科學技術迅速發展，產品更新換代速度加快，國際市場迅速擴大，跨國公司增多，金融市場繁榮，市場環境更加復雜，投資風險日益增加，企業必須更加注重投資效益，規避投資風險，這對已有的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉移到投資問題上，因此稱為投資財務管理時期。如前述，投資組合理論和資本資產定價模型揭示了資產的風險與其預期報酬率之間的關系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，而且大大改變了公司的資產選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。其結果，導致財務學中原來比較獨立的兩個領域—投資學和公司財務管理的相互組合，使公司財務管理理論跨入了投資財務管理的新時期。前述資產財務管理時期的財務研究成果同時也是投資財務管理初期的主要財務成果。
70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯系日益加強。認股權證、金融期貨等廣泛應用于公司籌資與對外投資活動，推動財務管理理論日益發展和完善。70年代中期，布萊克（F•B1ack）等人創立了期權定價模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價理論（ArbitragePricingTheory）。在此時期，現代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現在：建立了合理的投資決策程序；形成了完善的投資決策指標體系；建立了科學的風險投資決策方法。
一般認為，70年代是西方財務管理理論走向成熟的時期。由于吸收自然科學和社會科學的豐富成果，財務管理進一步發展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內容的管理活動，并在企業管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財務管理》一書，這部集西方財務管理理論之大成的著作，標志著西方財務管理理論已經發展成熟。
財務管理深化發展的新時期
20世紀70年代末，企業財務管理進入深化發展的新時期，并朝著國際化、精確化、電算化、網絡化方向發展。
70年代末和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。大規模的持續通貨膨脹導致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價證券貶值，企業籌資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴重。嚴重的通貨膨脹給財務管理帶來了一系列前所未有的問題，因此這一時期財務管理的任務主要是對付通貨膨脹。通貨膨脹財務管理一度成為熱點問題。
80年代中后期以來，進出口貿易籌資、外匯風險管理、國際轉移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業績評估等，成為財務管理研究的熱點，并由此產生了一門新的財務學分支—國際財務管理。國際財務管理成為現代財務學的分支。
80年代中后期，拉美、非洲和東南亞發展中國家陷入沉重的債務危機，前蘇聯和東歐國家政局動蕩、經濟瀕臨崩潰，美國經歷了貿易逆差和財政赤字，貿易保護主義一度盛行。這一系列事件導致國際金融市場動蕩不安，使企業面臨的投融資環境具有高度不確定性。因此，企業在其財務決策中日益重視財務風險的評估和規避，其結果，效用理論、線性規劃、對策論、概率分布、模擬技術等數量方法在財務管理工作中的應用與日俱增。財務風險問題與財務預測、決策數量化受到高度重視。
隨著數學方法、應用統計、優化理論與電子計算機等先進方法和手段在財務管理中的應用，公司財務管理理論發生了一場“革命”。財務分析向精確方向飛速發展。80年代誕生了財務管理信息系統。90年代中期以來，計算機技術、電子通訊技術和網絡技術發展迅猛。財務管理的一場偉大革命—網絡財務管理，已經悄然到來。
財務管理發展趨勢
現代的財務管理，將繼續朝著國際化、精確化、電算化、網絡化方向發展。而網絡財務管理變革則遙遙領先。
當今是信息時代，是知識經濟時代。知識經濟拓寬了經濟活動的空間，改變了經濟活動的方式。主要表現在兩個方面：一是網絡化。容量巨大，高速互動，知識共享的信息技術網絡構成了知識經濟的基礎，企業之間激烈競爭將在網絡上進行；二是虛擬化。由于經濟活動的數字化和網絡化加強，開辟了新的媒體空間，如虛擬市場、虛擬銀行。許多傳統的商業運作方式也將隨之消失，代之以電子支付，電子采購和電子定單，商業活動將在全球互聯網上進行，使企業購銷活動更便捷，費用更低廉，對存貨的量化監控更精確。同時，網上收付，使國際資本的流動加快，而財務主體面臨的貨幣風險卻大大地增加。相應地，財務管理理論和實踐，將隨著理財環境的變化而不斷革新。網絡財務管理主體、客體、內容、方式都會發生很大的變化，有待進一步研究討論和實踐。
參考文獻：
1.曲小剛.知識經濟沖擊財務管理方法.中華財會網，2002
篇11
經營權和所有權分離，可以使經營者對其經營成果(無論是盈利還是虧損)負責，也可以使所有者(管理者代表)有效地對資產(特別是貨幣資金)的安全性進行評估與控制。
其次，定期對分公司稽查與審計。這是檢查日常管理工作的一個重要環節。通過稽查與審計可判斷日常管理工作是否得到有效控制。
韓亮：總公司為保障資產的安全性和完整性，應成立市場監察部，其主要職責是對分公司定期進行財務稽查與審計，包括現金、銀行存款、應收賬款、待攤費用、預提費用、其他應收款、其他應付款等科目的審核；管理制度執行情況審計以及市場信息反饋，如賣場陳列、新品反饋、售后服務、商家建議以及分公司建議等。
另外，審計分公司貨幣資金時，首先要對分公司的庫存現金進行盤點，如發現庫存現金超過規定限額的，立即督促有關人員存入貸款賬戶，并對負責人進行處罰；其次，對分公司的“銷售收入專戶”、“費用賬戶”進行審查，檢查銀行對賬單上的余額是否與銀行日記賬相符，重點對銀行存款余額調節表中的調節項日進行逐項檢查，發現問題立即予以糾正；第三，如在對批發商賬務時發現零星貨款已支付但分公司尚未回籠的，立即通知分公司總經理和財務總監，并對有關人員進行處理。在與這些批發商簽訂“帶款提貨”買賣合同時，規定付款方式一律為匯款(電匯或信匯)，并在合同中增加“如未經總公司或分公司授權，任何人在需方(批發商)收取的現金與供方無關，由此造成的后果供方一概不負責”等字樣，從法律的角度防止貨款的流尖。
通過對分公司財務的稽查與審計，及時掌握分公司的經營運作狀況、各項管理制度的執行情況、總公司資產的保障能力，真正起到為企業保駕護航的作用。
細化日常操作
主持人： 分公司是銷售網絡中最重要的通路，因此加強對分公司的管理，特別是對分公司的資產管理是保證分公司良性運作的前提。在具體操作方面各位有何高見?
韓亮：為加強劉‘分公司的財務管理，總公司應成立歸口管理部門銷售財務部，并制定相應的管理考核標準。我曾經服務過的一家公司，在它制定的《駐外銷售機構財務管理崗位考核評分標準》中，將考核評分標準主要分為三大部分，總分值100分：第一是財務管理制度的執行，考核分值50分，由銷售財務部考核；第二是電腦應用考核，考核分值30分，先由市場信息部進行單項考核，最后由銷售財務部負責匯總考核；第三是會計核算與財務處理，考核分值10分，由銷售財務部考核。
在“財務管理制度執行”考核中牽涉到貨幣資金管理的內容有出納及費用賬戶管理(考核分值10分)、費用預決算(考核分值5分)、稽查與審計(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等幾個考核大類，根據考核大類再細定考核細則(具體內容見相關鏈接)。
根據公司管理的實際需要，每月可通過及時調整考核內容和考核分值來加強對分公司的財務管理。例如，可以對“財務管理制度執行”中的“費用預決算”考核細則進行調整，比如在該考核細則中增加“代收代伺?款項”的考核內容，并將“費用預決算”考核細則中其他考核內容的分值進行調整；同時也可將“費用預決算”的考核分值從原來的5分增加到10分，并將其他類別次要考核分值減少。這樣不斷通過月度反反復復地考核，使得公司的管理目標得以實現。
杜勁松：我們公司除健全各種管理制度外，特別加強了對分公司財務總監考核和激勵。我們對分公司財務總監實行“月考核扣分制度”，財務總監每月實際得分＝00－每月實際扣分；月工資＝月實際得分×基本工資。通過財務總監的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策分公司財務總監嚴格按照總公司的各項管理要求去操作。
每月通過對財務總監下發“重點工作”的形式，來對財務總監及其他財務人員進行指導和溝通。一是將上月工作中存在的問題曝光，并進行剖析；二是及時將總公司最新的管理思路、管理制度告訴他們，并用調整分值的方式來貫徹執行。另外，每年還舉行兩次財務總監會議，加強財務制度的培訓工作。
在財務總監的考核機制中，我們還融入了晉級獎勵制度：一是工齡補貼機制；二是晉級制度；三是年度(半年)獎勵基金制度。這樣給大家創造了一種“工作有方向，事業有奔頭”的良好氛圍。
完善管理制度
主持人：貨幣資金管理是資金管理的一個重要環節。大家都知道，貨幣資金主要包括現金、銀行存款和其他貨幣資產，而最主要的是現金和銀行存款。由于貨幣資金的流動性較大，一旦失控就容易出現分公司坐支、挪用貸款的現象。請問各位，怎樣才能避免這種現象呢?
蘇奕智：在實踐中我們推行了“收支兩條線”的管理思路。所謂“收支兩條線”是指各分公司在當地中國農業銀行分支機構，開設“銷售收入專戶”和“費用賬戶”。分公司轄區內的經銷商根據與總公司簽訂的“買賣合同”將銷售貨款全部存入“銷售收入專戶”(即結算賬戶)；各分公司在當地的中國農業銀行分支機構按照與中國農業銀行總行簽訂的合作書規定劃款(每星期或每滿5萬元劃款一次)，及時向總公司匯劃資金；“費用賬戶”(即基本賬戶)的資金是總公司每月根據分公司“利潤表”中的毛利而撥付給分公司的資金；分公司所有經營費用、管理費用以及稅金都必須在“費用賬戶”支付。
實現“收支兩條線”后，總公司規定：銷售貨款必須全部存入“銷售收入專戶”，不得坐支現金，更不能將貨款存入“費用賬戶”；分公司所有費用開支必須通過“費用賬戶”支付，所有支付的費用都必須經過總公司審批，并按總公司審批的費用額度支付(如發牛總公司毛利撥款不足以支付分公司費用的，則以總經理個人借款的形式撥付)。
篇12
一、財務集中管理的必要性
集團企業的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產生分子公司為了實現自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。
財務集中管理能夠依靠先進的網絡信息技術和統一的財務軟件收集整個企業集團內的業務信息，實現信息和資源在企業集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發現業務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發現并彌補管理中的漏洞，而傳統的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。
（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真
按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監督就是對人經營成果的績效考核。在業績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經營業績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業績信息來規避委托人的監督。在現實經濟生活中，反映人經營狀況和經營成果的信息一般以財務報表的形式呈現，因此，人為了規避監督，實現自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節會計數據，從而造成會計信息失真。
對電網企業而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經常從有利于實現自身利益的立場出發作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經營業績考核和預算執行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。
作為人的分公司是以實現自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數據，而無法監控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數據來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經完成本年考核指標的分公司，為實現自身利益最大化的可持續性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發展目標造成不利影響。
（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱
在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規劃、分析業務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發展可持續性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產線”，生產的產品類似，但是沒有實現規模化生產，生產效率低下且產品質量參差不齊，進行產品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業務上遇到的諸多問題，多數意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。
（三）分散式財務管理導致會計信息不可比
在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統一，但是由于各分公司會計人員的專業勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業務采用不同方法處理的問題。
傳統的分散式財務管理模式已經不能適應企業集團對下屬單位進行有效控制的需要，網絡技術的發展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。
廣東電網公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。
二、財務集中管理方案設計
（一）財務集中流程總體設計
財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統固化流程，統一報賬模板，設置業務與財務的映射關系，實現相同業務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據業務、財務管理的需要高效地編制各種財務統計報表及管理會計報告，從而實現信息共享。
財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。
財務集中的具體實施模式見圖2。
（二）財務組織改革方案設計
財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業務，發揮專門機構高效統一管理的優勢，實現會計信息的規模化生產及流程的專業化重組。
財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：
一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環不斷優化內部流程，提高生產質量，建立標準化的工作體系，建立工作規范和質量控制與評價制度，保證每筆業務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環節，方便業務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。
二是會計數據服務，除了提供企業會計準則要求必須制作的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統計報表編制服務。對會計報表數據進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數據接口供各個需求部門開發自身系統時使用。
（三）會計集中核算方案設計
1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規范化、流程化的要求較高，必須按照現代化流水生產線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業方式。
首先應當按照專業化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業務核算、物資與服務采購核算、固定資產業務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。
每個“生產車間”設計流水線式的作業分工生產流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養成為熟練的“流水線工人”，將“生產車間”內的生產任務按照作業順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產內容簡明、生產過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產出具有及時性且符合預期的信息與服務。
在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。
2.集中核算的實現方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統一的報賬平臺將業務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發票等相關紙質原始資料通過EMS系統郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業務、財務映射關系的相同業務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。
省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據業務、財務管理的需要編制各類財務統計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數據，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。
（四）資金集中管理方案設計
資金集中管理就是省公司根據資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統一調度平衡，充分發揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協同運作能力。
資金集中管理的最終目標在于實現省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。
由于廣東電網公司已經實現了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。
1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經驗豐富、系統建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網企業的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業務量相對較小的特點，適合作為優先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統一支付和融資統貸統還入手，根據資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現金浮游量，合理減小融資規模和有效降低資金成本。
在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。
2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。
三、信息化建設對財務集中管理方案的支持
財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統建設的優劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業務開展需要的高質量的財務信息平臺系統是財務集中管理順利實現的前提和基礎技術支撐。
會計集中核算對信息化建設的要求集中體現在統一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業務財務映射關系，使相同業務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現業務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。
資金集中支付對信息化建設的要求體現在銀企互聯系統的建設。這一系統的建設應當能夠實現銀行收支數據與企業收支數據實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監控等眾多功能。
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篇13
1、集團公司財務管理觀念落后，缺乏科學性。
市場經濟體制的逐步確立和《企業財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務管理環境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。
2、集團公司財務管理各自為政，缺乏一體性。
目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
3、集團公司財務管理不講配合，缺乏全面性。
在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契。這就導致了全面的財務管理勢必難以進行。
4、集團公司財務管理內容不足，缺乏動態性。
從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。
5、集團公司財務管理監管不利，缺乏力度。
新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真、財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失，其主要原因是：
會計人員不能依法行使核算和監督的職能，只能按照本企業領導的意圖辦事。
少數財會人員素質差，既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業領導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子。
放權過多，企業處置資產的權利不受約束，導致資產的大量流失。
新的財會制度建立的基礎不牢靠，在經濟生活中產生副面影響。新的財會制度建立的環境是：一是在社會主義市場經濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經濟條件下的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務制度與西方財會制度在模式上基本一致。西方財會制度是建立在生產資料私有制的基礎上的，而我國是以生產資料公有制為主體的多種所有制經濟成分并存的所有制結構，因此新制度在執行中難免產生磨檫。
下屬企業法人代表的權利過大，約束機制沒有形成。
法規不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執行。
6、集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。
由于各種原因，企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：
好消息和壞消息區別對待。比如通過將好消息列示在經常項目，而將壞消息作為非經常項目，從而為財務報表分析設置了一定的障礙。
熨平收益。有些企業為了使收益看上去比較平穩，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。
一次性虧損確認。有的管理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。
變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業的現金流，但必然會對資產負債表和損益表產生影響。
成本核算方法的影響。財務報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。
另外，通過對資產負債表中有些會計準則中沒要求項目的選列和資產負債計量標準的不同選取，企業資產負債表的作用會受到影響。
同樣，通過對現金流分類標準、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現金流各項所占的比列。
以上這些問題，在經濟繁榮時期，其負面影響還不明顯，一旦客觀經濟環境發生變化，就可能導致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。
為了解決這些問題，就必須要重新設計企業集團財務管理模式，以適應當前企業競爭環境的變化。
二、集團財務管理模式設計的原則
集團企業應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。
1、集團公司財務管理的組織結構
集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。
集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發展是以一個主體公司（企業）的發展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既使主體企業的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。
一般說來，在以一個主體企業為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團中，主體企業的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設置獨立性較強的財務管理部門。
2、集團公司財務管理的基本原則
集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。基于此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：
集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。
集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。
集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。
在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向。
對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：
（1） 投資決策權。包括對子公司較大規模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。
（2） 子公司接受外部投資的決策權應該集中。
（3） 子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中。
（4） 重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是。
（5） 子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼并、收 購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。
（6） 主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。
（7） 基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。
（8） 其他集團公司認為需要集中的權利。
3、集團公司財務管理的層次劃分
由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：
第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。
第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批準后方可執行。
第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。
4、集團公司財務管理的主要內容
集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，并與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有：
預算管理。集團公司要根據國家的經濟政策和產業政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據。
投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。
資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。
資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司和有關政府主管部門審批后實施。
價格管理。集團公司內母子公司間相互提品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。
信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。
財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據上級政策的變化及時修訂。
財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。
5、集團公司財務管理的約束機制
集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。
l 對各類資產進行監督管理，控制資金流向。
（1） 固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。
（2） 集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當地財政機關）。
（3） 成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。
（4） 成員子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。
l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。
集團總部要根據“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。
l 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展后勁。
（1） 各成員子公司不得擅自擴大營業外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。
（2） 集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈余公積金與公益金。
（3） 加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。
l 建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。
（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。
（2） 各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。
（3） 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。
（4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。
l 建立財務總監制度。
有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。財務總監的主要職責有：
（1） 參與重大經營決策，制定管理制度。
（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。
（3） 擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。
（4） 組織開展財務會計管理活動。
（5） 擬訂利潤分配方案。
（6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監要對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。
l 編制集團公司的合并會計報表。
為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業集團整體的經營成果及財務狀況，并定期向外部公布。
l 加強財務會計隊伍的建設。
（1） 集團公司財務部門要履行業務管理和人員管理兩種職能，對財務會計人員實行系統管理，財務會計機構設置及職能范圍要統一規劃。
（2） 搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓不少于半個月；對財務負責人的培訓不少于1個月，并對培訓情況作記錄。
（3） 加強財會人員的執業資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。
（4） 針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業績考核機制。這項工作可由監事會、內審機構等監督考核。
三、國外集團公司財務管理模式分析
國內的集團公司在財務管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。
在八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。
以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。
可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。
Motorola公司也是全球性大型企業集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業務流程重組”，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設計。最后形成的管理模式也是三級集中式財務管理模式。
Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。在全球各大區分設二級財務管理與結算中心，負責本區域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區級結算等工作。亞太區的財務與結算中心設在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結算中心的業務流程設計與信息系統的實施工作。各地的公司只單純負責財務與業務數據的錄入處理工作。
四、集團財務管理模式設計
建議集團在對組織實施集團“業務流程重組”的基礎上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設立二級集中式財務管理模式。現簡要描述如下。
1、財務管理的結構和原則
l 對二級公司財務進行直接管理；
l 設定崗位，集團財務對二級公司進行對口指導；
l 統一財務制度、會計制度；
l 各崗位工作設計明細和規范化；
l 資金結算與運作一體化；
l 會計核算國際化；
l 建立各種分析體系；
l 財務簡報體現集團業績與財務狀況；
l 財務經理、副經理統一調配；
l 財務經理二年輪換；
2、二級公司的崗位設置
根據對外貿企業會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務部門設立以下四個崗位：
總帳會計與財務分析。負責總帳、明細帳、結帳、財務報表、業務情況分析、財務狀況分析、財務計劃，一般由財務部經理完成。
外貿業務會計。負責進貨、供應商與應付帳款管理、存貨核算、出口合同執行、客戶與應付帳款管理、客戶分析、業務分析、供應商分析、出口退稅管理，一般由副經理完成。業務核算按每項目、商品和業務員進行輔助核算。
費用會計。負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、科目間轉帳、其他核算，由會計完成。
l 出納。負責現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。
3、集團財務部崗位設置與職責
集團總部財務部設置以下崗位并對下級公司負有業務指導職責：
應收會計：負責客戶管理、應收帳款管理、應收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業務收入統計分析（按商品、項目、業務員分析）、對二級公司相應業務指導與分析等。
應付會計：負責供應商管理、應付帳款管理、付款計劃、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析（按供應商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應業務進行指導與分析等。
集團費用會計：負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、對二級公司進行指導與分析等。
納稅會計：公司營業稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導與統計分析等。
總帳會計：期末處理、結帳、總帳、明細帳、財務報表、合并報表、對二級公司進行指導與分析等。
資金會計：現金流量、資金結算分析、付款審批、資金計劃等
l 分析會計：財務狀況分析、其他各種業務分析等。
l 電算維護：會計電算化系統運行維護、操作技巧培訓與研討、會計數據安全管理、 電子數據檔案管理等。
