引論：我們?yōu)槟砹?3篇供應(yīng)商優(yōu)化管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
優(yōu)化供應(yīng)商管理，需要明確供應(yīng)商管理目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或者服務(wù)；以最低成本獲得產(chǎn)品或者服務(wù)；確保供應(yīng)商提供最優(yōu)服務(wù)和及時的送貨；發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系；不斷開發(fā)潛在供應(yīng)商。
供應(yīng)商管理是一個動態(tài)管理過程，它通過供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商認(rèn)證選擇、供應(yīng)商績效評價以及供應(yīng)商激勵控制四個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)化管理，確保供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及時提供可靠的資材保證。
1.供應(yīng)商開發(fā)
企業(yè)通過資源市場調(diào)查，了解潛在供應(yīng)商基本情況和信息，進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)，為后續(xù)選擇供應(yīng)商做準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)充分利用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的更具競爭力的供應(yīng)商，使得可選擇供應(yīng)商之間形成競爭氛圍。有利于企業(yè)選擇可以提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，給企業(yè)帶來更好的供貨環(huán)境。
2.供應(yīng)商認(rèn)證選擇
正確考察評估、認(rèn)證選擇供應(yīng)商是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的優(yōu)秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應(yīng)商，不但可以很好降低企業(yè)的成本，而且還會提高企業(yè)的業(yè)績。一般情況下，由品質(zhì)、供應(yīng)鏈、技術(shù)和開發(fā)部門組成供應(yīng)商認(rèn)證小組，從品質(zhì)、一般經(jīng)營管理及技術(shù)開發(fā)能力等對供應(yīng)商進(jìn)行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應(yīng)商。
3.供應(yīng)商績效評價
為了跟蹤供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品和提供服務(wù)的整體質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的各種不足和改善潛力，需要持續(xù)地定期評估供應(yīng)商績效，并持續(xù)地改進(jìn)供應(yīng)商績效。供應(yīng)商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，并為供應(yīng)商獎懲提供依據(jù)。供應(yīng)商績效評價基準(zhǔn)要明確、科學(xué)，著重體現(xiàn)功能理念，并與企業(yè)的采購和運營戰(zhàn)略等保持一致。一般來講，供應(yīng)商的績效評估可以從成本、交貨、品質(zhì)、開發(fā)與技術(shù)、財務(wù)狀況和法務(wù)情況這幾個關(guān)鍵指標(biāo)按照不同的權(quán)重進(jìn)行評估。供應(yīng)商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細(xì)分供應(yīng)商類型的依據(jù)之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及作為供應(yīng)商采購份額分配的指導(dǎo)因素之一。
在供應(yīng)商績效評價過程中，如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)不盡如人意的地方，比如質(zhì)量問題或者交貨不準(zhǔn)時等，企業(yè)不能只是簡單粗暴地對供應(yīng)商進(jìn)行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應(yīng)商的積極性。問題被發(fā)現(xiàn)不是最糟糕的，認(rèn)真細(xì)致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結(jié)果以及存在的問題和差距通報給供應(yīng)商，并幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應(yīng)商開發(fā)和管理中的理念說明任何一個供應(yīng)商都是可以培養(yǎng)的。企業(yè)應(yīng)該隨時組織供應(yīng)商會議或與單個供應(yīng)商進(jìn)行接觸，密切跟蹤相應(yīng)的改善活動和成果。應(yīng)該給供應(yīng)商設(shè)定長短期目標(biāo)，即使是最優(yōu)秀的供應(yīng)商也應(yīng)該設(shè)定改善的目標(biāo)。標(biāo)桿企業(yè)可以是采購企業(yè)的供應(yīng)商中最好的，也可以是同行業(yè)在國內(nèi)甚至國際上的最優(yōu)秀企業(yè)。
4.供應(yīng)商激勵控制
根據(jù)供應(yīng)商績效評價結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行等級管理，并實施后續(xù)的激勵和控制手段。激勵機(jī)制的設(shè)計要體現(xiàn)公平、一致的原則。供應(yīng)鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績評價結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎勵性激勵，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵后，能夠“百尺竿頭，再進(jìn)一步”，精益求精。而負(fù)激勵則是為那些業(yè)績評價較差的供應(yīng)商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應(yīng)商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現(xiàn)形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應(yīng)商級別提升、書面表揚、頒發(fā)證書或錦旗等；常見的負(fù)激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業(yè)務(wù)扣款、供應(yīng)商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應(yīng)商激勵，可以提高供應(yīng)商提供材料的質(zhì)量和成本以及服務(wù)競爭力，降低公司的采購風(fēng)險和采購成本，增強(qiáng)公司的市場競爭能力。
優(yōu)化供應(yīng)商管理不僅僅是以上四個環(huán)節(jié)的管理過程，供應(yīng)商關(guān)系管理也是供應(yīng)商鏈管理過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統(tǒng)買賣關(guān)系的供應(yīng)商和現(xiàn)今長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系供應(yīng)商的區(qū)別，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供應(yīng)商）的概念。供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商之間在相互信任的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險、共同解決問題和共享利益的合作關(guān)系，并達(dá)到“深度合作、協(xié)同開發(fā)、價值共創(chuàng)”的目的。
為了確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)經(jīng)營，優(yōu)化供應(yīng)商管理中另一個關(guān)鍵點是建立戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，一般選擇公司產(chǎn)品中的關(guān)鍵資材及技術(shù)壟斷供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商。通過技術(shù)交流，第一時間獲得戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的最先進(jìn)技術(shù)的材料，并應(yīng)用到企業(yè)產(chǎn)品中，從而創(chuàng)造出高新技術(shù)產(chǎn)品，從市場獲取更高的利潤。
總之，供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源，企業(yè)應(yīng)該善待供應(yīng)商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應(yīng)商相應(yīng)的支持，達(dá)到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量的作用。企業(yè)可以通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，對于個性化和高技術(shù)要求的產(chǎn)品可以提供技術(shù)培訓(xùn)，使供應(yīng)商能夠按照企業(yè)要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)甚至可以參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)供應(yīng)商出貨計劃等，通過同步化的供應(yīng)鏈管理使所有供應(yīng)商在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動，從而保證企業(yè)能夠從供應(yīng)商及時獲得高技術(shù)、高品質(zhì)的材料，確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃培清.供應(yīng)商關(guān)系及其特性[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理
篇2
目前，公司供應(yīng)商資格審查工作存在幾個主要問題：
1.1供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒有體現(xiàn)專家評審的原則，這一點在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
1.2供應(yīng)商評價沒有形成體系，評價的深度和廣度不夠，沒有量化或細(xì)化的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏評價結(jié)果運用于采購的反饋流程和手段。
1.3目前使用的資審問卷、評審報告、供應(yīng)商評價報告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，核心和重點問題分散，各部分互相重復(fù)。
1.4供應(yīng)商資格審查的工作流程和職責(zé)分工有待規(guī)范。
2.資格審查量化評審的創(chuàng)新性
2.1資格審查問卷的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新
公司組織機(jī)構(gòu)改革前，商務(wù)與技術(shù)分離，各負(fù)其責(zé)，相應(yīng)的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術(shù)要求不同，無法做到高效、全面的評價供應(yīng)商。
公司組織機(jī)構(gòu)改革后，技術(shù)與商務(wù)合為一體，急需建立與新體制相適應(yīng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的資格審查問卷。我們通過研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)商認(rèn)證評審的相關(guān)文件，學(xué)習(xí)吸收后重新設(shè)計了更加標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的六大方面設(shè)置細(xì)化的問題，并大量采用選項式結(jié)構(gòu)，配合相應(yīng)的注釋和說明，便于供應(yīng)商回答和評審人員審查評價。相比現(xiàn)有資審問卷，在標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、全面性、易用性方面均有顯著提高。
2.2專家決策機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)化的審查流程相結(jié)合創(chuàng)新
原有供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒有體現(xiàn)專家評審的原則，由于公司的快速發(fā)展，大量新員工較早的開始獨立工作，因此大部分審查人員的經(jīng)驗和技能沒有達(dá)到可以和供應(yīng)商展開同等水平的對話并作出評價的水準(zhǔn)。這一點在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
優(yōu)化后的資審體系突出專家評審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設(shè)計工作指引以及對疑難、爭議問題的評價和決策介入審查工作。同時，為提升工作效率，我們設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)的審查流程和審查要求，特別確定了源地評審工作中的重點和“標(biāo)準(zhǔn)動作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結(jié)論的客觀一致。
2.3定性評價與定量評價相結(jié)合的指標(biāo)體系創(chuàng)新
原有的供應(yīng)商評價量化或細(xì)化的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠，沒有形成體系，缺乏評價結(jié)果運用于采購的反饋流程和手段。評審報告缺乏客觀量化評價，主要依靠描述和主觀評價，評價的深度和廣度不夠。
適應(yīng)技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設(shè)計問卷評審指引、計分表、源地評審要項記錄表以及供應(yīng)商評價量化標(biāo)準(zhǔn)，我們建立了定性評價與定量評價相結(jié)合的指標(biāo)體系。針對企業(yè)的基本規(guī)模與資質(zhì)、經(jīng)營狀況、市場實力等通用指標(biāo)，我們設(shè)計了量化的評分體系，分項設(shè)置明確，操作性強(qiáng)，資審人員可按照具體規(guī)則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結(jié)果的客觀性、專業(yè)性。針對企業(yè)的技術(shù)特點和具體產(chǎn)品的要求，我們按照十九個專業(yè)分類分別設(shè)計了評審要點和指引，資審人員可按照具體產(chǎn)品分類的不同進(jìn)行針對性審查，并結(jié)合被審企業(yè)的技術(shù)特點給出定性的評審結(jié)論。
3.資格審查量化評審的實施效果
供應(yīng)商資源是工程建設(shè)總承包企業(yè)的核心資源之一，公司在全面建設(shè)國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應(yīng)商資源的掌控和協(xié)調(diào)能力方面有所突破和發(fā)展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設(shè)市場中保持領(lǐng)先地位。
我們通過規(guī)范供應(yīng)商資審、認(rèn)證等方面的研究和具體實施，將有助于提升公司的供應(yīng)商管理水平，增強(qiáng)資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設(shè)國際一流核電AE公司服務(wù)。
3.1全面推動集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協(xié)調(diào)困難，以及缺乏統(tǒng)一問卷等因素，造成除少數(shù)項目進(jìn)行集約化資格審查外，多數(shù)以項目為依托，一個采購項目對應(yīng)進(jìn)行一次相應(yīng)的資格審查，在采購項目頻繁啟動，供應(yīng)商交叉參與多個采購項目的情況下，資審工作需投入很多時間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優(yōu)化后的資格審查由于技商合一、問卷統(tǒng)一，可以采用集約化的審查方式，通過更細(xì)致的前期工作計劃和供應(yīng)類別細(xì)分，將同一供應(yīng)商多個供應(yīng)類別的采購項目集中審查，減少重復(fù)性審查，提升了效率。
篇3
0引言
供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以制造商和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)性改進(jìn)的合作性策略。
1VMI實施的效益
供應(yīng)商管理庫存模式帶來的收益來自于降低庫存、提高競爭力、增進(jìn)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。一是由供應(yīng)商掌握庫存，可以擺脫庫存的陷阱。公司不再需要戰(zhàn)勝庫存資金，不需要增加采購、進(jìn)貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于核心競爭力，從而給整個供應(yīng)鏈、包括供應(yīng)商企業(yè)創(chuàng)造一個更加有利的局面。二是供應(yīng)商掌握客戶的庫存，具有很大的主動性和靈活性。供應(yīng)商可以根據(jù)市場需求量的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和采購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應(yīng)市場的變化，即不存在占用資金的問題，也不存在增加費用、造成浪費的問題。
具體效益表現(xiàn)在：
①提高庫存的可得性。
②提高服務(wù)水平。
③從供應(yīng)鏈總體角度降低存貨水平。
④提高銷售額。
⑤提高供應(yīng)商的生產(chǎn)穩(wěn)定性。
⑥增加利潤。
2VMI實施過程中常見的問題
VMI對減少供應(yīng)鏈中的庫存有著積極作用，但在實際運作過程中往往存在以下缺點:
2.1 需求計劃仍然是由制造商提出，供應(yīng)商并沒有參與預(yù)測和計劃的制定。并不是完全意義上的供應(yīng)商管理庫存。
2.2 信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程匹配不完善。由于制造商和供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)的差異導(dǎo)致信息系統(tǒng)與實際業(yè)務(wù)流程不匹配。即便有些供應(yīng)商與客戶是同一集團(tuán)，采用同一個系統(tǒng)，但是在系統(tǒng)操作中仍然出現(xiàn)很多問題。這其中甚至還存在人員培訓(xùn)不到位的問題，如某公司相關(guān)部門人員反映VMI實施問題時，提出“用戶在創(chuàng)建計劃協(xié)議的時候沒有參考PR（Purchase Requirement，請購單）做，導(dǎo)致在查詢物料可用量的時候，會出現(xiàn)需增，而且用MD04（SAP事務(wù)代碼，庫存需求清單）查看時，會出現(xiàn)很多沒法完成的協(xié)議，這給用戶理解可用量帶來很大難度”、“用戶在做收貨的時候，沒有參考計劃協(xié)議到采購申請，導(dǎo)致收貨完也沒辦法關(guān)閉計劃協(xié)議，而且該協(xié)議可繼續(xù)做交貨計劃”等問題。這些問題的解決方案其實很簡單，即用戶一定要參考PR做計劃協(xié)議，并且在做交貨計劃的時候，一定要參考協(xié)議到采購申請，在做收貨的時候根據(jù)協(xié)議收貨就可以了，那樣在做完收貨后，自動關(guān)閉協(xié)議，沒完成的可通過的關(guān)閉PR來實現(xiàn)，這時該協(xié)議也無法再做交貨計劃了。
還有些來自兩個公司溝通協(xié)調(diào)之間的問題、業(yè)務(wù)操作中由于不確定性因素較多而導(dǎo)致系統(tǒng)流程無法執(zhí)行的問題。
受到信息系統(tǒng)的局限性、信息共享的疑慮等諸多因素，VMI模式很難推廣。
2.3 因為供應(yīng)商并未實際參與到預(yù)測中，所以對于促銷、多存貨來源和季節(jié)性因素不會列入考量，造成在存貨方面仍會有不平衡的情況發(fā)生。
2.4 缺乏有效的雙贏機(jī)制。制造商由于其客戶身份，在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位，經(jīng)常發(fā)生供應(yīng)商“被迫”接受“命令”的現(xiàn)象，所以缺乏主動的雙贏機(jī)制的構(gòu)建。導(dǎo)致很多企業(yè)實施VMI成了寄售模式，制造商變成了實施VMI的真正收益者。
如何能使這種新型的管理模式發(fā)揮最大效用，真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的庫存降低，提高供應(yīng)鏈效率，這就需要對現(xiàn)有的實施模式進(jìn)行有效的優(yōu)化。
3VMI實施優(yōu)化方案
結(jié)合企業(yè)運作現(xiàn)況和VMI實施目標(biāo)，我們可以從以下四個方面來優(yōu)化整個VMI項目的運作：
①優(yōu)選合作伙伴；
②完善信息支持，加強(qiáng)信息溝通；
③優(yōu)化運作流程，建立雙贏制度；
④建立合理的風(fēng)險防范機(jī)制。
3.1 優(yōu)選合作伙伴相互信任與信息透明在VMI的實施中非常重要的，把庫存交給供應(yīng)商管理，就必須優(yōu)選供應(yīng)商。
傳統(tǒng)的供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系基本上就是買賣的交易。雙方各自擁有庫存、設(shè)定各自的庫存目標(biāo)和控制策略，加之信息溝通不暢，不可避免的產(chǎn)生了需求放大的“牛鞭效應(yīng)”。例如，某制造商由于臨時倉庫小，包材中的紙箱用量大、體積大，公司無法存放過多的庫存；另外生產(chǎn)計劃的經(jīng)常性變更使得紙箱需求變化特別大，公司常常會發(fā)出緊急采購的訂單。該公司是其供應(yīng)商的大客戶，又是“兄弟企業(yè)”，所以供應(yīng)商只能“忍受”并盡力滿足需求，常常放棄或延誤其它客戶的訂單，為此，供應(yīng)商準(zhǔn)備了大量的紙板（半成品）以防備該公司的緊急訂單。
在VMI的策略下，買方將訂單的決策權(quán)交給了供應(yīng)商，相當(dāng)于是失去了價格談判中的籌碼，這就需要供應(yīng)商與用戶要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，提高效率，實現(xiàn)雙贏。
除了相互信任，信息透明也必須有實現(xiàn)的可能性。否則只能空有理念，無法實踐。
所以，在選擇實施VMI的供應(yīng)商時必須慎重。就上述公司目前來說，仍然選擇“兄弟”供應(yīng)商公司作為合作伙伴，其他供應(yīng)商暫不實施。除了合作時間長之外，更為重要的是，由于是同一集團(tuán)，所以公司理念、戰(zhàn)略是一致的。只有建立戰(zhàn)略層面一致的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商才能相對直接地控制用戶的庫存，很好地與用戶實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃等方面達(dá)到“雙贏”局面。加之兩個企業(yè)位置臨近，供應(yīng)商掌握了訂單的主動權(quán)后，基本可以消除庫存，實現(xiàn)JIT（Just In Time）的目標(biāo)。
3.2 完善信息支持，加強(qiáng)信息溝通VMI有效的實施是建立在高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)上。因此為了實現(xiàn)高質(zhì)量和高效的信息共享，就必須建立企業(yè)間的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)。
在運作過程中，必須要實現(xiàn)兩個基本要求：
一是庫存的透明化。庫存狀態(tài)的透明是實施供應(yīng)商管理庫存模式的關(guān)鍵。良好的庫存狀態(tài)透明性可以使供應(yīng)商隨時跟蹤和檢查其客戶的庫存狀態(tài)，從而能夠快速響應(yīng)公司的各種變化。二是業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。溝通的順暢、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范都需要標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化主要又是指訂單的標(biāo)準(zhǔn)化：與供應(yīng)商一起協(xié)商確定處理訂單業(yè)務(wù)所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理等業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商處。
VMI信息技術(shù)的實施可以分三個階段進(jìn)行：
這個階段，一起討論改進(jìn)原有業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中的運用，確定實施系統(tǒng)所需要的信息，如再訂貨點、最小補(bǔ)貨量和最小補(bǔ)貨量等參數(shù)，以及物料消耗和補(bǔ)貨延遲等數(shù)據(jù)。另外還需確認(rèn)參數(shù)的維護(hù)（包括更新的時間、責(zé)任人等）、數(shù)據(jù)傳遞的時間和方式。
第二個階段，可以選擇一些補(bǔ)貨頻率較低的物料進(jìn)行試驗，測試系統(tǒng)是否能按照設(shè)計的流程執(zhí)行，執(zhí)行的過程中有什么問題等。對于出現(xiàn)的問題，雙方都應(yīng)積極配合共同商定解決方案。另外在這個階段，進(jìn)行人員系統(tǒng)培訓(xùn)，為全面實施做好準(zhǔn)備。
這個階段可以開始全面實現(xiàn)完整的VMI系統(tǒng)。在此過程中仍需要不斷根據(jù)實際情況優(yōu)化系統(tǒng)。
3.3 優(yōu)化運作流程，建立雙贏制度
3.3.1 作業(yè)流程的優(yōu)化VMI就是供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制（《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》）。所以供應(yīng)商必須能夠?qū)齑孢M(jìn)行“控制”。
上例中的企業(yè)VMI優(yōu)化后的流程見圖2。
在這個流程中庫存管理系統(tǒng)是由銷售預(yù)測和庫存管理以及和供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)共同組成的，實施了VMI之后，這幾個部分的工作主要由供應(yīng)商和制造商共同協(xié)調(diào)來完成。首先由制造商提供銷售數(shù)據(jù)，和當(dāng)時的庫存水平以及月生產(chǎn)計劃和周計劃，然后由供應(yīng)商的庫存管理系統(tǒng)做出決策:如果現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策所需要的產(chǎn)品數(shù)量，就直接由倉儲與運輸配送系統(tǒng)將產(chǎn)品直接及時配送給制造商，如果現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠不滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策，就必須通知生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品后再通過運輸與配送系統(tǒng)及時將產(chǎn)品配送給制造商。其中，在正式訂單生成前，還應(yīng)該交由制造商核對確認(rèn)，調(diào)整后再得出最后訂單。
3.3.2 雙贏機(jī)制的建立VMI運作實施必須雙方自覺自愿積極的配合。只有各方均能從中獲益，才能真正運行好該系統(tǒng)。前面講過實施初期制造商是主要的收益者。供應(yīng)商并沒有為VMI多出來的許多業(yè)務(wù)而提高售價，只能通過掌握客戶的未來需求，提高生產(chǎn)系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)的效率來節(jié)約成本。
一是給供應(yīng)商“利潤”。VMI是能夠給買賣雙方都帶來收益的系統(tǒng)，實施供應(yīng)商管理庫存所帶來的供應(yīng)鏈利益的上升，應(yīng)由雙方共享，特別是在雙方企業(yè)的實施供應(yīng)商管理庫存的前期階段，可能會使得供應(yīng)鏈上升的利潤大部分被制造商所獲取，所以在短期內(nèi)制造商也應(yīng)該讓渡部分利潤給供應(yīng)商來保證他實施供應(yīng)商管理庫存的積極性和信心。這部分“利潤”可以以增加的訂單來完成，即減少其他供應(yīng)商，將某類材料訂單全部交給VMI合作伙伴。
二是長期利益的保證機(jī)制。從整個VMI實施的過程來看，供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作，這主要是因為制造商相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個供應(yīng)鏈中屬于上游企業(yè)，在整個供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位。從長期來看，全面實施VMI的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)會計財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行。可以采用多種多樣的分配方式，如實物投資，人員培訓(xùn)或者直接現(xiàn)金分配等。
3.4 建立合理的風(fēng)險防范機(jī)制從VMI的運作流程中，我們可以看出供應(yīng)商承擔(dān)了更多的風(fēng)險，但是制造商也增加了斷貨的風(fēng)險，即服務(wù)的風(fēng)險。在實施VMI的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商和其客戶獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險是不對等的，所以在實際操作中，雙方應(yīng)該在簽訂VMI協(xié)議時就雙方的責(zé)任和風(fēng)險分擔(dān)進(jìn)行協(xié)商，必須建立合理的風(fēng)險防范機(jī)制。只有這樣，VMI系統(tǒng)才能成功運作。
具體的做法有，一是在整個VMI實施的過程中，規(guī)定一系列的條款來規(guī)范雙方的行為。如例外條款的擬訂，一旦出現(xiàn)意外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規(guī)定等;罰款條約的擬訂:包括供應(yīng)商如果在運輸中出現(xiàn)差錯如何對其實施罰款;買方企業(yè)如果傳送錯誤的產(chǎn)品銷售信息如何對其實施罰款等。
二是建立防范風(fēng)險的機(jī)制。如設(shè)計利潤共享機(jī)制；承諾訂單全部交給合作伙伴并承諾最小訂貨量；技術(shù)支持等。
只有這樣才能使VMI運作更加順利，也能體現(xiàn)出該系統(tǒng)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)的優(yōu)點。
除了以上幾個主要優(yōu)化方案，另外實施VMI還需要注意以下問題：
篇4
在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈概念中，企業(yè)間的關(guān)系已不簡單地是“買―賣”的關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系下，供應(yīng)商更多的參與到企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，如，參與到企業(yè)前期設(shè)計開發(fā)、質(zhì)量風(fēng)險控制以及改善活動中等等。這種合作伙伴關(guān)系，可以更加適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境，更好地滿足客戶的需要。此時，這種“買―賣”關(guān)系便轉(zhuǎn)化為互惠互利的合作關(guān)系。同時，供應(yīng)商也由此成為公司增值鏈中不可或缺的一部分。
由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N復(fù)雜、動態(tài)的合作模式，各個環(huán)節(jié)相互作用、相互影響，以致在供應(yīng)商管理中出現(xiàn)了一些不可忽視的問題直接影響供應(yīng)鏈中各企業(yè)的運作。
一是供應(yīng)鏈各企業(yè)間管理能力不均衡，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險控制意識還有待進(jìn)一步提高；二是企業(yè)間信用體系尚不健全，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)風(fēng)險承擔(dān)和利益共享的意識不夠；三是供應(yīng)鏈各企業(yè)間信息溝通不夠暢通，存在較大的不對稱，企業(yè)很難充分了解供應(yīng)商的真實運行情況，從而影響對供應(yīng)商的選擇、評價和深入的合作。
供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶生產(chǎn)質(zhì)量和研發(fā)質(zhì)量的重要組成部分，供應(yīng)商質(zhì)量管理體系同時也是客戶質(zhì)量管理體系。所以，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，選擇合適的供應(yīng)商，使供應(yīng)商在競爭環(huán)境中保持提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的競爭狀態(tài)，對于保證采購質(zhì)量、降低采購成本有積極的意義。同樣，從檢驗監(jiān)管層面來分析，如何控制質(zhì)量風(fēng)險，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從源頭抓質(zhì)量是切實有效的管理方法，其中，供應(yīng)商質(zhì)量管理是抓好源頭的最有效方法。
基于如上理論，在質(zhì)量管理體系中，供應(yīng)商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整個公司的一個“部分”，是整個“質(zhì)量鏈“中重要一環(huán)。所以，優(yōu)化供應(yīng)商管理，提升企業(yè)質(zhì)量水平，增強(qiáng)核心競爭力，對于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展是具有重要意義的。
1、供應(yīng)商的選擇是企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)，也是實施供應(yīng)商管理的前提。供應(yīng)商的能力、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量對企業(yè)的交貨期、提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力都有直接的影響。在當(dāng)今日益激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)，獲得企業(yè)核心競爭力的提高，就必須重視合作伙伴的選擇。
2、合理開展供應(yīng)商分類管理。我們在日常監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)供應(yīng)商的管理還是采用傳統(tǒng)的管理模式，主要材料供應(yīng)商和輔助材料供應(yīng)商同等程度管理，沒有輕重緩急之分，結(jié)果導(dǎo)致管理工作效率低下，原材料及零部件質(zhì)量風(fēng)險未能充分識別和控制。因此，有必要根據(jù)產(chǎn)品種類和重要度細(xì)化供應(yīng)商，并盡量實行供應(yīng)商本地化，同時通過增加表現(xiàn)良好的供應(yīng)商的采購數(shù)量，淘汰表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，從而控制和消除風(fēng)險。
3、建立和運用一套綜合的供應(yīng)商評價方法，根據(jù)供應(yīng)商分類和產(chǎn)品重要度開展供應(yīng)商動態(tài)考核評價，并加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流溝通，通過與供應(yīng)商保持學(xué)習(xí)、改善和交流活動，促進(jìn)供需雙方的合作關(guān)系。
4、通過建立和實施科學(xué)的評價體系，在此基礎(chǔ)上精簡供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與其建立一種基于供應(yīng)鏈的長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過共同的努力實現(xiàn)共同的計劃和解決共同的問題，從而產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)的價值增值。
篇5
隨著計算機(jī)信息技術(shù)的快速演變與互聯(lián)網(wǎng)1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經(jīng)濟(jì)為依托的電子商務(wù)正逐步走上歷史舞臺，逐漸發(fā)展成為我國新興產(chǎn)業(yè)的中堅力量。信息經(jīng)濟(jì)時代，電子商務(wù)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響呈現(xiàn)出明顯的“乘數(shù)效應(yīng)”，帶動我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的二次騰飛?？梢哉f，電子商務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面正在發(fā)揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產(chǎn)信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業(yè)形態(tài)與社會價值創(chuàng)造方式，對我國經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)超過工業(yè)時代。
電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，勢必需要對傳統(tǒng)的采購管理方式和項目操作模式進(jìn)行改革及創(chuàng)新。以京東商城當(dāng)前的模式為例，通過建立企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店，創(chuàng)新結(jié)合電商平臺技術(shù)與服務(wù)，幫助企業(yè)集團(tuán)總公司與各省分公司之間建立起“企業(yè)采購、商城對接”的內(nèi)部電商平臺，解決了集團(tuán)集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團(tuán)采購模式專業(yè)化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進(jìn)行快速響應(yīng)。
企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統(tǒng)大型集團(tuán)化企業(yè)招投標(biāo)的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務(wù)讓客戶享受到國際領(lǐng)先的網(wǎng)購體驗。而且借用京東自營電子商務(wù)平臺，商品品質(zhì)、物流配送服務(wù)、技術(shù)平臺支撐服務(wù)都由京東進(jìn)行保障，充分節(jié)約了企業(yè)的人力和管理成本。
在目前未引入企業(yè)――網(wǎng)店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應(yīng)商詢源、供應(yīng)商資格審核、項目招標(biāo)采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應(yīng)鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，下面參考互聯(lián)網(wǎng)電商淘寶商城――天貓的質(zhì)量管理方式淺談如何做好供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購中心，是目前B2C領(lǐng)域杰出的企業(yè)代表。淘寶商城必須保證自己的質(zhì)量才能得到顧客的好評和好信譽。質(zhì)量管理好比一幢建筑的構(gòu)造，若結(jié)構(gòu)不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設(shè)置入駐開店的質(zhì)量管控、日常運營中的質(zhì)量管理、售后質(zhì)量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進(jìn)駐質(zhì)量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質(zhì)分級認(rèn)證管控、違約保證金管控和服務(wù)費返回激勵制度，從資質(zhì)和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質(zhì)量。具體情況如下：
（1）資質(zhì)分級認(rèn)證管控：目前淘寶商城按照3種資質(zhì)進(jìn)行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質(zhì)必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權(quán)鏈條的授權(quán)書和中國商標(biāo)網(wǎng)上該品牌的商標(biāo)注冊信息及狀態(tài)查詢信息（也可以是經(jīng)銷商出具的正規(guī)渠道證明）;擁有注冊商標(biāo)或者品牌;擁有正規(guī)的品牌授權(quán)書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務(wù)合約（專賣店）以及身份驗證。
（2）違約保證金管控和服務(wù)費返回激勵制度：淘寶商城根據(jù)不同的品牌、商鋪規(guī)模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時為了促使商家更嚴(yán)肅地對待在商場的經(jīng)營行為，提高商家經(jīng)營服務(wù)能力。商城采用有條件的技術(shù)服務(wù)費年終返還制度，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況對商家的技術(shù)服務(wù)費進(jìn)行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續(xù)能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良服務(wù)。實現(xiàn)商城與商鋪的良性發(fā)展。
2.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒
現(xiàn)有的傳統(tǒng)運營商與供應(yīng)商仍然處于傳統(tǒng)的敵對型關(guān)系，這種關(guān)系主要是由采購目標(biāo)、低價中選所驅(qū)動的，注重短期目標(biāo)。運營商在選擇供應(yīng)商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質(zhì)量和服務(wù)作為主要評估指標(biāo)。因此沒有實現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理和良性的懲罰激勵機(jī)制落地。
借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認(rèn)證和商家資質(zhì)分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應(yīng)商管理模式。
結(jié)合傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設(shè)備的重要性、行業(yè)技術(shù)壁壘和產(chǎn)品的可升級性;競爭力包括產(chǎn)品/設(shè)備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業(yè)信譽和合作潛力）。綜合權(quán)衡風(fēng)險情況，將供應(yīng)商分為3類，即戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。對不同類別的供應(yīng)商建立不同的合作策略，同時根據(jù)供應(yīng)商的能力變化及合作情況動態(tài)進(jìn)行升降級管理。圖1為供應(yīng)商分級管理方式示意圖。
3 日常運營質(zhì)量管理
3.1 淘寶商城日常運營商鋪質(zhì)量管控方式
淘寶商城目前通過“正品標(biāo)識”對商品進(jìn)行認(rèn)證;通過“買家評論”發(fā)動群眾對商品質(zhì)量和服務(wù)共同把關(guān);通過“支付寶”系統(tǒng)的到貨確認(rèn)后付款的方式由消費者最終親自對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行管控。具體情況如下：
淘寶商城對賣家商品嚴(yán)格把關(guān)，通過建立一系列的認(rèn)證來保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量好的產(chǎn)品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質(zhì)量。
建立買家評論機(jī)制，這是對日常管理很重要的一個環(huán)節(jié)，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現(xiàn)眾包服務(wù)以了解產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，促進(jìn)商家提升產(chǎn)品質(zhì)量從而實現(xiàn)真正的質(zhì)量管控。
支付寶系統(tǒng)
通過貨到付款的方式切實保證買家權(quán)益，防止網(wǎng)絡(luò)交易中的欺詐行為。
3.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒
中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司目前在產(chǎn)品認(rèn)證、供應(yīng)商評估領(lǐng)域都已經(jīng)做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認(rèn)證：目前已經(jīng)通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產(chǎn)品質(zhì)量檢測方式來保障產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質(zhì)量結(jié)果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)的匯總、上報、審核、整理、分發(fā)層層進(jìn)行處理，及時性、透明性及數(shù)據(jù)有效性大大削弱。
買家評論：目前運營商針對供應(yīng)商的評論機(jī)制主要采用質(zhì)量檢測問題情況和供應(yīng)商后評估進(jìn)行。質(zhì)量問題情況同正品認(rèn)證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機(jī)制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴(yán)重、結(jié)果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機(jī)制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質(zhì)量差的商戶帶來較大的負(fù)面影響。
貨到付款：目前企業(yè)通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質(zhì)量考核方面，一方面存在后評估與質(zhì)量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導(dǎo)致考核扣款難。
從以上可以看出，產(chǎn)生上述問題的原因主要是信息、數(shù)據(jù)交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產(chǎn)品/供應(yīng)商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應(yīng)鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產(chǎn)品的質(zhì)量問題，可以直接對某供應(yīng)商/產(chǎn)品進(jìn)行評價，能夠反映最真實的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業(yè)進(jìn)行約束管控從而提升物流自身服務(wù)質(zhì)量;通過平臺對接，實現(xiàn)物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔(dān)憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒
目前企業(yè)的物資運輸分為2個部分，分別為企業(yè)自主運輸和供應(yīng)商負(fù)責(zé)運輸。企業(yè)自主運輸主要針對庫存產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―大區(qū)庫――省庫――地市庫。供應(yīng)商運輸主要針對貨到施工現(xiàn)場產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―地市公司施工現(xiàn)場。
這2種運輸模式，物資等其他主要相關(guān)信息目前省內(nèi)都通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進(jìn)度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應(yīng)?？梢越梃b淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進(jìn)行分類，分級別響應(yīng)，滿足不同的配送需求;另一方面在供應(yīng)鏈平臺對接供應(yīng)商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進(jìn)度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網(wǎng)質(zhì)量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質(zhì)量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習(xí)慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發(fā)展的關(guān)鍵。
目前運營商的企業(yè)采購是一個大的供應(yīng)鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設(shè)部門、使用部門、維護(hù)部門、采購部門、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、上級監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各個單位和部門。不可能一日實現(xiàn)變革，目前只能通過逐漸吸收互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，將其應(yīng)用到實際的工作中，實現(xiàn)一點一滴的優(yōu)化與進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
[1] 凱恩斯. 就業(yè)、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務(wù)印書館， 2009.
[2] 淘寶大學(xué). 電商運營[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2012.
篇6
1供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Produetion）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行了前伸和后延。彼得.德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”成為供應(yīng)鏈的最早來源，之后由邁克爾.波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終發(fā)展演變?yōu)楝F(xiàn)在的“供應(yīng)鏈”供應(yīng)鏈?zhǔn)且院诵钠髽I(yè)為中心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到生產(chǎn)出中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品，然后由銷售系統(tǒng)將產(chǎn)品銷售到中間客戶或終端消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、分銷商、零售商、直至最終消費者鏈成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式?？偟膩碚f供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型
2供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和物流有效結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，旨在滿足服務(wù)水平的同時將供應(yīng)鏈成本降到最低，并在正確的時間（Right Time）將正確數(shù)量（Right Quantity）的正確商品（Right Product）配送到正確地點（Right Place）的一套管理方法，使生產(chǎn)銷售總成本達(dá)到最低，供應(yīng)鏈管理最為重視企業(yè)間合作。供應(yīng)鏈管理的特征可以總結(jié)為三個方面，首先，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的物流鏈并拓展至企業(yè)外部伙伴；然后，在需求波動的時候取得產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)提供的靈活性；最后，提高價值鏈階段的透明度。一家企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理，其最終想達(dá)到以下三個目的：第一，通過提高交貨的靈活性和可靠性達(dá)到提升客戶的最大滿意度；第二，借助供應(yīng)鏈管理降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費用達(dá)到降低公司的成本的目的；第三，錯誤成本去除，異常事件消弭，使得企業(yè)整體流程品質(zhì)最優(yōu)化。
3電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理分析
3.1 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的問題
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的信息交流共享成為實現(xiàn)協(xié)調(diào)與合作的關(guān)鍵。但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，供應(yīng)鏈管理存在著很多問題。其中電商企業(yè)中其供應(yīng)鏈管理的主要問題，主要各方面表現(xiàn)在兩個方面：即爆倉和物流效率兩個方面。如果某電子商務(wù)公司缺乏供應(yīng)鏈一體化管理機(jī)制那么將會直接導(dǎo)致爆倉后果。如何解決供應(yīng)鏈中的需求不確定、供應(yīng)不確定、生產(chǎn)不確定、環(huán)境不確定等難以對付的問題是當(dāng)下加快電子商務(wù)發(fā)展迫在眉睫的需要解決的問題。
3.2 物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化
電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式信息流管理、資金流管理和物流管理構(gòu)成供應(yīng)鏈管理的三大部分。隨著電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，通過互聯(lián)網(wǎng)使得信息和資金透明、快速并準(zhǔn)確地在供應(yīng)鏈各成員節(jié)點之間傳遞，極大地改善了供應(yīng)鏈管理中信息流管理和資金流管理。突破改變傳統(tǒng)的原材料采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)范疇是電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式必然要求，供應(yīng)鏈上企業(yè)不再各自為政，應(yīng)把企業(yè)內(nèi)部及與供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)之間的各種往來業(yè)務(wù)視為一個整體功能過程，通過有效透明協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、資金流、物流，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)集成起來管理，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對企業(yè)生產(chǎn)管理提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的新要求。由于電子商務(wù)的核心企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游終端客戶、銀行、物流中心之間通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息的快速交換，同時供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間也能進(jìn)行信息互通，通過電子商務(wù)的應(yīng)用，能傳統(tǒng)模式而有效地將供應(yīng)鏈上各個業(yè)務(wù)節(jié)點孤島連接起來，實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)信息集成和共享。在交易環(huán)節(jié)，電子商務(wù)需進(jìn)一步做好完善物流管理環(huán)節(jié)，盡量縮減供應(yīng)鏈中物流所需時間，使物流管理與信息流和資金流管理實現(xiàn)統(tǒng)一同步，進(jìn)而建立起一個真正強(qiáng)大的、反應(yīng)快速的供應(yīng)鏈管理體系。因此，在電子商務(wù)環(huán)境下要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理就必須按照以下的策略進(jìn)行安排：
1）采取第三方物流（3PL）方式積極改善企業(yè)外部物流情況。所謂第三方物流是指企業(yè)與供需方之外的第三方（一般為專業(yè)物流企業(yè)）簽訂完成全部或部分物流服務(wù)的契約的物流運作模式。第三方物流是電子商務(wù)發(fā)展的必然結(jié)果，適應(yīng)物流一體化趨勢，也是當(dāng)今世界物流業(yè)的發(fā)展趨勢。
2）組建完善企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，改革企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理模式。供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)的實現(xiàn)均以完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施為基礎(chǔ)，因此供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的有機(jī)集成，能確保供應(yīng)鏈管理中信息流資金流暢通，能確保供應(yīng)鏈高效運作。
3）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造（BPR），實施 ERP 系統(tǒng)。企業(yè)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，著重改善企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品服務(wù)和物流速度等方面，最大限度地使企業(yè)適應(yīng)以顧客為中心的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
4）加強(qiáng)協(xié)同整合。電子商務(wù)環(huán)境下的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，而不再是企業(yè)各自為政單打獨斗的競爭。要想在電子商務(wù)環(huán)境下生存，要想提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)加強(qiáng)相互信息共享的意識。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)相互資源共享信息交流，減少錯誤信息傳達(dá)，降低不必要的浪費，最終提升經(jīng)營的效率。
5）重視客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建設(shè)。客戶關(guān)系管理是電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的延伸。客戶關(guān)系管理突破供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的地域和組織限制，將終端客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、分銷商整合，真正解決供應(yīng)鏈中上下游管理問題，各節(jié)點反饋信息折射到供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的共贏。
4總結(jié)
供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前任何企業(yè)求生存求發(fā)展不可避免將遇到的戰(zhàn)略手段，本文通過分析傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理所遭遇的問題，提出了在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下如何優(yōu)化電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理流程，并結(jié)合社會上的電子商務(wù)企業(yè)的實際供應(yīng)鏈管理模式，最后分析出以物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為前提的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化策略。由于本作者能力和精力有限，加之電子商務(wù)所涉及的范圍十分廣泛，物聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)、新思想更是不斷涌現(xiàn)，本文研究非常有限，不夠全面和深入，希望以后有機(jī)會通過自己的深入學(xué)習(xí)了解掌握更深層次的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理方面的知識。
參考文獻(xiàn)
[1] 宋俊德.淺談物聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀與未來[J].移動通信，2010，7（15）：8-10.
[2] 袁東亮.物聯(lián)網(wǎng)的研究與應(yīng)用[D].北京：中國地質(zhì)大學(xué)，2012.
[3] 李華.物聯(lián)網(wǎng)下電子商務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵問題探討[J].中國商貿(mào)，2011（05）：107-108.
[4] 張國華，吳冬方.物聯(lián)網(wǎng)在電子商務(wù)中的應(yīng)用研究[J].中國商貿(mào)，2012（11）：128-133.
[5] 郝中超.物聯(lián)網(wǎng)時代電子商務(wù)有形商品物流過程的優(yōu)化管理[J].中國物流與采購，2012（17）：54-55.
[6] 晏玲.物聯(lián)網(wǎng)對電子商務(wù)商品流通的影響探析[J].商業(yè)時代，2011（17）：30-31.
[7] 傅翠曉，黃麗華.電子商務(wù)研究前沿探析與未來展望[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理， 2010，32（08）：
51-57.
篇7
二、進(jìn)一步降低了市場準(zhǔn)入門檻。在以水定城、以水定地、以水定人、以水定產(chǎn)前提下,制定進(jìn)一步放寬水資源配置、水生態(tài)修復(fù)、水環(huán)境治理等水利基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)市場準(zhǔn)入政策。
三、深入推進(jìn)簡政放權(quán)。結(jié)合我局實際，目前涉及生產(chǎn)建設(shè)項目水土保持報告表已做到承諾制辦理，即來即辦、現(xiàn)場辦結(jié)。生產(chǎn)建設(shè)項目水土保持方案審批實行同級審批；
根據(jù)《商丘市深化“放管服”改革推進(jìn)審批服務(wù)便民化領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室關(guān)于調(diào)整市水利局行政職權(quán)事項的通知》（商“放管服”組辦〔2020〕24號）涉及建設(shè)項目水資源論證報告書、報告表審批已經(jīng)取消；取水許可，節(jié)水設(shè)施的竣工驗收，用水計劃的核定、下達(dá)、增加、核減，取水許可監(jiān)督檢查等已下放。建筑業(yè)資質(zhì)的審批權(quán)限在住建部門，我科協(xié)助住建部門對水利序列建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行初步審查，水利施工總承包二級資質(zhì)審批權(quán)限已經(jīng)于2020年8月下放。
四、積極配合有關(guān)部門做好降低小微企業(yè)等經(jīng)營成本。水利工程建設(shè)領(lǐng)域，按照上級要求，我市全面推行了以保險、保函等方式替代現(xiàn)金繳納涉企保證金。
五、2021年工作計劃
篇8
1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念
供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。
2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性
隨著人們對供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優(yōu)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本、保障采購質(zhì)量、減少市場風(fēng)險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。
二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問題
1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購策略造成的影響
供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品價格等手段向企業(yè)運用討價還價的能力。強(qiáng)有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應(yīng)商購貨，以引起供應(yīng)商之間的價格競爭，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場上的對手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機(jī)廠商和手機(jī)國代商、省代商，中通公司沒有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機(jī)與供應(yīng)商價格談判，有時運營商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個供應(yīng)商采購，采購和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場的發(fā)展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無競爭優(yōu)勢
雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關(guān)系。
中通公司初期沒有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動，投標(biāo)競爭無法有力把握機(jī)會，也無法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇
1、首先對采購物品分類對待
企業(yè)所需采購的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。
對供應(yīng)商的依賴性 X
圖1 采購物品的定位模型
由圖可見采購物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產(chǎn)品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強(qiáng)浙江省級商的地位。
結(jié)合中通公司來說，對于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級，跟供應(yīng)商達(dá)成長期合作關(guān)系。對于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運營商入圍并共同商討未來產(chǎn)品的方向。對于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運營商的產(chǎn)品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購管理的重點也是企業(yè)核心的利潤來源。
采購物品分類的目的是使企業(yè)對自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購資源。
2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商
供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。
品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團(tuán)電信保持著長期合作和密切溝通。
全國商：雖然規(guī)模大并與集團(tuán)電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：
一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經(jīng)營品種相對較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進(jìn)行合作。
一線國產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營品種多，財務(wù)狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強(qiáng)，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團(tuán)電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。
二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營品種也比較少，利潤率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。
三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營品種較多，利潤率高，其財務(wù)狀況不是很好。
如上分類顯而易見，一線國產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。
3、最后對戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇
供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。
定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機(jī)DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。
篇9
一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。
二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。
其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。
1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量dylw.net 學(xué)術(shù)參考網(wǎng)過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。
（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。
（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。
（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。
（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進(jìn)行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。
（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。
2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。
企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。
四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想
綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：
1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。
2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理。可以從供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。
篇10
隨著我國社會發(fā)展的進(jìn)步，汽車企業(yè)競爭也越來越激烈，汽車企業(yè)開始逐漸加強(qiáng)自身成本的控制，降低自身企業(yè)汽車的成本，以圖在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)一席之地，因此企業(yè)零部件采購的優(yōu)化管理呈現(xiàn)越來越大的重要性。
1 當(dāng)前汽車企業(yè)零部件采購存在的問題分析
1.1 傳統(tǒng)的采購理念阻礙了企業(yè)發(fā)展
傳統(tǒng)汽車零部件采購理念存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風(fēng)險大的不足，經(jīng)?？赡艹霈F(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行或者庫存積壓、成本居高不下，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
但大部分汽車企業(yè)零部件采購管理層普遍沒有意識到新型采購的積極意義，仍然秉持傳統(tǒng)采購理念，缺乏長期的戰(zhàn)略期望，這在采購隊伍的建設(shè)、采購制度的建立、采購目標(biāo)管理、成本控制、供應(yīng)商關(guān)系管理等方面顯露出諸多問題。
1.2 采購部門管理制度不合理
整個采購團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不合理，并被至上而下灌輸了傳統(tǒng)采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導(dǎo)致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發(fā)揮其作用，使整個部門的工作效率不高。
現(xiàn)在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經(jīng)常性地變化，使管理制度缺乏嚴(yán)謹(jǐn)度和執(zhí)行力度。這一方面會影響采購工作的順利展開，另一方面會增加內(nèi)耗，不利于公司日常工作的正常運轉(zhuǎn)和阻礙公司的正常發(fā)展。
1.3 采購成本控制的忽視
在汽車企業(yè)采購成本控制中，目前主要考慮采購的硬性成本指標(biāo)及短期采購成本，沒有引進(jìn)對綜合成本的考慮，主要在對汽車零部件供應(yīng)商壓價、降低運輸成本和保管成本方面著重進(jìn)行控制，許多隱性的成本并沒有被注意到，如供應(yīng)商選擇成本、缺貨成本、技術(shù)創(chuàng)新成本等。比較典型的實例就是“突發(fā)緊急采購”，這要比正常的采購付出更高的代價。
1.4 汽車企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理缺乏
供應(yīng)商關(guān)系管理是一種促使企業(yè)與其供應(yīng)商從傳統(tǒng)交易關(guān)系或普通合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理過程，它能夠使企業(yè)有效利用現(xiàn)有合作關(guān)系資源，創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢并獲得較好的財務(wù)績效。首先，一般汽車企業(yè)不夠注重供應(yīng)商利益，仍以傳統(tǒng)買賣關(guān)系為主。公司與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在傳統(tǒng)買賣關(guān)系層面，即使在合作之初希望能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但在實際過程中，公司的行為往往只停留在短期的目標(biāo)上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。其次，汽車企業(yè)供應(yīng)商激勵不夠明顯，管理粗放。部分汽車企業(yè)的供應(yīng)商評價只限于供應(yīng)材料和備件大于一定數(shù)額的供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商及列為戰(zhàn)略合作伙伴、一般合作伙伴的供應(yīng)商，而對業(yè)務(wù)量小的供應(yīng)商幾乎沒有涉及，這包括少數(shù)的瓶頸物資的供應(yīng)商。很明顯，這限制了有簡單關(guān)系供應(yīng)商的供應(yīng)積極性、能動性的發(fā)揮，不利于物資采購的優(yōu)化。
2 汽車企業(yè)零部件采購優(yōu)化管理策略探究
2.1 轉(zhuǎn)變思想，深化汽車企業(yè)零部件采購管理
隨著市場競爭的加劇，汽車企業(yè)越來越傾向于培養(yǎng)和增強(qiáng)自身的核心競爭力，并具備了一定的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)加速自身流程優(yōu)化、成本節(jié)約、效率提高的同時，越來越多的汽車企業(yè)把管理的范圍從企業(yè)自身的資源，擴(kuò)展到了外部資源及供需合作關(guān)系為基礎(chǔ)形成的整條供應(yīng)鏈上，把汽車企業(yè)零部件采購管理效能與資源利用效率進(jìn)一步提高，樹立新的汽車企業(yè)零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務(wù)。
2.2 推行汽車企業(yè)零部件標(biāo)準(zhǔn)化采購
汽車企業(yè)可以進(jìn)一步推進(jìn)采購物資標(biāo)準(zhǔn)化。完善和創(chuàng)新物資標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高物資標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的程度，進(jìn)行集中采購、規(guī)模采購、規(guī)范采購，同時建立高效的物資采購體系。對于常規(guī)性的采購可以根據(jù)年初的安排進(jìn)行相應(yīng)的采購活動，進(jìn)而從源頭上縮短采購周期。對于非常規(guī)的采購計劃，可以指定大致的企業(yè)零部件采購規(guī)劃，從而保證汽車企業(yè)零部件供應(yīng)的順暢，維持企業(yè)健康的運營，提高汽車企業(yè)核心競爭力。
2.3 優(yōu)化采購核心流程，提高效率，降低成本
目前大部分汽車零部件采購中并沒有將采購工作進(jìn)行程序化和規(guī)范化，采購工作比較分散，采購人員憑借以往數(shù)據(jù)決定當(dāng)期采購數(shù)量，這就造成了采購效率不高的現(xiàn)象。為了加強(qiáng)汽車企業(yè)內(nèi)部管理，汽車企業(yè)零部件采購應(yīng)該建立許多采購制度及審批手續(xù)。采購人員從收到采購申請到采購定單完成，需要經(jīng)過采購申請審批、采購訂單分配、采購訂單審批、供應(yīng)商送貨、驗收和付款等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)一運作，這樣使大量的時間在傳遞文件、審核簽字的等待中節(jié)省出來。同時為了避免部門之間容易發(fā)生利益沖突，提高效率，降低企業(yè)運行成本，要優(yōu)化采購核心流程，提高效率降低成本，將一些不必要的過程給省去，減少企業(yè)中資源的消耗。
2.4 科學(xué)合理定位供應(yīng)商，維持零部件供應(yīng)商關(guān)系
面對供應(yīng)商關(guān)系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應(yīng)該進(jìn)行分類管理，一般采用分類模塊法將供應(yīng)商分類，從供應(yīng)市場狀況和對企業(yè)的重要程度兩個方面進(jìn)行?；锇樾凸?yīng)商是供需雙方之間的業(yè)務(wù)對彼此都非常重要，這是企業(yè)與供應(yīng)商之間達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，是我們必須重點發(fā)展的目標(biāo)；對企業(yè)很重要，而對供應(yīng)商來講無關(guān)緊要的我們稱之為重點商業(yè)性供應(yīng)商，對這類供應(yīng)商應(yīng)注意改進(jìn)和提高；采購業(yè)務(wù)對企業(yè)不很重要，對供應(yīng)商非常重要，這類供應(yīng)商稱之為優(yōu)先型供應(yīng)商，這是對企業(yè)有利的，而且對于這樣的供應(yīng)商關(guān)系無須大力管理，維持正常的合作即可；對于雙方都不重要的，即為普通型商業(yè)供應(yīng)商，一般是零星采購業(yè)務(wù)、非重要物資采購業(yè)務(wù)或一次性采購業(yè)務(wù)，這樣的供應(yīng)商可以隨時退出及更換。
3 結(jié)語
總之，當(dāng)前汽車企業(yè)零部件采購管理中存在諸多問題，對于汽車企業(yè)零部件采購管理的優(yōu)化，是當(dāng)前汽車企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵之所在。
參考文獻(xiàn)
篇11
庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會影響資金的時間價值和機(jī)會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？
二、單極庫存控制策略
1．供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機(jī)構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運輸。
2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機(jī)的信息系統(tǒng)，把各個經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進(jìn)行交換。同時，經(jīng)銷商們在制造商的協(xié)調(diào)下達(dá)成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應(yīng)鏈向上游不斷地擴(kuò)大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。
3．協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，合作伙伴可選用多種方案實現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現(xiàn)。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對自己、對顧客和供應(yīng)商的觀點。面向CPFR的合作企業(yè)價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。（3）承諾抵制轉(zhuǎn)向的機(jī)會。（4）承諾實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
三、多級庫存控制策略
1．基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動，這樣核心企業(yè)也同時成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現(xiàn)象這個問題。在一個銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷壉編齑婕由纤邢掠螏齑妗６欠侵行幕瘞齑婵刂?。非中心化庫存控制是把供?yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。
2．基干時間優(yōu)化的多級庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優(yōu)化對供應(yīng)鏈庫存控制的影響。
圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系
上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。
在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理，生產(chǎn)計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預(yù)測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。
篇12
在這種情況下，我們探索構(gòu)建一種稱之為“利益優(yōu)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”的全新供應(yīng)模式。
利益優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的根本特征，在于其重在優(yōu)化買家與供應(yīng)商兩者的利益。買家尋找到的供應(yīng)商不再是招標(biāo)中的最低報價者，而是最有利于發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴；買家與供貨商之間的利益角逐也不再是此消彼長，而是從零或博弈升華到雙贏或多贏；雙方一起致力于優(yōu)化共同的利益，消除供應(yīng)鏈中的低效率和浪費，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式之疾
仔細(xì)研究傳統(tǒng)的一次性供應(yīng)鏈管理模式，會有驚人的發(fā)現(xiàn)：這種供應(yīng)模式可能對買方企業(yè)與供方企業(yè)都造成意想不到的巨大損害！
對于買方企業(yè)來說，采購部門為了實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，拼命追求低價，甚至?xí)诤贤校蠊?yīng)商每年都降低一定的價格，供應(yīng)商的利益完全被買家忽視。并且，雖然買家確實在一個又一個的采購計劃中“打敗”了供應(yīng)商，但由于一個供應(yīng)商難以拿到多個項目，所以每一個環(huán)節(jié)都會有“報價最低者”脫穎而出，買家的供應(yīng)商的數(shù)量會因此迅速膨脹，甚至變得臃腫。
對于供方企業(yè)來說，它自然也不會甘心受買家的壓榨。為了抬高價格，供應(yīng)商往往會耗費很多精力來隱瞞自己的利潤；而買家眾多的采購計劃，又會令它們疲于奔命。因此，供應(yīng)商常常無暇逐個對客戶進(jìn)行“關(guān)懷”，無法為客戶量身打造適宜的方案。當(dāng)然，也就談不上為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
同樣，當(dāng)買家覺得自己被供應(yīng)商算計了時，就有可能提出報復(fù)性的過分要求，比如：在所有談判都結(jié)束后，突然要求全面壓低價格；或者以取消定單來要挾供應(yīng)商，讓對方進(jìn)行一些需要投入大量資金的技術(shù)改進(jìn)。
在這種買方與供方都只顧追求自己利益的商業(yè)環(huán)境中，還有一個更為不可忽視的問題――創(chuàng)新會受到阻礙。買家通常會認(rèn)為，供應(yīng)商對產(chǎn)品生產(chǎn)和運作流程進(jìn)行改進(jìn)，只是出于自身某種利益的特殊需要，因而不愿意對供應(yīng)商所付出的投入給予相應(yīng)回報。比如，當(dāng)某個OEM看上了供應(yīng)商的某種設(shè)計時，它往往會施展競標(biāo)的利器，以低價獲取供應(yīng)商的產(chǎn)品，來從中攫取對自己有用的概念和設(shè)計。
新型供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)――從零或博弈到雙贏或多贏
于是，我們呼喚一種新型的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，能夠優(yōu)化買賣雙方的利益。以下是一個真實的案例：
某跨國汽車制造商想通過對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行投標(biāo)的方式，節(jié)約采購費用。這樣的結(jié)果是：它在北美的21個生產(chǎn)安全帶的工廠竟然有130個供應(yīng)商，分別通過競標(biāo)拿到這些環(huán)節(jié)的供貨權(quán)。除了供應(yīng)基地變得過于臃腫外，還存在不少其它問題：
1、規(guī)模效益不佳。各個供應(yīng)商的生產(chǎn)不飽和，購買原材料上的規(guī)模效益低下。
2、管理效率低下。上百位經(jīng)理人忙于在汽車公司與供應(yīng)商之間周旋，可是每個人都只看得到自己面前的問題，沒有人有時間、興趣和能力去了解其他的東西。
3、供應(yīng)商缺乏技術(shù)改進(jìn)的動力。當(dāng)安全帶出現(xiàn)質(zhì)量問題時，供應(yīng)商的工程師只想推脫責(zé)任，而不會去考慮怎樣才能改進(jìn)技術(shù)、減少問題。
面對一系列負(fù)面效應(yīng)，該汽車公司決心對傳統(tǒng)的供應(yīng)模式進(jìn)行徹底革新，建立利益優(yōu)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
公司不再迷戀于競價招標(biāo)，而是對供應(yīng)商進(jìn)行整合，花時間與精力尋找管理水平、制造能力、經(jīng)營狀況等各方面都符合要求的供應(yīng)商。最后，該汽車公司將供應(yīng)商的數(shù)目從130個減到了5個，建立起自己的供應(yīng)基地。
新的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，每一位供應(yīng)商都有自己的核心功能，同時又與其他四位供應(yīng)商的功能有重疊――這樣，既有利于供應(yīng)商們發(fā)展自己的專業(yè)技術(shù)，又能促進(jìn)他們之間的良性競爭，從而使他們能有足夠的空間來建立和發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)雙方不再為一次易的報價進(jìn)行博弈，雙方的共同利益體現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈成本減少與高效運轉(zhuǎn)上。網(wǎng)絡(luò)開始在新的管理原則下運作，并很快就顯示出了積極的效應(yīng)。經(jīng)理人之間的互動更為理性，大家為了改良整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的共同目標(biāo)而積極努力。此外，由于供應(yīng)基地的規(guī)模合適，汽車公司的工程師、經(jīng)理人也終于能與供應(yīng)方的工程師、經(jīng)理人走到一起進(jìn)行合作了。
通過實踐，我們可以明晰這種利益優(yōu)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的兩個基本內(nèi)涵：
一是買方不再用招標(biāo)來打壓供應(yīng)商，而是將供應(yīng)商吸納入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中來，雙方建立長久的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是買賣雙方的利益不再來自于一次易，而應(yīng)建立起共同的利益――整個供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)，任何一方為此作出的努力都應(yīng)得到相應(yīng)回報。
建立這樣的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，還能減少買家頻繁更換供應(yīng)商的費用，同時也能減少它與陌生的伙伴合作所承擔(dān)的風(fēng)險――要知道，每年都有很多買家由于其供應(yīng)商沒有能力兌現(xiàn)合同，而受到拖累，甚至最后破產(chǎn)。
建立利益優(yōu)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的九個要素
1．確保每個成員的支持
如果網(wǎng)絡(luò)中的經(jīng)理人不能達(dá)成一致意見，其中的成員就很可能想退回到以前那種競標(biāo)方式中。因此不只是采購、技術(shù)、制造等部門，銷售、市場等其他環(huán)節(jié)也都必須統(tǒng)一協(xié)作。在執(zhí)行新的管理策略上，步調(diào)一致。
2．建立具有創(chuàng)新能力的供應(yīng)基地
在新型的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，要鼓勵供應(yīng)商進(jìn)行提高技術(shù)的創(chuàng)新，而非過去那種一切為了“壓價”。買家在了解產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的基礎(chǔ)上，又能及時獲取市場實踐信息，這些都將使買家有足夠的能力來判定，某一部件以哪種方式生產(chǎn)最好，并將此反饋給供應(yīng)商。
3．細(xì)心選擇供應(yīng)商并加以引導(dǎo)
并不是每個供應(yīng)商都有正確的態(tài)度、足夠?qū)拸V的眼界，愿意加入到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中來。所以，買家應(yīng)該讓供應(yīng)商看到，加入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)將會為它帶來巨大的利益，并使供應(yīng)商明白，從長遠(yuǎn)來說，加入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，更符合市場發(fā)展的要求。
4．建立正確的供應(yīng)結(jié)構(gòu)
供應(yīng)商太多，規(guī)模過大，會使供應(yīng)商不能得到穩(wěn)定的改進(jìn)和發(fā)展，影響到供應(yīng)商的效益和管理；當(dāng)然，供應(yīng)商過少，又會缺乏競爭力。所以，在每個項目上，至少選擇兩個職能上有交疊的供應(yīng)商，這樣既能促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的良性競爭，又可以增加網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性，降低買家和供應(yīng)商的風(fēng)險。
5．發(fā)展新的采購模式
供應(yīng)商的采購經(jīng)理必須改變策略：過去，他們習(xí)慣于只與供應(yīng)商的下級員工打交道，通過談判，在價格上打敗供應(yīng)商?，F(xiàn)在，他們必須學(xué)會從供應(yīng)商的角度搜集與成本有關(guān)的知識（而不只是價格知識）；還要與供應(yīng)商的高級管理者合作，朝著使供應(yīng)鏈最優(yōu)化的方向，制定共同的發(fā)展策略。
6．控制革新的步伐
當(dāng)買家替換一個或更多供應(yīng)商，或引入新的供應(yīng)商時，革新就開始了。如果替換或引入的新的供應(yīng)商，具有適合網(wǎng)絡(luò)發(fā)展需要的能力，而措施又切實可行，這種改組的速度將會很快。但必須當(dāng)心的是，太快地更換供應(yīng)商，可能對時間與金錢都造成很大的影響。所以，改組必須循序漸進(jìn)，不能操之過急。
還應(yīng)當(dāng)注意的是，在革新供應(yīng)基地的過程中，還可以考慮合并一些原有的供應(yīng)商，因為并不是只有改變供應(yīng)商，才能對供應(yīng)基地進(jìn)行革新。而在新的供應(yīng)商需要較長的時間來引進(jìn)設(shè)備，發(fā)展技術(shù)的時候，則不應(yīng)該急著更換供應(yīng)商。
7．建立信息分享機(jī)制
在利益優(yōu)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，買家應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商分享必要的技術(shù)數(shù)據(jù)，并建立相應(yīng)的程序及時處理問題。這將有助于供應(yīng)商減少資金投入，提高效益；也有利于買家和供應(yīng)商及時處理那些需要他們協(xié)同解決的問題。比如，如果能獲知買家對哪方面的技術(shù)革新感興趣、愿意為這樣的革新投入多少資金，供應(yīng)商在進(jìn)行技術(shù)革新時，就能做到有的放矢。這將大大提高供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)革新的積極性和效率。
8．變革管理方式
在利益優(yōu)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，需要不同層次的管理人員：首先，必須有高級管理層介入；其次，那種交際關(guān)系廣泛，有能力降低成本的經(jīng)理人，將會是網(wǎng)絡(luò)中最吃香的人才；再次，由于對某一特定環(huán)節(jié)的管理（比如談判）不再是核心問題，因此，只需要用較小的采購部門來處理特定產(chǎn)品的采購；最后，為了建立和保持供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，必須掌握新的管理技巧，從整體上關(guān)注技術(shù)、位置、規(guī)模等因素是怎樣影響成本變化的。
9．保持買家對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的控制
篇13
中圖分類號：
F2
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2013）12001801
1S企業(yè)供應(yīng)商存在的問題與原因分析
S企業(yè)在電池封裝行業(yè)快速發(fā)展階段，沒有對其供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，其中以物料的供應(yīng)體系緩慢且品質(zhì)不穩(wěn)定最為突出。主要表現(xiàn)在幾個方面：（1）許多物料的交貨周期越來越長，導(dǎo)致營業(yè)訂單的交貨期延長；（2）經(jīng)常發(fā)生來料質(zhì)量不合格，被IQC判退，從而影響正常的生產(chǎn)安排及營業(yè)的出貨計劃；（3）經(jīng)常發(fā)生來料質(zhì)量不合格，當(dāng)出貨時間緊迫，則采購或營業(yè)部門被迫倉庫收貨特采，從而導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降與制造成本上升；（4）因潛在的質(zhì)量問題導(dǎo)致客戶端返工或退貨；（5）新產(chǎn)品打樣進(jìn)度遲緩，影響開發(fā)效率；（6）對于急單響應(yīng)能力不足且配合程度較差；（7）部分料件的采購成本過高，影響新項目的接單能力。
以上問題產(chǎn)生的原因，有兩方面，一方面是供應(yīng)商：通過對S企業(yè)供應(yīng)商名錄進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，（1）供應(yīng)商實力普遍不強(qiáng)。很多供應(yīng)商都是中小型企業(yè)，生產(chǎn)能力有限，缺乏開發(fā)創(chuàng)新能力，對市場反應(yīng)遲緩。（2）部分材料供應(yīng)商數(shù)量過多，而有的材料僅有唯一供應(yīng)商。如FPCB柔性板和SMT接料帶等關(guān)鍵物料，獨家供應(yīng)對保證持續(xù)的供應(yīng)具有較大的危險性。（3）對供應(yīng)商選擇與評估分析過于簡單化。另一方面是S企業(yè)本身，（1）對供應(yīng)商進(jìn)行考核，不僅時間間隔過長，而且考核的問題點過于簡單化，缺乏系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，對供應(yīng)商的真正實力不甚了解；（2）采購的權(quán)限過大，缺乏預(yù)先的定位和條件預(yù)設(shè)；也沒有對考核表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商提出處理措施。
而最深層次的原因在于S企業(yè)缺乏打造有競爭力的供應(yīng)鏈管理思想體系，使得S企業(yè)在管理供應(yīng)商過程中不作為而出現(xiàn)問題，本文通過供應(yīng)商評估與選擇和供應(yīng)商優(yōu)化管理機(jī)制來提高其供應(yīng)商管理水平，從而解決S企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)的問題，提升S企業(yè)的競爭力。
2供應(yīng)商的評估與選擇對策
2.1供應(yīng)商評估與選擇方法
根據(jù)鋰電池封裝行業(yè)特征，S企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系中關(guān)鍵供應(yīng)商的選擇應(yīng)當(dāng)具有清晰的目標(biāo)，即尋找技術(shù)水平高、有足夠合作精神、認(rèn)同彼此企業(yè)文化、謀求長期共贏和互惠互利的供應(yīng)商，而不是尋找最低成本或最短交期的供應(yīng)商。由于平衡記分卡包括全面系統(tǒng)的視角，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，評價供應(yīng)商的短期績效與長期戰(zhàn)略目標(biāo)。
因此在這，為S企業(yè)選擇“層次分析法ANP+平衡記分卡BSC”評價模型，它的優(yōu)點是在層次分析法的基礎(chǔ)上考慮到了各因素或相鄰層次之間的相互影響，利用“超矩陣”綜合分析得出其混合權(quán)重。具體步驟為：（1）運用平衡記分卡（BSC）的理論和方法設(shè)定合適的績效評價指標(biāo)體系。（2）考慮平衡記分卡的因果關(guān)系及各指標(biāo)之間的具體關(guān)系，構(gòu)造出合適的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行各影響因素之間的相互比較，將結(jié)果輸入層次分析法（AHP）軟件，若求出的矩陣CR值大于0.01，則未通過一致性檢驗，需要重新輸入判斷矩陣。（4）用ANP軟件進(jìn)行計算，從而得到各指標(biāo)的權(quán)重。（5）根據(jù)S企業(yè)計劃與各項平衡記分卡指標(biāo)的執(zhí)行情況，對其進(jìn)行打分，用平均分值與指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計算，可以得到其供應(yīng)商的績效分，從而能夠合理評價供應(yīng)商，提高供應(yīng)商的供應(yīng)績效，還能為S企業(yè)篩選優(yōu)秀供應(yīng)商提供決策依據(jù)。
2.2供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)
S公司不僅要對其供應(yīng)商進(jìn)行績效考核，保障材料順暢供應(yīng)或滿足S公司對材料供應(yīng)的要求，而且對于重要的或關(guān)鍵原材供應(yīng)商，還要進(jìn)行關(guān)系開發(fā)。因為供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)就是基于合作伙伴關(guān)系的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)持續(xù)競爭優(yōu)勢，包括持續(xù)的技術(shù)革新、迅速的市場開拓及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量等，目的在于共同致力于提高顧客價值，從而達(dá)到多贏的格局。S企業(yè)要有針對性和策略性地優(yōu)化對關(guān)鍵供應(yīng)商的管理與考核，爭取供應(yīng)商對公司的文化認(rèn)同和大力支持，以確保長周期重點物料的及時供應(yīng)及品質(zhì)穩(wěn)定；對一般供應(yīng)商，大多屬輔助材料，交期相對較短，技術(shù)含量不高，可以通過調(diào)整供應(yīng)商數(shù)量以確保采購訂單穩(wěn)定及付款及時來調(diào)動其積極性。
3優(yōu)化供應(yīng)商管理
3.1不斷校正企業(yè)的供應(yīng)定位
S企業(yè)根據(jù)供應(yīng)定位模型制定采購的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，根據(jù)不同的發(fā)展階段來確定與調(diào)整供應(yīng)形勢或與供應(yīng)商的關(guān)系。
3.2持續(xù)完善供應(yīng)評估體系及豐富其評估手段和方法
在建立供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)時，可能涉及供應(yīng)商投資規(guī)模、行業(yè)地位、近期業(yè)績、設(shè)備管理、質(zhì)量控制、人力資源開發(fā)、成本控制、技術(shù)開發(fā)（特殊工藝能力因素）、用戶滿意度、交貨協(xié)議、交易風(fēng)險等各個方面，特別針對重點A類材料供應(yīng)商來說，評價標(biāo)準(zhǔn)更需全面和縝密。
3.3對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰
