引論：我們?yōu)槟砹?3篇保險公司預(yù)算管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
（一）預(yù)算管理的涵義
預(yù)算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預(yù)測財務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對預(yù)算執(zhí)行過程進行合理的調(diào)整，從而促進目標預(yù)算的實現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。
（二）保險公司預(yù)算管理的重要性
1. 提高保險公司的經(jīng)營效益
保險公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進行預(yù)算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險公司朝著目標預(yù)算進行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達到預(yù)算目標，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。
2. 優(yōu)化保險公司的資源配置
在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進保險公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。
3. 提高保險公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性
在保險公司開展預(yù)算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時，通過預(yù)算管理，可促進保險公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標預(yù)算。
4. 提高保險公司的績效管理水平
過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預(yù)算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結(jié)果的真實性、合理性。
5. 有利于激勵機制的實施
基于績效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結(jié)果開展獎懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內(nèi)部良性競爭風氣的構(gòu)建，促進員工業(yè)務(wù)水平的提高。
二、保險公司預(yù)算管理體系
預(yù)算管理體系指的是將各項預(yù)算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對目標預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對未來經(jīng)營成果的預(yù)測、預(yù)算資金的分配等。保險公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報預(yù)算計劃，由財務(wù)部門進行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實施過程，主要目標就是為了實現(xiàn)目標預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責任制度和監(jiān)督機制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。
三、保險公司實施預(yù)算管理面臨的問題
（一）保險公司對預(yù)算管理的認識程度不高
目前，很多保險公司對預(yù)算管理的認識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預(yù)算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對于提高公司經(jīng)驗效益的作用。認為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領(lǐng)導對預(yù)算管理的認識程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進行。3.保險公司員工對預(yù)算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產(chǎn)生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。
（二）保費收入方面的預(yù)算管理不完善
保費收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險公司在開展預(yù)算管理過程中，保費收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標預(yù)算還會導致保險公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。
（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調(diào)節(jié)
在保險公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業(yè)績和預(yù)期目標出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會難以達到目標預(yù)算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機制，難以滿足實際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。
（四）未能建立完善的考核體系
績效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側(cè)重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務(wù)來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關(guān)系，難以實現(xiàn)全員參與這一標準。
（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合
目前，很多保險公司認為預(yù)算管理只是財務(wù)一個部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責。同時，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實現(xiàn)應(yīng)有的作用。
四、改進保險公司預(yù)算管理效果的措施
（一）加強保險公司對預(yù)算管理的認識
想要改進保險公司預(yù)算管理工作，首先需要加強保險公司對預(yù)算管理的認識。一方面，加強決策層對于預(yù)算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導和員工對于預(yù)算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。
（二）建立科學的保費收入預(yù)算體系
建立科學的保險收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準市場變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預(yù)算。
（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機制
保險公司可建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制，移除過去那種定期進行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實時分析，嚴格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標預(yù)算出現(xiàn)的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標預(yù)算的實現(xiàn)。
（四）改善考核體系
改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業(yè)務(wù)時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。
（五）加強預(yù)算執(zhí)行力度
建立獨立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進保險公司實現(xiàn)目標預(yù)算。
參考文獻：
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[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預(yù)算管理問題研究[J].時代金融，2014（35）.
篇2
(一)高效的利用公司的資源
預(yù)算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業(yè)資源的起點。通過全面的預(yù)算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節(jié)約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率。可見全面預(yù)算管理對于公司的資源利用幫助頗大。
(二)有利于經(jīng)營業(yè)績的考核和評價
在全面預(yù)算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)，也更大的發(fā)掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預(yù)算過程中做出的理智分析，更使企業(yè)的利潤增長和成本節(jié)約計劃變得切實可行。通過各個預(yù)算單位的實際與預(yù)算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業(yè)績的直線增長。
(三)管理方式的精細化
我國對于保險行業(yè)的門檻設(shè)置相對較高，使得一般的企業(yè)組織體系十分復(fù)雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內(nèi)采用全面預(yù)算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應(yīng)該不定時的健全和完善管理預(yù)算機制，使管理過程得到優(yōu)化，進而增加收益，在促進企業(yè)精細化管理上起到?jīng)Q定性的作用。
二、當前保險公司全面預(yù)算管理存在的不足之處
(一)全面預(yù)算管理意識淡薄.
對全面預(yù)算管理的重要性認識嚴重不足，根據(jù)普華永道2013年中國壽險行業(yè)預(yù)算管理與費用調(diào)研報告，雖然很多的公司都有制定預(yù)算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業(yè)卻不足一半。另外全面預(yù)算管理思想原則不科學，是企業(yè)與市場需求和客戶導向脫節(jié)的一個重要原因，因而導致企業(yè)經(jīng)營管理活動只重短期收益，只重優(yōu)質(zhì)客戶，只重售前的服務(wù)。
(二)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式
出現(xiàn)這種情況的主要原因是不能科學的確定預(yù)算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調(diào)查分析，對于實際的預(yù)算目標也就不準確，不準確的預(yù)算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現(xiàn)在許多公司仍然使用比較過時的預(yù)算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態(tài)。另外還有就是預(yù)算管理的激勵作用不能夠充分的發(fā)揮出來，盡管一些公司現(xiàn)在已經(jīng)設(shè)立了一些考核標準，但是由于本身的預(yù)算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現(xiàn)象，也難以有效的激發(fā)員工自覺、主動的執(zhí)行預(yù)算管理。
(三)預(yù)算編制方法不科學
預(yù)算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預(yù)算編制方法的不合理、不科學同樣會對預(yù)算造成很大的影響。在大多數(shù)企業(yè)中使用的是增量與固態(tài)預(yù)算，這種預(yù)算的弊端是容易忽略可能出現(xiàn)的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現(xiàn)象、突發(fā)問題或者市場環(huán)境變化發(fā)生劇烈變動時，很少容易造成預(yù)算出現(xiàn)偏差。目前，只有少數(shù)的企業(yè)中存在彈性預(yù)算和零基預(yù)算，這兩種預(yù)算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現(xiàn)編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協(xié)調(diào)等一系列的問題。
三、加強保險公司全面預(yù)算管理的對策
(一)全面提升預(yù)算管理意識
意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預(yù)算管理的首要措施就要先全面提升預(yù)算管理意識。當然這首先要從領(lǐng)導階層做起，領(lǐng)導階層應(yīng)該充分重視預(yù)算的編制和預(yù)算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養(yǎng)預(yù)算管理的意識，從而在公司整體上提升預(yù)算管理意識。
(二)嚴格落實績效評價管理
首先是評價指標體系的構(gòu)建，除了傳統(tǒng)的產(chǎn)出指標、效率指標等等，還可以依據(jù)自身的情況來適當?shù)奶砑又笜恕＿€有就是評價結(jié)果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結(jié)果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。
四、結(jié)束語
綜上所述，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，保險行業(yè)也在不斷壯大，市場的競爭也愈發(fā)的激烈，當今企業(yè)若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預(yù)算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經(jīng)濟發(fā)展和人命的生活水平的提高做出貢獻。
參考文獻:
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保險公司實施財務(wù)預(yù)算管理具有以下三方面的意義:首先，財務(wù)預(yù)算管理在提高保險公司運營效率以及經(jīng)濟效益方面具有莫大的助益。具體來說，通過實施財務(wù)預(yù)算管理，可以將保險公司的戰(zhàn)略目標或計劃同公司內(nèi)部的日常經(jīng)營管理行為統(tǒng)籌起來，從而使公司日常經(jīng)營管理與公司的戰(zhàn)略目標一致，這有利于提高公司運營效率和經(jīng)濟效益。其次，實施財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)保險公司內(nèi)部各職能部門的需要。由于不同的職能部門分管的業(yè)務(wù)板塊不一樣，各個職能部門在溝通交流方面面臨很大的障礙。財務(wù)預(yù)算管理某種程度上有利于解決這一問題，因為財務(wù)預(yù)算管理需要統(tǒng)籌各個職能部門業(yè)務(wù)開展需求，在進行財務(wù)預(yù)算的時候，也可以借這個機會將各個職能部門的問題反映出來，有利于各個職能部門有效交流，從而減少不必要的沖突。最后，保險公司實施財務(wù)預(yù)算是加強公司內(nèi)控的必然要求。為規(guī)范企業(yè)自身發(fā)展，紛紛建立了企業(yè)內(nèi)控制度，財務(wù)預(yù)算管理更是企業(yè)內(nèi)控制度的重要內(nèi)容，從這個意義上講，保險公司實施財務(wù)預(yù)算是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢的。
1.2保險公司財務(wù)預(yù)算管理的特點
保險公司因其業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性，其財務(wù)預(yù)算管理在成本預(yù)算管理以及財務(wù)收支等方面與一般企業(yè)存在較大差異。這種差異主要體現(xiàn)在以下兩個方面:首先，成本的不確定性。與一般企業(yè)不同的是，對于保險公司來說，其不像一般企業(yè)那樣，企業(yè)運營所需要的成本是固定的，其要投入成本進行產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售后實現(xiàn)利潤回收。保險公司往往是先將產(chǎn)品銷售，根據(jù)理賠金額進行成本計算，也就是說，在產(chǎn)品銷售之時，保險公司的成本是不確定的。其次，相比一般企業(yè)來說，保險公司財務(wù)預(yù)算結(jié)果也更加復(fù)雜。由于業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性，保險公司保單責任期間和會計期間經(jīng)常會出現(xiàn)不一致的情形，因為保單責任和會計期間不一致，保險公司在責任準備金的計提上必須進行精細的估算，在估算的過程中，精算師的經(jīng)驗、素質(zhì)以及公司經(jīng)營方式等因素均會對預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生影響，由此導致財務(wù)預(yù)算結(jié)果的準確性存疑。
2保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀分析
2.1財務(wù)預(yù)算編制不科學
財務(wù)預(yù)算編制作為財務(wù)管理的第一步，在整個財務(wù)預(yù)算管理過程中具有重要意義。從預(yù)算管理模式來看，實踐中絕大多數(shù)的保險公司均采用了全面預(yù)算管理模式，即將經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算均納入了財務(wù)管理的范疇。目前來看，保險公司在經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算方面的科學性均存在不足之處。首先，就經(jīng)營預(yù)算來說，以保費計劃為例，目前保費計劃多是由總公司業(yè)務(wù)部門直接上報或者各級分公司上報，上報數(shù)據(jù)并未進行新的預(yù)測評估，而是根據(jù)往年數(shù)據(jù)進行大致預(yù)測后進行上報。由于上報數(shù)據(jù)不準確的原因，導致年底保費計劃預(yù)測與實際偏差較大，嚴重影響了財務(wù)預(yù)算中固定費用的評估工作。其次，財務(wù)預(yù)算中的費用預(yù)算也存在問題，固定費用和業(yè)務(wù)費用是費用預(yù)算中的兩大板塊。其中，固定預(yù)算、增量預(yù)算是固定費用預(yù)算常使用的兩種方法，而業(yè)務(wù)費用通常按保費費用率進行預(yù)算。問題在于，由于固定預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等方法常常未被融會貫通使用，導致費用預(yù)算的編制往往并不能真實反映預(yù)期情況。
2.2財務(wù)預(yù)算執(zhí)行不到位
財務(wù)預(yù)算管理如要發(fā)揮真正的價值，除了要制定科學合理的財務(wù)預(yù)算管理制度外，還必須要將制定好的財務(wù)預(yù)算制度貫徹執(zhí)行，如果執(zhí)行不到位，那么財務(wù)預(yù)算管理就會成為“空中樓閣”。目前來看，保險公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行效果并不理想，主要體現(xiàn)在以下三個層面:其一，對于大多數(shù)的保險公司而言，其更看重保險業(yè)務(wù)的增量，在思想層面就沒有對財務(wù)預(yù)算管理給予足夠重視，僅將財務(wù)預(yù)算管理視為財務(wù)部門的事情，與其他部門并無干系;其二，由于保險公司當前專業(yè)財務(wù)預(yù)算人才人員不足的原因，在預(yù)算執(zhí)行過程中，事實上很難將各職能部門、各業(yè)務(wù)體系以及各級分公司的預(yù)算執(zhí)行效果監(jiān)督到位，財務(wù)預(yù)算人才的匱乏在一定程度上也影響了預(yù)算執(zhí)行的落地;其三，在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了有些業(yè)務(wù)部門過于看重業(yè)務(wù)增量而不斷地突破保費規(guī)模，導致公司預(yù)算目標和實際預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差。
2.3財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效管理銜接性不夠
從促進保險公司的可持續(xù)發(fā)展的角度，為了鼓勵、督促各部門員工履行崗位職責，提升他們的責任意識，正常的情況應(yīng)當是將財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與公司的績效管理密切聯(lián)系起來，因為只有讓財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工績效聯(lián)系起來。一方面可以增加員工工作的熱情;另一方面員工出于績效考核的壓力也會將預(yù)算執(zhí)行貫徹到位。但是從目前保險公司的預(yù)算管理工作開展來說，其并未將預(yù)算管理執(zhí)行與公司績效考核緊密銜接，即便有些保險公司將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核體系，由于缺乏相應(yīng)的懲戒機制，這種納入也不具有任何實質(zhì)上的意義。
3完善保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作的方法和建議
3.1完善公司財務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)
財務(wù)預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是保險公司應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，取得良好經(jīng)營效益的有力保障。實現(xiàn)相當規(guī)模的保險公司，應(yīng)成立由董事會領(lǐng)導下的以公司管理層和主要經(jīng)營負責人組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會或財務(wù)預(yù)算管理領(lǐng)導小組，負責審批財務(wù)預(yù)算方案，監(jiān)督財務(wù)預(yù)算實施情況，審批績效考核意見等。把預(yù)算管理從單純的財務(wù)部門分離出來，建立具有一定權(quán)威性的專門編制預(yù)算和管理預(yù)算的架構(gòu)，將各部門的信息統(tǒng)一整合，形成自上而下信息共享的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。
3.2提高財務(wù)預(yù)算編制科學性
如前文所述，保險公司財務(wù)預(yù)算編制在經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算方面均存在不足之處，預(yù)算編制作為財務(wù)預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，如要提高整個財務(wù)預(yù)算管理工作的實際效果，就必須要提高財務(wù)預(yù)算編制的科學性。具體來說，保險公司在財務(wù)預(yù)算編制制定上要重點考慮以下三個方面的內(nèi)容:首先，財務(wù)預(yù)算編制的制定要充分考慮公司的經(jīng)營實際，即要考慮公司的經(jīng)營內(nèi)容、管理行為以及發(fā)展性質(zhì)等問題。其次，為了增強預(yù)算編制的科學性和合理性，保險公司可以通過多種預(yù)算編制方法來制定財務(wù)預(yù)算編制。最后，為了應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，保險公司應(yīng)該建立預(yù)算目標年中調(diào)整的糾偏機制，進而提高財務(wù)預(yù)算編制的可行性。
3.3強化財務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)
由于財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行不到位，導致保險公司的財務(wù)預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其真正的價值。鑒于此，保險公司除了完善現(xiàn)有的財務(wù)預(yù)算管理制度，在預(yù)算管理的執(zhí)行方面也應(yīng)該給予足夠的重視。鑒于此，保險公司一方面要加強對預(yù)算管理的執(zhí)行力度，必須從思想意識層面提高每個員工對于預(yù)算管理執(zhí)行的重視程度，嚴格要求每個員工落實預(yù)算管理制度;另一方面保險公司應(yīng)當加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時糾正，對于預(yù)算管理執(zhí)行不到位的責任人員應(yīng)當予以懲戒。
3.4將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入考核機制
篇4
影響財產(chǎn)保險公司預(yù)算管理的因素很多，主要有：項目特征、組織因素、應(yīng)用環(huán)境等等，常常導致預(yù)算管理在財產(chǎn)公司的發(fā)展前景不太看好，造成企業(yè)內(nèi)部成本的內(nèi)控工作成效甚少，財產(chǎn)保險公司在具體實施全面預(yù)算管理的過程中仍有大量缺點急需改進，主要現(xiàn)在下面幾點：
(一)無法對全面預(yù)算實施有效監(jiān)控
財產(chǎn)保險公司在當前的全面預(yù)算管理工作中，常常出現(xiàn)無法有效控制的問題，這嚴重影響了財產(chǎn)保險公司的正常運作，大體可以從兩個方面進行概括：編制的預(yù)算不全面、編制方法呆板。當前大部分財產(chǎn)保險公司不能及時對市場的變化進行有效應(yīng)對，依據(jù)具體情況開展預(yù)算的編制工作，并未根據(jù)相應(yīng)的理論制定具體的預(yù)算目標，也就導致了具體編制過程脫離實際。從規(guī)模上來說，如今的財產(chǎn)保險公司的規(guī)模日益增長，短期行為日益增多，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏全面性。大量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在財產(chǎn)保險公司的財務(wù)管理中，這些數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系不足，財產(chǎn)保險公司無法保證預(yù)算的準確性，造成企業(yè)實際財務(wù)情況與全面預(yù)算工作出現(xiàn)較大偏離。
(二)當前考核全面預(yù)算管理相關(guān)模式的落后
當前考核全面預(yù)算管理效能的相關(guān)落后的模式，造成了當前不能以科學嚴格的方式進行考核，考核形式相對單一，當前大部分企業(yè)只以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)實施考核，會使財產(chǎn)保險公司叢生大量弊端，如員工在從事業(yè)務(wù)的過程中以個人利益為中心，無法保證客戶與企業(yè)的利益，在保險內(nèi)容上與客戶溝通不良，造成了公司賠付逐漸加大，同時公司員工之間的矛盾日益突顯，為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來消極影響。還有，相應(yīng)的考核手段與形式的脫離實際，不利于公平性的保持與提升，除了會出現(xiàn)在激勵效用上的缺失外，還打擊了員工的勞動激情，導致大量員工對全面預(yù)算工作的抵制。
(三)不能清楚了解全面預(yù)算的具體功能
當前員工對于財產(chǎn)保險企業(yè)全面預(yù)算管理功能本質(zhì)上認識不足，在思想上未給予全面預(yù)算管理足夠的重視，許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，無法達到預(yù)期的目的，就主觀臆斷全面預(yù)算管理無法實現(xiàn)在公司運營與內(nèi)部控制上應(yīng)有的作用，無法制定與實際相符的長期計劃，同時由于全面預(yù)算管理在實施中牽涉范圍廣泛，有關(guān)機構(gòu)與相關(guān)人員在落實全面預(yù)算管理過程中情緒低落甚至出現(xiàn)抵制，造成全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司的實施中舉步維艱。
(四)激勵措施在全面預(yù)算管理中落實不力
激勵措施對于提升員工的勞動積極性是非常關(guān)鍵的，可以明顯提升工作人員的效率，然而，如今我國在落實相應(yīng)的激勵措施以提升全面預(yù)算管理方面是欠缺的，在具體獎勵辦法上是不足的，那些工作得力、積極推動預(yù)算管理的集體并未受到應(yīng)有的獎勵，隨著公司任務(wù)的提升，有關(guān)部門的工作量也隨之大幅提升，除了員工的待遇無法與貢獻相適應(yīng)外，員工受到來自工作與生活的雙重壓力，不但打擊了員工的工作熱情，從而限制了全面預(yù)算管理工作的正常進行。
二、財產(chǎn)保險公司加強全面預(yù)算管理的對策
(一)逐步提升員工積極參與的思想
如果想順利實施全面預(yù)算管理，需要加強員工的思想建設(shè)，其中最重要的一點就是積極推動員工積極投身企業(yè)建設(shè)當中，加大全面預(yù)算管理的宣講力度，比如加大宣傳企業(yè)官方公眾號、官方網(wǎng)站等方式展開宣傳，公司中的相關(guān)機構(gòu)可以通過開展定期或不定期的培訓，通過聘用各種理論基礎(chǔ)扎實、現(xiàn)場經(jīng)驗豐富高素質(zhì)講師進行培訓，并在培訓結(jié)束后及時進行考核，對相關(guān)人員的業(yè)務(wù)進行檢驗，積極提升人員素質(zhì)，從而在思想深處對于員工的傳統(tǒng)觀念進行轉(zhuǎn)變，使員工提升對于全面預(yù)算管理的重視程度，才能實現(xiàn)意識形態(tài)上的統(tǒng)一，提升員工實施全面預(yù)算管理的主觀能動性。要從企業(yè)的高層入手，貫徹保險公司全面預(yù)算管理的相關(guān)理念，將培訓落實到人頭，讓每一位員工體會到，作為企業(yè)的任何一員都有義務(wù)不斷完善預(yù)算管理工作，而不能將所有工作由財務(wù)部門一家完成，財務(wù)部門的主要作用在于領(lǐng)導并負責這一事務(wù)，并且與其他職能機構(gòu)通力合作，可完成全部預(yù)算管理工作。不能簡單地將預(yù)算管理工作規(guī)歸為預(yù)測工作的范疇，因為其不但實現(xiàn)了成本的控制，而且作為一個工作系統(tǒng)，還需要每一個工作部門在實現(xiàn)本部門管理目標的基礎(chǔ)上，考慮如何實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，以達到整個企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，這就要求對于每一資源、每一個細節(jié)都要做到謹慎對待，不能放棄不管，也不能重復(fù)建設(shè)，要通過科學的分析實現(xiàn)合理搭配，保證管理目標的實現(xiàn)。從意識上提升對全面預(yù)算管理在改進企業(yè)資金籌措、項目投資、資本運作、賠付能力、優(yōu)化資產(chǎn)負債情況等方面產(chǎn)生了積極的推動作用，提升各個企業(yè)成員在全面預(yù)算管理方面的理念，使他們在意識上達成一致，以極大的熱情投身到全面預(yù)算管理的過程之中，凝聚成一股力量，從企業(yè)內(nèi)部建設(shè)入手，創(chuàng)造良好的全面預(yù)算管理氛圍。
(二)從體系建設(shè)入手對全面預(yù)算管理工作進行改進
成熟的全面預(yù)算管理體系的組成內(nèi)容是相當豐富的，無論是從成本的預(yù)算來說，還是涉及資金準備的籌資預(yù)算、以及涉及具體運營過程中的經(jīng)營預(yù)算等等都包含其中，一定要通過成立專門機構(gòu)來進行此項工作，在全面預(yù)算管理的具體工作中不能流于形式，應(yīng)不斷改進全面管理工作的體系制度，各職能部門要從制定科學嚴謹?shù)墓芾項l例入手，清晰劃分各部門的職責，將責任權(quán)利義務(wù)落實到人頭，科學合理的調(diào)配相關(guān)資源，比如其中的工資類財務(wù)預(yù)算的工作就呈現(xiàn)出特別繁瑣的特征，如果只有財務(wù)部門進行管理，是根本無法完成的，一定要通過同其他部門的協(xié)調(diào)合作方可順利進行，因此企業(yè)要預(yù)先對各個部門之間的責任進行界定，以防由于職責問題產(chǎn)生的部門間的扯皮，保證公司內(nèi)部各個機構(gòu)在財務(wù)預(yù)算方面，以及業(yè)務(wù)和資本預(yù)算方面逐步進行完善。財產(chǎn)保險公司要建立健全相關(guān)的管理體制，這一體制一定要保證受控于董事會，接受董事會的全面領(lǐng)導，嚴格執(zhí)行具體的預(yù)算管理職責，加強各種預(yù)算方案的審核力度，使預(yù)算編制過程科學合理，實現(xiàn)方案編制、執(zhí)行、修改工作之間的有效銜接，對各個預(yù)算管理單位實際情況進行調(diào)研考核，促進其更快的實現(xiàn)目標。企業(yè)或公司的高層如總經(jīng)理辦公室、財務(wù)部應(yīng)建立相關(guān)的預(yù)算管理部門，如預(yù)算管理委員會，并可將辦公地點設(shè)置于具體某一部門，將預(yù)算的相關(guān)信息進行收集整理、具體落實、糾偏和監(jiān)管，以形成一種科學高效的管理系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中，由財務(wù)部門帶頭，其他各職能機構(gòu)配合實施，使得該系統(tǒng)具備功能豐富、效率極高的特征，從組織措施入手為預(yù)算管理打下良好基礎(chǔ)。
(三)提高全面預(yù)算的落實效率
提升全面預(yù)算的落實效率，可以以此實現(xiàn)全面預(yù)算管理對財產(chǎn)保險公司應(yīng)有的積極作用，這就要做到：第一，在相關(guān)關(guān)鍵工作的監(jiān)督管理方面，要不斷加強管理力度，對集團內(nèi)部相關(guān)市場運作的各類成本展開分析，然后需要將企業(yè)在經(jīng)營運作過程中獲得的收益與支出的成本展開比較，判斷是否達到了預(yù)期收益，同時對其中的全面預(yù)算管理工作開展科學監(jiān)管。同時，各級管理人員要及時發(fā)現(xiàn)管理工作中的偏差，分析產(chǎn)生的原因，制定并實施相關(guān)的措施進行糾偏，為全面預(yù)算管理工作的進一步優(yōu)化做出了應(yīng)有的貢獻。同時企業(yè)內(nèi)部信息平臺的建設(shè)，對于財產(chǎn)保險公司在行業(yè)競爭中占有一席之地發(fā)揮著巨大的作用，在知識爆炸的信息化時代，第一時間掌握了一手信息，就是取得了相應(yīng)的優(yōu)勢，把握了競爭中的機遇。在全面預(yù)算管理的系統(tǒng)中，信息的管理也同樣重要，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，大力建設(shè)信息化平臺，將預(yù)算管理發(fā)展為知識密集型管理，為預(yù)算管理的發(fā)展發(fā)揮必要的作用。如果想要全面預(yù)算管理不斷提升質(zhì)量，進一步施展其對企業(yè)發(fā)展的促進作用，所以一定要結(jié)合財產(chǎn)保險企業(yè)經(jīng)營者與管理者的具體需要，實施科學系統(tǒng)的調(diào)整與糾偏，協(xié)調(diào)所有可以調(diào)動的力量提升全面預(yù)算管理的效力。
(四)建立健全科學的評價體系
作為企業(yè)內(nèi)部的一種職能部門，預(yù)算管理部門應(yīng)從評價體系的制定入手，結(jié)合具體的項目預(yù)算編制特點，將項目的具體實施效果進行記錄，并在一定時期內(nèi)進行評價，公司管理部門可以以此為依據(jù)，第一時間查出項目中出現(xiàn)了種種弊端，公司管理層對于那些運作良好的項目實施相關(guān)的激勵政策，保證公司的良性發(fā)展。全面預(yù)算管理工作中，考核評價是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，公司需要按照其制定的相關(guān)標準與辦法，建立健全全面預(yù)算管理的績效考核機制，并在實際中逐一落實，相關(guān)部門及負責人應(yīng)從組織制度入手，確保項目目標的實現(xiàn)，并擔負起相關(guān)的責任，在今后的發(fā)展中，將這種機制逐步進行完善，詳細研究每一預(yù)算參數(shù)，并從原理上融入計算分析，以企業(yè)或項目的考核制度進行考核并落實獎懲，以確保公司實現(xiàn)經(jīng)營目標。企業(yè)內(nèi)部相關(guān)預(yù)算部門要以科學、節(jié)約的觀念嚴格落實有關(guān)預(yù)算計劃，保證每一筆支出都能物盡其用，同時企業(yè)財務(wù)管理部門要按照相關(guān)法律法規(guī)，嚴格落實核算工作，以動態(tài)的觀念靈活地對具體執(zhí)行實施整體、全程的監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)并分析產(chǎn)生預(yù)算偏差的原因，并提出切實可行的處理意見，然后進行相關(guān)的調(diào)整，確保資源的合法、科學、合理的使用。
三、結(jié)束語
通過本文的論述，全面預(yù)算管理作為財產(chǎn)保險公司運營中的重要一環(huán)，在企業(yè)運營全過程中起到了關(guān)鍵作用，然而其在具體的操作當中仍面臨各種阻力與問題，企業(yè)相關(guān)職能機構(gòu)要重視全面預(yù)算管理體系的完善，從管理者與員工的思想入手，建立健全全面預(yù)算管理體系、保證全面預(yù)算工作的落實效率、以及通過科學評價合理合法地實現(xiàn)財產(chǎn)保險公司積極提升全面預(yù)算效果的目的，從而為財產(chǎn)保險公司今后在市場中的穩(wěn)定發(fā)展做好充分的準備工作。
參考文獻：
篇5
（二）全面預(yù)算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預(yù)算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預(yù)算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源，實現(xiàn)更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細化。我國對于保險行業(yè)的門檻設(shè)置相對較高，使得一般的保險企業(yè)組織體系十分復(fù)雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內(nèi)采用全面預(yù)算管理的管理方式，實現(xiàn)對各個方面的工作狀況進行有效的管理，使管理過程得到優(yōu)化，進而增加收益，在促進企業(yè)精細化管理上起到?jīng)Q定性的作用。
二、保險公司全面預(yù)算管理存在的問題
（一）全面頂算管理與保險公司戰(zhàn)略脫節(jié)。全面預(yù)算管理從規(guī)劃角度而言，它更是一個戰(zhàn)略決策的過程。而實際上，現(xiàn)在很多公司在運用全面預(yù)算管理的時候只是在預(yù)算期結(jié)束時作為考核實績的依據(jù)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算在事前規(guī)劃、事中控制、事后分析過程中的動態(tài)管理作用。為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象普遍存在，僅僅把它當作事后監(jiān)督、考評的工具，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，這也就給全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮帶來了很大局限性。雖然全面預(yù)算管理制度作為一種先進、有效的公司管理手段已經(jīng)為業(yè)界廣泛了解，但是真正從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在快速多變的市場環(huán)境下引入和建立起適合本公司的全面預(yù)算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰(zhàn)略規(guī)則和業(yè)務(wù)計劃不具體、不明確，目標設(shè)定缺乏科學依據(jù)，由此編制的預(yù)算缺乏權(quán)威性，無法實現(xiàn)全面預(yù)算的效力。
（二）組織保障機構(gòu)缺失。為了保證全面預(yù)算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構(gòu)等，為預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)階段我國大多數(shù)保險公司都沒有成立全面預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)，這些工作往往就落在財務(wù)部門身上，這樣不僅造成了預(yù)算管理工作的權(quán)威性下降，給預(yù)算執(zhí)行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預(yù)算工作的開展造成制約，影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率。
（三）全面預(yù)算的考核機制與評價機制不完善。預(yù)算要根據(jù)各個部門各個崗位設(shè)立不同的考核標準，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現(xiàn)象。但是許多保險公司考核體系設(shè)立在總公司與分公司之間，分公司對業(yè)務(wù)部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業(yè)務(wù)部門一般不進行考核。所以導致非業(yè)務(wù)部門隨意浪費、隨意操作現(xiàn)象十分嚴重，使整體考核體系出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象。而且，目前保險公司預(yù)算考評機制由總公司出臺，按“責權(quán)利”相統(tǒng)一原則將指標逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執(zhí)行的結(jié)果與計劃進行比較，其差異作為激勵的考核依據(jù)，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發(fā)揮，因此員工的積極性不高。
三、保險公司全面預(yù)算管理改進措施
篇6
（一）預(yù)算編制現(xiàn)存問題
財產(chǎn)保險公司在日常經(jīng)營和發(fā)展過程中，要想實現(xiàn)對整個運作過程的有效控制，避免出現(xiàn)過多成本的投入，實現(xiàn)對成本的有效管控，就必須要意識到全面預(yù)算管理在其中的重要性。但是全面預(yù)算管理在具體應(yīng)用過程中，仍然存在很多問題，這些問題不僅會直接影響到全面預(yù)算管理的應(yīng)用效果，而且還會對財產(chǎn)保險公司的成本管控情況產(chǎn)生影響。在與財產(chǎn)險公司當前的實際運作情況進行分析，發(fā)現(xiàn)在預(yù)算編制方面存在問題。首先，在針對預(yù)算目標進行制定和具體落實的時候，很難與財產(chǎn)保險公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致。也就是說財產(chǎn)保險公司在日常運作過程中，在針對預(yù)算進行編制的時候，經(jīng)常直接將這一部分的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)交給財務(wù)部門。財務(wù)部門在針對預(yù)算進行編制的時候，由于自身的權(quán)限和業(yè)務(wù)局限性等問題，導致財務(wù)部門對公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展存在偏差，無法對其有更加全面的認識和了解。與此同時，很多公司管理層在針對預(yù)算目標進行具體編制和落實的時候，過多關(guān)注公司的短期利益，這樣就會導致預(yù)算目標在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與財產(chǎn)保險公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。其次，在針對財產(chǎn)保險公司內(nèi)部的營業(yè)費用進行編制的時候，缺乏準確性和有效性，會導致預(yù)算出現(xiàn)嚴重的松馳現(xiàn)象。這一問題主要體現(xiàn)在：在針對一些變動成本、固定成本進行測算的時候，整個測算過程缺乏有效性和針對性，同時也無法實現(xiàn)對整個測算過程的精細化處理。這樣不僅會直接導致預(yù)算費用與實際業(yè)務(wù)開展之間存在嚴重的偏差問題，而且在針對預(yù)算進行編制的時候，過多的關(guān)注和使用一些歷史數(shù)據(jù)，這樣就會導致預(yù)算在編制的時候，缺乏合理性和有效性。除此之外，在針對預(yù)算指標進行具體設(shè)置的時候，過于的單一，同時指標的完整性無法得到有效保證。也就是說在現(xiàn)階段的全面預(yù)算管理實施過程中，有很多財產(chǎn)保險公司在針對預(yù)算指標進行編制和具體落實的時候，大多數(shù)情況下，都只是將財務(wù)指標、定量指標作為其中的主體。但是在針對一些非財務(wù)指標或者是定性指標進行制定和具體應(yīng)用的時候，整體的應(yīng)用范圍和應(yīng)用率普遍比較小。久而久之，勢必會導致預(yù)算指標在具體落實過程中的全面性和有效性無法得到有效落實。
（二）預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)存問題
財產(chǎn)保險公司在日常運作過程中，將全面預(yù)算管理措施科學合理的應(yīng)用到實踐中，但是整體應(yīng)用效果并不是很理想，導致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的根本原因是由于預(yù)算在執(zhí)行過程中，存在很多問題，導致預(yù)算的執(zhí)行效果受到影響。首先，在針對預(yù)算進行執(zhí)行的時候，缺乏對整個執(zhí)行過程的有效監(jiān)控。由于監(jiān)督和管理不到位，這樣就會導致預(yù)算在執(zhí)行過程中，一旦出現(xiàn)比較大的偏差問題時，整個預(yù)算管理就會失去控制。其次，在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中，很容易就會出現(xiàn)一些短期的行為。這主要是指在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中，要結(jié)合實際情況，對其進行合理的判斷和分析，但是執(zhí)行者和管理者相互之間的博弈是很難避免的。所以在預(yù)算執(zhí)行過程中，很多情況下，都是直接根據(jù)預(yù)算目標中的內(nèi)容來進行逐一落實，很難出現(xiàn)超額完成目標等情況。
二、全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司中的具體落實
（一）對全面預(yù)算管理框架進行完善和優(yōu)化
對于財產(chǎn)保險公司而言，在日常運作和發(fā)展過程中，要將全面預(yù)算管理科學合理的應(yīng)用到實踐中，就必須要結(jié)合實際情況，保證預(yù)算目標在編制過程中，可以實現(xiàn)與財產(chǎn)保險公司發(fā)展理念的有效結(jié)合，保證兩者的一致性，這樣才能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理在具體應(yīng)用過程中的作用和價值充分發(fā)揮出來。雖然現(xiàn)階段財產(chǎn)保險公司在針對全面預(yù)算管理進行具體落實的時候，構(gòu)建了符合實際要求的管理框架。但是該框架在實際應(yīng)用過程中的效果并不是很理想，所以要在實踐中積極采取有針對性的措施，實現(xiàn)對整個框架的完善和優(yōu)化，這樣才能夠為全面預(yù)算管理的順利開展打下良好基礎(chǔ)。
（二）預(yù)算編制過程的優(yōu)化
在與財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀進行結(jié)合分析，發(fā)現(xiàn)在預(yù)算編制方面存在問題。所以為了提高全面預(yù)算管理在具體落實過程中的有效性，可以從預(yù)算編制這一角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，對其采取有針對性的措施，實現(xiàn)對預(yù)算編制過程的優(yōu)化和完善。首先，在具體實施過程中，要保證預(yù)算編制符合財產(chǎn)保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略思想，實現(xiàn)兩者之間的一致性。也就是在針對預(yù)算目標進行制定和具體落實的時候，要與SWOT方法進行有效結(jié)合，這樣不僅能夠與財產(chǎn)保險公司內(nèi)部的環(huán)境、資源等進行有效結(jié)合，實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的確定。只有確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，才能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算目標的制定和落實，與此同時，還要結(jié)合實際情況，對財務(wù)預(yù)算指標、非財務(wù)預(yù)算指標進行選擇和利用，這樣做的根本目的是為了促使全面預(yù)算指標在具體應(yīng)用過程中的全面性特征可以得到有效發(fā)揮。其次，在針對預(yù)算費用進行編制的時候，要對其中的編制方法進行完善和優(yōu)化。在具體操作過程中，財產(chǎn)保險公司在日常運作過程中，如果會受到一些瑣碎費用的影響，那么就會直接導致預(yù)算在編制和落實過程中的準確性無法得到有效保證，甚至還會導致預(yù)算松馳等現(xiàn)象。所以，在針對這一問題進行具體處理的時候，可以通過對聯(lián)合基數(shù)法在其中的合理利用，實現(xiàn)對預(yù)算費用科學合理的編制。另外，還可以利用條線結(jié)合的方式，這樣不僅能夠保證預(yù)算編制的全面性，而且還能夠體現(xiàn)出預(yù)算在編制過程中的科學性和合理性。
（三）對預(yù)算執(zhí)行過程進行優(yōu)化和完善
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一、預(yù)算管理概念
由于受財產(chǎn)保險公司行業(yè)特點的影響，本文所指預(yù)算為財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化公司的財務(wù)資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。預(yù)算是行為計劃的量化，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點：一是制定計劃，有助于管理者確定可行的目標；二是促進管理者全盤考慮公司整體運營各機構(gòu)、各部門之間的相互聯(lián)系；三是有助于業(yè)績評價，促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)；四是激勵員工，促進發(fā)展，完成企業(yè)的目標。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。通過預(yù)算編制，把各項目標具體化，進一步將各項預(yù)算指標分解落實到各責任部門或責任人。預(yù)算編制為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標。
二、預(yù)算管理的實施
（一）全面預(yù)算的分解
全面預(yù)算的分解是對預(yù)算指標的細化和落實過程，各經(jīng)營機構(gòu)、各部門應(yīng)根據(jù)各自的基礎(chǔ)管理水平，盡可能地將各項預(yù)算指標細化，并制定相應(yīng)的保證措施，保證全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
（1）全面預(yù)算分解的步驟。一是預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，執(zhí)行單位應(yīng)當將預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分，確保年度財務(wù)預(yù)算目標的實現(xiàn)。二是將全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標。三是各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。
（2）全面預(yù)算分解的原則。一是以保費、費用、賠付率及利潤等為關(guān)鍵指標，保證指標的可衡量性；二是應(yīng)分盡分，保證指標分解的徹底性；三是責任到人，保證責權(quán)利的有效統(tǒng)一；四是指標分解與保證措施相結(jié)合。
（二）預(yù)算制定主體的定位
（1）參與制定預(yù)算的主體。預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費收入銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)產(chǎn)品線分工所造成的各產(chǎn)品線部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發(fā)揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成業(yè)務(wù)規(guī)模的減少，公司就不能達到業(yè)務(wù)發(fā)展最快的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算執(zhí)行各產(chǎn)品線銷售費用時，各產(chǎn)品線為了在資金費用使用上有較大的自由，并且能控制更多的費用資源，可能會虛夸本產(chǎn)品線的資金需求量，從而造成財務(wù)資源的浪費，這顯然也有悖于預(yù)算管理進行溝通協(xié)調(diào)的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預(yù)算管理實踐中，一方面應(yīng)當讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，增加預(yù)算的科學性和可操作性。另一方面，預(yù)算只是由財務(wù)部門完成并進行實施，降低了預(yù)算的權(quán)威性。應(yīng)讓公司管理層參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，制定出切實可行的預(yù)算方案。
（2）設(shè)置預(yù)算委員會。預(yù)算委員會應(yīng)由各產(chǎn)品線及職能部門負責人組成，由公司主要負責人任進行協(xié)調(diào)。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。預(yù)算委員會具有絕對的審批權(quán)。預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾；隨時發(fā)現(xiàn)公司運營與預(yù)算的偏差并分析原因，如果保險市場或政策已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算委員會的人員組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指制定預(yù)算的權(quán)威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權(quán)。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則指要保證委員會的工作效率。
（三）預(yù)算制定流程
預(yù)算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預(yù)算委員會提出關(guān)鍵性指標，如保費收入規(guī)模、綜合成本、銷售及管理費用、利潤目標等；將這些指標交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預(yù)算委員會據(jù)此確定預(yù)算總量指標，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的預(yù)算指標分別制定本部門的預(yù)算，并交預(yù)算委員會審核和匯總；預(yù)算委員會據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)各職能部門。
（四）預(yù)算編制的基礎(chǔ)
預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進行編制，易于理解及用于業(yè)績評價。公司根據(jù)長遠的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，應(yīng)編制長期戰(zhàn)略預(yù)算。對長期的經(jīng)濟環(huán)境及其對公司可能產(chǎn)生的影響和應(yīng)采取的對策進行預(yù)測，將長遠計劃分解為具體指標，以防止短期行為對長遠目標的影響。
三、預(yù)算管理的注意問題
（1）防止目標偏離。預(yù)算目標從屬于、服從于公司目標，但在公司經(jīng)營活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預(yù)算規(guī)定，忽略了預(yù)算首要職責是實現(xiàn)公司目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預(yù)算控制力度，二是預(yù)算指標沒有很好地體現(xiàn)公司目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預(yù)算目標和公司目標的偏離。因此，一方面應(yīng)當使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應(yīng)適當掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。
（2）防止過于繁細。預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)對公司未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預(yù)算并非越細越好。如何細化，必須對職能部門授權(quán)的程度進行認真酌定。
（3）防止因循守舊。預(yù)算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的費用支出作為預(yù)算編制標準，職能部門就有可能故意擴大支出，以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標準。因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內(nèi)容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
（4）防止一成不變。預(yù)算制定后，應(yīng)當對預(yù)算進行效能監(jiān)察，促進預(yù)算的實施，根據(jù)當時的實際情況進行修訂和調(diào)整，以達到預(yù)期目標。作為財產(chǎn)保險公司在此方面存在的以下問題：不做預(yù)算；只有預(yù)算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；只停留在財務(wù)預(yù)算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預(yù)算的甚少；沒有很好的執(zhí)行機制，預(yù)算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應(yīng)有功效；管理層對預(yù)算管理的重視不夠，認識不足；沒有將預(yù)算作為公司經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行，而看作一個財務(wù)的局部工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等要素在內(nèi)的預(yù)算管理體制，導致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行；沒有調(diào)動整個公司全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡單看作財務(wù)部門的事。
預(yù)算管理是財產(chǎn)保險公司進一步深化企業(yè)內(nèi)部管控的必然趨勢，通過預(yù)算管理，使公司內(nèi)部資源配置更加科學、合理，促進財產(chǎn)保險市場健康發(fā)展。
參考文獻：
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（一）預(yù)算作用不明確
內(nèi)部對預(yù)算的重要性缺乏系統(tǒng)的認識，懷疑預(yù)算管理在企業(yè)成本管控中的效果。沒有充分發(fā)揮預(yù)算在事前規(guī)劃、事中控制、事后分析過程中的動態(tài)管理作用。
（二）預(yù)算控制流于形式
表現(xiàn)為預(yù)算指標確定不科學、設(shè)定不合理、控制不嚴格，在編制前未能進行充分的調(diào)查分析，使預(yù)算目標的確定缺乏科學依據(jù)。預(yù)算編制不嚴謹導致預(yù)算難以真正落實及執(zhí)行。
（三）預(yù)算考核不嚴謹
未能充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，由于預(yù)算目標本身不夠公平合理，未能有效地激發(fā)員工自覺、主動地執(zhí)行預(yù)算的工作熱情。
全面預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司應(yīng)用中的困境，主要存在著以下幾個原因。
1.業(yè)務(wù)特點決定了預(yù)算管理的復(fù)雜性。財險業(yè)務(wù)大多為一年短期業(yè)務(wù)，容易受到國家宏觀經(jīng)濟形勢，居民生活水平等多種因素作用，經(jīng)營對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風險性、不確定性等，這些特點決定了財產(chǎn)保險預(yù)算管理特殊性和復(fù)雜性。
2.主要成本具有很強的剛性特征。全面預(yù)算管理分為預(yù)測籌劃、過程監(jiān)控、對照分析、改善調(diào)整、整體評價等各個過程。但財產(chǎn)保險公司承保、理賠成本彈性較小，控制過多有可能造成費用后延，違背了預(yù)算本質(zhì)，反而對正常核算產(chǎn)生不利影響。
3.預(yù)算接受度不高，抵觸情緒仍然存在。費用使用前多了預(yù)算前置審批、預(yù)算審核手續(xù)，事后多了預(yù)算評估的環(huán)節(jié)。
二、預(yù)算管理在財產(chǎn)保險公司經(jīng)營中的作用
企業(yè)對預(yù)算管理的重要性沒有明確認識造成預(yù)算管理在實施過程中存在很多問題，認真梳理預(yù)算在保險公司經(jīng)營管理中的作用及其重要。
首先是協(xié)調(diào)部門一致。保險公司內(nèi)部部門繁多，各部門因職責不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象，必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實現(xiàn)企業(yè)收支控管。通過跨部門的預(yù)算管理能有效整合部門利益，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
其次是加強成本控管。預(yù)算指標為企業(yè)成本控制提供了標準，促使企業(yè)對成本支出進行評估，通過預(yù)算管理確保使各項指標沿既定軌跡發(fā)展，并最終達到企業(yè)最終戰(zhàn)略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
最后戰(zhàn)略目標落實。預(yù)算能將企業(yè)的年度經(jīng)營目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。預(yù)算指標作為年度績效考核的相對指標，能更好的評價員工、部門，基層公司的工作成果，能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻大小。
三、財產(chǎn)保險公司改進預(yù)算管理的舉措
(一)建立以責任中心進行控制的全面預(yù)算體系
在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環(huán)境需要進一步規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,財產(chǎn)保險公司應(yīng)當嘗試按責任中心進行預(yù)算控制,實行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。
業(yè)務(wù)管理部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預(yù)算的責任中心,授予其相應(yīng)的費率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費管理權(quán); 行政管理部門作為資產(chǎn)、行政費用的責任中心,由其在年度預(yù)算控制的總資產(chǎn)、總職場面積和費用、總行政費用內(nèi),制定相應(yīng)的標準和調(diào)配原則；人力資源部門作為薪酬、人數(shù)責任中心,由其在年度預(yù)算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應(yīng)的標準和調(diào)配原則;各基層機構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行部門,在下達的各類計劃和調(diào)配原則內(nèi)達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內(nèi)進行適度的調(diào)控和考核。
(二)建立合理的預(yù)算指標體系與分析評價體系
首先,繁簡結(jié)合，合理設(shè)置預(yù)算指標,。對于收入類，設(shè)置續(xù)保指標與新保指標，對于支出賠款類設(shè)置賠付率指標。費用類設(shè)置總費用率指標，其中對于費用類承保、理賠費用分別與保費、賠款掛鉤，管理費用總額控制。對于費用類指標盡量化繁為簡，一個責任中心避免小指標過多，確保日?？己吮O(jiān)控的可操作性。
其次,公司要成立常設(shè)性預(yù)算委員會,對財務(wù)預(yù)算的編制、調(diào)整進行討論評審。主要是對預(yù)算控制部門責任進行確認、對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析評價,對各預(yù)算執(zhí)行單位提出的調(diào)整要求進行評估審議,對環(huán)境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議，對預(yù)算調(diào)整對總體戰(zhàn)略目標的影響評估等。評審結(jié)果交公司決策層決策,使財務(wù)預(yù)算客觀、公正、動態(tài)管理、有序有據(jù)。
(三) 設(shè)置獨立公正的預(yù)算編制管理機構(gòu)
預(yù)算草案到編制出正式的預(yù)算是一個復(fù)雜而且專業(yè)化的過程,因此需要設(shè)立一個專門的機構(gòu)來負責預(yù)算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。目前許多企業(yè)的預(yù)算指定由財務(wù)部門完成并實施,這不利于處理好各個部門之間的利益關(guān)系,同時降低了預(yù)算控制系統(tǒng)權(quán)威性,造成對執(zhí)行部門預(yù)算約束力不強。保險企業(yè)在企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)的改進過程中必須消除“財務(wù)預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算”錯誤認識,明確預(yù)算是企業(yè)自身實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要工具，各責任中心對預(yù)算制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負全部責任。這樣才能有效防止預(yù)算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。
四、結(jié)束語
全面而深刻的認識全面預(yù)算管理的作用以及合理設(shè)置預(yù)算控制流程，才能有效實施全面預(yù)算管理，最終使其成為實施企業(yè)戰(zhàn)略與提高經(jīng)營績效的工具。在保險行業(yè)日益規(guī)范今天，各大保險公司的管理模式逐漸向集中化、標準化方向發(fā)展，如何更有效地利用全面預(yù)算管理保證企業(yè)戰(zhàn)略的進一步落實，降低企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益，必將重新成為新的課題。
參考文獻：
陳恩莉，財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算控制探討，金融經(jīng)濟 2009（20）
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保險業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題分析
（一）保險公司的特點
保險公司經(jīng)營具有較高的風險性，而保險業(yè)是關(guān)系到公眾利益的行業(yè)，其經(jīng)營狀況的穩(wěn)健與否，將直接影響社會的安定。因此，保險公司的償付能力歷來就受到嚴格的監(jiān)管。全面預(yù)算管理作為保險公司內(nèi)部控制手段之一，嚴格控制著保險公司的經(jīng)營風險。同時保險產(chǎn)品的成本需要預(yù)先估計，在一份保單終止效力以前，保險公司無法確定這份保單所發(fā)生的真實成本，也就無法確定它的真實利潤。
（二）保險行業(yè)預(yù)算管理的問題分析
（1）對全面預(yù)算管理存在認識偏差
不少人認為預(yù)算與預(yù)測沒有什么兩樣，只需要把公司的主要領(lǐng)導召集起來，估計出個大致的數(shù)就可以了。將預(yù)算與財務(wù)計劃混淆。而且認為預(yù)算只不過是由財務(wù)人員在去年財務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的新情況，把數(shù)字做一些改動就行了。把預(yù)算管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互割裂，僅僅將預(yù)算管理當作控制費用的工具，在實際中造成預(yù)算偏離發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果，甚至出現(xiàn)本末倒置的狀況。
（2）缺乏完整有效的組織體系支持
相關(guān)調(diào)查顯示，近60%的財險公司根本沒有預(yù)算管理機構(gòu)，超過80%的財險公司沒有設(shè)立獨立的預(yù)算部門。事實表明，缺少專門的預(yù)算管理機構(gòu)不利于為編制預(yù)算提供充分的信息，也不利于預(yù)算執(zhí)行過程中信息的反饋和有效監(jiān)控。
（3）預(yù)算執(zhí)行并非完全是剛性的
由于公司的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要百分之百地精確制定公司預(yù)算目標是不現(xiàn)實的。預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標的制定就是經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰(zhàn)略部署。同時，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標把公司控制在某一個點上（收入、利潤），而是把公司的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。
（4）預(yù)算指標與考核指標不統(tǒng)一
由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性，不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預(yù)算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致公司行業(yè)主管部門監(jiān)管不利，同時也使公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經(jīng)營管理的改善。此外，重指標結(jié)果而不重視控制過程，容易導致預(yù)算及相應(yīng)管理工作失控、產(chǎn)生短期行為，更加嚴重的是指標的實現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責任后延為代價，導致糾偏成本過高且滯后。
（5）預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一
很多保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”；收入資金和支出資金按差額進行預(yù)算控制。這種過度的“預(yù)算松控制”，機構(gòu)多網(wǎng)點多，一個公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢，只用完成的指標來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式，導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大，不利于工作的開展。
完善保險公司預(yù)算的編制過程及政策建議
（一）預(yù)算管理過程的設(shè)計
保險公司全面預(yù)算管理由預(yù)算編制管理、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控評估管理、預(yù)算調(diào)整管理三部分組成。總公司根據(jù)集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標對預(yù)算編制做出指導意見。分公司根據(jù)總公司下發(fā)的預(yù)算指導意見結(jié)合年度經(jīng)營計劃安排全面預(yù)算編制工作，分公司將年度經(jīng)營計劃分解至中心支公司作為中心支公司年度預(yù)算指導意見，中心支公司據(jù)此安排本機構(gòu)年度預(yù)算工作。全面預(yù)算編制流程分為總公司、分公司、中支公司兩個層級進行編制，先“由上至下”從總公司下發(fā)預(yù)算至分公司，分公司下發(fā)預(yù)算任務(wù)至中支公司，再“由下至上”從中支公司編制預(yù)算報分公司審核、反饋，最后報總公司匯總，從而完成整個全面預(yù)算編制、調(diào)整的動態(tài)過程。
（二）保險公司預(yù)算管理的政策建議
（1）增強“全面”意識，明確各級機構(gòu)職責
保險公司實行全面預(yù)算管理必須增強“全面”意識。一是增強全員意識。。二是增強全額意識。三是增強全程意識。保險公司要實行全面預(yù)算管理，必須建立科學的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，將全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責任制有機結(jié)合，分工明確，責任到人。
（2）加大預(yù)算執(zhí)行力度并完善考評體系
保險公司在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須抓住重點預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)，在各項業(yè)務(wù)發(fā)生時進行制約，對不符合預(yù)算的業(yè)務(wù)一律不予通過，確保把經(jīng)營業(yè)務(wù)控制在預(yù)算范圍內(nèi)。完善考評體系，一是將長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標與短期業(yè)務(wù)計劃目標相結(jié)合。二是將預(yù)算管理結(jié)果與員工自身利益相結(jié)合。
（3）監(jiān)管部門大力推動全面預(yù)算管理
一是抓源頭治理。要求總公司完善全面預(yù)算管理制度，把全面預(yù)算的執(zhí)行評價作為對下屬各預(yù)算單位的年度經(jīng)營管理目標責任綜合考核結(jié)果的重要依據(jù)，加大對分支機構(gòu)的預(yù)算管控力度。二是抓內(nèi)部管控。在內(nèi)控評估工作中，重點關(guān)注公司的預(yù)算管理情況，并隨時跟蹤監(jiān)控，對預(yù)算管理出現(xiàn)的問題及時進行風險提示，推動保險公司健全和完善全面預(yù)算管理，使之得到更有效地執(zhí)行，并成為提高保險公司競爭力的重要工具。三是抓市場行為。在市場行為監(jiān)管中，把預(yù)算管理不到位的公司列為重點管理對象，對把全面預(yù)算管理變相為成本包干制、存在違規(guī)行為的公司進行嚴厲的查處，從而營造良好競爭環(huán)境。
參考文獻：
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篇10
全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃,它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的,以銷售預(yù)測為起點,進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測,并編制預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括四部分:一是經(jīng)營預(yù)算,它是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。二是長期投資預(yù)算,它是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算。三是籌資預(yù)算,它是指企業(yè)進行長短期借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。四是財務(wù)預(yù)算,它是反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱。
二、全面預(yù)算管理的實施程序
(一)建立全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)體系
1、成立預(yù)算的領(lǐng)導機構(gòu)――預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的主要職責是:建立企業(yè)預(yù)算管理體系,批準并通過預(yù)算管理制度及實施辦法,確定預(yù)算管理原則、程序,按照預(yù)算管理制度及有關(guān)規(guī)定審查企業(yè)預(yù)算,組織預(yù)測工作會議,指導各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算方案及目標,保障預(yù)算管理工作的順利進行。
2、成立預(yù)算的具體執(zhí)行機構(gòu)――預(yù)算執(zhí)行室。預(yù)算執(zhí)行室是預(yù)算委員會的執(zhí)行機構(gòu),按財務(wù)管理的模式,分別在部門及各部門中設(shè)預(yù)算執(zhí)行室。
(二)構(gòu)建完善的全面預(yù)算指標體系
為使全面預(yù)算工作能夠得以具體實施和可操作,建立一套適合于本公司的預(yù)算指標體系是必不可少的。可以從業(yè)務(wù)指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟指標、人力資源薪酬指標等方面設(shè)計報表體系,力爭涵蓋企業(yè)管理的各部門的管理細節(jié),為充分發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)后續(xù)管理中的作用,具體指標的體系可以參照部門或公司整體業(yè)績衡量指標的方式,為企業(yè)的業(yè)績評價和績效考核提供方便,以增強部門之間的業(yè)務(wù)銜接和減少管理成本。
(三)全面預(yù)算的具體實施
1、預(yù)算的編制。第一步:根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,綜合考慮市場預(yù)測與生產(chǎn)能力,編制銷售預(yù)算。第二步:根據(jù)企業(yè)的財力編制資本預(yù)算,編制長期投資及籌資預(yù)算。第三步:編制生產(chǎn)預(yù)算、第四步:編制人力預(yù)算。第五步:編制費用預(yù)算。包括固定費用和變動費用。最后,根據(jù)上述資料,編制預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。
2、預(yù)算編制方法。預(yù)算模式的選擇與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān),預(yù)算的起點也不同。預(yù)算編制的方法可以根據(jù)資產(chǎn)和費用的性質(zhì)選擇零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算等。
3、預(yù)算執(zhí)行與控制。做為全面預(yù)算管理的最后一個步驟,在日常工作中按照預(yù)算內(nèi)容開展工作是預(yù)算管理的關(guān)鍵所在。此時,公司的預(yù)算執(zhí)行部門就需要發(fā)揮其職能部門的作用。對于業(yè)務(wù)指標達成的考核與分析,對于日常費用的動支要按照預(yù)算的額度進行申請、審批,并定期進行預(yù)算分析,編寫分析報告,上報公司管理層。
三、人壽保險公司背景介紹
壽險公司主要以經(jīng)營人壽保險產(chǎn)品為主,為顧客提供生存給付、疾病保障、投資理財?shù)蕊L險保障為主的經(jīng)濟實體。其產(chǎn)品主要涉及個人健康壽險、團體健康類保險、投資理財類壽險產(chǎn)品等、其主要銷售渠道是個人制、銀行柜面、團體投保、電話銷售等方式。公司主要的業(yè)務(wù)部門包括:個人營銷部、銀行保險部、團險部、精算中心、營運中心、投資理財部門、財務(wù)部等主要的核心運營部門。
四、應(yīng)用實踐
(一)建立預(yù)算管理委員會
建立預(yù)算管理委員會是確保全面預(yù)算順利執(zhí)行的組織保證。一般由公司的高層管理人員為主要領(lǐng)導,各部門的負責人為組員,財務(wù)部的財務(wù)管理崗位的人員和各部門的預(yù)算專員為主要的執(zhí)行人員。預(yù)算管理委員會的成員全程參與預(yù)算的制定、編制、審核、修改、執(zhí)行、反饋工作。
(二)建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系
壽險公司由于其自身的行業(yè)經(jīng)營特點和組織結(jié)構(gòu),其指標體系大致分為以下兩類:
1、財務(wù)指標:基本每股收益、每股凈資產(chǎn)(元),凈資產(chǎn)收益率―加權(quán)平均、扣除后每股收益(元) 、流動比例、速動比例、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈利潤率、總資產(chǎn)報酬率等。
2、業(yè)務(wù)指標:標準保費、規(guī)模保費、13個月保費繼續(xù)率,25個月保費繼續(xù)、累計計劃達成率、凈增員率、保費費用率、月均產(chǎn)能、人均保費、網(wǎng)均產(chǎn)能等。
(三)編制全面預(yù)算
全面預(yù)算的是指全員、全方位、全業(yè)務(wù)的預(yù)算,其編制方法依據(jù)企業(yè)的組織構(gòu)型、公司在整個集團中的組織層級、績效考核機制、業(yè)績指標的衡量標準有關(guān)。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和市場情況,主要有高層管理者確定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)規(guī)模;各職能部門按照業(yè)務(wù)指標編制各部門的經(jīng)營情況,編制與銷售有關(guān)的各項變動費用,并核定各項固定費用,在個險、團體銷售、銀行保險等渠道,要求根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模測算下一經(jīng)營期間的人力需求狀況并編制人力發(fā)展預(yù)算和人力成本,作為本渠道的經(jīng)營成本;在確定收入和費用預(yù)算之后,要由資金部門確認下一期的投融資計劃,厘定資金需求量和資金的使用規(guī)劃,一般在保險行業(yè),由于資金的流轉(zhuǎn)量比較大,對保費收入資金的合理與高效的使用是很關(guān)鍵的經(jīng)營能力,同時也需要專業(yè)的風險運作方式,在保證對投保人的保險保障的資本充足率的前提下,要降低沉淀下來的剩余資金的有效使用,提高投資收益率和資本的保值增值。
在一個集團企業(yè)中,總公司、分公司、中心支公司在預(yù)算編制中處于不同的層級,其預(yù)算編制的側(cè)重點和范圍也不盡相同,中心支公司主要是按照業(yè)務(wù)指標編制業(yè)務(wù)預(yù)算,分公司主要是統(tǒng)籌全省范圍內(nèi)的整體的經(jīng)營情況,而總公司在此基礎(chǔ)上還要考慮到對保險資金的運用,公司整體的戰(zhàn)略企劃。在所得稅集中匯算清繳的單位,主要是在總公司標制預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。在實行矩陣式管理的模式下,每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都會涉及業(yè)務(wù)部門和對應(yīng)的職能部門的交匯點,這就要求全面預(yù)算的編制必需要求全員全方位的參與。
(四)預(yù)算的審核與執(zhí)行
預(yù)算的審核工作主要是由公司管理層來決定的,各級業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算由財務(wù)部匯總之后,會上報給總經(jīng)理室,管理層會對各個業(yè)務(wù)部門測算的經(jīng)營情況進行實際權(quán)衡,對公司全面的經(jīng)營情況進行評估,期間會對各部門的預(yù)算提出修改的意見,進入預(yù)算的調(diào)整階段,經(jīng)過幾番的修訂,才能將預(yù)算控制在合理的風險水平之內(nèi)。
全面預(yù)算工作能否成功的實施關(guān)鍵是在日常工作中的執(zhí)行效果。預(yù)算的執(zhí)行工作需要預(yù)算管理委員會的大力推進和宣導,同時離不開公司高層管理者的嚴格管理和提高員工的認識程度。以年度預(yù)算為基礎(chǔ),要細化到月度預(yù)算、年中預(yù)算調(diào)整,對收入預(yù)算要進行量化的分析,分險種、分渠道進行預(yù)算差異化比對,尋求解決的辦法;對于費用類的開支要從費用率、動支金額、費用類別加以控制,在三維立體的管理模式下,加強功能部門(如人力資源部、財務(wù)部、辦公室、營運中心),業(yè)務(wù)條線,中支公司的交叉管理與相互監(jiān)管。對于每一項費用的產(chǎn)生,都有其對應(yīng)的功能部門、業(yè)務(wù)條線、中支公司三個控制點加以審核,并且充分發(fā)揮其控制職能。此外,還要處理好預(yù)算的剛性與彈性的關(guān)系、企業(yè)的長期戰(zhàn)略與預(yù)算目標的關(guān)系、預(yù)算管理與市場控制的關(guān)系、領(lǐng)導風格與組織構(gòu)型的關(guān)系、預(yù)算的約束效應(yīng)與激勵機制之間的關(guān)系等。
五、存在的問題與建議
全面預(yù)算管理模式不僅僅是財務(wù)管理中的一種預(yù)測方法,其精要之處在于將企業(yè)的各項活動有機的結(jié)合起來,從而有力地推進了企業(yè)的管理活動和公司戰(zhàn)略的實施。正因為其涉及到各個層級、各部門、各利益集體,所以在實施的過程中會存在不同程度的真空地帶,而處理好這些問題也是我們做好全面預(yù)算管理,使其發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。
1、預(yù)算執(zhí)行中的責任缺位
在實際工作中,往往會有這樣的想法:“預(yù)算管理工作只是財務(wù)部門的工作”,正是這種想法的存在,使得預(yù)算的執(zhí)行被業(yè)務(wù)部門等其他部門忽視或淡化管理。所以,公司的管理層要明確各層級的責任,同時明確各崗位的職責,加強內(nèi)部控制,并積極倡導和培養(yǎng)員工預(yù)算管理的工作習慣,深入推進這項管理理念和管理風格。
2、管理層存在的“尋租”現(xiàn)象
尋租是一種非生產(chǎn)性的逐利行為,而在分層級管理的公司中,由于其管理體制和業(yè)績考核的方式更為其產(chǎn)生了環(huán)境和條件。企業(yè)內(nèi)部分級管理體制導致各利益相關(guān)者的信息不對稱,從而使全面預(yù)算管理活動存在設(shè)租與尋租的行為。預(yù)算的編制按照“自上而下,分級編制,逐級匯總”的方法,各層管理者都要基于自身的利益情況考核,而最高層管理者會處于理性的經(jīng)濟人的角度分析。由于企業(yè)的資源有限,這就會造成大量的資源浪費和管理成本的提高。為避免和減少此類現(xiàn)象的發(fā)生企業(yè)應(yīng)建立利益相關(guān)者共同治理的模式,實現(xiàn)不同利益主體在某種程度上的整合,使其互相制約、互相制衡和銜接,提升資源的使用效率。
3、溝通機制與信息反饋不及時
企業(yè)上下級之間的關(guān)系是信息不對稱的委托關(guān)系,其結(jié)果會產(chǎn)生成本,這種機會成本一旦發(fā)生,其數(shù)量是無法衡量的,必須建立完善的信息溝通機制。完善上下級之間的溝通,加強責任報告制度,對上級的決策要充分的領(lǐng)會與傳達。
4、業(yè)績評價機制不能很好與全面預(yù)算管理相契合
企業(yè)的另一項管理方式是業(yè)績評價機制或者稱之為績效考核模式。在保險行業(yè),很多績效考核的指標都是與預(yù)算指標相比對的,但是有些指標的結(jié)合是否合理和科學反映真實的經(jīng)營情況,并且能否對利益相關(guān)者比較公平,這也是我們在制定全面預(yù)算的指標體系與績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標中必須仔細斟酌的地方,結(jié)合的好,就會起到激勵的作用,否則就會存在制度的真空和管理的不平衡,反而會起到消極的作用。
參考文獻:
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篇11
財險公司的日常工作主要就是對于財務(wù)進行的管理和規(guī)劃，所以對于這一類公司的日常決策而言，要將其具體化就必須在財務(wù)預(yù)算上有一個成熟的體系，將各個環(huán)節(jié)的工作都統(tǒng)一了起來，使整個的經(jīng)營都納入了規(guī)范的步驟中去了。在現(xiàn)今的經(jīng)濟社會中的競爭越來越激烈了，所以在眾多的財務(wù)公司中要穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展就必須發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的重要作用，只有在預(yù)算管理上的職能得到了體現(xiàn)，財險公司的競爭優(yōu)勢才能充分體現(xiàn)。
1.2財險公司的財務(wù)預(yù)算的特殊性
對于財險公司而言，和其他的企業(yè)最大的不同就是在于它的運營模式是先投入了資金，再就這些資金承擔了一定的風險和責任。所以首先就是財險公司的費用的期間化的特性。具體的就是指和一般的商品相比較而言，它不會實行權(quán)責的發(fā)生制，而是如果在當期發(fā)生了的手續(xù)費和業(yè)務(wù)費以及稅金保險保障基金都應(yīng)該是按照保費的收入進行的時間上的確認，最終是歸為會計當期成本收入，和保單的獲取成本的費用進行核算的，當會計期提責任準備金小于保費收入的時候，就會有責任制的發(fā)生核算，這一系列的費用是不能進行資本化推銷的，這種情況與國際保單獲取的成本是資本化的。如果按保單嚴格進行會計分攤會有著很大的差異，這就是為什么財險公司的預(yù)算和國家的標準之間存在著重大的差異。這就直接導致了財險公司的預(yù)算具有了動態(tài)性、不確定性和多樣性的特點。由于咋預(yù)算上的難點，就使得財務(wù)預(yù)算對于財險公司而言是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。再者還在于財務(wù)預(yù)算具有的優(yōu)勢，諸如規(guī)劃、溝通、控制、協(xié)調(diào)、業(yè)績評價等功能。和其他的工商企業(yè)不同的是財險公司的成本具有未來性、風險性和不確定性，這就是之所以說財險公司在成本控制上具有復(fù)雜性和特殊性的緣由。
2.財險公司財務(wù)預(yù)算控制方式的現(xiàn)狀。
由于財險公司的數(shù)量之多分布之廣，所以對于不同的財險公司在進行自身的財務(wù)預(yù)算上的方式是不盡相同的，這就使得這些控制的方式存在著以下的幾個問題：（1）對預(yù)算執(zhí)行的級次控制力度不一。級次控制力度就是說對于公司的財務(wù)預(yù)算體現(xiàn)出了對上級的極度信任而對下級的懷疑上的，具體表現(xiàn)就是手續(xù)費用分險種的比例預(yù)算而資金差額實行的卻是不全額收支兩線的管理。這樣的做法對于下級部門的財務(wù)預(yù)算的經(jīng)營規(guī)劃的不同，就直接導致了不同公司之間的效益的差異。（2）預(yù)算的指標和考核時的指標不是同一種。預(yù)算的時候運用的指標在進行最終考核的時候并沒有用上這就直接導致了監(jiān)管的程度的缺失，在進行上級監(jiān)管的過程中的工具就是預(yù)算的指標，如此一來就使得對于公司業(yè)績的評價不準確，沒有改善公司的管理能力。有些考核的指標不僅要有預(yù)算的指標還需要在保險的種類上和管理權(quán)限上進行考核，這樣就是明顯的權(quán)責不分的舉措，對于公司而言是很危險的。（3）對于預(yù)算的執(zhí)行力度不統(tǒng)一。有一部分的財險公司對于預(yù)算制定了嚴格的指標，良好的額控流程和規(guī)范的實施標準，但有些財險公司卻是全靠自覺來調(diào)整收支的差額預(yù)算控制。這樣的財險公司就只能用最終的指標完成情況來評價工作，這樣就使得員工的積極性和每個部門的工作狀況都不好，直接降低了工作的進展度。
3.財險公司進行財務(wù)預(yù)算改進的具體舉措。
3.1建立按責任中心進行財務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系。
在中國發(fā)展迅速的這幾十年里，保險行業(yè)有了迅猛的發(fā)展，但體系還是不太健全，創(chuàng)造的效益不是很高，相關(guān)的從事保險的人員的自律性不高，保險市場也是不規(guī)范的，管理能力和手段的提高時解決這些問題的首要的措施。所以對于中大型的財險公司而言進行責任中心進行財務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系的試運行是現(xiàn)今最好的解決方案，進行分類預(yù)算、分類考核、分類管理，就每一個部門而言都有不同的考核指標，這樣根據(jù)工作性質(zhì)的不同，嚴格管理，對于員工的積極性將是很大程度的提高。
3.2建立全方位的考核體系和分析評價標準。
針對于上面所提及的關(guān)于在考核指標和預(yù)算指標上的問題，首先需要公司的相關(guān)部門建立合理客觀的考核指標，再者就是成立常設(shè)性的預(yù)算委員會，在考核指標的運行過程中，相關(guān)部門合理運用這些職權(quán)就可以減少在預(yù)算過程中不必要的糾紛和矛盾，還可以發(fā)揮部門的預(yù)見性，對于預(yù)算所可能出現(xiàn)的不利結(jié)果進行控制調(diào)整。
3.3拆分管理的流程為多環(huán)節(jié)管理，實行標準化作業(yè)，確保預(yù)算執(zhí)行的效果在預(yù)定的范圍內(nèi)，上級和下級之間應(yīng)該實行的是標準公開的方式，互相監(jiān)管，標準的提出應(yīng)該采取公示，集中統(tǒng)一銷售人員和非客戶之間的工作權(quán)限，在自身的工作范圍能進行工作和執(zhí)行標準，而對于客戶和銷售人員所限定的服務(wù)必須有開支下方，按照逐級的標準進行控制，考核時標準必須逐級上收，逐級審核，而考核的結(jié)果則必須下放，對于每一級部門而言都應(yīng)該有這樣的概念和思想。
3.4財務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中有其合理的定位。
篇12
江西省勞動局：
關(guān)于職工受勞動教養(yǎng)處分后的工齡計算問題，經(jīng)研究答復(fù)如下：
職工受勞動教養(yǎng)處分，其解除勞動教養(yǎng)后的工齡計算問題，仍按（63）中勞配字第537號文的答復(fù)辦理。即：受勞動教養(yǎng)處分的人員（原系職工）不論是否開除公職，其勞動教養(yǎng)期間均不計算連續(xù)工齡。未開除公職的，其勞動教養(yǎng)前的工作時間可以計算為連續(xù)工齡；開除公職的，應(yīng)從重新參加工作之日起計算連續(xù)工齡。
篇13
由于我國的保險行業(yè)起步較晚，管理體制還不能完全適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟與現(xiàn)代保險業(yè)發(fā)展的要求。鑒于此，更近一步地了解和分析保險公司財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀和存在的實際問題，對于優(yōu)化保險公司管理體制，推進保險經(jīng)濟進行改革創(chuàng)新，加快制定整個保險行業(yè)的發(fā)展目標有著重大意義。在經(jīng)歷了最初的政府監(jiān)管之后，經(jīng)過幾十年的不斷發(fā)展，我國的保險公司已經(jīng)逐漸過渡到專業(yè)化的管理機制。尤其在加入WTO后，我國的保險業(yè)開始有更多的機會學習和借鑒國外的先進經(jīng)驗和優(yōu)質(zhì)成果，管理水平得到進一步提升。如今，我國的保險公司在經(jīng)過多年的努力建設(shè)之后，逐步形成了自身的企業(yè)文化，專業(yè)人才隊伍不斷壯大和優(yōu)化，風險控制能力不斷增強。盡管我國的保險公司在這些領(lǐng)域取得了較為明顯的進步，但是客觀來看，其財務(wù)管理工作還處在較低的水平，其管理水平不能滿足當今保險公司發(fā)展的需要。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，特別是面對入世后紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，我國的保險公司將面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。在這樣的現(xiàn)實背景下，為了增強保險公司的風險應(yīng)對能力和資金管理水平，就必須重視起財務(wù)管理工作的重要作用。通過對當前財務(wù)管理制度的改革，建立起符合我國保險公司自身情況與特色的財務(wù)管理體系，從根本上化解保險公司在財務(wù)管理工作中存在的各類風險，確實保障保險公司的可持續(xù)性發(fā)展，充分把握宏觀經(jīng)濟環(huán)境給予的發(fā)展機遇。
二、保險公司財務(wù)管理工作存在的主要問題
（一）財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷，相關(guān)監(jiān)管有不同程度的缺失
從現(xiàn)狀來看，我國保險公司在保險財務(wù)檢查制度和財務(wù)報告制度上都存在著缺陷。首先，對于在保險業(yè)務(wù)中所要涉及到的會計憑證和各類單據(jù)證件的管理不規(guī)范。眾所周知，會計憑證及各類單證是進行財務(wù)管理工作的原始依據(jù)，大多數(shù)單證都涉及到保險公司的財務(wù)管理和會計核算等工作，對于管理者把握公司的資金走向有著重要作用。但是在實際工作中，往往會出現(xiàn)會計憑證填制不規(guī)范，單證丟失，數(shù)據(jù)失真等情況，造成財務(wù)會計信息傳遞的中端，對于財務(wù)會計資料的真實性、準確性有著嚴重的影響。其次，保險公司財務(wù)信息的標準化程度不高，財務(wù)報告的及時性、真實性難以保證。有的保險公司的財務(wù)報告沒有經(jīng)過注冊會計師的獨立審計，并且使用的會計核算制度還較為落后，難以滿足人們對于信息的高質(zhì)量需求。最后，對財務(wù)管理工作的監(jiān)督還沒有完全實現(xiàn)電子化，管理效率還有待提高。受到傳統(tǒng)管理思想的影響，往往容易忽視對于風險的評價和相關(guān)安全檢查，實際檢查效果并不理想。
（二）財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門難以形成合力，權(quán)責分配不明使得財務(wù)管理工作難以落到實處
由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營方式的影響，保險公司的內(nèi)部管理不夠清晰有序，其中的部門設(shè)置，職責劃分存在很多不合理之處，分工也較為模糊。財務(wù)管理工作的目標與其他業(yè)務(wù)部門的目標難以達成一致，協(xié)同、合力作用難以實現(xiàn)。不少財務(wù)管理部門的工作人員仍然或多或少地承擔著經(jīng)營業(yè)務(wù)，這樣一方面難以保證財務(wù)管理工作的質(zhì)量，同時也不利于業(yè)務(wù)部門職能的發(fā)揮和延展。對于任何公司來說，追求利潤最大化不僅僅是公司的經(jīng)營目標，也是財務(wù)管理工作的核心。但是由于各個業(yè)務(wù)部門的任務(wù)分配和績效考核大都是接受上級管理部門的安排，并沒有統(tǒng)一的權(quán)責利劃分，使得公司的經(jīng)營目標和理念并沒有有效地融入到各個業(yè)務(wù)部門。為了拓展各自的業(yè)務(wù)范圍，各部門往往采取重視擴張，輕視質(zhì)量的落后經(jīng)營模式，使得財務(wù)管理部門難以實現(xiàn)自身肩負的調(diào)節(jié)和規(guī)范作用。
（三）預(yù)算管理體系不健全，缺乏時效性
預(yù)算管理是對公司各項業(yè)務(wù)計劃的量化，能夠有效地幫助管理者按照既定方針實行經(jīng)營計劃，合理分配資金，最終順利實現(xiàn)經(jīng)營目標，同時也是衡量一家公司財務(wù)管理水平的重要指標。對于保險公司來說，有效的預(yù)算管理體系能夠?qū)ζ渥陨淼幕I資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動進行有效地預(yù)期和控制，了解資金使用情況，把握業(yè)務(wù)進度，切實保障公司的可持續(xù)發(fā)展。但是，由于我國的保險公司的層級結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，機構(gòu)分布十分廣泛，部門設(shè)置不夠規(guī)范，使得財務(wù)預(yù)算管理的工作難以在公司內(nèi)部有效開展。再加上前文所提到的信息傳遞渠道不暢通，使得預(yù)算管理本身的意義大打折扣。由于這些不利因素的影響，我國保險公司大都沒有建立預(yù)算管理體系，即便有的公司勉強建立起了預(yù)算管理體系，也難以設(shè)立專門的預(yù)算管理部門。在實際業(yè)務(wù)中，各個部門之間往往只看到自己部門的利益，常常不按照預(yù)算管理制度的規(guī)定去爭奪有限的預(yù)算資金，嚴重降低了預(yù)算管理的時效性，相關(guān)管理理念也難以得到貫徹。
三、加強保險公司財務(wù)管理工作的相關(guān)改進措施
