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篇1
一、保險公司內控模式存在的問題分析
1、內控與經營活動相脫節
在保險公司的日常管理中，內控的效率與整個公司的發展息息相關，因為，內控是與公司發展辯證統一的，是與經營活動融為一體的控制活動。然而，目前許多保險公司普遍存在內控與經營活動相脫節、不能有效融為一體的現象，從而在很大程度上降低了內控的有效性。此外，有些保險公司為片面追求保費上規模，只看到眼前的利益而缺乏遠見，盡管其內控制度健全、內控體系完善，但執行不力、內控效率低下，使得公司內部控制各項制度、體系建設形同虛設，難以發揮其應有的功效。
2、財務集中，隨意性較大
調查顯示，我國大多數保險公司都實行了省級財務集中的管理模式，目的是強化省級公司對下屬公司的管理職能，加大財務垂直控制力度，以便于集中統一處理，增強公司防范和管控經營風險的能力，提高公司集約化經營管理水平。然而，這種財務集中的管理模式表面看起來效率較高，并有利于對財務的整體調控，但是，由于管理線過于長，管理程序復雜，不容易監控，導致在財務管理過程中隨意性比較大，最終降低了內控建設水平。
3、考核指標體系有待進健全
由于保險公司在我國起步較晚，各方面體制尚不完善，盡管有些公司完全照搬國外公司的管理體制，但在國內卻難以高效運作起來。我國保險公司考核指標體系所存在的問題主要體現在：不同公司之間在服務質量、經濟效益和內部管理等方面的考核沒有形成統一標準；
1、創新內控管理理念，提高企業核心競爭力
在保險公司內控模式中，往往是思路決定出路，內控管理理念是公司發展的導向，只有創新內控管理理念，才能切實地提高企業核心競爭力。而保險公司內控管理理念創新主要涉及到內控管理組織創新、內控管理體制創新以及內控管理方法創新等方面內容。保險公司傳統的內控管理往往是事后管理，管理初期沒有形成一種管理共識，只有發現了問題，再事后匆匆忙忙地去補救，根本沒有財務管理的風險防范意識。在財務精細化管理的大背景下，保險公司必須重視內控管理的創新，充分利用暢通的信息渠道，時刻掌握市場信息，了解業務發展，將公司治理和內部控制作為監管重點，對市場變化可能帶來的后果采取預防性措施，切實地做到事前預防和事中控制，最終實現保險公司內控的價值化、集成化、信息化以及智能化的管理，為保險公司內控管理提供良好的外部環境。
2、建立精細化的財務會計體系
根據保險公司的發展實際，建立與之相適應的精細化的財務會計體系，該體系必須涉及成本管理的精細化、資產管理的精細化以及收入的精細化。其中，成本管理的精細化，要求保險公司以市場信息為依托對財務工作進行科學的成本核算，提高預算編制的精確性，分析各項成本支出的合理性，避免資金閑置浪費現象，從而為保險公司節約不必要的成本開支，進而提高資金使用效率；資產管理的精細化，主要包括做好資產的入賬與出庫記錄工作，由于資產管理是每一個保險公司財務管理的重要內容，必須設立詳細的資產管理的核算體系，將全部資產都納入會計核算體系，以便于統一管理，提高管理水平；收入的精細化管理，就是要將創收全部收入納入預算系統，進一步規范收支途徑，堅決杜絕各單位“小金庫”以及發放違規津貼的問題，最終提高保險公司的資金利用率。
3、健全考核指標體系
考核指標體系主要是上級公司對基層公司考核時的一種標準，健全考核指標體系有利于調動保險公司各公司的財務管理效率，并對保險公司的重要業務進行控制監督，有效配置單位的各種資產資源，從而增加保險公司的資產使用效率。以便于更好地進行公司內控建設。然而，在建立健全考核指標體系過程中應該充分考慮基層公司實際情況，結合當地市場的發展需求，要建立中長期績效考核機制，要從立足于公司的長遠發展。此外，在下達任務指標時，也不能使任務越來越重，要考慮市場實際和發展的規律，分配與之發展規模相一致的任務量。在以完成上級公司任務指標為目的考核體系下，必須制定嚴厲的獎罰條例，如果分支機構完不成任務就要受罰，并與年終考核獎勵相掛鉤，讓員工有一個大體的計劃和工作目標。由此可見，只有建立科學的考核指標體系，打破以保費規模為主的財務管理模式，才能使業務結構調整趨于合理，激發保險公司的開拓精神和創新能力，確保保險公司的健康、快速發展。
4、加強權力監督管理
合理進行授權，加強權力監督管理是杜絕保險公司財務管理中腐敗現象出現與提高內控水平的前提。因此，在財務精細化管理驅動下，保險公司要需要合理的授權，加強權力監督，確保內部控制制度的順利執行。本文主要從以下三方面來論述如何加強權力監督管理：1）建立稽查審計部門，該部門應該獨立于公司總部以及各個分公司，并授予監督管理內控部門的權力，加強對保險公司內控人員的管理；2）加大人才引進力度，并對現有的員工進行針對性培訓，要求員工持證上崗，建立起一支專業高效的團隊，最終提高保險公司內部控制水平；3）按照考核標準和業務需求，在保險公司內部進行合理的分級授權，根據不同分支公司的保險業務量給予相應的經營管理權，這樣不僅僅能夠激發員工的工作熱情和提高工作的效率，還能夠有效地保證公司內部牽制，實現公司內部自我監督、自我管理的目標。
三、結語
綜上所述，隨著社會的不斷發展，保險公司發展模式的轉型與財務改革的不斷深入，財務管理內控模式的重要性日益突出，傳統的財務管理理念與管理模式已經很難適應日新月異的市場經濟發展的需要。因此，在財務精細化管理驅動下，這就需要相關公司必須重視對內控模式的研究，不論是從防范和規避金融風險的角度，切實地加強保險企業的內部控制建設，轉變傳統的保險公司經營理念。此外，還要采取各種有效策略，綜合提升保險公司的財務管理水平，提高財會工作效率與準確性，為保險公司最終提高經濟效益和社會效益提供可靠保障。（作者單位：中國人壽保險股份有限公司杭州市分公司）
參考文獻：
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篇2
一、財產保險行業銷售費用概念及管控意義
銷售費用是企業財務管理中常見的名詞，財產保險行業的銷售費用指的是財產保險公司通過宣傳、廣告等方式吸引投保人購買財產保險，為投保人提供財產保險服務的過程中產生的費用，它包含多方面的內容，如公司廣告費、產品宣傳費、人員的手續費、活動經費、贈品費用等等與財險產品銷售有關的費用，財產保險行業的銷售費用一方面是變動性銷售費用，包括費、產品宣傳費等，他們隨著財保業務銷售量的波動而發生變動；另一方面則是與企業的產品銷售量、銷售額無明顯相關關系的費用，是銷售之中不可避免地的花費。
加強對銷售費用的管理控制，是企業財務管理的必要環節，是提升企業財務管理精細化的重要手段，對于提升企業的市場競爭力具有重大意義。強化企業財務管理能夠及時反饋市場需求與市場變化，便于企業高層管理者及時調整營銷策略，最大程度提高市場占有率。在當前經濟高度發展的國際國內大環境，企業要提升自身競爭力，就必須要實現財務管理的精細化，重視各個環節的費用管理，將銷售成本盡可能控制在最低限度，保障公司經營利潤，加強銷售費用管控勢在必行。
二、財務精細化管理的內涵
1.細化財務管理的內容，拓寬管理范圍
財務管理的精細化，指在具體財務管理的工作過程中，細化各項工作任務，明確各財務人員的分工。在各部門的具體工作過程中，不斷進行規范和指導，拓寬財務管理的范圍，確保各項工作的順利開展。從而實現各部門、各項目協調發展和進步。
2.制定明確發展目標，提高企業經濟效益
財務管理的精細化，要求公司企業制定明確的發展目標，可在一定程度上避免浪費節省企業的資金成本，從而有利于企業發展。同時財務管理的精細化常常將企業的總體目標進行細化，通過分工合作明確各方責任從而提高公司企業的工作效率，降低企業的成本和節省企業的資金等。
3.采用科學化的手段，規范財務管理
在公司企業的財務管理中，要轉變以往的管理方式，采用科學的手段進行有效管理，建立規范的工作制度。從而推動企業財務管理的科學化、制度化和規范化，確保企業經濟的有效發展。財務的精細化管理，在具體的財務工作中，將制定一系列細致的運作框架，明確和細化財務人員的工作，盡可能減少職責不分現象的出現。與此同時財務精細化管理要求建立健全的內部管理制度，推動人治向法治的邁進。
三、當前財產保險公司銷售費用管控存在的問題
1.銷售費用管控意識落后
在當前市場經濟體制下，市場經濟體制的完善以及市場經濟的不斷發展，財產保險公司行業遭遇的竟爭愈發激烈，使得銷售費用管控對財務管理以及公司企業發展的作用不容小覷。但財產保險公司行業普遍存在對銷售費用管控不重視的現象。財產保險公司行業在銷售費用管控上對環境變化而產生的經營發展的不確定性和預見性等都很差，參與程度也很低，從而致使銷售費用管控的有效性大打折扣。
2.銷售費用管控手段落后
財產保險公司行業的管理方式趨于老化，特別是很多財產保險公司的銷售費用管理仍還在采用傳統的管控模式，在銷售費用管控上很多新興的科學管理方法幾乎沒能得到運用，在處理和應對迅速變化的信息上能力欠佳且遠遠不足。以往舊的銷售費用管控措施手段逐漸已不適應現代社會財務管理的需求。隨著信息時代的飛速發展，科學技術的發展進步，電子計算機技術的廣泛普及和應用，當前的銷售費用管控也必須走上信息化的發展道路。但從當前的實際情況來看，大多數企業普遍存在著管理制度和管理手段等落后的問題。除此之外，財產保險行業在銷售費用管控的手段以及控制系統上沒能夠做到有效整合，管控的手段的落后與陳舊，尚不能滿足財產保險行業在高層管理層面的決策需求。
3.財務管理人員的素質有待提高
當前財務管理人員素質參差不齊、千差萬別，一些財務管理人員缺乏認真、嚴謹和務實等的工作作風和工作素質，對投資資金的支出和費用資金的撥付等不具備合理的盈虧分析及有效的預算管理能力。甚至于，一些財務管理人員缺乏必要的職業道德和責任觀念。財務管理人員各方面素質的問題使得這些專業人員不能有效控制公司企業的資金，從而財務安全上存在很大的安全隱患。財務保險公司行業的財務管理工作需要一批高素質的工作隊伍組建，要具備良好的職業道德，堅決杜絕造假賬及腐敗等各種違法違規的不良行為，為企業財務精細化管理提供良好工作氛圍。
四、加強企業銷售費用管控，實現財務管理精細化
經濟的不斷發展進步，部分產保險公司的財務管理已不適應企業的發展和運營，因此必須努力探索出一條適應當代社會經濟的財務管理道路，加強銷售費用管控，實現財務保險公司財務管理的精細化。
1.樹立銷售費用管控的新的理念
樹立銷售費用管控新的經營理念，即是要充分把握好資源合理配置的理念、市場經濟的理念以及最優化效益的理念。做到以市場為導向，不僅要重視財產保險公司行業范圍內的發展態勢，也要充分關注和掌握財產保險公司行業之外整個經濟社會的發展動態。除此之外，要將財產保險公司行業的各種經濟要素與財產保險公司的財務管理體系相匹配，充分保證人盡其才，物盡其用。在確保經濟利益的基礎之上，努力做到成本的最低化。
2.創建銷售費用信息化服掌教
在當前信息化時代的浪潮中，財務管理精細化的實現，必須要借助于信息化的手段搭建信息平臺。這種信息化的方式的運用可以極大的減輕財務人員的工作負擔、工作壓力以及工作強度，從而完成和實現信息在傳遞過程中的共享性、準確性、實時性和有效性等。
3.全面提升財產保險公司行業財務人員的素質
在提升財產保險公司行業財務人員的素質上，要強化對財產保險公司行業財務工作人員進行業務素質、職業道德等各個方面的培訓。而且在培訓結束之后要對這些接受培訓的工作人員進行全面的考核和評估，只有能夠通過考核和評估的工作人員才能繼續在財務管理的工作崗位。而對于在考核和評估中不達標的工作人員要繼續對其進行培訓。在當前財產保險公司行業的財務管理工作上，只有能夠在考核和評估中達標的工作人員才有資格參與到公司的財務管理工作。
4.構建以全面預算為前提以成本管理為重心的銷售費用管控運行體系
財產保險公司行業可以通過借鑒國內外先進的財務管理經驗以及經濟發展的模式，“以我為主，為我所用”，構建出以全面預算為前提，以成本管理為重心的充分重視注重公司企業價值最大化的銷售費用管控的運行體系。全面預算是公司企業未來發展的的規劃部署，對公司企業以后的發展發揮著重要且關鍵的作用。公司企業的全面預算大致可分為三大類：資本預算、財務預算和營業預算。各項的預算之間是彼此是相互聯系的，且彼此之間存在各種錯綜復雜的關系。財產保險公司可通過長期的市場預測和生產能力等各個方面的觀測，來編制全面預算。成本管理是依據公司的長遠發展來制定的。財產保險公司在很大程度上是基于成本來對公司的各項部署和發展做決定的，因此對成本的評測和管理至關重要。因此要構建保險公司行業以全面預算為前提，以成本管理為重心的銷售費用管控運行體系，努力實現財務管理精細化。
參考文獻：
[1]]張一文.精細化財務管理全方案[M].廣東經濟出版社，2011.
篇3
二、費用分攤問題的提出
構建多維盈利分析模型,需要我們將各項成本費用科目、指標合理的在時間、機構、產品、客戶、渠道等維度中進行科學合理的歸集和分配,由此引出了費用分攤問題。費用分攤問題起源于交強險的單獨核算,為出具交強險年度報告,需要將費用合理區分專屬費用和共同費用并進行精確分配和歸屬。2006年8月29日,為了規范保險公司費用分攤,提高會計信息質量和公司財務管理水平,保監會制定了《保險公司費用分攤指引》,對保險公司的費用分攤進行了科學指導、合理定義。《保險公司費用分攤指引》指出:保險公司所指的費用是指保險公司在日常經營活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出,包括賠款支出、分保賠款支出、各類給付、退保金、準備金提轉差、傭金、手續費、分保費用支出、營業稅金及附加、營業費用、提取保險保障基金等等;費用分攤的意義,基于產品定價、成本費用控制、分支機構考核和經營管理的需要,從某種意義上來說,還伴隨著管理方式的改變,比如,各大保險公司集中管理后出現的運營中心、后援中心的成本分攤問題。《分攤指引》同時指出:本指引是保險公司費用分攤程序和標準的最低要求。保險公司可以在遵循本指引基本原則的前提下,結合公司實際情況開發更為科學、準確、合理的費用分攤方法,也可以開發作業成本法等更為先進的成本核算和管理模式,但要向中國保監會申請驗收合格后方可實施。目前,各保險公司向保監會上報的費用分攤管理辦法,絕大多數都是嚴格按照《分攤指引》管理要求,采用規范的費用分類、分攤流程和分攤標準,差別也大多只在于業務部門的界定、分攤標準的調整,很少有保險公司在作業成本法等更為先進的管理會計管理辦法上有所突破。從目前實施的情況來看,缺乏分渠道、分機構的費用分攤流程,分險種、分業務類別的成本分攤不夠精細,成本分攤數據不夠準確,不能充分滿足目前精細化的管理需要,費用分攤管理辦法需要注入新的內容,成本費用需要進行更進一步的細分。
三、架構多維盈利分析模型的關鍵在于對費用進行合理分攤
1.費用分攤觀察我們的利潤表,已賺保費的各個項目、綜合賠款的各個項目、綜合費用的各個項目、營業稅金及附加、手續費及傭金支出、攤回分保費用都是可以分到機構、產品、渠道的。無法直接分到機構、產品、渠道的有:(1)投資收益;(2)公允價值變動收益;(3)匯兌損益;(4)其他業務收入;(5)業務及管理費;(6)其他業務成本;(7)資產減值損失;等等在一般的保險公司經營活動中,匯兌損益、其他業務收入、其他業務支出、資產減值損失科目發生金額較小,對總體損益影響不大。因此,關鍵是在對投資收益、業務及管理費進行分攤時,根據作業流程拓展業務部門的范圍,增加分渠道、分機構進行分攤的流程,調整分攤的標準、因子,以更準確的體現分攤的結果,滿足分機構、分渠道、分險種、分業務類別的精細化管理需要,為更好的管理決策提供支持。
2.費用分析為此,在研究《保險公司費用分攤指引》的基礎上,我們提出以下幾條辦法,以期能對費用分攤管理辦法進行改進:
(1)增加費用核算管理的維度,包括險種險類險別、業務來源(渠道)、車型、客戶、成本中心、基金中心、收支項目、承諾項目、內部訂單號、機構歸屬、境內境外、專屬費用標識等核算維度;另外,強化核算精細化管理要求,通過這些措施,增加專屬費用的占比,減少共同費用的占比;
(2)對費用進行科學合理細分,根據費用屬性合理選擇費用分攤標準和分攤流程。比如:原來費用區分為三類,人力成本、資產折舊和其他費用,現在我們可將費用細分,劃分為固定費用、變動費用,或者管理費用、銷售費用,或者固定費用、變動費用和運營費用。每一項成本費用可根據分類依據再具體細分,細化歸屬后根據費用屬性合理匹配較為合適的分攤標準和分攤流程;
(3)在原有分險種、分業務類別的分攤流程基礎上,增加分機構、分渠道的費用分攤流程。多維盈利分析的要旨,就在于細分市場,細分市場不僅僅需要分險種分業務類別進行區分,還需要分機構、分渠道、分客戶進行區分,不僅僅是單個進行區分,也可以是對其任意組合進行的區分。
篇4
一、成本管控的環境分析
（一）經濟發展環境面臨調整
隨著經濟的快速發展，我國的經濟發展方式出現很多的問題，經濟發展不協調、不可持續等問題的顯現，使得經濟的發展方式面臨強烈的轉型。為了適應市場經濟的發展，我國需要調整經濟的發展結構，加快轉變經濟發展方式，為適應宏觀經濟的調控工作，未來一段時間內的經濟發展速度會適當地放緩，從追求數量、粗放型的經濟發展模式逐漸地向追求質量、集約型的經濟發展模式轉變。
（二）保監會的大力重視
保險業近幾年一直深受國家的重視，十八屆三中全會精神的貫徹執行，國家允許央行破產等，都是對第三產業的大力扶持。保險行業市場化發展速度加快，市場的主體性在進一步的加強，市場化在資源配置中起著決定性的作用。保監會也是積極響應國家的號召，相繼出臺很多的改革方案，如在農業保險、商業保險、養老保險等方面都有出臺一些改革方案，積極推進市場化的管理改革制度，同時也在加強資金運用的風險管理改革，推進市場化、規范化的市場行為規范，努力保護消費者的切身權益。
二、成本管控的影響因素分析
（一）市場競爭因素分析
我國有很多的保險公司，這些公司在面臨市場改革的不確定性，紛紛出現不公平競爭的趨勢。為了爭奪市場化份額，一些保險公司存在比較激烈的競爭策略，引發保險市場的非理性競爭。非理性的降低保險費率，會直接導致保險賠付率的上升。保險賠付率是保險賠付額與保費收入的比率，在其他情況不變的情況下，保險費率降低的越低，那么保費收入就會越小，相應地就會使得賠付率增大，最終加劇綜合成本率的提升，影響公司的成本管理，增大公司的成本。
（二）公司自身經營因素分析
（1）銷售渠道經營成本增加。車險在保險公司越來越占據主要的地位，而且車險的銷售渠道在逐漸地增加，電商銷售如今也成為主流，電商銷售渠道和車商渠道這兩塊就占車險銷售的重要比重，網絡營銷自然要投入高成本運行機制，所以它們的滿期賠付指標也在維持著高位的運行，渠道間的業務轉換成本也是十分的高。如果一直維持高投入的運行機制，就會增加保險公司的綜合成本率，違背公司可持續發展的目標。
（2）理賠一直是保險公司面臨的挑戰。社會經濟的發展，人們的意識在逐漸地增強，客戶的維權意識也在逐漸地提高，保險公司在理賠方面確實存在很多的問題。有很多居心不良的人會有騙保的嫌疑，保險公司自然也加大了理賠的審查力度，還要面臨一些不具有專業素質的媒體的惡意抨擊，加上零配件的價格也是每年都在持續的上漲，所以很多的汽車廠商的經營策略是“前端價格下降，后端維修成本提升”，逐漸使得維修成本費用在不斷地提高。車輛的增加，使得人身損傷案件也在逐漸地增加，自然也就加大了公司的賠付力度，使得公司的賠付成本在逐年的增加。
三、成本管控的路徑分析
財產保險公司的成本管控，首先就是要控制綜合成本率，加強公司的管理運行機制。充分把握公司經營發展的規律，找到問題的突破口，采用相應的管理策略，實現保險公司的可持續發展。
（一）積極推進公司的戰略轉型
財產保險公司要想獲得較好的發展，就需要轉變經濟發展策略，由以往的以經營產品為主轉變為以經營客戶為主的商業模式，將公司的成本管控工作和公司的戰略轉型有機地結合在一起，加強資源的配套投入，促使公司的體制建設更加的完善，結構布局更加的完整，成本管控得到很好的控制，從而加強公司的盈利水平，進一步推動可持續性發展的有效進行。
（二）專業化的費用管理
保險公司要想獲得更高的受益，就應該在同樣的產出過程中投入更少的資源，所以需要對資源的精細化管理。在產品投放到市場時，應該實施差異化的資源配置模式，確保投入市場的產品具備競爭力。公司要想獲得精細化的費用支出比率，就應該進行專業化的管理。做好資源費用的預算管控，嚴格地控制費用的增幅上漲，加快資源預算配套管理措施，做好預算過程的完善工作。鎖定高端客戶的直投工作，加強對電商銷售渠道的直投工作。
（三）嚴格化的理賠管理
保險公司最大的支出是賠付的支出，所以在發生案件的事故方面應該加大監管力度，集中審核，確保案件的核損質量。對于人事案件的賠付工作應該及時地去介入調查，準確地進行過程跟蹤，從而提高案件的核損質量。案件的理賠一直是客戶反應最多的問題，對于小型案件的理賠一定要做到標準化、規范化，對于大型的案件損傷應該提升其專業化的理賠質量，保證理賠的合理到位，提升理賠的效果。加快智能核保系統，做到不偏不漏，降低保險公司的賠付成本，以及預防騙保的行為。保險公司對于賠付出現錯誤的行為應該進行責任追究制，以此來為提升賠付質量建立全面的監管體制。
四、結束語
保險公司正在逐步地不斷完善自身的服務與管理質量，公司的承保、理賠、客戶服務等，每一個環節都要服務到位，進行精細化的管理水平，同時也要提高資源的配置效率，讓客戶真正地滿意公司的服務，提升公司的形象。對于在成本管控的監管方面，公司應該加強新技術的推廣與應用，滿足公司降低成本、提升運營效率方面的需求，大力推廣信息技術系統，提升生產效率，降低運營成本，從而保證公司的可持續性發展。保險公司也應該理性地參與市場競爭，靈活應對各種策略的產生，為公司價值的可持續性增長奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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(一)高效的利用公司的資源
預算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業資源的起點。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率。可見全面預算管理對于公司的資源利用幫助頗大。
(二)有利于經營業績的考核和評價
在全面預算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業服務，也更大的發掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預算過程中做出的理智分析，更使企業的利潤增長和成本節約計劃變得切實可行。通過各個預算單位的實際與預算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業績的直線增長。
(三)管理方式的精細化
我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應該不定時的健全和完善管理預算機制，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。
二、當前保險公司全面預算管理存在的不足之處
(一)全面預算管理意識淡薄.
對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據普華永道2013年中國壽險行業預算管理與費用調研報告，雖然很多的公司都有制定預算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業卻不足一半。另外全面預算管理思想原則不科學，是企業與市場需求和客戶導向脫節的一個重要原因，因而導致企業經營管理活動只重短期收益，只重優質客戶，只重售前的服務。
(二)對預算執行結果的考核流于形式
出現這種情況的主要原因是不能科學的確定預算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調查分析，對于實際的預算目標也就不準確，不準確的預算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現在許多公司仍然使用比較過時的預算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態。另外還有就是預算管理的激勵作用不能夠充分的發揮出來，盡管一些公司現在已經設立了一些考核標準，但是由于本身的預算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現象，也難以有效的激發員工自覺、主動的執行預算管理。
(三)預算編制方法不科學
預算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預算編制方法的不合理、不科學同樣會對預算造成很大的影響。在大多數企業中使用的是增量與固態預算，這種預算的弊端是容易忽略可能出現的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現象、突發問題或者市場環境變化發生劇烈變動時，很少容易造成預算出現偏差。目前，只有少數的企業中存在彈性預算和零基預算，這兩種預算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協調等一系列的問題。
三、加強保險公司全面預算管理的對策
(一)全面提升預算管理意識
意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預算管理的首要措施就要先全面提升預算管理意識。當然這首先要從領導階層做起，領導階層應該充分重視預算的編制和預算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養預算管理的意識，從而在公司整體上提升預算管理意識。
(二)嚴格落實績效評價管理
首先是評價指標體系的構建，除了傳統的產出指標、效率指標等等，還可以依據自身的情況來適當的添加指標。還有就是評價結果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。
四、結束語
綜上所述，隨著我國經濟的發展，保險行業也在不斷壯大，市場的競爭也愈發的激烈，當今企業若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經濟發展和人命的生活水平的提高做出貢獻。
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二、不斷加強經營方式的轉變
目前,中國保險公司的主要利潤來源仍是依靠高投保、人為地限制賠付率來保證的,在利用所獲取的保費進行有效的資本運作產生公司利潤方面,與國際保險企業仍有較大差距。這樣必然導致國內保險公司以價格戰獲取市場份額,以各種各樣的免責條款來降低賠付率。價格戰最終將導致保險公司利潤減少,同時風險加大,其累積效應將會導致公司倒閉。人為地制造較低的賠付率,將逐漸弱化保險化解風險的保障功能,使得社會各生產部門,特別是個人遠離保險市場。如此,保險行業陷入困境就不難理解了。
保險作業一種金融產品,其最基本的功能是化解不測災害對社會各個層面的侵蝕風險,利用金融技術,使不測災害給社會各個元素帶來的損失降到最低。保險公司的經營利潤來自于服務傭金、資金運用的利潤、產品設計所可能產生的低賠付利潤。保險公司是金融服務行業,因此其利潤必須是在完成服務以后的結余,而不是通過弱化或免除服務責任人為設定公司利潤范圍。在以往中國保險公司的經營方式下,其利潤來源主要依靠產品設計所可能產生的低賠付利潤,而由于這種利潤是不確定的,因此只有人為地設置免除責任,才能保證利潤的實現。其結果必然是保險公司的公信力下降,最終導致社會成員使用個人金融否決權退出市場。保險公司的市場形象應該是依靠“擅賠”建立起來的,只有這樣才能體現其為民保險的基本功能。保險公司的利潤必須主要來自于服務傭金、資本運作的利潤。所以,保險業必須轉變經營方式,依靠高水平的資本運作和優質服務,為全社會提供風險化解的技術保障。
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1.行業競爭者的競爭能力強。目前，浙江財險市場已逐步形成以國有獨資保險公司為主體，中、外資保險公司并存，多家保險公司競爭發展的新市場格局。一方面，多家中資保險公司憑借其自身優勢，在浙江市場發展迅速。人保、太保和平安老三家發展優勢明顯，浙商財險作為第一家總部設在浙江的全國性財產保險公司，具有極強的地域優勢，國壽財險憑借其強大的壽險營銷員團隊，現已占據市場份額第四位。另一方面，中國加入WTO后，保險市場逐步放開，外資保險公司資金雄厚、技術先進、靈活的市場化經營手段對浙江保險業提出了更為嚴峻的考驗。現今，利寶保險、愛和誼保險已經在浙江站穩腳跟，大型國外保險財團對浙江財險市場早已是“虎視眈眈”。
2.供應商的議價能力強。與生產企業不同，筆者認為財險公司的供應商主要有兩個方面：一是渠道業務供應商，包括汽車經銷商和各類保險專兼業經紀公司。二是車輛售后服務，包括汽車4S店及各類汽車修配供應商。從渠道業務供應商角度看，汽車經銷商掌握了大部分新車業務來源，主導了新車業務傭金標準的議價權，不斷抬高業務手續費。從車輛售后服務供應商角度看，理賠環節汽車配件價格、質量參差不齊，在財險公司定損報價中“隱患重重”。近年來，為貼合市場需求完善客戶服務，各家險企還爭相推出大量延伸服務，加快行業發展的同時經營成本急劇上升，加重了自身的負擔。浙江財險行業賠付成本的上升，進一步壓縮了保險企業原本就微弱的利潤空間。究其原因，市場上大型汽車修理廠及4S店牢固掌控著理賠環節的市場定價權是最根本的原因。因此，修理工時費和汽車零配件價格方面都出現了大幅增長，汽車修配供應商議價能力強，定價偏高是浙江財險市場不爭的事實。
3.購買者的議價能力強。一方面，購買者保險意識淡薄。保險業在中國仍處于興起階段，保險市場還很不成熟。雖然浙江地域經濟發達，但消費者保險意識較弱，大眾對保險產品觀望而不去購買是普遍現象，保險市場仍然處于買方市場階段。另一方面，購買者對保險需求量不足。購買者對保險產品的需求范圍狹窄，眾多保險公司提供的產品普遍存在相似性，購買者對保險公司的可選擇性強。同時，中國保險業發展初期壽險營銷模式較為粗放，社會影響惡劣，對我國消費者產生了極大的負面影響，民眾對保險公司存在不信任，客觀上造成了保險需求量不大的現狀，保險產品供大于求。
4.潛在新進入者威脅強。保險業作為21世紀的朝陽產業，總體處在高速發展的起步階段。改革開放以來，中國的保險業的市場開放程度進一步提高，越來越多的進入者沖擊著保險市場，市場競爭日趨激烈。隨著人們對保險意識觀念的轉變以及民眾的可支配收入不斷增多，保險業具有很大的發展空間和潛在利益，不斷促使投資者的進入。近年來新籌建的中資財險公司保費增速很快，外資保險公司隨著浙江財險市場的放開也紛紛涌入。僧多粥少，勢必對浙江財險市場的各家公司造成不小的沖擊。
5.行業內替代品的其他企業威脅強。保險替代品是指那些與現有產品具有相同或者類似功能的產品。從保險產品的功能來看，一方面為人身、財產等提供保險服務，另一方面也給購買者帶來一定的經濟效益。從行業間分析，銀行業存款、理財產品對壽險業的投資功能產生了巨大的壓力，對財險公司的產品沖擊較少。從行業內部分析，各家財險公司主營業務的產品條款、費率具有極高的同質性，行業內替代品的其他財險企業威脅強。
二、保險公司發展戰略的選擇
1.以競爭為基礎的戰略管理理論。20世紀80年代，邁克爾•波特的《競爭戰略》、《競爭優勢》等著作，對戰略管理的理論和實踐產生了深遠的影響，形成了以競爭為基礎的戰略管理理論。在《競爭戰略》一書中，波特運用了產業組織理論中的產業分析方法，提出了五種競爭力量模型。這五種力量的綜合作用隨產業的不同而不同，隨產業的變化而變化，結果就使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。因此，如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位就成了企業取得優良業績的關鍵。在此基礎上，邁克爾•波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業所獲得的競爭優勢的三個基點。
2.保險公司發展戰略的選擇。現今中國的保險行業同質化程度高，財險公司試圖通過產品差異化、服務差異化、企業文化差異化策略建立競爭優勢存在一定的局限性。同時，市場大多險企對市場、對業務的選擇空間都非常狹小，面對開放的保險市場，競爭的壓力會讓險企時常處于被動選擇的境地，專一化戰略在浙江的財險市場可選擇性也不強。面對行業盈利空間收縮，經營成本居高的現狀，保險公司應該開始思考如何才能降低成本，提高效率，如何有針對性的制定價格策略，如何提高不同業務的盈利性等問題。綜合成本率的快速升高，進一步擠壓了原本就脆弱的盈利空間，如何降低保險公司綜合成本應該是戰略管理方向選擇的關鍵。因此，筆者認為制定成本領先戰略，實施降本增效是保險公司目前的最佳選擇。
三、保險公司實施成本領先戰略的具體舉措
1.深化集中管理，加強信息技術建設，提升運營效能。集中化管理是近年來保險業的發展趨勢，集中管理在提高運營效率、提升風險管控水平、有效降低運營成本等方面效果顯著。筆者認為，在成本領先戰略指引下，集中化改革的方向必須圍繞人才和技術兩方面進行。一方面，保險公司各層級的考核要以效益為導向，提高人均運營產能。機構考核體制以利潤目標的完成作為主要考核內容，調動前端干部、員工的主動能動性，調整業務結構的同時，激勵優勢業務的拓展，科學提高人均運營產能。另一方面，保險公司應通過技術手段提高勞動生產率，降低人工費用。提高信息系統的使用效率，嘗試開發契合公司實際工作的系統，加強信息化隊伍建設，充實IT類人才隊伍。
2.深化渠道改革，降低業務獲取成本。
2.1優化資源，建設專業化的銷售團隊。根據專業化方向和渠道資源相對優勢，組建基層機構銷售團隊，激活四級機構，通過銷售團隊培養公司渠道專業人才。應加強渠道業務的考核激勵、渠道資源的協調以及信息技術支持，為基層機構專業化銷售團隊展業創造條件。2.2管控品質，提高優質業務續保率。強化效益為先的經營理念，加強渠道業務品質管控，促進優質渠道、調整邊緣渠道、嚴控虧損渠道。對于車商、銀保、經紀的高點位渠道業務，抓好續保管理，夯實續保考核制度，逐年消化并攤薄高點位支出，良性循環。
2.3狠抓落地，加快網電渠道銷售聯動。穩步推進電銷外呼等新銷售渠道，依托電子商務和網絡等手段創新銷售模式，降低業務銷售成本，提升競爭力。
3.差異化的承保費用政策，嚴把“進口關”。加強業務細分，利用差異化的承保政策與費用政策，能有效弱化同業競爭者對優質業務資源的沖擊，提升公司整體業務質量。
3.1根據賠付情況，細化承保政策。對標的的承保實施精細化管理，不同地區、不同險種、不同險別均需區別對待，給予不同的承保條件。業務選擇的基本原則，應該是扶優限劣。借助風險定價模型等現代技術和工具提升風險識別和選擇能力，準確識別哪些業務能夠給公司帶來效益、哪些客戶能提升公司價值，判斷后續服務是否與客戶帶來的效益匹配。
3.2利用費率與費用杠桿來調整險種盈虧。在業務結構調整中，基于各險種經營成果的分析，適度提高那些在公司業務中賠付率高的險種費率，同時對這部分險種的手續費率適度降低，并與業務員的績效掛鉤，鼓勵業務員承保優質險種。通過保險費率和手續費率的雙重調節來“撬動”險種結構向賠付低、效益好的險種傾斜，最終達到優化業務結構、提升盈利能力的目的。
3.3改善車險承保流程，實現車險保單逐單成本核算。傳統的車險承保流程中，核保環節只是對業務質量審核的環節，核保員只是單純的政策執行者，核保員對業務的判斷僅僅根據該業務的賠付情況進行判斷。而一單業務能否盈利不僅與業務的賠付相關，還與該筆業務的保單獲取成本相關。因此在車險承保環節構建逐單核算成本的核保機制，根據逐單的賠付成本預期、手續費成本、稅收成本等進行審核。一方面可結合逐單的歷史賠付情況等個性化信息來實現精細化管理；另一方面也可以解決保險成本的滯后性帶來的管理難題。
4.精細化的理賠管理，嚴控“出口關”。
4.1提升前端管控能力。理賠崗位人員明確職責，責任到人、考核到崗，提高前端制度執行力。通過細化管理權限，加大案件管控力度，強化監督職能。在案件的事前、事中、事后建立三道監督審核，對重案、疑難案件提前跟蹤介入，督促全流程各環節的工作質量。
4.2理賠考核突出準的導向。制定并完善考核體系，降低周期類指標考核權重，加大對理賠質量、賠付成本的考核權重，通過對理賠前端的質量考核，突出賠案準確性，提升理賠效率，降低理賠案均賠款。
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財務管理是對企業經營狀況和經營成果的評價，是監督企業經營管理各個環節的有效工具，更是企業進行預測、決策，實施戰略管理的基礎和依據。隨著網絡經濟的蓬勃發展，傳統的保險業面臨新的挑戰和機遇，傳統的管理模式和經營模式都將發生變化，有形作業將逐步被無形的數字化作業模式所取代。保險業面臨著快速變化的市場環境，以顧客為中心，為顧客提供優質服務，對顧客的要求快速響應等一系列要求迫使企業不斷進行管理創新和組織變革。保險業財務體制要適應企業管理體制的變革而進行變革，如何設計財務管理體制才能滿足企業經營管理的需求，探索適應網絡經濟下財務管理體制，具有很強的現實意義。
眾所周知，網絡財務管理模式是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，提高公司財務和業務的綜合管理水平，對公司資源實行有效配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化的一種財務管理新模式。那么利用信息技術優勢，構建信息技術下保險公司的集中式網絡財務管理模式，實施動態預算控制和資金管理，實現財務與業務一體化，強化高層對公司的財務控制，有助于高層及時做出科學準確的管理決策，網絡財務管理模式也為保險公司邁向電子商務階段打下良好基礎。
筆者認為，網絡財務管理具有重大的意義：
第一、傳統財務管理往往是事后的、靜態的，網絡財務管理突破了傳統財務管理的速度和動態核算問題，使財務管理變得即時和迅速，消除了財務、業務活動運作上的時間差，實現了財務與業務的協同化，使得財務資源和業務直接掛鉤，能最大程度的節約資源，提高資源利用效率，有利于實現資源配置最優化。
第二、實行網絡財務管理使管理者能基于動態會計信息對經營活動進行方便、快捷、準確的在線管理和遠程管理，強化主管單位對下屬單位的財務監控。
第三、實行網絡財務管理使會計信息的利用從核算型向管理型轉變，保證財務信息的及時性、準確性，實現信息共享，為高層決策、中層控制、基層運作提供全面、及時、完整、個性化的財務信息。
第四、全面促進電子商務進程，豐富和發展了數字化管理思想，為進一步實現數字化管理奠定基礎。
橫觀國內保險公司組織機構形式和職能，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口。是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發展水平。然而，當今保險業在管理制度和模式上，有很多不盡人意的地方。
首先，基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位；
其次，部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面；
再者，部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求，越權行為和違規行為時有發生；這些不合理的因素，會導致管理技術落后，部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，給管理工作的精細化造成障礙。綜上所述，在新的形勢下，加強保險業的層層管理，特別是財務管理，提高基層公司業務能力，顯得尤為重要。同時，根據保險行業特殊性，也要求對保險公司的管理實現精細化，加強內部控制，實行網絡財務管理
實施網絡財務管理后，會計核算工作從效率到質量會有本質提升。會計核算的時間將大大縮短，會計核算的差錯率明顯降低。會計核算的及時性、準確性、真實性會大幅提高，有助于保險公司及時做出相應的管理決策。由于會計核算效率和效果的提高和改善，會計信息系統提供的管理決策信息范圍也大大擴展。
使用網絡財務管理后，保險公司執行的各項財務法律、法規、規章制度得到固化，有效地規范了保險公司分支機構的組織行為和管理者的操作準則，使科學管理落到實處，大大提高整個保險公司的理財水平和控制財務風險能力。
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一、車險承保管理的需求與現狀
（一）車險承保管理需求
結合各保險公司實際情況，在車險承保管理上的需求大致可分為以下幾方面：
1.客戶管理需求
車險業務由眾多車險客戶積聚構成，客戶是服務的對象同時也是保險公司的巨大資源和支撐。怎樣有效地管理好已有客戶資源，如何持續地拓展新客戶已經成為重要任務之一。
a）客戶信息收集。b）客戶關系整合。c）客戶分類管理：客戶自身屬性不同，對保險的需求也不同，保險公司需要根據客戶屬性將客戶進行分類，并根據客戶需求的不同提供差異化的服務，才能真正滿足客戶保險需要，抓住客戶。
2.業務選擇需求
在取得車險業務發展的同時，需要實現對業務質量及承保成本的控制。當保險公司通過信息收集找到了目標客戶，怎樣篩選客戶、怎樣選擇業務，才能保證車險業務品質，這就是業務選擇的需求。
3.趨勢預測需求
主要指對保費規模的預測、整體經營效益的預測及具體業務的預判，提高車險經營的計劃性和對車險業務整體走勢的掌控力度。保險公司已承保業務或者即將承保的業務的保費規模、賠付狀況、盈利水平可能會直接影響到整體車險的規模與盈利。例如一筆500萬車險業務簽入，會使保險公司規模上得到增長;同時需預測這500萬車險業務會給整體車險業務質量帶來的影響。
4.其他需求
如何激勵部門員工，讓員工以最大的熱情全力投入工作;如何有效的制定政策，例如業務政策、競賽方案、廣告營銷等推動業務又快又好的發展;如何實施過程監控？如何評估工作時效？如何實現綜合考評等需求。
但是，目前車險承保管理現狀與以上管理需求差距較大，主要體現在以下幾方面：
（二）車險承保管理現狀
1.缺乏客戶信息資源
保險公司各分支機構業務拓展范圍大多為自己的人脈關系范圍內或經現有客戶介紹的新客戶，但這種人脈關系的范圍是有限度的。當車險保費規模上到一個臺階時，每年規模擴展的需求與日益狹小的人脈關系空間之間的矛盾逐漸顯現。因此大多保險公司缺乏的是機構對下屬支公司、下屬支公司對業務人員的車險客戶信息的指導。
2.客戶關系管理無序
雖然一些重大項目攻關采取分支機構合作模式進行，但是目前車險業務拓展大多是業務機構各自為陣分散進行。矛盾主要表現為：業務機構間的車險業務交叉越來越多;對于重大客戶的拓展“散兵作戰”，拓展效率較低;某些大型保險公司業務機構分別與團體客戶接觸，提出不同的承保條件，造成客戶對保險公司印象不統一，影響保險公司整體的品牌形象。
3.業務篩選標準不一致
承保、財務、理賠各環節業務篩選標準不一致，指向不統一。如一車險客戶，承保環節核算的滿期賠付率為50%，判定為優質客戶;但財務環節核算的綜合賠付率為120%，賠付較高。這時保險公司往往較難判斷該客戶的優劣及去留。
4.指標預測不全面、不系統
目前部分保險公司的月度及年度保費等指標的預測大多采取人工預測，容易受個人工作經驗及業務熟悉程度左右，影響預測的客觀性。預測指標多為保費規模、增速的單一預測，對于業務質量、經營結果的預測未形成系統性的預測機制。
二、加強車險承保管理的幾點思考
通過以上需求與現狀的分析，我們發現完善車險承保管理，至少應從以下幾方面著手：
（一）建立客戶信息庫、整合客戶關系網
隨著信息在車險市場競爭中發揮的作用越來越重要，信息的收集、分析、利用、等對車險政策的制定和調整均起到了重要的輔助作用。目前，部分保險公司已建立了定期的信息收集制度，但是收集周期長，效率較低，形式較為傳統。保險公司應建立電子的信息分享平臺，可供司內機構時時交流信息，提高信息的及時行。
（二）統一業務核算口徑，從承保、財務、理賠全面評估業務質量
逐步完善基礎分析包括：承保分析、理賠分析、財務分析，通過數據挖掘，統一業務篩選口徑，實現對業務全方位的監控和評價等。
（三）建立系統化的預測及預警機制
走勢預測，意在形成涵蓋，月度、年度保費預測、分支機構整體經營效益的預測、具體客戶盈虧的預判等預測體系，提高保險公司對整體車險業務的掌控度。
走勢預測部分對保費、經營結果的預測均需要數學、統計學方法的科學應用。如建立預測模型，篩選影響預測目標的相關因素及其他臨時性因素。但實際車險業務影響因素較多，較為分散，無固定規律，如監管當局臨時出臺政策、保險公司根據業務進度情況調整承保政策等，均會對預測目標造成影響。如何科學的選取模型，同時又合理的考慮其他影響因素的作用，是實現預測功能需要解決的問題。
此外，在當今互聯網金融的大趨勢下，保險行業如何應對互聯網為車險發展帶來的挑戰和機遇，互聯網金融為車險承保管理甚至是保險公司的生存方式提出了未解的難題。
作者簡介：喻秋平，女，漢族，學歷：西南財經大學經濟學院在職研究生，單位：中國太平洋財產保險公司，研究方向：西方經濟學。
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近3年來，我國保險市場發展有目共睹，業務規模從全球第6位躍居第3位，對國際保險市場增長的貢獻度達26%，居全球首位。從2012年到2016年，保費收入從1.6萬億增長到3.1萬億，2014年至2016年保費收入增速分別為17.5%、20%、27.5%。在中國經濟面臨下行壓力的大背景下，保險業發展已成為國民經濟各個行業中的一個亮點。但是，在保險業面臨著較好發展環境與態勢的同時，也必須清醒地看到，深藏于保險行業內部的歷史因素和體制弊端等仍制約著發展。特別是財險公司管理模式粗放、成本意識薄弱、風險管理機制不健全等造成綜合成本率居高不下。對于我國財險公司而言，積極主動、科學地適應市場發展，不斷尋求有效的經營與管理模式，培育并維持自身的競爭優勢，實現保險公司的持續發展已經成為重要課題，而成本管理則是重中之重。
二、財產保險公司業務成本結構及管控措施
財險公司原保險合同成本主要包括賠付支出、手續費及傭金支出、業務及管理費、稅金及附加、各類規費以及按照保險精算方法確定提取的準備金等,賠付成本、銷售費用管控是重中之重。（一）賠付成本。賠付成本是財險公司占比最大的一項成本，更直接影響公司經濟效益。其影響因素一是危險的客觀存在和危險發生隨機現象。二是人為因素，即道德危險。車險作為財險的龍頭險種，其“高賠付、低效益”的經營現狀直接影響到公司持續發展。為此，應建立車險業務發展戰略，加強車險經營管理，抓好承保入口、理賠出口關，降低賠付水平。1.提高風險選擇和定價能力費率市場化以來，財險公司要根據不同的風險狀況，進行差別化定價。對于車險要考慮從車因素（車輛理賠記錄、車輛使用性質、廠牌型號、是否固定停放、事故記錄等）、從人因素（年齡、性別、駕齡、職業、是否固定駕駛員、違章肇事記錄等）以及環境和地域因素等，通過合理利用數據進行市場細分，區分出不同類型客戶群，針對性地制定出不同價格與優惠策略，合理設計車險產品，確定責任范圍。在核保環節切實以效益為先，嚴把核保關，將過去依靠經驗核保的方式轉變為根據大數據進行核保分析和風險管控。根據不同風險分類制定具有競爭力的費率和折扣率，以確保在入口關將高賠付業務拒之門外。2.提高理賠成本的控制能力近年來，財險行業較好地改變了“投保易理賠難”等現象，但理賠隊伍專業能力不一、理賠管控鏈條長、管控節點分散、理賠定價不統一以及道德風險案件等問題，導致財險公司賠付率節節升高，制約公司持續發展。只有提高理賠成本控制能力，才能適應新形勢的要求，確保理賠服務質量的同時支撐公司長足發展。（1）提高定損議價能力,擴大合作修理廠和4S店的覆蓋面，達到車型全覆蓋，完善合作修理網絡，利用送修資源優勢，開展整體談判，爭取更多的修理折扣率，降低單車損失金額。加大維修資源管理標準化、系統化和自動化建設，杜絕違規賠款支出。建立配件修復管控體系，降低配件費占比。完善系統規則，強化工時配件價格管控，降低工時配件指數。（2）全面梳理理賠流程，查找和堵塞漏洞，對重點風險點進行嚴格管控，加強對理賠系統的應用，利用理賠流程控制系統細化各崗位理賠質量的監督考核。建立統一人傷標準化系統作業流程，實現人傷案件過程管控和精細化管理。（3）針對車險理賠大案、要案，嚴格理賠程序，堵塞利益漏損，特別是虛假理賠、保險欺詐等問題要加大打擊力度狠抓嚴管，加強與公安刑偵等部門的協調，營造打假高壓態勢；推進調查隊伍建設，有效控制理賠滲漏，嚴厲打擊內外勾結等損害公司利益行為。（4）強化理賠隊伍建設，強化績效考評。建立理賠職責集中管控，搭建分支機構理賠隊伍招聘、培訓和考核集中管控體系，強化分支機構理賠負責人管理職責，實行查勘定損人員定期輪換機制，確保管理動作細化和實施路徑嚴格執行。強化績效嚴格考評，將賠付過程指標與各層級理賠人員考核掛鉤，加強數據監控分析與監控。（5）建立專門追償機構和團隊，在理賠過程中要提前介入，收集證據，加強與交警、法院等部門協調配合，爭取主動依靠法律手段，提高追償工作成功率。（二）銷售成本。財險公司主要通過中介、銷售人員進行銷售，并支付經紀費或人員薪酬等。財險產品同質化嚴重，無法滿足市場需求，更增加了市場競爭。財險公司通過提高銷售費用甚至虛構中介、違規套取手續費等變相返傭，導致成本上升和監管風險。因此，開發差異化產品、創新營銷模式、差異化銷售投入，對財險長遠發展具有重要意義。1.精細化產品開發：隨著互聯網金融推進，過去依賴銷售體系、服務體系反饋信息流的方式逐步在瓦解。財險公司應通過低成本互聯網搜集與客戶的交互信息，在大數據中加以分析，指導給產品設計、運營維護、風險管理、銷售等各部門，提供真正符合客戶需求的產品，讓產品體系從銷售中心化逐步轉移到客戶中心化，改變保險強迫銷售的陋習，降低銷售成本。2.創新營銷模式：從傳統保險公司電商化到建設第三方平臺，拓展互聯網保險業務，到專業互聯網保險公司成立，互聯網保險政策掀起新的行業浪潮。借由成熟的保險線下經營模型，通過積極拓展互聯網綜合保險金融業務，革新過往的團隊營銷模式。如搭建線下、線上立體式溝通平臺，通過對各類產品與服務整合評價，增加用戶活躍度，進而前伸至前端客戶體驗等多方位增值服務；為客戶提供人性化服務并接受大眾點評，積累海量數據，增加客戶粘性；收集、分析用戶行為習慣和交易數據，建立大數據庫平臺，細分市場，鎖定客戶群；以客戶為中心，實現個人營銷模式與經營管理的新蛻變，實現在銷售端幫助控制成本。3.差異化配置銷售費用，嚴肅預算管控：按照險種、產品、渠道、地區等多維度對業務進行細化，按照“優質業務鼓勵發展”原則，差異化分配費用資源，引導銷售渠道、銷售人員主動拓展優質業務，促使公司優化業務結構，提高盈利能力。結合發展及效益目標，確定整體銷售費用預算并根據市場和業務發展情況等定期調整，加強銷售成本預算執行和配置效果分析，建立預警機制，將相關信息及時傳遞到管理層、責任單位，通過精細化管理，引導業務健康發展和成本控制。（三）業務管理成本。隨著業務快速發展，后端人工、辦公、服務成本也隨之攀升，財險公司應從成本、產出角度出發，優化承保、理賠、后援各項流程，減少不必要環節，整合相關職能部門，引進高素質人才，杜絕人浮于事的現象，從而節約后臺運營成本。加強信息技術的應用，推行無紙化辦公，節約辦公費用和人力成本，提高工作效率。完善績效考核機制，細化考核措施，制定科學合理的薪酬體系和激勵政策，調動全員的工作熱情和積極性，提高整體工作效率。合理規劃服務項目，深入研究客戶對各項服務的敏感度，開發成本低、客戶需要的增值服務，精確測算服務效果與成本的關系，提高服務費用的運用效能。
總之，保險業作為我國經濟發展中的重要組成部分，它對我國國民經濟的穩定發展、國計民生的有力保障等方面做出了積極貢獻。因此，財產保險公司應以成本管理為切入點，積極構建成本管理體系并不斷完善，以實現財險公司生產經營高效益、高品質為目的，建立完善的成本管理制度，實現成本管理的規范化、系統化、體系化、科學化發展，為我國財產保險公司的發展奠定基礎。
作者:楊清風 單位:太平財產保險有限公司安徽分公司
參考文獻：
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一、企業精細化管理的含義與優點
1.企業精細化管理的含義。企業精細化管理是現代企業管理的主要發展模式之一，是在經濟全球化背景下適合當前企業發展需要的管理模式。它的核心是在先進科學的理念指導下，采取科學的細化管理，明確目標，以達到有效提高企業的運營效益，提高企業的整體價值的目標。具體來說，就是將管理責任具體化，明確化，每一個管理者都各司其職，同時也配合協作其他管理者，以保證企業作為一個整體高效協調地運轉。
2.企業精細化管理的優點。企業精細化管理本質意義在于它將企業的戰略和目標進行分解細化，使之貫徹落實到企業經營的每一個環節。它的主要優點有以下幾點：第一，能夠有效地提高企業的執行力。企業精細化管理將管理責任具體化到部門，具體到個人，使得企業的每個成員都能夠各司其職，各盡其責，而且互相配合，有效提高了企業的團隊協作能力與執行力。第二，有益于企業進行改革創新，提升競爭力。目前我國的企業中仍然存在一些束縛企業發展的陳舊理念，嚴重阻礙了企業規模的擴大，而精細化管理是在信息時代里企業管理的新模式，一些企業的成功運用案例也證明精細化管理將成為未來企業經營發展的必然趨勢。所以，在競爭不斷激烈的局勢下，企業實施精細化管理有助于自己提升創新力，增強競爭力。第三，有助于企業凝聚力的增強，構筑和諧的企業文化。細化的管理模式將企業的每一個成員都納入到企業的發展戰略中，使得員工在工作中得到自我歸屬感，工作熱情與創新能力得到激發提高，更加熱愛自己的工作與企業。
二、企業精細化管理在汽車營銷服務企業中的應用
1.精細化汽車營銷服務管理理念。一般來講，汽車銷售人員在向顧客銷售汽車時主要是介紹產品的車型與性能等有關汽車產品本身的信息，當然這也是顧客在購買產品時最關心的是問題，作為銷售人員理應為顧客當好講解員。但是在精細化管理的理念下，汽車銷售人員的職責不僅僅局限于此，除了向顧客詳細介紹 產品的基本性能外，銷售人員還應當了解自己產品的賣點和優勢，根據自己與客戶的交談及時捕捉到客戶的需求點，然后根據產品的特點向客戶進行講解推薦，為客戶提供選擇的依據與余地。銷售人員還應當提醒客戶有關產品的使用注意事項，保養注意事項以及售后服務的相關事項，使顧客對產品有一個較充分全面的了解，這也可以有效避免日后不必要的糾紛，降低企業的經營成本。總之，在精細化管理模式的理念下，汽車銷售企業要從顧客角度將銷售服務進一步細化，銷售時熱情耐心講解，售后完善服務管理，為顧客提供精細化的服務，樹立良好的企業形象。
2.精細化汽車營銷服務管理制度。首先，管理者內部要形成一個互相協作互相制約的體系，這樣有利于保證管理層的權力平衡與職責落實。第二，將管理責任落實到具體部門具體個人，使得人人都清楚明確自己的職責，找準自己的位置，各就各位。第三，建立完善相關的獎懲制度。既然責任已經明確具體到人，如若出現問題，懲罰也應具體到人，當然獎勵也是具體到人，獎罰分明有利于管理的規范性。
3.精細化汽車營銷服務的業務流程。汽車銷售服務流程一般分為開發客戶，接待，咨詢，產品介紹，試車，協商，成交，交車，跟蹤服務這幾個環節，在精細化管理理念下，企業應當根據顧客的實際情況精細服務的各個環節。比如，銷售人員在陪同顧客試車時，要及時解答顧客的相關疑問，必要時要為顧客配備專門的汽車技術人員陪同試車，使顧客真正做到放心開心購車。再比如，在辦理交車手續時，要從顧客的角度出發考慮為顧客提供方便快捷的銀行保險公司，在售后服務階段，可以為顧客提供上門服務，盡量滿足顧客合理的特殊要求，并將顧客所反映問題及時上報，制定解決對策。
4.精細化汽車營銷服務的業績評價。建立企業內部評價與外部評價相結合的業績評價體系。內部評價在以員工銷售業績為基礎的同時，綜合考慮員工的專業水平，服務態度等因素，外部評價則主要側重于顧客對服質量的反饋，顧客對汽車產品的滿意程度，對銷售人員服務的評價，對售后服務的評價，都對汽車銷售工作有著重要的意義。因為汽車銷售面向的是汽車產品的使用者，所以他們的意見對汽車產品的市場定位與服務完善至關重要，因此將顧客的反饋作為業績評價標準，有利于企業查漏補缺，發現問題，總結經驗，不斷提升自我實力。
三、結束語
精細化管理作為一種先進的管理理念，一種管理文化，體現著企業的長遠發展戰略，更是提升企業綜合實力的重要途徑。汽車營銷服務企業要想在競爭日益激烈的今天長遠發展下去，就必須走精細化管理的道路，精細化汽車營銷服務的管理理念、管理制度、業務流程、業績評價方法等企業經營的各個方面，只有精益求精，企業才能走得更快，走得更遠。
參考文獻：
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隨著中國自民航大國向民航強國的跨越，國內各航空公司的競爭日趨加劇，民航業的競爭一則是公司擁有機型、設備等硬件的競爭，一則是公司軟件——航空服務的競爭，各航空公司對服務的質量要求越來越高，從而對航空服務人員——空乘的要求也越來越高。作為空乘人員培養的搖籃——院校空乘專業，為與企業需求接軌，對空乘學生的培養要求也越來越高，空乘學生綜合素質的提高是其躋身于民航業的重要基礎。
在民航院校或地方院校的空乘專業，為適應民航業對空乘人員高服從、高紀律性的要求，對空乘學生的管理要求也是半軍事化管理，但不同于軍人的高度統一、粗放式管理，空乘專業學生的管理要關注于學生成長的各個細節，從學習到生活，從行為規范到著裝修飾，可謂細到學生生活的每一個角落。因而，精細化管理逐漸成為空乘學生管理的需求和重要管理手段。
2 空乘學生精細化管理的內涵與原則
精細化，作為現代企業管理的模式之一，在企業管理類著述中已多有研究，但借鑒為學生工作的管理方法，現在尚處在探索階段。
精細化管理，有顧名思義，就是追求“精”和“細”。空乘專業精細化管理應緊緊圍繞以人為本，以精心的態度，精心的過程，落實細節管理，是建立在規范管理基礎上對規范管理的科學提升的方式。
因此，精細化管理內涵應包含：一是“精”，即對空乘學生管理工作的目標要明確，重點要突出。堅持以提升學生的綜合素質，培養學生良好的職業素養為目標，學生管理工作開展的基礎要切合實際，重點工作重點做，才能把握住方向，才能立竿見影出效果。二是“細”，即空乘學生管理工作的覆蓋環節要全。需要具備一套完整而又詳盡的規章制度，做到事事有章可循。“細”的另一方面含義是要“小”。從小處著眼，從小事抓起，才能真正落實精細化管理。三是“化”，即管理工作要制度化，管理制度內化為師生自覺遵守的行為規范，重點強調把制度落實要到位并內化為自覺行動。
空乘專業學生精細化管理的實施須遵循以下主要原則：①數據化原則。強調用數據說話、用數據分析、用數據要求、用數據檢驗。②程序化原則。程序化管理是把工作事項或任務沿縱向細分為若干個前后相連的工作單元，將工作過程細化為工作流程，然后進行分析、簡化、改進、整合和優化。③操作性原則。其就是使制定的規則具有可操作性，而且對實施過程要有措施，進行監控。④標準化原則。其就是要統一學校中各類管理活動的標準，這是做到規范化的核心內容和基本保證，是實現操作性的前提條件。標準化體現了嚴格的組織紀律性，有利于克服管理的隨意型和無序性。
3 實現空乘學生精細化管理內容
結合行業需求及空乘學生的特點，對于空乘學生的精細化管理內容涉及到學生在校學習和生活的諸多方面，以空乘專業人員的標準來要求學生，全面提升空乘學生的綜合素質。空乘學生精細化管理的內容主要包括以下幾個方面：
3.1 對空乘學生職業形象規范的精細化管理
空乘是民航的窗口，空乘人員除與其他服務行業人員一樣具有嫻熟的服務技能外，還需具有良好的外在形象。空乘專業對學生形象管理通過兩個方面：一方面招生時嚴把形象關，把符合空乘形象要求的學生招進來。另一方面，對于在校學生，學校著力于塑造其職業形象，通過特色課程培養職業氣質。對于空乘學生職業形象的塑造，除開設特色課程，如形體、空乘形象塑造、空乘職業禮儀等課程進行專項訓練外，在對空乘學生的日常管理上也時刻體現出對空乘學生職業形象的要求，利用精細化管理，對空乘學生的著裝（包括襯衣、外套、領帶、領結、鞋襪、學員牌）、儀容儀表（面部、頭發、化裝、手和指甲、飾物等）、形體儀態（包括站姿、走姿、坐姿、鞠躬等）等方面進行標準化的、數據化的規范和要求。
3.2 對空乘學生行為規范的精細化管理
對空乘學生行為規范的精細化管理包括以下幾個方面：
3.2.1 禮儀規范的精細化管理
要求空乘專業學生以現代禮儀習慣要求自己，學用“十字”文明用語，尊重老師，待人有禮，見到老師、學長要主動停下禮讓，讓其先行，并面帶微笑，向其問好。在教學樓走路輕，說話輕，不影響其他班級教學。在校園，不追逐，不打鬧，不喧嘩，舉止端莊。在食堂就餐注意禮讓、排隊。
3.2.2 學習紀律規范的精細化管理
空乘專業學生要嚴格遵守作息時間和規定，按時上課，不遲到不早退，進入教學樓自覺接受檢查人員檢查，保持課堂秩序，尊重老師，主動學習，愛護衛生和教學設施，遵守考試紀律和考場規定。空乘專業學生如因事、病等請假需根據請假時限向輔導員、系部、學院申請，并填寫請假申請單。
3.2.3 住宿紀律規范的精細化管理
空乘專業學生在校住宿期間必須遵守宿舍的相關住宿規定，按時作息，在宿舍區注意個人禮儀，尊重管理人員。愛護宿舍物品，保持宿舍衛生，宿舍管理人員及輔導員每日對宿舍衛生進行檢查考核。
3.3 對空乘學生安全教育的精細化管理
空乘專業學生在校學習期間必須遵守學校的相關安全規定，注意個人人身安全。上實訓課時要聽從教師指揮，嚴格按照規章程序操作。在校統一作息，不得私自在外留宿或晚歸。節假日需回家的學生必須填寫《節假日外出申請單》并由家長確認，回校時向輔導員銷假。學校鼓勵學生購買大學生社會保險，無論在校學習或其他時間出現意外受傷情況，均可向保險公司索賠，減少學生的經濟損失。
3.4 對空乘學生道德教育的精細化管理
教育應該是先育人再育才，高校教育的首要任務是將學生教育成為思想健康、道德高尚的人，因而道德教育在高校教學中尤為重要。空乘是在高空密封的場所與乘客打交道，肩上承擔著乘客安全的重任，因而，空乘學生的道德教育更顯重要，只有具有良好的品德、全心全意為客服務的意識，吃苦耐勞的精神，才能勝任空乘這個職業。根據職業需求，對于空乘專業學生的道德教育的內容包括遵法守紀、尊重師長、團結友愛、樂于助人、自理自律、服從管理、吃苦耐勞等方面，道德教育要從從細處入手，從身邊的小事做起，將空乘專業學生培養成具有較好道德素質和職業操守的高層次服務性人才。
4 實現空乘學生精細化管理的方法
空乘學生精細化管理的內容涵蓋了空乘學生培養的諸多方面，但如何將這些內容付諸實踐，還需要有較完備的實施方案，針對空乘專業特點和相關精細化管理的內容，可使用如下方案保證精細化管理內容的實現：
4.1 建設質檢隊伍，實行標準化考核
精細化管理強調標準化、數據化，精細的管理內容需要切實的操作作為保障。為此，學校可以系部或班級為單位建立質檢部或質檢小組，由教師牽頭，成員由學生組成。質檢工作任務是對空乘學生每日的儀容儀表、禮儀規范、紀律遵守、宿舍衛生、道德規范進行巡查，依據各項標準作量化考核，并將考核結果及時通報系部和輔導員，督促整改，并將各項考核成績計入學期學生操行成績，作為空乘學生航空面試的品行成績的重要參考。
4.2 實行名牌制，建立良好的監督體系
為了培養空乘學生良好的職業習慣和個人素養，除每日的質量檢查外，還鼓勵全校師生對空乘學生禮儀及行為規范進行監督。空乘學生實行名牌制，學生在校期間必須在胸前佩戴名牌，按照空乘學生管理要求，空乘學生在校園行走時遇到老師和學長必須主動微笑問好，如有學生沒有做到，教師和同學可以要求看此生名牌，并向系部反饋，系部質檢人員據此扣減此生的禮儀規范分數。空乘學生在校園內如出現不規范行為及違紀情況，全校師生也可以依據名牌向系部舉報，系部及時作出處理。以此，建立對空乘學生全覆蓋監督體系，有利于空乘學生良好職業習慣的養成。
4.3 實行輔導員負責，落實層層責任制
空乘專業實行班級輔導員負責制，空乘各班級均配備輔導員，輔導員對班級工作全面負責，各項院系部對學生的管理工作，以及學生在校學習、生活的各個方面，均在輔導員處落實、處理。這樣，輔導員對班級管理及每位學生的情況均熟悉了解，以便于輔導員有的放矢的進行個性化的指導與管理。系部建立逐層量化考核機制，班委對本班學生在校表現進行考核，輔導員按照精細化管理的內容對班委的班級工作和學生在校表現進行監督、考核。為督促輔導員工作更好的完成，學生對輔導員的班級管理工作也進行量化評分，系部根據學生評分及各項輔導員工作管理條例對輔導員的工作作出評價。從而，確保在輔導員負責下，將空乘學生精細化管理工作落實完備。
4.4 開展主題活動，全面提升學生素質
為豐富管理內容，全面提升空乘學生的綜合素質，精細化管理還可以以活動為載體，發揮各類教育功能，通過主題班會、養成教育、職業生涯規劃、社會實踐活動、結合各種重大節日、紀念日、宣傳日開展系列活動。制定學期讀書方案，開展專業競賽。認真組織開展各種文體活動，做到活動前有方案，活動結束有總結。通過系列活動的開展來培養空乘學生健康的體魄、良好的文明禮儀習慣、生活習慣、學習習慣、穩健的心理素質、正確的人生觀和高尚的道德品質。開展有意義的學生活動對于實施精細化管理是一個很好的補充。讓學生在耳濡目染、親身參與中陶冶情操、內化品行、提高素質，從而達到精細化管理的最終目的。
空乘專業與企業聯系緊密，空乘專業的學生管理模式從原來與其他專業無異的規章管理到具有空乘專業特色的精細化管理，更有利于培養學生的服務意識和提升空乘學生的綜合素質，使學生管理工作更具有行業特色，相信在堅持不懈的努力和持續改進下，空乘學生精細化管理工作能取得卓越的成效，配合著我國民航高速發展的腳步，為民航業培養出高質量、高素質的高端服務人才。
參考文獻：
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隨著財產保險市場主體的不斷增多，市場競爭越來越激烈，尤其是近年來部分地區行業監管逐步放開車險手續費率的限制，許多財產保險公司為了增加市場份額，追求保費規模，對與業務發展有密切聯系的銷售費用的投入不斷增加，利潤空間越來越小，甚至出現虧損。
通過加強銷售費用精細化管理，有針對性地投放資源，提高費用資源使用效率，對財產保險公司的長遠發展具有重要意義。
一、財產保險公司銷售費用內容
銷售費用是指為獲取保單發生的展業活動費用和支付的手續費用，以及為客戶提供服務發生的費用等。
銷售費用按照與展業活動及保單成本是否直接相關，分為直接銷售費用和內部運營費用。
（一）直接銷售費用，主要指在銷售環節為獲取保單、客戶服務所發生的相關成本費用。包括支付給中介渠道和個人渠道的手續費支出，直銷人員人工成本，業務宣傳費、廣告費、客戶服務費、招待費、會議費等客戶和渠道的溝通、維護與促銷相關費用，以及展業過程中發生的車輛使用費、差旅費、郵電費、會議費、培訓費、團隊建設費等展業活動費用等。
（二）內部運營費用，指銷售費用中扣除直接銷售費用外，銷售單位為維持日常運營發生的費用，如固定資產折舊費用、無形資產攤銷、租賃費、水電費、供暖費、差旅費、辦公性費用等。
二、財產保險公司銷售費用差異化管理內容
（一）銷售費用差異化配置
1.銷售費用差異化配置含義
銷售費用差異化配置是指按照保險業務的不同，從險種、產品、渠道、地區等維度按照業務質量（業務優劣）投入不同的費用資源。
財產保費公司險種、渠道較多，每類險種下的明細險種、產品更多，不同險種、渠道業務獲取需要投入的費用不同，賠付成本也不同，因此，盈利能力差異很大。如果沒有精細化管理，缺乏業務質量辨別能力，將對公司整體盈利能力產生較大的影響。銷售費用差異化配置通過精細化管理，引導業務健康發展。首先，按照險種、產品、渠道、地區等維度對業務進行細化，然后，根據市場情況以及往年經營情況等，對明細維度的業務質量進行分析，最后，按照“鼓勵優質業務（盈利能力較好的業務）發展，優質業務多投入資源”的原則，差異化分配銷售費用資源，引導銷售人員主動拓展優質業務，促使公司不斷優化業務結構，提高盈利能力。
2.銷售費用差異化配置工作流程
（1）確定險種或渠道銷售費用預算整體目標
銷售費用差異化配置對明細業務進行區分，有差異地配置資源，首先需結合公司業務發展及實現效益等目標，確定整體銷售費用預算目標。整體銷售費用預算目標是相對性的，不只是公司整體目標，一般應明確到主要險種、渠道的整體目標，例如車險、企財險、責任險或者直接銷售渠道、電話營銷渠道、網絡銷售渠道等銷售費用預算目標。銷售費用預算整體目標應根據經營目標、市場情況和業務發展情況等定期調整。
（2）確定業務分類
各險種或渠道管理部門根據明細險種、產品、渠道、地區的差異等確定明細業務分類。各級機構根據管理重點不同，確定業務分類的重點也不一致，總、省公司業務分類一般較粗，側重險種或產品分類；地市公司業務分類更具體，側重渠道分類；縣支公司業務分類更貼近具體業務內容，側重營銷團隊分類。業務分類應根據市場情況和業務發展情況等定期調整。
（3）動態配置銷售費用資源
整體預算目標和業務分類確定后，相關管理單位可以在整體預算目標內，按照明細業務分類對下級機構銷售費用資源進行差異化配置，指導下級機構合理使用費用資源。銷售費用資源的配置一般不是固定額度，而是和保費收入相聯系，根據實際保費收入測算銷售費用配置額度。銷售費用差異化配置不是靜態的工作，由于市場環境變化較快，各級管理單位需根據市場情況和業務發展情況動態調整銷售費用資源。銷售費用配置周期可以根據自身需要確定，可以按月或季度動態配置、調整。
銷售費用配置過程也是一個預算編制過程。銷售費用配置是對未來周期內的費用資源進行配置，而不是對過去費用資源使用情況的回顧。因此，銷售費用配置也可以參考經營預算編制方法，首先由下級機構上報未來周期內的銷售費用預算，然后上級管理機構根據下級機構申請、以前周期費用資源使用情況以及市場發展情況等，確定銷售費用預算。
（4）落地使用銷售費用資源
上級機構確定銷售費用預算后，下級機構進一步進行分解，最終落地到具體的營銷團隊和人員使用。下級機構也可以根據具體使用情況，向上級機構申請調整資源配置。
（二）銷售費用監控分析
1.銷售費用配置和使用情況監控分析
（1）多維度分析
從險種、渠道、地區、產品等多個維度進行分析，例如險種銷售費用配置和使用偏差較大的，險種管理部門應分析是資源配置問題，還是下級機構實際業務發展的需要，造成配置與使用偏差較大。
（2）動態分析
分析過程是一個動態的過程，不是僅針對某個月份監控分析，應根據不同月份長期變化趨勢進行分析，例如某個險種連續幾個月份配置和使用偏差較大，應詳細分析原因，并采取針對性的措施進行改進。
2.銷售費用配置效果分析
從業務發展和盈利能力進行分析。差異化配置的目標是促進業務發展，并提高盈利能力，因此，檢驗配置效果的一個重要指標是業務發展能力和盈利能力。
財產保險公司利潤來源主要為承保業務和投資業務兩個方面，銷售費用的使用與承保業務相關，因此，衡量銷售費用的配置效果應關注與承保業務相關的指標，主要有保費增速、賠付率、費用率、承保利潤率等。
配置效果分析也應從多個維度進行分析，并動態監控，同時，應結合市場發展情況和公司發展戰略進行分析。例如，某些險種短期內效益不好，但是根據國家發展政策和公司發展戰略應給予資源支持，提前布局，提高未來市場占領能力。
3.建立預警機制
根據上述分析情況，建立預警機制，將相關信息及時傳遞到管理層、責任單位，督促責任單位及時、針對性地采取改進措施。
預警機制應遵循及時性、重點突出、有效落實的原則。財產保險市場競爭比較激烈，及時發現問題，有針對性地及時采取改進措施，才能緊跟市場變化，保持強有力的競爭能力。
預警機制方式有很多，可以定期召開報告分析會議，通報險種、渠道、機構經營情況、對比情況及存在問題等；向本級業務部門提示或向下級下發督辦函，關注突出問題以及長期發展不好的指標，限期整改；考核控制，針對配置效率、業務發展和盈利能力等建立考核評價指標，作為年度關鍵績效指標（KPI）考核的組成部分；實地調研，通過調研將上級機構經營管理思路向下級機構進行傳達，并對下級機構實際業務發展情況進行調查，針對性地改進管理方法和思路等。
三、財產保險公司銷售費用差異化管理工作職責
（一）財務部門或者差異化管理辦公室
負責制定銷售費用差異化管理制度，明確職責、規范流程等；組織確定銷售費用預算整體目標，并定期組織調整；組織本級及下級機構差異化管理工作的開展，督促各單位按時完成各節點工作，保證差異化管理工作有效開展；對各險種、產品、渠道、地區銷售費用執行情況進行分析監控，督促各單位提高資源配置和使用效率；組織搭建銷售費用差異化管理系統并不斷完善，為相關工作提高系統支持，從而提高工作效率，規范操作。
（二）業務管理部門
業務管理部門主要指險種或渠道管理部門。負責制定本險種或渠道銷售費用差異化管理制度，明確管理思路和方法等；確定本險種或渠道明細業務分類內容及原則；動態組織下級機構申報銷售費用預算，匯總平衡后向上級機構進行申報；在銷售費用整體預算目標下，根據上級機構配置的銷售費用，動態配置下級機構銷售費用，指導下級機構有效投入使用，提高盈利能力；對下級機構銷售費用執行情況進行分析監控，督促下級機構提高資源使用效率。
（三）一線展業公司
負責動態申報銷售費用預算；將上級機構配置的銷售費用分解到營銷團隊、個人，落地使用；督促展業人員有效使用銷售費用，爭取優質業務資源，提高效益；定期對銷售費用使用情況進行分析。
（四）理賠和精算部門
負責提供各險種、產品、渠道、地區等賠付和準備金情況，為優質業務、劣質業務的判斷提供基礎；為銷售費用預算整體目標的測算提供數據，并協助進行測算。
（五）信息技術部門
負責根據業務部門需求搭建銷售費用管理系統，為銷售費用差異化管理工作提供系統支持。
四、財產保險公司銷售費用差異化管理重點事項
（一）業務分類
業務分類是銷售費用差異化配置工作的重點，也是難點。業務分類是判斷優質業務和劣質業務的基礎，從而影響資源投入的方向。業務分類主要是各險種、產品、渠道業務的明細分類，為同一險種、產品、渠道的不同明細業務內容進行差異化資源配置提供基礎。業務分類應由險種、渠道管理部門主導分類，同時，財務、理賠、精算部門應予以配合，提供數據支持。
隨著市場的發展或者環境的變化，可能會逐漸變為優質業務，因此，應定期對業務分類進行審核、調整，避免錯誤引導業務發展。業務分類存在地區差異，因此，各級機構應合理制定業務分類，一般總、省公司業務分類較粗，原則性更強；地市公司業務分類更具體；縣支公司業務分類更貼近具體業務內容，操作性更強。
（二）透明化管理
建立良好的上下級溝通機制，是差異化管理工作的重點內容。如果不能很好地解決此問題，上下級之間將存在博弈，上級機構配置資源時未充分考慮下級機構實際業務發展情況或市場情況；下級機構未按照上級機構配置的銷售費用資源落地使用，從而導致銷售費用差異化管理工作不能有效開展。因此，在銷售費用差異化管理制度制定、流程設計時，應建立有效的溝通機制，減少上下級博弈，真正有效地提高資源配置和使用效率。同時，應借助信息化平臺支持透明化管理。
（三）信息化建設
銷售費用差異化管理工作涉及各個機構層級、多個部門，業務、產品內容分類很多，因此，需要加強信息化建設，提供系統支持，提高工作效率、增加管理透明度。
銷售費用差異化管理系統應根據管理需要進行搭建，首先應支持全流程工作，支持資源配置、使用統計、監控分析等工作，避免手工統計、流轉；其次應自動獲取數據，并動態更新，例如與業務系統對接獲取業務分類信息、與費用報銷系統對接獲取費用報銷信息、與人力資源系統對接獲取工資發放情況等，動態更新可以滿足使用者動態了解資源配置和使用情況；然后應建立自動預警機制，根據設定的指標對經營情況進行分析監控，及時提示相關人員關注，便于有針對性地采取相應措施。
參考文獻：
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