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工程建設項目管理就是依據科學的經濟規律對工程建設進行全程式的規劃、組織、管理和控制的管理活動，由于涉及到多方面的資源調配以及多樣化的管理要素，工程建設項目管理總體來說是一個復雜的系統，它既有內在的規律和外在的實施規范，同時也會根據實際進行靈活性的變動。

系統性的管理思想及管理模式出現于20世紀50年代后期，最早由杜邦公司引用于設備管理中，取得了顯著地成效。其后這種管理模式不斷完善和發展，在提升工程建設效率方面發揮了巨大的作用。當前階段，西方發達國家的工程建設項目管理已經形成了成熟、穩定、完善、科學的體系，我國在改革開放之后也積極致力于項目管理的建設工作，國家建設部、國家計委以及經貿委先后出臺了一系列的指導意見和實施辦法，以促進工程建設的科學化、標準化和法制化，使其為我國的經濟建設做出卓越的貢獻。

2 國外工程建設項目管理現狀

總體來看，國外的工程建設項目管理已經處于較高階段的發展態勢，無論在制度建設、標準化實施以及組織形式等方面都達到了較為理想的地步。綜合美國、歐盟、日本的工程建設項目管理，可以總結出國外工程建設項目管理主要形式包括項目管理承包（PMC）、項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。

項目管理承包管理模式是指工程建設承包商在對業主負責的前提下，代表業主對工程建設進行全程、全方位的計劃、管理、控制盒協調，從工程建設階段性內容來劃分包括整體規劃、項目定義、工程招標、以及選擇設計承包商、采購承包商和施工承包商，并且在工程建設的設計、采購和施工過程中進行統一協調的管理，但是并不直接參與到這些內容的具體實施環節。

相對于項目管理承包的“集權化”管理模式，項目管理組將管理權利進行了充分的下放，通過組建多方參與的項目管理組來調動各方的參與度和共識，進而達到相互協調，共同發展的目的。項目管理組內部管理主體包括工程公司或者其他的項目管理公司以及業主，這種組織形式下，項目管理的身份是業主的服務顧問，對于促進工程建設效率、控制成本和提升工程質量、降低項目管理風險都具有重要意義。

施工管理代表業主進行施工過程的總體管理，國際上設立的管理組織結構其職能、管理方式等都是為了使公司結構及運行能夠產生更多的效益，有效地為工程建設項目服務。因此，為了保證這種服務的有效性和科學性，必須建立起靈活的項目管理機制，國外發達國家通常采用以項目管理為核心的矩陣型管理體系。這種項目管理機制對于高素質專業人才的培養和調配有著特殊的資源優勢，通過對人員進行充分的利用，大大提升建設項目施工的管理質量和效率。

3 中外工程建設項目管理差異

深入研究中外工程建設項目管理可以發現組織結構、管理理念、手段以及制度等多方面的差異，造成這種差異性的原因比較復雜，但究其根源與競爭環境、地域特征和文化傳統有著密切的聯系。對組織體系進行解構，并從中西方的文化差異來解讀造成工程建設項目管理現狀可以發現，中西方人群處理問題的方式、時間和成本管理理念、個人與集體的結合程度、領導方式等都是影響工程建設項目管理的重要因素。此外，從經濟體制、發展背景以及管理手段的發展程度進行考察，能夠發現這些差異主要表現在以下幾個方面。

在招投標方面，外方是以競爭性談判、詢價、單一來源為主，中方以公開招標和邀請招標為主。在造價咨詢和審計監控方面，中方要按制度和流程執行外，還聘請紀檢監察部門和專業的造價咨詢公司全過程參與項目建設，外方則不需要，主要靠制度和流程實施控制。在項目變更方面，中方是以項目負責人，監理、相關專業和管理人員召開會議，形成會議紀要同意變更，然后詢價、談價，之后才開始實施，外方則是項目負責人就可以決定項目變更。中外項目管理都預交履約保證金或者保函，此外中外項目管理付款方式也存在較大差別，中方是土建按項目形象進度支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質保期（一般一年）之后支付，設備供貨安裝，簽訂合同支付20%，到貨支付到50%，安裝結束支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質保期之后支付。外方有的全額支付才發設備，有的支付30%預付款，到貨支付到90%，安裝結束100%支付，具有較強的靈活性。

4 國外發達國家工程建設項目管理啟示

在國際一體化進程中，地域市場的作用被嚴重削減，適應廣闊的國際市場環境將是未來工程建設項目管理取得競爭優勢的關鍵措施。從可持續發展角度來講，應積極建構起普及面更為廣泛，具有更深層次的工程項目管理體系，在具體實施方面有以下實施途徑。

首先要注意人才培養工作，尤其是要發揮高校、行業協會和現有國際型工程公司的作用，將國際工程建設項目管理通行模式作為教學培養的重點內容，并從我國實際情況入手，逐漸壯大相關領域人才隊伍；其次要通過政策調控和市場競爭培育或者改造一批工程承包項目建設管理企業，并在企業內部強化項目管理科學的普及，重點放在項目管理過程、項目組織管理、集成管理、時間管理、成本管理、工程質量管理以及風險管理等方面；最后，要將工程建設項目管理與現今科學發展成果相結合，尤其是要強化管理軟件在項目管理中的應用，從而為提升管理質量、達到與國際接軌的程度奠定強大的技術支持。

5 結束語

客觀來講，我國工程建設項目管理與國外發達國家還存在相當大的差別，因此要通過加強相關法律法規的建設、強化企業風險意識以及抓好人才培養工作全面提升管理水平和質量，在實現與國際接軌的基礎上能夠擁有自主化的發展模式，進而促進我國工程建設項目管理的可持續發展。

參考文獻

[1]張立峰.價值工程在海外工程項目管理中的應用[D].青島：青島理工大學，2011.

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1．1資源整合與供應商管理

在現階段的航空行業項目研制中，項目的整個研制系統越來越復雜，所需要的技術支撐難度也隨之變高。這就對外部的優勢資源以及多供應商的合作模式的需求越來越高。而外部的優勢資源也能夠很有效的減少項目研制的工作量，從而加速推動項目研制的進度。但是我國目前航空行業的項目研制依賴的主要還是國內的已有資源，這讓項目研制的速度因為資源的短缺而變得速度減緩甚至停滯不前。面對日益龐大的供應體系，傳統的項目管理模式已經難以再給航空行業更好的發展。這就需要對項目管理上的創新與探索，充分借鑒國外的成熟經驗，對現有的項目管理體系進行創新與探索，通過對內外部資源的充分利用，來打造高效的、集約化的供應體系。

1．2串行工作模式開發時間過長

隨著社會競爭的不斷加劇，對新項目快速研制的需求也在不斷提升，這讓傳統的串行工作模式面臨了巨大的挑戰。目前，新的項目研制變得越開越困難復雜，而不斷加劇的社會競爭環境也讓對新的研制工作有了更短研制周期的要求。這就需要一種更高效的工作模式。但長期以來航空產品所沿用的串行工作模式，卻明顯不具備著“高效”這一特點。傳統的串行工作模式遵循“方案設計、詳細設計、加工制造、實驗驗證、設計修改”這五項流程，繁瑣的工作過程也讓工作過程中出現了一些不必要的時間浪費。為了有效的縮短產品的產品研制周期，來快速回應用戶們的需求，同時增強企業在國際市場上的核心競爭力。就必須對現有的串行工作模式進行創新，來更科學、更高效的展開研制工作。同時對已成功領域進行系統的總結，來找出更高效的工作模式，從而形成適合自身企業特色的管理模式。

1．3項目管理的綜合化與精細化

航空行業的新項目研究有著復雜性、不確定性和涉及面廣等特點，這些特性都對項目管理的能力提出了更高的要求，航空行業的管理人員也應當對其采取有效的監測手段。在面對這些需求時，必須開展綜合化與精細化的項目管理，來加強項目的溝通以及監測力度。這樣才能夠把握項目進行的動態，并根據項目研發過程中出現的各種問題進行及時的修正。

2對航空行業項目管理的創新與實踐

在對航空行業的項目管理進行創新的過程中，必須牢牢把握新的市場給予它的新特性，以及用戶們對于航空行業的實際需求。在此基礎上進行項目管理的創新與實踐，并不斷提升其技術水平與管理水平。近年來，我國航空項目在原有項目管理的基礎上，也進行了新的探索和實。總的來講有以下三個方面。

2．1進行數字化研制

航空行業的新項目研發，有著周期緊、任務重、研制難度大燈特性，這就需要研發過程中的各項工作能過同時水平進行，并且有著配套的供應鏈。為了解決這些問題，就要求航空行業需盡早的構建能夠覆蓋整個項目研發過程的數字化控制平臺。這樣，就是在數字化研制的基礎上，簡化研究的難度，并剔除一些不必要的工作量，來加快項目研究的速度。

2．2開展綜合管理

在項目研發的過程中，根據其目標體系和項目技術來構建項目管理WBS，將任務下發給每個層次的管理部門。在管理過程中，在統一研制主線的情況下制定各個參研單位的研制計劃，進行動態管理和實時調控。通過對數字化平臺的建立存儲研制過程中的各類信息，并在結合航空行業新品研制的特點與規律下，實現研制的數據分析共享，從而使項目能夠順利進行。

2．3技術成熟化管理

現有的航空行業研制技術是進行項目新產品研制的基礎，因此，對于技術的成熟化管理，也是航空項目風險控制的有效手段。對于技術的管理，也決定著航空行業能夠在研發過程中走到的高度。我國現已經高度重視對航空技術的成熟化管理，并且在各處陸續開展了關于技術管理的實踐，皆取到的好的效果。所以，對于航空項目的創新就必須有一套成熟化的技術管理制度。

3對航空行業項目管理創新的思考

信息技術是項目創新的基礎，將數字化平臺融入傳統的項目管理中，能夠改善在航空企業內部的管理矛盾，并對外界需求做出迅速的響應。這是當今企業為了實現可持續發展的必經之路;資源整合是項目管理創新的關鍵，通過數字化平臺建立資源的整合，打破各個單位之間的資源壁壘，實現資源共享。從而提升整個企業的整體實力。而且資源的整合能夠有效的將研發過程中的各個環節融合在一起，加速項目研制的速度。從而提升了整個產業鏈的生產效率與生產規模，達到了提升整體競爭力的作用;協同必行作為航空行業項目創新的切入點，在重視產品研制的前期工作和質量的情況下，也著重其全過程的綜合質量。通過各環節、各單位的串聯式協調管理與工作，來參與整個產品的研制過程。

4結語

在航空行業項目研發的過程中，應當在結合國內的實際情況上借鑒國外的先進經驗，來實行對于航空行業項目管理創新的探索，本文則通過對我國航空行業項目現有管理模式的不足之處進行分析，提出了進行數字化研制、綜合性管理以及技術成熟化管理三點建議。并對其項目管理的創新進行了一定的思考。旨在希望我國航空行業能在競爭日益激烈的國際航空市場上占有一席之地。

作者:甘琳琳 單位:廣東工業大學

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某鋼結構基礎設施及室外附屬配套工程由某外資公司與某國企合資興建，項目總投資約3億元，建筑面積6.19萬平方米，為大跨度大型鋼構。該項目于2015年11月開工，后因雙方股東對工程款支付事宜產生分歧，導致項目建設停工，經雙方股東協商，聘請專業項目管理機構對項目進行分析。項目管理機構經過認真梳理，發現該項目管理過程未遵循建設管理程序操作，導致過程管理不協調。具體體現為:(1)施工合同條款約定形同虛設;(2)未能發揮監理單位的監督職能;(3)變更程序混亂等現象。北京大學于洪波教授提出:項目管理關注的是事前規劃與確認，事中執行與監督和事后驗證與評價;從項目存在的問題來看，以上三點均未能做到，引發以下下幾點思考。

2業主方項目管理存在的問題

2．1組織構架和管理體系不健全，管理制度缺失

該項目項目立項后，董事會未合理組建項目管理機構，未設置符合要求的職能部門并配置專業人員;業主方也沒有建立與工程相配套的管理制度，導致管理人員權責不清，無章可循，程序不清。業主方在項目建設過程中不注重項目管理，忽略了對人員組織架構的組建和重視，對管理人員的目標標和要求不明確，導致出現管理人員惰于管理，責任心不強，任其發展，造成施工過程的障礙不能及時排除，影響工程進度;對項目規劃缺乏前瞻性，導致加大工程成本。

2．2未很好地貫徹

“三位一體”項目管理方針業主方、監理單位和施工單位三方未能形成相互監督、相互制約、相互補充的機制;未能很好地貫徹三位一體"項目管理方針，進行有效溝通;業主方未能對項目各主體方之間進行有效協調，形成合力。

2．3未能建立完整的造價管理體系

造價管理是項目管理的核心內容，貫穿于項目實施的全過程。該項目業主方由于造價管理體系不完善，未配備專業造價管理，對過程管理中施工圖數量控制、工程簽證和變更審批、中期計量支付和材料定價等事項的造價控制不嚴，導致施工中出現股東方扯皮現象，具體表現為:(1)未能很好地踐約，由于施工單位未能按照合同條款執行，不按月申報中期計量，未經監理審核，直接支付工程款，業主方未按程序管理，積累大量問題;(2)業主方未制定工程重大變更管理制度。未經董事會決策進行鋼結構進行重大變更，如鋼結構設計方案變更，增加投資近1000萬元。在變更過程中未履行正常程序，未經設計發出變更通知，監理下達指令，施工單位直接施工;(3)工程質量管控體系不符合程序。施工單位對鋼結構各構件未提供進場合格證，各分部工程未組織分項驗收，造成程序不到位，監理單位不予簽認，造成投資確認扯皮現象;(4)業主方未建立價格決策程序，出現先施工后定價現象。對無信息價的材料設備，業主方未成立材料設備定價小組。如屋面瓦變更為某品牌屋面瓦，未經監理單位審價，直接用于工程。

2．4對監理單位的管理不重視

業主方在項目實施過程中，對監理單位不信任、不尊重和授權，繞過監理直接對承包人及施工現場進行監管，把監理單位當成下屬部門來管理，因此，監理單位未能做到真正獨立、公正執業。業主方未能充分利用、發揮監理單位的監管協調職能，監理單位成了擺設。該項目在施工過程中，監理單位發現施工單位部分工程未按圖和規范施工，要求整改，多次發出整改通知單和停工令，但業主方不重視，要求施工單位繼續違章作業，對監理單位發出的警告置之不理。

3針對業主方項目管理存在問題的改進建議

3．1建立健全的組織構架和管理體系

業主方應合理設置雙方股東派員參加的工程項目管理機構，明確崗位權利和職責，使之成為一個管理到位、部門健全、工作高效的工程項目管理機構。有效貫徹“三位一體”項目管理方針。業主方要正確協調監理方、總包方和分包方之間的關系，要以大局為重，正確對待監理的監督，處理好各方關系。使業主方和監理方形成合力團隊，加強溝通，有效地對施工過程進行監督和管理。

3．2建立健全的造價管理體系

造價管理決定著工程項目的經濟效益。所以，業主方應配備專業的造價管理人員進行全過程造價控制。在項目立項時，應建立相關造價管理體系，從初步設計的限額設計到施工過程的成本優化再到結算過程的嚴格審核，形成一個閉合鏈條。建立健全簽證管理、變更管理、中期計量支付和定價程序等相關制度，業主方還應在加強合同履約職能，合同管理是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。

3．3正確認識監理單位的重要性，充分發揮監理作用

業主方應充分信任并放權給所委托的監理機構，使其享有合同賦予的權利和利益，并承擔起合同規定的監督管理責任，充分發揮監理的獨立性和公正性以合同及相關法律法規約束監理的行為。監理單位提出需整改的問題，業主方要拿出具體的整改措施，責任到人，限期整改。

4結論

項目管理是一項系統性很強的工作，各環節、各工作間彼此相互影響、制約。業主方是項目推進全過程的規劃者、組織者，對項目的正常推進起著重要作用。因此，探討業主方項目管理過程中出現的問題，并提出相應對策具有非常重要的意義。在參建各方的共同的努力下，實現項目的成功建設和各方利益的“共贏”。

參考文獻

［1］何永哲，王宏濤．發達國家工程監理管理對我國項目管理的啟示［J］．山西建筑，2009，35(18)．

［2］蒲靜．淺談業主方工程項目管理存在的問題及改進建議［J］．吉林水利，2013(4)．

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1、1基本概念

房地產項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產項目的管理者運用系統工程的觀點、理論和方法，對房地產項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現生產要素在房地產項目上的優化配置，為用戶提供優質產品。它是一門應用性很強的綜合性學科，也是具有很大發展潛力的新興學科。

1、2業內分類

房地產項目根據管理者不同，又可分為：建設項目管理（業主單位）、設計項目管理（設計單位）、工程咨詢項目管理（咨詢監理單位）、施工項目管理（施工單位）和后期物業管理（物業公司）。

2、項目開發單位進行項目管理的主要內容

項目開發單位是站在投資主體的立場對項目進行綜合性的管理。其管理是通過一定的組織形式，采用多種方法和措施，對整個項目所有工作的系統運動過程進行計劃、協調、監督、控制和總評價，以保證項目質量、工期、投資效益目的實現。如果除項目建設單位之外還包括項目的其他投資者，如項目融資單位、BOT項目的投資者等，他們必須參與項目全過程的管理，便于了解項目的投資收益情況，確定投資方案。

3、項目開發單位進行項目管理的方法

房地產項目管理系統的復雜性和目標的多樣性，使得項目管理方法也具有多樣性。根據不同的分類標志，項目管理方法劃分為不同的形式：（1）按管理目標劃分，項目管理方法有進度管理方法、質量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現場管理方法等。（2）按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結合。（3）按管理方法的專業性質分，項目管理方法有行政管理方法、經濟管理辦法、管理技術方法和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。

4、項目開發單位進行項目管理的若干建議

4、1房地產開發項目成本管理的若干建議

建議對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。（1）項目策劃和投資決策階段對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。（2）設計階段的成本控制，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。（3）動遷階段的成本控制。房地產開發如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。（4）招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。（6）結算階段的成本控制。房地產開發結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。

當前房地產正處于降溫階段，房地產商在進行房地產開發的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對目標市場應做好周密的預測，采取相應的對策，避免盲目投資。對目標市場要進行詳細調查，了解需求情況，根據市場需求進行規劃設計，做到有的放矢。

4、2房地產開發項目風險管理的若干建議

房地產開發項目的風險，實際上是開發商實施開發過程中固有的風險，在現在的經濟大環境中，主要有：項目的定位風險、項目的投資支持能力風險、項目的合約履行能力風險、項目建設的創新風險、以及政治政策變動的風險等。在科學合理規避風險上，建議：（1）建立或附設企業經常性信息收集和處理機構，研究國家和區域經濟政策、行業政策，對本地區各個區（段）域的規劃、土地、項目（包括在建和意向）、適宜項目情況，做及時、準確的分析，為企業經營決策提供準確依據。也就是說，要學會經營、懂管理、知法規，才能避免投機、政策、擔保等風險，才能妥當地處理風險造成的后果。（2）在企業內部積極推進企業的科學化、規范化、法制化管理建設，逐步實現企業的體系化、制度化、程序化管理，制定符合質量管理標準的企業標準、工作程序、和工作流程，建立現代的企業管理制度和管理程序。（3）加強項目的招標管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標過程中，準確核定標的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質量、造價、安全投標的條件，為項目合同管理營造工作質量環境；在合同契約簽訂的過程中，善于利用法律法規的規定，對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉移；在合同契約的履行過程中，合理應用《合同法》、《建筑法》和其他法規規定，利用風險管理技術、財務手段，將“承包商風險”、“業主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現“違規”或“違約”現象而導致“意外”風險失控。（4）利用計劃管理、目標管理、過程監督、節點考核等技術手段，對風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。（5）重視項目完成過程中階段性工作、實施結果的評價考核，及時總結經驗，為企業正確認識自身的管理水平和下步工作持續改進創造基礎。階段性工作的考核評定由項目管理層組織進行，也可以由職能主管領導組織分階段或者按照計劃的節點控制目標進行，考核的內容是計劃的節點控制目標完成管理情況和階段性目標完成情況，考核的結果是決定是否調整計劃、調整目標，是否決定關閉階段性管理任務。項目管理考核評價的主體是企業管理層或者是組織結構中的部分，考核評價的對象是項目管理層（主要是項目經理），考核的內容是按照《項目管理目標責任書》規定的目標和指標，對項目實施情況、項目管理水平、管理績效進行終結評價，確認階段性考核的結果，確認最終結果，確認項目管理組織（項目部）的職能是否具備“解體”。

5、結束語

綜上所述，項目管理本身是一個非常復雜的系統，它不僅由許多項、分項、工程活動所構成，而且是一個完整的工作過程（包括預測、決策、計劃、控制、反饋等），是項目全部管理任務（如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等）的結合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統進行全面地管理。作為一個完整的項目管理系統應將項目的各職能工作、各參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。本文以上僅僅是管中窺豹、冰山一角，關于房地產項目管理上的內容還有很多話題可以進行詳細論述，由于篇幅原因僅僅到此，今后這方面的話題，本人還將在工作與實踐中，不斷積累經驗和探索下去。

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文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-257-02

按照總體規劃，“十二五”期間我國對水利的投資將達到1.8萬億元人民幣。投資主要用于：農田水利建設約占20%；防洪減災工程約占38%；水資源配置和城鄉供水保障工程建設約占35%；其余部分用于水土保持和生態建設。未來十年內，我國對水利的投資總規模將達到4萬億元。為了提高水利項目投資技術含量與投資效果，各級水利科技主管機構資助的相關科研項目數量與額度將大幅度增長。如何通過優化管理，保證水利科研項目實施質量，提高投資使用效率成為科技資金投放部門需要關注的重要問題。

一、水利科研項目管理現狀

1.缺乏長期系統規劃，存在重復研究現象。水利科研項目通常分散在建設系統、水利系統、環保系統和科技系統等部門，各個部門立項出發點與期望往往基于部門利益考量。建設主管機構希望水利科研項目能夠解決城鎮污水處理設施和管網配套等技術瓶頸問題；水利主管部門立項水利科研項目想獲得水資源開發利用，水利戰略規劃和政策以及防洪節水等科學方案；環保系統則通過水利科研項目研究期望得到水環境污染防治的監督管理先進方法。正是由于缺乏水利科研較高層面的規劃與管理機構，造成了目前尚未形成統一的規劃體系。不同系統之間，同一系統不同層面中存在信息不對稱產生的重復研究現象，浪費了寶貴的研究經費。

2.科研項目實施主體過于分散，過程控制不到位。水利科研項目普遍采用課題制管理方式，項目管理通常以課題組為基本單位，實行課題責任人負責制，允許跨部門、跨單位擇優聘用課題組成員。這種方式能夠實現優勢研究開發資源的互補搭配，有利于營造寬松自由的研究管理環境。但科技項目實施過程中的管理專家與技術專家（學科帶頭人）整合不夠，也容易造成管理的松散化，過程控制不到位。此外，重大水利項目承擔單位需要在全國范圍內擇優確定，國內科技和產業資源分布分散，造成了課題的多個承擔單位分布在全國各地。特別是在信息化時代，分布式的項目組織結構不斷增多，松散式管理模式增大了管理難度，控制程度下降。

3.項目績效指標簡單量化，考核評價區分度偏低。水利科研項目的驗收考核通常采用科研成果與示范工程相結合的形式，不僅強化了示范工程考核力度，而且從很大程度上保證了科研項目的質量。但目前水利科研項目總體上績效考核指標量化不夠精細，主要體現在：只考核論文數量，雜志質量考核不夠；僅統計專利書目，缺乏專利內涵考量；只規定示范工程河段長度，沒有水量、示范時段等約束。簡單量化考核導致水利科研項目承擔單位很輕易地就可以達到指標要求，沉下來深入研究壓力減少，不利于保證科研項目質量與產業化推廣。

二、存在問題的原因分析

1.缺乏對水利相關行業國家層面的全面統一規劃。鑒于水利相關行業管理分散在多個政府職能部門，不同部門之間尚未就存在交叉管理的部分形成統一的國家層面統一規劃。服務于水利相關行業發展的水利科研項目也就容易出現缺乏規劃、重復研究現象。

2.科研項目投資主體缺少約束，管控動力不足。水利科研項目投資主體通常是各級政府機構，科研項目具有的高風險、成果難以貨幣化測量、周期長等特點，使投資主體不愿意嚴格約束項目承擔單位。與國有企業對國資委投資承擔保值增值責任不同，科研項目本身更多的是公益性投入，不產生收益也屬正常，并且偏虛的成果也容易快速創造。從而導致各水利科研項目投資方對項目實施過程與結果管控動力不足。

3.科研項目產生與管理方式造成合同對承擔方有利。水利科研項目采用擬參與方申報，出資方審批的方式產生。各項目申報單位出于自身利益考慮，往往在申報書中對技術如何先進，技術經濟性如何好大加闡述，而對考核指標卻泛泛而談，提出的成果考核指標可以靈活解釋。項目出資方通常承擔大量的日常管理工作，科研項目管理僅僅是其常規工作中很少的一部分，限于人員不足，申報單位提出的申報書項目投資方基本不作修改，這為水利科研項目后續難于管理埋下了種子。

三、改善水利科研項目管理方式建議

水利項目管理方式變革能夠很大程度上提高項目實施質量，實現各級投資部門既定的研究任務，為我國水利事業發展提供堅實的技術儲備，從技術積累與產業跨越式發展方面產生巨大的倍增效益。

1.統一規劃水利科研項目立項與實施管理。在國家層面成立統一水利相關行業規劃組織，主持制定期間的行業規劃，在此基礎上委托專職機構承擔為行業發展提供技術支撐科研項目綜合管理工作，從戰略高度規避水利科研項目立項缺乏統一標準，不同程度重復研究的現象。

2.建立完善的項目管理體系以及審查與評審機制。改變傳統課題式水利科研項目管理模式，引入更加符合實際需要，充分體現責權利對等的項目管理制度。承擔科研項目的負責人，首先是合格的管理者，其次才是優秀的技術骨干。強化管理能力在項目負責人素質模型中的重要性。通過面試測試項目負責人與核心團隊成員技術研究與團隊合作能力，保證進入科研項目的負責人與團隊成員能夠管好技術研究工作。

3.歸口水利科研項目管理，實現人員專職化。從現有水利科研項目投資方管理人員中篩選部分優秀人員組成項目投資方管理團隊，專職做好下達科研項目管理工作，加強全過程管理，實現人員專職化。

4.建立與完善水利科研項目績效考核指標庫。從歷年國家重大水專項以及各層次水利科研項目實踐中，組織專家篩選不同類型項目績效考核指標，經過分析、合并與提升，形成水利科研項目績效考核指標庫，未來產生的科研項目考核就從指標庫中調指標，避免申報人自己給自己放水情況的出現。

（本項目基于“十二五”國家重大水專項——產業密集型城鎮水環境綜合整治技術研究與示范完成，專項號：2011ZX07301-003）

參考文獻：

1.項俊峰.科技項目管理中的風險控制和監管意識[J].企業科技與發展，2011（1）

2.王長峰.基于現代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究[J].科學學與科學技術管理，2004（5）

3.田榮斌.對政府科技計劃項目管理研究的初步思考與若干建議[J].科技管理研究，2006（6）

4.陳穎姣等.借鑒現代項目管理理論提升科研項目管理水平[J].科技管理研究，2010（10）

篇6

眾所周知，進入21世紀以來，項目管理已成為一門科學、一個系統、一個專業，每一個項目的順利進行都需要有項目管理的參與，尤其是具有特定屬性軍工企業當然也是需要有項目管理的參與才能順利完成進行。項目需要項目管理的支持，項目管理迄今已經成為一門科學貫穿于始終。本研究主要是對軍工企業的項目管理進行了初步的探討。

1 軍工企業項目管理的概述

1.1 軍工企業以及軍工企業項目管理的含義

軍工企業，是指以研發、生產軍工產品為主的企業，建立的目的是為捍衛國家、保護國家和國家安全、防御外來敵軍的侵略和顛覆。軍工企業項目管理主要指的是企業自身在發展過程中，軍工企業的管理人員以先進的理念和專業的手法為主要手段，對軍工企業的項目進行科學化管理的行為。當前我國的軍工企業項目管理主要是采用以WBS為中心的項目管理方法進行管理。軍工企業在對國家而言占據著舉足輕重的位置，而軍工企業的項目管理就成為了其發展的重中之重。

1.2 軍工企業項目管理的主要特點

軍工企業不僅具有普通企業的一般固有屬性，而且具有其他企業所沒有的國防建設的屬性。所以目前的軍工企業急需開展項目管理也有著一些特殊的特點，主要是有以下六點：第一是對項目管理的需求迫切；第二是需要密切配合網絡計劃，使其技術應用廣泛；第三是軍工項目的風險管理要求比較高；第四是貫穿“競爭、評價、監督、激勵”這四個機制；第五是需要彰顯并實現自主創新；第六是寓軍于民，民的應用，也就是軍民結合[1]。

2 軍工企業項目管理過程中出現的問題以及解決措施

2.1 軍工企業項目管理過程中出現的問題

經過調查顯示，我國的軍工項目進行施行項目管理可追溯至20世紀60年代，當時的統籌方法的運用在“兩彈一星”的研制中發揮了巨大的作用。經過長時間的發展與研究，盡管項目管理的應用水平得到了很大提高，并且也為我國的國防事業做出了巨大的貢獻，但是我國的軍工項目管理仍處于發展階段，存在不少問題。

關于軍工企業的項目管理的問題主要有三點。首先是缺乏相應的法規制度，項目管理方法在執行時遇到了難處；其次是廣大的工作人員對項目管理的認識程度偏低，造成了項目管理方法推廣難；最后是高素質人才稀缺，因此出現了項目管理方法應用難的情況。

軍工產品是國家的特殊商品，為保持軍品研制的連續性和穩定性，國家或軍隊不可能一下子把軍工企業全面推向市場，因而有可能會造成一部分的干部領導出現了國家需要他們，離不開他們的錯覺，隨之出現了不思進取、居功自傲的情況，尤其是一些老國有軍工企業和軍隊企業里領導干部年齡普遍偏高，總是在從經驗式管理的角度出發，對新知識和新方法的學習熱情不夠，這就造成了一大部分的推廣阻力的出現。

由于缺乏有效的強制執行貫徹措施，在一些老的國有軍工企業中執行現代管理方法的難度相當的大，同時一些年齡層偏大的領導也出現了不思進取的情況，不能夠與時俱進，同時還不注重對相關專業人才的引進與培養。以上原因就造成了高素質人才稀缺，項目管理方法應用難的情況。

當然在軍工企業的項目管理的研發過程中也出現了以下問題：信息反饋不夠及時；項目進度和狀態監控上缺乏先進的技術手段；資源統一協調機制不夠完善；流程效率不高；人為因素影響管理的規范性；網絡通訊受到多方面的制約[2]。

2.2 軍工企業項目管理的解決措施建議

針對以上的問題，現提出以下的建議，希望對軍工企業的項目管理的順利案發與發展做出貢獻。

首先，抽調得力人員，組建強力團隊。這樣就能夠在項目的管理實施過程中有一位駕馭全局、高瞻遠矚的領導，能夠從整體上進行把握，又能夠有專業的操作實施人員組建的高素質的科研隊伍，這樣在具體的實施過程中能夠做到每一步都是出自專業之手。這樣也就能夠保證項目管理中的項目范圍明確，合理進度制定。因為任何項目成功的基本條件是以科學合理的項目計劃和嚴密的項目管理為核心的。

其次，要協調內外力量，爭取各方支持。這樣才能夠注重人才培養，加強梯隊建設。項目經理就應發揮良好的協調能力，充分利用各種資源以取得保障。在問題出現的時候，項目經理或者團隊成員一定要結合實際情況進行分析與判斷，從而對某些意見進行合理的解釋與正確引導。另外，企業應大膽地引進一些高校畢業生，使他們能夠在科研一線進行鍛煉，在實踐中連續不斷地培養人才，為企業發展儲備力量[3]。

再次，加強創新能力，加強新品的研發力度。在現代市場中，在以上三點的基礎上，要明確創新是軍工企業的核心競爭力，創新水平直接決定著企業今后的發展。

最后，健全監控機制，保證信息安全。軍工企業員工要把產品研制、質量監督結合在一起，在軍工生產的過程中重視信息安全，加強軍工企業的保密性是防止技術泄露的重要舉措。

3 結語

眾所周知，軍工企業不僅是國家的戰略性產業，軍工企業的發展對于經濟社會的發展有著重要意義，軍工企業具有維護國家安全的屬性，因此軍工企業必須要提高質量管理水平，為此，軍工企業要注意項目管理中出現的問題，并且及時的修正，引進需要改進項目質量管理方法，為我國的國防事業做出更大的貢獻。

參考文獻

[1] 賀新聞，李佳路，王艷，等.國防科技工業的信息化發展：一個軍民融合的戰略視角[J].科學管理研究，2010，28（5）：38-40.

[2] 陳寧.多型號項目之間資源沖突問題解決方法探討[J].航天器環境工程，2010，102

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隨著我國國民經濟的持續發展，城市化進程的逐步加快，城市人口與機動車數量急劇增長，人員出行和物資交流日益頻繁，在我國大城市及特大城市，普遍存在著交通道路阻塞、交通秩序混亂、交通事故頻發、交通污染嚴重等問題。為此，大城市發展大運量城市軌道交通成了必然選擇。

截至目前，全國已在北京、天津、上海、廣州4個城市建成了185km地鐵線路。另外，2001年底，長春已經開通了長14．6hm的輕軌線路；2002年，大連開通了線路長度為46．7km的快速軌道交通3號線，上海開通了長17．2KM的莘閔輕軌線路。除上述已建成的城市軌道交通線路外，全國現有20多個城市提出建設30多條地鐵或輕孰線路，總投資達數千億元。可以說，我國的城市軌道交通事業已進入了全面發展時期。

但是高昂的工程建設造價，限制了我國城市軌道交通事業的快速發展。圍繞著降低城市軌道交通的工程造價，業內人士進行了大量的探索與研究。影響城市軌道交通工程造價的因素是多種多樣的，相應地降低下工程造價的措施也是多方面的。除優化設計方案、積極推行車輛及機電設備國產化、改善運營管理等以外，從工程建設管理的角度，推行國際通行的工程項目管理，也不失為一條有效措施。

一、什么是“項目管理服務(PM)”?

什么是“項目管理服務(PM)”?項目管理服務(PM)是工程項目管理的主要方式之一。根據建設部“建市(2003)30號”文件，工程項目管理主要有如下方式：PM方式，即項目管理服務方式；PMC方式，即項目管理承包方式；其他項目管理方式(如EC／A方式等)。工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業主與工程項目管理單位在合同中約定。關于項目臂理方式的詳細情況如下。

1．項目管理服務(PM)

項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

2。項目管理承包(PMC)

項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。

3．PM與PMC的E別

(1)合同內容：項目管理服務(PM)，不負責初步設計工作；項目管理承包(PMC)，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還負責完成工程初步設計。

(2)合同風險：項目管理承包(PMC)的合同風險，比項目管理服務(PM)大。

(3)合同收益：項目管理承包(PMC)的合同收益，比項目管理服務(PM)大。

(4)對項目管理企業的要求：項目管理承包(PMC)對項目管理企業的資質與能力等要求較高。

(5)工程應用：在目前階段，PM方式與PMC方式相比，更容易被我國城市軌道交通項目業主所接受。

二，項目管理服務(PM)在我國城市軌道交通領域的實踐

2000年4月，廣州市地下鐵道總公司就“廣州地鐵2號線供變電系統及信號系統項目管理服進行了公開招標，將項目管理服務(PM)正式引入我國城市軌道交通領域；2001年10月，南京地下鐵道有限責任公司對“南京地鐵1號線供變電系統項目管理服務”也進行了公開招標；2002年2月，繼廣州、南京之后，武漢市軌道交通有限公司就“武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統項目管理服務”進行了公開招標。廣州地鐵2號線已于2003年6月28日順利通車；武漢軌道交通的主變電站計劃于10月份送電；南京地鐵1號線設備已進入采購訂貨階段。在上述城市軌道交通工程建設過程中，項目管理服務商發揮了重要作用，使得業主的管理工作更加高效有序，創造了較好的經濟效益與社會效益。

結合上述項目的實踐活動，對城市軌道交通設備系統項目管理服務的內容、項目管理單位的義務和責任、業豐的義務和責任，總結如下。

1．項目管理服務內害

負責各設備技術規格書的審查、設備接口設設計聯絡、主要設備制造過程的中間檢查、設備出廠試驗、驗收和設備供貨管理。

負責施工安裝管理、系統內部接口處理與其他系統接口協調、組織系境調試驗收，并參加全線綜合聯調及試運行。

協助業主參加系統設備采購、安裝招標工作，并以項目管理單位的身份與業主一起和供貨商簽訂供貨合同。

2.填目管理單位的義務和責任

(1)幫助業主實現合同預定的目標，公正地維護各方的合法權益，協助業主與項目有關的外部協調。

(2)在任何情況下，凡涉及項目變更、索賠、處理事故、改變供貨期、改變技術標準、改變重大實施方案等問題，項目管理單位必須及時書面給出合理化建議報業主，由業主決定處理方法。

(3)所管理項目的設備質量實行供貨商自檢，項目管理單位監督管理。

(4)合同約定的與服務有關的事宜，項目管理單位始終作為業主的忠實顧問。在與施工承包商和供貨商的交往中，始終支持和維護業主的合法利益。

(5)項目管理單位必須對其系統內、外部所有接口的設計及實施負責。

(6)項目管理單位必須對系統聯詞負責。

3．業主的義務和責任

(1)業主負責做好工程建設外部環境的協調工作，為項目管理工作提供必要的工作環境和外部條件。

(2)業主在雙方規定的方式、時間內，向項目管理單位提供為履行本合同開展項目管理服務業務所需要的有關工程建設的文件資料。

(3)業主應在合同條款約定的時間內，就項目管理書面提交并要求做出書面決定的事宜做出書面決定，并及時送達項目管理機構。

(4)業主應將項目管理負責人和主要管理人員名單以及賦予項目管理機構的權限等內容，在工程開工前書面通知工程建設的供貨商、施工承包商，保證其服從并執行項目管理單位根據本合同規定發出的指令。

(5)業主按合同的約定支付項目管理單位的費用。

(6)業主應當維護項目管理機構工作的獨立

性，不干涉項目管理機構項目管理業務的開展。

(7)業主應當履行項目管理合同約定的責任、義務，如有違約，應賠償因違約給項目管理單位造成的經濟損失。

4，項目管理單位的權力

(1)參與系統設備采購、安裝招標工作，包括：協助業主編制招標文件，提出建議和修改意見。

(2)項目管理有關事項的建議權。

(3)對與項目有關的設計技術問題，具有向業主的建議權。

(4)具有與供貨合同有關組織對設備供貨商進行檢查、協調的主持權。重大事項應事先向業主報告。

(5)按供貸合同規定，對設備供貨商付款的審枝權，設計變更和合同變更的審查權。

(6)系統設備使用材料和系統設備質量的檢驗權。

(7)項目進度的檢查、監督權。

(8)項目質量事故的調查和處理建議權。

(9)業主違約時，按合同約定獲得有關賠償。

5．業主的權力

(1)業主有選定設計、設備供貨商、主要原材料供應商、施工承包商，以及與其訂立合同的決定權。

(2)業主有對項目設計變更的審批權。

(3)業主有權要求項目管理單位更換不稱職的人員，直至合同終止。

(4)有權依據本合同對項目管理機構和項目管理人員的項目管理工作進行檢查。

(5)業主有權要求項目管理單位提交工作報告及項目管理范圍內的專題報告。

(6)業主有權不接受項目管理單位的意見或建議，但必須給出書面理由。如項目管理單位的意見與業主有分歧，以業主的最終意見為準，項目管理單位必須執行。業主對其最終意見的執行結果負責。

(7)業主有權否定任何項目管理單位做出損害業主利益的決定和行為，并有權向項目管理單位索賠。

(8)項目管理單位違約時，業主可按合同約定獲得有關賠償。

三、在我國城市軌道交通領域推行項目管理服務(PM)的意義

1．提高我國城市軌道交通工程建設管理水平項目管理

作為城市基礎設施重要組成部分的我國城市軌道交通領域，與其他行業一樣，其工程項目管理模式，也在隨著國家經濟及工程建設模式的發展而發展。廣州、南京、武漢的業主已經引入了“項目管理服務PM”；重慶業主采用了“設備采購+施工安裝”(P—C)總承包；深圳羅湖站已采用了’設計+施工’(D—B)總承包；長春二期工程及上海楊浦線，將部分采用”設計+施工”(D—B)總承包；上海M0工程也將采用’設備采購+施工安裝”(P—C)總承包。

我國城市軌道交通工程建設模式，已經從適應單一計劃經濟的管理模式，發晨到基本適應社會主義市場經濟的管理模式，并將進一步走向發達國家普遍采用的國際模式。相應地，其工程項目管理模式正逐漸從由業主自身進行管理向委托他人進行管理轉變，即工程項目管理逐步由非專業化向專業化和社會化轉變。

但是目前這種轉變還很不充分。目前正在開工建設城市軌道交通的有10個城市，19條線路，但采用項目管理服務(PM)的只有3條線路，并且項目管理服務的內容也僅僅局限在供變電系統和信號系統。在這種情況下，積極推行項目管理服務(PM)，將極大地提高我國城市軌道交通工程建設管理水平。

2．保證城市軌道交通工程質量和降低工程造

工程項目管理的價值在于以下各方面：

(1)質量控制：減少返工，降低維修；

(2)采購：有助于降低價格，避免糾紛和索賠；

(3)設計審查：避免返工和進度的延誤；

(4)材料管理：使因為質量、損耗、延誤、丟失

惡意損壞或偷盜造成的開支降低到量小；

(5)施工進展監理：避免返工和進度的延誤；

(6)安全：減少保險費的開支；

(7)優化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益：

(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設計變更；

(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；

(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。

工程項目管理是同際通行的工程建設項目組織實施方式。項目管理服務(PM)，作為項目管理的一種主要方式，在我國城市軌道交通領域中積極推廣應用，將為城市軌道交通工程質量和投資效益提供有力保證。

3．為進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎

項目管理服務的概念，已經越來越引起各地業主的重視。2003年1月，南京地下鐵道有限責任公司，就“南京地鐵2號線一期工程設計總體—總包”進行了公開招標。在此招標文件中，業主對投標單位的要求已遠遠超過了2002年一些地鐵項目對設計總體單位的要求，即業主除要求設計總體單位完成傳統的總體設計以外，還對設計總體單位提出了許多涉及項目管理服務的內容。例如下述要求：

(1)設計總體工作是貫穿初步設計、施工圖設計、施工及設備采購、聯調、竣工驗收各階段，直至試運營結束。

(2)設計總體單位的任務是自始至終對設計方案、設計質量、設計進度、設計接口、限額設計、設計工作內外協調、設計工作全面管理等工作負總責。

(3)設計總體單位的總包管理工作包括；合同管理、質量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務。

(4)負責工程總體籌劃。

(5)提出全線地鐵運營管理模式。

(6)參與各項試驗工作。

(7)參與業主主持的設備引進談判，統一產品的規格與型號，配合業主設備選型，負責引進設備技術參數與設計要求的一致性，協調全線工程各系統設計技術接口。

(8)要求設計總體單位對單項設計的標段劃分提出建議。

以上情況說明，不少業主已經建立起對“項目管理服務”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經具備了一定的市插條件。前面已經說過，PM方式項目管理比PMC方式工作量小、合同風險低，對項目管理企業的要求也低，目前更容易被業主所接受。因而，項目管理服務（PM）在我國城市軌道交通領域被廣泛推行的可行性極大。

項目管理服務(PM)的推廣，其意義在于為城市軌道交通領域的工程項目管理熟悉規則、培養人才、積累經驗，為我國城市軌道交通工程建設管理進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎，最終實現我國城市軌道交通工程建設管理模式與國際接軌。這也是貫徹黨的十六大關于“走出去”的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力的有效途徑。

參考文獻

1.于松偉．關于城市軌道交通工租總承包建設模式的思考

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一、項目管理基礎理論

1.項目管理的概念

項目管理是指在一定條件約束下，為了高效實現項目目標，實施以項目經理負責制為基礎，對工程項目按照其內在規律進行有效地計劃、組織、指揮、協調與控制的過程。現代項目管理體系包括范圍管理、質量管理、成本管理、時間管理、采購管理、人力資源管理和風險管理等領域，其中質量、成本和時間管理是其核心領域。

2.項目管理的特征

項目管理主要具有以下幾方面的特征：

2.1獨特和先進性

每個項目管理都有其特定的管理程序、步驟和目標，而項目管理的內容與方法是根據項目的目標來確定的，因此每個項目會有所不同，具有一定的獨特性。為了實現管理目標，項目管理往往都運用現代科學、先進的管理方法與手段，如運用預測技術、信息技術、決策技術、行為科學、價值工程等。

2.2核心性

項目管理實行項目經理負責制和項目成本核算制為核心的管理模式。項目管理涉及生產要素的諸多方面與多元化關系，具有較大的風險和責任。因此，項目管理實施以項目經理為中心的管理機制，在管理過程中充分授權，使項目經理能及時處理管理中的實際問題。項目經理責任制的實施推動著核算制度向相對封閉和獨立的項目成本核算制轉變，不斷提高項目管理經濟效益。

2.3動態性

項目管理在項目實施過程中實施的是動態的控制，根據階段性的檢查，查找實際值與目標值之間的差距，及時采取有效措施進行糾偏，最終實現項目的目標。

二、項目管理在建筑設計中面臨的主要問題

1.設計院運營機制活力不足

目前不少設計院的運營機制不僅管理機制缺乏活力，而且缺乏競爭和激勵機制，沒有擺脫傳統的項目管理模式，職能管理部門之間協調不足，設計資源整合利用不夠充分，如對項目設計資料、專業接口文件、設計成果的共享和溝通交流不足，造成建筑設計水平和質量沒有得到質的提高，不適應市場經濟的發展需要。

2.存在“等、靠、要”思想，缺乏專業協作精神

有的設計部門缺乏市場意識，對客戶和市場需求不夠重視，存在較嚴重的“等、靠、要”思想。在專業協作上缺乏整體協作精神，在設計過程中將主導專業所提資料作為設計工作開展唯一前提，沒有做好整體協調，其他專業對項目的整體狀況了解不足，導致其他專業對業主的意圖領會不深，使設計水準下降。

3.對時間、成本和質量管理認識缺位

不少設計院對項目管理在建筑設計中的應用不夠重視，缺乏對項目運作過程中時間、成本和質量管理的認識，加上設計部門存在的相互推諉、各自為政現象，對客戶的需求沒有找到一個系統的解決辦法來，導致項目進度緩慢、運作成本增加、質量大打折扣等，嚴重影響了設計院的形象。

三、項目管理在建筑設計中的應用

1.時間管理在建筑設計中的應用

建筑設計時間管理是對項目運作過程中的工序、流程進行時間安排與進度控制，通過有效的時間、工序和流程管理，使管理者和設計人員職責明確、時間安排有序、管理更加順暢。從項目管理啟動階段開始，理順好建筑設計過程中的各相關工序，形成可控制的項目管理體系，應用整體管理的思想，根據工序最優排列原則，將項目的相關工作進行系統性的工作安排，從而在建筑設計過程中有效地實施時間和進度控制。

2.成本管理在建筑設計中的應用

成本管理貫穿于建筑設計的全過程，包括外部成本管理和內部成本管理兩部分。外部成本管理在建筑工程造價上得到體現，其主要影響因素是時展背景、設計理念和客戶需求，把好外部成本管理關的關鍵，是要把握客戶的需求和社會發展的方向，在此基礎上灌輸先進的設計理念。做好內部成本管理，需要運用現代先進科學的管理方法和管理手段，完成建筑設計產品和做好產品服務，不能停留在簡單的財務成本管理上，同時處理好項目管理中的時間、成本、質量管理之間的關系，樹立成本意識，在確保降低成本的前提下做好時間、質量管理工作。

3.質量管理在建筑設計中的應用

建筑設計過程中結合時間、成本管理構成的質量過程監控體系是實現項目質量的關鍵。現代項目管理強調根據項目建設生命周期實施質量管理，在項目初期階段，應當做好與客戶的溝通工作，把握準客戶要求的質量標準和成本要求，這也是設計中質量控制的關鍵環節。如果對客戶的質量目標與要求缺乏足夠的了解，勢必帶來大量的后續修改工作。因此，應當根據質量標準來安排工作計劃，妥善處理好時間、成本與質量管理間的關系，為客戶提供優質的產品和服務，滿足客戶的服務要求。

結束語

本文對項目管理在建筑設計中面臨的主要問題進行了分析，并提出了項目管理中基于核心的時間、成本和質量管理在建筑設計中的具體應用建議，供項目管理在建筑設計中的應用研究參考。

參考文獻

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融合管理是近來管理學界提出的一個概念，是把不同類型、不同性質的個體或團體組合在一起形成彼此適應、相互交融為一個整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現象。

PMC項目管理模式作為目前國際上最先進的項目管理模式，我國從于本世紀初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項目管理模式引進的過程中，特別是個別大型工程建設公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運作的項目目前仍然是空白。融合管理為PMC項目模式的管理提供了一種較優的解決思路。

1.融合管理的概念

1.1 融合管理的提出

整合管理是進入21世紀以來，隨著組織進行資源整合、優化組合的管理現象比較普遍，管理學界從物資資源優化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業文化為基礎的組織群優勢組合中，通過自我主動的學習、適應和調整，達到組織內相互融合、高效完成組織目標的現象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運用。

而項目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項目津德爾煉廠項目建設的過程中，經過對我們在PC總承包項目管理模式實踐中的環節延伸管理提煉出來的，是我們項目管理團隊智慧的結晶，我只是進行了提煉總結而已。我相信，在恰當運用的前提下，融合管理的理念將給項目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據研究，并針對目前PMC項目管理的困局而進行的管理探討。對項目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進行。

1.2 融合管理的概念

融合管理通常指，一定數量的個體或團體組織在組合之后，通過自我主動的學習、適應和調整，迅速交融為一個整體團隊而發揮整體優勢的活動。

在管理過程中，組織通過融合管理，使內部各成員朝著共同的目標，發揮資源的積極優勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標戮力奮斗，以較高的效率和較強的有效性完成組織的目標。

1.3 PMC項目管理模式的融合管理

經研究，PMC項目管理模式的融合管理，是PMC項目管理總承包商對其以PMC項目為基礎的分承包商、供貨商、服務商、運輸商、業主及其代表、其他項目干系人（業主各有關人員、軍政法等權力機構、行業或協會、宗教團體、周邊居民、其他相關方）進行融合管理，使各方以完成項目為目標而自我適應和調整，以共同高效完成項目目標的管理活動。

目前，無論哪種項目管理模式，我們通常看到的是業主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務后，由其來進行協調，然后在項目執行過程中往往發現總有一方或幾方因各種事實上的理由而導致項目執行不順暢，其中最重要的一點，就是沒有讓各相關方融合于項目執行中，各自自行其是，導致項目協調困難、效率較低，管理有效性得不到充分發揮。

2.目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題

2.1 真正PMC項目管理模式的特征

真正的PMC項目管理，是從項目前期諸環節開始進行項目管理全過程運作，包括項目前期調研、預論證、預可研、論證、可研、初步設計、立項、詳細設計、采購、開工、施工建設、試壓試運、聯運、試投用、投用保運服務、項目收尾（project closing）等全過程的管理。它是PMC項目管理承包商對業主的項目實行從頭到尾的專業管理總承包。該模式下，業主只對項目的過程提供支持，并按預期目標驗收PMC承包商提供的項目產品或結果；PMC項目管理總承包商對項目實施管理，并對項目的管理及項目產品結果負責。

2.2 我國項目工程監理與PMC項目管理模式的區別與弊端

在我國，部分人喜歡把各地的監理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（Project Management Contracter）一致，但這類監理承包商與項目管理承包商有本質的區別：

一是監理承包商實際上執行的是項目管理五大過程組中的監控過程組的工作，盡管也貫穿項目的始終，但其職能為項目監控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是項目承包（Project Management Contracting）管理。

二是監理承包商基本上是我國特殊政策下的產物，絕大部分只是對項目施工環節進行監控，對可研、設計、采購環節因各種原因基本上談不上監控（有的是業主從合同就沒委托其進行監控），在實際工作中地位較尷尬。

三是監理公司從定位上來說，只是進行監控管理，但項目執行中業主硬性干預較多（形成事實上的誰都想管而誰都不管，但為避免責任通常在紙質見證材料上可能監理與業主雙方共同簽字），與項目總承包管理無論從工作內容還是層次上都差別明顯。

2.3 PMC項目管理模式在國際實踐中存在的問題

我國自行的PMC項目管理模式在真正的國際管理環境下和項目管理還是空白，目前只有零星的以國內管理模式為主的在國外實施的項目中，以PMC項目管理承包商名義而進行的個別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實的項目管理嘗試不在本文探討之列）。

通過部分文獻資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實行的真正意義的PMC管理中，常常因為文化沖突、注重利益等原因，存在一定的劣勢：

一是過分依賴經濟手段或合同手段對包括分承包商在內的利益相關方進行協調管理，在項目執行過程中，對經濟手段或合同手段解決不了的問題協調不力，且常常造成事實上的索賠較多，對利益相關方沒能形成良好的協調與管理。

二是以項目執行進度計劃為依據的各階段為基礎，進行角色劃分，再以此為基礎進行協調與管控，結果因缺乏融合管理基礎而導致溝通成本較大且效率低下。

三是過分強調資質滿足條件下的強強組合，但因忽視內部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導致強強組合下并沒有強的執行力和為完成項目目標而進行的自我調整和適應，整體效率下降。

四是PMC項目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因（因專業結構調整的需要或因不適應總承包商的管理，等等），導致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個項目的實施造成影響。

2.4目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題

我國較早進行引進PMC項目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養了大批項目管理專業人才。目前，我國真正的PMC項目管理模式還處在引進為主、本土化只達到聯合組織管理的狀態，對于純本土化來說，我國還未真正開始。

目前，我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中也存在一些問題：

一是我國對PMC項目管理總承包商的定位問題。這是關鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規定；另一方面，是我國目前的現行體制沒有形成讓管理承包商從項目可研立項就開始參與到項目管理的環境。

二是業主對PMC項目管理總承包商定位不明。業主對PMC項目管理總承包商認識不明導致對其定位不明，有的甚至還認為在跟他們爭權爭利。

三是PMC專業承包商自身的專業技能實力和專門從事項目的管理實力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認可、讓業主認可，這也是較為致命的一個環節。特別是我國目前還明顯存在的重專業技術而輕管理技術的實際情況，也是PMC專業承包商得不到普遍認可的直接根源。

四是缺乏配套的PMC項目管理模式的理念或理論支撐，實踐、應用和理論提煉脫節，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學術方面照搬外國的項目管理理論、理念明顯。

五是因歷史和環境的原因，目前國內絕大部分PMC承包商都是從工程建設公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協調的優勢上，從項目前期論證、可研、設計、采購等方面的業務經驗和管理經驗還明顯歉缺，項目整體管理和風險管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經驗，更缺乏管理理念。

3、融合管理在PMC項目管理模式中的應用

3.1 融合管理實際上是對PMC項目管理的一個總體融合

這里談的總體，實際上是PMC總承包商對該項目管理的一個總體融合。一般而言，不同利益團體因項目的實施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項目實施和日后的運營起推動任用的。PMC項目管理總承包商需要本著對業主、對社會負責的態度，把這些團體進行融合，協調相關方和利益群體，打破按項目進度所形成的角色分配條框，讓有關各方突破環節意識，進行環節的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關各方在充分了解項目各方面情況的基礎上，協調有關各方以積極推動項目成功實施為目標，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協力，把項目積極有效、步步遞進、彼此協調地推進。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優的融合管理模式。

特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項目期限要求緊、任務量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項目也有較強的適應性。

3.2 PMC項目管理總承包商對項目的融合管理

3.2.1 PMC總承包商在項目立項前的融合管理

無論是業主主導還是PMC總承包商主導項目立項前的各項工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內部的資源儲備同時開展好本階段的研究論證和技術性保障等工作；另一方面與業主做好以該項目為基礎的業務延伸，從專業的角度與業主進行融合，利用業主的優勢資源做好該階段各項準備工作；第三是做好潛在的勘察設計及施工、運營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風險的預防與應對；第四是做好對其他項目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環節，無論業主是否要求，為了項目日后運營的長遠大計，總承包商都必須清楚，僅僅依據國家標準、理論的數據推算、政府機構或專家或權威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團體、其他利益相關方等進行意見征求并接受他們的監督，是使項目下一步順暢的關鍵，也是為日后項目穩健投產運營、給業主一個滿意放心的項目結果打下基礎的關鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關鍵。

在現實生活中，我們常常見到各大項目前期論證手續齊全、都嚴格按照標準規范實施項目、但最終仍然經不起實踐檢驗的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗符合標準、某高速公路大橋被車運鞭炮爆炸垮塌事后檢驗符合標準等，拋開業主及其代表當時是否顧及自己的社會責任的考慮，也拋開人們的其他質疑來就事論事，單從項目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標準來規范、適應已經發展變化了的新條件；二是少了其他項目干系人和利益相關方的參與、監督和意見建議，這也是關鍵且最重要的一點。

特別地，如諸多的對環境破壞性大的項目，在沒有解決環保問題的情況下，固然有征求其他項目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項目上馬，輕則可能為項目運營埋下隱患，重則會以短暫的經濟利益換來貽害子孫、禍害周邊環境等更嚴重的后果。

3.2.2 PMC總承包商在設計階段的融合管理

在設計階段，無論是初步設計還是詳細設計，PMC總承包商都需要把業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行協調，讓他們在此階段進行業務前向延伸，讓他們參與并聽取相關意見，進行充分的論證和取舍，以取得方案的最優和本階段項目成果的最優，同時融合進其他項目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項目執行中的最佳狀態和最大范圍內的支持、協作與配合，確保本階段工作協調運行、協同推進。

從表面上看，本階段對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關各方的融合，既可對項目進行最大程度的配合，又可避免項目在施工階段、試運行及三查四定過程中可能會出現的大量變更，為整個項目的順暢實施奠定堅實的基礎。同時，其他項目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項目下一步實施中的拆遷、環保、治安及物資供應及其他施工與生活服務得到盡可能的支持與保護，保障項目實施的持續順暢。

3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理

由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協調業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方，既做到按進度要求環節上的延伸與配合，又達到細節上的協調與配合，保證其為保障項目的順利實施而深入融合，消化各種突發的不利因素，同時，管理本階段其他項目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項目順利實施，穩健達到項目期望的結果。

本階段PMC總承包商既要注重對項目管理過程中的論證，又要時刻做好對項目實施過程中的監控與預警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個管理過程既來自于項目施工本身，也來自于各相關方，還來自于其他項目干系人，PMC總承包商既需要加強風險意識做好監控管理，又需要加強溝通和協調能力做好項目的推進，確保項目協同、穩健推進，順利竣工。

3.2.4 PMC總承包商在運行階段的融合管理

運行階段，包括項目中交后試運行和項目交付運營后的質保期運行。PMC總承包商主要是注重在項目收尾過程中，對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的協調與配合，管理其他項目干系人在本階段的意見和建議。并根據管理成果、各方面的意見和建議，形成項目的總結，為該承包商日后的類似項目管理提供經驗和借鑒。

本階段中，PMC總承包商往往注重技術類資料的整理和總結，以及表彰性的總結（表往往只注重成績或閃光點），容易忽視從項目管理專業的角度來進行管理類資料的整理和經驗的總結，而這恰恰是國外項目管理同行高度關注的方面，需要我們國內的同行高度重視。

同時，經過我對不多的國內同行的項目管理總結的研究看，這些總結往往只注重成績或經驗教訓的表述，缺乏科學的態度，缺少對管理工具的運用，也缺乏管理理念或理論方面的總結與創新，還缺乏與國內項目管理理論界的交流、總結與提升，需要引起高度重視。

3.2.5 PMC總承包商在項目整體運行上的融合管理

在項目整體運行上，PMC總承包商除了要在項目各階段中，對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行管理與協調，征求其他項目干系人的意見和建議并進行溝通協調外，還需要做好項目各階段管理的整體融合與協調，從而保證項目在PMC總承包商手中的一個整體。

在項目整體運行上，需要PMC總承包商在項目管理的頂層設計和其下各層次的分解上，以及頂層設計和項目各階段分解上，做好業務流程的框架設計，保證業務的運行暢通和監控的全面到位，保證整個管理過程的融合與協調運行。這也是PMC總承包商作為管理方，區別于E、P、C及其各種組合下的項目管理實施方最根本所在，這既有業主替代不了的專業管理優勢，又有其下各項目管理層級所不具備的綜合管理優勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復雜項目的市場需求下得以產生和發展的原因。

4、結束語

PMC項目管理總承包商在項目管理中進行融合管理，是一個將管理效率明顯提高、同時能保證項目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項目干系人越來越多地主動或被動地干預項目的大趨勢下，融合管理是把有關各方進行有效管理、協調各方共同把項目推向成功的有效方法。

當然，這需要項目團隊上下和內部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎。離開了這些，有關各方就融合不起來（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發揮，融合管理就無從談起。

在項目管理市場越來越興盛、對項目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運用于項目管理中。

參考文獻：

[1] 方俊、付建華，PMC組織管理模式研究[M]，國外建材科技，2004，（6）。

篇10

工程建設項目管理，特別是對于規模較大的大型項目而言，因為其覆蓋的范圍廣、涉及的內容多、涵蓋的專業多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果工程建設項目管理不到位，輕則影響到工程實施進度，增加項目投資；重則有可能致使項目無法投運，達不到工程建設項目實施的預期目的。為做好工程建設項目的管理，本文對工程建設項目全過程管理進行了探討。

一、建設項目全過程管理的特點分析

（一）全過程管理是一個系統工程。建設項目全過程發展過程屬一系統工程，應根據不同的管理環節制定相應的管理目的及手段。獲得建設項目的投資在經濟、社會和環境三方面效益，是建設項目全過程管理的最終目的。

（二）全過程管理貫穿于建設項目全過程。建設項目的各環節，即決策、設計、施工、運營維護等都需要有建設項目全過程管理，而且環節不相同，建設項目管理的目標也不盡相同。每個環節具有不同的管理活動和不同的管理目標，各環節的管理是環環相連的。

（三）全過程管理的持續性。建設項目具有很強的整體性，在總體設計內，各單項工程之間具有不可分割的聯系；而建設項目的全過程具有環節性，各個環節之間既是相對獨立的，也是相互聯系的。因為建設項目既具有整體性又具有環節性，這就要求整個建設項目的全過程的工作具有持續性。

（四）全過程管理的復雜性。首先建設項目全過程管理與傳統建設項目管理不盡相同。傳統的項目管理只覆蓋了建設項目的建設期，而建設項目全過程管理覆蓋了建設項目的建設期以及運營期，使得建設項目全過程管理比傳統的建設項目管理更加復雜。其次建設項目本身所具有的特性。建設項目設計單一、不能成批生產；涉及行業多，協作要求高，協調控制難度大；在施工過程中，建設項目經常會受到環境的影響。最后，建設項目全過程管理涉及多方面的工作，參與的部門眾多單位，對這些方面進行溝通和協調就變得非常復雜。

二、加強工程項目的決策控制

（一）編制項目建議書。建設單位根據企業資本支出計劃提出工程項目建設計劃，并指定項目管理部門或委托具有相應資質的單位編制項目建議書。

（二）編制可行性研究報告。根據已通過審批的項目建議書，建設單位自行或委托具有相應資質的設計單位編制可行性研究報告，報告內容主要包括技術可行性分析、市場可行性分析以及財務可行性分析。

（三）項目決策。將項目建議書和可行性研究報告提交最高管理層，由管理層開專題會議進行決策，在進行充分論證后，得出科學的決策。

三、建設項目設計階段的管理

工程總投資過程中，設計環節的費用只占小部分的比重，但在設計階段，項目成本控制相當關鍵。其原因主要包括：一是設計工作的質量關系到項目使用功能，進而對成本維護及項目運營產生影響。二是很大程度上關系到工程的造價及設計，如因設計人員未熟練掌握材料的情況，而加大了工程投資。因此，設計環節對建設項目全過程費用的管理，在很大程度上受到對設計方案的分析及決策，擬定建設項目具體決策方案的制定是本環節的目的，對實施方案的優化及項目投資構思的設計過程，就是本環節實際的實施過程。設計過程務必保證工程符合國家強制性標準、規范規定，符合綠色、環保、節能要求，力求使工程功能集成、節能環保、質量優秀、投資節省，提高各項工程的建設價值水平及效益。進行設計時，初步設計需按照設計任務書，對項目建設的投資方案進行周密的構思；明確投資重點，做好初步的設計后，則可進入下一步的投資準備；施工圖設計是以初步設計及技術設計為前提，進行工程概算的編制。

四、項目實施階段的控制

（一）建立健全招投標機制。嚴格按照招投標的控制流程進行招投標管理，該流程主要包括招標、評標、定標和合同管理四個環節。招標是根據招標項目的特點和需要編制招標文件，明確招標項目的技術要求；評標是依據招標文件中確定的原則和方法，組建專門的評標委員會評標；定標是評標委員會按照招標文件確定的標準和方法，對候選投標文件進行公開評審和比較，并擇優選擇中標人；合同管理是建設單位分別施工單位、與監理單位及材料設備供應商訂立書面合同，會計人員參與合同的簽訂，審核合同的支付條件、金額、支付時間、結算方式等。

（二）加強施工現場管理，杜絕因工程質量和材料問題造成的返工浪費情況發生。

（三）優化施工方案，減少無益消耗，對工程中涉及到材料、人力、機械和工期的，要科學配置，保證施工有序、協調以及高效。

（四）完善監督人員的責權利關系，強化監督機制。針對大多數工程缺乏有效的監督機制問題，制定和完善了監督人員的責權利關系。監督人員在施工現場代表了建設單位的部分權利，施工單位必須聽從監督人員的意見和建議，通過多種渠道來解決工程監督不力的問題。

（五）杜絕違法分包轉包現象。在訂立合同時明確規定并注明違約責任，在招投標時認真審查投標單位的資格，在施工過程中對工程項目的施工單位進行監督，防止施工單位私自轉包分包。

五、竣工階段驗收和評定階段

在此階段，由于在施工中出現的各種變化，如材料的變更、地質條件的變化、工程量的增減等因素，使得工程竣工并不等于工作的結束，一定要對其質量進行全面的符合客觀實際的驗收評定，正式的驗收評定，往往是儀式性的、短時間的、走馬觀花地看一下，真正的質量驗收評定是在現場施工管理中進行，并且是以各分部工程的質量來鑒定單位工程的質量，以各分項工程的質量來綜合鑒定分部工程的質量，所以，分項工程質量的評定是分部工程和單位工程質量評定的基礎，對此，現場施工管理應仔細、認真、嚴格把關，應盡力檢查分項工程的質量檢驗項目、保證項目和實測項目，不合格的，督促施工單位返工，返工合格的方可簽字，達不到合格標準的不能予以驗收。這樣，一方面控制了工程質量，另一方面又促進施工單位提高管理水平。

六、結束語

工程項目管理工作是一項綜合性、系統性的工作，所以在實施過程中需要以科學發展觀為基礎，責任制度在整個過程管理中得以徹底的貫徹落實，從而使項目管理得以持續的發展，實現對項目管理標準的改進，這就需要在項目管理目標實現過程，不但要做到“以人為本”的原則，同時還要加強新技術的應用，在管理工作中進行不斷的創新，從而實現建筑工程項目管理的全過程的科學性與高效性。

參考文獻：

[1]郝冰.對建設項目全過程管理的研究[J].中小企業管理與科技，2011，（21）：177-178.

[2]李想.關于建設項目全過程管理要點分析[J].城市建設理論研究（電子版），2012，（16）.

篇11

現如今，我國正在越來越多的參與到國際事務當中，而為了能夠更好的對我國國民經濟發展的需求進行適應，很多大型項目立項上馬，例如，為了能夠使得我國經濟增長對點需求的缺口進行滿足，對長江三峽水電工程進行了開工建設；而為了能夠更好的承辦奧運會，也專門對水立方、鳥巢等工程進行了建設，我們能夠看到，復雜性、大規模都是這些工程的重要特點，這樣的特點也對工程項目管理提出了更高的要求。而面臨著嚴峻的挑戰，這也使得管理人員負擔了更大的責任，對其素質提出了更高的需求。

2、現代工程建設項目提高了對科技的需求

與傳統的工程建設項目進行比較我們能夠看到，高科技元素在現代工程建設項目當中得到了十分突出的體現，與此同時，在現代工程建設項目當中科技的含量以及數量正在不斷的提高。這樣的特點，也對管理人員提出了更高的要求，管理人員應對加強對科學技術的認識，對以往的管理方法進行積極的變更，從而在現代工程項目建設施工活動當中承擔更多的責任。

3、項目管理的重要性不斷提高

在傳統的工程項目建設過程當中，工程施工進度、工程施工質量等都發揮著十分重要的作用，并組成了施工績效的主要指標。但是，目前的市場競爭正在變得愈加激烈，不管是承包商還是設計單位都面臨著很大的壓力。因此，對工程施工進度進行提高，能夠對市場實現有效的占領，并使得企業的工程風險得到有效的降低。由于工程項目管理的重要作用，很多企業也對其產生了越來越高的重視，想要更好的對工程項目的進度進行更提升，就需要管理人員能夠對各種活動進行合理的安排，對先進的管理技術進行應用，從而使得工期最短化。

二、提升適應現代工程項目管理發展需求的管理人才建議

當前，我國工程項目管理人才的教育工作仍然存在這一定的滯后性，難以與當前的時展情況進行很好的結合。而培訓機構也很少對學院就專門應對管理問題的技能進行培訓，與此同時，學生對于即將面臨的挑戰也缺乏一定積極性。在下文當中，本文根據新時期對工程建設的需求，提出了兩點建議。

1、對教學活動進行及時調整

從高校的角度來看，對工程項目的時代特征以及變化需求進行反應，是高校開設工程管理專業的重要原則。高校應利用科學的方法對教學計劃進行制定并不斷完善，保證知識結構體系的合理設置，從而培養出在市場當中具有較高競爭力的管理人才。而在對管理人才的培育過程當中，還應對課程的均衡性進行注重，保證管理、工程等不同學科之間的均衡發展。目前，我國對該專業的開設對于工程并不重視，這樣的情況缺乏這相應的合理性。不管是工程管理專業當中的任何教學，都應該注重學生知識結構的完善，使得學生能夠成為高素質的人才，從而對工程管理挑戰進行更好的適應。

2、注重應用教學方法

在工程專業的教學過程當中，對教學方法應用以及改變的注重，就是要將學生的理論與實際進行有效的結合，使得學生能夠善于對問題進行思考以及發現，并使得學生對問題的解決能力進行有效的提高。由于受到傳統教育理念的影響比較深，因此我國的工程管理專業教學普遍對理論應用能力的培養較為欠缺。現如今，我們也能夠看到一些相關的研究學者提出將協作教學、問題啟發等方法應用在工程教學當中，這些教學方法的利用，都能夠有效的提高工程類課程教學的教學效果。例如，寫作教學方法的使用，能夠使得學生的學習方式得到改變，而競爭學習的方法則能夠使得學生分析問題的能力得到有效的培養，使得學生更好的對正確的學習態度進行形成，并培育學生的溝通能力，使得學生能夠在學習過程當中建立起自信。

三、結束語

工程管理專業有對具有技術、法律的相關人才進行培養的重要任務，而工程管理專業人才的素質則對我國建筑行業的發展的競爭力具有十分重要的影響力。近些年來，我國的工程項目管理發展正在出現一定的變化，本文針對這樣的情況，提出了工程管理知識專業教學的一些建議，希望能夠將教育與實踐進行銜接的問題進行有效的解決。

作者:楊新鳳 單位:湖南現代物流職業技術學院

參考文獻：

[1]劉暢.項目管理在軌道交通制造項目中的應用[J].中國管理信息化.2016(16)

[2]劉明峰.項目管理在汽車研發中的應用[J].統計與管理.2013(01)

篇12

Key words: fixed asset investment;project management

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)20-0045-02

0引言

近年來,隨著國家對基本建設投入規模的不斷擴大,尤其是對固定資產投資項目的財政投入越來越多,因此,加強對固定資產投資項目的管理就顯得尤為重要。

1固定資產投資項目管理

固定資產投資項目應嚴格按照國家規定的基本建設程序、相關的法律法規及其批復的建設目標、建設內容、建設資金、建設周期、安全、衛生、環保、質量等要求進行管理。固定資產投資項目管理實行全過程責任制,即項目法人、項目評估、項目審批、項目設計、項目施工和項目工程監理等責任制。

1.1 固定資產投資管理固定資產投資管理包括計劃管理、項目管理和資金管理。

1.1.1 計劃管理計劃管理包括規劃和計劃的編制與下達等。

1.1.2 項目管理項目管理包括前期準備、項目實施、竣工驗收和后評價。①前期準備。前期準備包括編制、上報和審批項目建議書、可行性研究報告等。②項目實施。項目實施包括施工設計與采購招投標、施工與管理、工程監理、人員培訓等。

1.1.3 資金管理資金管理包括資金的籌措、撥付、監督與檢查和各種會計信息的編報等。

1.2 固定資產投資項目實際操作程序固定資產投資項目從立項到竣工驗收的操作程序一般分為三個階段:前期準備階段(項目建議書和可行性研究報告)、實施階段和竣工階段。①前期準備階段。建設單位根據國家規劃并結合自身需求編制項目建議書并上報上級主管部門,項目建議書經上級主管部門組織有關專家評審并批準后,視為立項;建設單位根據項目建議書的批復,委托有相關資質的設計院編制項目可行性研究報告并上報上級主管部門,項目可行性研究報告經上級主管部門組織有關專家評審并批準后,項目方可開工。②實施階段。建設單位根據項目可行性研究報告的批復,委托有相關資質的設計院編制項目初步設計并上報上級主管部門,初步設計經上級主管部門組織有關專家評審并批準后實施,項目建設由此進入實施階段。建設單位依據批復的建設內容、建設周期等相關信息,編制項目實施計劃,落實建設內容完成情況。③竣工階段。項目建設內容完成后,由上級主管部門組織審計組對建設項目進行竣工決算審核;項目通過竣工決算審核后,由上級主管部門組織有關專家對項目進行現場竣工驗收;項目驗收通過后,形成固定資產交付。至此項目建設完成。

2固定資產投資項目管理存在的問題分析

2.1 固定資產投資決策機制有待進一步完善固定資產投資難免會出現投資結構是否優化、投資效益是否論證充分、項目中的中央和地方投資比例是否匹配等問題。目前我國固定資產投資項目決策方式還缺乏綜合、長遠和戰略的規劃考慮,難以做到正確把握投資機會、全面進行項目比選、科學論證可行方案,造成投資重點不突出,綜合效益難顯現。

2.2 固定資產投資弱化了項目的規范運作和監管力度,有待加強固定資產投資項目由于其資金來源主要為財政性資金,容易出現爭要積極、投資無度等現象,這就決定了對固定資產投資項目的管理方式不僅是外部監管,同時要建立內在的投資決策和風險約束機制。它限制了一般企業性投資主體的投資自和積極性,弱化了固定資產投資項目的規范運作和監管力度,亟待加強。

2.3 建設項目法人責任制有待完善建設項目法人責任制作為我國基本建設投資體制改革的重要舉措,對建立投資責任約束機制、提高政府投資項目的效益起到了重要的作用,但仍存在一些問題,一是項目法人責任制彈性太大,缺乏剛性約束力,二是項目法人責任制實質上是行政領導責任制。

2.4 加強監管,避免投資出現失控以及腐敗的發生固定資產投資項目多屬于無收益或非盈利的公益性項目,沒有增殖保值、還本付息的壓力,建設單位都希望投資額越大越好,多多益善,因此極易導致投資虛增,總額失控。決策部門以完成投資量為政績,項目設計部門以投資額的比例計取設計費,施工單位以虛增的投資額謀取更大的利潤,心術不正者更是大做錢權交易文章。各自為政、分散管理的模式,極易造成決策失誤或監督失效,形成投資“黑洞”并滋生腐敗現象。

2.5 投資項目后評估機制有待完善目前我國的固定資產投資項目,基本處于“重建設、輕管理,少論證,無評估”的狀況。這一狀況在相當大的程度上影響了投資決策水平的提高、項目管理水平的提升,以及項目的事后控制和監督作用的發揮。因此,應完善投資項目后評估機制。

2.6 項目招投標有待進一步規范目前,在工程項目的招投標領域存在諸多不規范的問題,主要表現在:工程項目在招標前就已確定施工單位,招投標過程只不過為了履行合法的程序,其余幾家投標單位均為陪襯或由確定的施工單位組織搞假投標;建設項目的設計、監理等單位的確定未進行招投標或比選;部分工程投標報價在招投標階段未進行嚴格審核,易出現不合理低價中標后高價結算的情況。

2.7 建設內容調整及設計變更頻繁部分項目由于立項前期論證不夠充分,致使項目建設內容不斷調整,嚴重制約了項目的順利實施,從而導致建設周期延長。另外,部分工程設計深度不夠,或是未充分征求建設單位意見,造成事后建設單位臨時更改,變更頻繁,返工現象時有發生,浪費損失較大。

3加強固定資產投資項目管理的建議

目前的固定資產投資管理與專業化、社會化、市場化為基本特征的現代管理的要求還存在一定的差距。因此,固定資產投資項目管理模式的優化與創新亟待解決。

3.1 提高固定資產投資項目管理重要性的認識固定資產投資項目管理是政府的一項重要職能,涉及政府投資項目的規劃、組織、實施等管理職能。需設置專門機構對項目的投資進行監管。為此,政府應成立固定資產投資項目管理中心,對項目進行管理,參與或主持固定資產投資建設項目的立項、可行性研究等前期工作,參與施工圖設計與審查,編制項目預算,負責項目的施工報建、委托招標投標和工程監理等等。

3.2 加強固定資產投資項目管理法制化建設加強固定資產投資項目的法制化建設,通過對現行法律法規及地方政策文件進行規范,使固定資產投資項目管理有法可依,有章可循。

3.3 加強項目后評估工作要確立后評估的法律地位,制定后評估實施辦法,建立后評估工作程序,規范后評估方法,建立后評估數據庫。

3.4 加強招投標管理要嚴格按招投標法的規定進行招投標,對須進行招標的項目,包括勘察、設計、施工、監理等均應進行招投標,同時要聘請有相關資質的招標機構、工程造價咨詢機構參與招標工作,合理控制工程成本。同時招投標業務管理部門要跟蹤招投標結果的執行情況,發現有背離招投標文件內容的行為要責成糾正。尤其注重招、投標及中標過程是否體現公開、公平、公正和誠實信用的原則;招標文件、投標文件、標的及投標評價等資料是否齊全;招、投標及中標程序是否按照規定運行;標的確認是否經評委綜合評比打分;無標的中標程序是否有效和合理合法;是否存在感情標、黑標等情況,對其真實有效性、合理合法性進行綜合評價。

3.5 嚴格建設項目合同管理合同是約束雙方、規定雙方權利與義務的書面文件。建設工程必須實行合同制管理,工程項目的勘察設計、施工、設備、大宗材料采購和工程監理都要依法訂立合同。要加強建設項目合同管理,從起草到簽訂、執行的全過程應有基建、財務、審計等相關職能部門參加,特別是工程項目建設中的重大變更,應經專家論證,杜絕隨意變更合同條款和工程項目內容的情況。

3.6 建設單位應加強對工程建設全面的監督和管理從立項階段、設計階段到實施階段,對工程建設進行有效控制,避免高價結算的情況。應在施工階段對工程質量進行嚴格把關,尤其是對隱蔽工程及關鍵部位,必須協同質監部門進行驗收后方可覆蓋;對設計變更項目,應就工程量進行核實,驗收后才能簽字認可。

3.7 加大監督力度,把好工程質量關加強項目過程的監督檢查。固定資產投資主管部門不但要對項目建設工程進行全過程監督管理,還要經常組織財政、審計等相關部門深入到項目單位,現場進行稽察,對項目建設中存在的違規違章問題堅決予以糾正,保證項目建設按規范化管理要求建成。同時,可以充分借助社會中介機構(會計師事務所)的力量,加強對項目過程的審計力度。審計部門按照“事前、事中、事后”審計的原則,對每個在建及建成后的項目,都必須進行審計,以保證項目資金“專賬、專款、專用”,對審計中發現的問題,要依法嚴肅處理。對固定資產投資項目必須進行客觀公正的核算,認真分析投資效益,以杜絕固定資產資金的浪費和流失。

3.8 加強預算管理固定資產投資管理部門應加強預算管理。項目預算編審要嚴謹,各種可能的因素都要考慮得非常充分,預算管理要嚴格,力爭做到當年投資完成率100%和零結余資金。

3.9 轉變資金支付方式由于項目前期論證不充分,致使建設內容頻繁調整,項目建設進展緩慢,建設周期延長,使項目資金滯留。為此,建議由財政部直接負責工程建設資金支付,做到即時到帳,杜絕資金滯留。

3.10 建立誠信制度在我國應逐漸建立誠信制度對承包商不進行資質認定,也不進行評級和資格證書管理,承包商與業主的關系以合同來界定,以誠信來維系。例如金融業人民銀行建立網上征信系統,無論是個人、還是企業一旦有不良信用記錄就無法向銀行獲得貸款。誠信之所以如此重要,是其背后的風險機制在發揮作用。對承包商而言,一旦失信,就意味著喪失市場,個人亦會失去在社會和事業上的立足之本。

4小結

當前乃至今后一個時期,要全面落實國家重點項目投入、努力擴大內需、確保經濟健康穩定增長的戰略部署,應在進一步加強對固定資產投資管理、提高建設資金使用效益上,加快項目管理科學化、規范化、制度化建設進程。實踐證明,只有全面實施科學化、規范化、制度化的項目管理,才能使項目高標準、高質量、高速度的建成,提高投資效益,達到建設目標。

參考文獻:

[1]國防科工局科工計.《國防科工局關于印發的通知》.

篇13

LIU Wei-xing SHAO Xiao-shuang ZHANG You-jia

（School of Civil Engineering， Northeast Dianli University， Jilin Jilin 132012，China）

【Abstract】The experience of sand table simulation is a new type teaching mode， in view of the engineering project management course， this paper introduces the characteristics of the sand table simulation teaching model， sand table simulation for project management teaching organization and teaching content of system design， combining with teaching practice puts forward some Suggestions of teaching reform.

【Key words】Project management;Sand table simulation;Teaching reform

工程項目管理是工程管理專業的核心專業課程，具有較強的綜合性和實踐性，不僅涉及到工程管理專業土木技術、管理、經濟、法律四個平臺的學科基礎知識，同時還與工程項目從立項、招標到設計、施工、運行管理的建設周期各個環節緊密相關。為了適應現代工程項目對管理人才的要求，教學中不僅需要注重工程項目管理基本理論和基本方法的介紹，還需要在工程意識、工程實踐能力和綜合素質方面加強培養。傳統教學模式下，主要采用通過老師教、學生記的方式來學習工程項目管理的基本概念和基本理論，作為授課老師，在理論和觀念上也許駕輕就熟，但由于缺乏工程實踐經驗，所講的內容很難涉及具體的操作層面，因此，學生在學習過程中難免會感到枯燥乏味，難以學以致用。案例教學法在一定程度上激發了學生學習的主觀能動性，提高了學生分析、解決問題的能力，但多數案例分析只是側重工程項目實施某一階段，或僅僅涉及個別知識點的應用，缺乏系統性和完整性，不利于所學知識的融會貫通。本文引入沙盤模擬方式，通過體驗式教學增強學生學習的積極性，提高學生綜合實踐能力，改善工程項目管理課程的教學效果。

1 工程項目管理沙盤模擬教學特點

沙盤模擬是20世紀50年代由軍事沙盤演化而來，是一種突出直接參與及體驗式的教學方式[1]。工程項目管理沙盤模擬教學的特點是運用沙盤推演的方式，模擬工程管理從立項到組織實施到竣工驗收各階段，不同工作崗位的工作內容和任務。相比于傳統的理論教學與案例教學模式，沙盤模擬教學方式具有以下特點[2]：

1.1 變被動學習為主動學習

沙盤模擬通過模擬項目立項、招投標、合同簽訂、項目實施、項目驗收等各不同階段的決策和實施過程，學生作為項目主體，依照角色參與到工作分解、制定計劃、材料采購、勞務安排、組織施工和財務結算、合同管理等一系列業務中，真正體會工程項目管理的全過程。在體驗式教學中學生結合具體問題主動思考，極大的激發了學習熱情，變被動學習為主動學習。

1.2 注重知識綜合和能力培養

沙盤模擬涵蓋工程項目管理的整個過程，內容涉及多門專業課程專業知識，包括建筑工程項目生產管理、采購管理、財務管理等多方面內容。學生在模擬決策過程中，需要將以前多門學科的理論知識綜合運用到工程項目管理過程中，在綜合運用所學知識基礎上培養分析問題、解決問題的實踐能力和創新能力，并且站在工程決策者的角度來系統思考，培養學生的工程意識。

1.3 有助于培養學生團隊協作精神

工程項目管理過程是一個復雜的系統工程，項目實施過程中需要不同部門相互配合，沙盤模擬過程中學生扮演著不同角色，當工程中出現矛盾和分歧時，需要項目成員間相互配合，通過溝通和團隊協作來解決問題，實現項目目標。沙盤模擬方式既可以鍛煉學生的溝通能力，又使其在意見從分歧到統一的過程中學習到團隊協作精神。

2 工程項目管理沙盤模擬教學模式設計

2.1 沙盤模擬教學組織

工程項目管理沙盤模擬教學組織包括三個階段，分別是教學準備、實施模擬教學及模擬結果評價[3]。

2.1.1 教學準備階段

教學準備階段的主要工作是人員分組和任務描述，通常情況下，將學生分成若干組，每個小組5人左右。每個學生在模擬中扮演不同角色，每人都有各自的崗位職責和工作范圍，成員間通過信息交流，協作配合來共同完成給定任務。要做好沙盤模擬，需要提前設計好模擬任務及背景，模擬任務應貫穿整個項目建設過程。如立項階段要在沙盤中給定立項所需的資源、地質條件、氣候等信息，為了發揮學生主動性，還可以讓學生自主收集部分信息，提前布置給學生來完成。通過適當分組，合理設計沙盤模擬的任務，為后序的模擬競爭做好鋪墊。

2.1.2 實施模擬教學

按照給定的項目任務，各個小組模擬項目建設過程中的立項、設計、招投標、施工和竣工驗收五個階段的不同任務，小組成員相互協作，以階段成果為載體，提出合理的決策方案。如施工階段，小組成員可以分成項目經理、財務經理、經營經理、生產經理和采購經理，依據施工圖紙簽訂施工合同、準備所需物資、施工平面圖，遇到問題及時溝通，真實體驗工程項目管理者在市場中的決策過程。為了提高模擬效果，教師在模擬過程中可以扮演立項審批部門、招標方、銀行、業主等外部角色，并根據項目實施情況變更外部參數或環境，為項目小組提出新的問題。

2.1.3 模擬結果評價

根據不同項目小組在沙盤模擬中的表現給出評價，每個小組先要對本組模擬中的表現進行總結，認真領會如何將所學專業知識應用到專業實踐中。教師對小組的策劃和執行結果進行點評，重點是考察學生在知識、能力和素質三個方面的表現，對于學生表現突出的地方，應及時給予肯定，對于表現不理想的地方，也應以鼓勵方式為主，并幫助學生分析原因，找到問題根源。通過沙盤模擬來激發學生學習熱情，積極探索和學習專業知識。

2.2 工程項目管理沙盤模擬教學內容系統設計

沙盤模擬為工程項目管理課程教學的實訓內容，因此模擬內容要緊密聯系課程教學，由于該課程為專業核心課程，相關的前期課程包括工程施工、工程概預算、工程合同管理等，考慮到我校工程項目管理側重為輸電工程項目，因此將工程項目管理課程放在第7學期來開設，共56學時，工程項目管理沙盤模擬內容系統設計如表1所示。沙盤模擬的內容包括項目立項、設計、招投標、施工和竣工驗收五個階段內容[4]，每個階段的沙盤模擬教學2～4學時，從教學目標上看每個階段的模擬都涉及知識、能力和素質的培養，每個階段的成果體現了策劃和結果。沙盤模擬中學生需要考慮如何保證項目質量、進度和成本目標，如何協調業主、承包商、設計單位、監理單位、材料供應商等之間的關系，教師在此過程中引導學生解決這些在現實中經常遇到的問題，最終加深學生對與理論知識如何實踐應用的理解，從而達到培養學生綜合素質和能力的目的。

表1 工程項目管理沙盤模擬內容系統設計

3 工程項目管理沙盤模擬實施與建議

依據上述項目管理沙盤模擬的系統設計，在我校工程管理專業近兩屆學生的工程項目管理課程教學中進行了實踐，采用設計好的沙盤教具，以及夢龍項目管理軟件、廣聯達電力工程造價軟件，開展了沙盤模擬實踐教學，作為課堂教學的補充。從學生反饋信息來看，此類實踐性的教學方式使本專業在校學生初步掌握了工程項目全生命周期的知識和管理技能，有利于提高學生的溝通能力、協作能力和動手能力，促進在校學生盡早的進入職業角色。由于這種學習方式是通過管理互動的方式進行，具有創新性、趣味性、綜合性及相應的挑戰性，深受學生歡迎。總結近兩年的教學實踐，還需要在以下方面進行改進：

3.1 改進沙盤教學設施

一方面豐富現有案例資源，包括沙盤模擬中所需的工程圖紙、定額、設計標準和規范等，尤其是更新典型的電力工程資料（變電工程和輸電線路工程），以保證與當前的實際工程相一致;另一方面，加強實驗室的建設，包括計算機、投影儀、網絡設備，及時升級廣聯達沙盤模擬軟件，采用BIM信息門戶技術構建沙盤模擬平臺。

3.2 注重師資培養和建設

實施沙盤模擬教學對指導教師提出了更高要求，指導教師不僅需要具有扎實的專業理論基礎和實踐操作能力，同時還需對整個模擬過程能進行全方位的把握，這對教師提出了更高的要求。由此看出，選派專業教師到企業參加實踐培訓，加強師資隊伍建設是沙盤模擬教學的重要保障。

3.3 加強校企合作

沙盤模擬的核心意義在于為學生提供項目管理的虛擬環境，為今后走向工程崗位打下了良好的基礎，全國高等院校項目管理沙盤模擬大賽已舉辦了四屆，廣聯達公司與各高校的合作不斷加深，為教學改革提供了更廣闊的平臺。

4 結語

沙盤模擬實踐教學是一種新的教學方式，能最大限度地調動學生的學習興趣，注重實戰技能和綜合素質的培養，充分展示了體驗式教學的魅力。本文對工程項目管理課程沙盤教學組織和教學內容進行了系統設計，結合近兩年的教學實踐，為工程項目管理沙盤模擬教學改革提出了建議。

【參考文獻】

[1]毛鵬.沙盤在工程項目管理課程教學中的應用[J].高等建筑教育，2012，21（03）：89-93.