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一、軟件項目引入項目管理的必要性軟件項目即軟件開發項目，是一個用計算機程序和相關技術文檔把思想表達出來的過程。軟件項目所涉及到的內容大多是無形的東西，既看不到質，也看不到量，從而使軟件項目的管理難度加大。

隨著信息技術的飛速發展，軟件產品的規模也越來越大，完全由個人完成一個軟件項目幾乎是不可能的，軟件項目的開發都是以項目組為單位完成的，這必然涉及到對軟件項目的管理。一個軟件項目的成敗，不在于其項目組的技術人員的技術水平，而在于是否采用合適的管理方式。好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式肯定會導致軟件項目的失敗。

項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力和設備等約束條件下，對一個有既定目標(質量、投資、進度)要求的任務進行計劃和控制的過程。項目管理以系統的觀點來對一個項目進行全程的控制，同樣也可以用此來完成對軟件項目的管理，而且由于軟件項目的特殊性，項目管理在應用于軟件項目的管理時，也會有其獨特的一面。在項目管理應用于軟件項目的管理方面，已經有了不少成功的案例。

二、影響軟件項目管理的關鍵要素

(一)可靠的軟件需求

軟件需求是軟件項目的根本所在，需求不明確，工作就沒有方向，因此影響軟件項目的第一個因素就是項目要有一個可靠的需求。軟件需求應當是項目有關的人員一致同意的、清楚的、完整的、詳細的、可實現的和可測試的。

需求的確定，開發者應該認真聽取用戶的意見，并進行記錄，反復和用戶溝通，不能想當然地把自己的想象當作用戶的需求。在確定用戶需求的時候，應該盡可能從專業的角度發掘用戶的潛在需求，以達到最大限度地滿足用戶的目標，只有這樣才能可能開發有價值的軟件項目。一定要強調的是，在項目開始以后，應該盡最大可能不更改需求，要與用戶進行很好地溝通，以確保開發工作能按照需求進行，也就是說，只有有了可靠的需求，項目開發才有基本保證。

(二)可行的項目計劃

凡事預則立，不預則廢。這里的預就是指計劃。明確了項目目標，還必須有一個切實可行的計劃。軟件項目計劃的目的是為完成軟件工程和管理軟件項目。制定合理的計劃，它包括以下步驟:估計軟件

產品規模及所需的資源，制定時間表，鑒別和評估軟件風險和協商約定，而且要標志出幾個階段性的里程碑，這是極為關鍵的一點。對于軟件企業來說，一個可行的計劃的重要性是不言而喻的。但是在一些單位，很多人都聽過這樣的一句話一“計劃趕不上變化”。這種變化對某些行業來說也許并不會產生太大的影響，但是對于軟件企業來說，卻會對軟件產品的保證帶來嚴重的負面影響。造成這種現象的原因很多，主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統、粗糙，導致可執行性差，再加上一些人為因素的影響，必然會產生一些不良的影響。因此，要想成功進行項目管理，就要對計劃高度重視，周密制定，嚴格執行。只有嚴格進行計劃，才能使項目管理得以成功實施。

(三）規范的操作流程

軟件開發流程非常規范和系統化，其流程的可執行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。流程是保證項目成功的一個關鍵因素。由優秀的項目成員按照規范的操作流程進行項目開發，才能最大限度地保證項目的成功。一個規范的流程可以保證不是很出色的人開發出來的，產品不至于太差，但不能保證做出精品，而一個不規范的流程很難做出好的產品。

通過流程可以實現一種規范化、流水線、工業化的軟件，從而最終實現成功的項目管理。對于軟件項目的每一個階段均要做出工作計劃并交有關部門監督執行，在階段結束之后，要對該階段的工作活動進行評價，并對后續階段的時間、人員、資金方面的需求做出估計。每個階段的工作成果需經項目的技術管理部門審查合格后，方能開始下一階段的工作。

(四）有效的人員溝通

軟件項目的實施對人的依賴性比其他行業更為突出，它是一項知識性極強的工作，因此對人的管理相當復雜，如何加強人員之間的有效溝通，是軟件項目成功的一個非常關鍵的因素。這里的溝通包括兩個方面：一個是軟件項目組開發人員與用戶的溝通;另一個是軟件項目組內人員的溝通。只有對用戶的需求非常明確，軟件項目的實施才有一個堅實的基礎。對用戶的需求不明確，開發出的軟件根本沒法用，所以這樣的項目在一開始就是失敗的。組內人員的溝通有助于在明確了用戶需求后，使得項目能按計劃進展，最后才有可能完成該軟件項目。

沒有最好的溝通方式，只有最有效的溝通。因此溝通因人因事而采用不同的溝通方式，才可以達到良好的效果。有時項目組需要和用戶溝通，面談是一種較為花時間的方式，而用戶方常常以忙來說明自己沒有時間，這時候可以采用電話溝通的方式，這樣馬上就可以得到答復。有時可以將項目進展情況用郵件的方式發給對方，使得軟件開發的工作也成為用戶的一種工作，只有這樣才能正確把握用戶的真正需求，才能使得開發出的軟件真正是滿足用戶需求的軟件。而在內部的溝通形式就可以多樣，如定期的項目溝通會議、項目進展文檔等。

總之，只有加強溝通，才能使得軟件項目順利實施，溝通是成功軟件項目管理的很重要的因素。

(五)健全的項目文檔

軟件項目的文檔在整個生命周期中的地位和作用尤為重要，無論怎樣強調都不過分。文檔作為軟件產品的主要形式，集中體現了軟件人員的勞動成果，沒有文檔就稱不上軟件。但是實際情況是許多軟件開發人員從一開始就不注重文檔的寫作，尤其是當軟件項目的工期又很緊張時，在沒有任何文檔或只有少量文檔的情況下就開始了具體的開發工作。有的寫了文檔，但是在開發過程中需求發生了變更，也沒有及時在文檔中體現出來，使得過一段時間后開發者對所開發的內容也記得不清了，當項目出現問題時，沒有有效的文檔可查，致使軟件項目延期或失敗。

軟件開發過程中各階段的文檔不健全，往往在項目接近尾聲時為了驗收才補寫文檔。最常見的是有系統分析與概要設計文檔，但是沒有詳細設計文檔，在程序開發過程中，開發人員往往最大限度地發揮著自己高超的編程技巧，以至于在后期維護時，因為沒有詳細的設計文檔，給項目的后期維護帶來困難。

編寫文檔的工作量是很大的。有時會占整個項目的40%,所以文檔的編寫會花費大量的時間和精力，但是有了好的文檔，會對后期的開發工作帶來很多的便利。健全的文檔管理是軟件項目成功實施的一個重要因素。

三、軟件項目管理的方法

軟件項目管理有階段化管理，量化管理和優化管理三個層面。

(―)階段化管理

階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過程，將項目分成小的階段。比如，通常分為問題定義、可行性研究、需求分析、總體設計、詳細設計、編碼、狽彳試和維護等幾個階段。每個階段都有明確的目標和成果驗收，以及必要的監督回饋，這樣就能夠很好地減少項目負責人和客戶的分歧，增加項目風險的可控性。在項目負責人提交給客戶的需求分析和初始報告里，就已經把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個界面，都能清晰的描述出來。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目負責人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便進行項目組成員的績效評估。

(二)量化管理

把項目的方方面面盡可能地進行數量化，做到責任清楚。給客戶做軟件，時常碰到這種問題：某階段成果A(比如說，包括A1、A2、A3等不同部分）出來了，客戶看了以后，可能認為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。那么，這其中的問題出在哪里？責任該由誰負?責任又有多大呢?為此，必須把各種目標、投入、成果等分類量化。比如，用明確的模塊或子系統表達客戶需求，精確計算A1、A2、A3每部分花費人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數據庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。

(三）優化管理

優化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，通過分析發現A1部分的領頭人能力強，就可以讓他以后多帶幾個人，使他的知識和經驗更好地發揮成效。A2、A3部分為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還是有設計的問題？通過這些分析后，有利于進一步優化項目管理。

四、軟件項目管理過程中的幾個誤區

(一)對需求的修改是必然的，具體細節可在以后的開發過程中填充

在軟件項目的需求分析階段，軟件開發人員和項目負責人通常認為開發方與客戶方在各種問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節可以在以后填充。理由是無論開始時多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。但在實際操作中，由于需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預算超支或者時間進度達不到要求的情況并不少見。正確的做法應該是:在項目需求分析階段，雙方必須全面地、盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。在需求分析結束以后，雙方還要建立可以直接聯系的渠道，以便盡早地對需求變動進行溝通。

(二)軟件項目的需求可以持續不斷地改變，并且可以很容易地得以實現

在需求分析階段，還有一個經常出現的問題，就是認為軟件項目的需求可以持續不斷地改變，而且這些改變可以很容易地實現。在具體實際中由于種種原因，客戶方很難在需求分析階段就能全面而準確地描述所有問題。隨著開發進度的推進，往往會有一些需求的改變。現代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應這種情況。實踐表明:隨著開發進度的推進，實現軟件需求更改所需要的代價呈指數形式增長。假定在需求分析階段實現需求更改要花費1倍的代價，那么，在系統設計和編碼階段，則需要花費1.5~6倍的代價；在系統測試階段需要花費10~20倍的代價，在軟件版本以后，甚至要花費60~100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應當盡早提出。這樣才能做到既節省開銷，又較容易實現。

(三)在系統詳細設計階段，必須寫出所有程序的偽碼

在詳細設計階段，起初為了便于代碼的維護修改，要求文檔工作應該做到寫出所有程序的偽碼。偽碼的最大作用是對程序的算法流程進行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現過程。因此，偽碼在一定程度上的確有利于對程序代碼的維護和修改。但在實際工作中，這種做法卻很難實施。為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應關系，維護程序代碼的同時也需要對項目文檔進行維護。偽碼和程序代碼非常接近，對偽碼進行維護，就相當于進行了加倍的程序代碼維護。為了趕進度，這種方法在實踐中往往會流于形式。所以，切合實際的方式應該是對一般的程序文檔做到程序流程圖即可，對涉及了較復雜算法的程序才需要偽碼。

(四)編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段

在軟件開發階段，項目負責人往往認為軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段，應該給予大量時間，集中主要資源。與編碼階段相比，需求分析、詳細設計以及測試時間較少，容易造成測試不完全及軟件上線后的先天不足，給今后的工作造成被動。如今，由于軟件的規模和復雜度都較以前有較大的增加，再加上半自動化軟件代碼開發平臺的出現，現代軟件項目管理的中心已經發生了轉移一不是著重編碼階段，而是著重系統總體/詳細設計階段。一般，系統總體/詳細設計階段應占整個軟件開發時間的一半。這樣才能充分考慮系統將會出現的各種問題及其解決辦法，為以后的編碼、測試工作爭取主動。

(五)軟件所有的內部測試工作應由測試人員完成

在軟件測試階段，由于在項目人員配置中設置了專門的測試人員，人們通常認為軟件所有的內部測試工作應該由測試人員完成。但這種做法往往會造成測試不全面，軟件交付后經常出現問題的情況。在實際工作中，由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質有著較高的要求，進行程序測試時，測試人員總是優先使用“黑盒法'狽j試沒有通過才會考慮對程序代碼進行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法，有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩定性構成了威脅。要解決這個問題，一方面需要提高對測試人員的要求;另一方面也需要讓程序員完成部分的“白盒法”測試。

(六)軟件項目管理只是相關技術部門的事，與公司其他部門無關

在競爭日益激烈的今天，軟件項目規模大、復雜度高，而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，就需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協同作戰。例如，需要會計部門協助進行項目預算、財務管理和費用控制;需要研究部門(技術委員會)指派專家協助進行各種風險評估，提供技術指導;需要后勤部門提供各種保障。

(七)開發進度滯后時，可以聘請更多的程序員加入到開發團隊中，通過增加人力資源追趕開發進度

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引言

建筑企業真正在市場競爭中處于不敗之地，創名牌工程是競爭能力的綜合體現。建筑企業建成后建筑具備外型新穎且莊重，弧線俊朗飄逸，豎橫線條順直流暢，色澤豐潤協調等個性化，會令行人駐足觀望、留連往返、賞心悅目、影響力也自然就能形成，美譽度、知名度會隨時間而大幅度上升，增強企業信譽，最終才能使自身成為名牌企業。建筑工程項目是建筑企業是實現企業目標基礎，建筑施工項目管理對企業來說至關重要，關系著建筑施工企業生存和發展。建筑企業要加強建筑工程項目管理，保證進度，降低工程成本，提高工程質量，提高經濟效益，這樣才能確保企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

現代工程項目本身內容和技術就十分復雜，而工程項目管理的內容又包括進度、質量和投資控制，包括項目組織的建立與管理、信息管理和合同管理多個方面。工程建設項目的固定性和一次性特點，使得工程建設項目不能像一般的工業產品成批生產，工程施工受氣候、地質、水文等因素影響大，因此必須要一個復雜的、綜合的管理。建筑工程項目管理是對項目發展周期全過程的管理，是一個比較復雜的過程，跨越了從項目選擇、決策、論證，到項目設計、招標投標、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，具有跨度大、時間長的特點。針對建筑工程項日管理存在的問題進行了研究，關于如何加強建筑項目管理的進行了思考，總結了幾點建議，以便以后具有借鑒之意義。

當前企業工程項目管理存在的問題

2.1 對項目管理重視的程度不夠

隨著社會經濟的快速發展，大批基礎工程相繼開工，如電力、水利、通信、交通等各個領域工程建設的數量猛增，建筑施工企業有著前所未有的發展機遇。很多建筑企業都忙于承攬大型工程項目，把承攬項目作為企業的工作重點，卻忽視了對工程項目管理，導致工程成本核算不合理、質量下降等現象，最終導致企業的信譽受損、效益下降，嚴重的還會導致工程事故造成重大的經濟損失。

2.2 建筑項目片面追求工程進度，忽略工程質量

建筑工程質量是建筑施工企業的生命，過硬的工程質量，是企業發展的基石。隨著國家工程項目的迅速增多，企業都想把自己做強、做大，在項目中只追求工程進度，但對工程建設中各個環節的新方法和新工藝重視不夠，習慣沿用傳統的工藝和方法，導致了施工工藝不適合實際建筑要求的需要，也容易出現質量問題。過分強調工程的進度，對施工過程疏于管理和監管，很容易導致工程質量的下降。

2.3 項目核算存在薄弱環節

許多企業都把主要精力放在工程建設的實際操作上，忽視了項目核算的環節。工程項目的成本核算對企業的效益十分重要。許多項目中標后，只強調施工進度和施工方案，項目核算往往比較粗略，存在許多薄弱環節，容易對企業的資金流轉造成不利的影響，也間接影響著施工的順利進行，如果在成本核算上出現偏差，還會直接影響企業利潤和正常生產的活動。

2.4 項目管理制度不健全

建筑企業工程項目管理的制度不健全，是當前亟待解決的主要問題。一些管理制度制定得并不合理，存在著與實際工作相脫離情況。一些管理措施和辦法也缺乏具體性的措施，缺乏相應的監管和監督，這就使規定成了一紙空文，這也是工程項目管理工作沒有辦法順利開展的重要原因。

加強企業建筑工程項目管理的對策

3.1 要把工程管理問題放在首位

在項目中標的時候，明確領導責任，負責人就要全面研究，建立完整的管理體系，設置以項目經理與總工程師為領導，以技術、機運保障、財務物資和安全質量為組織。按照各自的職責明確相應責任，認真貫徹落實。高效、優質的管理體系不僅僅能夠指導工程項目的順利完成，還能夠給企業帶來生機與活力，提高工作效率，為企業贏得利潤和信譽。作為企業的管理者，應該重視監護工程的管理，把項目承攬和項目管理放在同等重要的地位。

3.2 加強質量管理，增強市場競爭力

為了保證工程質量，企業應該制定嚴格的工程執行計劃，并對施工工藝進行嚴格的要求。項目負責人要根據項目組織設計、經營目標與現場情況，編制各作業單元具體執行的作業計劃，嚴格按作業計劃進行作業，做到不誤工期、不趕進度，按工藝作業，確保工程質量達到優質標準。項目部在開工伊始，要樹立精品工程目標。組織好各專業的設計圖紙，設備廠家圖紙的會審工作。編制操作性強的施工作業指導書及大型施工方案，做好交底工作。項目部要制定質量獎懲制度，對于施工工藝質量好的專業要給予獎勵，在作業計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質量。要掌握現場實際情況，搞好各工序間的銜接和協調工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現的問題，在每個環節中把好質量關，使作業計劃能順利進行。

3.3 加強項目核算

建筑項目管理的目的就是追求利潤最大化，抓好工程項目成本的核算，才能實現項目的最大利潤，才能為企業帶來經濟效益，進行成本核算是決定項目效益成敗的關鍵。企業在承攬項目之后，要針對工程具體的實施過程進行細致的核算，在保證工期的前提下盡量減少成本，避免不必要的浪費。在人員的配置上，合理進行施工周期調整，都要考慮成本預算的問題，在保證質量、按時交工的前提下，高效、優質地完成項目建設任務。

3.4 完善企業工程項目管理制度

項目管理是通過管人來管事的，人治是建立在法制的基礎上的，是通過管理制度來管人的。管理制度的起草建立必須體現出連續性、預見性、科學合理性和可操作性。建立管理制度要參照同行業兄弟單位、先進企業先進的管理經驗、，并結合公司管理要求和項目工程特點、項目所處地域特點、項目人員構成特點和業主監理管理特點，進行綜合分析后制定。對內從項目經理到職工以及施工隊的每位員工，必須用管理制度和管理標準來嚴格規范自己的行為，形成用制度管人的局面，使項目管理真正做到有章可循。引入知識管理，可以讓項目管理更有效率所謂企業知識管理，就是以企業知識為基礎和核心的管理，通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理需要信息技術的支撐，但并非僅依靠Internet 系統、數據庫，還需有企業文化和管理手段的密切結合。引入業務集成系統，如項目管理系統（PM），建立采購、庫存、生產、財務等各個環節的集成管理，對知識進行分類、評估、開發、共享的管理以及知識庫的建立和更新。

結論

建筑企業經營的不斷創新，賦予建筑企業管理新的活力，才能推動企業不斷向前發展。建筑工程企業的項目管理，要根據自己的施工特點，本著安全、高效、優質的原則，制定符合本項目的管理方法與切實可行的規章制度，并切實貫徹執行，充分調動與發揮人的主觀能動性與創造性，才能是建筑施工企業有著不斷的發展，創出建筑企業自己的品牌。

參考文獻

[1]李曉光.房屋建筑工程項目管理中的質量安全控制[J].黑龍江科技信息,2011(15).

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1.對推行的地質項目管理的回顧

很久以來，我們地勘單位就已經開始將地質項目管理作為改變和促進地質工作計劃管理的一個主要方面去進行推行和實施。若干年的探索、發現和實踐成就了現有的地質項目管理辦法。而為了項目管理更有效的實施，也制定了多套文件全面執行。在這種有利的環境下，地質項目管理自開始的立項到最后的結算已基本形成了無縫循環，而地勘單位的地質工作中心也轉向地質項目。同時項目管理網絡系統有效的保障了地質成果的實現。

若干年來，多數地勘單位都著重從以下幾個方面來推行地質項目管理。

第一個方面，創造競爭環境，為激發地質工作者對找礦的積極性將地質項目成果完成的質量和效益相結合。在年初確定總地質項目和總預算之后，按照不同的檔次預留出預算的一定百分比資金，作為最終的一個獎勵。換句話說就是當全年的地質項目完成后，在年末總結時通過評議給予在找礦過程中有重大發現和新的突破，或者是超額完成任務的單位部門獎勵。在這個方面也有效的促進了各地勘單位的競爭性，在競爭中不斷的成長。

第二個方面控制管理權限，地質項目可以分為兩類：由單位控制的項目和由各地勘部門形成的隊伍控制的項目。后者主要負責一般性的科研項目，他們可以自主選項立項，然后向單位報備。對于這類工作單位不需要加以干涉太多，只需嚴格審議，把好關鍵環節。

第三個方面投資分配的革新，將投資分配與項目檔次相結合。堅守以下幾個原則：首先為確保單位的工作均衡且公正全面的發展，投資的分配比例要按照項目的重要程度和類別分配。其次投資的分配主要是經濟管理手段，行政管理手段作為輔助。最后各地勘單位將各項目所需資金按比例分配，充分考慮不可控因素。

第四個方面項目責任制的完善。在個別特殊的單位實行項目責任人制，即指地質項目的責任人直接負責地質項目的完成程度和質量，確保按時按質完成，否則將承擔相對的責任。同時在一定的范圍內對組員的構成、工具設備和獎金有分配和使用的權力。

2.推行的地質項目管理后取得的成效

在地質項目管理的推行實施后，地勘部門的管理體制、水平和找礦工作的工作效益都有了大的變化。我們可以從以下幾個方面看出：

第一，投資分配與項目檔次結合的理念轉變了傳統觀念。舊的地質管理體制是按照人頭分配投資。新的管理系統是從立項到最后的結算都要進行全方位的管理，單位則代表國家去分配地質項目然后驗收成果。而單位的管理重點也變為地質項目的成果，在某些方面提高了工作效率、投資成效。

第二，地質項目的招標和投標的公開化透明化，創造了一個良性競爭的格局。不僅成本大大降低，也促進了地質工作者找礦的熱情和積極性，提高了團隊合作能力和工作效率。另一方面地勘單位內部的責任制有了更好的完善和發展。地勘隊伍的負責人負責人員和資源的分配，將資源進行最優化的分配。對于有重大突破和發現或超額完成任務的隊伍給予獎勵，增強了獎勵機制，將管理的重心放在了經濟管理手段，而行政管理也僅作為輔助。

第三，“三化”目標的實現又前進了一大步。地質項目管理的實施以來，地質工作從開始的立項到最后的結算進行統一且全方位的管理。這有利于對地質項目成果的估價，為成果轉變為“商品”創造了良好的條件。其次，地質項目管理的實行提高了地質成果的最終價值，并且大大減少了成本的投入，從而得到最優的效率。

第四，實施地質項目管理方法之后，確立了單位與下屬部門（單位）的管理關系，地質項目的質量監督和控制體系也得到了更完善的發展。根據地質項目管理辦法，地礦局主要負責項目的確立審查、和對成果的確認和驗收。而地礦局的管理和監控的職能則下放給有關部門。例如在地質項目開展的過程中是由地勘單位去管理，又有單獨的部門只起監督的責任。這樣一來，地堪單位就可以更好關注地質工作整體的發展計劃和其未來的布局。

3.推行的地質項目管理中存在的問題

雖然多個地勘單位在地質項目管理的推行過程中做了很大的努力和改變，在一定程度上促進了地質工作的發展，但是因為地質項目管理是由舊的體制衍生出來的，就不可避免的受到舊的體制的制約，在推行的過程中就會出現諸多問題還需要我們去解決和完善。

首先，地質項目管理作為新的系統工程其對立項缺少有效的評價模式從而使立項制度不夠嚴謹。受投資分配和項目相結合的制度的影響，部分地勘單位誤以為多立項目就可以得到更多的投資分配，從而造成立項時的前期論證不足，審核不嚴謹等弊端，最后導致效益的低下。其次是地質成果成為“商品”所有的價格問題。通過市場調研，我們不難發現社會對于地質成果商品化還是難以接受。而目前我們制定的價格也僅僅包含實際投入的成本費用，并不能很好的反饋成果的實際上的價值。這樣計價的不合理性也導致了市場機制的非正常的運行，而貢獻突出的地勘部門得不到與之付出相符的回報的現象，會導致模擬的地質市場很難繼續下去。第三，地質項目的招標和投標的公開化，創造的競爭機制也使一些受地域、資源所約束的地勘單位處于不利的境地，并不利于地勘單位的發展。因此在項目管理中需要更全面的考慮。最后項目管理形式的問題。老舊的觀念依舊在一些地勘單位占有很大的影響力，總會目光狹窄只看到自己單位或隊伍的利益而忽視了在技術上的管理。

4.有關地質項目管理的改進設想

通過以上的回顧我們可以看到地質項目管理帶來的發展和存在的一些弊端，但是為了項目管理有進一步的提高和發展，我提出了一些淺顯的建議。

（1）開展與項目管理相互配合的改革，使項目管理的功能更加完善。地質工作體制改革的主要內容是地質項目管理，但地質項目管理的推行也同時與地質工作的各個環節與層次相關聯。例如技術的管理、人員的分配、設備的分配、計劃的設定等各個方面。只有在推行地|項目管理的同時關注和項目管理相關的各個方面的配套改革，才能到達預期的效果，使得地質項目管理得到有效的實行。

（2）資源利用率達到最優化。地礦局對于不同的地質項目的投入，應該根據地質工作的特點和不同的地質工作進展進行分配。將地質項目管理與最終成果收益結合，促進地質工作者的積極性，充分利用經濟管理手段去達到資源配置的最優化。

5.結束語

綜上所述，在對推行地質項目管理的回顧中，其對于地質工作的體制上帶來的變革是不可忽視的，但同時在推行的過程中我們也發現的很多不足之處，這更有利于我們對地質項目管理的完善和提高。地勘單位的管理水平的提高使“三化”的目標變得更近。

參考文獻：

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一、建設單位工程項目管理的范圍。

項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目的要求。建設單位、施工單位與監理單位作為建筑市場的平等三方，雖然都參與項目管理，但是各方管理項目卻有所不同。建設單位的項目管理與施工單位管理有所不同，施工單位的管理的對象雖然也是建設項目，但其范圍僅僅是施工階段，而建設項目的管理卻是整個項目的建設全過程。建設單位的項目管理從規劃設想、立項申請到項目評估決策，從布置設計任務到項目建設的前期準備，從工程項目的組織實施到竣工驗收、交付使用，經歷了很多不可或缺的工作環節。其中任何環節的成功與否都直接影響工程項目的成敗，所以建設單位的工程項目管理實際上貫穿了工程項目的形成全過程。監理單位作為建設工程的三大主體之一，雖然也參與項目管理，但也僅僅是在建設單位授權下承擔著對施工承包合同進行全面管理，并對工程質量、造價、進度目標進行監督管理，以確保工程目標的全面實現。監理的項目管理權限、范圍等受建設單位的授權影響很大。所以，工程項目的建設單位必須建立一套完善的工程項目管理體系和健全的管理制度，有一個強有力的組織協調和指揮體系，方可確保工程建設的順利進行。

二、建設單位在工程項目管理中的地位。

《建筑法》及《建筑工程質量管理條例》均規定了建設單位應按有關規定選擇相應資質等級的勘察、設計單位和施工單位，在合同中必須有質量條款，明確質量責任，并真實、準確、齊全地提供與建設工程有關的原始資料，并在工程開工前，負責辦理有關施工圖設計文件審查、工程施工許可證和工程質量監督手續，組織設計和施工單位認真進行設計交底……法律法規的相關規定，賦予了建設單位明確的市場主體地位和項目管理的責任。

項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體管理對象，在按期需要配置生產要素時，必須以總體效益的提高為標準，做到數量、質量、結構的整體優化。由于內外環境是變化的，所以管理和生產要素的配置是動態的，項目中的一切活動都是相關的，構成一個整體。從項目管理的角度看，“整體管理”兼有統一、合并、結合各方面特征，包括為完成項目和滿足與其他利害關系者的要求，管理他們的期望二必須采取的貫穿項目整體的至關重要的行動。從管理項目的角度，“整體管理”是指對某一天應該把資源和努力集中于某處作出選擇，是指預測潛在的問題并加以處理，避免日后惡化，也是指為項目的整體利益而協調工作。“整體管理”還必須努力在各個相互沖突的目標與方案之間權衡取舍。這一切都決定了建設單位在項目管理的領導地位。

顧客是接受產品的組織或個人，既指組織外部的消費者、購物者、最終使用者、零售商、受益方和采購方，也指組織內部內部的生產、服務和活動中接受前一個過程輸出的部門、崗位或個人，顧客是組織存在的基礎，顧客的要求應放在組織的第一位。工程項目管理作為一項特殊的項目管理，由建設單位提供場地，由承建單位生產產品，后再由建設單位購買項目產品，建設單位的“顧客”屬性決定其處于項目管理的中心地位。

三、建設單位工程項目管理的處境與對策。

項目管理是綜合努力。項目管理的綜合性要求每一個項目和產品過程同其他過程恰當的配合與聯結起來。現代工程項目管理過程中，分工越來越細，專業化程度越來越高，參建單位數量也越來越多，建設單位應該發揮協調工作的樞紐作用，充分調動參加各方的積極性、主動性、創造性，為工程建設服務；建設單位還應該減少對工程建設的不合理干涉，“該歸市場的歸市場，該歸市長的歸市長”，充分發揮各方責任主體的作用。為此，建設單位要做好以下工作：（一）完善自身的項目管理體系建設，建立相關組織結構并確保高效運轉，落實責任制，加強相關制度建設和落實執行工作。實行“誰主管誰負責”，全面提高項目運行效率。（二）加強項目范圍管理。項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需要的全部工作，但又只包括必須完成工作的各個過程。對于項目管理中需要變更的部分，嚴格按照相關程序完成。（三）明確項目目標管理。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，是指在全員參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。實行目標管理，能有效的落實“事事有人負責，人人有事負責”的責任制度。（四）加強合同管理。合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同的性質決定了合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。加強合同管理，就要完善合同條款，明確擔保事項和違約責任。

建設項目具有一次性的特點。項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發，結合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題。因此，項目管理就是將前人總結的建設知識和經驗創造性地運用于工程管理實踐。

參考文獻：

【1】 《建設工程質量控制》中國建筑工業出版社，2003.

篇5

Influence of Information Technique upon Accountancy Item Management and Thinking//Wang Haitao1,2, Nie Yide2

Abstract The information technique has a profound influence for accountancy item management. Strengthen the network information under the technique of accountancy item management, to be advantageous to raise the economy management level, promoting a modern market service consciousness, and overall deepening economy soft environment construction.

Key words information technique; accountancy’s item; item management

Author’s address

1 Qingdao University, Qingdao，Shandong, China 266000

2 Shouguang Technician School, Shouguang, Shandong, China 262700

1 前言

網絡信息技術以其特有的功能與影響，對經濟建設特別是市場經濟的建立、發展乃至市場經濟中的深層次項目管理工作，帶來前所未有的挑戰。作為現代經濟管理中的會計項目管理工作十分需要也迫切需要具有先進網絡媒體、計算機信息管理技術于一體的管理模式，以適應市場經濟對管理的新要求。通過學習與市場分析，筆者認為要加強會計項目管理工作，必須明確信息技術對會計項目管理帶來的影響，以現代意識和信息化水平與手段，應對會計項目管理中出現的新問題，努力實現會計項目管理的現代化。

2 信息技術對項目管理的影響

縱觀我國經濟的發展，特別是改革開放以來市場經濟的快速發展，我國的會計項目管理工作經歷了從手工做賬到計算機信息化賬目管理等幾個重要的過程，其核心就是加強會計賬目管理，誠信經營，公開、公平、實事求是地進行經濟管理工作，以適應創建和諧社會建設的需要，適應快速發展的市場經濟需要，適應保民生、促發展，全面建設小康社會的需要。雖然是在會計項目中還存在這樣或者那樣的問題，但總體的管理模式、方法、手段以及管理帶來的巨大經濟利益，是從事經濟管理研究者認真研究和思考的新課題。

2.1 管理日趨完善

與以往手工操作相比，信息化條件下的會計項目管理工作更具有科學性，這主要體現在以下幾個方面。

1）賬目管理一目了然。不管是幾個甚至幾十個分管會計在工作，也不管是他們的管理具有怎樣的模式，但當主機與各輔助計算機相連接時，就等于把個體與整體的管理連接在一起，使得總體管理一目了然，突破了單個管理的最大弊端。

2）結賬效率大大提高。以往的會計管理者進行賬目管理時大都是單一報賬，進行面對面審計與匯兌，不僅效率低，出差率也相對較高。計算機信息化的管理手段使得主機與輔機相連，管理達到直接對話與網絡結賬。比如，在一個大型的超市，十幾個收銀員在各自的工作崗位上進行獨立的工作，主管會計可以通過計算機網絡技術，借助信息化的手段，對每一個工作人員進行監控，不僅使管理更科學，同時結賬的時間和空間大大縮小，效率提高。

3）賬目管理水平大大提高。以往那種手工做賬，紙質存儲的方式已經徹底被計算機信息所替代，幾十本甚至一年的進出往來，可用一個計算機軟件進行管理，其查詢、修改、匯兌、報賬與公示，既方便又明了。不利因素就是對賬目的數字化管理帶來挑戰。

2.2 管理更加科學

與手工賬目管理有所不同，信息化條件下的會計項目管理是它的科學性更加明顯，主要體現在以下幾個方面。

1）系統化管理趨于統一性。統一的計算機信息化管理，特別是會計電算化水平的加快，使得管理一步到位，并能做到隨時調閱，隨時查詢，隨時對賬，隨時掌握出入庫賬目，做到心中有數。

2）由于會計軟件的統一性，特別是它的嚴密、清晰和規范性，使得管理更加科學，眾多的賬目一個人就管好了，而且節省大量的空間和物資，其賬目管理的原材料也大大減少。

3）透明度越來越高。所有的賬目要公示的話，就可以直接貼到網上，不需要紙張和人力、物力，一步到位，使公平、公開、誠信落到實處。

3 對信息化條件下會計項目管理的深層次思考

3.1 要加強對會計從業人員的道德教育

會計是個特殊的工作，它的工作環境雖然要求不高，但它的質量要求很高，對品德的要求也很高，特別是道德品質、誠信教育、公平、公開的意識必須達到職業規范的基本要求。否則，如果會計從業人員的道德發生偏移，就會出現假賬、錯賬和虛偽、不誠實的內容，嚴重影響到會計項目管理的嚴肅性，影響到社會的公信度和社會的文明、和諧。所以說，加強會計從業人員教育，對于完善會計項目管理，優化會計工作環境，促進會計質量的提高與整體水平的提升具有重要的現實意義。要加強會計從業人員的道德教育，學校、社會、家庭、企業、機關具有重要的責任，一方面要通過做人教育進行管理、深化，另一方面通過工作環境的優化與制度化規范進行約束和教育。這樣全方位、立體化的教育模式，會大大促進從業人員的自我提高，營造良好的會計項目管理軟環境。

3.2 開發更加合理、科學、嚴謹的會計軟件

會計項目管理的核心是管理，其專業職能是會計的管理、開發與嚴謹的往來賬目。因此，加強會計軟件的開發對于搞好會計項目管理意義重大。要挖掘潛力，調動一切積極因素，鼓勵會計從業人員研發適合會計人員和項目管理需要的計算機軟件。特別是科研工作者，在研發會計軟件時，既要尊重職業職責，更要體現專業特色。比如，會計項目軟件要做到保密、嚴謹、科學和具有一次性數字輸入與儲存的功能，防止個別人對數字等進行隨意更改。

3.3 加強管理教育

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1 高校科研項目管理中存在的問題

1.1 重申請，輕管理

科研項目管理一般包括項目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要內容為科研項目的申請、評審、立項;中期管理包括科研項目的計劃編制、組織實施、檢查督促和階段總結;后期管理為科研項目的結題總結、和專著的出版以及被引用情況的信息收集、統計、分析評價等。各期管理工作在科研管理中所處的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在實際工作中，重前期項目申請而輕中后期管理過程的現象普遍存在。另一方面，高校科研人員科技成果轉化意識淡薄，在完成課題研究后只關心發表了幾篇文章、能否獲獎，至于成果開發、轉讓，認為那不是科研人員的事，致使大批科技成果轉化流產。如果高校僅將重心偏向于科研項目的立項，而忽視科研實施過程的質量控制，就很難有高質量、創新性的科研成果，更不會有后期的開發轉讓，實際上達不到科學研究的目的。

1.2 重形式，輕績效

高校科研管理部門對科研項目的考核更多地注重形式，而忽視了對項目執行的過程和經費績效的考核。一方面，雖然科研項目的合同或責任書作為最基本的法律文書，詳細地規定了任務下達單位和項目承擔者的責任和義務，以及最終的成果形式，但是，在實際的科研管理工作中沒有進一步完善科研合同或責任書管理，尤其是細化年度目標和最終成果目標，以及明確相關的違約責任，規定違約追究的辦法。因此，結題時很難對科研成果進行實質性的審核，許多項目的驗收和鑒定都流于形式，對于完不成科研計劃者沒有相應的責任追究條款，造成處理起來無據可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中沒有形成對科研項目進行績效評估的制度。目前，一些獲得資助的研究項目在結題時無成果，或成果水平低，幾萬元，甚至幾十萬元的項目，結題時拿幾篇水平不高的論文充數，一些應用研究的項目，不考慮市場需求，閉門造車，取得的所謂成果不能得到實際應用，成果轉化率低。由于缺乏科研項目績效評估制度，沒有對科研項目的投入和產出進行評估，無法得出有力的數據來說明項目的經費績效，因此也就難以采取相應的措施來提高科研的效益，造成科研經費的效益低下。

1.3 重考核，輕監督

我國不少高校實行的科研量化考核管理，一般以、獲得科研經費的數量多少等指標來評價教師的科研水平，這種做法雖然有利于調動廣大教師的科研積極性，但過度量化、周期很短又助長了高校教師片面追求數量的功利化傾向;同時，經費管理不規范使科研資金流失比較嚴重。一些高校為了鼓勵教師科研，科研經費管理不重視成本核算，對科研資金的籌集與取得、投入和運用、耗費和補償等全過程缺乏綜合管理和必要的財務監督，造成科研人員轉移、套取科研經費等問題普遍存在，使得科研經費的使用效益大打折扣。

2 加強高校科研項目管理應采取的對策

首先，作為學校的科研管理部門應轉變觀念，重視科研項目的中后期管理，保證最大限度的合理利用科研經費，提高績效，并注重科研成果管理。

2.1 建立準確、有效和可行的科研績效評價指標體系

指標體系在結合學校具體情況的前提下，盡可能的與國際接軌。同時，指標體系必須符合科學自身發展規律，不同學科應有不同的評價標準，人文科學與自然科學應有所不同，基礎學科和應用學科應有所不同。

2.2 抓結題，促成果

將項目執行情況，尤其是完成情況直接納入考核內容，作為晉級、晉升標準。使科研人員能認識到執行項目與申報項目同等重要，結項比立項同等重要。另外，還應從制度上保證科研人員按任務書要求實施科研項目，按時、高質完成項目。

2.3 加強科研計劃實施和成果管理工作的相互銜接

為了促進科研項目順利轉化，科研管理部門的計劃和成果管理工作在組織結構上要職責明確，互相配合，工作溝通互補，保證對項目實施全過程的了解和管理。對重大項目或重點課題試行“一條龍”的管理模式，即從立項到實施，從成果鑒定到推廣應用的全過程，都由專人進行系統管理，逐步總結經驗并全面推廣。

其次，完善科研量化考核管理制度，激發并保護教師的創新積極性。

堅持科研工作考核的激勵約束導向，但必須由偏重數量向注重質量轉變，重點是完善科研考核指標體系，根據不同學科、不同教師的實際情況及差異，確定不同的考核指標，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教學和科技創新工作的規律與實際，適當拉大考核的時間跨度，允許和寬容教師科學探索的失敗，關鍵看做了什么而不是簡單追求結果和數量，避免急功近利的傾向，引導和保障教師以充分的時間與精力潛心學術、投身創新，努力做出原始性、基礎性、高水平的創新成果。

第三，加強科研經費的籌措與規范管理，充分發揮有限資源的作用。

目前，高校爭取的科研經費數量雖然可觀，但總的來說我國高校科技創新的經費與資源并不充裕，不同地區的高校之間也極不平衡。因而，政府財政在加大投入的同時，高校自身也要開源節流，通過多種途徑多方籌措科研經費。與此同時，高校要切實規范科研經費的管理，將科研經費的使用管理納入學校的審核監督之下，既要尊重課題負責人的經費使用審核的自主權，又要明確規定經費報銷的項目范圍，如設備儀器采購、書報資料訂閱、外出學習調研等，允許合理的勞務報酬等支出，但總體要求必須與科研項目緊密相關，確保將有限的科研經費用在刀刃上。

第四，提高科研管理人員的素質。

科研管理人員既要有崇高的敬業精神與良好的職業道德，又要有較高的信息采集能力與溝通能力，同時還應具備科技創新意識和服務意識以及良好的組織協調能力。高校科研管理部門對科研課題的申報和研究工作起著穿針引線的作用。因此，作為科研管理人員，要有橫向聯系和縱向聯系的能力，既同本單位科研人員保持密切的聯系，對其科研動態和科研成果心里有數，又與上級科研部門保持密切的聯系，對其政策和指示了然于心，并且能夠把二者交流的各個環節協調好，這樣才能促進科研工作的全面有效開展。

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1、合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低成本。通過項目管理中的工作分解、網絡圖和關鍵路徑PDM、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任何組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

2、加強項目總包與分包的合作，提高項目施工力量的綜合戰斗力。項目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強各施工力量的合作精神，提高項目全體人員的士氣和效率。

3、降低項目風險，提高項目實施成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低不確定因素對項目的影響。

4、盡早發現項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發現項目實施中存在的和隱含的問題；可以使項目決策更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性；可以有效進行項目的知識積累。通過規范的制度，在項目結束時進行總結，以將更多的項目經驗，轉換為企業的財富。

總而言之，項目管理的理論與方法從根本上改變了建筑施工企業管理人員的運作效率。它在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用內外資源。它使項目得以實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預期目標。

二、加強建筑施工項目宏觀管理的對策

1、強化政府在項目管理中的作用

國家應積極引進、學習和借鑒國外先進的項目管理經驗，認真總結我國的項目管理經驗教訓。制定規范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。

在廣泛總結各行各業項目管理經驗教訓和吸收國際經驗的基礎上，應制訂我國的項目管理實施準則。實施準則是指導和規范項目業主、工程師（業主人）和承包人管理行為的基本原則。同時，逐步建立和完善我國的項目管理法規體系。

2、建立項目管理知識體系

項目管理知識體系是項目管理學科和專業的基礎，世界各國的項目管理專業組織紛紛建立各自國家的項目管理和知識體系。我國應建立適應我國國情的“中國項目管理知識體系”，形成我國項目管理學科和專業基礎；引進“國際項目管理專業資質認證標準”，推動我國的項目管理向專業化、職業化方向發展，使我國項目管理專業人員的資質水平能夠得到國際上的認可，這已成為我國項目管理學科和專業發展的當務之急。

3、規范項目管理專業人員的培訓和資質認定工作

在中國的國情下，對以國有資產為主的項目業主，其委任、職責、權限、利益、管理行為和制度等，都有某些特色，急需加以規范。隨著中國項目管理研究委員會編寫的《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》的出版發行，項目管理MBA搶灘中國，我國加入WTO催動項目管理熱，眼下全國火爆的培訓市場，說明我國現代項目管理新時代的到來。

三、施工項目管理應把握的原則

從組織方面講，應根據建筑施工企業項目管理的狀況，制定相應的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構、資源配置、項目經理職權等方面給予項目實施以支持。

1、項目實施中應特別強調項目計劃的作用，并根據項目的執行情況和項目控制措施進行更新。

2、項目計劃應包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據，不能隨意變動；而項目實施計劃則根據項目執行情況，進行相應調整，控制權限在項目經理，但執行結果應通知相關的項目關系人。

3、項目經理的大局觀。項目的成敗關系到建設單位、設計單位、監理單位、施工單位的整體利益，應該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。

4、項目的實施應以實現項目的預期目標為依據。不要期望項目實現更多的功能，達到更高的質量要求。衡量項目成功與否的依據是是否達到了項目預期的綜合目標（成本、時間、范圍、質量）。

5、溝通和協調是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關鍵，項目建設單位、設計單位、監理單位、施工單位等對于項目的實施都很重要，如何與項目各參與方溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關重要。

6、重視項目總結和項目積累。項目總結應包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。

四、優化項目管理過程中的進度、質量和投資控制

進度、質量和投資控制就是比較實際狀態和計劃之間的差異，并作出必要的調整使項目向有利的方向發展。這主要是為了解決計劃和實際狀態之間總會存在的一些差異。

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自改革開放以來，我國經濟發展迅速，人們的生活水平與生活質量不斷提高，我國房地產行業以及建筑業在此環境下獲得了極大的發展。作為建筑行業的關鍵，建筑工程的質量的好壞，直接影響著人們生命財產的安全和正常的生活秩序，因而提高建筑工程項目管理水平，完善建筑工程項目管理體系，從而更好的保證建筑工程項目的質量不僅可以滿足人們對建筑的需要，而且能同時有效地保證整個建筑工程的質量，進而使工程成本得到降低，最終增加經濟效益。因此，各建筑企業都需要不斷地加強和改進工程項目管理的水平，用科學、經濟的管理手段達到預期的目標，以項目管理為指導，實現整個企業管理水平的不斷提高。

2. 我國建筑工程項目管理的現狀

2.1 管理水平落后

目前，在我國建筑工程項目管理的過程中，相關的管理水平較為落后。許多企業管理人員缺乏對相關專業知識的了解，思想認識不夠深刻，從而導致對工程項目合同的擬定和管理不嚴格甚至有時不合理。最終所產生的不良后果，不僅造成企業經濟利益的損失了，同時還使企業的信譽度受到損害。工程觀感質量意識淡漠；工程項目部施工管理不到位；施工階段的劃分不夠科學合理，以至于沒能準確地把握每個階段的施工管理特點；這些都導致了施工管理效率的低下，也使得施工質量無法得到保證。

2.2 建筑工程項目管理信息化發展緩慢

工業化進程中，信息技術的運用所帶來的經濟效益是有目共睹的，信息化的推進及發展，信息系統及網絡的構建都已成為各行各業成長和進一步發展的迫切要求。通過電子公文傳輸、內部信息資源管理、網絡化監控及大型建筑工程項目管理綜合信息平臺軟件的開發應用，我國建筑工程項目管理正逐步向著全面建筑工程項目管理信息化的目標邁進。然而在信息大發展的背景下，大多數企業的管理觀念卻還比較傳統，管理人員信息化意識淡薄和建筑工程項目管理信息化建設的投入嚴重不足，都導致建筑工程項目管理的信息化腳步明顯滯后。同時信息化管理技術和手段的落后單一也已經成為制約該項工作發展的一個重要因素。

3. 加強建筑工程項目管理的具體措施

建筑工程各階段的實施是一種微觀的管理實踐，它同時也檢驗了管理方法的成效和好壞，好的管理在具體實施時會使工程各階段乃至管理程序的細節銜接都做到有條不紊，對實現工程的進度、質量、造價等目標都有著極大的促進作用。

3.1 對施工前的準備工作要充分重視。

工程中標后，建設施工單位就要開始準備工程開工的前期工作，就要著手編制詳盡的施工組織設計，以生產、技術及要求和施工的關鍵部位、質量、安全保證措施為主線，擬定出科學合理的具體實施細則，做好施工組織設計，運用先進的技術和現代化的管理方法，科學地組織施工，文明安全施工，確保工程質量，提高勞動生產率，縮短工期，節約材料，降低工程成本，努力取得經濟效益和社會效益的雙豐收。而這一切都要求項目部各相關人員對施工組織設計必須要有一個全面的了解，從而切實保證施工組織設計的貫徹落實。

3.2 組織專業隊伍合理施工，精干施工管理人員。

施工現場的管理機構和作業隊伍要少而精。而要做到“精”，一方面要結合企業的實際狀況和具體的施工現場情況加以貫徹落實，要求施工管理人員，做到對施工方案以及施工進度和計劃的了如指掌，能夠避免窩工，在施工中組織專業隊伍進行連續的交叉作業，使工序銜接合理緊密，這樣既能在保證施工要求的前提下提高工程質量，又能有效的使工程成本得以降低。另一方面需要廣大工程技術管理人員轉變觀念，提高認識，努力使自身的技術業務素質有所提高，管理人員、工人最好能一專多能，減少計劃外用工，從而降低外雇人工費的支出，這樣既可以增加職工收入，又能調動職工的創造性與積極性，最終提高職工的工作效率。因此做好施工組織設計工作是實現施工技術和施工管理相結合的有效形式。

3.3 提高機械的利用率，合理安排和調度現有機械設備。

在充分考慮施工作業面、路面狀況和運距、施工強度和施工工序的基礎上，對機械設備的選型和搭配方面要合理。可對局部進度計劃作出影響總進度的適當的調整，實現多機合理分配，甚至做到做到一機多用，使機械滿負荷運轉，從而能充分發揮機械的作用，使機械的利用率得到提高，防止出工不出力的現象的發生，使機械的工作效率得到最大程度的提高，以實現使工程成本減低的目的。例如在土石方工程施工中，反鏟挖掘機就可以被反復運用于多項工程的施工中，如挖溝、開挖土石方、撬石、安裝1m 直徑內的管道、清理基礎、拆除建筑物、混凝土運輸等，但不能有過遠的行走距離。再根據裝載機的實際裝卸能力，為其配備能力相當的自卸汽車，這樣既能使裝卸機滿負荷生產，又能避免自卸汽車停車待料，窩工等浪費現象的出現，使機械設備的工作效率得到了有效地提高。

3.4 合理選用施工技術，以提高經濟效益為主，采取強而有力的趕工措施

在滿足工程合同及設計圖紙的質量要求的前提下，采用新材料、新方案、新工藝，減少主要材料的浪費損耗，杜絕返修、返工等情況的出現，同時用合理的縮短工期來降低工程成本。如：在某小區六層框架住宅的施工中，為了在保質量的基礎上搶工期，對硬架支模、門井式腳手架等進行了比選，最后結合該工程的實際情況、特點，采用了硬架支模的方法。在保證機械完好率的條件下，最大限度地發揮機械的利用率，盡量減少人工作業，用最小的機械消耗和人力消耗，可以達到縮短工序工作時間的目的。

3.5 均衡安排施工進度

在工程施工的過程中，應根據施工進度擬出材料、機械設備以及人工的使用計劃，避免機械、材料以及勞力的大進大出，浪費資源。并且在施工中，一味地追求施工進度，縮短工期，雖然能降低施工企業的固定成本，但是采用趕工的方法縮短工期會對工程的細節乃至整個的質量上帶來很大的影響。

3.6 施工組織設計在施工中的檢查和調整

施工組織設計在施工中不是一成不變的，而是應該隨著工程的進展，隨著不可預見情況的發生，應進行適當的調整。具體的檢查調整方法主要有以下三種：

① 對比法。這是一般采用較多的方法，即將各項指標的完成情況同計劃規定的指標進行比較，具體的對比檢查內容包括：工程質量與施工組織設計的吻合程度；機械使用與施工組織設計的吻合程度；工程進度與施工組織設計的結合程度；材料消耗與施工組織設計的吻合程度等。即把各項主要指標的數額同其相應的施工方法、內容及進度的檢查相結合，發現并最終找出原因，然后采取切合實際的調整措施做出及時的調整。

② 檢查施工平面布置圖的合理性：在工程的不斷進展中，施工平面布圖根據實際情況的不同也會產生相應的變化，施工的不同階段如基礎、主題、裝修階段階段在臨設管網、材料對方、機具、運輸道路、供電、安全防火設施給以及排水方面等，都會發生不同的變化。

③ 檢查施工組織設計的，原則上這個檢查大于等于兩次，如果是跨年度的工程，那還應根據具體情況對檢查次數進行適當增加。

4. 結論

隨著經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，人們對建筑的要求也隨之不斷的提高。而建筑工程質量的好壞，直接對我們的生命的財產安全和正常的生活秩序產生著影響，為了更好的保證建筑工程項目的質量，滿足人們的需要，針對我國建筑工程項目管理的現狀，我們應該對施工階段進行嚴格劃分，實行規范化管理；狠抓質量控制，樹立起質量管理意識；加大建筑工程項目管理信息化建設投入，提升信息化水平。

參考文獻：

篇9

王定松

Wang Dingsong

湖北工程學院城市建設學院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1、綠色建筑的概念

綠色建筑概念的提出始于19世紀末和20世紀初。20世紀60年代，美籍意大利建筑師保羅索勒瑞首次提出了著名的“生態建筑”(綠色建筑)理念。綠色建筑是指為人類提供一個健康舒適的居住、工作、活動空間，同時實現高效率利用能源、低限度影響環境的可持續建筑物。綠色建筑的內涵豐富。在能源和環境問題層出不窮的當代社會，綠色建筑越來越受到人們的重視。對于它的保障和實施，需要三個方面的內容，一是業主在策劃期間的綠色規劃，二是設計師的綠色設計理念，三是施工階段的綠色施工。

1.1、綠色規劃: 綠色建筑工程應當在業主的要求下按照綠色建筑的標準進行規劃和建設。例如，在規劃時應要求建筑用地內無排放超標的污染源，建筑實施過程中應不破壞當地文物、自然水系等自然環境。城市建設行政主管部門也應負責綠色建筑發展規劃和實施計劃的制訂、組織協調、監督管理等工作。

1.2、綠色設計: 指業主或設計方的綠色技術設計方案，目的是節能降耗、保護環境、維持自然生態平衡。它包括節約生態環境資源、提高能源利用率、減少環境污染三個方面的設計。旨在優化建筑內外部環境、保證居住健康舒適、使用高效經濟。

1.3、綠色施工: 指在工程建設中在保證質量、安全等基本要求的前提下，通過科學的管理和技術，減少對環境負面影響的施工活動，最大限度地節約資源。例如，在施工期間進行技術經濟分析，確定最環保的施工方法; 結合施工方法，進行材料使用的比選，確定最合適的施工機械、設備使用方案，降低材料的儲存成本和運輸成本; 運用先進的綠色施工技術、綠色新型材料等。

2、綠色建筑施工項目管理的意義與必要性

綠色建筑的項目管理可以說是一種新型建筑項目管理，是伴隨著一系列綠色建筑的出現而出現的。通過在建筑項目的整個周期內，采用整合了傳統項目管理與生態學的新理論、新技術和新觀點進行項目的策劃和控制來達到項目建設的環境目標、質量目標、進度目標以及投資目標。通常來講，項目管理涉及到建筑工程的每個環節，包括項目前期策劃、建議書、可研報告、設計、施工以及竣工驗收等環節，所以說項目管理在建筑的施工中具有極其重要的作用。

2.1、有利于項目各參與方協調工作

綠色建筑施工，除了包含有建筑行業的單位和人員，還有別的比如經濟、文化、自然等領域的人才，這些人員在項目的整個施工進程中是需協調統一，才能發揮最大作用。通過項目管理，可以明確各自職責，從而各司其職，使得建筑項目的每個環節連貫運行，工作效率提高。同時也有利于集中行業優勢，使建筑項目的環境因素、經濟因素以及社會因素等諸多因素處于平衡和諧狀態，減少建筑項目對于環境的損害和污染，實現真正意義上的綠色建筑。

2.2、有利于建筑行業的整體發展

新時期，更多的科學技術使用于人們的日常生活中，給生活和經濟發展帶來更多利處。建筑項目的管理要求是建筑-自然-人能夠協調可持續發展，從而提供更多的實踐知識為綠色建筑發展探索新的途徑。在整個項目管理的過程中，通過融入綠色理論、觀點以及手段等，總結經驗、開拓創新，有利于建筑行業的整體發展，實現新的突破。

2.3、有利于建筑項目實現環境效益、經濟效益和社會效益的最優化

在建筑項目的整個施工過程中，各個環節工序聯系緊密，建筑對環境的影響以及環境對建筑的發揮作用都必須給予重視。隨著環境條件的變化進行管理重點的調整，追求建筑環境效益、經濟效益以及社會效益的最優化是項目管理的目標之一。項目管理的過程具有鏈狀式、動態式以及漸進式的特點，這就保證了建筑項目從設計到最終立于地面的過程中是一個統一的整體。

3、綠色建筑項目管理難點分析

3.1、建筑定位與經濟性能平衡較難

我國綠色建筑起步較晚，在技術以及理念上還不是很成熟，受到一些原因的影響，現階段綠色建筑項目的實施中建筑物的功能定位與經濟性定位不能很好的平衡，主要體現于綠色建筑所使用的新技術，盡管能夠達到建筑綠色的要求，但由于技術發展晚、成熟度不夠，使得技術實施的費用比其帶來的效應更高，這變成為綠色建筑實施的重要因素之一。

3.2、建筑周期過程的割裂問題

項目的全壽命周期是由決策、設計、施工以及營運等構成的，傳統的模式下是按照階段來進行劃分，各個階段是由不同的項目方來完成。而對于綠色建筑，更強調的是各個階段要體現綠色的這一特點，這就要求建筑項目實施過程具備很好的連續性和整體性，在項目的規劃階段采用能夠體現綠色的設計方案，在施工階段還要應用新技術，最后的營運階段也要能夠達到綠色建筑的預定要求，將其設計目標和使用目標完全、綜合的體現。

3.3、專業寫作技術融合問題

由于綠色建筑在施工過程中涉及到很多的專業，并且專業之間的跨度和差異也是比較明顯的。專業技術的技術不同使得各個專業在項目的施工中考慮問題角度和出發點都不同，這就給建筑項目帶來一定的難題。比如，風力發電技術不僅涉及到電氣專業和通風專業，也涉及到土建專業等方面的安全問題。

3.4、組織管理問題

綠色建筑項目設計的參與主體相對較多，使得項目又具有復雜性。與傳統的組織理論強調的任務分工不同，在綠色建筑中由于存在咨詢顧問和施工涉及的專業分包單位等不同，項目的組織與協調的工作具有了不同特點。采用該模式，往往會使項目的規模龐大、管理層增多，這就使得工程的溝通出現困難，管理層對于施工層的監督難度增大，項目關系緊張，對統一指揮和調度產生影響。

4、綠色建筑項目管理的措施

4.1、目標控制

在綠色項目進行過程中發生的問題，會對項目的目標產生影響，所以為了保證目標的順利實現，要進行目標控制：首先要將建筑項目的整體目標進行分解，將貫穿于前期策劃、設計、施工以及運營階段的目標進行分解，便于管理和監督；其次是項目的施工過程中采用動態控制的方式進行目標管理，將綠色建筑項目從粗到細劃分為不同的層次，然后根據不同層次的內容制定相應的管理措施，利用動態管理的原理使各個層次間更好的協同統一。

4.2、投資控制

綠色建筑相比傳統的建筑來說，投資要大一些并且投資的回收速度相對較慢，初期的投資能夠換來的節約資源的效應通常是很多年后才能顯現的，而且主要是以社會效益和環境效益的形式。綠色建筑的投資控制可以從微觀控制和宏觀控制來進行，微觀控制是采取有效的控制方式降低開發商的一次性投資成本并且要充分的考慮國家政策，宏觀控制是從社會生態效益角度出發，對綠色建筑節約的生態成本和長遠利益進行計算，進一步減少生態成本并獲得更大的生態價值。

4.3、人員管理

對于項目管理，要求管理人員具備較高的綜合素質，不僅僅需要專業的管理知識，還要掌握生態學、文化學、社會學等涉及領域的知識。同時也要掌握建筑項目的現代管理方法，密切關注相關領域內最新的技術發展及應用，從而能夠高效的組織和協調工作人員提高工作效率并且有效的解決管理中出現的問題，使得綠色建筑能夠通過科學有效的項目管理保證工程的順利進行，達到既定的施工目標和質量要求。

5、結束語

綜上所述，綠色建筑的發展并不是簡單的建筑設計和技術方面的問題，有效的項目管理在發展綠色建筑上也起著非常重要的作用。綠色建筑的可持續發展不應僅僅表現在前期的策劃設計和后期的施工運營上，它應貫穿在整個項目管理的全周期中，并且不斷完善和創新。

參考文獻：

[1] 段春偉：《建筑項目綠色施工評價體系的建立與研究》，《建筑科學》2009年10期

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企業項目管理是一種以“項目”為中心的長期性管理方式，其主導思想把是把傳統的任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

一、企業項目管理的涵義及作用

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的最終目標。

企業項目管理使組織的管理由面向職能、面向過程的管理轉變為面向對象的管理，是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，其核心內容亦是創造和保持一種使企業各項任務都能有效實施的組織環境和業務平臺。

企業項目管理是伴隨著項目管理理論和方法在企業中的廣泛運用而逐步形成的，是一種以企業為對象的管理方法和模式。其早期原型是基于項目型公司而提出的，用來管理整個公司范圍內的所有項目，著眼于項目型公司的總體戰略目標的實現，對公司實施全面管理。隨著外部環境的變化，企業項目管理的概念有了較大的發展，企業項目管理的運用已不再局限于傳統的項目型公司，經常開展項目活動的企業都適宜實施企業項目管理。

企業項目管理對企業的發展具有重要的作用：首先，加強項目管理有利于企業制定和實施發展戰略。發展戰略的正確與否是決定企業生死存亡的關鍵因素，項目管理的好壞對企業發展戰略的實施效果又具有重要作用，特別是重大項目的管理更是如此。從實踐中可以看到，項目管理從投資機會研究、項目可行性分析評價、資金籌措、商務談判等各個階段，都需要根據實際進行技術、經濟、財務、組織機構、社會與環境等方面的可行性研究和必要的風險評估，都需要有一套嚴格的管理程序和監控措施。其次，加強項目管理有利于提高員工工作效率。將整個項目的責任直接歸屬到一個部門，一旦出現了問題則可以直接找到相關的負責團隊或者是負責人，這樣不僅僅提高了整個項目運行過程中對于成本的控制，也防止了由于過去分散實行而導致的效率下降，使得物盡其用、人盡其才，實現讓資源的效用的最大化。第三，加強項目管理有利于企業提高產品質量，提高經濟效益。項目管理的好壞直接體現為企業產品質量和成本、效益的高低。目前，有些企業仍然不太重視成本、資金、質量等方面的管理，所以，積極學習和推廣項目管理中有關采購、費用、風險和質量管理等方面的知識與方法勢在必行。

二、加強企業項目管理的幾點措施

1.明確企業項目管理的結構和框架。筆者在參考美國項目管理協會等的研究基礎上，建議可以把企業項目管理分為四個主要內容：（1）戰略規劃。戰略規劃主要涉及企業存在的目的和企業發展的目標，通過戰略管理的方式具體體現，實施目標的方式則是以提供的產品或服務所贏得的價值。（2）項目組合管理。項目組合管理在企業項目管理中承擔的是聯接企業戰略與具體項目的角色。項目組合管理的主要工作是對項目進行選擇。（3）項目集管理與項目管理。在項目組合管理階段找到了正確的項目后，通過企業內部正式的授權任命項目集經理和項目經理，然后開始具體項目的實施。（4）運作管理。主要包括企業內部的日常性的運作管理，如財務管理、人力資源管理、企業內部的溝通管理等。在傳統的企業中，生產運作管理和營銷也被認為是典型的運作管理。

2.制定企業項目管理的原則。（1）體現企業戰略的項目管理。項目在企業組織內部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業管理的方法相協調。為了保證項目目標與企業戰略目標一致，需要使用新的組織結構和方法，作為戰略與項目之間聯系的橋梁。因此，需要在企業組織機構內部設置長期的固定的項目管理組織，以協調企業戰略、運營管理與項目管理之間的關系，保證企業長期目標的實現。（2）全壽命期的項目管理。企業項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業經營的長期性之間的矛盾問題。一般企業的全壽命期項目管理可分為三個階段，分別是決策階段、實施階段以及運營和服務階段。（3）多項目管理。企業項目管理的另一個特點是管理多個處于不同壽命期階段的項目。除了應用單個項目管理的技術、方法以外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。

3.制定標準化的工作流程。企業要實現項目管理的效果，應實現三方面的標準工作流程：項目遴選流程，項目工作流程和項目資源配置流程。項目遴選流程要求企業在篩選項目時應體現成本效益原則，要做到成本最低，收益最大。項目工作流程要求做到兩點：（1）企業應做到運用“以人為本”的企業理念形成巨大的感召力和凝聚力，建立一支團結高效的項目工作團隊，一支具有頑強拼搏精神、一戰到底的隊伍。（2）濃厚的企業文化氛圍，要讓每個員工把企業當作家，體會家的溫暖，在這氛圍中形成企業的獨到精神，讓每位員工為之奮斗。項目資源配置流程要求對每個項目進行評估確定其投資報酬率，進而從人力、物力及財力方面合理進行資源分配。

綜上所述，企業處于動蕩多變、激烈競爭的市場環境之中，就要尋找適應這種環境的管理模式，在這種背景下，企業項目管理應運而生，它是服務于企業戰略的管理方法，并要求企業從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統的支持下，使企業戰略項目管理的理念、方法等融入到企業的日常管理之中。需要注意的是，不同的企業要結合自身情況創造出相應的企業項目管理模式，希望本文提出的企業項目管理措施能為企業的項目管理實踐提供參考。

篇11

一、傳統組織管理模式與項目管理模式區別

所謂項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

從業務組織體系和企業組織體系之間的關系角度，很容易區分出傳統組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。在以項目管理為基礎的組織管理模式下，業務的完成以臨時項目部為主體，企業組織體系中的各級部門和業務單位從以前的業務完成過程的主導者變成了配合者，業務組織體系和企業組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續。

“業務組織體系和企業組織體系重合”是傳統組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續性生產業務，業務組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業組織體系內重復使用；“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業務，業務組織體系需要經常性的重新設計，不能在企業組織體系內直接實現業務生產。而很多具有項目式業務特點的組織，如工程公司、設計院等工程類企業，船舶、機電等大型訂制化生產企業，針對高端客戶提供專門化服務的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。

項目管理體系屬于業務組織體系，如果一個企業在傳統組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當于存在兩個業務組織體系：項目管理體系和傳統組織管理模式下所內含的、尚未變革消除的“傳統業務體系”。結果，項目管理體系和傳統業務組織體系在運行中必然發生沖突，而傳統業務組織體系和企業組織體系是一致的，能夠得到常規部門和與之相應的行政管理權的支持。所以，最終的沖突結果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統業務組織體系一致（或相融）的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統業務組織體系的對應部分所替代。

二、影響項目管理的組織管理環境因素

從管理學基本理解出發，可以認為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內容：組織管理、業務管理、職能管理和業績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業務管理體系、項目職能管理體系和項目業績管理體系。

相應的，在項目管理的組織管理環境中也存在著四個相應的“外體系”

（一）組織環境。由常設部門中所有與項目生產和管理相關的業務單位、業務管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業組織結構與功能職責體系、常設部門權力配置體系和常設部門信息管理體系。

（二）業務管理環境。由公司整體業務（即多項目的）生產與管理流程，以及各部門內的業務生產與管理流程組成，包括五方面具體內容：常設部門人員派出與過程管理程序體系；常設部門和公司業務計劃形成與變更程序體系；常設部門中關于設計、采購、施工和開車的對應業務程序體系；常設部門間接口管理程序體系；常設部門間協調程序體系。

（三）職能管理環境。由公司整體及各部門內職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內容：常規質量、安全管理體系；常規造價、合同、財務管理體系；常規分包管理體系；常規進度、材料、費用控制體系。

（四）業績管理環境。由公司整體及各部門內業績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內容：公司和常設部門預算體系（包括經濟核算和決算體系）；常設部門和人員收入分配體系；常設部門和人員績效考評體系。

三、現行組織管理環境的一般特征及對項目管理的影響

（一）功能職責環境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色沖突。在傳統模式下，業務組織體系和企業組織體系重合，所以，常設部門具有“完整”的生產及生產管理功能；而項目管理模式下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著具體項目的大部分生產管理和生產工作，因此常設部門就不應再具有完整的生產及生產管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能。當前，很多公司一方面部門的生產和生產管理功能沒有恰當的調整，或雖調整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項目管理制度又對項目部的生產和生產管理規定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產過程中的實際角色沖突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門對應職能實際替代。實踐中，功能職責的重疊還容易導致各類主體產生更有害的機會主義做法：當常設部門認為完成某項工作對自己有利時，會固執的將其把持在手，而當覺得無益時，又會推諉給項目部；項目部同樣如此。到最后，即使項目生產工作沒做好，雙方都有正當的理由，都可以沒有責任。

（二）權力體系環境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門肢解和內化。 在傳統管理模式下，資源管理和完成業務所需的完整權力均配置給部門（領導），行政管理權和業務管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動態使用是基本的業務特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權（如果是人員則對應于行政管理權），而只擁有適當類型的業務管理權——計劃編制、任務落實、生產組織、過程協調與監管等與業務活動相對應的一類管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規定，將常設部門原完整的業務管理權進行分拆，特定部分業務管理權配置給項目部，使外環境具有“‘兩權’分離”的特征。當前的很多公司，沒有實現"兩權"分離，即使賦予項目部相應的業務管理權，也會因同時存在的部門完整業務管理權而無法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經理只會聽命于部門領導，基于業務管理權而構建起來的項目部組織體系，實際上被常設部門肢解、進而替代和內化。

（三）人力資源使用環境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率。在傳統管理模式下，人力資源固定配置在常設部門，在部門內統籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在項目管理模式下，資源要根據項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調整內部的崗位結構、人員類型、人員規模和任職要求，這就要求常設部門根據項目部的實際需要及時調整派遣人員的數量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

（四）業務計劃與生產協調環境：“行政管理順次”代替“業務管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性。在傳統管理模式下，生產計劃和工作任務按部門自上而下依次分解落實，在生產過程中同樣是依行政條線由各級領導負責直接的業務協調，即整個過程都遵循“行政管理順次”；而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃如項目采購計劃、專項采購計劃等，基層業務部門根據該計劃、所派遣的人員和直接承擔的生產任務，形成針對該項目的部門生產計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產計劃，其上級業務部門則據此依次形成部門的生產管理計劃，并最終匯總成為公司整體業務管理計劃——整個過程呈“∨”字型，使得項目計劃的針對性強、細節更準確、各主體的事前責任更明確。然后，當項目開展過程中出現各種程度的變化時，首先是由項目部的底層專業經理負責對組內進行業務協調，協調無效或根據變化范圍需要由更高一級項目專業經理進行業務協調時，再依次到項目經理對整個項目部進行業務協調，最后若需要，公司將根據項目部的申請進行自上而下的逐級行政協調——該環節類似傳統協調方式，整個過程呈“∧”字型，充分發揮了項目部的主動性，以及對各類變化的靈活響應性。由此可看出，項目管理模式下的計劃和協調過程，在整體上遵循的都是“業務管理順次”。

（五）職能管理環境：“間接行使”代替“直接服務”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監管失控。傳統組織管理模式下，職能管理部門對業務單位的職能服務和職能監管，都是以間接的方式進行，表現為職能部門不介入業務單位的具體生產過程，而只是通過界面管理加以行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規業務部門那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用，一方面業務管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務是“直接”的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務不僅可以提高項目部職能管理的水平，而且可以通過派出人員對項目生產過程的深度參與，實現職能管理部門對項目生產過程和對項目部的更為有效的控制。現實中的很多公司，由于職能管理環境轉變不到位，“直接服務”能力并未有效建立起來，雖然派往項目部一些職能人員，但由于配套環境和配套體系問題，實際上發揮不了作用，基本上處于閑置狀態，職能管理仍然等同于傳統的“間接行使”做法。導致項目部不僅職能管理水平差，而且公司對項目的監管也很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態。

（六）業績考評環境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部考評體系難以規范運行。業務組織體系需要業務管理，企業組織體系需要企業常規管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業務管理權的考評，稱業務考評；后者是基于行政管理權的考評，稱組織考評。在傳統組織管理模式下，因業務組織體系和企業組織體系“重合”，所以，業務考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下，因兩類體系應是分離的，所以業務考評體系和組織考評體系也應是“分離”的。很多公司在引入項目管理的過程中，對組織管理環境的變革較為滯后，仍然用實際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環境，由此導致業務考評體系和組織考評體系也相應的仍然處于“重合”狀態——相對項目管理模式而言，更準確地說是“混同”狀態。由于這種混同，使得現在很多從事項目管理的企業，仍然沿用著傳統的業務考評體系：固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統一考評，這對于生產過程同步性差的項目式生產而言，顯然是不適合的；行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評，而項目管理模式下，業務組織體系和企業組織體系有很大程度的分離，所以相應的對業務的考評次序就不應與行政等級完全一致；基于部門的業務信息體制——按照部門提供的業績信息、參照部門的計劃標準進行考評，導致部門的業績信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調整。

四、同步變革現行組織管理環境完善項目管理

影響項目管理實際水平的因素有三個：資源基礎，項目管理體系和組織管理環境。三個因素對項目管理的影響方式不同，而且相互間存在很強的內在關系。資源基礎，主要指公司項目管理類人力資源的規模、結構與質量，決定項目管理水平的最大上限。資源基礎不好，無論在項目管理體系和組織管理環境上做怎樣的建設，也很難有很高的實際水平。在資源基礎所決定的最大上限內，組織管理環境進一步決定項目管理水平的實際空間。組織管理環境越不利于項目管理的規范運行，其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內決定項目管理水平的實現程度，即在該空間以下，項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以后，項目管理就遇到了“天花板”，此時，如不改變組織管理環境，那么無論怎樣完善項目管理體系本身，都不會再對項目管理水平提高有任何幫助。

從純設計角度，項目管理體系可以獨立向項目管理的科學方向不斷完善，但如果要在特定的組織管理環境下運行，則只有其中適應所在組織管理環境的那部分設計內容才能得到良好運行，轉化為項目管理的實際水平；而那些不適應所在企業組織管理環境的設計部分，則只能停留在紙面上或形式上，不能轉為實際的管理水平——管理者有時會誤認為是“執行力”差導致的。

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高職院校應根據自己的實際情況建立科學合理的項目管理體制，做好項目設立申報階段的管理―合理規劃科學論證、項目實施階段的管理―明確責任落實到位、項目驗收階段的管理―有效驗收考評體制。在此基礎上，強化專項支出項目管理，實現社會效益和經濟效益的最大化。

一、高職院校專項資金現狀及分析

1.預算編制、預算執行和預算管理部門之間缺乏有效銜接、溝通

預算的編制工作只是由項目負責人牽頭，單獨來做。涉及的財務部門、資產管理部門、總務后勤部門或者圖書館未參與預算的編制工作，缺乏有效的銜接、協調、溝通，缺乏完善的系統制度支撐。這樣造成預決算的基礎數據不準確，專項支出安排不合理、隨意性較大。財務部門在決算工作中只起到了匯總作用。

2.專項資金的預算與資產管理脫節，設備購置重復

專項資金的預算與資產管理脫節，缺乏統一的調控和規劃，不同部門和課題組重復購置相同或類似的儀器設備，忽視現有資產的合理配置，盲目購置，沒用正確預測設備的需要量，使得資產閑置浪費，資源不能共享，使用效率低。有的教學部門或科研單位，片面追求設備的“高、精、尖”，脫離高校教學與科研的實際，導致高能低用、高價低效，造成嚴重浪費。項目完成后，部分大型精密設備閑置，沒有人使用。

3.項目配套資金不到位，財政撥款不能及時到位

項目配套資金不到位或到位率低具有一定的普遍性。配套資金是上級主管部門作為立項的條件，很多單位為了申請到科研項目，做了不切合實際的配套預算，擠占、挪用另外一些專用經費，彌補項目配套資金的不足，勢必影響項目的進度和質量，從而制約學校教育事業的發展。專項資金批復后，項目按照計劃啟動，由于財政撥款沒有及時到位，影響了學校正常經費的運轉，勢必加重公用經費支出。

4.項目結余資金過大，管理制度不完善，缺乏有效的監督機制

項目結余資金過大的問題較為突出，也是高校普遍存在的現象。一方面項目預算編制不合理，管理意識淡薄，財務核算不夠規范，形成資金長期結余。另一方面項目資金不能及時到位，不能及時開工建設，影響項目進度和使用效益的發揮。專項資金管理制度不完善，不規范，缺乏可操作性。同時，監督機制不健全，導致內部管理監督不力，擠占、浪費現象嚴重。

二、加強高職院校專項資金管理的對策

1.科學的預算管理

科學的預算是加強專項資金管理有效措施的前提。嚴格把控項目立項關口，對預算編制依據、編制程序、編制方法、費用標準、預算的額度、控制比例等要有明確規定，把收支預算細化到具體支出科目和項目中來。確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學。預算執行和預算管理部門之間溝通、交流、協調也是必不可少的。同時運用信息技術，以信息手段促進項目管理的規范化和科學化。

2.預算管理與資產管理有機結合

建立資產管理與預算管理相結合機制，促進國有資產的合理配置，提高使用效益。利用現代技術搭建信息共享的平臺，規范相關的工作流程。改變以往重增量、輕存量，盲目、重復購置資產的傾向，做到資源的優化配置。

3.用制度規范項目管理

加強學院批復項目和財政批復項目的管理，明確職責，確保項目從立項申報、批復、招投標、項目實施、驗收總結到資料歸檔過程規范化落實到位。對專項資金收支情況、各個階段的支出結構、工程進度、基建項目等進行分析，對影響專項結余過大的因素進行比較，分析原因找出差距，改進工作，以此提高專項支出項目管理水平。

4.健全制度，強化監督，完善績效考評機制

根據專項資金特殊的管理要求，在實際工作中做到有法可依，有章可循，認真落實，嚴格執行，決不流于形式。對項目的監督管理必須貫穿始終，提高資金使用效益的責任，考核項目資金使用部門的管理情況，其規范性和結果納入年度考核和績效管理內容，實現權責統一。

參考文獻：

[1]任彩英.淺淡加強高校項目支出預算管理[J].教育財會研究，2002（1）.

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1工程特點

1.1 電力行業特點

電力行業是重要的基礎產業，是關聯性和規模效應很強的行業，是技術和資金密集型行業。電力工程建設具有投資大、工期緊、技術復雜、專業性強、交叉作業多、作業難度大等特點，尤其對安裝監理工作要求嚴格，安裝主要包括汽機、鍋爐、電氣、熱控、化學、焊接等六個專業。機組要經168h滿負荷動態考核。

1.2 本監理項目特點。

重慶MDI一體化項目為重慶市重點化工建設項目，其配套熱島項目屬于電力建設工程項目。本熱島項目主要是由熱電主裝置區、燃料貯運區及公用工程區三大功能區組成的火力發電廠。建設規模為“四爐三機”，4臺鍋爐為490t/h循環流化床鍋爐(CFB），1臺汽機為CC125MW高溫高壓抽汽凝汽式汽輪發電機組，2臺汽機為CB30MW高溫高壓抽背式汽輪發電機組。2014年底建成后將為MDI一體化項目提供蒸汽和部分電力。

本監理項目除具有上述電力行業特點外，也具有其自身管理要求。項目引入英國阿美科公司協助管理，施工工期緊、交叉作業多、技術難度大、管理模式復雜、管理層次多，給監理協調工作帶來很大難度。

2項目管理模式—國外項目管理公司管理模式

2.1 本項目的管理層次及層級關系：

MDI一體化項目是德國巴斯夫公司與重慶化醫集團共同投資300多億元興建的化工項目，其配套的熱島項目投資20多億元。重慶化醫集團在項目管理上引進阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司強化項目管理，阿美科（AMEC）MDI一體化項目下設有安全部、質量部等部門。重慶化醫集團下屬的子公司恩力吉投資公司是MDI一體化項目的業主之一，是MDI公用工程項目的業主。恩力吉投資公司下設若干個項目部和職能部，熱島項目屬于其中的一個項目部。MDI公用工程項目設有一個指揮部。

阿美科（AMEC）MDI一體化項目部監管恩力吉公司職能部和項目部，恩力吉職能部監管項目部，MDI公用工程項目指揮部監管恩力吉職能部和項目部，而指揮部和阿美科間無監管關系。阿美科公司在項目管理上是凌駕于業主恩力吉公司之上，它有權對業主在安全、質量等方面違規行為進行處罰。

2.2 國外項目管理公司的管理模式及管理要求。

阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司隸屬于英國阿美科（AMEC）集團。該集團作為國際一流的工程服務公司，有獨特技術和專業優勢。

由于該集團在大型石化項目管理方面具有豐富的經驗，并在中國大陸有管理化工工程建設的良好業績，因而贏得客戶的信任。MDI一體化工程，技術含量高、工藝流程長、投資規模大、建設工期短，重慶市政府對此高度重視，對工程建設和管理提出了很高的要求。在參考了國內同類化工工程經驗后，經過慎重決策，最終MDI一體化項目確定引入英國阿美科公司協助管理該工程來確保安全和質量。引入國外知名項目管理公司參與大型化工項目建設管理，是國內化工工程建設管理的一種模式。其主要目的是導入國外項目管理公司成熟并經驗證的項目管理體系和豐富的項目管理經驗，協助業主建立并高效運行與國際接軌的現代化項目管理體系，同時為業主培養具有國際先進水平的工程建設和管理人才。

作為一個全球規模的工程服務公司，阿美科集團運用其知識、創新和技術在使客戶資產資本產生價值的同時也為自己創造了價值。

3管理重點和難點

3.1 國外項目管理公司管理重點和難點

阿美科公司管理的重點是安全和質量，并設有專門部門來監管。尤其把安全管理工作放在首位，強調安全上的零容忍，并且有一套嚴格周密的安全管理程序。選派人員具有深厚的理論知識和豐富的設計、施工管理經驗，是行家里手，規避了企業自身管理風險。針對本項目管理模式下的監理管理的重點是首先確保安全和質量目標，其次是進度目標，從而實現業主的綜合目標。由于本項目管理層面復雜、矛盾指令源多，這樣就給監理協調工作帶來了很大難度。這就要求監理審時度勢，掌握原則性與靈活性相結合的原則，在組織協調、進度與質量安全沖突時尋求平衡點，從而化解監理管理風險。

3.2 項目安全管理和質量控制的重點和難點

目前熱島項目樁基工程執行的是“重慶地標”，參照“國標”和“電建標”，監理用表為“重建”18類表式。主體結構與安裝工程采用“電建標”，監理用表為“電建”34類表式。監理執行《DL∕T5434-2009電力建設工程監理規范》，參照《GB50319-2000 建設工程監理規范》。

3.2.1 MDI熱島項目安全管理重點和難點：鋼架組件吊裝，受熱面組件吊裝，汽包吊裝，汽輪機本體安裝，發電機定子吊裝，發電機穿轉子，汽輪機扣蓋，除氧器水箱吊裝，220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發電機耐壓試驗等。

3.2.2 MDI熱島項目質量控制重點和難點：

(1) 汽輪機等大型動力設備基礎的施工，主廠房上部結構施工，210米高的煙囪施工。

(2) 鍋爐鋼結構吊裝，鍋滬汽包安裝，受熱面安裝，鍋爐輔機施工，鍋爐水壓試驗，鍋爐化學清洗，電除塵施工，鍋爐整體風壓試驗，鍋爐及主蒸汽管、再熱冷熱段管道蒸汽吹掃。

(3) 汽機本體施工，主廠房行車安裝，發電機定子吊裝，發電機穿轉子，油循環，除氧水箱吊裝，凝汽器施工，汽機扣蓋，循環水管道壓力試驗，主蒸汽管、再熱冷熱段、高低壓旁路、高壓給水管水壓試驗及吹掃，中低壓管道水壓試驗及沖洗，汽機附屬設備安裝，四大管道安裝，發電機水冷卻系統水循環，真空系統嚴密性試驗。

(4) 鍋爐和汽機施工方案中有關的焊接，鍋爐鋼結構焊接，鍋爐受熱面焊接，汽機部件焊接，焊接熱處理，高、中、低壓管道焊接，凝汽器拼裝焊接，鋁母線和鋁母管焊接，熱控儀表焊接，焊接工藝評定。

(5) 220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發電機出線施工，6KV/380V廠用配電裝置施工，發電機耐壓試驗，配電裝置受電和變壓器充電。

4項目實施應對及探索

4.1 國外項目管理公司與國內常規管理模式沖突在哪里？