引論：我們?yōu)槟砹?3篇合同與項目管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復(fù)雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、合同等諸多方面。相應(yīng)地，安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，成本管理，合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。
1.合同管理中的成本控制合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。
1.1掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應(yīng)而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：對方依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，提交自己認為很合理的預(yù)算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術(shù)含量低，成本構(gòu)成比較明確的合同，應(yīng)采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是：先讓對方將標的分解報出價格構(gòu)成明細，將人工、材料、設(shè)備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎(chǔ)，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。
1.2樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應(yīng)在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應(yīng)該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類，可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些；合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù)；道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔(dān)方的工作非常滿意，項目承擔(dān)方損失很大，業(yè)主預(yù)期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費用索賠。
2.成本管理中的合同規(guī)范
2.1成本管理中合同規(guī)范之必要性合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系，成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化，根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內(nèi)部勞務(wù)市場、機械設(shè)備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設(shè)。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎(chǔ)，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行，構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng)，各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強化合同管理，以加強和完善成本管理來進行工程管理。
2.2成本管理中合同規(guī)范之具體措施
2.2.1加強合同條款簽訂管理，做好成本預(yù)測預(yù)控?zé)o論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預(yù)控預(yù)測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預(yù)測。各種合同（包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機械設(shè)備租賃合同、構(gòu)件加工合同等）一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數(shù)，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預(yù)測的結(jié)果。
2.2.2強化合同履約過程管理，全時段有效控制成本成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質(zhì)量，使成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。為此，要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責(zé)任，落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責(zé)，建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作。要建立以落實責(zé)任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。
篇2
Keywords: engineering project management, contract management, claims management
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國基本建設(shè)制度與國際接軌，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的徹底轉(zhuǎn)變。建設(shè)項目施工過程中，不可避免的工程索賠就變得尤為突出，通過工程項目管理求得效益最大化更具挑戰(zhàn)性，成功的建筑企業(yè)利用強大的技術(shù)力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤。本論文抓住這個關(guān)鍵問題所在，從索賠的概念，原則出發(fā)，通過分析索賠在國內(nèi)外的研究狀況，引出施工索賠對工程項目管理的重要性。在全文的闡述過程中對索賠的起因、分類、依據(jù)、程序等作了較為詳細的涉獵，在關(guān)鍵問題上結(jié)合自己的觀點論述。
第一章工程索賠概述
索賠是在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。在實際工作中，“索賠”是雙向的，建設(shè)單位和施工單位都有可能提出索賠要求，但一般建設(shè)單位提出索賠的情況較少，而且處理方便。可以直接從應(yīng)付的工程款中扣抵或沒收履約保函、扣留保留金甚至留置承包商的材料設(shè)備作為抵押等來實現(xiàn)自己的索賠要求；而施工單位對建設(shè)單位的索賠則比較困難一些。通常情況下，索賠是指承包商（施工單位）在合同實施過程中，對非自身原因造成的工程延期、費用增加而要求業(yè)主給予補償損失的一種權(quán)利要求。而業(yè)主（建設(shè)單位）對于屬于施工單位應(yīng)承擔(dān)責(zé)任造成的，且實際發(fā)生了損失，向施工單位要求賠償，稱為反索賠。
第二章索賠證據(jù)
索賠事件確立的前提條件是必須有正當?shù)乃髻r理由，正當?shù)乃髻r理由的說明須有有效證據(jù)。
一、索賠證據(jù)的要求（1）事實性 （2）全面性即所提供的證據(jù)應(yīng)能說明事件的全過程，不能零亂和支離破碎。（3）關(guān)聯(lián)性即索賠證據(jù)應(yīng)能互相說明，相互具關(guān)聯(lián)性，不能互相矛盾。（4）及時性索賠證據(jù)的取得及提出應(yīng)當及時。（5）具有法律效力一般要求證據(jù)必須是書面文件，有關(guān)記錄、協(xié)議、紀要須是雙方簽述的：工程中的重大事件、特殊情況的記錄、統(tǒng)計必須由監(jiān)理工程師簽證認可。
二、索賠證據(jù)的種類（1）本工程合同協(xié)議書（2）中標通知書（3）投標書及附件（4）本合同專用條款（5）本合同通用條款（6）標準、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件（7）圖紙（8）工程量清單（9）工程報價單或預(yù)算書。
第三章 索賠的程序
索賠主要程序是施工單位向業(yè)主提出索賠意向，調(diào)查干擾事件，尋找索賠理由和證據(jù)，計算索賠值，起草索賠報告，通過談判、調(diào)解或仲裁，最終解決索賠爭議。業(yè)主未能按合同約定履行自已的各項義務(wù)或發(fā)生錯誤以及應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的其他情況，造成工期延誤和（或）施工單位不能及時得到合同價款及施工單位的其他經(jīng)濟損失，施工單位可按下列程序以書面形式向建設(shè)單位索賠：
1、索賠事件發(fā)生28天內(nèi)，向業(yè)主工程師發(fā)出索賠意向通知；
2、發(fā)出索賠意向通知后28天內(nèi)，向業(yè)主工程師提出延長工期和（或）補償經(jīng)濟損失的索賠報告及有關(guān)資料（事件的名稱、發(fā)生的時間、情況簡介、合同依據(jù)、索賠要求）；
3、工程師在收到施工單位送交的索賠報告及有關(guān)資料后，于28天內(nèi)給予答復(fù)，或要求施工單位進一步補充索賠理由和證據(jù)；
4、工程師在收到施工單位送交的索賠報告和有關(guān)資料后28天內(nèi)未予答復(fù)或未對施工單位作進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認可；
5、當該索賠事件持續(xù)進行時，施工單位應(yīng)當階段性向工程師發(fā)出索賠意向，在索賠事件終了28天內(nèi)，向工程師送交索賠的有關(guān)資料和最終索賠報告。索賠答復(fù)程序與3、4規(guī)定相同，建設(shè)單位的反索賠的時限與上述規(guī)定相同。
施工單位未能按合同約定履行自己的各項義務(wù)或發(fā)生錯誤給業(yè)主造成損失，業(yè)主也可按上述條款確定的時限向承包方提出索賠。
第四章 索賠的管理
索賠在工程項目管理中的作用使索賠問題受到越來越多的關(guān)注和重視。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)。合同管理和索賠工作密不可分，合同管理可分為合同分析和合同日常管理兩部分。合同分析的主要目的是為索賠提供法律依據(jù)。合同日常管理則是收集、整理施工中發(fā)生事件的一切記錄，包括圖紙、訂貨單、會談紀要、來往信件、變更指令、氣象圖表、工程照片等，并加以科學(xué)歸檔和管理，形成一個能清晰描述和反映整個工程全過程的數(shù)據(jù)庫，其目的是為索賠及時提供全面、正確、合法、有效的各種證據(jù)。整個索賠處理的過程就是執(zhí)行合同的過程，從項目開工后，合同人員就必須將每日的實施合同的情況與原合同分析，若出現(xiàn)索賠事件，就應(yīng)當研究是否提出索賠。
索賠是合同雙方利益的體現(xiàn)，同時索賠是挽回成本損失的重要手段。工程索賠對提高企業(yè)和工程項目管理水平起著重要的促進作用，索賠的開展必須著眼于企業(yè)內(nèi)部管理的完善，制度的健全。工程的索賠不是一個獨立的行為，而是實施項目管理的全過程，涉及項目管理的每一個部門。為了使索賠有效進行，每個管理崗位都應(yīng)做到位，進行有效的管理。隨著我國基本建設(shè)制度與國際接軌，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的徹底轉(zhuǎn)變。建設(shè)項目施工建筑業(yè)利用強大的技術(shù)力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤，如何面對索賠進行項目管理，是建筑企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
第五章結(jié)論
工程項目建設(shè)過程中的索賠管理是一門綜合社會科學(xué)和自然科學(xué)為一體的邊緣學(xué)科，它廣泛地涉及到工程技術(shù)和管理、合同管理、造價管理、財務(wù)分析、工程設(shè)計、施工、監(jiān)理、工商貿(mào)易、法律法規(guī)、公共關(guān)系等專業(yè)學(xué)科。
作為建筑業(yè)主力軍的施工企業(yè)，要大力加強合同管理（尤其是合同管理中索賠管理部分），完善企業(yè)內(nèi)部合同管理的體系和制度，在合同簽訂階段從主觀上加強合同意識，提高法治觀念，有效的控制建設(shè)工程質(zhì)量、進度與造價，不斷提高企業(yè)自身的現(xiàn)代化管理水平。
參考文獻
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[3] 中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會.建設(shè)工程信息管理. --北京:中國建筑工來出版社，2002.
篇3
成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標,并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn),成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此,成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位,它不僅是項目管理的本質(zhì),更是項目管理的核心。可以說,安全管理、質(zhì)量管理,進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調(diào)減小成本而忽視合同管理成本投入,盲目追趕進度,忽略施工安全和工程質(zhì)量而導(dǎo)致法律代價的激增,進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。
合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下,從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容。科學(xué)規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏?quán)益,使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù),建立良好的協(xié)作關(guān)系,減少合同糾紛,促進工程項目順利實施,最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。
合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質(zhì)量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的,對整個工程項目的管理就是對相關(guān)合同的管理。所以,應(yīng)該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義,運用合同規(guī)范成本管理。通過關(guān)注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素,合理處理好成本管理與合同管理的關(guān)系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同規(guī)范,從而提升工程項目管理的水平。
1 合同管理中的成本控制
合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識,尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候,要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法,提高工程項目合同管理效益,在項目收尾階段,要提高索賠意識,拓寬利益空間。
1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法,降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松,可供選擇廠家較多,需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件,可充分利用買方市場的優(yōu)勢,實行招標采購,利用供方的競爭,實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的,同時也可避免由于獨家供應(yīng)而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]
“一調(diào)兩審”法一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談,二審是指由合同管理科召集有關(guān)單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價,可以將合同價款壓低到最低限度。
“成本分解”法在實踐中,工程項目合同簽訂時,經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定,提交自己認為很合理的預(yù)算報價,當進行洽談時,對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由,而我們又沒有充分的證據(jù),對方是不會同意降價的。在這種情況下,對于標的技術(shù)含量低,成本構(gòu)成比較明確的合同,應(yīng)采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構(gòu)成明細,將人工、材料、設(shè)備、管理費等分開計算,然后逐項審查,每一項均給對方合理的價格,以審查后的價格作為基礎(chǔ),對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法,可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]
“權(quán)力限制”法指的是在合同價格談判中,對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制,在此范圍內(nèi),合同管理人員可以自主決定,超過這個范圍則須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后方能決定。所謂權(quán)力限制法就是將相關(guān)部門認定的價格,作為領(lǐng)導(dǎo)授予的最高價格與對方攤牌,有意避開人情關(guān)系和技術(shù)工藝問題,與對方巧妙周旋,達到對方接受相關(guān)部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同,由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地,合同價格談判往往非常被動。在這種情況下,可采取權(quán)力限制法。使用該辦法時,一方面要取得領(lǐng)導(dǎo)的支持,另一方面應(yīng)廣泛收集信息,確定一個實際可行的價格。在洽談過程中,多做耐心細致的說服工作,利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方,這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]
“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下,調(diào)整內(nèi)部各子項的單價,爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高,后施工的子項單價適當降低,以利于資金周轉(zhuǎn)和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調(diào)高,而工程量可能減少的子項單價可適當降低,從而增加工程項目總收入。[4]
1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識,拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價,贏利靠索賠”的策略,因而索賠應(yīng)在工程項目合同管理中受到高度重視。所以,合同管理者應(yīng)該熟悉索賠的類型,積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類,可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠,這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔(dān)方的工作非常滿意,項目承擔(dān)方損失很大,業(yè)主預(yù)期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類,可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期,項目方有權(quán)要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責(zé)任給項目方造成經(jīng)濟上的損失,項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償?shù)乃髻r。
當然,索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責(zé)任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔(dān)方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。
索賠也必須有相應(yīng)的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應(yīng)有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應(yīng)該是充分的證據(jù)和詳細的記錄,缺少任何一項材料,業(yè)主都有權(quán)拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以,充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點,依據(jù)施工過程中收集的證明資料,利用業(yè)主變更設(shè)計等時機,在結(jié)算中爭取主動,必要時進行索賠,可以拓寬利益空間,從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權(quán)利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動,大多可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式得到解決,這樣,也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關(guān)索賠成本的投入。
2 成本管理中的合同規(guī)范
2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口,項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系,成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。
隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化,根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則,企業(yè)注重內(nèi)部勞務(wù)市場、機械設(shè)備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設(shè)。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系,一切都以經(jīng)濟合同為基礎(chǔ),它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行,構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟活動,都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程,實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng),各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同,同時必須滿足成本控制的要求。為此,有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系,各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求,通過強化合同管理,以加強和完善成本管理來進行工程管理。
2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施
2.2.1 加強合同條款簽訂管理,做好成本預(yù)測預(yù)控 無論從合同管理的角度出發(fā),還是從成本預(yù)控預(yù)測的角度出發(fā),都必須簽訂好合同,合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預(yù)測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機械設(shè)備租賃合同、構(gòu)件加工合同等)一經(jīng)簽訂,資源的消耗就基本落實,計劃成本就成定數(shù),因此,項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預(yù)測的結(jié)果。
2.2.2 強化合同履約過程管理,全時段有效控制成本 成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強合同的履約管理,可以提高成本控制的質(zhì)量,使成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。為此,要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平,編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施,細化管理責(zé)任,落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭,項目核算員為主,項目其他人員共同參與,各負其責(zé),建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作。要建立以落實責(zé)任制為手段,以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]
2.2.3 建立合同履約考察機制,有效掌握項目的成本結(jié)果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的,在合同履約終了時,要對合同履約結(jié)果進行全面考核,真正落實各個崗位管理人員的責(zé)、權(quán)、利。對管理者、責(zé)任人進行考核,嚴格兌現(xiàn)獎懲,以便對項目的成本結(jié)果了然于胸。
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篇4
市場經(jīng)濟的發(fā)展使得現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟活動變得愈加活躍。這給企業(yè)帶來無限機遇的同時，也帶來巨大的風(fēng)險。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟往來，主要是通過合同形式進行的，合同是企業(yè)對外溝通的橋梁，是企業(yè)發(fā)展的生命。合同管理則成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分、防范法律風(fēng)險的關(guān)鍵切入點、決定企業(yè)經(jīng)營管理成敗的一項重要因素。
一、合同管理概述
建設(shè)工程項目合同屬于經(jīng)濟合同的范疇，是發(fā)包方和承包方為了完成其所商定的工程建設(shè)目標，在實現(xiàn)雙方利益最大化的基礎(chǔ)上，履行相關(guān)權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是承包人進行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價款的合同，同時也是工程建設(shè)投資控制，質(zhì)量控制，進度控制的主要依據(jù)。工程合同管理，是指各級建設(shè)行政主管部門、工商行政管理部門、金融機構(gòu)，以及建設(shè)方、承包方、監(jiān)理單位依據(jù)法律和行政法規(guī)、規(guī)章制度，采取法律手段和行政手段，組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督建設(shè)工程合同關(guān)系，保護工程合同主體的合法權(quán)益，處理工程合同糾紛，預(yù)防和處置違法行為，保證工程合同順利貫徹實施等一系列活動。
建設(shè)工程項目一般都體積龐大，所涉及的施工工序和建筑材料繁多、工作量大、施工工期長。建設(shè)工程施工合同管理是和建設(shè)工程施工合同同步進行的。正因如此，就決定了建設(shè)施工合同的履行時間長度要比工程施工的工期長，從而也進一步要求施工工程合同管理的期限也必須長于工程項目施工的工期。最終決定了施工合同管理具有長期性的特點。建設(shè)項目是獨特的，也是一次性的，不可能被復(fù)制，就算是兩個建筑物的設(shè)計一樣，所采用的材料也一樣，但是，也可能因為施工者的不同，施工地點的不同，施工時間的不同，天氣的影響等等諸多因素使得這兩個建筑是不一樣的。這些都造就了建設(shè)項目的動態(tài)性，也就造就了建設(shè)工程施工合同管理的動態(tài)性。建設(shè)工程施工合同具有多樣性和復(fù)雜性的特點。由于工程項目施工周期長所涉及的相關(guān)事務(wù)多而繁雜，所以相對應(yīng)的施工合同也具有合同履行期長，涉及項目的事務(wù)主體多。因為合同管理對建設(shè)工程項目目標的有效實現(xiàn)有很大的影響，若管理有不善，會導(dǎo)致項目目標不能順利實現(xiàn)，所以它要求管理過程是高度準確的，并且是相當嚴密的工作。建設(shè)工程施工合同具有嚴格性的特點。施工建設(shè)合同的順利履行不僅關(guān)系到建設(shè)工程項目的效益，并且從宏觀上來說還影響著國家經(jīng)濟的發(fā)展。它還影響到我們公民的生活和工作，所以對施工合同管理過程的要求是嚴格的。
二、合同在工程建設(shè)項目管理中的地位和作用
1.合同管理在企業(yè)管理中的地位
合同管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位不僅體現(xiàn)在外部管理中，也體現(xiàn)在內(nèi)部管理中。
1)合同管理在企業(yè)外部經(jīng)營活動中的地位
企業(yè)對外進行的一系列經(jīng)營活動貫穿著企業(yè)的外部關(guān)系。這些外部關(guān)系包括橫向的經(jīng)濟關(guān)系和縱向的經(jīng)濟關(guān)系，這交織在一起的兩個方面，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的主要內(nèi)容。企業(yè)外部經(jīng)營活動的內(nèi)容豐富繁多，包括調(diào)查、預(yù)測、決策、采購、銷售、協(xié)作、宣傳、服務(wù)、舊產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)等主要環(huán)節(jié)或項目。②但這些活動最終都表現(xiàn)為企業(yè)與企業(yè)或經(jīng)濟組織間的合同關(guān)系。合同在這里成為企業(yè)建立外部關(guān)系的紐帶，因此，做好合同的管理工作在很大程度上決定著企業(yè)外部經(jīng)濟關(guān)系的構(gòu)建。
2)合同管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的地位
企業(yè)外部關(guān)系通過合同形式確立之后，必然會反映到企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系上來。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部間各構(gòu)成要素間的關(guān)系，其基本內(nèi)容可概況為:人的要素和物(財)的要素。企業(yè)內(nèi)部管理就是按照一定的形式和秩序，把企業(yè)內(nèi)部的各種人的要素和物的要素組織起來，實現(xiàn)人的要素和物的要素的結(jié)合，即人與人、人與物、物與物的結(jié)合。③只有把企業(yè)內(nèi)部管理活動處理好，企業(yè)的各項經(jīng)濟活動才能正常運行，才能取得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。企業(yè)訂立的所有合同的目的，都是為了使合同中約定的事項能夠很好地付諸履行，以達到相應(yīng)的經(jīng)濟目的。合同履行的過程就是企業(yè)內(nèi)部的人的要素和物(財)的要素相互結(jié)合、協(xié)調(diào)運行的生產(chǎn)經(jīng)營的過程。為確保這一過程的順利進行，企業(yè)內(nèi)部就必須實行計劃管理、生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理、技術(shù)質(zhì)量管理、設(shè)備管理、財務(wù)管理等各項管理活動。合同能否順利履行，需要企業(yè)內(nèi)部各項管理活動的緊密配合和共同努力。同時，對合同履行過程進行管理，還能為企業(yè)各項管理活動提出目標和具體要求創(chuàng)造一定的條件。
2.工程中合同管理的作用
1)建筑工程合同管理是我國社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也為推動市場經(jīng)濟又好又快發(fā)展提供重要條件。在市場經(jīng)濟不斷完善的情況下，建筑市場也逐漸走向了規(guī)范化，合同便是這種社會發(fā)展的產(chǎn)物，通過多年的合同管理與規(guī)范的實踐可以看出，建筑工程合同管理能夠有效的對建筑市場進行規(guī)范。在管理建筑市場時，通常會出現(xiàn)由于沒有具體的條款要求而出現(xiàn)的不能執(zhí)行某些職權(quán)的情況，合同的出現(xiàn)及應(yīng)用恰好解決了這一問題，它可以通過具體的法律、法規(guī)對工程中出現(xiàn)的不合法行為進行管理與制約。隨著我國市場經(jīng)濟逐漸走向法制化，這一時代背景也要求建筑行業(yè)實現(xiàn)法制化管理，因此，加強建筑工程合同管理既為建筑行業(yè)的順利發(fā)展奠定基礎(chǔ)，同時也是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，又為市場經(jīng)濟的繁榮進步提供重要條件。
2)合同管理是建筑工程項目實施的前提，當前建筑領(lǐng)域中，任何建筑工程的首要任務(wù)就是簽訂相應(yīng)的項目合同，合同是保障項目順利進行的必要條件，它可以對整個建筑工程的質(zhì)量、工序、施工技術(shù)、目標等進行嚴格、合理的規(guī)定，如果不能對建筑工程合同進行有效的管理，就會嚴重影響工程的進展，各種影響工程質(zhì)量、進度等的問題就會屢見不鮮，最終導(dǎo)致工程目標無法實現(xiàn)的現(xiàn)象，因此，合同管理應(yīng)當是建筑工程正式實施的首要步驟與重要前提。
三、目前建設(shè)工程合同管理中存在的主要問題
1.合同文本簽訂不規(guī)范，內(nèi)容表述不嚴謹
工程施工合同條款多，相關(guān)文件多。一方面，當事人對合同不夠重視，簽訂的合同條款不完善、不嚴謹、內(nèi)容不明確而導(dǎo)致合同履行過程中工程量的計量、進度款支付以及工程結(jié)算時缺少依據(jù)，產(chǎn)生合同糾份。另一方面，在合同簽訂過程中承包商為了拿到業(yè)務(wù)不得不遷就業(yè)主，在合同簽訂過程中很多條款都得滿足業(yè)主的意愿，處于被動地位，致使承包商對合同內(nèi)容把握不嚴。
2.陰陽合同的存在
建筑工程在簽訂合同后以及開工之前，需要依據(jù)合同額繳納各種稅費、手續(xù)費及保險費等。很多企業(yè)為了減少這部分費用，經(jīng)建設(shè)與施工單位協(xié)商后，決定采取陰陽合同的形式：即以格式文本合同簽訂作為建設(shè)管理部門備案的合同，而另一方面私下簽訂一份實際操作的合同，并且這兩份合同的工程款價格、付款方式或其他內(nèi)容等都有較大的差別。在這種陰陽合同的模式下，很多工程中實際發(fā)生的內(nèi)容，到底以何為解決依據(jù)，經(jīng)常容易出現(xiàn)歧義，并且導(dǎo)致各種糾紛的產(chǎn)生。特別是工程款的支付方式這塊，經(jīng)常給建筑施工企業(yè)帶來較大的困擾。同時也給建設(shè)管理部門和審理部門的管理帶來了較大的麻煩。建設(shè)單位管理部門對于糾紛處理的依據(jù)是雙方的合同，法律上承認有效的合同，是雙方送到建設(shè)管理部門備案的格式文本合同，這與實際中的執(zhí)行合同有較大的差別，導(dǎo)致判決依據(jù)出現(xiàn)偏差，無法達到真正的效果。
3.合同中條款不明或缺項
建設(shè)工程項目合同中涉及到的條款非常多，很多部分需要合同雙方進行協(xié)商后確定。特別是對于承包范圍這塊內(nèi)容，經(jīng)常出現(xiàn)不夠明晰或者是缺項的狀況。如土建施工的抹灰工程內(nèi)，只寫了一個含抹灰工程，但是工程實際中，有些位置是不需要抹灰的，這就導(dǎo)致在施工過程中，引起施工單位的誤解，或者是有些該抹的位置沒有抹，引起雙方的爭議。特別是不同工種之間的交接面劃分一定要在合同中給予足夠的明確，否則容易導(dǎo)致后期雙方重合或者都無人施工的現(xiàn)象。
4.合同管理意識薄弱，缺乏專職的合同管理人才
建筑施工企業(yè)在管理中注重工程經(jīng)濟和技術(shù)，對合約缺乏關(guān)心。進行項目管理的過程中，相關(guān)的機構(gòu)都沒有合同管理的部門，這導(dǎo)致對合同的管理具體的操作流程和管理體系是缺乏的，在合同管理的過程中就會比較混亂，及時動態(tài)的合同管理就沒有辦法進行。由于合同管理具有技術(shù)性、專業(yè)性強的特點，因此進行管理需要專門的高級管理人才，對法律、經(jīng)濟、管理等都具備一定的掌握和熟悉能力，對合同管理中出現(xiàn)的問題能及時有效的進行解決。在目前的建筑管理中，進行合同管理人員大多不是專門的專業(yè)人才，人員的素質(zhì)不能得到根本的保證，對合同管理的具體要求不能很好的滿足，整個合同管理工作就會受到影響。
5.合同簽訂不規(guī)范，法律意識和索賠意識淡薄，合同索賠工作難以得到實現(xiàn)
一些建設(shè)項目不采用標準的合同文本，而采用一些自制的、不規(guī)范的文本進行簽訂合同。通過自制的、粗略的、模糊的文本條件，減輕自身責(zé)任，將工程風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人。有的甚至仍然采用口頭形式下達任務(wù)，待工程竣工后，再補簽合同。同時由于我國建筑市場長期處于買方市場，很多建設(shè)工程合同存在有失公正，合同雙方當事人權(quán)利義務(wù)不對等的現(xiàn)象，干擾了索賠工作的順利進行，而承包方普遍法律觀念不強、自我保護意識差、索賠意識淡薄，導(dǎo)致索賠工作難上加難，致使承包方承受很大損失。
四、完善建設(shè)工程合同管理的對策
1.完善一套標準化的管理制度
合同管理環(huán)節(jié)中，從起草、評審、簽訂、變更、解除、函電、記錄均需形成符合企業(yè)自身特點的，具有較強操作性和方法步驟較為標準的管理制度。制度的標準化給整個合同管理提供準繩。通常企業(yè)經(jīng)濟合同的管理有若干制度，企業(yè)可以根據(jù)自身的要求定制符合企業(yè)的制度。這些制度在執(zhí)行時，要講究一個“嚴”字，必須在可操作性上做文章，有章可循，有法可依。盡量避免官樣文章，成為擺設(shè)。
2.堅持全面地、合理地評審合同
合同評審是找出合同中不合理、不合法、不可行的條文，采取措施，加以修正，最終確保合同的順利履行。建筑合同的評審要注意求基礎(chǔ)資料齊全，一起綜合進行評審資料招標文件，包含乙方預(yù)算、標函及甲方其它規(guī)定等。評審合同時，對合同進行逐條審查，最后形成評審文字材料，提出修改意見，本著合法性、合理性、可行性的原則，主管負責(zé)人對合同是否簽訂作審核結(jié)論。
3.加強管理施工合同索賠工作
合同的管理和索賠涉各個方面的知識，專業(yè)性很強，需要專門人員機構(gòu)來從事這項工作。不能將合同管理作為營業(yè)科或預(yù)算科的一種兼職工作。要求承包商在簽訂合同時要充分全面考慮相關(guān)不利因素，采用最有效的合同管理和索賠策略。提高合同管理和索賠的水平不僅有利于解決合同爭端和賠償問題，更有利于提高整個項目管理水平和整個企業(yè)管理水平。
4.加強合同管理人員的職業(yè)素質(zhì)
社會的發(fā)展主要依靠的就是人才的力量，人是一切行為發(fā)生的主體，因此，在建筑工程合同管理中要努力加強合同管理人員的職業(yè)素質(zhì)，其職業(yè)能力的高低是決定合同管理效果是否良好的重要因素。對于合同管理人才整體職業(yè)素質(zhì)的提升，筆者認為主要要做好兩點，一是要嚴格控制合同管理人員的選拔與錄用，在經(jīng)過的嚴格的帥選與考核之后，確保其具備良好的專業(yè)技能與綜合素質(zhì)再進行錄用，堅決避免通過走關(guān)系等不良手段錄用合同管理人員，從而把好準入關(guān)，為后續(xù)工作的開展奠定基礎(chǔ)；二是要對合同管理者按時進行適當?shù)慕逃嘤?xùn)，從而不斷豐富他們的理論知識、職業(yè)能力及綜合素養(yǎng)，培養(yǎng)他們成為合格的建筑工程合同管理者。
5.建立健全建設(shè)工程項目合同管理制度體系
制定建設(shè)工程全過程的相關(guān)法律法規(guī)，增強法律法規(guī)的執(zhí)行力，使建設(shè)工程項目合同管理步入規(guī)范化、法制化道路。在電子招投標系統(tǒng)建立合同違約、信用缺失信息記錄平臺，對違約次數(shù)高的企業(yè)取消招投標資格，進而規(guī)范各方主體的行為，促進建筑市場的健康、可持續(xù)發(fā)展。
6.合同法律知識培訓(xùn)
各地政府部門組織有關(guān)合同法律知識普及的培訓(xùn)，要求建筑市場的管理人員認真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會必要的合同法律知識，在各地成立合同管理工作的監(jiān)督部門，把企業(yè)的合同管理工作落實情況納入資質(zhì)等級核查的范疇，保證建筑企業(yè)重視并做好合同過程管理。
7.加強合同內(nèi)容的分析和交底工作
建筑工程合同中的內(nèi)容關(guān)系到工程質(zhì)量、工期、安全文明、價款、索賠、簽證、目標等各項要求和具體規(guī)定。根據(jù)合同簽訂的內(nèi)容，雙方均應(yīng)該分析各自的優(yōu)缺點和風(fēng)險因素，并找出合同中的漏洞和不足之處，并及時與工程部門人員進行溝通。讓現(xiàn)場管理人員及時了解各風(fēng)險點和重點控制因素，這樣才能保證雙方利益得到有效的保證。
8.加大合同管理力度
合同的談判到簽訂已經(jīng)后期的跟蹤管理，需要有專業(yè)人員來執(zhí)行。所以要做好合同管理，首要要求具備過硬的技術(shù)素質(zhì)和敬業(yè)的責(zé)任態(tài)度，控制好合同從簽訂到后期管理的每一個過程。特備是對于合同的變更，補充等內(nèi)容，必須要謹慎對待，并及時傳達到工程現(xiàn)場的每一位管理人員，做到信息的及時流暢傳遞，隨時了解合同內(nèi)容的變化。
綜上所述，通過準確識別建設(shè)工程合同簽訂和履行各階段中的風(fēng)險，正確評估其危害，加強合同的管理，一定能避免或減少風(fēng)險，大大提高建設(shè)資金的使用效益，確保建設(shè)項目按期高質(zhì)量地完成。
參考文獻：
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篇5
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規(guī)定；
1.1.2 由雇主人員或雇主對其負責(zé)的其他人員提供的工程任何部分的設(shè)計（如果有）；
1.1.3 不可預(yù)見的，或不能合理預(yù)期一個有經(jīng)驗的承包商應(yīng)已采取適當預(yù)防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因為承發(fā)包雙方承擔(dān)的風(fēng)險不一樣，F(xiàn)IDIC建議，有如下情況之一的，應(yīng)采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投標人沒有足夠的時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設(shè)計、風(fēng)險評估和估算；
1.2.2 如果建設(shè)內(nèi)容涉及相當數(shù)量的地下工程，或投標人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；
1.2.3 如果雇主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；
1.2.4 如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。
1.3 另說明，D-B模式中雇主的風(fēng)險與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發(fā)包雙方承擔(dān)的風(fēng)險看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 從本文1.1.3可以看出，F(xiàn)IDIC最主要的劃分風(fēng)險的原則（承包商承擔(dān)風(fēng)險的范圍以一個有經(jīng)驗的承包商能否合理預(yù)見為限）在EPC模式中失效。進一步，結(jié)合銀皮書中的4.12款和5.2款看，實際上，EPC模式要求承包商對項目的可行性研究負責(zé)，并承擔(dān)由此而引起的風(fēng)險。
2. 工程總承包企業(yè)的界定
2.1 指導(dǎo)意見對工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題：
2.1.1 以工程總承包企業(yè)界定工程總承包，難免有概念循環(huán)之嫌。
2.1.2 全過程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設(shè)計或采購任務(wù)就很難被認定為總承包。
2.2 與總承包概念相對的是分承包。實際上，與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對應(yīng)的承包都是總承包，三者的共同點是承包方承包了施工。
2.3 建設(shè)項目展開的階段一般為：計劃、設(shè)計、施工、運轉(zhuǎn)。（此處的計劃主要指可行性研究，不包括勘察設(shè)計。）從此階段劃分看：
2.3.1 EPC模式承包的階段包括計劃、設(shè)計、施工；
2.3.2 D-B模式承包的階段包括設(shè)計、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。
2.4 應(yīng)說明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設(shè)全過程承包，指導(dǎo)意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設(shè)全過程，則唯有EPC模式可堪稱總承包；若立足于項目的全過程，即考慮2.3中項目的運轉(zhuǎn)，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。
2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業(yè)主委托，按合同約定對項目的諸階段-計劃、設(shè)計、施工、運轉(zhuǎn)-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項承包，但按承包的應(yīng)有之義，只承擔(dān)項目的可行性研究任務(wù)不應(yīng)屬于專項承包。
2.6 與2.5相應(yīng)，工程總承包企業(yè)可界定為：具備相應(yīng)資質(zhì)，能對項目的諸階段-計劃、設(shè)計、施工、運轉(zhuǎn)-之全過程或至少包括施工的若干階段進行承包的企業(yè)。
2.7 2.5中對工程總承包的界定與指導(dǎo)意見有所不同，按指導(dǎo)意見，不包含施工的承包，比如設(shè)計-采購（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應(yīng)該影響到工程總承包企業(yè)的界定（請參見本文4.2.2）。
3. 工程項目管理企業(yè)的界定
3.1 指導(dǎo)意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)。” 該概念界定存在的問題如下：
3.1.1 與2.1.1相似的問題；
3.1.2 “代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)”，并不能與指導(dǎo)意見對總承包的界定區(qū)別開來，比如，承擔(dān)項目的方案設(shè)計或初步設(shè)計任務(wù)（指導(dǎo)意見中的項目管理承包PMC），到底是工程項目管理還是總承包？
3.2 在指導(dǎo)意見中，工程項目管理與工程總承包應(yīng)是相對的，即工程項目管理總是在代表業(yè)主對工程總承包（指導(dǎo)意見中的總承包）進行管理。如果我們不這樣理解，按指導(dǎo)意見對工程項目管理的界定，則工程項目管理完全可以回到業(yè)主自營的時代。另外，指導(dǎo)意見已明確同一企業(yè)或有隸屬關(guān)系或其他利害關(guān)系的兩企業(yè)不可同時承擔(dān)一個工程的項目管理和總承包，-這即說明，工程項目管理與工程總承包之所以相對，是要力求二者互補。
3.3 明確工程項目管理與工程總承包系相對互補的關(guān)系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專項承包，都可需要項目管理的介入。但是，對于項目可行性研究，則可能構(gòu)成例外，即，對于包括可行性研究的EPC模式，需項目管理的介入，應(yīng)不會有過多的質(zhì)疑，但對于只承擔(dān)可行性研究的項目管理服務(wù)，是否需要另一項目管理企業(yè)介入項目管理，則是值得質(zhì)疑的。
3.4 考慮到項目管理的目的是受托方代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制（按指導(dǎo)意見的陳述），而控制和管理最原初的依據(jù)即是可行性研究，因此，0對只承擔(dān)可行性研究的項目管理服務(wù)，應(yīng)不需要另一項目管理企業(yè)介入項目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。
3.5 有鑒于此，工程項目管理宜界定為：受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的總承包或?qū)ｍ棾邪M行管理并提供相應(yīng)的服務(wù)。
3.6 與3.5相應(yīng)，工程項目管理企業(yè)可界定為：具備相應(yīng)資質(zhì)，可對工程項目的總承包或?qū)ｍ棾邪M行管理并提供相應(yīng)服務(wù)（包括承擔(dān)工程項目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結(jié)果的方案設(shè)計或初步設(shè)計）的企業(yè)。
4. 二企業(yè)的比較及市場培育
4.1 對比以上分析，我們可以看出：
4.1.1 工程項目管理與工程總承包力求一種相對互補的關(guān)系；
4.1.2 工程總承包以施工為主導(dǎo)，工程項目管理以可行性研究為主導(dǎo)；
4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項目管理在可行性研究方面可能會有所融合（后者對前者更多的是參與而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是絕對的，但是，對于目的是要培育發(fā)展工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)而言，以此界分工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)應(yīng)是適當?shù)摹＠碛扇缦拢?/p>
4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業(yè)與不具備可行性研究能力的工程項目管理企業(yè)一樣，都缺乏核心競爭能力。
4.2.2 工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)在一個具體的項目上，可能只側(cè)重一二方面任務(wù)的承攬，比如，工程總承包企業(yè)可能只進行設(shè)計-采購（E-P）承包，而工程項目管理企業(yè)可能也只承擔(dān)設(shè)計和采購管理，但具體的承攬任務(wù)的方式不應(yīng)該影響兩企業(yè)的界定。在指導(dǎo)意見中，之所以會出現(xiàn)2.1.1和3.1.1中的循環(huán)，也是出于此種意識。
4.3 以我國目前的現(xiàn)狀看，在項目的諸階段-計劃、設(shè)計、施工、運轉(zhuǎn)-中，設(shè)計與施工都有實力較雄厚的企業(yè)來完成，但計劃與運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)則相對乏力。因此，
4.3.1 加強企業(yè)對項目可行性研究的能力幾乎既是行業(yè)界所期，也是指導(dǎo)意見的一個側(cè)重。在指導(dǎo)意見中，無論是項目管理服務(wù)（PM），還是項目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內(nèi)容；而指導(dǎo)意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無非是要強調(diào)可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項目的全過程承包，更像是出于這種行業(yè)期待。但是，
4.3.2 以目前的情況，培育發(fā)展工程項目管理企業(yè)以加強企業(yè)的可行性研究能力為重點，應(yīng)無可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發(fā)展工程總承包企業(yè)的重點，因為這里不僅涉及到一個資源配置的問題，同時，培育發(fā)展工程項目管理企業(yè)的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應(yīng)的工程總承包企業(yè)得以誕生的前奏。
4.3.3 涉及項目運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎(chǔ)上再加一個融資問題（FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項目或類似投資模式下的設(shè)計采購施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場需要來促進與EPC模式相適應(yīng)的總承包企業(yè)的發(fā)展。
4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業(yè)以培育發(fā)展適應(yīng)D-B模式的總承包為宜，這可以通過勘察設(shè)計企業(yè)或施工企業(yè)的改造和重組，或通過二者的結(jié)合，得以便捷地實現(xiàn)。-在這一點上，指導(dǎo)意見是十分中肯的。但是，指導(dǎo)意見同時鼓勵勘察、設(shè)計、施工企業(yè)發(fā)展與工程項目管理相應(yīng)的能力，還需注意兩點：
4.4.1 按指導(dǎo)意見，工程項目管理企業(yè)承接業(yè)務(wù)的最大范圍是項目管理承包（PMC），因此，即便勘察設(shè)計或施工企業(yè)具備工程項目管理的能力，它們也更愿意承包設(shè)計或施工任務(wù)本身。另外，勘察設(shè)計或施工企業(yè)也不能界承包失敗之后再承接工程項目管理業(yè)務(wù)，因為一般而言，后者發(fā)生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設(shè)計或施工企業(yè)還沒有發(fā)展成為與EPC模式相適應(yīng)的工程總承包企業(yè)，則其在能否發(fā)展具備可行性研究能力方面可能會受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業(yè)在工程項目管理上必然缺乏核心競爭能力。
4.5 因此，培育發(fā)展工程項目管理企業(yè)，宜通過建筑業(yè)中的中介機構(gòu)，比如咨詢公司、監(jiān)理公司等，經(jīng)整合而完成。但值得強調(diào)的是，在此整合過程中吸收建筑師的加入應(yīng)系十分必要。
4.6 應(yīng)說明，指導(dǎo)意見的目的之一，是意欲通過建筑行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以使其更加適應(yīng)市場發(fā)展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風(fēng)險分擔(dān)的差異入手，分析界定工程總承包企業(yè)與工程項目管理企業(yè)，目的就是要廓清二企業(yè)在市場中的定位。但是，一種企業(yè)能否發(fā)展，還需具備制度層面上的發(fā)展空間。以本文對二企業(yè)的分析界定，屆制度空間充分時，二者之間的相對互補關(guān)系即可組合成為國際上通行的各種工程管理和承包模式。
篇6
一、引言
合同管理是工程項目成本管理的基礎(chǔ)，在管理的過程中其他任何管理都是圍繞合同管理為依據(jù)和基礎(chǔ)的。而技術(shù)管理是工程項目管理的質(zhì)量管理和計劃管理的依據(jù)，是工程項目管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。合同管理和技術(shù)管理是工程項目施工管理中的兩個非常重要的問題，怎樣有機的把二者結(jié)合起來為項目施工管理服務(wù)是值得探討研究的。本文主要針對上述問題進行展開的。
二、合同管理出現(xiàn)的問題
建設(shè)工程項目施工合同管理不僅是建立和維持良好建筑市場中經(jīng)濟秩序的重要手段和有效方法，還在市場競爭機制、降低工程造價、提高工程質(zhì)量和縮短工期等方面有著重要的作用。由于一些管理體制和思想觀念的缺陷使得施工合同管理中存在一些問題，下面我們來看看主要出現(xiàn)的一些問題。
（一）首先是施工合同管理與投標管理相脫節(jié)。施工合同管理與招投標管理有著非常緊密的聯(lián)系，它可以有效地控制施工進度、質(zhì)量和資金的投入。但是在實際工作中，“經(jīng)濟標”和“技術(shù)標”的管理和編制以及施工合同管理是分屬于不同的職能部門的。如果投標中標，與甲方簽訂合同后，技術(shù)交底往往只是一種形式，從而導(dǎo)致施工合同管理與投標管理相脫節(jié)。
（二）“口頭協(xié)議”與“私下合同”屢禁不止。所謂的“口頭協(xié)議”和“私下合同”，是相對于‘正規(guī)合同’而言的，而在同一個工程項目中，往往私下協(xié)議與合同并存。正式合同用《施工合同示范文本》，但雙方當事人并不履行，只是用作對外檢查，以應(yīng)付各級管理部門的檢查。實際執(zhí)行是以合同的補充條款形式或者口頭協(xié)議，此類條款常常是私下合同，這樣就把招投標產(chǎn)生的中標合同部分或全部，換成違法或違反國家及政府管理規(guī)定的內(nèi)容。
（三）承包商和發(fā)包商雙方法律意識淡薄，缺乏索賠意識。施工合同經(jīng)過承包商和發(fā)包商雙方依法簽訂生效，具有法律約束力，任何一方不得擅自變更或解除或不履行合同賦予的權(quán)力和義務(wù)。但是在實際的履行中，由于一些人有意見分歧或者被經(jīng)濟利益所驅(qū)動，就不嚴格執(zhí)行合同文件，從而引起糾紛。但是卻拿不出一個完整的索賠法律依據(jù)，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受不必要的損失。
三、技術(shù)管理出現(xiàn)的問題
技術(shù)管理是指對構(gòu)成施工技術(shù)的各個要素以及各項技術(shù)活動，進行有效地計劃和決策、組織和指揮，并且要控制和調(diào)節(jié)的一系列技術(shù)組織管理的活動。眾所周知，合同管理、進度控制等都會影響施工項目的效益，但是施工項目技術(shù)管理對項目效益的影響確不被重視， 從而帶來了很多問題。下面我們來看看技術(shù)管理中的一些問題。
（一）對項目技術(shù)管理的措施落實不到位。由于對項目技術(shù)管理不夠重視，沒有建立好良好的技術(shù)管理制度，項目內(nèi)部技術(shù)管理資料缺乏，有錯漏，影響了工程項目的驗收和工程進度，為今后的工作帶來了困難。
（二）不夠重視項目技術(shù)管理的工作。項目部不夠重視竣工以后的技術(shù)管理工作，也不重視項目技術(shù)管理經(jīng)驗的積累，最后使得技術(shù)管理的總結(jié)程序不能等到一個項目施工的完成，不僅使重要的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)流失掉，也沒有辦法帶動企業(yè)整體技術(shù)水平的提高，浪費了管理資源。
四、怎樣解決出現(xiàn)的問題
針對于項目施工合同管理中所出現(xiàn)的問題，要通過以下辦法來進行解決。
采用工程量清單計價法，實行量價分離，市場定價
要以工程量清單中的單項報價以及招投標文件中的質(zhì)量、進度條款作為施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，同時引進監(jiān)理工程師及造價工程師等中介管理機構(gòu)參與工程管理活動。這將從根本上解決了建設(shè)工程從工程招投標管理到工程施工合同管理的施工全過程的動態(tài)管理與監(jiān)控，從源頭上控制了工程實體形成過程投資的合同過程管理。
要加強承包商與發(fā)包商雙方對合同的法律認識，增強索賠意識
我們要通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》，通過不斷的宣傳和學(xué)習(xí)，使得承包商和發(fā)包商利用法律武器來保障雙方的合法權(quán)利。
（三）要規(guī)范合同的簽訂和執(zhí)行，嚴格控制合同管理
合同是為了明確雙方權(quán)利與義務(wù)，具有法律依據(jù)的協(xié)議書。對中標工程項目合同的簽訂必須符合法律的規(guī)定，合同的內(nèi)容要經(jīng)過仔細的閱讀與考慮。要遵守和執(zhí)行合同的內(nèi)容，進而確保工程項目進度和施工的質(zhì)量。
對于項目施工技術(shù)管理中所出現(xiàn)的問題，要通過以下辦法來進行解決。
應(yīng)當在公司的管理制度中明確項目技術(shù)管理的要求
要明確公司各個崗位工作人員的職責(zé)，要從制度上明確項目技術(shù)管理人員在項目管理中的地位和作用。
要提高工程項目施工技術(shù)管理人員的技術(shù)水平
要加強對技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和工作能力，來增加企業(yè)的人力資源。
要提升項目技術(shù)管理工作
要建立竣工后的技術(shù)管理總結(jié)制度，把一些技術(shù)數(shù)據(jù)資料進行總結(jié)和分析，用于管理工作的改進和創(chuàng)新，從而提高項目部和所有技術(shù)管理人員的水平。
五、結(jié)束語
篇7
Keywords: construction engineering projects; Contract management
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼： A 文章編號：
）建筑工程項目的合同管理及其重要意義建筑工程合同屬于經(jīng)濟合同，是發(fā)包單位和承包單位為了完成其所商定的工程建設(shè)目標以及與工程建設(shè)目標相關(guān)的具體內(nèi)容，明確雙方相互權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。它是訂立合同的當事人在建筑工程項目實施建設(shè)過程當中的最高行為準則，是規(guī)范雙方的經(jīng)濟活動、協(xié)調(diào)雙方工作關(guān)系、解決合同糾紛的法律依據(jù)。合同管理則是建設(shè)行政主管部門、工商行政部門、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、承包單位等依照法律、行政法規(guī)及規(guī)章制度，采取法律的、行政的手段，對合同關(guān)系進行組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，從而保護合同當事人的合法權(quán)益，處理合同糾紛，防止、制裁違法違規(guī)行為，確保合同條款實施的一系列活動。
1.加強合同管理符合社會主義市場經(jīng)濟的要求。使用合同來引導(dǎo)和管理建筑市場，順應(yīng)了政府轉(zhuǎn)變職能，應(yīng)用法律、法規(guī)和經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)和管理市場的大趨勢。而各建筑市場主體也必須依據(jù)市場規(guī)律要求，健全各項內(nèi)部管理制度，其中非常重要的一項就是合同管理。
2.合同管理是建設(shè)項目管理的核心，加強合同管理是進行有效項目管理的需要。任何建筑工程項目的實施都是以簽訂系列承發(fā)包合同為前提的，忽視了合同管理就意味著無法對工程質(zhì)量、工程進度、工程費用進行有效控制，更勿論談及對人力資源、工作溝通、工程風(fēng)險等進行綜合管理。只有抓住合同管理這個核心，才可能統(tǒng)籌調(diào)控整個建筑工程項目的運行狀態(tài)，實現(xiàn)建設(shè)目標。
3.加強合同管理也是規(guī)范各建設(shè)主體行為的需要。建筑工程項目合同界定了建設(shè)主體各方的基本權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，是建設(shè)主體各方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)，同時也是正確處理建筑工程項目實施過程當中出現(xiàn)的各種爭執(zhí)與糾紛的法律依據(jù)。縱觀目前我國建筑市場的經(jīng)濟活動及交易行為，所出現(xiàn)的誠信危機、不正當競爭多與建設(shè)主體法制觀念淡薄及合同管理意識薄弱有關(guān)。加強合同管理，促使建設(shè)主體各方按照合同約定履行義務(wù)并處理所出現(xiàn)的爭執(zhí)與糾紛，能夠起到規(guī)范建設(shè)主體行為的積極作用，對整頓我國的建筑市場起到了促進作用。
4.加強合同管理是我國迎接國際競爭的需要。至今，我國建筑市場已全面開放，面對接來自國外建筑企業(yè)的沖擊與挑戰(zhàn)，就必須適應(yīng)國際市場規(guī)則、遵循國際慣例。只有加強合同管理，建筑企業(yè)才有可能與國外建筑企業(yè)一爭高下，才能贏得自己生存與發(fā)展的空間。
（二）建筑工程項目合同管理建筑工程合同管理范圍廣，牽涉了來自建設(shè)行政主管部門、工商行政部門、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、承包單位等多方管理。筆者結(jié)合自己多年工程項目合同管理實踐，認為工程項目合同管理必須把握以下幾個方面：
1.重視建筑工程項目合同文本的擬定與分析在合同文本的形式上，應(yīng)該盡量采用合同示范文本。在實際工作中，因為使用不同格式的合同而產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛的例子并不鮮見。因此，應(yīng)該盡量使用各類公用建筑、民用住宅、工業(yè)廠房、交通設(shè)施及線路管理的施工、設(shè)備安裝的合同樣本——《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》。非特殊情況，勿使用發(fā)包承包雙方自行擬設(shè)的合同文本格式。此舉可以有效防止所擬定的合同出現(xiàn)缺項、漏項及不平等條款。同時，也有利于行政管理機關(guān)對合同實施進行監(jiān)督，有助于仲裁機構(gòu)或人民法院及時裁判糾紛，維護雙方的合法利益。
另外，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員必須對工程現(xiàn)狀進行深入調(diào)研，使擬定合同具有預(yù)見性，且要對合同進行細致分析，避免所擬定的條款出現(xiàn)歧義。擬定合同文本要把握以下要點：明確合同訂立時間及優(yōu)先順序；約定價款中核定工程量清單的時間期限；專用條款中明確組成合同的文件及解釋順序；重視索賠條款的擬定。應(yīng)該對所擬定的合同初稿進行合法性分析及完備性分析。確認發(fā)包人和承包人雙方是否具備相應(yīng)資格；工程項目是否具備簽訂與實施合同的條件；招標投標過程是否符合法定程序；合同是否符合現(xiàn)行法律法規(guī)的要求。同時要確保構(gòu)成合同的各種文件齊全、合同條款齊全、合同用詞準確、對工程可能出現(xiàn)的不理情況有足夠預(yù)見性。
篇8
1合同管理與成本控制的重要性
根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯(lián)系。可變成本指的是發(fā)生總額會受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構(gòu)成，項目成本的影響與項目的經(jīng)濟活動有著很大關(guān)聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎(chǔ)上，從本質(zhì)的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。
2合同管理對于公路項目成本管理的作用
首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設(shè)項目相關(guān)的內(nèi)容，雙方權(quán)利與責(zé)任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應(yīng)當注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內(nèi)招標文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風(fēng)險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務(wù)，當出現(xiàn)問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質(zhì)的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計量、計價、支付等程序，科學(xué)計價并辦理支付的過程。由于要實現(xiàn)成本控制的目標，工程支付臺賬的設(shè)置是必不可少的，其對支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設(shè)目標。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環(huán)節(jié)、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設(shè)的核心，只有保證工程建設(shè)的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。
3合同管理與成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的預(yù)測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關(guān)的準備工作，主要為事前規(guī)劃和預(yù)測，保證目標成本，深入分析目標成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應(yīng)時刻對比分析目標成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關(guān)的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風(fēng)險遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實現(xiàn)目標成本奠定基礎(chǔ);(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責(zé)任歸屬明確，根據(jù)實際情況給予責(zé)任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的談判與審查。首先應(yīng)做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應(yīng)主體的資信情況的調(diào)查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個過程中，應(yīng)對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結(jié)算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應(yīng)對。對合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應(yīng)對措施，需要注意的是，事后應(yīng)對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應(yīng)技術(shù)采取有效措施處理。
4合同管理與成本控制的管理要點
(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關(guān)鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風(fēng)險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當、分包合同內(nèi)容不嚴謹?shù)龋黾恿朔职L(fēng)險的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風(fēng)險的發(fā)生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質(zhì)。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔(dān)風(fēng)險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風(fēng)險的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應(yīng)了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應(yīng)將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風(fēng)險的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當中，應(yīng)將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結(jié)算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應(yīng)要求分包商商提供履約擔(dān)保，以此使分包合同中分包人的違約風(fēng)險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時，首先應(yīng)當將分包授權(quán)管理體制進行規(guī)范，并對簽證程序及規(guī)定進行完善，對相關(guān)的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應(yīng)對工作奠定基礎(chǔ)。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應(yīng)遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應(yīng)做好相關(guān)的工作，比如，基礎(chǔ)資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務(wù)狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應(yīng)對保證材料質(zhì)量，把好采購關(guān)，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質(zhì)的材料。同時，還需要把好材料手發(fā)關(guān)，防止出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進場時應(yīng)嚴格檢測，查看是否存在質(zhì)量問題，保證材料的管理的控制。
5結(jié)語
總而言之，施工項目獲得良好經(jīng)濟效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強化合同管理對促進成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內(nèi)容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業(yè)進行檢查、監(jiān)督與服務(wù)等工作奠定良好基礎(chǔ)，其對促進工程項目與施工企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提升具有重要意義。
參考文獻
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篇9
一、甲方的職責(zé)和權(quán)限
1、甲方的職責(zé)
(1)負責(zé)組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設(shè)單位、地方社會環(huán)境資源的聯(lián)系銜接;
(2)負責(zé)項目運轉(zhuǎn)所需資金的籌措及其他風(fēng)險控制;
(3)協(xié)助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優(yōu)申報;
(4)負責(zé)組織項目管理期間和終結(jié)時的考核審計;兌現(xiàn)項目承包人經(jīng)濟收益(包括薪金)或?qū)嵤┙?jīng)濟賠償處罰;
(5)協(xié)助乙方選聘項目管理人員，組建項目經(jīng)理部，配置其他生產(chǎn)要素;
(6)根據(jù)項目需求及乙方請求對外簽訂勞務(wù)分包合同、材料設(shè)備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權(quán)限
(1)有權(quán)對乙方的施工管理工作進行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào);
(2)除建設(shè)單位指定外，有權(quán)將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業(yè)公司;
(3)乙方違法、不執(zhí)行國家標準不按規(guī)范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權(quán)進行糾正，責(zé)令停工整改、予以經(jīng)濟處罰、終止承包合同、調(diào)整承包人。
二、乙方的職責(zé)和權(quán)限
1、乙方的職責(zé)
(1)代表企業(yè)實施項目管理，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標準，執(zhí)行企業(yè)相關(guān)管理制度，積極維護企業(yè)合法權(quán)益;對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理;
(2)根據(jù)國家規(guī)范組織編制項目管理實施計劃;
(3)組織實施施工現(xiàn)場的生產(chǎn)要素的配置和管理;
(4)組織制定和實施項目經(jīng)理部各項管理制度;
(5)在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、地方政府相關(guān)部門、企業(yè)管理層的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)，負責(zé)勞務(wù)分包、協(xié)作單位的管理;
(6)解決施工現(xiàn)場和項目經(jīng)理部出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件;
(7)負責(zé)竣工驗收和竣工結(jié)算，提供和準備相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料;
(8)協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評優(yōu)、評獎申報;
(9)負責(zé)員工的管理教育、企業(yè)文化和精神文明建設(shè);
(10)接受上級和地方建設(shè)行政主管部門的檢查監(jiān)督，認真落實整改意見，提高管理水平;接受本企業(yè)的檢查監(jiān)督和考核審計;
(11)處理項目經(jīng)理部善后工作和工程質(zhì)量保修服務(wù)，完成清收工程款等債權(quán)債務(wù)的清理和移交;
(12)按照甲方的要求報送完成各種指標的情況;
(13)按分公司規(guī)定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權(quán)限
(1)代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標準、規(guī)范和甲方相關(guān)管理制度;
(2)根據(jù)甲方的授權(quán)，組建項目經(jīng)理部，主持項目經(jīng)理部全面工作;
(3)確定項目經(jīng)理部組織架構(gòu)，選擇聘用管理人員和生產(chǎn)工人，少數(shù)關(guān)鍵崗位的管理人員按規(guī)定程序可外聘;確定管理人員職責(zé)、權(quán)限，并組織考核獎懲;
(4)有權(quán)在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務(wù)隊伍，但必須報發(fā)包方備案;
(5)甲方授權(quán)的范圍內(nèi)自行組織物資采購;
(6)按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用;
(7)按照以收定支、效率優(yōu)先的原則決定項目經(jīng)理部人員薪酬分配(參照局對項目薪酬分配管理辦法)
(8)根據(jù)企業(yè)授權(quán)，協(xié)調(diào)處理與項目有關(guān)的內(nèi)外部事項，重點跟蹤后續(xù)工程項目和參與其他項目的經(jīng)營活動。
三、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產(chǎn)生糾紛時，首先應(yīng)協(xié)商解決;
2、雙方協(xié)商解決不成時，依據(jù)集團公司工程項目責(zé)任承包管理辦法，進行調(diào)解;
四、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立、生效;
五、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力;
2、本合同未盡事宜，雙方另行協(xié)商，所訂協(xié)議與本合同具有同等效力;
3、本合同一式四份，雙方各執(zhí)二份。
篇10
一、合同評審
依據(jù)組織的長遠規(guī)劃、戰(zhàn)略目標、近期工作計劃，對項目進行市場、政策、方向等方面的評估，進而對合同締約目的、預(yù)期效果進行決策性分析，形成合同起草指導(dǎo)意見，并對合同草稿進行立意審查的過程。包括口頭表達的要求得到確認，異議已得到解決，乙方有能力滿足規(guī)定的要求。同時對合同評審中的結(jié)果及評審所引起的措施的記錄應(yīng)予以保持，產(chǎn)品要求發(fā)生變更，應(yīng)修訂合同并及時將修改信息通知相關(guān)部門和相關(guān)人員。
審查實質(zhì)上是前合同事務(wù)，對合同的起草修改起至關(guān)重要的作用。其責(zé)任部門為組織的最高決策機構(gòu)。法律事務(wù)機構(gòu)以及相關(guān)職能機構(gòu)可以提供咨詢建議。評審方式可依據(jù)項目類別、項目大小、技術(shù)難易程度、采取授權(quán)人審批、會簽評審二種方式，一般掌握準則：大或難項目采取會簽評審，小或易項目采取授權(quán)人審批。需要指出的是無論會簽或評審項目都應(yīng)準確理解甲方要求，包括甲方口頭表達的要求， 如：項目的名稱、階段、規(guī)模、投資、內(nèi)容及標準是否明確，產(chǎn)品要求是否在委托任務(wù)書、合同中得到明確規(guī)定，合同中的技術(shù)、質(zhì)量和工期要求是否可行，是否有能力滿足顧客對產(chǎn)品的使用、交付和服務(wù)各方面的要求，供需雙方對合同或訂單理解不一致的問題是否已得到解決，對顧客提出的可能使具有風(fēng)險的特殊要求，是否有相應(yīng)對策，是否采取必要的、可實現(xiàn)的技術(shù)上和資源上的措施。
二．職業(yè)道德建設(shè)
工程設(shè)計行業(yè)獨特的工作內(nèi)容、工作方法、專業(yè)技術(shù)手段以及其特定的服務(wù)對象,決定了該行業(yè)的從業(yè)人員必須遵循一定的職業(yè)道德規(guī)范,才能調(diào)整好其內(nèi)部、外部的各種關(guān)系,充分發(fā)揮工程設(shè)計行業(yè)在建設(shè)中的重要作用。樹立良好行業(yè)風(fēng)尚的需要良好的職業(yè)道德一旦形成,在凈化行業(yè)風(fēng)氣、樹立良好的行業(yè)風(fēng)尚方面的作用將是持久的。這種良好風(fēng)尚的形成,離不開每個工程設(shè)計人員高尚職業(yè)道德品質(zhì)的作用。伴隨著社會主義市場經(jīng)濟出現(xiàn)的道德觀念的變化和社會大環(huán)境的不良因素給職業(yè)道德建設(shè)帶來的負面影響,使得是非、得失、利弊、好壞等評判標準多元化,導(dǎo)致道德滑坡,工程設(shè)計行業(yè)出現(xiàn)了許多違背職業(yè)道德的現(xiàn)象。加強設(shè)計隊伍管理首先要建立一支能打硬仗，精誠團結(jié)、配合默契的管理隊伍；正確劃分各級技術(shù)管理的權(quán)限，要堅持放權(quán)到位、管理到位、責(zé)任監(jiān)督到位、充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性。其次是工程設(shè)計項目在開工前要編制項目設(shè)計大綱、建立質(zhì)量保證體系，把工程設(shè)計項目管理落到實處。 項目負責(zé)人是工程設(shè)計項目管理的關(guān)鍵。首先項目負責(zé)人是工程設(shè)計項目的策劃者、組織者、實施者，他要策劃工程設(shè)計項目實施的全過程，并對工程設(shè)計項目的總體質(zhì)量負責(zé)。在前期他要組織各個設(shè)計人員正確理解招標書或委托方的建設(shè)意圖，編制“設(shè)計大綱”。在設(shè)計的適當階段組織好方案論證、設(shè)計評審、設(shè)計驗證等工作。工程設(shè)計項目負責(zé)人除了帶好整個設(shè)計團隊外，還要注意對年輕設(shè)計人員的培養(yǎng)，這包括對工程設(shè)計項目負責(zé)人對工程設(shè)計項目負責(zé)人助理培養(yǎng)、專業(yè)負責(zé)人對本專業(yè)設(shè)計人員的培養(yǎng)、審核人員對校對人員的培養(yǎng)等，只有不斷提高他們的質(zhì)量意識，拓寬專業(yè)知識面和內(nèi)外溝通能力，才能使公司擁有更多技術(shù)水平高、職業(yè)道德好的業(yè)務(wù)骨干，從而提高公司專業(yè)技術(shù)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。
設(shè)計完成后項目負責(zé)人還要關(guān)注整個工程設(shè)計產(chǎn)品的完整性，它包括方案階段的設(shè)計模型或多媒體；擴初階段除了滿足工藝、使用功能要求外，還應(yīng)滿足甲方招標文件、設(shè)備訂貨的要求；施工圖階段要對各相關(guān)部門在評審中提出的意見逐條落實，特別是對法律法規(guī)和強制性標準條款的執(zhí)行情況必須重點檢查，以確保施工圖審查一次通過。在施工圖交付甲方施工以后，項目負責(zé)人要主動組織各專業(yè)設(shè)計人員做好現(xiàn)場施工配合工作，以保證工程設(shè)計項目的質(zhì)量總體得到控制。所以加強對項目負責(zé)人的管理是設(shè)計院人員素質(zhì)管理工作的重中之重。
三．明確工程的質(zhì)量目標
搞好質(zhì)量管理首先要明確工程設(shè)計項目的質(zhì)量目標。在工程設(shè)計前應(yīng)根據(jù)甲方要求、工程的實際情況、工程勘察報告等實際情況確定工程設(shè)計項目的質(zhì)量目標，并在設(shè)計的各個階段嚴格控制、確保工程設(shè)計項目質(zhì)量目標的逐一實現(xiàn)。
要抓好關(guān)鍵過程的設(shè)計控制。對重大或關(guān)鍵過程的設(shè)計除了要有具體的設(shè)計方案外，更要有設(shè)計創(chuàng)新。在設(shè)計過程中，項目負責(zé)人要組織有關(guān)人員根據(jù)設(shè)計院自身的特色制定有關(guān)符合本工程的設(shè)計方案并組織會審和征求專家意見。除了按質(zhì)量標準規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進行嚴格復(fù)查、檢查外，還應(yīng)進一步強化對關(guān)鍵設(shè)計過程工作的復(fù)核，杜絕因設(shè)計引發(fā)的質(zhì)量事故發(fā)生。同時積極促進新技術(shù)、新材料在工程設(shè)計中的應(yīng)用，提高工程設(shè)計的技術(shù)含量。 嚴格按設(shè)計規(guī)范設(shè)計。根據(jù)工程設(shè)計項目的特點、公司應(yīng)組織力量編制各專業(yè)統(tǒng)一的設(shè)計說明、技術(shù)措施、技術(shù)規(guī)定。編制標準規(guī)范、圖集、節(jié)點詳圖的有效版本目錄和計算機應(yīng)用軟件的有效版本目錄，并按常用、通用、選用標注目錄，方便設(shè)計人員選用，同時還必須是動態(tài)管理的。需要注意的是所有的設(shè)計程序，大綱策劃、方案評審、設(shè)計驗證等，一定要經(jīng)過嚴格地，正確性、可行性、可操作性審查。
堅持“三校兩審制度”。每道設(shè)計工序完成，首先由設(shè)計人員自校，再有校對、校核、審核、審定有關(guān)人員逐級校審（必須是具有相應(yīng)資質(zhì)的人員擔(dān)當），不能越級審核，也不允許未完成整改就越級審核。建議不要由參與同一工程設(shè)計項目的設(shè)計人員互校，這樣不容易發(fā)現(xiàn)問題，也不宜提高工程設(shè)計質(zhì)量。
搞好技術(shù)交底。設(shè)計一旦完成交付甲方后，工程設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)主動聯(lián)系甲方，及時進行技術(shù)交底。交底前工程設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)組織各專業(yè)負責(zé)人編制交底大綱，不能以施工單位編制的交底會議紀要取代設(shè)計院的技術(shù)交底，草草了事。
四．成本管理
成本管理就是在工程設(shè)計項目的形成過程中，對設(shè)計過程所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。
工程設(shè)計項目負責(zé)人是工程設(shè)計項目成本控制的第一人。在項目管理中，工程設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施進行監(jiān)控。
控制人工費用。設(shè)計院內(nèi)部要合理安排工程技術(shù)人員參與工程設(shè)計，根據(jù)工程設(shè)計項目的類別、大小、技術(shù)難易程度合理搭配。
五．進度管理
篇11
二、合同履行
合同履行過程中簽訂的補充協(xié)議、往來重要文件和會議紀要等，特別是涉及合同內(nèi)容變化的，應(yīng)及時收集，與合同一起歸檔，并且要求是原件，簽字蓋章手續(xù)完備。傳真件或其他形式復(fù)印件，需加蓋受控章予以確認。對于設(shè)備采購合同，重要設(shè)備的源地驗收或到貨開箱時，必須要有檔案管理人員參加，依據(jù)合同條款，檢查驗收設(shè)備隨機文件、完工報告、竣工圖紙等是否符合歸檔要求。對于設(shè)備監(jiān)造過程形成的質(zhì)保大綱、質(zhì)量計劃、不符合項等質(zhì)量記錄等也應(yīng)收集歸檔。對于技術(shù)服務(wù)合同，合同承辦部門應(yīng)會同檔案管理人員一起檢查乙方提供的技術(shù)報告、檢驗和測試記錄等是否符合相關(guān)要求，并及時完成驗收記錄的整理歸檔。對于施工合同，重點檢查竣工圖編制質(zhì)量和套數(shù)是否符合要求以及施工資料的完整性、準確性、系統(tǒng)性。
三、合同歸檔
(一)歸檔范圍。合同檔案一般包括：合同書原件（即：合同文本及其附件）,與訂立合同有直接關(guān)聯(lián)的其他材料,合同相對方的資信材料,可行性分析報告,國家行政機關(guān)的相關(guān)許可文件,技術(shù)協(xié)議,有關(guān)合同往來的文書、信函、傳真、電話記錄,營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件,授權(quán)委托書以及其他相關(guān)憑證的原件。技術(shù)服務(wù)合同中，與履行合同有關(guān)的技術(shù)背景資料、可行性論證和技術(shù)評估報告、項目任務(wù)書和計劃書、技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)范、原始設(shè)計和工藝文件以及其他技術(shù)文檔是合同的重要組成部分，同樣缺一不可。如果確因數(shù)量龐大，劃歸技術(shù)檔案，應(yīng)予以詳細說明或標注鏈接。(二)歸檔要求。合同檔案的整理，一般先區(qū)分合同類別，按年度（時間順序），編制文件歸檔目錄，按件或按卷進行裝訂。合同檔案保管期限的劃分，一般根據(jù)合同本身的重要性、合同金額以及合同標的物和項目原因等綜合考慮。保管期限一般分為永久、長期、短期三種，也可直接標識具體年限。建設(shè)項目一般投資金額較大，應(yīng)編制一份完整的合同清單放入合同檔案。
四、合同管理的其他環(huán)節(jié)
談判記錄、招投標文件和評標文件及中標通知書等，作為簽訂合同的前奏，一般作為項目管理文件，不納入合同檔案范圍。合同糾紛形成的書、答辯書、判決書、調(diào)解書、裁定書、裁決書等法律文書則按專門檔案進行整理歸檔。合同檔案的借閱需由相關(guān)負責(zé)人進行審批。五、常見問題在以往建設(shè)項目合同檔案收集、整理和歸檔過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)合同文本的規(guī)范性方面還有待進一步提高，比如：第一，簽訂合同的甲方或乙方，不是法人而是委托人，卻沒有收集授權(quán)委托書。第二，合同章用單位行政公章代替。第三，簽字人身份或職級與合同管理要求不符。第四，合同簽訂日期空白。第五，合同簽訂份數(shù)太少，或因保管不當，合同原件丟失。第六，合同附件，如：技術(shù)規(guī)格書、圖紙等技術(shù)資料未同時收集歸檔，鏈接標注不清晰。第七，合同檔案保管期限劃分不妥，過長或過短。第八，合同中未提及文檔管理要求，需要相關(guān)配套文件時沒有依據(jù)，局面被動。
綜上所述，作為建設(shè)項目業(yè)主方，在合同管理方面，應(yīng)設(shè)置專門崗位，建立科學(xué)合理的工作流程，改變手工粗放的管理模式，提高信息化水平，積極關(guān)注合同的動態(tài)管理與后評價工作；在歸檔工作中，堅持“通過合同控制加強工程檔案管理”的理念，做好內(nèi)部自身形成文件材料歸檔工作的同時，對外部多用合同約束建設(shè)項目相關(guān)方，加強檔案工作監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，注重協(xié)調(diào)與溝通，為今后建設(shè)項目管理全面留存更多的依據(jù)憑證，積累更多的寶貴經(jīng)驗，從而促進企業(yè)又好又快發(fā)展。
作者:王繼榮 單位:中國原子能科學(xué)研究院
篇12
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。
2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介
2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。
2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：
2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；
2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；
2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。
2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準確滿足設(shè)計項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制
大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標的因素進行識別、設(shè)計環(huán)境進行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。
在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)
3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標。
3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：
(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標段質(zhì)量情況的對比分析。
3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。
3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
篇13
一、建設(shè)項目造價進行合同管理的必要性
隨著我國的經(jīng)濟建設(shè)規(guī)模不斷擴大，建設(shè)工程的項目管理模式發(fā)生巨變，工程造價計價模式作為管理的重要組成部分，正在發(fā)生變革。尤其是近年來建設(shè)部推行的工程量清單計價為主的改革，引入了競爭機制，有助于實現(xiàn)社會資源優(yōu)化配置，提升工程建設(shè)效益，維護各方的合法權(quán)益。在這一計價模式下，施工的合同管理要求更為嚴格。簽訂合同時，合同條款應(yīng)當嚴謹、周密、詳實，不可給予模糊解釋；合同簽訂之后，合同的甲方乙方須嚴格地按照各個條款處理好施工過程當中的款項撥付、簽證、設(shè)計變更、工期延長等問題，對合同進行全過程跟蹤管理，確保工程造價控制工作順利進行。
二、降低造價糾紛，完善合同管理
（一）合同條款對于造價產(chǎn)生的影響
第一，表現(xiàn)為合同的文件管理產(chǎn)生的影響。為了全面協(xié)調(diào)工作，確保合同管理工作有規(guī)范按程序進行，合同的管理人員應(yīng)該做好合同的文件管理工作。補充合同協(xié)議、經(jīng)常性的會議紀要等，實際是為合同的延伸與解釋。眾所周知，建設(shè)項目是一項生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品單一、高消耗投入的產(chǎn)品。這些特點使得工程的造價具有動態(tài)性，即任何一項的工程自決策起到竣工使用，建設(shè)周期都比較長，因不可控因素帶來影響，往往會在預(yù)計工期之內(nèi)發(fā)生多種多樣對工程造價產(chǎn)生影響的要素。如果能夠?qū)τ诮ㄔO(shè)項目的動態(tài)性進行有效控制，總結(jié)其變更規(guī)律、處理方式方法和經(jīng)驗，將之寫入合同，將對工程造價動態(tài)控制發(fā)揮事半功倍效果。因此，盡管合同資料的收集、整理、保持等過程比較繁瑣，但規(guī)范合同的文件管理有助于提升工程造價控制，實現(xiàn)有效控制。
第二，表現(xiàn)為合同履行當中的材料設(shè)備采購產(chǎn)生的影響。材料和設(shè)備在工程造價中的比重往往較大，大約占據(jù)預(yù)算費用的60%—70%，因此要合理定價，實現(xiàn)有效控制工程的造價。目前材料供應(yīng)的渠道多樣，且材料的品種和價格繁多，各類新型材料多見，特別是在裝修的工程上，材料的使用量大，價格多高昂，對于造價的影響大，建設(shè)單位應(yīng)當對市場行情進行密切關(guān)注，及時掌握最新的施工情況和材料訊息，以采用質(zhì)優(yōu)價廉、供應(yīng)及時的材料為宜，確保經(jīng)濟效益最大化。對于因為業(yè)主變更導(dǎo)致已購材料無法使用的建設(shè)工程，應(yīng)當對問題進行處理，盡量降低損失。
第三，表現(xiàn)為合同履行當中變更產(chǎn)生的影響。對于施工階段的工程而言，設(shè)計、工期、施工等方面的變更情況十分常見，這必然使得工程的造價相應(yīng)變化。工程變更造價多為業(yè)主和承包人爭議焦點，及時合理地對工程變更引發(fā)的造價問題進行處理，有助于有效控制工程造價。對于設(shè)計影響不大的修改項目，可經(jīng)由加以雙發(fā)確認后即可執(zhí)行；對于可能引發(fā)造價大變動或者使用功能大變動等影響大的變更，如建筑結(jié)構(gòu)、裝修標準、平面布局等變動，需要經(jīng)過設(shè)計方的書面認可同意。出現(xiàn)變更之時，甲乙雙方應(yīng)當根據(jù)施工的實際情況，合同相關(guān)條款，明確各自職責(zé)。由于設(shè)計、業(yè)主、相關(guān)合同條約等原因造成的變更，在業(yè)主確認之后，可進行合同的價款變更和計量；如因施工緩慢造成工期延誤等承包商原因造成損失，則要由承包商承擔(dān)損失。
第四，表現(xiàn)為合同履行當中索賠產(chǎn)生的影響。索賠指當事人于合同實施的過程當中，依據(jù)法律、合同的規(guī)定和慣例，對由于對方應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，非自身過錯而造成的損失，向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)囊蟆Ｋ髻r是為合同管理重要的環(huán)節(jié)，是為挽回工程成本的損失重要的手段，有助于雙方提升管理水平、控制過程造價。要有效地控制工程的造價，就必須對索賠和反索賠進行研究，索賠必須有正當理由支撐，并存在充分證據(jù)。施工階段因甲乙雙方對于合同的條款理解不同，工程變更，施工的環(huán)境因素變化，合同的糾結(jié)十分常見，索賠事件比較常見。對此，甲乙雙方都要做好合同跟蹤管理，統(tǒng)計好資料，一旦產(chǎn)生索賠問題，則依據(jù)相關(guān)條款予以正確的處理。
（二）工程清單描述合理
近年來，建設(shè)部推行的以工程量清單計價為主要的工程造價的改革。工程清單要依照招標文件、施工現(xiàn)場的條件、施工的設(shè)計圖紙、國家所規(guī)定的統(tǒng)一的工程量計算法制、計量單位等要素進行編制。綜合單價與綜合合價不因施工期間的人工、材料、機械等價格、工程規(guī)模、施工材料的變化以及政府的造價管理部門收費變化而調(diào)整。此外，為了防止綜合合價的項目漏項，應(yīng)在招標的文件中規(guī)定，問價未列的綜合合價項目，中標人未于投標文件當中進行補充的綜合合價項目，且于招標文件、招標圖、合同、施工方案及組織設(shè)計、為了完成工程的實體所采取的施工技術(shù)費等，凡是和工程相關(guān)的其他費用均視為已于合同的綜合單價內(nèi)所包括。
工程量清單計價為主的工程造價模式，適當引入了競爭機制，使得工程造價能夠真實地反映市場供求情況，反映出企業(yè)的實際消耗與工作效率，實現(xiàn)社會資源進一步優(yōu)化配置，維護各方的權(quán)益，提升工程建設(shè)效益，推動了社會生產(chǎn)力的提升。這一模式對于合同管理更為嚴格。合同的條款應(yīng)當嚴謹、周密、詳實，不可存在模糊的解釋。簽訂合同時，招標人和中標人要對清單項目之外的項目的單價作規(guī)定。和清單項目相近或者類似的，可進行主材費用調(diào)整；沒有相近或者相類似的清單項目時，可考慮套用定額計算。結(jié)算環(huán)節(jié)中標人套用定額進行計價，往往把綜合價項目的已有臨時設(shè)施費、工程保修費、文明施工的措施費、預(yù)算包干費等進行重新計算，容易引發(fā)爭議。因此，在合同設(shè)立之初，應(yīng)當對此類問題進行明確規(guī)定。
（三）甲乙雙方做好簽訂合同的醞釀準備工作
甲乙雙方在簽訂合同前，做好醞釀的準備工作，是確保合同的內(nèi)容有效履行的基礎(chǔ)。工程的合同作為對承發(fā)包雙方具有法律約束力的文件，涵蓋整個建設(shè)的項目實施階段所有內(nèi)容。合同的簽訂一般需要經(jīng)過如下過程：要約—新要約—更新的要約—最終承諾，當雙方對于承諾生效沒有異議，合同則成立。合同是為合同條款主要的內(nèi)容，工程條款約定對于項目造價控制產(chǎn)生直接的影響；工程范圍界定對于項目造價影響大。合同當中存在許多或許轉(zhuǎn)化成價款責(zé)任的約定，它們隨著相應(yīng)約定條件的成立與否隱含造價，有時這部分價款項目也比價大。因而，簽訂合同之時，承發(fā)包雙方都要認真閱讀，對合同條款中的實質(zhì)內(nèi)容有本質(zhì)理解，并對照著工程的實際情況簽訂合理正確的協(xié)議，對合同價款或合同付款方式進行調(diào)整，以作為工程結(jié)算的依據(jù)。最終，達到真實地反映工程的造價這一目的。
三、結(jié)語
合同管理是工程造價管理的核心、關(guān)鍵，對于確定與調(diào)整合同雙方的經(jīng)濟關(guān)系，解決合同存在的糾紛，控制工程造價有著重要的作用。完善合同管理，對于降低造價糾紛，確保工程建設(shè)的經(jīng)濟效益、社會效益有著十分重要的意義。因此，有必要理清合同管理與建設(shè)項目造價之間的關(guān)系，確保建設(shè)項目的項目圓滿完成，工程造價得到有效的控制。
【參考文獻】：
