引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
“治理”一詞，英文為“govern”（動(dòng)詞）、“governance”（名詞），據(jù)《英漢雙解詞典》、《韋氏新世界詞典》等解釋，“govern”有統(tǒng)治、管治、影響、支配之意；“governance”有統(tǒng)治、支配、管理、管理方式之意；現(xiàn)代漢語(yǔ)中，《辭海》、《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》等解釋“治理”為統(tǒng)治、管理、處理、修正。因此，財(cái)務(wù)治理不僅是一種管理方式（名詞形式），即財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、制度安排，而且是一種管理活動(dòng)（動(dòng)詞形式），即財(cái)務(wù)治理行為。在此基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)治理定義可以概括為：財(cái)務(wù)治理就是基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)公司財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)以股東為中心的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。
財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)就是企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)以及其所體現(xiàn)的企業(yè)同各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
（二）產(chǎn)生背景的差異。財(cái)務(wù)治理是隨著產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以及公司治理等經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展而產(chǎn)生的。其出發(fā)點(diǎn)是解決資源配置的效率和效果問(wèn)題，通過(guò)一定的制度設(shè)計(jì)來(lái)防止內(nèi)部人控制從而降低委托成本，避免或減少由于信息不對(duì)稱造成的逆向選擇和敗德行為。公司治理的主要功能是配置權(quán)、責(zé)、利。在這三個(gè)要素中，權(quán)力的配置是前提，公司治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)是公司權(quán)力的配置。同時(shí)，權(quán)力關(guān)系改革本身也能創(chuàng)造出運(yùn)行更加順暢的組織。在公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，財(cái)權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)力，因?yàn)楣镜母鞣N經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都會(huì)通過(guò)資金和資產(chǎn)的相互交換或轉(zhuǎn)移而完成，并在財(cái)權(quán)上有所體現(xiàn)。因此，以財(cái)權(quán)配置為中心的公司財(cái)務(wù)治理就應(yīng)運(yùn)而生了。
財(cái)務(wù)管理是產(chǎn)生于企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。在20世紀(jì)五十年代以前財(cái)務(wù)管理基本上只是作為應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)組成部分，五十年代后財(cái)務(wù)管理學(xué)界在證券組合理論與資本結(jié)構(gòu)理論研究方面所取得的突破性進(jìn)展，才使現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理學(xué)成為一門獨(dú)立的學(xué)科。縱觀中外財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的演化過(guò)程，它們與公司理論的演化過(guò)程是相關(guān)聯(lián)的，是共生互動(dòng)的。
（三）具體目標(biāo)的差異。從制度結(jié)構(gòu)看，財(cái)務(wù)治理作為一種根本性的制度安排，必然需要通過(guò)一些具體措施來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些措施包括投資制度、籌資制度和分配制度等，這又屬于財(cái)務(wù)管理的范疇；從企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富來(lái)看，財(cái)務(wù)管理是為了怎樣產(chǎn)出較大的財(cái)富，財(cái)務(wù)治理為了確保這種財(cái)富創(chuàng)造能夠合乎各方的利益要求；從發(fā)展驅(qū)動(dòng)力看，財(cái)務(wù)治理發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是公司治理等理論的發(fā)展，而財(cái)務(wù)管理發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是科學(xué)技術(shù)和管理手段等的發(fā)展。
（四）權(quán)力特征的差異。從價(jià)值角度看，財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金流向、流量和流速的合理協(xié)調(diào)與控制。從權(quán)力角度看，財(cái)務(wù)治理是對(duì)財(cái)務(wù)控制權(quán)與剩余索取權(quán)的對(duì)稱性安排，其中，財(cái)務(wù)控制權(quán)具體包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。所以，財(cái)務(wù)治理的規(guī)范即財(cái)務(wù)治理權(quán)的合理配置是首要的和根本的。而財(cái)務(wù)管理是在財(cái)權(quán)配置的基礎(chǔ)上，對(duì)相應(yīng)的籌資權(quán)、投資權(quán)和收益權(quán)等財(cái)權(quán)的運(yùn)營(yíng)權(quán)。
二、公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理之同
（一）理論基礎(chǔ)的同源性。公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的理論基礎(chǔ)都是以產(chǎn)權(quán)制度和公司治理為基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)制度下的所有權(quán)和控制權(quán)分離產(chǎn)生問(wèn)題，而公司治理是處理問(wèn)題的制度安排，其主要功能是合理配置責(zé)權(quán)利。其中，財(cái)權(quán)是眾多權(quán)利的核心，財(cái)務(wù)治理是以財(cái)權(quán)配置為中心的公司財(cái)務(wù)安排，而財(cái)務(wù)管理是在既定的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)下進(jìn)行價(jià)值和資金管理的具體活動(dòng)。
（二）終極目標(biāo)的一致性。公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造。財(cái)務(wù)治理主要是考察構(gòu)成財(cái)務(wù)利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利的劃分，以及采取什么手段實(shí)現(xiàn)相互間的制衡，它是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障；財(cái)務(wù)管理則是在既定的治理結(jié)構(gòu)下，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而采取的行動(dòng)，是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力。
（三）對(duì)象的同質(zhì)性。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理兩者都涉及到財(cái)權(quán)問(wèn)題。財(cái)務(wù)治理關(guān)注的主要是關(guān)于財(cái)務(wù)權(quán)利的劃分即財(cái)權(quán)，其任務(wù)不是著重關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)層面，而是明確各方責(zé)任、建立監(jiān)督和激勵(lì)約束機(jī)制；盡管財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)層面資金的籌集、使用與分配等，直接對(duì)象是資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值，但目前許多學(xué)者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)是資金。
（四）體系的統(tǒng)一性。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理同屬財(cái)務(wù)范疇，共同構(gòu)成了完整的財(cái)務(wù)體系，因而具有統(tǒng)一的體系。兩者共同作用于這一微觀經(jīng)濟(jì)主體，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各司其職，缺一不可，共同保證微觀經(jīng)濟(jì)主體財(cái)務(wù)的有效和規(guī)范運(yùn)行。
（五）作用的互補(bǔ)性。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理作用互補(bǔ)。財(cái)務(wù)治理側(cè)重于公司宏觀支配與協(xié)調(diào)，與公司的治理思想、內(nèi)在性質(zhì)和戰(zhàn)略方向有關(guān)，而財(cái)務(wù)管理則側(cè)重于微觀經(jīng)營(yíng)層面的操作與控制，更關(guān)注組織具體活動(dòng)的處理。財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理共同構(gòu)成完整的公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，兩者對(duì)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如，財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財(cái)務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)的全面調(diào)控，決定了財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)控制的力度和手段；財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)政策的選擇，決定了財(cái)務(wù)管理中具體財(cái)務(wù)制度的基調(diào)。
財(cái)務(wù)管理手段和水平的高低是財(cái)務(wù)治理的有效性的保證和基礎(chǔ)，很難想像一個(gè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)混亂、管理水平低下的企業(yè)能有有效的財(cái)務(wù)治理。如果把公司治理比做人的骨骼，則財(cái)務(wù)治理是人的大腦和心臟，財(cái)務(wù)管理就是人所必需的營(yíng)養(yǎng)成分。
三、實(shí)施公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的對(duì)接
（一）合理分配相關(guān)財(cái)務(wù)權(quán)利。企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）分別享有相應(yīng)的權(quán)力。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)分層理論，一般來(lái)說(shuō)，股東會(huì)和董事會(huì)享有財(cái)務(wù)治理權(quán)，董事會(huì)和經(jīng)理層享有財(cái)務(wù)管理權(quán)，而監(jiān)事會(huì)享有財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。由此看出，公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理結(jié)合的行為主體。所以，必須完善董事會(huì)制度，強(qiáng)化董事會(huì)的職能，可以通過(guò)設(shè)立專業(yè)委員會(huì)的方式，提高董事會(huì)財(cái)務(wù)決策與管理的專業(yè)水平和執(zhí)業(yè)能力，既要充分發(fā)揮決策職能，又要充分發(fā)揮對(duì)出資人和經(jīng)理層的溝通與協(xié)調(diào)職能；同時(shí)，必須做實(shí)監(jiān)事會(huì)，真正發(fā)揮其對(duì)財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職能。只有如此，才能為財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理有效對(duì)接提供有力的組織保證。
篇2
《新理財(cái)》：李總，您好。共享集團(tuán)和子公司的財(cái)務(wù)采取了怎樣的管理模式？
李建智：在寧夏，共享集團(tuán)是一個(gè)老企業(yè)了，1966年從沈陽(yáng)搬遷過(guò)來(lái)，是原機(jī)械工業(yè)部的定點(diǎn)企業(yè)，也就是老國(guó)企。2004年，我們企業(yè)改制了，由一個(gè)國(guó)有企業(yè)，變?yōu)槿珕T持股的民營(yíng)企業(yè)。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，共享集團(tuán)現(xiàn)在共有12個(gè)子公司，子公司比較多，而且有的大，有的小。所以，集團(tuán)從2006年開(kāi)始，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的資源共享，在各個(gè)子公司就不設(shè)立財(cái)務(wù)、信息、檢測(cè)和技術(shù)部門，集團(tuán)公司設(shè)立信息中心、財(cái)務(wù)中心、檢測(cè)中心和技術(shù)中心，把這些部門的管理職能都集中在集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。
整個(gè)集團(tuán)公司沒(méi)有具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，基本上是一個(gè)投資公司和管理平臺(tái)。集團(tuán)公司董事會(huì)，設(shè)一名董事長(zhǎng)，4名董事。董事長(zhǎng)、董事基本上都兼著下面各個(gè)子公司的董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理的職務(wù)。我主要協(xié)助總裁專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理。
《新理財(cái)》：那你們這種組織構(gòu)架很獨(dú)特。
李建智：這樣的組織構(gòu)架是適應(yīng)集團(tuán)公司的管理需要建立的。以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心為例，所有的子公司都沒(méi)有財(cái)務(wù)部門，雖然各個(gè)子公司都是一個(gè)完全獨(dú)立核算的單位，但是他們不設(shè)財(cái)務(wù)部門，各子公司的財(cái)務(wù)管理都集中在財(cái)務(wù)中心。
《新理財(cái)》：當(dāng)時(shí)你們是怎么想到實(shí)行這樣一種財(cái)務(wù)管理模式？
李建智：主要目的就是節(jié)約人力資源、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)管理資源共享。我們12個(gè)子公司，如果分設(shè)財(cái)務(wù)部的話，我估計(jì)起碼要40個(gè)人。現(xiàn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心只有20多人。
再一個(gè)目的，就是財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司除子公司數(shù)量多以外，也比較分散，在甘肅、海南、寧夏都有。由于這些子公司都是集團(tuán)全資或控股子公司，為了保證集團(tuán)公司的投資安全、有效，財(cái)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，有利于集團(tuán)公司的決策。
集團(tuán)財(cái)務(wù)中心成立后，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理的規(guī)范，提高了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平。
財(cái)務(wù)中心的建立，較好地發(fā)揮了集團(tuán)公司的資金管理中心、會(huì)計(jì)核算中心、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息中心和財(cái)務(wù)監(jiān)督中心。
《新理財(cái)》：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心現(xiàn)在發(fā)揮了怎樣的作用？
李建智：財(cái)務(wù)管理的4個(gè)中心反映最見(jiàn)效的就是資金管理中心。這幾年企業(yè)發(fā)展的比較快，需要的資金比較多。但是由于各子公司發(fā)展不平衡，有的子公司貸款相對(duì)困難，而且利率也高。財(cái)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理后，充分利用集團(tuán)公司的融資優(yōu)勢(shì)，而且成本也比較低。另外，整個(gè)集團(tuán)公司資金可以互相合理調(diào)配，保證集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的資金。
另外，會(huì)計(jì)核算中心、信息中心和監(jiān)督中心的作用發(fā)揮得也不錯(cuò)。
“發(fā)明”與完善
《新理財(cái)》：你們這種財(cái)務(wù)集中管理模式非常新穎，是誰(shuí)“發(fā)明”的？
李建智：用時(shí)髦的話說(shuō)是集體的智慧，但是嚴(yán)格意義上講就是我們董事長(zhǎng)彭凡。同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的必然。
《新理財(cái)》：你們這種管理模式，會(huì)不會(huì)使子公司的負(fù)責(zé)人感到集團(tuán)公司管得太死了？
李建智：這個(gè)倒不會(huì)，因?yàn)槲覀冎饕庸镜亩麻L(zhǎng)、總經(jīng)理都是集團(tuán)公司的董事兼任的，他們都能夠站在集團(tuán)公司的角度看問(wèn)題，認(rèn)識(shí)是統(tǒng)一的。另外，在財(cái)務(wù)中心的管理制度上，各子公司財(cái)務(wù)的管理權(quán)、支配權(quán)均在各子公司，財(cái)務(wù)中心的主要職責(zé)是為子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)行服務(wù)和監(jiān)督，只要各子公司能夠嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的法律法規(guī)和公司財(cái)務(wù)管理制度，應(yīng)該說(shuō)對(duì)子公司沒(méi)有什么約束。
《新理財(cái)》：原先子公司那些財(cái)務(wù)人員，是不是全部抽調(diào)上來(lái)了？
李建智：對(duì)，把各個(gè)子公司財(cái)務(wù)部門都統(tǒng)一起來(lái)。現(xiàn)在不是勞動(dòng)合同制嗎，勞動(dòng)合同都是跟集團(tuán)公司簽，工資也是集團(tuán)公司發(fā)。
《新理財(cái)》：那子公司財(cái)務(wù)怎么具體運(yùn)作呢？還有沒(méi)有自己的賬戶？
李建智：賬戶都是獨(dú)立的，雖然由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理。但是子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理有支配資金的權(quán)利。具體財(cái)務(wù)運(yùn)作有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)就是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)上的授權(quán)書。就是把與財(cái)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)分成幾大類，每一類要分成金額大小，不同類里面的業(yè)務(wù)，和同一業(yè)務(wù)的不同的金額，是由總經(jīng)理簽？還是由董事長(zhǎng)簽？還是由部門主管簽?我們把這個(gè)權(quán)限都已經(jīng)劃分得很明確了。授權(quán)書是各個(gè)子公司董事長(zhǎng)授權(quán)簽署的，然后交給財(cái)務(wù)。
第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是簽名冊(cè)。因?yàn)樽庸径嗔艘院螅赡苡行┤硕疾徽J(rèn)識(shí)了，比如說(shuō)生產(chǎn)部的部長(zhǎng)是某某，我們要把他的簽名留起來(lái)。
這樣，財(cái)務(wù)中心就根據(jù)授權(quán)書和簽名冊(cè)這兩個(gè)文件，來(lái)判定這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該誰(shuí)簽，簽得對(duì)不對(duì)。
《新理財(cái)》：經(jīng)過(guò)這幾年的實(shí)踐，您認(rèn)為這種模式需要改進(jìn)的地方是什么？或者說(shuō)客觀上存在的弊端是什么？
李建智：現(xiàn)在唯一的弊端在什么地方呢？就是過(guò)程控制方面有所弱化。這是這個(gè)體制暴露出來(lái)的弊端。由于財(cái)務(wù)人員隸屬關(guān)系發(fā)生變化，財(cái)務(wù)中心在管理過(guò)程發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有時(shí)得不到有效糾正，因涉及反映、評(píng)價(jià)、考核等問(wèn)題，子公司往往避重就輕地接受財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督，在部分較為重要敏感的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上有時(shí)會(huì)刻意隱瞞，而財(cái)務(wù)人員只參與子公司日常財(cái)務(wù)管理，對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，對(duì)子公司存在部分問(wèn)題不能積極有效處理，兩方面原因?qū)е铝藢?duì)子公司過(guò)程控制的弱化。
《新理財(cái)》：您下一步有沒(méi)有解決或者完善的辦法？
李建智：其實(shí)還是要從制度上完善，再一個(gè)就是，財(cái)務(wù)上的做法還需要得到各個(gè)子公司總經(jīng)理的支持。
能否復(fù)制
《新理財(cái)》：您覺(jué)得這種模式，放在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，或者是國(guó)企中，有多大的復(fù)制性？
李建智：這和企業(yè)的性質(zhì)沒(méi)什么關(guān)系。但是一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的特殊情況，完全復(fù)制我感覺(jué)還是有問(wèn)題，但是這個(gè)模式是可以復(fù)制的。
《新理財(cái)》：不少財(cái)務(wù)人員說(shuō)財(cái)務(wù)不好做，一個(gè)原因是老板不懂財(cái)務(wù)。您怎么看？
篇3
為提升公司財(cái)務(wù)控制力度,使整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理工作更加制度化、規(guī)范化,安徽省合肥汽車客運(yùn)有限公司財(cái)務(wù)部于2002年起對(duì)各下屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派,貫徹“統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核”的會(huì)計(jì)委派制度。委派財(cái)務(wù)人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。同時(shí),委派制還重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度,參與派入公司發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部分配方案的制定、審查和實(shí)施;充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的決策、分析、預(yù)測(cè)和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關(guān)系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內(nèi)部的各種關(guān)系,以德立身,以德服人,樹立良好的職業(yè)形象等。
同時(shí),建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認(rèn)制度。委派人員必須符合規(guī)定的任職資格,德才兼?zhèn)?具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì),經(jīng)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部考核確認(rèn)后,報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)同意。②聯(lián)簽管理制度。規(guī)定下屬公司所有財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng),必須由財(cái)務(wù)科長(zhǎng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人聯(lián)合簽署審核、批準(zhǔn)。③業(yè)績(jī)考核制度。明確規(guī)定由公司財(cái)務(wù)部和人力資源部對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核,分為日常考核和年度考核,年度考核后必須形成書面考核結(jié)論,對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià),并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。④報(bào)告述職制度。委派人員每月向財(cái)務(wù)部報(bào)告其會(huì)計(jì)工作情況,重大事項(xiàng)須及時(shí)報(bào)告。年度終了或離職時(shí)向財(cái)務(wù)部和人力資源部進(jìn)行全年述職,述職報(bào)告經(jīng)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部簽署意見(jiàn)后存入本人檔案。
篇4
企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對(duì)總公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理，通過(guò)總公司審批制度、資金集中運(yùn)營(yíng)和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少總公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等目的。企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理一方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將總公司下屬各營(yíng)業(yè)部及資金管理部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于總公司，使總公司可隨時(shí)調(diào)閱各營(yíng)業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成總公司匯總合并報(bào)表，消除總公司及下屬營(yíng)業(yè)部之間信息不對(duì)稱的弊端；另一方面通過(guò)財(cái)務(wù)中心將資金進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一運(yùn)作，能夠有效地降低資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高資金的規(guī)模使用效率。
證券公司屬于金融業(yè)，有很好的資金運(yùn)作人才和資金運(yùn)作渠道。通過(guò)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理更有利于將沉淀資金和閑置資金合理運(yùn)用起來(lái)，充分利用證券公司優(yōu)勢(shì)，將資金按日運(yùn)作起來(lái)，加強(qiáng)資金規(guī)模使用效率，取得最大收益。要做好財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，資金統(tǒng)一運(yùn)作，一方面要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的有效支持及資金管理系統(tǒng)、柜臺(tái)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效配合；另一方面要提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，提高總部財(cái)務(wù)人員運(yùn)作資金的能力，特別是提高下屬財(cái)務(wù)辦事處業(yè)務(wù)處理能力及溝通能力，這樣才能在做好下屬營(yíng)業(yè)財(cái)務(wù)核算的同時(shí)，提高營(yíng)業(yè)部對(duì)資金統(tǒng)一使用的認(rèn)同度，使?fàn)I業(yè)部能夠更好的理解和配合總部的財(cái)務(wù)集中和資金統(tǒng)一運(yùn)作。
我認(rèn)為，財(cái)務(wù)辦事處主要應(yīng)做好以下幾方面工作才能更好地起到橋梁和紐帶作用：
一、按照國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律和公司財(cái)務(wù)制度做好核算和監(jiān)督
財(cái)務(wù)的主要工作是核算和監(jiān)督，而核算是基礎(chǔ)。辦事處作為集團(tuán)財(cái)務(wù)的延伸，首先要扎實(shí)地作好核算。沒(méi)有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，就無(wú)法保障營(yíng)業(yè)部及公司的安全經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有過(guò)硬的財(cái)務(wù)核算能力，就無(wú)從談起節(jié)約資金。財(cái)務(wù)集中后，財(cái)務(wù)人員雖然變?yōu)榭偣就馀扇藛T，但辦事處和各位財(cái)務(wù)主管要擺正自己的位置，認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)文件政策，積極主動(dòng)地在總公司要求的范圍內(nèi)為營(yíng)業(yè)部服務(wù)，做好財(cái)務(wù)核算，同時(shí)要及時(shí)對(duì)各營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)協(xié)理人員進(jìn)行報(bào)銷流程、資金管理、相關(guān)憑證單據(jù)審核、票據(jù)粘貼等各方面進(jìn)行了培訓(xùn)和規(guī)范。對(duì)大到工程票據(jù)、合同，小到一張張出租車票，從每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算、到每一筆會(huì)計(jì)分錄的處理以及報(bào)表的出具，充分運(yùn)用所學(xué)的財(cái)稅知識(shí)和執(zhí)業(yè)判斷，認(rèn)真審核，謹(jǐn)慎做帳，在國(guó)家財(cái)稅政策的范圍內(nèi)最大限度地考慮總公司的利益、營(yíng)業(yè)部利益。并且透過(guò)單據(jù)考量營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)的規(guī)范性，對(duì)不規(guī)范業(yè)務(wù)及時(shí)提醒，做好監(jiān)督，對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)。
二、加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)，搞好服務(wù)和團(tuán)結(jié)
由于辦事處是總公司和營(yíng)業(yè)部的橋梁，所以辦事處對(duì)總部理念的把握及與營(yíng)業(yè)部的溝通就顯得尤其重要。財(cái)務(wù)主管是公司委派制，但財(cái)務(wù)主管不能只是眼睛向上看，必須要在遵守公司制度、保障公司的利益同時(shí)，爭(zhēng)取營(yíng)業(yè)部利益最大化，并對(duì)公司的各項(xiàng)政策加強(qiáng)與營(yíng)業(yè)部溝通，這樣才能最大限度的調(diào)動(dòng)營(yíng)業(yè)部的積極性，使?fàn)I業(yè)部更好地配合公司的資金運(yùn)作和管理。
家和萬(wàn)事興。只有搞好團(tuán)結(jié)才能更好地完成公司的各項(xiàng)任務(wù)，更好地服務(wù)營(yíng)業(yè)部。首先，辦事處要加強(qiáng)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，以身作責(zé)，嚴(yán)于律已，嚴(yán)格按公司各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行，不計(jì)個(gè)人得失，以公司利益為重，以辦事處整體利益為重。在搞好內(nèi)部團(tuán)結(jié)的同時(shí)，通過(guò)及時(shí)與營(yíng)業(yè)部經(jīng)理溝通，提高服務(wù)水平加強(qiáng)與營(yíng)業(yè)部的團(tuán)結(jié)。公司有新的財(cái)經(jīng)政策，或財(cái)務(wù)主管學(xué)習(xí)回來(lái)，辦事處內(nèi)部及時(shí)學(xué)結(jié)，并通知財(cái)務(wù)協(xié)理開(kāi)會(huì)傳達(dá)，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)踐，逐條解讀，及時(shí)提醒。其次，辦事處經(jīng)常就營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)狀況及公司最新的政策及時(shí)與營(yíng)業(yè)部經(jīng)理溝通，使?fàn)I業(yè)部經(jīng)理對(duì)公司政策及辦事處的工作更加理解；第三，辦事處把事后監(jiān)督延伸到事前提酲，不管是外部審計(jì)還是內(nèi)部稽核之后，辦事處都要把所涉及的問(wèn)題和注意事項(xiàng)整理出來(lái)，及時(shí)傳達(dá)到每一個(gè)營(yíng)業(yè)部，使各個(gè)營(yíng)業(yè)部能及時(shí)注意；營(yíng)業(yè)部也經(jīng)常在發(fā)生新業(yè)務(wù)之前，及時(shí)與辦事處溝通，由于財(cái)務(wù)集中后，轄區(qū)的幾個(gè)財(cái)務(wù)主管在一起辦公，這就極大的有利于溝通和協(xié)商，有什么新業(yè)務(wù)，辦事處的幾個(gè)主管一起學(xué)習(xí)、討論、協(xié)商，確保營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)單據(jù)更加規(guī)范合理，為營(yíng)業(yè)部的新業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航；最后，雖然財(cái)務(wù)集中后，財(cái)務(wù)主管離營(yíng)業(yè)部遠(yuǎn)了，會(huì)造成營(yíng)業(yè)部報(bào)銷不如原來(lái)方便，但由于辦事處加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，通過(guò)主動(dòng)多元化的服務(wù)，提高了營(yíng)業(yè)部的滿意度。
三、加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)清查，做好資金預(yù)算
在做好基礎(chǔ)服務(wù)的同時(shí)，辦事處要參與到營(yíng)業(yè)部的財(cái)產(chǎn)清查中，幫助營(yíng)業(yè)部摸清家底，心中有數(shù)，并且認(rèn)真協(xié)助營(yíng)業(yè)部做好預(yù)算。只有真正深入到營(yíng)業(yè)部中，才能在保障營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)需要的同時(shí)，最大限度的節(jié)約資金，合理利用資金，為總部合理有效地運(yùn)作資金提供保障。可以說(shuō)沒(méi)有準(zhǔn)確的預(yù)算，就沒(méi)有資金的準(zhǔn)確運(yùn)營(yíng)和管理，就無(wú)法發(fā)揮資金集中管理的高效率。
四、加強(qiáng)學(xué)習(xí)
隨著證券行業(yè)創(chuàng)新大會(huì)的召開(kāi)，營(yíng)業(yè)部的新業(yè)務(wù)不斷推出，國(guó)家的各項(xiàng)財(cái)稅政策不斷完善，公司的各項(xiàng)制度不斷推出，財(cái)務(wù)辦事處必須經(jīng)常抽出時(shí)間組織學(xué)習(xí)與討論，使大家及時(shí)熟悉新業(yè)務(wù)，掌握新業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算方法和要求，這樣才能適應(yīng)營(yíng)業(yè)部對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求，完成總部財(cái)務(wù)的各項(xiàng)期盼。
篇5
(一)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式
在該模式下，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司。投資功能完全集中于母公司。
(二)“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式
在該模式下，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、人員選用、職工福利等方面均有充分的決策權(quán)；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
(三)集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇
(一)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1，發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。母公司通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，實(shí)行分權(quán)管理。
2，股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，母公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么母公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于母公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。
3，企業(yè)文化。母公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
(二)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用
不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容可以考慮采用不同的管理模式，針對(duì)一個(gè)具體企業(yè)集團(tuán)中的不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，選擇一種最適合的管理方式，其中主要的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容應(yīng)考慮選擇的管理模式如下：
1，采用集權(quán)模式
現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)、降低現(xiàn)金的持有水平、保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。所以必須加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶、現(xiàn)金預(yù)測(cè)的管理，包括加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制：所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，另外通過(guò)對(duì)現(xiàn)金需求的整體預(yù)測(cè)，使集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。
籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用等。
預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在預(yù)算管理上，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
2，采用集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式
投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目。或根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加。這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。
3，采用廣泛徹底分權(quán)的模式
篇6
一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢(shì)
1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來(lái)分散在各分公司的資金集中起來(lái)，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢(shì)，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶頭對(duì)銀行，增強(qiáng)了銀行對(duì)公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。
2．在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對(duì)各大主機(jī)廠的考核指標(biāo)，由原來(lái)的產(chǎn)品的銷售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對(duì)營(yíng)銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開(kāi)展工作。
3．隨著公司“采購(gòu)中心”的成立，公司內(nèi)各大主機(jī)廠所需生產(chǎn)物資，將實(shí)現(xiàn)集中批量化采購(gòu)，對(duì)大宗物資還將實(shí)行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)一步控制了公司原材料進(jìn)貨質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，從而增強(qiáng)主機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
二、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制必須遵循的原則
推行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制的過(guò)程中，必須從管理觀念上遵循三項(xiàng)原則。
1、樹立效益第一的原則。公司在建立財(cái)務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過(guò)程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實(shí)施。
2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策方案和計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。各項(xiàng)決策方案和計(jì)劃的實(shí)施，只有管理權(quán)高度集中的管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。
3、堅(jiān)持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都將反映到資金活動(dòng)上，只有資金運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃。
三、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架
1、財(cái)會(huì)人員管理體系。為適應(yīng)股東大會(huì)。董事會(huì)和公司經(jīng)營(yíng)班子兩種不同的財(cái)務(wù)管理要求，公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)），分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)由徐工集團(tuán)委派，進(jìn)入公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）由董事會(huì)任命并報(bào)徐工集團(tuán)備案。公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購(gòu)及外協(xié)結(jié)算中心”等。項(xiàng)目管理中心，分別對(duì)公司的籌資、投資，財(cái)務(wù)成果，財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行核算，分公司財(cái)務(wù)部則成為公司的“成本、費(fèi)用核算中心”。公司財(cái)務(wù)部各項(xiàng)目管理中心經(jīng)理和各分公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)由公司總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）聘任，分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師。公司財(cái)會(huì)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財(cái)會(huì)人員檔案儲(chǔ)備庫(kù)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員定期進(jìn)行綜合考評(píng)，對(duì)不合格會(huì)計(jì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。
2、籌資管理體系。由公司財(cái)務(wù)部“資金結(jié)算中心”對(duì)各分公司的對(duì)外銀行貸款和貸款回籠實(shí)施集中管理，公司實(shí)行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對(duì)各分公司技改辦操作的技改項(xiàng)目和技改資金實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
4、營(yíng)銷管理體系。公司在的營(yíng)銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對(duì)各個(gè)分公司的銷售處、顧問(wèn)處、清欠辦以及成品庫(kù)實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購(gòu)中心、外協(xié)中心、倉(cāng)儲(chǔ)管理中心，分別直接對(duì)各個(gè)分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫(kù)、半成品庫(kù)等實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
通過(guò)建立和完善以上各項(xiàng)管理體系，公司初步具備了實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進(jìn)公司財(cái)務(wù)體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件
篇7
二、全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制
為確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱，母公司可以對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。把委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)統(tǒng)一集中到母公司財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)對(duì)委派會(huì)計(jì)人員和委派會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的管理工作、規(guī)定委派會(huì)計(jì)職責(zé)權(quán)限等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加大對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督和控制力度，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、實(shí)行資金收支計(jì)劃指標(biāo)控制制度
強(qiáng)化資金預(yù)算是從根本上保證資金運(yùn)作效率的有效途徑，也是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。預(yù)算在企業(yè)管理中處于核心地位，是面向未來(lái)的主要計(jì)劃，主要目的是降低交易成本、減少風(fēng)險(xiǎn)。為了優(yōu)化資源配置，滿足各部門、各環(huán)節(jié)對(duì)資金的合理需求，控制公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率及經(jīng)濟(jì)效益，建立“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的預(yù)算控制體系，健全完善資金運(yùn)營(yíng)管理制度，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任承包，實(shí)行資金收支計(jì)劃指標(biāo)控制制度，對(duì)資金實(shí)行追蹤問(wèn)效管理，減少交易成本，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。
四、資金集中上存
把分散的資金集中起來(lái)統(tǒng)一管理，子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算，合理降低子公司資金持有水平。主要是財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體體現(xiàn)在母公司統(tǒng)一辦理和審批集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、下屬各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收支以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)。
五、建立內(nèi)部牽制制度
主要是對(duì)企業(yè)的資金控制、采購(gòu)控制、銷售收款控制、對(duì)外投資控制等。主要有：對(duì)不相容的崗位實(shí)行相互分離、會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人的直系親屬不得擔(dān)任出納人員、嚴(yán)禁收入不入賬、建立回避制度、嚴(yán)禁擅自挪用、借出貨幣資金、嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章、不得由同一部門或個(gè)人辦理采購(gòu)與付款、銷售與收款業(yè)務(wù)的全過(guò)程;不定時(shí)檢查現(xiàn)金、銀行存款的賬實(shí)情況等等。
六、建立內(nèi)部審計(jì)制度
內(nèi)部審計(jì)控制是對(duì)其他控制的再控制，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的獨(dú)立評(píng)價(jià)系統(tǒng)。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)直屬于企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視審計(jì)工作是內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職能，在企業(yè)中保持相對(duì)獨(dú)立性，獨(dú)立于其他經(jīng)營(yíng)管理部門，對(duì)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，確保審計(jì)部門發(fā)現(xiàn)的重要問(wèn)題能送達(dá)治理層和管理層。內(nèi)部審計(jì)人員也應(yīng)該提高素質(zhì)，寫出高質(zhì)量的審計(jì)報(bào)告，提出自己的合理性建議，使領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)的重要作用，從而充分采納內(nèi)部審計(jì)人員提出的合理性建議。同時(shí)，單位主要領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，切實(shí)做到依法理財(cái)、科學(xué)理財(cái)，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)法規(guī)的學(xué)習(xí)，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和專業(yè)審計(jì)人員的配備。
篇8
1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。
3．企業(yè)文化。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式
合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
篇9
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1．戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。
3．企業(yè)文化。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式
合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)集團(tuán)的具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
篇10
1.有利于集團(tuán)公司完成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于集團(tuán)公司的重大財(cái)務(wù)決策、重大投資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心。
2.有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。如統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一架構(gòu)、統(tǒng)一人員配置、統(tǒng)一操作流程、統(tǒng)一協(xié)作等，使公司的整體效益得到全面的體現(xiàn)。
3.有利于集團(tuán)公司的資金管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本，統(tǒng)一調(diào)配，提高資金使用效率，依據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)，合理制訂資金使用計(jì)劃。
4.有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一控制，財(cái)務(wù)監(jiān)督與稽核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)與有效。
5.有利于統(tǒng)一績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
6.有利于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，資源共享運(yùn)用現(xiàn)代化的信息管理，真實(shí)反映、分析集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。
三、財(cái)務(wù)集權(quán)管理架構(gòu)設(shè)置及崗位職能
1.集團(tuán)財(cái)務(wù)中心。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的全面財(cái)務(wù)管理。即制訂集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；建立健全集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及財(cái)務(wù)工作流程并監(jiān)督執(zhí)行；統(tǒng)籌管理財(cái)務(wù)管理工作，包括會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算決算管理和資金管理等；集團(tuán)公司的融資、稅務(wù)籌劃；建立內(nèi)控機(jī)制；會(huì)計(jì)崗位及人員的配置、培訓(xùn)、監(jiān)督與考評(píng)等全面管理。
2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部。設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部執(zhí)行、協(xié)助完成財(cái)務(wù)心的各項(xiàng)工作指令及計(jì)劃。建立健全統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一規(guī)范和運(yùn)行高效；會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用控制、提供各類財(cái)務(wù)報(bào)表分析及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書；完成財(cái)務(wù)中心各會(huì)計(jì)崗位的編制、崗位職責(zé)的制訂及會(huì)計(jì)人員管理與考核；對(duì)財(cái)務(wù)人員教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)。下設(shè)工作崗位：
2.1分公司會(huì)計(jì)：由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心垂直管理，負(fù)責(zé)駐所在分公司的全面財(cái)務(wù)管理，下達(dá)并執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)中心各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)信息，履行分公司會(huì)計(jì)崗位職責(zé)；反饋各分公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，為財(cái)務(wù)制度建立、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)管理流程的健全提供真實(shí)的、有價(jià)值的建議。分公司財(cái)務(wù)人員是集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與各分公司的橋梁與紐帶，必須是專業(yè)技能過(guò)硬，堅(jiān)持財(cái)務(wù)原則，有良好的溝通能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。
2.2財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)核算。運(yùn)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)核算軟件，集中憑證錄入，出具財(cái)務(wù)報(bào)表及分析，為決策層及各經(jīng)營(yíng)部門提供真實(shí)、準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)分析；負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)資料及檔案的管理等。
2.3往來(lái)賬會(huì)計(jì):負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的核對(duì)與結(jié)算以及相關(guān)費(fèi)用的劃歸，編制賬齡分析報(bào)表，建立預(yù)警機(jī)制防止壞賬的產(chǎn)生。采購(gòu)、銷售數(shù)據(jù)EPR系統(tǒng)的審核、原始單據(jù)審核，操作過(guò)程中應(yīng)注意依據(jù)銷售合同對(duì)商品期、現(xiàn)貨折扣、信用額度、退貨、補(bǔ)差、返利及相關(guān)費(fèi)用的審核。
2.4成本費(fèi)用會(huì)計(jì):負(fù)責(zé)采購(gòu)成本與銷售成本的核算，費(fèi)用審核、控制，為成本費(fèi)用提出節(jié)約、控制及制度流程提出合理建議。
2.5自營(yíng)店會(huì)計(jì)：每日核對(duì)連鎖店的銷售收入、繳(存)款，編制銷售日?qǐng)?bào)表；店鋪工資核算、費(fèi)用申請(qǐng)支付及審核。連鎖貿(mào)易行業(yè)的促銷活動(dòng)十分頻繁，所以銷售單據(jù)檢查是一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。
3.資金管理部：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金結(jié)算，嚴(yán)格遵守收支兩條線。
3.1統(tǒng)一管理集團(tuán)公司銀行收款賬戶，所有公司及連鎖店銷售收入全部存入指定收款賬戶。
3.2統(tǒng)一管理集團(tuán)公司結(jié)算賬戶，管理、控制公司的各項(xiàng)支出。
3.3統(tǒng)一調(diào)配資金，制訂統(tǒng)一結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，減少融資成本提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。
3.4集團(tuán)公司給予分公司限額以內(nèi)的資金支配權(quán)以保證分公司經(jīng)營(yíng)的零星開(kāi)支，并對(duì)使用進(jìn)行監(jiān)督與控制。對(duì)于大額資金的支付由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一審批和支付以加強(qiáng)資金控制，開(kāi)源節(jié)流，防止、鋪張浪費(fèi)。
4.預(yù)算控制部。預(yù)算是指一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、投資等價(jià)值流的總體計(jì)劃，是集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化，是財(cái)務(wù)控制及防范風(fēng)險(xiǎn)的重要方式。總預(yù)算包括運(yùn)營(yíng)預(yù)算（如收入、采購(gòu)、費(fèi)用預(yù)算等）和財(cái)務(wù)預(yù)算（如資金、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等）。一般采用匯合式預(yù)算，上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總。制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各分公司位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和修正預(yù)算偏差；審核分公司的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申，組織預(yù)算考評(píng)。控制是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的事中分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問(wèn)題，為預(yù)算控制提供依據(jù)，促進(jìn)公司挖掘內(nèi)部潛力，修正戰(zhàn)略，更好地執(zhí)行預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)建立健全審批制度，實(shí)際內(nèi)部牽制原則，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，防范各類風(fēng)險(xiǎn)。
5.稅務(wù)管理部。實(shí)行稅費(fèi)集中管理統(tǒng)一納稅，有利于集團(tuán)公司整體的稅負(fù)最小化。稅務(wù)管理部門對(duì)集團(tuán)公司和分公司及連鎖門店的內(nèi)各種稅費(fèi)的計(jì)提、繳納實(shí)行集中管理，統(tǒng)一繳納。通過(guò)統(tǒng)一學(xué)習(xí)研究國(guó)家相稅法法規(guī)，制定稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案，指導(dǎo)集團(tuán)公司和分公司及連鎖門店各種稅費(fèi)繳納并協(xié)調(diào)、處理好與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系。
四、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)管理的要求
1.建立先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)辦公平臺(tái)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。建立先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)辦公信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的技術(shù)保障和基石。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)平臺(tái)可以使財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算整合在一起，集中時(shí)時(shí)管理、遠(yuǎn)程處理、在線核算、分析、糾正偏差，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。
2.建立適應(yīng)時(shí)代的高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。建立適時(shí)現(xiàn)代的高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)這是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)核算的人員基礎(chǔ)。這要求管理人員不僅專業(yè)技能扎實(shí)，素質(zhì)過(guò)硬，不斷學(xué)習(xí)，還要熟悉運(yùn)用、開(kāi)發(fā)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的能力，以適應(yīng)或超前公司的發(fā)展才能適應(yīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)管理的需要。財(cái)務(wù)制度能否有效執(zhí)行，取決于會(huì)計(jì)人員的能力素質(zhì)及公司負(fù)責(zé)人的執(zhí)行態(tài)度，而財(cái)務(wù)的集權(quán)管理將是財(cái)務(wù)制度有效執(zhí)行的非常重要的保障。另外通過(guò)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核，建立靈活的晉升機(jī)制實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集權(quán)管理的重要保障。
3.建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。通過(guò)建立內(nèi)控及內(nèi)審機(jī)制，定期對(duì)財(cái)務(wù)架構(gòu)、崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)制度及流程進(jìn)行評(píng)價(jià)與審計(jì)，不斷地健全和發(fā)展財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。
篇11
為進(jìn)一步強(qiáng)化國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度，規(guī)范財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為，堵塞管理漏洞，促進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)，XX分公司認(rèn)真落實(shí)省公司關(guān)于開(kāi)展自查自糾小金庫(kù)的通知的要求，于6月14日開(kāi)展了一次小金庫(kù)專項(xiàng)清查工作，徹底鏟除小金庫(kù)這一滋生腐敗的溫床。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此次專項(xiàng)清查工作高度重視，XX經(jīng)理在會(huì)上傳達(dá)了文件精神，對(duì)此次專項(xiàng)工作進(jìn)行了專門的部署，要求本著對(duì)公司高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真開(kāi)展自查工作。現(xiàn)將有關(guān)工作情況報(bào)告如下：
一、按照州公司關(guān)于開(kāi)展自查自糾小金庫(kù)的通知要求，通過(guò)深入自查，我公司財(cái)務(wù)管理均按照國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)執(zhí)行，收入、支出全部納入州公司財(cái)務(wù)部帳目統(tǒng)一核算，未侵占、截留國(guó)家和單位收入，沒(méi)有單獨(dú)帳戶，未設(shè)任何形式的小金庫(kù)。
二、自公司成立以來(lái)，都是嚴(yán)格按照州公司財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，從無(wú)設(shè)置帳外帳和小金庫(kù)以及以個(gè)人名義私存公款等違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為。從制度上保障財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性和有效性。
三、我公司監(jiān)管使用的票據(jù)由州公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，各類票據(jù)均由縣公司統(tǒng)一到財(cái)務(wù)部申領(lǐng)和銷毀，按照有關(guān)的票據(jù)登記制度設(shè)置票據(jù)登記薄，設(shè)立專(兼)職人員負(fù)責(zé)票據(jù)保管、領(lǐng)用和核銷工作，并建立相應(yīng)的備查薄。
四、按照財(cái)政集中支付要求，現(xiàn)金管理采取備用金制度，我公司按照現(xiàn)金管理有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)禁設(shè)小金庫(kù)。財(cái)務(wù)報(bào)銷嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度執(zhí)行，杜絕坐支行為。嚴(yán)格控制財(cái)政資金支出，沒(méi)有以任何形式進(jìn)行私存私放。通過(guò)自查、自糾、回顧，我公司認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度的有關(guān)規(guī)定，沒(méi)有設(shè)立小金庫(kù)。
篇12
二、財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)
1.有利于會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性與規(guī)范性。企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的一大特點(diǎn)就是會(huì)計(jì)集中核算。會(huì)計(jì)集中核算簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一種核算員以專業(yè)的會(huì)計(jì)核算知識(shí)和公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)為前提，學(xué)習(xí)設(shè)置會(huì)計(jì)科目和處理公司業(yè)務(wù)的方式。會(huì)計(jì)集中核算不僅可以按照核算習(xí)慣直接處理規(guī)范化的公司業(yè)務(wù)，而且可以統(tǒng)一處理特殊業(yè)務(wù)，這樣就避免了由于會(huì)計(jì)核算方式的不同導(dǎo)致信息不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
2.實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)協(xié)同。企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)的集中管理即是指對(duì)公司的財(cái)務(wù)實(shí)行垂直化的管理，分層級(jí)負(fù)責(zé)的管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式以財(cái)務(wù)的收支兩條線為管理主體，對(duì)總公司與子公司的財(cái)務(wù)資金實(shí)行統(tǒng)一的管理，這樣不僅可以提高資金周轉(zhuǎn)的效率，而且可以將分散的財(cái)務(wù)資金實(shí)現(xiàn)有效地集中，進(jìn)而提高企業(yè)的融資籌資能力，以避免因資金周轉(zhuǎn)不足而導(dǎo)致的企業(yè)危機(jī)。
3.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理配置資源。企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的另一個(gè)運(yùn)行模式就是總公司對(duì)子公司收集和整理的原始憑證進(jìn)行分析處理，從而有效地實(shí)現(xiàn)了總公司對(duì)分公司業(yè)務(wù)的監(jiān)督，同時(shí)也保障子公司有充足的時(shí)間管理其內(nèi)部的財(cái)務(wù)。這種模式優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮了總公司與子公司在資源上的利用方式，也提高了資源的利用效率，保障了總公司與子公司的共同發(fā)展。
4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管理不僅可以防止總公司與子公司或者是其他公司的利益沖突，而且可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保障企業(yè)利益的最大化。統(tǒng)一規(guī)劃各公司成員之間的財(cái)務(wù)目標(biāo)，最后在維護(hù)企業(yè)利益的的情況下，提高各成員的個(gè)體利益，從而保障各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的統(tǒng)一，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)整體與個(gè)體的互動(dòng)。
5.企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理不僅可以有效地監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部資金的流向，保障資金可以高效而安全的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且可以降低財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)，避免發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)。同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理還可以提高資金的利用效率，進(jìn)而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，以保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
三、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的具體措施
1.全面預(yù)算。進(jìn)入信息化時(shí)代，為了使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)細(xì)化落實(shí)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理模式，企業(yè)需要利用平衡積分卡，建立并完善全面預(yù)算體系。這種集中式的全面預(yù)算體系不僅可以有效地配置企業(yè)資源，對(duì)預(yù)算實(shí)現(xiàn)全方位的監(jiān)控，而且可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在建立全面預(yù)算機(jī)制時(shí)可以分為三個(gè)部分進(jìn)行建立，即預(yù)算的編制、預(yù)算的控制以及預(yù)算的分析和考核。同時(shí)，在建立過(guò)程中，要考慮到企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立一套多維報(bào)表體系，從而明確企業(yè)業(yè)務(wù)的流程。
2.實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理。實(shí)行企業(yè)資金的集中統(tǒng)一管理要求企業(yè)統(tǒng)一管理企業(yè)的投資與融資項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)資金流向及使用情況做好記錄。除此之外，子公司應(yīng)該對(duì)其投資項(xiàng)目作出可行性的規(guī)劃方案，并上報(bào)到總公司，由總公司對(duì)其投資項(xiàng)目及其規(guī)模進(jìn)行審查，如符合企業(yè)發(fā)展的要求，則可以通過(guò)商討予以實(shí)行。為了避免企業(yè)資金分散，加速資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，需要企業(yè)實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理，其管理包括項(xiàng)目的計(jì)劃、項(xiàng)目統(tǒng)籌、項(xiàng)目資金調(diào)出以及項(xiàng)目資金核算。
3.信息化投入與建設(shè)。信息化是當(dāng)前公司集中式財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。因此，公司要加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)的信息化控制，具體要求為：統(tǒng)一部門與部門之間的軟件以及不同軟件之間的統(tǒng)計(jì)口徑，從而加強(qiáng)部門之間的交流合作。企業(yè)要及時(shí)更新軟件中的補(bǔ)丁，但要依據(jù)企業(yè)核算、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化進(jìn)行更新，不能盲目的更新。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該建立并完善財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，并結(jié)合財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)與相關(guān)的信息系統(tǒng)，從而保障企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息的深度掌控，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
篇13
財(cái)務(wù)管理是關(guān)于資產(chǎn)的購(gòu)置、資本的融通和經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金流量，以及利潤(rùn)分配的管理，其目標(biāo)是股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。而集團(tuán)公司作為一個(gè)企業(yè)的集合體，由于下屬公司眾多，集團(tuán)內(nèi)部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經(jīng)濟(jì)往來(lái)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司要對(duì)所屬子公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，取得更大的發(fā)展，強(qiáng)化規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作就顯得尤為重要。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述
集團(tuán)公司由一個(gè)母公司和若干子公司組成，母公司即集團(tuán)公司本身。與單獨(dú)一個(gè)企業(yè)相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，其管理對(duì)象不再是單一的資本或財(cái)務(wù)資源，而是涉及到集團(tuán)各下屬子公司。由于產(chǎn)權(quán)級(jí)次多，管理鏈條長(zhǎng)，因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理相對(duì)其他單一公司要復(fù)雜、困難得多。除了包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、分配等環(huán)節(jié)外，還要協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，匯總及分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息等。
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是極其必要的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)管理的核心。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，對(duì)于財(cái)務(wù)信息的完整性和準(zhǔn)確性要求較高，而且集團(tuán)內(nèi)部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協(xié)作意識(shí)，給集團(tuán)公司的管理增加了難度。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有助于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，規(guī)范管理程序，對(duì)內(nèi)對(duì)外提供完整準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，有利于對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及未來(lái)走向作出正確的分析和評(píng)價(jià)，盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。
二、當(dāng)下我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理普遍存在的問(wèn)題
1.資金管理松散，使用率低
由于集團(tuán)公司內(nèi)部多級(jí)法人的管理體制等因素，各子公司在多個(gè)銀行開(kāi)設(shè)獨(dú)立核算賬戶，母公司很難掌控整個(gè)集團(tuán)的資金狀況，造成了資金管理松散。發(fā)展平穩(wěn)的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，容易造成盲目投資、費(fèi)用超支，資金嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象；困難企業(yè)又因資金嚴(yán)重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉(zhuǎn)。集團(tuán)報(bào)表勢(shì)必出現(xiàn)存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，集團(tuán)公司不能控制資金的流向，無(wú)法有效的調(diào)配資金，資金使用率低。
2.母子公司不講配合，處理問(wèn)題缺乏整體意識(shí)
集團(tuán)內(nèi)部子公司眾多，雖然同屬母公司領(lǐng)導(dǎo)，但從法律上看，每個(gè)子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有自己的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。這些獨(dú)立的法人往往更多地考慮自身的利益，過(guò)分追求個(gè)體價(jià)值最大化，瞞報(bào)本公司真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理信息，回避潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)公司整體發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團(tuán)對(duì)整體資源的控制權(quán)和使用權(quán)，使集團(tuán)決策者很難掌控集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展難以形成科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并由此造成企業(yè)決策失誤。
3.財(cái)務(wù)信息收集反饋困難，會(huì)計(jì)核算方法和水平參差不齊
集團(tuán)公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算制度不統(tǒng)一，對(duì)各公司會(huì)計(jì)科目明細(xì)項(xiàng)設(shè)置沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定，財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問(wèn)題，母子公司之間不能進(jìn)行有效的信息溝通，造成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、真實(shí)性以及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息資料收集的難度較大，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高。
三、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題的原因分析
1.資金監(jiān)管不到位
集團(tuán)公司沒(méi)有建立完善的資金管理制度。內(nèi)部子公司資金的籌集和使用無(wú)法納入總公司的統(tǒng)一控制和管理，集團(tuán)對(duì)下屬子公司開(kāi)立銀行結(jié)算賬戶、對(duì)外投資、籌資等資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，財(cái)務(wù)約束機(jī)制欠缺，不規(guī)范的資金流動(dòng)現(xiàn)象難以有效杜絕，使有效的資金在集團(tuán)范圍內(nèi)得不到高效的使用。
2.集團(tuán)內(nèi)部控制、監(jiān)管制度不明確
集團(tuán)母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財(cái)務(wù)決策的權(quán)力范圍、級(jí)次影響，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化，致使整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管的不流暢。集團(tuán)母公司無(wú)法有效參與到下屬子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制流程中，事后子公司上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)，準(zhǔn)確，審計(jì)監(jiān)督或不力，難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失，缺乏清晰的可操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制、監(jiān)管制度，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬子公司監(jiān)控的力度和有效性不足。
3.財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制不到位，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)
集團(tuán)公司執(zhí)行會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)紀(jì)律不到位，集團(tuán)在下屬子公司組織財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，對(duì)各公司財(cái)務(wù)軟件及報(bào)表格式缺乏統(tǒng)一規(guī)定，內(nèi)部管理制度不完善，對(duì)賬實(shí)、賬賬不符或財(cái)務(wù)造假現(xiàn)象沒(méi)有建立相應(yīng)的控制機(jī)制，有的公司甚至出現(xiàn)失真的會(huì)計(jì)信息，導(dǎo)致匯總的財(cái)務(wù)報(bào)表不能有效地為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理決策提供理論依據(jù)。
四、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理對(duì)策
1.加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金集中管理
資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，集團(tuán)公司應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先對(duì)子公司的銀行賬戶進(jìn)行清理和歸集，子公司除保留必備的流動(dòng)及建設(shè)資金外，將閑散資金通過(guò)往來(lái)款項(xiàng)匯集到集團(tuán)公司銀行賬戶，形成集團(tuán)資金池并進(jìn)行統(tǒng)一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調(diào)度的審批權(quán)限和手續(xù)，嚴(yán)格控制資金支出，時(shí)時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。通過(guò)資金管理平臺(tái)，平衡資金需求，調(diào)劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的投融資計(jì)劃，從而提高資金使用效率和降低風(fēng)險(xiǎn)，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。
2.建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)授權(quán)管理體制
集團(tuán)公司應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的要求，在確立主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，理順集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一組織會(huì)計(jì)核算，提出并建立全新的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)授權(quán)管理體制，對(duì)集團(tuán)下屬各公司加以整體把握，加強(qiáng)各公司之間的融合及協(xié)作。管理政策的制定，應(yīng)充分發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理，即把所有子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及會(huì)計(jì)人員全部納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系，組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的。對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度，通過(guò)下達(dá)規(guī)范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實(shí)和反饋，形成集團(tuán)母子公司上下貫通、條塊結(jié)合的管理體制，充分體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。
3.強(qiáng)化集團(tuán)公司的內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)制度
管理層應(yīng)充分掌握集團(tuán)現(xiàn)有管理制度和業(yè)務(wù)程序，推行規(guī)范化、制度化、精細(xì)化的管理流程，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，建立一套設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運(yùn)行有效的內(nèi)部控制制度。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度，定期或不定期對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司內(nèi)部控制制度。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理集團(tuán)下屬公司的有關(guān)問(wèn)題，對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)收支情況等開(kāi)展重點(diǎn)審計(jì)，強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
4.實(shí)行集團(tuán)公司的預(yù)算管理
集團(tuán)公司預(yù)算是為了能夠有計(jì)劃地把握財(cái)務(wù)的流通情況，集團(tuán)通過(guò)預(yù)算了解各個(gè)子公司財(cái)務(wù)分配。預(yù)算的制定是以集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)進(jìn)行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算管理體系。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性，又要考慮其適用性和可操作性。預(yù)算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準(zhǔn)確，一年一定，使預(yù)算管理與績(jī)效考核相互有效銜接。
五、結(jié)束語(yǔ)
集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的同時(shí)，更重要的是保證財(cái)務(wù)管理的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和信息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，在實(shí)踐中不斷加以調(diào)整、完善，不斷地提高財(cái)務(wù)管理水平，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
