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篇1
我國商業銀行信貸業務經過30年多的發展經歷了三個時期，首先是以大型國企為貸款主體國有銀行為借貸主體的信貸時代，即1.0時代；其次是國有銀行壞賬轉型為商業股份制銀行特征的3.0時代，再次是居民住房貸款、消費貸款增加為特征的3.0時代。目前，在互聯網金融的沖擊下，商業銀行信貸業務發展為以大數據為收集信貸手段，貸款主體多樣化共享信息協同新時代4.0。
在互聯網的影響下，商業銀行信貸業務4.0時代體現在各個方面，首先，傳統貸款中的紙質申請、遞交和流轉等環節，可以通過互聯網完成；再次，基于當今的互聯網環境中，個人資料其實很難被掩飾，信用情況可以通過大數據收集，包括客戶網上交易記錄、交易習慣等，比傳統信貸業務中客戶財務報告、審計報告以及抵押擔保物品等更真實；第三，信審機構通過互聯網減少人工審核，并為強審核、弱審核提供依據，更全面也更能反映客戶的信貸風險；第四，小額電商貸款等互聯網金融業務擠壓銀行現有的部分中小微企業貸款業務；第五，貸后實時監控可以通過互聯網進行監控，檢測到客戶的實際資金流向。因此，在信貸業務4.0時代，需要建立商業銀行風控4.0體系從而更好的保護投資者的利益，維護金融市場的有序發展。
二、風控體系4.0時代建設必要性
風險控制體系建設是現代商業銀行的核心競爭力，因為有借貸就存在風險，通過管理風險才能獲得收益，國際上銀行對于風險控制體系建設要求“風險收益相匹配”，商業銀行的業務發展與風險并存。
風控體系不健全影響商業銀行的盈利能力。我國商業銀行一直享受著政策的保護，存貸利差長期保持高達3%，然而不良貸款率卻超過花旗等銀行一倍有余。此外，我國商業銀行風險控制體系建設至今，失靈的情況依然存在，導致的損失巨大，不僅影響我國商業銀行的資產質量大幅下降，更使得商業銀行的盈利能力受到巨大影響，如果商業銀行沒有足夠的未分配利潤充實核心資產，可能會發生“貸款――壞賬――再貸款”惡性循環，截止2015年底，中國銀行業的不良貸款總額增至4.2萬億元，市場對于貸款人的償債能力表示嚴重的擔憂，中國四大銀行的股價比其他新興國家銀行的估值范圍至少還低了35%。
落后的風控體系還影響資本市場的有效性。目前，互聯網金融對銀行信貸業務方面的沖擊還局限在低風險的業務上，這些貸款數量在銀行資產中所占比例并不大。對中高風險貸款的管理才是當前風控4.0體系建設的核心，房地產、產能過剩行業信貸以及個人消費信貸等多種信貸種類，需要新型的風控體制。如果不能有效抓住不同業務種類的風險點，不能找到不良貸款的容忍度，那么商業銀行的管理成本將大幅增加，影響信貸市場的效率和金融市場的發展。
互聯網及信息化時代的到來對商業銀行風險管理提出了更高要求，我國需要構建信貸4.0時代下的風險管理理念、體制方法，來實現各類信貸風險的全面管理，為商業銀行的發展提供有效支撐。
三、風控體系4.0時代建設建議
風控4.0體系建設需要適應目前經濟金融形勢變化，利率市場化將進一步縮小存貸利差，要注重平衡風險和收益，應用互聯網適應信息化和工業化4.0時代的發展，走資本集約型道路。
（一）建立以多樣化為基礎的風控4.0體系
在風控體系4.0時代，面對多樣化的信貸業務，商業銀行需要更加強調對零售業務與企業項目審查和分析的區別，確定不同業務種類的風險偏好和風險容忍度。對于企業的審視企業規模和現金流的分析，同時也需要利用互聯網進行貸后管理；而對于個人的零售信貸，應用大數據篩選借款人償付能力和收支能力是風控4.0時代的基本要求，同時掌握大概率違約風險，控制整體違約率，減少管理成本。
（二）加強對不良貸款的管理
過去政府為商業銀行保底，但是在逐步發展的現代金融市場以及日新月異的互聯網金融市場，商業銀行需要及時處理房地產、產能過剩行業的不良貸款，要切實采取相關措施，加強地方政府融資平臺、房地產、產能過剩等重點行業信用風險和集中度風險管控，強化貸后日常管理，逐步實現業務結構向資產負債業務和中間業務并重轉變，防止資產質量下降。
（三）提高服務意識，與業務部門協調發展
在風控4.0時代，應加強風險管理服務意識，協助信貸業務發展部門做好對客戶需求和效用的分析，通過金融產品創新、服務創新和管理創新，更好地、主動地滿足客戶的各類金融需求，實現企業價值的最大化。
參考文獻：
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篇2
一、金融會計風險系統性管理體系建設
金融會計風險具有系統性特點。因此，從金融會計風險系統性角度進行管理體系建設，是防范各項風險的基本方法，由于金融會計風險系統的聯系性、層次性、整體性、有序性特點，在對金融會計風險進行管理體系建設的時候，需要綜合考慮每個對象的風險模式，對風險管理要堅持系統性的管理思想，從金融會計風險形成的各個層次角度出發，對金融會計風險進行全面的分析，通過系統性管理的基本理念，提升金融會計系統性風險的防范能力，積極穩妥地進行金融會計管理機制創新，提升金融會計的綜合運行能力和運行水平，實現金融會計風險的全方位綜合性管理。通過對金融會計風險管理的基本特點分析，需要對金融會計風險進行整體性研究，從金融會計風險管理的基本特點看，可以引發金融會計風險的因素較多。金融會計風險形成的原因是復雜的，因此要從風險形成的綜合性原因出發，逐步挖掘產生風險的原因，采取有針對性的方法進行金融會計風險防范，提高金融風險整體性防控能力，為金融會計各項事業的健康發展創造良好的管理環境。金融會計風險具有自身獨特的結構，因此需要對金融會計風險的基本特點進行全面研究，從系統風險的危害程度出發，對各項風險的運行規律和管控方法進行綜合性研究，形成綜合性的風險管理方案，確保金融會計的各項風險能夠有效的防范。從金融會計風險的組成因素角度分析，由于各個風險因素之間具有獨立性的特點，同時各個風險因素又相互聯系相互作用，因此在對金融會計風險進行管理的過程中，需要采取綜合性方法，按照標本兼治的基本風險防控理念，制定金融會計風險管理體系。金融會計行業產生風險會影響到各個企業主體和個人。因此在對金融會計風險進行綜合性分析和研判的過程中，需要從金融資產管理的基本模式出發，通過會計核算等手段發現金融風險，同時能夠果斷采取措施，從多角度防范金融會計風險，提高金融會計風險管理能力和管理效率，為金融會計風險管理體系建設營造良好的氛圍。金融會計風險管理體系建設的過程中需要從內部風險和外部風險兩個角度出發，對系統性金融會計風險危機進行有效防范，確保金融會計對經濟社會發展產生積極的作用。金融會計風險管理體系建設的過程中，需要從風險管理各個模式出發由于金融會計風險具有層次性的特點，因此針對不同層次的金融會計風險采取不同的防范策略，通過對金融會計風險的分層管理，可以提高金融會計風險管理效率，為金融會計風險的層次性管理體系建設創造積極有利的條件。對系統性防范金融會計風險具有綜合性作用。金融會計風險管理體系建設的過程中需要從層次性模式管理出發，對金融會計的流動性風險、信用風險、投資風險、資本風險、表外風險進行全面的研判，形成金融會計風險管理機制。對各個風險層次進行的優化管理，形成層次化金融會計風險管理體系。積極穩妥地推進金融會計風險管理創新，為金融會計風險管理戰略的全面實施營造良好的條件。金融會計風險管理體系建設需要從不同的目標戰略出發制定不同的管理戰略和管理方法，在復雜的金融會計管理中不斷探尋管理規律，通過定量性金融會計風險指標分析，確保各個風險能夠得到有效地控制，推進金融風險指標體系建設，推進金融會計風險管理機制建設，提升金融會計風險管理水平。
二、金融會計管理體系建設的基本策略
金融會計管理體系建設的過程中，需要運用系統性管理的觀念。通過對各項風險因素進行全面的分析，形成系統性風險管理的目標，通過定量分析與定性分析的有效結合，對金融會計系統性風險的各個因素進行全面分析，形成最優的金融會計風險體系管理方案，為完善金融會計風險管理創造良好的條件，提升金融會計風險管理水平，為金融會計風險管理機制建設營造積極有利的內部條件和外部條件。金融會計風險管理體系建設的過程中需要從定量和定性分析出發，通過定性、定量的循環式分析和研究，形成有效的金融會計風險管理策略。金融會計風險管理體系建設的過程中，需要明確系統管理的基本目標和基本內容，正確識別金融會計風險，通過對各項金融會計風險進行目標性研究，形成良好的金融會計風險管理戰略。金融會計系統風險管理涉及的范圍較廣，因此在具體研究過程中需要把其管理體系進行分解。通過分解管理體系可以不斷優化管理體系，形成管理體系內在管理結構，提高金融會計風險管理體系建設水平。金融會計風險管理體系建設的過程中需要對其運行模式進行綜合性評價，形成金融風險管理框架，通過優化方案的分析形成良好的管理理念，提高金融會計的風險管理體系建設水平。金融會計風險管理體系建設的過程中，要從正確識別風險的角度出發，形成管理體系的基本架構，確保金融會計管理系統風險體系能夠發揮關鍵性作用，對風險因素能夠有效的識別，并且找出解決金融會計風險的路徑。金融會計風險管理體系建設需要從風險指標體系和系統結構管理出發，確保金融會計風險管理能夠在指標優化的過程中形成自身的管理機制，從不同的監控指標出發形成良好的指標風險管理體系，提升指標風險管理水平，為指標風險管理模式創新營造良好的氛圍。金融會計風險管理體系建設的過程中需要按照風險指標的管理方式推進各項工作，采取有效的金融會計風險監督管理戰略，推進風險監控管理體系建設。金融會計風險監管的過程中，需要從不同的指標管理出發，對各項風險監控指標設定相應的控制值，不斷推進風險管理體系建設，營造健康穩定的金融會計管理環境。金融會計風險管理體系建設的過程中，需要準確、全面、及時收集相關金融會計數據，通過對各項管理指標的基礎性研究，形成一套完善的金融會計風險管理體系，對金融會計風險管理進行綜合性研究和系統性分析，形成金融會計風險指標控制管理體系，提升金融風險綜合性管理效率和質量。金融會計風險管理體系建設的過程中，需要對各種綜合評價方法進行全面有效的分析和研究，形成符合金融會計風險管理特點的體系結構，對金融會計風險的全方位把控和綜合性管理具有重要的作用。金融會計風險防控管理的過程中，需要從不同的管理指標角度出發，形成金融會計風險管理的機制和戰略，積極穩妥地推進金融會計模式創新和風險防范。金融會計系統風險控制和管理的過程中，需要通過管理機制建設逐步化解各項風險，通過對金融風險系統的積極有效的管理和控制，推進金融會計風險綜合管理體系建設，形成有效的金融會計風險評估機制。金融會計風險管理體系建設的過程中，需要從主體對象出發，形成良好的金融會計風險指標管理體系，積極穩妥地推進金融風險防范管理機制建設。金融會計風險管理機制建設的過程中需要綜合考慮研究對象的基本狀況，通過對風險系統的內部環境和外部環境的分析，形成具有綜合性風險管理的方案機制，提升金融會計系統性風險防控水平。金融會計風險管理體系建設的過程中要從金融服務對象出發，對各項金融會計指標進行定性分析和定量分析，形成風險控制管理模型，通過不斷的優化管理提升風險管理指標控制能力。金融會計風險指標控制管理的過程中需要根據國內外環境、金融環境、經濟環境采取有效的措施，提升金融會計風險的詳細化設計管理能力。金融會計風險管理的過程中需要從各項經濟指標出發，對金融會計風險的防范模式進行優化研究，實現對金融會計風險的目標化管理，提升金融會計風險管理體系建設水平，營造良好的金融會計管理環境。金融會計風險控制管理的過程中需要從不同的管理戰略機制出發，形成良好的金融會計風險管理模式，對各項風險進行綜合評測，形成具有決策性的風險管理方法，提升金融會計風險管理能力，為建立完善的金融會計風險管理體系創造良好的條件。金融會計風險管理模式創新是個系統性工程，需要從國內外金融風險管理的基本特點出發，形成具有系統性管理理念的金融會計管理策略。金融會計風險管理體系建設的過程中需要從不同的管理模式入手，推進各項管理指標體系建設，形成具有金融會計風險管理特點的體系，提升金融會計風險管理效率和管理質量。
主要參考文獻
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篇3
財務公司作為集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的非銀行金融機構，在運營機制、客戶群體范圍、業務交易范圍及從業人員組成均呈現鮮明的行業特點，在信用風險管理方面與其他專業金融公司相比仍處于起步階段且風險集中度要大大高于那些面向社會的金融機構，目前財務公司信用風險管理的現狀可以歸納為以下幾個方面：
(一)信用風險管理意識不強
信用風險管理的理念不到位，認為集團內客戶違約風險小甚至不會產生違約的人不在少數；信用風險管理意識沒有落到實處，沒有貫穿到業務拓展、經營管理的全過程，通常把信用風險管理與控制看作是風險控制部門的事情。
(二)信用風險管理體系不夠健全，管理基礎相對薄弱
主要表現為：信用風險管理較零碎，缺乏完善、垂直的信用風險管理體系；風控工作受外界因素干擾較多，獨立性原則體現不夠；風險管理人員數量較少，隊伍素質參差不齊，特別是缺乏精通各類業務、風險管理理論和風險計量技術的專業人才。
(三)信用風險管理方法較落后，信息技術運用滯后
財務公司在風險管理方面，雖然存在一套風險管理系統，但適用性不強，風控工作還是存在主觀性較強、量化分析手段欠缺的特點。同時，在原系統中尚未建立有效的內部評級、限額管理、資產分類管理、監測預警等覆蓋風險識別、計量、監測、控制功能，無法全面實現客觀、科學、有效的全面風險管理。
二、財務公司在信用風險體系建設方面的改進
基于財務公司信用風險管理的特點和現狀，財務公司信用風險體系建設必須要符合自身需要，建設思路總體可以概括為：以制度建設為抓手，客戶評級、授信管理、資產分類及監測預警功能建設為手段，從而實現信用風險體系整體建設。
(一)客戶評級建設
在制度的制訂過程中，根據行業通行做法，將客戶信用等級分為十個等級，可設置相應的級次得分。信用指標采取定性分析與定量分析相結合的方法，在具體評價指標的設計上充分考慮行業特性，不同類型單位采用不同的評價指標體系，評價指標力求簡潔、實用?？蛻粼u級結果與授信管理、信貸資產分類相關聯，評級結果折算為相應系數參與授信限額計算、資產分類工作，真正實現信用風險管理體系化。在系統功能建設方面，設計不同類型企業的評級模板和行業平均值，通過計分規則的設定，完全實現客戶評級工作的量化。
(二)授信管理建設
客戶風險限額是控制客戶信用風險敞口的核心工具，是根據客戶的信用評級和可償債資源，從風險控制角度計量的公司在未來一段時間內通常是1年，對其授信的最高額度。在授信管理的過程中，可通過與周邊業務系統的數據關聯，實現授信額度實時控制，做到授信與用信環節的無縫連接，客戶的額度管控可及時反映在相關的系統中，或以較大程度提升財務公司授信管理工作規范化和信息化水平。在授信管理的過程中，財務公司還需強化對客戶風險限額的管理和執行，給予客戶的授信額度不允許突破風險限額，除非客戶自身償債能力外仍有其他足額質量風險緩釋措施的，也可出于發展需要承擔一定風險敞口擴大。在授信管理的過程中，財務公司還要樹立正確的信貸經營理念，充分認識第一還款來源是防范信用風險的關鍵，高度重視對借款人自身現金流及償債能力的分析，不能把貸款回收寄托在抵押物的處置上。事實證明，當第一還款源出現問題時，銀行對第二還源的追償，往往會受到多種因素的干擾，操作難、變現難、執行難、回收率低等問題屢見不鮮。
(三)風險資產管理
風險資產分類管理處于信用風險體系的后端，目前財務公司根據銀保監會的要求對信貸資產實行貸款的五級分類管理，但從財務公司五級分類管理的實際應用來看，可參照商業銀行模式對正常類、關注類和次級類細分為十個級別。通過信貸資產細分，可更加精細的分析各項貸款的相關風險因素，清晰的展示信用風險的評估與分析，全面、動態揭示貸款質量的變化，充分體現了資產分類依據的充分性，提高了貸款的風險敏感度，對貸款業務起到有效的風險防范與經營管理。
(四)監測預警功能建設
針對財務公司信用風險主要指標情況，搭建監測預警指標體系框架，實現對信用風險的數據分析和在線監測、預警。在實踐中，可根據財務公司年度風險偏好，通過直接獲取風險系統信用風險管理數據，根據設置的指標和預警閾值，利用多圖表、折線等形式從多維度進行查詢、統計分析，對于接近預警閾值的指標，可直接反映在相關的“儀表盤”中，真正實現對信用風險的在線實時監測。從而使得財務公司更為直觀的了解和及時發現可能發生的重要風險，同時也滿足了外部監管要求和自身風險管理需要。
三、財務公司信用風險體系建設成效
(一)提升財務公司信用風險管理能力
通過定性分析和定量分析相結合的指標體系，對集團客戶信用情況進行量化，把握客戶信用狀況，為信貸決策提供有效依據，夯實了財務公司信用風險管理基礎，提升了財務公司甄別客戶風險級別的能力。在財務公司授信管理方面，進一步明確了集團客戶在授信額度下開展授信業務的工作模式，突顯了授信管理在信用風險管理體系中的重要性。對信貸資產風險分類，由五級分類變為十級細分，將有效推動財務公司信貸資產分類工作的精細化管理。
(二)向國內商業銀行信用風險管理水平邁進
隨著財務公司信用風險體系的建成，信用風險管理工作向專業化、流程化、信息化的建設目標邁進，流程也趨同于國內商業銀行信用風險管理工作流程，為財務公司的信用風險管理提供了有利的制度和技術支撐，同是時也為建設現代集團財務公司奠定了堅實的信用風險管理基礎。
(三)為財務公司的產業鏈金融服務提供支撐
篇4
（二）A集團財務管控職能體系的建設歷程
A集團財務管控職能體系過去的建設歷程大致經歷了兩個階段。
第一階段，以核算為基礎的基本職能體系建設階段。A集團成立之初，財務管控職能體系以基礎的財務核算及資金支付為立足點，建立基礎制度體系，規范核算賬務處理，負責財務信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。
第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設。隨著A集團經營范圍進一步擴展，生產經營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎的財務管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業經營以預算為歸口，通過預算明確其發展目標，通過預算監控執行，通過預算落實經營考核。
二、A集團原有財務管控職能體系存在的問題
在上述兩個階段中，A集團的財務管控職能體系基本實現了集團財務集中管控的目的，同時也較好地服務于企業的生產經營。但隨著宏觀經濟進入新常態，企業戰略面臨轉型，原有的財務管控職能體系顯現出一定的問題。
（一）核算管控職能的信息化程度不高
首先，財務信息化的認同程度較低，普遍認為財務核算僅僅依托財務記賬系統即可反應財務信息，沒通過進一步建設財務信息化，實現對財務核算信息資源的充分挖掘。同時，財務核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高，不能夠及時提供高質量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業務的銜接度不夠，財務核算信息與項目建設管理系統、產品銷售系統沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務信息資源。最后，會計處理規則沒有統一，導致同一項業務在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。
（二）經營業務復雜，預算管控與業務銜接度不夠
首先，預算管控沒有全方位地滲透經營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務崗位職能及專業限定，除了投融資業務以外，項目建設、產品銷售及人力資源管理等多個業務環節對預算的執行力度不夠，預算編制較為粗放，執行過程中的監管力度不夠。其次，預算對經營業務的指導力度不夠。隨著經營業態越來越多，專業程度越來越高，全面預算的編制數據量與日俱增，預算執行分析不能有效地提取賬務核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產經營的指導。
（三）面臨新環境，財務管控職能缺乏戰略導向
A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經濟處于戰略機遇期的經濟新常態，集團的發展戰略也順應新環境及時調整，一方面依托實體經濟，充分發揮資源優勢；另一方面用好金融手段，充分發揮資本紐帶作用。在新環境下，作為集團管控核心抓手的財務管控體系，依托原有的管理職能已無法適應集團的戰略轉型。一方面，原有的財務管控職能偏重于過程中的控制及事后監管，前端的戰略指引力不足；另一方面，原有的財務管控職能，無論從財務人員配置，還是崗位職責設置方面都沒有充實行業研究以及經濟趨勢研究的職能，導致在經營決策過程中，缺乏方向性指導。
三、A集團財務管控職能體系優化改進方案
（一）優化改進方案的總體思路
針對集團整體戰略轉型的要求，總結原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優化改進思路：建立四位一體的財務職能體系，在集團財務管理總部下設四個職能部門，即戰略財務部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務管控職能分為三大類：戰略財務、業務財務、共享財務。以此充分發揮集團財務管控的戰略支撐及服務保障職能。
（二）優化改進后的財務管控職能
上述改進后的財務管控職能體系通過規范各部門職責建立了更為科學、協同力度更高、更具有戰略支撐的集團財務管控體系。其中，戰略財務部以“立足政策和行業研究，支撐集團財務戰略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業研究及市場分析、負責統籌集團財務相關管理制度、負責資產管理及稅務籌劃、負責財務信息化及人員管理。預算經營部以“促進集團經營能力提升，合理配置集團經營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態管理、負責預算體系建設、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關管理制度、負責集團整體資金調配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業務擴張、實施財務監控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關管理制度、負責核算賬務、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎風險管理。
篇5
（一）外部環境發生深刻變化。
國際金融危機爆發后，全球經濟進入低速增長期，國內經濟緩中趨穩，發展轉型加快，金融體制改革和政策調整預期加強，銀行業面臨著同業競爭加劇、利率市場化加速、盈利模式轉型等多重挑戰，經營環境嚴峻復雜。隨著《巴塞爾協議III》、《企業內部控制基本規范》和《商業銀行內部控制指引》等文件的頒布與實施，國內外相關監管政策體系逐步健全，監管要求日趨嚴格，差異化宏觀審慎監管政策對銀行風險管理提出更高要求，規范融資業務活動成為銀行業務監管重要議題。特別是隨著金融消費者權益保護意識的增強、保護金融消費者權益正成為銀行內控管理的重要內容，銀行須采取有效管控措施約束市場行為。
（二）內部管理面臨巨大壓力和全新挑戰。
業務和產品創新加快對內控管理機制的健全和完善提出新要求。如無卡二維碼支付服務、虛擬信用卡產品等創新類支付業務的開發；銀行防堵各類外部欺詐事件、堵截未遂刑事案件數量居高不下，內控案防壓力還會持續增長。在發展形勢向好的情況下，內部管理容易出現松懈，如不及早遏制，勢必影響銀行持續健康發展。在戰略發展不斷加深的情況下，更加需要做好業務發展與內控管理的平衡，如為了即期利益而放松風險控制，就可能在客戶準入和產品開發等環節埋下風險隱患；在增長沖動下扭曲激勵機制，就容易誘發個別員工鋌而走險；開展創新而風險防控滯后，低風險業務也會出現合規缺陷成為高風險業務。
三、商業銀行全面內部控制管理體系建設的主要對策
（一）樹立全面內控管理新理念。
充分依托、融合企業文化、合規文化建設，倡導并培育“誠信合規、內控優先”的內控文化，使其成為員工共同遵守的基本信念、行為規范。整合管理資源，建立一體化、系統化的內控管理運行機制，推動內控管理向全方位、過程控制轉型，由單純監督向監督與服務并重轉變，由結果檢查向結果與過程檢查并重轉變，由現場檢查為主向現場與非現場并重轉變，由個案問題的查糾向對全行系統性、全局性風險的監督評價轉變。
（二）夯實全面內控管理制度基礎。
做好制度梳理工作，分析內控管理中存在的薄弱環節和帶有普遍性、傾向性的問題，為制度制定及管理決策提供參考依據；做好制度后評價工作，有效解決跨部門間關聯業務產生的“制度盲區”，促進全行制度流程的持續優化。此外還要大力推進制度執行力建設。開展合規文化宣教，加強制度宣講學習，讓員工掌握制度規定要求，正確處理業務發展與風險控制的辯證關系，杜絕和減少變相、選擇性、應付式執行的現象；加強對檢查監督成果的分析，查找制度缺陷，督導業務部門及時修訂制度，切實解決制度不好用的問題；對不遵守規章制度的行為，及時進行責任追究。
（三）完善全面內控管理組織體系。
完善組織結構，建立分支行兩級內控委員會；制定分行本部、一級支行、二級支行、三級合規經理制度；明確職責，發揮委員會的統領作用和合規經理隊伍的職能。加強組織系統培訓，提升員工素質，促進員工自覺遵守職業操守，珍惜職業生命；完善考核方案，將兼職合規經理履職考核納入個人績效計劃書，考核比率不低于30%；加強管理風格、經營理念、企業文化、內部控制意識等建設，堅定員工信仰和合規追求。突出抓好柜員、客戶經理、網點負責人等關鍵崗位風控管理，在人員選聘、績效考核、日常監督等方面的精細管理。
（四）加強全面風險主動管控。
一是抓好重點領域的風險防控工作，加快風險管理技術創新，主動爭取差異化監管政策支持；重視經營轉型和業務創新中的風險，嚴防新產品設計和業務營銷中的合規風險和操作風險；防范不規范經營造成的合規風險和聲譽風險；重視社會融資活躍和外部欺詐猖獗的風險沖擊，建立外部風險防火墻；關注員工行為管理，防范道德風險。二是梳理風險點，突出防控重點。加快建設風險量化管理信息系統，實現操作風險的主動性、科學性、前瞻性管理；認真梳理風險防控要點，使員工掌握業務流程中的關鍵風險點；做好事前風險評估工作，及時發現、提示并控制風險。三是定期開展內部控制狀況全面掃描檢視，全面查找內控缺陷，及時進行修改完善。
（五）全面提升基礎管理水平。
推進信貸精細化，強化對行業客戶的“預管理”，落實“潛在授信客戶名單”制度；加強信貸制度建設和信貸政策管理，不斷優化信貸業務流程；做實貸后管理和風險控制。推進財會精細化，規范財務開支管理，強化財務合規意識；優化經濟資本配置，提高資本回報和定價管理水平；加快全面預算管理體系建設，優化財務資源配置機制，保障戰略傳導到位。推進運營精細化，深化集中作業模式改革，完善標準化基層管理系統；推動運營準入管理前移，建立新業務、新系統和臨柜業務制度的扎口準入機制；加強操作風險薄弱環節管控，建設現代運營體系。推進零售業務精細化，固化操作系統、探討員工行為管理新模式、創新零售條線盡職監督工作方式，夯實業務發展根基。
（六）運用信息技術提升全面內控管理能力。
一是提高內控管理的系統控制水平。將控制措施嵌入業務流程，實現對內控管理的自動管理；優化整合各專業監測預警系統，建立一套全面的內控信息化系統，實現內控措施的事前、事中控制。二是優化內控合規系統管理和應用。做好系統基礎信息管理，確保檢查信息及時收集、高效傳遞、便捷共享；強化系統檢查成果的綜合利用，分析數據，挖掘經營管理的突出和共性問題，完善制度流程建設，提升內控檢查價值。三是建立內控信息監測數據庫。建立分行內控數據監測制度，開發相應管理系統，持續不斷地收集匯總與內控管理相關的內外部信息，使之成為內控管理動態分析及應用的綜合化信息工具，為內控管理量化技術的運用奠定基礎。
（七）構建集約高效的全面內控管理監督體系。
強化盡職監督，落實業務部門內控管理職責，厘清各業務部門職責邊界，避免監督工作重疊、交叉和缺失；加強監督隊伍建設，建立相對系統完整的運營監管、風險經理隊伍，承擔財會運營、信貸業務、個人業務的日常監管；加大再監督力度，強化考核引導，推動業務部門有效履職，提升監督質量。完善檢查管理，建立檢查工作管理機制，強化計劃統籌，避免重復和無效檢查；實行自查與他查發現問題區別對待機制，鼓勵自查自糾；推進檢查模式轉型，加大非現場監測，大力推進監測分析模型建設，形成“指標預警、模型監測、精準核查、及時處置”的工作機制，實現對業務經營的全過程控制；開展動態內控評價工作，由每年一次的綜合評價轉變為每半年或每季度一次的動態評價；加大重點領域檢查力度，以風險線索為導向，利用案排、飛檢、移位、專項等多種方式，突出對重點單位、重點部位、重點業務、重點人員的風險防控。
篇6
文章編號：1004-4914（2016）10-111-02
一、COSO框架、ERM框架和《企業內部控制基本規范》介紹
（一）COSO框架和ERM框架
1992年9月美國COSO《內部控制――整合框架》，并于1994年進行了完善，COSO框架是目前國際上認同度最高和最權威的內部控制概念框架。自COSO框架以來，已被世界上許多企業采用，但是隨著實踐的發展，理論界和實務界紛紛提出COSO框架的建立應與企業的風險管理相結合。2004年9月，COSO了《企業風險管理――整合框架》（簡稱《ERM框架》），新的框架是在1992年COSO框架的基礎上，結合《SOX法案》在報告方面的要求，將構成要素擴展至八個要素，具體對比如下：
與COSO框架相比，ERM框架更為廣泛，無論在內容還是范圍上都有所擴大和提高，引入了風險管理的理念，拓展和細化了內部控制，形成了一個更全面、更強有力的風險整合系統。
（二）《企業內部控制基本規范》
為了規范國有企業內部控制建設，五部委在2008年聯合《企業內部控制基本規范》（以下簡稱“規范”）以及一些配套指引。規范及配套指引的，標志著我國內部控制規范體系的基本形成，是我們內控體系建設的里程碑，對加強和規范國內企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益具有重要意義。這些都充分表明國家對內部控制和風險管理的高度重視，在日益發達的市場經濟環境中，在利率市場化的大背景下，風險無處不在、無時不在，企業只有建立了健全的內部控制體系，才能實現企業的持續穩健經營，才能安全抵達美好愿景的彼岸。
二、構建ERM框架下的內部控制體系
財務公司作為集團的風險管控中心、資金集中管理中心，在集團發展戰略中起著雙重作用，既要對內培育和完善企業集團的內部“金融市場”，又要實現盈利目標保障公司持續性發展。因此，財務公司開展內部控制體系建設，既是深入貫徹上級要求，保障集團公司持續健康發展的重大舉措，也是財務公司應對復雜經濟環境，提升企業管理水平的內在需要。
2012年12月，公司作為集團公司內部控制體系建設試點單位之一，按照《中國華電集團公司內部控制與全面風險管理建設指導意見》相關要求，正式啟動內部控制體系建設工作。華電財務公司通過深入研究國際先進的COSO、COSO-ERM、BASELⅢ的內部控制理論，結合自身實際確立了以控制環境為前提、以風險評估為基礎、以控制活動為主體、以持續監督為手段、以信息溝通為保障的內控總體框架，之后不斷進行完善。內控框架如下圖1所示：
公司內部控制體系各要素基本內涵和主要做法包括以下幾個方面：
（一）培育依法合規、全員參與的內部控制環境
內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等，如果沒有內控環境的保證，設計得再完美的內部控制制度、機制也只是“鏡中花，水中月”，發揮不出應有的作用。公司高度重視培育企業文化，將內控文化融入到公司的“金帆文化”中去，公司優秀的企業文化促進了董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想和意志的統一，激發了全體員工的潛力和熱情，紛紛積極投入到內控體系建設中去，全體員工都成為了風險的監控者、管理者，使內控真正“內化于心，固化于制，外化于行”。
（二）建立全方位、全過程的風險管理體系
華電財務根據ERM框架拓展了風險評估的內容，將風險管理過程分為目標設定、風險識別、風險分析、風險應對四個步驟，將公司的管理重心更多地向風險管理轉移，四個要素環環相扣，共同構成了風險管理的完整過程。
1.目標設定：風險管理目標是公司進行風險管理的起點，只有設定了正確、清晰的目標才能保證公司的戰略航向不發生偏離。為此，公司每年根據實際情況，通過研判集團、公司戰略、利益相關方訴求等確定公司的總體風險偏好管理策略，作為公司風險管理的統領性文件。
2.風險識別：風險識別是風險分析的基礎，風險識別是否全面、深刻直接影響風險分析的質量，進而影響風險管理目標能否實現。華電財務從實際出發，全面解構公司風險，建立風險數據庫，按照戰略風險、合規風險、信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險等分類建立控制規范和底層風險數據，通過對各類風險的識別、評估、分析，制定《風險數據庫管理辦法》，形成風險數據的收集與分析、處理與反饋、更新及維護的動態化運行機制。
3.風險分析。明確風險發生的可能行和影響程度是風險分析的兩大核心任務，華電財務根據風險發生的可能性將風險分為高、中、低三種情況，將風險對目標的影響程度分為重大風險、重要風險、一般風險三級。根據風險發生的可能性和影響程度繪制風險坐標圖，如圖所示：
其中，A區域是低風險區域；B區域是中風險領域；C區域是高風險領域。公司選擇承擔A區域的各項風險且不再增加控制措施；嚴格控制B區域的各項風險且專門補充各項控制措施；確保規避和轉移C區域中的各項風險且優先安排實施各項防范措施。公司編制了覆蓋公司全業務流程的內部控制矩陣，根據風險控制點的重要性程度將風險設為高、中、低三個級別，針對不同級別的風險確定不同的評價頻率，對于內控評價發現的風險，根據其所在的風險區域分析風險發生的情況、原因、整改措施等，確保將有效的管理資源用在關鍵風險點管控之處。
4.風險應對。風險應對是指企業根據風險識別和分析的結果，結合自身的風險承受度和風險偏好，確定風險管理策略，制定風險解決方案，進而把風險控制在風險承受度范圍之內，以實現企業風險管理目標的過程。華電財務的風險應對目標與公司的戰略目標保持一致，通過采用專業的風險計量方法，將定性和定量相結合，匡算出公司總體的風險資本，分別確定了公司總的風險管理策略和各類風險的風險容忍度、風險限額、風險管理策略，通過風險規避、風險降低、風險轉移以及風險承受等方式達到公司風險―收益的平衡。
（三）設置崗位清晰、權責分明的內部控制措施
良好的內部控制措施是保障公司內部控制體系順利運行的重要保障，華電財務在全公司范圍內設計并實施了相應的內部控制措施，確保所有的業務運行規范可控。針對所有業務流程繪制崗位職責不相容矩陣圖，通過不相容職務分離、計算機信息技術和輪崗等手段確保形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制；公司為了避免出現“一支筆”制度和盲目授權，制定了《授權管理辦法》及各項具體業務制度，對業務的辦理實行逐級有限授權，對于重大的業務和事項實行集體決策審批或者聯簽制度，要求任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。
（四）建立順暢、有效的信息交流與反饋機制
信息與溝通是指企業及時、準確、完整收集整理與企業經營管理相關的各種內外部信息，并借助信息技術，促使這些信息以簽單的方式在企業各個層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確使用的過程。在制度上，華電財務建立信息與溝通的相關制度，確保董事會、監事會、高級管理層及時全面了解公司的經營管理、財務、經營合規性及風險狀況，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行；在系統上，建立“信息共享平臺”，及時公司各個層面的信息和數據，確保公司信息傳遞及時、準確、有效。
（五）構建內控評價、內部審計與紀檢監察相結合的內部監督體系
內部監督是企業內部控制得以有效實施的機制保障，在內部控制構成要素中，具有十分重要的作用。華電財務內部監督體系分為：內部控制評價體系、內部審計體系、紀檢監察體系。公司定期開展內控日常評價和年終評價，采取各部門自評價和風險部門再評價的方式，風險部最終出具內控評價報告，編制《內控待完善事項匯總表》，列明完善標準、完善期限，責任具體到部門，定期由風險部門進行督促跟蹤，確保內控評價成果的落地；將內部審計監督職能與內控有機結合起來，將公司內部審計發現問題納入到公司內控評價整改事項中去，實現了內控與內審的資源共享、相融共生；公司配備了專職的紀檢組長，設立了紀檢辦公室，配備了相應的紀檢監察人員，并定期對紀檢監察人員進行培訓。
三、結束語
“有控則正、無控則亂、得控則強、失控則弱”，公司通過建立以企業風險管理為導向的內部控制體系，有效防范了風險，保障了公司的持續穩健經營。隨著內外部環境的不斷變化，公司只有樹立牢固的風險防范意識，不斷總結內控建設過程中的經驗和教訓，堅持與時俱進，不斷改進創新，才能不斷完善內部控制體系，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能為集團公司提質增效、轉型升級，建成“三化一流”能源集團作出應有的貢獻。
參考文獻：
[1] 池國華，朱榮著.內部控制與風險管理[M].中國人民大學出版社，2015
篇7
互聯網金融在去年呈現爆發式增長，包括第三方支付、網絡信貸平臺、眾籌等不同模式的金融模式以互聯網為載體相繼出現，而與此同時，由于其征信體系建設的滯后使得各種風險難以控制，網絡信貸公司紛紛倒閉，因此建立互聯網金融征信體系刻不容緩。
目前，人民銀行的征信系統主要分為個人和企業兩個數據庫。其中企業信用信息舉出數據庫于1997年籌建，2006年正式運行；個人信用信息基礎數據庫籌建于1999年并于2006年正式運行。然而人民銀行尚未將互聯網金融的信用信息納入征信系統，因此互聯網金融征信系統的建設缺位嚴重影響互聯網金融的發展，人民銀行的征信系統數據主要來源于傳統金融機構，如銀行業等，電商、p2p等新興信貸平臺的征信數據有利于征信提議之外，導致的后果是缺乏征信系統信息，壞賬率高，風險高。
在互聯網金融的大量需求下，許多公司抓住機會，開展p2p咨詢平臺。2013年3月，安融惠眾了一個以會員制同業征信模式為基礎的“小額信貸行業信用信息共享服務平臺”，為小額貸款公司、擔保公司等提供信息共享服務，降低違約分享和壞賬損失。同事，上海資信旗下的征信業務也已獲得央行辦法的征信拍照，為人民銀行征信系統未涉及的互聯網金融領域提供信用信息支持。
但由于不同的信用信息共享平臺風控模型、數據來源不同，使得平臺之間的數據割裂開來，無法在不同平臺之間共享，使得現在任何平臺提供的信用信息無法滿足互聯網金融行業發展的需求。
二、國外互聯網金融征信體系建設現狀
由于發達國家市場經濟發展早，已經形成較為完善的社會信用體系，國際上主要以市場主導型、政府主導型、會員制三種主要模式。
（一）市場主導型
此模式下的征信系統以盈利為目的，由私人組織開發，通過手機加工信息，為個人及企業提供第三方信用信息服務。市場主導型的征信體系的特點是，市場信用機構占據主導地位，政府起輔助作業，僅負責信用管理的立法和執行，其典型的代表是美國。
（二）政府主導型
此模式下，政府主導的中央銀行或金融管理部門牽頭設立“中央信貸登記系統”，并建設以此為主體，私營征信機構為輔助的社會信用體系。此模式的主要特點是強制提供征信數據和隱私保護、報告貸款信息的最低貸款規模、計算機密集型技術。為意大利、奧地利、德國等廣泛使用。
（三）會員制
介于市場主導型和政府主導型模式之間的會員制模式由非盈利目的的行業協會建立信用信息中心，通過搭建互換平臺共享信用信息。會員提供所掌握的個人或企業的信用信息提供給信用信息中心，同時享有了在中心查詢會員信用信息的服務。這種征信體系模式主要在日本使用。
（四）對中國征信體系建設的啟示
基于中國目前的國情，征信市場化狀況不理想，也沒有充分的社會信用環境，因此必須充分發揮政府的作用。而會員制模式不考慮商業性信用服務需求，難以覆蓋到全社會，無法滿足我國互聯網金融征信系統對信息的需求。綜上考慮，在我國政府主導型征信模式更符合中國國情
三、建議和意見
（一）內部環境建設
互聯網有大量的信息，而且更新快，單純依靠資金購買難以控制成本，因此主要依靠行政手段獲取，商業購買為輔，通過分類獲取積累信息?；ヂ摼W金融征信系統籌建初始，為迅速擴大信息存量，可以通過商業手段購買征信數據，但從長期看來，物聯網金融征信信托的信息數據庫會隨互聯網金融的快速發展迅速壯大。在信息迅速擴大的情況下，數據質量成為不可忽視的問題，為保障交易的安全性，必須建立行業性自律和約束法律法規，形成自覺誠實守信的市場氛圍，必要時由人民銀行采取措施對破壞市場秩序的行為進行整改，比如暫停業務或者取消牌照等。另一方面，互聯網金融征信也需要遵守征信業的法規，防止國都采集信息，高度重視隱私保護，嚴防客戶信息和數據的泄露?；ヂ摼W金融對信息的要求相比傳統金融更高，因此需要建立一種能綜合客戶線上線下信用信息和宏觀經濟背景三因素的信用評級業務，來彌補傳統金融機構評級業務的缺失。
（二）外部環境配套
為了確保數據采集、信息使用的有序合法，應該完善立法。2013年3月15日頒布的《征信業管理條例》標志著征信業務走上有法可依的軌道。但完整的社會信用法律體系尚未建立起來，應該盡快制定相關配套制度和細則，出臺具有針對性的法規，對互聯網金融進行監管。其次，政府應該加大扶持力度，對我國涌現的自律性行業協會進行支持，建立獎懲機制。最后，政府應該對真心機構進行政策支持，幫助其發展成為地區或全國的征信領頭企業，病加速發展數據征信技術。
在互聯網金融高速發展的當今社會，對信息的要求越來越高，如何迅速有效建立互聯網金融征信體系尤為迫切、意義重大。本文的觀點主要是借鑒國外的先進經驗，并結合我國實際情況，建設互聯網金融征信體系模式。在人民銀行征信系統的平臺上建立互聯網金融子系統，允許互聯網金融接入央行征信平臺。并通過內外部環境共同的建設，形成完善的互聯網金融征信系統。
參考文獻
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篇8
一、分析金融創新和風險管控的關系
（一）既有矛盾又有統一
一方面，金融創新和風險管控存在著統一的關系。金融創新的目的是風險進行轉移與分散，是為了提供給商業銀行相對先進的風險管理理念與風險管理技術，進而讓商業銀行風險管控能力得到進一步的增強。
另一方面，金融創新和風險管控存在著一定的對立關系。金融創新能夠產生新的風險，實際上也是在一定程度上是讓一種金融風險轉化成另外一種金融風險，讓一種產品風險逐漸演化為整個行業的風險，在加劇了金融體系的動蕩的同時也嚴重削弱了風險管控體系的能力。此外，風險管控體系的規制作用也能夠對金融創新的效率產生一定的抑制。
（二）動態博弈
商業銀行要想發展，一方面要依靠金融創新當做動力，另一方面要通過加強風險管控來確保其安全，因此金融創新與風險管控的關系在某種程度上看很像一對雙生子，相互依存，共同發展。一般來說，商業銀行總是依靠金融創新來避免風險管控對其進行規制，因而便有可能造成原有的風險管控體系失去作用，所以商業銀行與監管當局只好采用新的針對金融創新的風險管控政策來調控。
（三）體現了安全與效率的關系
金融創新和風險管控，究其本質就是金融效率與金融安全的關系，他們之間存在著彼此替代與彼此補充的不可分割性。
彼此替代，主要側重于表現在對金融效率的提高，一旦放松看對金融風險的管控，極有可能給金融安全造成一定的負面影響。然而若是側重于金融安全，那么過度的風險管控常常又會降低金融的效率。
彼此補充，既表現在金融效率的基礎是金融安全這一方面，又表現在金融效率的提高將會增強金融的安全性。由此可見，高效率的金融市場能夠促使信息傳遞得更快、更充分，能夠讓市場結構更加合理、科學。
二、當前金融創新和風險管控存在的一些問題
（一）金融創新的層次較低
目前，中國的商業銀行金融創新項目比較普遍，剖其本質大多是對傳統業務進行了改進與組合，而真正針對中國金融消費者特點的創新產品鮮有問世。此外，金融創新產品還存在著比較嚴重的同質化現象，當一家銀行自主研發新產品之后馬上就會有其他銀行跟風而上的。更值得重視的是，因為金融創新的技術含量普遍較低又受到人力資源、市場環境等因素的制肘，導致了中國的金融創新領域缺少高技術含量以及高附加值的業務開發。
（二）欠缺金融創新的風險管控能力
當下，不少中國商業銀行基本上都是在大量模仿和引進國外的金融創新模式，因此都非常關注短期的規模效應，反而對金融創新背后隱藏的風險定價機制以及管理措施缺乏足夠的分析，特別是在風險識別、計量、監測等方面與國際的先進銀行還是存在比較大的差距，缺乏強有力的金融創新風險控制體系。
（三）金融創新的基礎設施建設難以跟上
1、缺乏完善的金融市場法律法規
現階段，針對商業銀行業務經營規范的法律，主要還是依靠1995年出臺的《商業銀行法》，可見國內對新產品、新工具、新技術的普及推廣所帶來的法律責任界定以及對金融創新知識產權的保護力度缺乏重視。
2、嚴格的金融管制現狀
目前，中國在市場準入、業務范圍等方面，基本上都不同程度地存在著嚴格的金融管制，從而束縛了金融創新的步伐。
3、較低的信息技術水平
從目前看來，中國的金融創新和信息技術融合度還需要一定時間的磨合。
4、過分倚重傳統業務與傳統市場
中國的商業銀行在金融創新方面，顯然缺乏長遠眼光以及對市場的洞察能力，更缺乏具有高素質的創新人才。
三、對金融創新和風險管控的幾點建議
（一）建立和完善良好的金融創新機制
1、加大對組織機構建設的重視力度，為金融創新提供組織保障
商業銀行應當設立專業化的組織機構，對金融創新的市場調查、可行性分析、創新建議、創新活動的過程進行有效的監督，嚴格防范并控制潛在的風險。
2、加大對人才隊伍建設的重視力度，為金融創新找尋智力支持
商業銀行需要要進一步加強對金融創新的資源投入力度，培養和鍛煉出一批具有較強創新意識與創新能力的復合型專業人才，建立一支具有專業素質的金融創新團隊，不斷鞏固其研發基礎，快速推進金融創新工作。
3、加大對獎懲體系建設的重視力度，為金融創新打造合理的激勵約束制度
應當通過制定具體的獎懲辦法，逐步形成以市場為導向的研究開發目標、完整健全的組織體系以及科學合理的協調機制，避免和減少盲目的金融創新，讓金融創新真正服務于市場，適應經濟建設和發展的需要。
（二）構建全面的風險管控體系
篇9
金融危機與銀行業高管薪酬問題研究
資本預算決策評價方法的比較與優化探討
淺談財務管理中的往來賬款管理
企業集團財務管理體系的優化研究
新舊事業單位會計制度比較辨析
關于科技補貼收入確認問題的探討
論企業價值管理——基于EVA應用研究
淺議企業間借貸的法律效力及風險
最終控制人性質、內部控制與盈余質量
企業購買金融理財產品會計處理方法的探討
公司快速擴張下的財務管控十大手段
加強融資性擔保公司財政監控的一點認識
事務所行業專長、董事會獨立性和真實盈余管理
財務共享服務與傳統管琿模式的比較
通信工程海外項目管理及風險控制探討
人行國庫資金系統性風險的防范策略研究
EBITDA相關指標在證券公司信用評級中運用辨析
淺析集團企業授權管理體系建設的思路
EVA與傳統會計指標對MVA的解釋能力研究
國有公司與民營公司成長性的比較研究
基于審計視角的企業內部控制制度有效性分析
構建新疆地域特色的內部控制芻議
構建企業資產運營效率指標體系之研究
出口產品反傾銷會計存在問題與應對策略
上汽集團的內部審計與內控評估體系
公開市場股份回購的動因分析和財富效應
現代電子商務對會計發展的影響與應對
淺析國有資產證券化的意義和實施途徑
藝術品行業的內部控制風險與防范
報紙廣告業務內部控制建設嘗試
政治聯系對企業價值影響的傳導渠道分析
ERP系統在銷售成本控制管理中的應用
基于財務報表的財務戰略分析
金融業上市公司高管薪酬與公司績效相關性研究
公司治理與企業風險組合類型關系研究
國有企業12345內控框架述評
建立基于EVA的財務風險預警體系
淺析企業如何構建財務風險預警體系
通貨膨脹的深層次原因及其中國式治理
資金風險管理體系與資金風險的應對措施
人民幣升值過程中進口制造企業風險管理的探討
全面風險管理理念下BSC的應用探討
我國上市公司內部控制外部審核問題研究
創業板上市公司持股高管辭職現狀研究
篇10
商業銀行風險指的是商業銀行在其經營過程中受到若干不確定因素的影響，使銀行經營取得的實際收益與預計收益的差異，這種差異會導致銀行產生經濟損失的可能性。商業銀行風險管理是指是一個動態的變化過程，是管理層在制定銀行戰略過程中一直貫穿于銀行各項經營活動中，用來識別對銀行經營活動可能產生影響的未來事件中的不確定因素，根據銀行經營的目標，將經營風險控制在銀行可接受的范圍之內的管理活動。商業銀行風險管理采取全面性、全員性、全程性的全面風險管理方式。
2商業銀行風險的類型
2.1商業銀行的信用風險
商業銀行信用風險是指在經營活動和交易過程中由于借款人或者交易對象違反合同的規定或者信用質量降低，而使債權人或者金融產品的持有者帶來的經濟損失的可能性。商業銀行的信用風險的主要特征是：信貸比較集中，中長期貸款比重大，資金的使用、投向和行業集中性強；由于我國目前經濟發展狀況放慢，企業經營遇到了困難期，使商業銀行經營和資產質量出現下滑的風險概率在增加，信用風險會逐步加?。簧虡I銀行的存貸款期限配比不合理，突出的表現是中長期貸款占定期存款的比例逐年增加，定期存款到期可能出現兌現的困難，銀行的存款活期化與貸款的中長期化的矛盾比較明顯，使商業銀行運營過程中會出現潛在的風險。
2.2商業銀行的市場經營風險
商業銀行的市場風險來自于利率和匯率的波動給銀行未來收益產生的不確定性。我國對利率和匯率管理制度進行改革，逐步廢除管制制度，市場化的利率和匯率制度逐步形成，商業銀行的經營自在不斷的放開，如果市場利率和匯率在短時間內產生大的波動，會給商業銀行帶來市場經營方面的風險。
2.3商業銀行的操作風險
依據國家《商業銀行資本管理辦法》中的有關論述，商業銀行的工作人員、管理系統、工作流程以及發生的外部事件而引起的各種風險統稱為操作風險，也就是說操作風險存在于商業銀行經營業務的各個過程中。操作風險的表現形式比較多，主要有：商業銀行違規操作；優質客戶不斷分流，商業銀行之間的市場競爭加劇；銀行機構規避監管等都會加大商業銀行的操作風險。
2.4商業銀行的流動性風險
商業銀行的流動性風險是指商業銀行資金流動不足產生的風險，按照流動性風險產生的具體原因分為商業銀行的資產業務和負債業務兩種類型的流動性風險。其表現形式有兩種情況，一是商業銀行缺少資金不能及時足額的滿足儲戶的平常取款的需要；二是商業銀行在管理方面出現問題，在短時間內沒有辦法按照預期調配在其他項目方面投放的資金，會造成銀行暫時的支付困難和流動性風險，甚至于會造成商業銀行出現極端的情況，而被清算破產。
3加強商業銀行風險管控體系的建設措施
3.1加強商業銀行風險管控的體系建設
商業銀行在風險管控體系建設方面要有整體規劃，商業銀行內部控制的要素包括：銀行內部控制環境、銀行內部風險分析、識別與評估、銀行內部控制措施、信息傳遞與反饋、監督評價。商業銀行應按照風險管控要素的要求和銀行內部管理流程設計內部控制風險管理體系的具體內容，其具體路徑的走向展開：建立健全銀行內部風險管控的組織體系、內部風險管控的部門責任體系、銀行內部控制的業務流程以及管理流程體系、銀行內部控制的方法措施體系、銀行內部控制的風險分析考核評價體系等。在具體的風險管控體系設計時，應該考慮管理的層級以及要始終保持與相關法規的協調一致，確保風險管控體系能夠體現銀行內部績效考核、內部審計管理和外部監督管理等方面的協調統一性。
3.2加強商業銀行風險管理平臺建設
商業銀行風險管理平臺可以劃分為銀行內部業務流程、銀行內部管理流程和銀行管理環節的控制風險點。在管理平臺建設過程中必須關注銀行內部的崗位責任制的要求來實施商業銀行內部風險管控體系平臺建設。使其發揮能夠根據風險管理預警信號提示管理者采取風險規避的具體實施。商業銀行的內部管理會隨著環境變化而及時調整管理策略，銀行內部控制管理平臺也需要不斷優化管理流程，使其在風險管控過程中更加有效。在具體的管理平臺建設過程中應該根據銀行金融產品線進行設計，必須做到對銀行的金融產品的品種全覆蓋；內部控制操作體系完全獨立；做到計量科學，預警靈敏。
3.3加強商業銀行內部控制的責任體系建設
確定商業銀行各部門責任，是確保風險管控質量的重要方面。它是風險管理信息傳遞和銀行全面風險管控的具體內容。在設計中要遵循全面風險管理與銀行業務管理平行進行，管理的效率性、協調性、內部不相容職務的牽制性以及各種管理程式的定位性。根據各層級確定職責權限，設計不同層次的風險管理崗位，成立風險管理機構，領導銀行風險管控工作。對各部門、各層次進行業務風險監測、登記、提出報告和進行分析考核。
3.4改善商業銀行風險管控環境
商業銀行內部控制環境影響著風險管控工作的質量，改善銀行內部控制環境，會提升風險管控工作的效率。首先創造商業銀行風險管控的氛圍，必須加強商業銀行風險管理組織機構對風險管理工作的認識。銀行董事會需要將風險管控作為銀行戰略管理的重要工作來進行強化管理，提高銀行內部各層級的風險管控的認知程度。銀行內部的高級管理層，應該認真執行銀行發展戰略，必須將風險管控作為內部管理的重點來抓。不斷創新管理方法，調動風險管控部門和人員的積極性。使大家始終保持風險管控、人人有責的工作理念的思維狀態。其次要加強商業銀行風險信息披露的相關工作，對表內信息例如：銀行資本信息、利率風險、銀行信用風險等應該按有關規定的要求進行披露。要建立健全科學的銀行資產評估體系，進一步提高銀行的資產管理水平。而對于表外的相關信息需要建立統一的衡量和檢查測試標準體系。
作者:雷印濤 單位:萊商銀行股份有限公司
篇11
一、信用卡商戶體系建設的重要性
（一）特惠商戶的定義和要求
1、特惠商戶的定義
特惠合作商戶是指經商業銀行信用卡中心達成合作意向并簽訂合作協議，愿意向信用卡或借記卡持卡人提供優惠的商戶。
2、特惠商戶的準入要求
可以正常受理合作銀行卡刷卡消費；具有合法的經營資格、經營范圍和固定的經營場所；能保證商品質量和服務品質，提供用戶投訴途徑并具備及時響應處理能力；提供合作銀行各類銀行卡的消費折扣和權益優惠；經營范圍符合合作銀行持卡人的正常需求。
該種模式是銀行與商戶常見的合作模式，由銀行通過自有平臺宣傳，商戶提供有吸引力的優惠活動，吸引新客戶辦卡和促進存量客戶到商戶進行消費，促動交易，實現合作雙方共贏。
（二）特惠商戶體系建設的重要性
商戶是銀行與客戶接觸的主要載體之一，銀行圍繞客戶的日常消費場景和金融服務需求建設商戶體系，并通過商戶資源開展全國性權益類活動落地，屬地活動策劃和品牌推廣工作，以此促動交易和活躍度、營造市場聲勢和用卡環境。因此，特惠商戶體系建設對信用卡中心和總行都有非常重要的意義。
對信用卡中心的價值和意義。
1、品牌經營。以商戶優惠和活動為載體，最大化品牌曝光度，營造用卡環境。此外，通過對重點商圈的廣告投入，打造核心商圈的品牌影響力。
2、客戶經營。優質商戶是實現客戶體驗觸點管理的主要場景，是客戶交易促動的抓手，通過占領優質的商戶資源，可以有效切入線下消費的入口，培養客戶粘度和優化交易結構。
3、客戶獲取。根據目標客戶的消費行為來拓展目標商戶，依托商戶陣地開展特惠活動、積分活動、權益活動、辦卡優惠、支持新產品上線等，幫助銷售團隊更好的獲取目標客戶。
4、收益經營。落實做大中間業務收入的戰略目標，通過線上與線下的創新營銷方式挖掘商戶價值，并結合信用卡的產品推出具有競爭力的產品營銷活動，將存量變流量，實現平臺化的價值經營模式。
5、創新業務發展需求。構建移動端宣傳陣地，推進商戶在移動端的品牌露出，打造客戶用卡極致體驗，實現占領“移動端”的戰略目標。
二、特惠商戶體系建設的經營模式和瓶頸
（一）當前特惠商戶體系建設經營模式
筆者所服務的信用卡中心市場團隊承接總部市場工作策略，通過“總對總”模式和屬地合作引入模式大力推進商戶體系建設的進程。為了建立具有特色的特惠商戶體系，原有商戶的引入和維護都是通過自有商戶團隊進行開展。信用卡總部通過精品商戶評估體系、績效考核、營銷活動評估、現場檢查等方式對商戶體系進行管控。
（二）特惠商戶體系規模提升的“瓶頸”
為豐富客戶商戶消費體驗，未來將加大拓展境內外的商戶規模和不斷提高商戶質量。但商戶規模擴大受到人員規模的限制，當前信用卡的市場商戶團隊已無法承接更大規模的商戶體系建設。
三、業務外包模式的可行性分析
（一）業務外包優勢分析
當前，特惠商戶拓展的各項流程較為成熟，但操作量大，需要耗費大量的人力來進行規?；瘶I務開展，且人工成本高，不能很好體現區域市場工作的價值，如將該業務外包，有如下優勢：
1、降低成本。
業務外包后，信用卡中心只需要按照外包公司提供的業務數量支付一攬子的費用即可，不需要再向工作人員提供其他工資福利待遇。此外，對外包人員的管理包括用工手續辦理、培訓、考核等主要由外包公司提供，可減輕人員管理壓力，從而提高管理效率、降低管理成本。
2、專業化管理。
因特惠商戶拓展業務相對單一且專注，外包供應商通過規模經營來提高經營效率，從而能提供更加優質的服務。
3、推動自有團隊核心業務的發展。
根據卡中心市場工作策略的要求，未來市場團隊將大力發展場景營銷、中間業務、消費金融、收單業務等工作。為推動團隊轉型，通過業務外包，能讓卡中心市場團隊員工逐步從重復繁瑣的流程性工作中解放出來，從而專注于自身核心業務，充分發揮市場崗位的核心價值。
4、彌補人力資源的階段性不足。
通過業務外包可補充內部人力資源的階段性不足，讓本行員工集中有限的資源和能力，發展核心業務。
四、業務外包模式的風險控制
（一）業務外包風險點的應對措施
為加強對特惠商戶拓展業務的風險管控，應在如下方面加強提前管控：
1、信息安全
業務外包需將嚴格遵循卡中心數據信息安全管理辦法進行操作，制定詳細的外包商信息安全管理制度，包括專線傳輸要求、網絡隔離要求、數據清除要求等。同時，通過現場及非現場檢查監督外包商執行情況。
在此基礎上，在招標確定合作供應后，需與外包供應商簽署保密協議，并監督外包商與相關外包員工簽署相關的保密協議，約定各方的商業秘密、客戶資料等所有信息和經聲明的保密信息和資料。
2、商戶質量
需在信用卡中心總部設置商戶外包業務的管理職責，嚴格根據現行商戶管理辦法對商戶引入和維護質量進行管理和抽查，對于不符合要求的引入商戶將進行下線和外包服務費的扣減。此外，如抽查門店時如發現店面無物料、店面人員不知曉銀行卡優惠或活動內容等情況，都需將通過協議方式進行質量管控的約定。
3、作業操作
信用卡中心將嚴格按照外包相關管理辦法，啟動招標采購流程選擇外包供應商，并對供應商加強流程作業監督及管理。具體可分為外包前、外包中及外包后三級管理機制：
外包前，篩選市場專業公司提供該類業務外包服務，對外包供應商進行評估及全面管理，并從當中選取有信用卡業務服務經驗的外包商。
外包中，將嚴格按照“誰主管、誰負責”原則，對外包供應商的采購、合同簽訂和外包業務的實施進行管理，同時加強對外包供應商的日常監督考核。
外包后，加強從外包風險的識別、評估、監測、控制和緩釋、應急預案的制定與維護、外包業務驗收等全流程管理。
4、人員管理
（1）從外包商的準入資格審核、到該外包業務作業人員的要求及招聘標準進行全流程的跟進，保證作業人員的素質符合業務要求。
（2）安排專員指導外包供應商進行業務培訓，保證服務標準的一致性。在業務上線初期，抽調資深市場人員協同作業和質量抽查，保證業務平穩過渡。
（3）所有外包人T均與外包公司簽署勞動合同，降低與外包人員出現人事糾紛的風險。此外，卡中心主要根據外包公司的客戶服務數量及質量進行考核，不對實際外包人員進行直接管理，即根據外包公司服務的數量與質量等考核情況，與外包公司進行費用結算。
5、業務連續性
為避免在合作期間因客觀原因導致合作終止，卡中心將招標兩家及以上的業務外包供應商作為業務外包供應商。同時，卡中心自有商戶團隊也可對該項業務進行支持，保證業務的連續性。
6、重點商戶合作伙伴關系管理
隨著商戶規模的增加，為加強對重點商戶合作伙伴關系的管理，在商戶引入后，卡中心自有商戶團隊人員將定期與合作供應商一同走訪重點合作伙伴，做好業務維護工作。
在此基礎上，卡中心將制定年度系列活動合作方案，與重點商戶合作伙伴開展專題活動，加強雙方的業務交流，鞏固合作關系。
參考文獻：
[1] （美）菲利普?科特勒，（美）凱文?萊恩?凱勒.營銷管理[M].上海：上海人民出版社，2006.
篇12
幾年前，企業家們遇到最多的困惑是如何才能快速地發展，“快一點、再快一點”是很多企業面對各種增長誘惑時的唯一可行選擇。
增長既需要速度，更需要質量。如果說企業戰略可以保障企業有正確的發展方向，那么內部控制則可以保障企業在前行的道路上不摔跟頭。隨著市場經濟各項建設漸趨完備，新的游戲規則正在確立，其中最為重要的一點便是對企業風險與內控的要求在逐步加強，而企業市場競爭環境的日益復雜化，客觀上也要求企業及其決策者能夠關注風險管理。
的確，中國需要在發展中解決經濟結構優化的問題，但是這種增長一定不再是粗放的無序增長，無論是中國經濟發展到今天這個特定階段還是中國企業發展到今天這個特定水平，都會更加關注增長所代表的質量。因此，加強企業內部控制體系建設可以說是應運而生！
我們有理由關注，內部控制體系建設究竟會成為企業經營的奢侈品還是必需品呢？
事實上，很少有企業會把內控體系作為企業核心的競爭力！即便是最早意識到這個問題的企業，也都是出于極其偶然的原因：石油行業的人們一定會清晰地記得，在2003年到2005年里，中國的石油行業一直處于多事之秋。有兩件事情最終對這個行業造成了非常深遠的影響：一件是2003年發生的“12.23”重慶開縣川東鉆探公司井噴特大事故，事故奪走243人的生命；另外一件是中航油新加坡公司發生的投資金融衍生品出現的巨虧事件，最終造成了一顆冉冉升起的新星，中航油新加坡公司總裁陳久霖黯然隕落。在后來對事情的進一步剖析中，發現內控體系建設和執行控制的缺失才是最大的誘因。這樣兩件看起來風馬牛不相及的事情，但卻在撩動更多人的神經，促使他們深入思考：企業的內控體系究竟會怎樣影響著它的生存和發展？于是，很多企業把管理創新的視角轉向了內部控制體系的建設和完善。
也許一位企業管理者的話可以當作內控體系必將成為企業管理核心競爭力的注腳：“我們公司是最早意識到內控體系建設重要性的企業之一，企業做大之后，要及時從人治轉到法治，很多方面要同步進行提升，否則一定會出問題?，F在我們遇到的問題，相信未來一段時間，其它企業也會陸續遇到，我們今天所進行的探索，以及積累的在內控建設方面的經驗，以后他們也會逐步使用到。也許現在內控體系建設這個領域在國內還很生僻，但我相信，要不了多久，內控體系建設將會成為更多企業和企業家的選擇?！?/p>
果不其然，2006年，中國公布了《新會計準則》，同時新《公司法》、《證券法》和《物權法》等重要法律的修改。都要求公司從法人治理結構層面的內控環境營造到公司各級規章制度中的內控職能都需要進一步加強和完善，規范公司的經營行為；2008年，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基礎規范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業內部控制體系；對內部控制的要求在國有企業及其其它類型企業中逐步推進。
當內控體系建設正在成為上市公司的核心競爭力，成為國有企業的核心競爭力，成為民營企業的核心競爭力的時候，我們看到了內控體系建設的春天正在到來。
無論是中航油新加坡投資衍生品事件還是最近的三鹿事件，都給中國的企業家們敲響了警鐘，企業走得慢一些會面臨被競爭對手超越的問題，但是如果不關注風險控制的話則可能面臨企業生存的問題。
內部控制體系建設正在從過去的可有可無變成現在的不得不建。
二、內控建設“外因是急、內因是本”
我曾經在談到中國企業海外并購的時候提出過一個觀點：中國企業可以有選擇地進行海外并購，但絕對不要因為所謂的人民幣升值或者企業價值低估而去進行并購。這就好像你可以去談朋友結婚但是絕對不要因為年齡大了而不得不去結婚。坦率地講，對于推進企業內控建設，我也是有著這樣的擔心：會不會因為政府有關部門的強力推動，讓很多企業忘記了推動內控建設的根本，只顧上滿足一些合規性的要求了，最后勞命傷財卻沒有收到什么效果！
對此，我對企業家們有一個忠告：企業可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設，但是，絕對不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”，但是“內因才是本”。
有三類企業應該借著推進內部控制體系建設的東風，真正關注企業的風險管理，完成企業的核心競爭力建設。
首先，是面臨戰略轉型和產業轉型的企業，這些企業的運營風險客觀上會相應增大，對企業風險管理也會提出新的要求。一種情況是很多企業經歷了一段時間的快速發展之后，積累了很多突出的矛盾和問題，需要在戰略層面進行適時地調整，才能轉危為安；還有一種情況是企業所處的產業遇到了重大的轉折，供需狀況的變化使得企業必須積極應對才能生存下來；還有一種情況是企業正處于集團化轉型的關鍵階段，管控模式也面臨大的轉變，是否能夠實現規模經濟將決定企業未來的發展。所有這些處于重大轉型期的企業，戰略風險尤其需要關注，千萬不能走錯，所以內部控制和風險管理便是幫助企業度過難關的諾亞方舟。
其次，是自身業務結構存在重大缺陷或者資源與能力存在重大劣勢的企業，這些企業要么是業務布局不夠合理，重要的業務環節存在較大風險。要么是資源與能力方面存在重大不足，使得企業的持續發展能力嚴重不足。這些企業，如果不能在內部控制上進行重點建設，這些缺陷和劣勢在外部環境出現重大變化的時候，便會成為企業的致命毒藥。
最后，是深受經濟周期影響的企業，應該在大調整中勤修內功，磨刀不誤砍柴工。不同的企業在這場經濟危機面前所受到的影響程度是不同的，例如出口導向型的企業和融資約束型的企業，受到危機的負面影響就會更大一些。這場危機對世界經濟的影響是深遠的，對一些行業的影響也會在未來持續較長一段時間。因此，這些行業內的企業必須打消僥幸心理，在大調整中首先是活下來，然后才是更好地發展。
三、國內企業推進內控建設的“五宗罪”
盡管是必需，但中國企業在內控建設方面的意識和積累畢竟還很薄弱，具體到推進企業內部控制的時候，往往會非常困惑。首先，當前中國企業對風險管理、對內部控制的認識還是比較淺顯，要么理解成財務控制，要么理解成審計手段，很多企業都是在經營風險暴露之后才開始關注到這個問題。
國內企業在風險管理集中存在五個方面的問題：
一是風險管理意識薄弱。由于風險管理意識淡薄，片面追求發展速度，制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業承受無謂的風險。
二是公司治理結構存在缺陷。因為公司治理結構不規范，不能有效制衡管理層的強大權力，董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。
三是管控模式不合理。企業管控模式不合理，便無法有效控制企業風險。組織結構設計不合理，便不能建立有效的內控和相互制衡的機制。
四是風險管理組織不健全。缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織。內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計，缺乏對風險管理情況的檢查和監督。
五是風險管理體制不健全。缺乏系統的成套風險管理體制，識別影響企業達標的風險進行監控及管理。沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。
因此，做好內控首先需要有一個正確的內部控制理念。企業對內控的重視程度和主動程度決定了風險管理、內部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來進行內控建設，包括內控組織的建設、公司級內控風險的識別、流程風險識別、控制活動、措施等，要形成一個體系。制定工作規劃，并扎實推進。
四、推進企業內控建設的“四項基本原則”
企業推進內部控制體系建設，必須從始至終貫徹四項基本原則：
第一，一定要建立“戰略導向”的內部控制體系。傳統的內控建設高度關注風險，戰略導向的內控建設則關注企業戰略導向與風險控制的平衡。 首先，是戰略上“做什么、不做什么？ ”，對于企業來說，結合環境的動態業務規劃可以幫助企業準確把握內控建設的核心環節；其次，是戰略實施的路徑，明確企業在未來3-5年內采取的分階段戰略措施，對于企業正確地規劃內控建設的節拍至關重要；其三，在內部環境方面，從運營能力、成長能力、無形資產和重要資源四個方面分析和總結企業的競爭力狀況，有助于明確企業核心競爭力的提升方向。關注戰略的指引，就像為企業內部控制體系找到了方向，為企業內部控制體系塑造了靈魂。
第二，一定要明確重點建立“核心導向”的內部控制體系。內控體系建設，既要嚴格按照財政部《基礎規范》的要求進行，在實施中又要抓準重點，關注核心模塊的建設。
第三，一定要建立“深淺適度”的內部控制體系。內控體系建設，不能一味地求全責備，而是要結合企業的實際情況。在不同的階段，根據企業的資源與能力，進行階段性的安排。力爭把企業的內控精力用在最為關鍵的地方。
第四，一定要“內外結合”建立企業內部控制體系。內控體系建設，是一個全新的市場，但不是一個全新的專業領域，只不過國內企業還缺少相應的經驗。因此，企業在首次建設企業內部控制體系的過程中，要善于借力，充分發揮專業化知識的優勢，先學習，再提高，最后的目標是形成企業自身的內部控制管理和持續優化能力。
四項基本原則，既是企業推進內部控制建設的出發點，也是重要的指導思想和實踐原則。
五、推進企業內控建設必須“求真務實”
從央企和上市公司開始強制性要求加強內控到在更大范圍內逐步展開，內部控制體系建設正在成為一個大的市場。筆者從2006年財政部著手起草《企業內部控制基本規范》時，就開始關注內部控制的經驗積累和方法論形成。從中央企業，到美國上市公司，再到中國上市公司的內控體系建設實踐，形成了對于內控建設的系統思考。在我看來，企業推進內部控制最好分四個階段進行。
第一個階段就是對企業的戰略進行識別。當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系，通過對企業戰略的梳理，包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別，可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略，了解企業內部控制的特點，風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃，確定內部控制體系建設的重心。
第二個階段就是在企業戰略目標的指導下，圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求，設計公司級的內部控制。例如，在COSO框架的控制環境要素中，重點關注的包括道德準則、企業文化、人力資源等。這些內容屬于整個企業的大環境，我們把它放在一個模塊里來建設。通過對風險的識別，發現上述幾個方面存在的問題，并通過對公司內部控制管理的測試，全面解決這些問題。
第三個階段就是流程級和IT級內部控制體系的建設，這是內部控制的重點，也是難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖，對現有的流程進行描述，并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失，從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT（信息系統）而言主要關注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設，要形成企業的風險控制矩陣，系統性地發現風險并制訂相應的控制措施。
前三個階段主要針對公司內部控制的設計缺陷，比如公司沒有戰略、或者缺失流程、或者流程不合適存在風險，這就通過上述過程解決。但是我們發現，有很多企業所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程，只是沒有去嚴格地執行。所以需要進行第四個階段。它主要有兩項工作，一是要生成一套內部控制的體系文件，包括控制環境等多個子模塊，并在此基礎上形成一個持續優化的機制。二是對之前提到的公司級內控、流程級內控以及IT級內控進行跟單測試，通過測試發現運行缺陷，并針對內控建設的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改，制度要整改，組織、文化也要整改，管理要系統提升。通過一到兩次的測試，彌補內控體系運行的缺陷。就可以讓企業的內控真正做實。
第一個階段通過戰略梳理明確內控的要求，第二、第三個階段是內控建設的核心，通過公司級、流程級和IT級的內部控制，完成對公司內部控制風險的識別和完善。最后通過第四個模塊，即內控測試以及體系文件的生成，為公司內控建設形成指導性的體系，同時針對運行缺陷進行適當地整改，使企業內部控制建設上一個臺階。
六、推進企業內控建設是一場“中長跑”
內部控制發源于美國，中國的《企業內部控制基礎規范》設立的原則也是參照了COSO的內部控制框架。美國公司在內控方面的建設、操作重點對中國公司具有一定的指導意義。但是一定不能機械地照搬，要在建設過程中體現出中國公司自己的關注要點。各公司要根據行業特點和自身特點，在風險管理的過程中要選擇不同的側重點。另外，內控是一個持續的過程，企業一定要學會對內控體系進行持續優化，每年都對內控建設的狀況進行適當的、科學的評估。
在企業內部控制體系建設的過程中，扎實推進企業內控管理文化是企業內部控制管理的基礎，是有效實施內部控制的保障。
篇13
2 工作機制建設
2.1 組織機構設置
為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。
集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業執行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。
集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業總經理擔任組長，由主要相關職能業務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業所有職能業務部門，并在主要相關職能業務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。
同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。
整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創新平臺、新產業發展平臺）和企業業務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。
2.2 工作機制建設
為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業還應建立以下工作機制：
2.2.1 信息動態報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發揮“上傳下達”作用，及時將企業領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。
2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發現問題的解決方案等。
2.2.3 督辦協調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監督和控制，需建立督辦協調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發現問題及時組織協調予以解決，并組織對關鍵業務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執行。
2.2.4 宣傳培訓機制。在企業宣傳平臺（如OA系統）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優化工具等方面，以《戚所動態》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業相關員工的理解和執行。
2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。
3 實施效果評估探索與實踐
集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續提升的工作計劃，總結推進實施工作的規律，提煉形成適合企業特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續改進的工作機制。
3.1 評價程序
評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：
3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。
3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態分析與靜態分析相結合，以動態為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。
3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。
3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。
3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業的戰略目標、對象的性質、對企業發展的重要性等。
3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。
3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業領導層參考。
3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。
3.2 評價內容
不同的集團企業由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：
3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業治理體系，并對董事、監事、經理的法人治理結構進一步明確。
3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰略引領、管理扁平、專業分工。
3.2.3 權限分配。是否明確了企業總部和業務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業管理意志。
3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業發展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業發展的匹配程度。
3.2.5 戰略引領。集團企業管控是否服務于企業戰略，企業下屬單位的戰略行動是否從屬于企業統籌布局，且企業戰略管控是否統領下屬單位戰略的制訂與實施。
3.2.6 協同管理。是否能夠通過資金協同、業務協同、信息協同、市場協同、人才協同等創造企業總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。
3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業與下屬單位企業推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。
3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。
3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業提供強大發展動力，確保實現新產業的快速培育為企業提供新的經濟增長點。
3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任
匹配。
3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。
3.3 評價實施
管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。
3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發現在工作協同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。
3.3.2 在階段性評估和部門職責優化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業改革職責進行調整，使企業的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統考慮。
3.3.3 完成企業組織手冊的修訂，并正式下發
執行。
4 結語
