引論：我們?yōu)槟砹?3篇金融風(fēng)控體系建設(shè)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
我國商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)過30年多的發(fā)展經(jīng)歷了三個時期，首先是以大型國企為貸款主體國有銀行為借貸主體的信貸時代，即1.0時代；其次是國有銀行壞賬轉(zhuǎn)型為商業(yè)股份制銀行特征的3.0時代，再次是居民住房貸款、消費貸款增加為特征的3.0時代。目前，在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)發(fā)展為以大數(shù)據(jù)為收集信貸手段，貸款主體多樣化共享信息協(xié)同新時代4.0。
在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)4.0時代體現(xiàn)在各個方面，首先，傳統(tǒng)貸款中的紙質(zhì)申請、遞交和流轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)完成；再次，基于當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，個人資料其實很難被掩飾，信用情況可以通過大數(shù)據(jù)收集，包括客戶網(wǎng)上交易記錄、交易習(xí)慣等，比傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)中客戶財務(wù)報告、審計報告以及抵押擔(dān)保物品等更真實；第三，信審機(jī)構(gòu)通過互聯(lián)網(wǎng)減少人工審核，并為強審核、弱審核提供依據(jù)，更全面也更能反映客戶的信貸風(fēng)險；第四，小額電商貸款等互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)擠壓銀行現(xiàn)有的部分中小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)；第五，貸后實時監(jiān)控可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行監(jiān)控，檢測到客戶的實際資金流向。因此，在信貸業(yè)務(wù)4.0時代，需要建立商業(yè)銀行風(fēng)控4.0體系從而更好的保護(hù)投資者的利益，維護(hù)金融市場的有序發(fā)展。
二、風(fēng)控體系4.0時代建設(shè)必要性
風(fēng)險控制體系建設(shè)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心競爭力，因為有借貸就存在風(fēng)險，通過管理風(fēng)險才能獲得收益，國際上銀行對于風(fēng)險控制體系建設(shè)要求“風(fēng)險收益相匹配”，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險并存。
風(fēng)控體系不健全影響商業(yè)銀行的盈利能力。我國商業(yè)銀行一直享受著政策的保護(hù)，存貸利差長期保持高達(dá)3%，然而不良貸款率卻超過花旗等銀行一倍有余。此外，我國商業(yè)銀行風(fēng)險控制體系建設(shè)至今，失靈的情況依然存在，導(dǎo)致的損失巨大，不僅影響我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量大幅下降，更使得商業(yè)銀行的盈利能力受到巨大影響，如果商業(yè)銀行沒有足夠的未分配利潤充實核心資產(chǎn)，可能會發(fā)生“貸款――壞賬――再貸款”惡性循環(huán)，截止2015年底，中國銀行業(yè)的不良貸款總額增至4.2萬億元，市場對于貸款人的償債能力表示嚴(yán)重的擔(dān)憂，中國四大銀行的股價比其他新興國家銀行的估值范圍至少還低了35%。
落后的風(fēng)控體系還影響資本市場的有效性。目前，互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行信貸業(yè)務(wù)方面的沖擊還局限在低風(fēng)險的業(yè)務(wù)上，這些貸款數(shù)量在銀行資產(chǎn)中所占比例并不大。對中高風(fēng)險貸款的管理才是當(dāng)前風(fēng)控4.0體系建設(shè)的核心，房地產(chǎn)、產(chǎn)能過剩行業(yè)信貸以及個人消費信貸等多種信貸種類，需要新型的風(fēng)控體制。如果不能有效抓住不同業(yè)務(wù)種類的風(fēng)險點，不能找到不良貸款的容忍度，那么商業(yè)銀行的管理成本將大幅增加，影響信貸市場的效率和金融市場的發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)及信息化時代的到來對商業(yè)銀行風(fēng)險管理提出了更高要求，我國需要構(gòu)建信貸4.0時代下的風(fēng)險管理理念、體制方法，來實現(xiàn)各類信貸風(fēng)險的全面管理，為商業(yè)銀行的發(fā)展提供有效支撐。
三、風(fēng)控體系4.0時代建設(shè)建議
風(fēng)控4.0體系建設(shè)需要適應(yīng)目前經(jīng)濟(jì)金融形勢變化，利率市場化將進(jìn)一步縮小存貸利差，要注重平衡風(fēng)險和收益，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)適應(yīng)信息化和工業(yè)化4.0時代的發(fā)展，走資本集約型道路。
（一）建立以多樣化為基礎(chǔ)的風(fēng)控4.0體系
在風(fēng)控體系4.0時代，面對多樣化的信貸業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行需要更加強調(diào)對零售業(yè)務(wù)與企業(yè)項目審查和分析的區(qū)別，確定不同業(yè)務(wù)種類的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度。對于企業(yè)的審視企業(yè)規(guī)模和現(xiàn)金流的分析，同時也需要利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行貸后管理；而對于個人的零售信貸，應(yīng)用大數(shù)據(jù)篩選借款人償付能力和收支能力是風(fēng)控4.0時代的基本要求，同時掌握大概率違約風(fēng)險，控制整體違約率，減少管理成本。
（二）加強對不良貸款的管理
過去政府為商業(yè)銀行保底，但是在逐步發(fā)展的現(xiàn)代金融市場以及日新月異的互聯(lián)網(wǎng)金融市場，商業(yè)銀行需要及時處理房地產(chǎn)、產(chǎn)能過剩行業(yè)的不良貸款，要切實采取相關(guān)措施，加強地方政府融資平臺、房地產(chǎn)、產(chǎn)能過剩等重點行業(yè)信用風(fēng)險和集中度風(fēng)險管控，強化貸后日常管理，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，防止資產(chǎn)質(zhì)量下降。
（三）提高服務(wù)意識，與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)發(fā)展
在風(fēng)控4.0時代，應(yīng)加強風(fēng)險管理服務(wù)意識，協(xié)助信貸業(yè)務(wù)發(fā)展部門做好對客戶需求和效用的分析，通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，更好地、主動地滿足客戶的各類金融需求，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
參考文獻(xiàn)：
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篇2
一、金融會計風(fēng)險系統(tǒng)性管理體系建設(shè)
金融會計風(fēng)險具有系統(tǒng)性特點。因此，從金融會計風(fēng)險系統(tǒng)性角度進(jìn)行管理體系建設(shè)，是防范各項風(fēng)險的基本方法，由于金融會計風(fēng)險系統(tǒng)的聯(lián)系性、層次性、整體性、有序性特點，在對金融會計風(fēng)險進(jìn)行管理體系建設(shè)的時候，需要綜合考慮每個對象的風(fēng)險模式，對風(fēng)險管理要堅持系統(tǒng)性的管理思想，從金融會計風(fēng)險形成的各個層次角度出發(fā)，對金融會計風(fēng)險進(jìn)行全面的分析，通過系統(tǒng)性管理的基本理念，提升金融會計系統(tǒng)性風(fēng)險的防范能力，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行金融會計管理機(jī)制創(chuàng)新，提升金融會計的綜合運行能力和運行水平，實現(xiàn)金融會計風(fēng)險的全方位綜合性管理。通過對金融會計風(fēng)險管理的基本特點分析，需要對金融會計風(fēng)險進(jìn)行整體性研究，從金融會計風(fēng)險管理的基本特點看，可以引發(fā)金融會計風(fēng)險的因素較多。金融會計風(fēng)險形成的原因是復(fù)雜的，因此要從風(fēng)險形成的綜合性原因出發(fā)，逐步挖掘產(chǎn)生風(fēng)險的原因，采取有針對性的方法進(jìn)行金融會計風(fēng)險防范，提高金融風(fēng)險整體性防控能力，為金融會計各項事業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。金融會計風(fēng)險具有自身獨特的結(jié)構(gòu)，因此需要對金融會計風(fēng)險的基本特點進(jìn)行全面研究，從系統(tǒng)風(fēng)險的危害程度出發(fā)，對各項風(fēng)險的運行規(guī)律和管控方法進(jìn)行綜合性研究，形成綜合性的風(fēng)險管理方案，確保金融會計的各項風(fēng)險能夠有效的防范。從金融會計風(fēng)險的組成因素角度分析，由于各個風(fēng)險因素之間具有獨立性的特點，同時各個風(fēng)險因素又相互聯(lián)系相互作用，因此在對金融會計風(fēng)險進(jìn)行管理的過程中，需要采取綜合性方法，按照標(biāo)本兼治的基本風(fēng)險防控理念，制定金融會計風(fēng)險管理體系。金融會計行業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險會影響到各個企業(yè)主體和個人。因此在對金融會計風(fēng)險進(jìn)行綜合性分析和研判的過程中，需要從金融資產(chǎn)管理的基本模式出發(fā)，通過會計核算等手段發(fā)現(xiàn)金融風(fēng)險，同時能夠果斷采取措施，從多角度防范金融會計風(fēng)險，提高金融會計風(fēng)險管理能力和管理效率，為金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)營造良好的氛圍。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中需要從內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險兩個角度出發(fā)，對系統(tǒng)性金融會計風(fēng)險危機(jī)進(jìn)行有效防范，確保金融會計對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中，需要從風(fēng)險管理各個模式出發(fā)由于金融會計風(fēng)險具有層次性的特點，因此針對不同層次的金融會計風(fēng)險采取不同的防范策略，通過對金融會計風(fēng)險的分層管理，可以提高金融會計風(fēng)險管理效率，為金融會計風(fēng)險的層次性管理體系建設(shè)創(chuàng)造積極有利的條件。對系統(tǒng)性防范金融會計風(fēng)險具有綜合性作用。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中需要從層次性模式管理出發(fā)，對金融會計的流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本風(fēng)險、表外風(fēng)險進(jìn)行全面的研判，形成金融會計風(fēng)險管理機(jī)制。對各個風(fēng)險層次進(jìn)行的優(yōu)化管理，形成層次化金融會計風(fēng)險管理體系。積極穩(wěn)妥地推進(jìn)金融會計風(fēng)險管理創(chuàng)新，為金融會計風(fēng)險管理戰(zhàn)略的全面實施營造良好的條件。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)需要從不同的目標(biāo)戰(zhàn)略出發(fā)制定不同的管理戰(zhàn)略和管理方法，在復(fù)雜的金融會計管理中不斷探尋管理規(guī)律，通過定量性金融會計風(fēng)險指標(biāo)分析，確保各個風(fēng)險能夠得到有效地控制，推進(jìn)金融風(fēng)險指標(biāo)體系建設(shè)，推進(jìn)金融會計風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)，提升金融會計風(fēng)險管理水平。
二、金融會計管理體系建設(shè)的基本策略
金融會計管理體系建設(shè)的過程中，需要運用系統(tǒng)性管理的觀念。通過對各項風(fēng)險因素進(jìn)行全面的分析，形成系統(tǒng)性風(fēng)險管理的目標(biāo)，通過定量分析與定性分析的有效結(jié)合，對金融會計系統(tǒng)性風(fēng)險的各個因素進(jìn)行全面分析，形成最優(yōu)的金融會計風(fēng)險體系管理方案，為完善金融會計風(fēng)險管理創(chuàng)造良好的條件，提升金融會計風(fēng)險管理水平，為金融會計風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)營造積極有利的內(nèi)部條件和外部條件。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中需要從定量和定性分析出發(fā)，通過定性、定量的循環(huán)式分析和研究，形成有效的金融會計風(fēng)險管理策略。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中，需要明確系統(tǒng)管理的基本目標(biāo)和基本內(nèi)容，正確識別金融會計風(fēng)險，通過對各項金融會計風(fēng)險進(jìn)行目標(biāo)性研究，形成良好的金融會計風(fēng)險管理戰(zhàn)略。金融會計系統(tǒng)風(fēng)險管理涉及的范圍較廣，因此在具體研究過程中需要把其管理體系進(jìn)行分解。通過分解管理體系可以不斷優(yōu)化管理體系，形成管理體系內(nèi)在管理結(jié)構(gòu)，提高金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)水平。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中需要對其運行模式進(jìn)行綜合性評價，形成金融風(fēng)險管理框架，通過優(yōu)化方案的分析形成良好的管理理念，提高金融會計的風(fēng)險管理體系建設(shè)水平。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中，要從正確識別風(fēng)險的角度出發(fā)，形成管理體系的基本架構(gòu)，確保金融會計管理系統(tǒng)風(fēng)險體系能夠發(fā)揮關(guān)鍵性作用，對風(fēng)險因素能夠有效的識別，并且找出解決金融會計風(fēng)險的路徑。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)需要從風(fēng)險指標(biāo)體系和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)管理出發(fā)，確保金融會計風(fēng)險管理能夠在指標(biāo)優(yōu)化的過程中形成自身的管理機(jī)制，從不同的監(jiān)控指標(biāo)出發(fā)形成良好的指標(biāo)風(fēng)險管理體系，提升指標(biāo)風(fēng)險管理水平，為指標(biāo)風(fēng)險管理模式創(chuàng)新營造良好的氛圍。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中需要按照風(fēng)險指標(biāo)的管理方式推進(jìn)各項工作，采取有效的金融會計風(fēng)險監(jiān)督管理戰(zhàn)略，推進(jìn)風(fēng)險監(jiān)控管理體系建設(shè)。金融會計風(fēng)險監(jiān)管的過程中，需要從不同的指標(biāo)管理出發(fā)，對各項風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的控制值，不斷推進(jìn)風(fēng)險管理體系建設(shè)，營造健康穩(wěn)定的金融會計管理環(huán)境。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中，需要準(zhǔn)確、全面、及時收集相關(guān)金融會計數(shù)據(jù)，通過對各項管理指標(biāo)的基礎(chǔ)性研究，形成一套完善的金融會計風(fēng)險管理體系，對金融會計風(fēng)險管理進(jìn)行綜合性研究和系統(tǒng)性分析，形成金融會計風(fēng)險指標(biāo)控制管理體系，提升金融風(fēng)險綜合性管理效率和質(zhì)量。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中，需要對各種綜合評價方法進(jìn)行全面有效的分析和研究，形成符合金融會計風(fēng)險管理特點的體系結(jié)構(gòu)，對金融會計風(fēng)險的全方位把控和綜合性管理具有重要的作用。金融會計風(fēng)險防控管理的過程中，需要從不同的管理指標(biāo)角度出發(fā)，形成金融會計風(fēng)險管理的機(jī)制和戰(zhàn)略，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)金融會計模式創(chuàng)新和風(fēng)險防范。金融會計系統(tǒng)風(fēng)險控制和管理的過程中，需要通過管理機(jī)制建設(shè)逐步化解各項風(fēng)險，通過對金融風(fēng)險系統(tǒng)的積極有效的管理和控制，推進(jìn)金融會計風(fēng)險綜合管理體系建設(shè)，形成有效的金融會計風(fēng)險評估機(jī)制。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中，需要從主體對象出發(fā)，形成良好的金融會計風(fēng)險指標(biāo)管理體系，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)金融風(fēng)險防范管理機(jī)制建設(shè)。金融會計風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)的過程中需要綜合考慮研究對象的基本狀況，通過對風(fēng)險系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的分析，形成具有綜合性風(fēng)險管理的方案機(jī)制，提升金融會計系統(tǒng)性風(fēng)險防控水平。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中要從金融服務(wù)對象出發(fā)，對各項金融會計指標(biāo)進(jìn)行定性分析和定量分析，形成風(fēng)險控制管理模型，通過不斷的優(yōu)化管理提升風(fēng)險管理指標(biāo)控制能力。金融會計風(fēng)險指標(biāo)控制管理的過程中需要根據(jù)國內(nèi)外環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境采取有效的措施，提升金融會計風(fēng)險的詳細(xì)化設(shè)計管理能力。金融會計風(fēng)險管理的過程中需要從各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出發(fā)，對金融會計風(fēng)險的防范模式進(jìn)行優(yōu)化研究，實現(xiàn)對金融會計風(fēng)險的目標(biāo)化管理，提升金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)水平，營造良好的金融會計管理環(huán)境。金融會計風(fēng)險控制管理的過程中需要從不同的管理戰(zhàn)略機(jī)制出發(fā)，形成良好的金融會計風(fēng)險管理模式，對各項風(fēng)險進(jìn)行綜合評測，形成具有決策性的風(fēng)險管理方法，提升金融會計風(fēng)險管理能力，為建立完善的金融會計風(fēng)險管理體系創(chuàng)造良好的條件。金融會計風(fēng)險管理模式創(chuàng)新是個系統(tǒng)性工程，需要從國內(nèi)外金融風(fēng)險管理的基本特點出發(fā)，形成具有系統(tǒng)性管理理念的金融會計管理策略。金融會計風(fēng)險管理體系建設(shè)的過程中需要從不同的管理模式入手，推進(jìn)各項管理指標(biāo)體系建設(shè)，形成具有金融會計風(fēng)險管理特點的體系，提升金融會計風(fēng)險管理效率和管理質(zhì)量。
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篇3
財務(wù)公司作為集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在運營機(jī)制、客戶群體范圍、業(yè)務(wù)交易范圍及從業(yè)人員組成均呈現(xiàn)鮮明的行業(yè)特點，在信用風(fēng)險管理方面與其他專業(yè)金融公司相比仍處于起步階段且風(fēng)險集中度要大大高于那些面向社會的金融機(jī)構(gòu)，目前財務(wù)公司信用風(fēng)險管理的現(xiàn)狀可以歸納為以下幾個方面：
(一)信用風(fēng)險管理意識不強
信用風(fēng)險管理的理念不到位，認(rèn)為集團(tuán)內(nèi)客戶違約風(fēng)險小甚至不會產(chǎn)生違約的人不在少數(shù)；信用風(fēng)險管理意識沒有落到實處，沒有貫穿到業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營管理的全過程，通常把信用風(fēng)險管理與控制看作是風(fēng)險控制部門的事情。
(二)信用風(fēng)險管理體系不夠健全，管理基礎(chǔ)相對薄弱
主要表現(xiàn)為：信用風(fēng)險管理較零碎，缺乏完善、垂直的信用風(fēng)險管理體系；風(fēng)控工作受外界因素干擾較多，獨立性原則體現(xiàn)不夠；風(fēng)險管理人員數(shù)量較少，隊伍素質(zhì)參差不齊，特別是缺乏精通各類業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理理論和風(fēng)險計量技術(shù)的專業(yè)人才。
(三)信用風(fēng)險管理方法較落后，信息技術(shù)運用滯后
財務(wù)公司在風(fēng)險管理方面，雖然存在一套風(fēng)險管理系統(tǒng)，但適用性不強，風(fēng)控工作還是存在主觀性較強、量化分析手段欠缺的特點。同時，在原系統(tǒng)中尚未建立有效的內(nèi)部評級、限額管理、資產(chǎn)分類管理、監(jiān)測預(yù)警等覆蓋風(fēng)險識別、計量、監(jiān)測、控制功能，無法全面實現(xiàn)客觀、科學(xué)、有效的全面風(fēng)險管理。
二、財務(wù)公司在信用風(fēng)險體系建設(shè)方面的改進(jìn)
基于財務(wù)公司信用風(fēng)險管理的特點和現(xiàn)狀，財務(wù)公司信用風(fēng)險體系建設(shè)必須要符合自身需要，建設(shè)思路總體可以概括為：以制度建設(shè)為抓手，客戶評級、授信管理、資產(chǎn)分類及監(jiān)測預(yù)警功能建設(shè)為手段，從而實現(xiàn)信用風(fēng)險體系整體建設(shè)。
(一)客戶評級建設(shè)
在制度的制訂過程中，根據(jù)行業(yè)通行做法，將客戶信用等級分為十個等級，可設(shè)置相應(yīng)的級次得分。信用指標(biāo)采取定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，在具體評價指標(biāo)的設(shè)計上充分考慮行業(yè)特性，不同類型單位采用不同的評價指標(biāo)體系，評價指標(biāo)力求簡潔、實用。客戶評級結(jié)果與授信管理、信貸資產(chǎn)分類相關(guān)聯(lián)，評級結(jié)果折算為相應(yīng)系數(shù)參與授信限額計算、資產(chǎn)分類工作，真正實現(xiàn)信用風(fēng)險管理體系化。在系統(tǒng)功能建設(shè)方面，設(shè)計不同類型企業(yè)的評級模板和行業(yè)平均值，通過計分規(guī)則的設(shè)定，完全實現(xiàn)客戶評級工作的量化。
(二)授信管理建設(shè)
客戶風(fēng)險限額是控制客戶信用風(fēng)險敞口的核心工具，是根據(jù)客戶的信用評級和可償債資源，從風(fēng)險控制角度計量的公司在未來一段時間內(nèi)通常是1年，對其授信的最高額度。在授信管理的過程中，可通過與周邊業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)授信額度實時控制，做到授信與用信環(huán)節(jié)的無縫連接，客戶的額度管控可及時反映在相關(guān)的系統(tǒng)中，或以較大程度提升財務(wù)公司授信管理工作規(guī)范化和信息化水平。在授信管理的過程中，財務(wù)公司還需強化對客戶風(fēng)險限額的管理和執(zhí)行，給予客戶的授信額度不允許突破風(fēng)險限額，除非客戶自身償債能力外仍有其他足額質(zhì)量風(fēng)險緩釋措施的，也可出于發(fā)展需要承擔(dān)一定風(fēng)險敞口擴(kuò)大。在授信管理的過程中，財務(wù)公司還要樹立正確的信貸經(jīng)營理念，充分認(rèn)識第一還款來源是防范信用風(fēng)險的關(guān)鍵，高度重視對借款人自身現(xiàn)金流及償債能力的分析，不能把貸款回收寄托在抵押物的處置上。事實證明，當(dāng)?shù)谝贿€款源出現(xiàn)問題時，銀行對第二還源的追償，往往會受到多種因素的干擾，操作難、變現(xiàn)難、執(zhí)行難、回收率低等問題屢見不鮮。
(三)風(fēng)險資產(chǎn)管理
風(fēng)險資產(chǎn)分類管理處于信用風(fēng)險體系的后端，目前財務(wù)公司根據(jù)銀保監(jiān)會的要求對信貸資產(chǎn)實行貸款的五級分類管理，但從財務(wù)公司五級分類管理的實際應(yīng)用來看，可參照商業(yè)銀行模式對正常類、關(guān)注類和次級類細(xì)分為十個級別。通過信貸資產(chǎn)細(xì)分，可更加精細(xì)的分析各項貸款的相關(guān)風(fēng)險因素，清晰的展示信用風(fēng)險的評估與分析，全面、動態(tài)揭示貸款質(zhì)量的變化，充分體現(xiàn)了資產(chǎn)分類依據(jù)的充分性，提高了貸款的風(fēng)險敏感度，對貸款業(yè)務(wù)起到有效的風(fēng)險防范與經(jīng)營管理。
(四)監(jiān)測預(yù)警功能建設(shè)
針對財務(wù)公司信用風(fēng)險主要指標(biāo)情況，搭建監(jiān)測預(yù)警指標(biāo)體系框架，實現(xiàn)對信用風(fēng)險的數(shù)據(jù)分析和在線監(jiān)測、預(yù)警。在實踐中，可根據(jù)財務(wù)公司年度風(fēng)險偏好，通過直接獲取風(fēng)險系統(tǒng)信用風(fēng)險管理數(shù)據(jù)，根據(jù)設(shè)置的指標(biāo)和預(yù)警閾值，利用多圖表、折線等形式從多維度進(jìn)行查詢、統(tǒng)計分析，對于接近預(yù)警閾值的指標(biāo)，可直接反映在相關(guān)的“儀表盤”中，真正實現(xiàn)對信用風(fēng)險的在線實時監(jiān)測。從而使得財務(wù)公司更為直觀的了解和及時發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的重要風(fēng)險，同時也滿足了外部監(jiān)管要求和自身風(fēng)險管理需要。
三、財務(wù)公司信用風(fēng)險體系建設(shè)成效
(一)提升財務(wù)公司信用風(fēng)險管理能力
通過定性分析和定量分析相結(jié)合的指標(biāo)體系，對集團(tuán)客戶信用情況進(jìn)行量化，把握客戶信用狀況，為信貸決策提供有效依據(jù)，夯實了財務(wù)公司信用風(fēng)險管理基礎(chǔ)，提升了財務(wù)公司甄別客戶風(fēng)險級別的能力。在財務(wù)公司授信管理方面，進(jìn)一步明確了集團(tuán)客戶在授信額度下開展授信業(yè)務(wù)的工作模式，突顯了授信管理在信用風(fēng)險管理體系中的重要性。對信貸資產(chǎn)風(fēng)險分類，由五級分類變?yōu)槭壖?xì)分，將有效推動財務(wù)公司信貸資產(chǎn)分類工作的精細(xì)化管理。
(二)向國內(nèi)商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理水平邁進(jìn)
隨著財務(wù)公司信用風(fēng)險體系的建成，信用風(fēng)險管理工作向?qū)I(yè)化、流程化、信息化的建設(shè)目標(biāo)邁進(jìn)，流程也趨同于國內(nèi)商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理工作流程，為財務(wù)公司的信用風(fēng)險管理提供了有利的制度和技術(shù)支撐，同是時也為建設(shè)現(xiàn)代集團(tuán)財務(wù)公司奠定了堅實的信用風(fēng)險管理基礎(chǔ)。
(三)為財務(wù)公司的產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)提供支撐
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（二）A集團(tuán)財務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程
A集團(tuán)財務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個階段。
第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團(tuán)成立之初，財務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財務(wù)核算及資金支付為立足點，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負(fù)責(zé)財務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。
第二階段，以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團(tuán)經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性要求進(jìn)一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團(tuán)在這一階段建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營以預(yù)算為歸口，通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行，通過預(yù)算落實經(jīng)營考核。
二、A集團(tuán)原有財務(wù)管控職能體系存在的問題
在上述兩個階段中，A集團(tuán)的財務(wù)管控職能體系基本實現(xiàn)了集團(tuán)財務(wù)集中管控的目的，同時也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。
（一）核算管控職能的信息化程度不高
首先，財務(wù)信息化的認(rèn)同程度較低，普遍認(rèn)為財務(wù)核算僅僅依托財務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財務(wù)信息，沒通過進(jìn)一步建設(shè)財務(wù)信息化，實現(xiàn)對財務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時，財務(wù)核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ汀⒐蠶硇?率不高，不能夠及時提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團(tuán)核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財務(wù)核算信息與項目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準(zhǔn)確地利用財務(wù)信息資源。最后，會計處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致同一項業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。
（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠
首先，預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營管理的各方面。A集團(tuán)實施全面預(yù)算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，預(yù)算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預(yù)算對經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計工作，而非管理工作，無法真正通過預(yù)算加強對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)。
（三）面臨新環(huán)境，財務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
A集團(tuán)作為大型投資集團(tuán)公司，面臨宏觀經(jīng)濟(jì)處于戰(zhàn)略機(jī)遇期的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時調(diào)整，一方面依托實體經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團(tuán)管控核心抓手的財務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財務(wù)管控職能，無論從財務(wù)人員配置，還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實行業(yè)研究以及經(jīng)濟(jì)趨勢研究的職能，導(dǎo)致在經(jīng)營決策過程中，缺乏方向性指導(dǎo)。
三、A集團(tuán)財務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)方案
（一）優(yōu)化改進(jìn)方案的總體思路
針對集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團(tuán)提出了如下優(yōu)化改進(jìn)思路：建立四位一體的財務(wù)職能體系，在集團(tuán)財務(wù)管理總部下設(shè)四個職能部門，即戰(zhàn)略財務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)。以此充分發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。
（二）優(yōu)化改進(jìn)后的財務(wù)管控職能
上述改進(jìn)后的財務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團(tuán)財務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)行業(yè)研究及市場分析、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財務(wù)相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負(fù)責(zé)財務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營部以“促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營能力提升，合理配置集團(tuán)經(jīng)營性資源”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算動態(tài)管理、負(fù)責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團(tuán)預(yù)算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護(hù)資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)全集團(tuán)融資及擔(dān)保管理、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金調(diào)配和跟蹤、負(fù)責(zé)集團(tuán)資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實施財務(wù)監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)核算工作流程、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)核算相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)核算賬務(wù)、報表分析及資金支付、負(fù)責(zé)配合審計及基礎(chǔ)風(fēng)險管理。
篇5
（一）外部環(huán)境發(fā)生深刻變化。
國際金融危機(jī)爆發(fā)后，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)緩中趨穩(wěn)，發(fā)展轉(zhuǎn)型加快，金融體制改革和政策調(diào)整預(yù)期加強，銀行業(yè)面臨著同業(yè)競爭加劇、利率市場化加速、盈利模式轉(zhuǎn)型等多重挑戰(zhàn)，經(jīng)營環(huán)境嚴(yán)峻復(fù)雜。隨著《巴塞爾協(xié)議III》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》等文件的頒布與實施，國內(nèi)外相關(guān)監(jiān)管政策體系逐步健全，監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，差異化宏觀審慎監(jiān)管政策對銀行風(fēng)險管理提出更高要求，規(guī)范融資業(yè)務(wù)活動成為銀行業(yè)務(wù)監(jiān)管重要議題。特別是隨著金融消費者權(quán)益保護(hù)意識的增強、保護(hù)金融消費者權(quán)益正成為銀行內(nèi)控管理的重要內(nèi)容，銀行須采取有效管控措施約束市場行為。
（二）內(nèi)部管理面臨巨大壓力和全新挑戰(zhàn)。
業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新加快對內(nèi)控管理機(jī)制的健全和完善提出新要求。如無卡二維碼支付服務(wù)、虛擬信用卡產(chǎn)品等創(chuàng)新類支付業(yè)務(wù)的開發(fā)；銀行防堵各類外部欺詐事件、堵截未遂刑事案件數(shù)量居高不下，內(nèi)控案防壓力還會持續(xù)增長。在發(fā)展形勢向好的情況下，內(nèi)部管理容易出現(xiàn)松懈，如不及早遏制，勢必影響銀行持續(xù)健康發(fā)展。在戰(zhàn)略發(fā)展不斷加深的情況下，更加需要做好業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理的平衡，如為了即期利益而放松風(fēng)險控制，就可能在客戶準(zhǔn)入和產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)埋下風(fēng)險隱患；在增長沖動下扭曲激勵機(jī)制，就容易誘發(fā)個別員工鋌而走險；開展創(chuàng)新而風(fēng)險防控滯后，低風(fēng)險業(yè)務(wù)也會出現(xiàn)合規(guī)缺陷成為高風(fēng)險業(yè)務(wù)。
三、商業(yè)銀行全面內(nèi)部控制管理體系建設(shè)的主要對策
（一）樹立全面內(nèi)控管理新理念。
充分依托、融合企業(yè)文化、合規(guī)文化建設(shè)，倡導(dǎo)并培育“誠信合規(guī)、內(nèi)控優(yōu)先”的內(nèi)控文化，使其成為員工共同遵守的基本信念、行為規(guī)范。整合管理資源，建立一體化、系統(tǒng)化的內(nèi)控管理運行機(jī)制，推動內(nèi)控管理向全方位、過程控制轉(zhuǎn)型，由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務(wù)并重轉(zhuǎn)變，由結(jié)果檢查向結(jié)果與過程檢查并重轉(zhuǎn)變，由現(xiàn)場檢查為主向現(xiàn)場與非現(xiàn)場并重轉(zhuǎn)變，由個案問題的查糾向?qū)θ邢到y(tǒng)性、全局性風(fēng)險的監(jiān)督評價轉(zhuǎn)變。
（二）夯實全面內(nèi)控管理制度基礎(chǔ)。
做好制度梳理工作，分析內(nèi)控管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和帶有普遍性、傾向性的問題，為制度制定及管理決策提供參考依據(jù)；做好制度后評價工作，有效解決跨部門間關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的“制度盲區(qū)”，促進(jìn)全行制度流程的持續(xù)優(yōu)化。此外還要大力推進(jìn)制度執(zhí)行力建設(shè)。開展合規(guī)文化宣教，加強制度宣講學(xué)習(xí)，讓員工掌握制度規(guī)定要求，正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的辯證關(guān)系，杜絕和減少變相、選擇性、應(yīng)付式執(zhí)行的現(xiàn)象；加強對檢查監(jiān)督成果的分析，查找制度缺陷，督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門及時修訂制度，切實解決制度不好用的問題；對不遵守規(guī)章制度的行為，及時進(jìn)行責(zé)任追究。
（三）完善全面內(nèi)控管理組織體系。
完善組織結(jié)構(gòu)，建立分支行兩級內(nèi)控委員會；制定分行本部、一級支行、二級支行、三級合規(guī)經(jīng)理制度；明確職責(zé)，發(fā)揮委員會的統(tǒng)領(lǐng)作用和合規(guī)經(jīng)理隊伍的職能。加強組織系統(tǒng)培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，促進(jìn)員工自覺遵守職業(yè)操守，珍惜職業(yè)生命；完善考核方案，將兼職合規(guī)經(jīng)理履職考核納入個人績效計劃書，考核比率不低于30%；加強管理風(fēng)格、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、內(nèi)部控制意識等建設(shè)，堅定員工信仰和合規(guī)追求。突出抓好柜員、客戶經(jīng)理、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位風(fēng)控管理，在人員選聘、績效考核、日常監(jiān)督等方面的精細(xì)管理。
（四）加強全面風(fēng)險主動管控。
一是抓好重點領(lǐng)域的風(fēng)險防控工作，加快風(fēng)險管理技術(shù)創(chuàng)新，主動爭取差異化監(jiān)管政策支持；重視經(jīng)營轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的風(fēng)險，嚴(yán)防新產(chǎn)品設(shè)計和業(yè)務(wù)營銷中的合規(guī)風(fēng)險和操作風(fēng)險；防范不規(guī)范經(jīng)營造成的合規(guī)風(fēng)險和聲譽風(fēng)險；重視社會融資活躍和外部欺詐猖獗的風(fēng)險沖擊，建立外部風(fēng)險防火墻；關(guān)注員工行為管理，防范道德風(fēng)險。二是梳理風(fēng)險點，突出防控重點。加快建設(shè)風(fēng)險量化管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)操作風(fēng)險的主動性、科學(xué)性、前瞻性管理；認(rèn)真梳理風(fēng)險防控要點，使員工掌握業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵風(fēng)險點；做好事前風(fēng)險評估工作，及時發(fā)現(xiàn)、提示并控制風(fēng)險。三是定期開展內(nèi)部控制狀況全面掃描檢視，全面查找內(nèi)控缺陷，及時進(jìn)行修改完善。
（五）全面提升基礎(chǔ)管理水平。
推進(jìn)信貸精細(xì)化，強化對行業(yè)客戶的“預(yù)管理”，落實“潛在授信客戶名單”制度；加強信貸制度建設(shè)和信貸政策管理，不斷優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程；做實貸后管理和風(fēng)險控制。推進(jìn)財會精細(xì)化，規(guī)范財務(wù)開支管理，強化財務(wù)合規(guī)意識；優(yōu)化經(jīng)濟(jì)資本配置，提高資本回報和定價管理水平；加快全面預(yù)算管理體系建設(shè)，優(yōu)化財務(wù)資源配置機(jī)制，保障戰(zhàn)略傳導(dǎo)到位。推進(jìn)運營精細(xì)化，深化集中作業(yè)模式改革，完善標(biāo)準(zhǔn)化基層管理系統(tǒng)；推動運營準(zhǔn)入管理前移，建立新業(yè)務(wù)、新系統(tǒng)和臨柜業(yè)務(wù)制度的扎口準(zhǔn)入機(jī)制；加強操作風(fēng)險薄弱環(huán)節(jié)管控，建設(shè)現(xiàn)代運營體系。推進(jìn)零售業(yè)務(wù)精細(xì)化，固化操作系統(tǒng)、探討員工行為管理新模式、創(chuàng)新零售條線盡職監(jiān)督工作方式，夯實業(yè)務(wù)發(fā)展根基。
（六）運用信息技術(shù)提升全面內(nèi)控管理能力。
一是提高內(nèi)控管理的系統(tǒng)控制水平。將控制措施嵌入業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對內(nèi)控管理的自動管理；優(yōu)化整合各專業(yè)監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)，建立一套全面的內(nèi)控信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)控措施的事前、事中控制。二是優(yōu)化內(nèi)控合規(guī)系統(tǒng)管理和應(yīng)用。做好系統(tǒng)基礎(chǔ)信息管理，確保檢查信息及時收集、高效傳遞、便捷共享；強化系統(tǒng)檢查成果的綜合利用，分析數(shù)據(jù)，挖掘經(jīng)營管理的突出和共性問題，完善制度流程建設(shè)，提升內(nèi)控檢查價值。三是建立內(nèi)控信息監(jiān)測數(shù)據(jù)庫。建立分行內(nèi)控數(shù)據(jù)監(jiān)測制度，開發(fā)相應(yīng)管理系統(tǒng)，持續(xù)不斷地收集匯總與內(nèi)控管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，使之成為內(nèi)控管理動態(tài)分析及應(yīng)用的綜合化信息工具，為內(nèi)控管理量化技術(shù)的運用奠定基礎(chǔ)。
（七）構(gòu)建集約高效的全面內(nèi)控管理監(jiān)督體系。
強化盡職監(jiān)督，落實業(yè)務(wù)部門內(nèi)控管理職責(zé)，厘清各業(yè)務(wù)部門職責(zé)邊界，避免監(jiān)督工作重疊、交叉和缺失；加強監(jiān)督隊伍建設(shè)，建立相對系統(tǒng)完整的運營監(jiān)管、風(fēng)險經(jīng)理隊伍，承擔(dān)財會運營、信貸業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)的日常監(jiān)管；加大再監(jiān)督力度，強化考核引導(dǎo)，推動業(yè)務(wù)部門有效履職，提升監(jiān)督質(zhì)量。完善檢查管理，建立檢查工作管理機(jī)制，強化計劃統(tǒng)籌，避免重復(fù)和無效檢查；實行自查與他查發(fā)現(xiàn)問題區(qū)別對待機(jī)制，鼓勵自查自糾；推進(jìn)檢查模式轉(zhuǎn)型，加大非現(xiàn)場監(jiān)測，大力推進(jìn)監(jiān)測分析模型建設(shè)，形成“指標(biāo)預(yù)警、模型監(jiān)測、精準(zhǔn)核查、及時處置”的工作機(jī)制，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程控制；開展動態(tài)內(nèi)控評價工作，由每年一次的綜合評價轉(zhuǎn)變?yōu)槊堪肽昊蛎考径纫淮蔚膭討B(tài)評價；加大重點領(lǐng)域檢查力度，以風(fēng)險線索為導(dǎo)向，利用案排、飛檢、移位、專項等多種方式，突出對重點單位、重點部位、重點業(yè)務(wù)、重點人員的風(fēng)險防控。
篇6
文章編號：1004-4914（2016）10-111-02
一、COSO框架、ERM框架和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹
（一）COSO框架和ERM框架
1992年9月美國COSO《內(nèi)部控制――整合框架》，并于1994年進(jìn)行了完善，COSO框架是目前國際上認(rèn)同度最高和最權(quán)威的內(nèi)部控制概念框架。自COSO框架以來，已被世界上許多企業(yè)采用，但是隨著實踐的發(fā)展，理論界和實務(wù)界紛紛提出COSO框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合。2004年9月，COSO了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（簡稱《ERM框架》），新的框架是在1992年COSO框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報告方面的要求，將構(gòu)成要素擴(kuò)展至八個要素，具體對比如下：
與COSO框架相比，ERM框架更為廣泛，無論在內(nèi)容還是范圍上都有所擴(kuò)大和提高，引入了風(fēng)險管理的理念，拓展和細(xì)化了內(nèi)部控制，形成了一個更全面、更強有力的風(fēng)險整合系統(tǒng)。
（二）《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》
為了規(guī)范國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，五部委在2008年聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱“規(guī)范”）以及一些配套指引。規(guī)范及配套指引的，標(biāo)志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系的基本形成，是我們內(nèi)控體系建設(shè)的里程碑，對加強和規(guī)范國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益具有重要意義。這些都充分表明國家對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的高度重視，在日益發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在利率市場化的大背景下，風(fēng)險無處不在、無時不在，企業(yè)只有建立了健全的內(nèi)部控制體系，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，才能安全抵達(dá)美好愿景的彼岸。
二、構(gòu)建ERM框架下的內(nèi)部控制體系
財務(wù)公司作為集團(tuán)的風(fēng)險管控中心、資金集中管理中心，在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中起著雙重作用，既要對內(nèi)培育和完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部“金融市場”，又要實現(xiàn)盈利目標(biāo)保障公司持續(xù)性發(fā)展。因此，財務(wù)公司開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，既是深入貫徹上級要求，保障集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展的重大舉措，也是財務(wù)公司應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提升企業(yè)管理水平的內(nèi)在需要。
2012年12月，公司作為集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)試點單位之一，按照《中國華電集團(tuán)公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理建設(shè)指導(dǎo)意見》相關(guān)要求，正式啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。華電財務(wù)公司通過深入研究國際先進(jìn)的COSO、COSO-ERM、BASELⅢ的內(nèi)部控制理論，結(jié)合自身實際確立了以控制環(huán)境為前提、以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)、以控制活動為主體、以持續(xù)監(jiān)督為手段、以信息溝通為保障的內(nèi)控總體框架，之后不斷進(jìn)行完善。內(nèi)控框架如下圖1所示：
公司內(nèi)部控制體系各要素基本內(nèi)涵和主要做法包括以下幾個方面：
（一）培育依法合規(guī)、全員參與的內(nèi)部控制環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等，如果沒有內(nèi)控環(huán)境的保證，設(shè)計得再完美的內(nèi)部控制制度、機(jī)制也只是“鏡中花，水中月”，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。公司高度重視培育企業(yè)文化，將內(nèi)控文化融入到公司的“金帆文化”中去，公司優(yōu)秀的企業(yè)文化促進(jìn)了董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志的統(tǒng)一，激發(fā)了全體員工的潛力和熱情，紛紛積極投入到內(nèi)控體系建設(shè)中去，全體員工都成為了風(fēng)險的監(jiān)控者、管理者，使內(nèi)控真正“內(nèi)化于心，固化于制，外化于行”。
（二）建立全方位、全過程的風(fēng)險管理體系
華電財務(wù)根據(jù)ERM框架拓展了風(fēng)險評估的內(nèi)容，將風(fēng)險管理過程分為目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對四個步驟，將公司的管理重心更多地向風(fēng)險管理轉(zhuǎn)移，四個要素環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了風(fēng)險管理的完整過程。
1.目標(biāo)設(shè)定：風(fēng)險管理目標(biāo)是公司進(jìn)行風(fēng)險管理的起點，只有設(shè)定了正確、清晰的目標(biāo)才能保證公司的戰(zhàn)略航向不發(fā)生偏離。為此，公司每年根據(jù)實際情況，通過研判集團(tuán)、公司戰(zhàn)略、利益相關(guān)方訴求等確定公司的總體風(fēng)險偏好管理策略，作為公司風(fēng)險管理的統(tǒng)領(lǐng)性文件。
2.風(fēng)險識別：風(fēng)險識別是風(fēng)險分析的基礎(chǔ)，風(fēng)險識別是否全面、深刻直接影響風(fēng)險分析的質(zhì)量，進(jìn)而影響風(fēng)險管理目標(biāo)能否實現(xiàn)。華電財務(wù)從實際出發(fā)，全面解構(gòu)公司風(fēng)險，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，按照戰(zhàn)略風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險等分類建立控制規(guī)范和底層風(fēng)險數(shù)據(jù)，通過對各類風(fēng)險的識別、評估、分析，制定《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫管理辦法》，形成風(fēng)險數(shù)據(jù)的收集與分析、處理與反饋、更新及維護(hù)的動態(tài)化運行機(jī)制。
3.風(fēng)險分析。明確風(fēng)險發(fā)生的可能行和影響程度是風(fēng)險分析的兩大核心任務(wù)，華電財務(wù)根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性將風(fēng)險分為高、中、低三種情況，將風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、一般風(fēng)險三級。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，如圖所示：
其中，A區(qū)域是低風(fēng)險區(qū)域；B區(qū)域是中風(fēng)險領(lǐng)域；C區(qū)域是高風(fēng)險領(lǐng)域。公司選擇承擔(dān)A區(qū)域的各項風(fēng)險且不再增加控制措施；嚴(yán)格控制B區(qū)域的各項風(fēng)險且專門補充各項控制措施；確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。公司編制了覆蓋公司全業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制矩陣，根據(jù)風(fēng)險控制點的重要性程度將風(fēng)險設(shè)為高、中、低三個級別，針對不同級別的風(fēng)險確定不同的評價頻率，對于內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，根據(jù)其所在的風(fēng)險區(qū)域分析風(fēng)險發(fā)生的情況、原因、整改措施等，確保將有效的管理資源用在關(guān)鍵風(fēng)險點管控之處。
4.風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對是指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險識別和分析的結(jié)果，結(jié)合自身的風(fēng)險承受度和風(fēng)險偏好，確定風(fēng)險管理策略，制定風(fēng)險解決方案，進(jìn)而把風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)，以實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的過程。華電財務(wù)的風(fēng)險應(yīng)對目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過采用專業(yè)的風(fēng)險計量方法，將定性和定量相結(jié)合，匡算出公司總體的風(fēng)險資本，分別確定了公司總的風(fēng)險管理策略和各類風(fēng)險的風(fēng)險容忍度、風(fēng)險限額、風(fēng)險管理策略，通過風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移以及風(fēng)險承受等方式達(dá)到公司風(fēng)險―收益的平衡。
（三）設(shè)置崗位清晰、權(quán)責(zé)分明的內(nèi)部控制措施
良好的內(nèi)部控制措施是保障公司內(nèi)部控制體系順利運行的重要保障，華電財務(wù)在全公司范圍內(nèi)設(shè)計并實施了相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，確保所有的業(yè)務(wù)運行規(guī)范可控。針對所有業(yè)務(wù)流程繪制崗位職責(zé)不相容矩陣圖，通過不相容職務(wù)分離、計算機(jī)信息技術(shù)和輪崗等手段確保形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制；公司為了避免出現(xiàn)“一支筆”制度和盲目授權(quán)，制定了《授權(quán)管理辦法》及各項具體業(yè)務(wù)制度，對業(yè)務(wù)的辦理實行逐級有限授權(quán)，對于重大的業(yè)務(wù)和事項實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，要求任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。
（四）建立順暢、有效的信息交流與反饋機(jī)制
信息與溝通是指企業(yè)及時、準(zhǔn)確、完整收集整理與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種內(nèi)外部信息，并借助信息技術(shù)，促使這些信息以簽單的方式在企業(yè)各個層級之間進(jìn)行及時傳遞、有效溝通和正確使用的過程。在制度上，華電財務(wù)建立信息與溝通的相關(guān)制度，確保董事會、監(jiān)事會、高級管理層及時全面了解公司的經(jīng)營管理、財務(wù)、經(jīng)營合規(guī)性及風(fēng)險狀況，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運行；在系統(tǒng)上，建立“信息共享平臺”，及時公司各個層面的信息和數(shù)據(jù)，確保公司信息傳遞及時、準(zhǔn)確、有效。
（五）構(gòu)建內(nèi)控評價、內(nèi)部審計與紀(jì)檢監(jiān)察相結(jié)合的內(nèi)部監(jiān)督體系
內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制得以有效實施的機(jī)制保障，在內(nèi)部控制構(gòu)成要素中，具有十分重要的作用。華電財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督體系分為：內(nèi)部控制評價體系、內(nèi)部審計體系、紀(jì)檢監(jiān)察體系。公司定期開展內(nèi)控日常評價和年終評價，采取各部門自評價和風(fēng)險部門再評價的方式，風(fēng)險部最終出具內(nèi)控評價報告，編制《內(nèi)控待完善事項匯總表》，列明完善標(biāo)準(zhǔn)、完善期限，責(zé)任具體到部門，定期由風(fēng)險部門進(jìn)行督促跟蹤，確保內(nèi)控評價成果的落地；將內(nèi)部審計監(jiān)督職能與內(nèi)控有機(jī)結(jié)合起來，將公司內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)問題納入到公司內(nèi)控評價整改事項中去，實現(xiàn)了內(nèi)控與內(nèi)審的資源共享、相融共生；公司配備了專職的紀(jì)檢組長，設(shè)立了紀(jì)檢辦公室，配備了相應(yīng)的紀(jì)檢監(jiān)察人員，并定期對紀(jì)檢監(jiān)察人員進(jìn)行培訓(xùn)。
三、結(jié)束語
“有控則正、無控則亂、得控則強、失控則弱”，公司通過建立以企業(yè)風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，有效防范了風(fēng)險，保障了公司的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。隨著內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，公司只有樹立牢固的風(fēng)險防范意識，不斷總結(jié)內(nèi)控建設(shè)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，堅持與時俱進(jìn)，不斷改進(jìn)創(chuàng)新，才能不斷完善內(nèi)部控制體系，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能為集團(tuán)公司提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，建成“三化一流”能源集團(tuán)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 池國華，朱榮著.內(nèi)部控制與風(fēng)險管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2015
篇7
互聯(lián)網(wǎng)金融在去年呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，包括第三方支付、網(wǎng)絡(luò)信貸平臺、眾籌等不同模式的金融模式以互聯(lián)網(wǎng)為載體相繼出現(xiàn)，而與此同時，由于其征信體系建設(shè)的滯后使得各種風(fēng)險難以控制，網(wǎng)絡(luò)信貸公司紛紛倒閉，因此建立互聯(lián)網(wǎng)金融征信體系刻不容緩。
目前，人民銀行的征信系統(tǒng)主要分為個人和企業(yè)兩個數(shù)據(jù)庫。其中企業(yè)信用信息舉出數(shù)據(jù)庫于1997年籌建，2006年正式運行；個人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫籌建于1999年并于2006年正式運行。然而人民銀行尚未將互聯(lián)網(wǎng)金融的信用信息納入征信系統(tǒng)，因此互聯(lián)網(wǎng)金融征信系統(tǒng)的建設(shè)缺位嚴(yán)重影響互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，人民銀行的征信系統(tǒng)數(shù)據(jù)主要來源于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，如銀行業(yè)等，電商、p2p等新興信貸平臺的征信數(shù)據(jù)有利于征信提議之外，導(dǎo)致的后果是缺乏征信系統(tǒng)信息，壞賬率高，風(fēng)險高。
在互聯(lián)網(wǎng)金融的大量需求下，許多公司抓住機(jī)會，開展p2p咨詢平臺。2013年3月，安融惠眾了一個以會員制同業(yè)征信模式為基礎(chǔ)的“小額信貸行業(yè)信用信息共享服務(wù)平臺”，為小額貸款公司、擔(dān)保公司等提供信息共享服務(wù)，降低違約分享和壞賬損失。同事，上海資信旗下的征信業(yè)務(wù)也已獲得央行辦法的征信拍照，為人民銀行征信系統(tǒng)未涉及的互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域提供信用信息支持。
但由于不同的信用信息共享平臺風(fēng)控模型、數(shù)據(jù)來源不同，使得平臺之間的數(shù)據(jù)割裂開來，無法在不同平臺之間共享，使得現(xiàn)在任何平臺提供的信用信息無法滿足互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)發(fā)展的需求。
二、國外互聯(lián)網(wǎng)金融征信體系建設(shè)現(xiàn)狀
由于發(fā)達(dá)國家市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展早，已經(jīng)形成較為完善的社會信用體系，國際上主要以市場主導(dǎo)型、政府主導(dǎo)型、會員制三種主要模式。
（一）市場主導(dǎo)型
此模式下的征信系統(tǒng)以盈利為目的，由私人組織開發(fā)，通過手機(jī)加工信息，為個人及企業(yè)提供第三方信用信息服務(wù)。市場主導(dǎo)型的征信體系的特點是，市場信用機(jī)構(gòu)占據(jù)主導(dǎo)地位，政府起輔助作業(yè)，僅負(fù)責(zé)信用管理的立法和執(zhí)行，其典型的代表是美國。
（二）政府主導(dǎo)型
此模式下，政府主導(dǎo)的中央銀行或金融管理部門牽頭設(shè)立“中央信貸登記系統(tǒng)”，并建設(shè)以此為主體，私營征信機(jī)構(gòu)為輔助的社會信用體系。此模式的主要特點是強制提供征信數(shù)據(jù)和隱私保護(hù)、報告貸款信息的最低貸款規(guī)模、計算機(jī)密集型技術(shù)。為意大利、奧地利、德國等廣泛使用。
（三）會員制
介于市場主導(dǎo)型和政府主導(dǎo)型模式之間的會員制模式由非盈利目的的行業(yè)協(xié)會建立信用信息中心，通過搭建互換平臺共享信用信息。會員提供所掌握的個人或企業(yè)的信用信息提供給信用信息中心，同時享有了在中心查詢會員信用信息的服務(wù)。這種征信體系模式主要在日本使用。
（四）對中國征信體系建設(shè)的啟示
基于中國目前的國情，征信市場化狀況不理想，也沒有充分的社會信用環(huán)境，因此必須充分發(fā)揮政府的作用。而會員制模式不考慮商業(yè)性信用服務(wù)需求，難以覆蓋到全社會，無法滿足我國互聯(lián)網(wǎng)金融征信系統(tǒng)對信息的需求。綜上考慮，在我國政府主導(dǎo)型征信模式更符合中國國情
三、建議和意見
（一）內(nèi)部環(huán)境建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)有大量的信息，而且更新快，單純依靠資金購買難以控制成本，因此主要依靠行政手段獲取，商業(yè)購買為輔，通過分類獲取積累信息。互聯(lián)網(wǎng)金融征信系統(tǒng)籌建初始，為迅速擴(kuò)大信息存量，可以通過商業(yè)手段購買征信數(shù)據(jù)，但從長期看來，物聯(lián)網(wǎng)金融征信信托的信息數(shù)據(jù)庫會隨互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展迅速壯大。在信息迅速擴(kuò)大的情況下，數(shù)據(jù)質(zhì)量成為不可忽視的問題，為保障交易的安全性，必須建立行業(yè)性自律和約束法律法規(guī)，形成自覺誠實守信的市場氛圍，必要時由人民銀行采取措施對破壞市場秩序的行為進(jìn)行整改，比如暫停業(yè)務(wù)或者取消牌照等。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融征信也需要遵守征信業(yè)的法規(guī)，防止國都采集信息，高度重視隱私保護(hù)，嚴(yán)防客戶信息和數(shù)據(jù)的泄露。互聯(lián)網(wǎng)金融對信息的要求相比傳統(tǒng)金融更高，因此需要建立一種能綜合客戶線上線下信用信息和宏觀經(jīng)濟(jì)背景三因素的信用評級業(yè)務(wù)，來彌補傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)評級業(yè)務(wù)的缺失。
（二）外部環(huán)境配套
為了確保數(shù)據(jù)采集、信息使用的有序合法，應(yīng)該完善立法。2013年3月15日頒布的《征信業(yè)管理條例》標(biāo)志著征信業(yè)務(wù)走上有法可依的軌道。但完整的社會信用法律體系尚未建立起來，應(yīng)該盡快制定相關(guān)配套制度和細(xì)則，出臺具有針對性的法規(guī)，對互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行監(jiān)管。其次，政府應(yīng)該加大扶持力度，對我國涌現(xiàn)的自律性行業(yè)協(xié)會進(jìn)行支持，建立獎懲機(jī)制。最后，政府應(yīng)該對真心機(jī)構(gòu)進(jìn)行政策支持，幫助其發(fā)展成為地區(qū)或全國的征信領(lǐng)頭企業(yè)，病加速發(fā)展數(shù)據(jù)征信技術(shù)。
在互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展的當(dāng)今社會，對信息的要求越來越高，如何迅速有效建立互聯(lián)網(wǎng)金融征信體系尤為迫切、意義重大。本文的觀點主要是借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，并結(jié)合我國實際情況，建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)金融征信體系模式。在人民銀行征信系統(tǒng)的平臺上建立互聯(lián)網(wǎng)金融子系統(tǒng)，允許互聯(lián)網(wǎng)金融接入央行征信平臺。并通過內(nèi)外部環(huán)境共同的建設(shè)，形成完善的互聯(lián)網(wǎng)金融征信系統(tǒng)。
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篇8
一、分析金融創(chuàng)新和風(fēng)險管控的關(guān)系
（一）既有矛盾又有統(tǒng)一
一方面，金融創(chuàng)新和風(fēng)險管控存在著統(tǒng)一的關(guān)系。金融創(chuàng)新的目的是風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移與分散，是為了提供給商業(yè)銀行相對先進(jìn)的風(fēng)險管理理念與風(fēng)險管理技術(shù)，進(jìn)而讓商業(yè)銀行風(fēng)險管控能力得到進(jìn)一步的增強。
另一方面，金融創(chuàng)新和風(fēng)險管控存在著一定的對立關(guān)系。金融創(chuàng)新能夠產(chǎn)生新的風(fēng)險，實際上也是在一定程度上是讓一種金融風(fēng)險轉(zhuǎn)化成另外一種金融風(fēng)險，讓一種產(chǎn)品風(fēng)險逐漸演化為整個行業(yè)的風(fēng)險，在加劇了金融體系的動蕩的同時也嚴(yán)重削弱了風(fēng)險管控體系的能力。此外，風(fēng)險管控體系的規(guī)制作用也能夠?qū)鹑趧?chuàng)新的效率產(chǎn)生一定的抑制。
（二）動態(tài)博弈
商業(yè)銀行要想發(fā)展，一方面要依靠金融創(chuàng)新當(dāng)做動力，另一方面要通過加強風(fēng)險管控來確保其安全，因此金融創(chuàng)新與風(fēng)險管控的關(guān)系在某種程度上看很像一對雙生子，相互依存，共同發(fā)展。一般來說，商業(yè)銀行總是依靠金融創(chuàng)新來避免風(fēng)險管控對其進(jìn)行規(guī)制，因而便有可能造成原有的風(fēng)險管控體系失去作用，所以商業(yè)銀行與監(jiān)管當(dāng)局只好采用新的針對金融創(chuàng)新的風(fēng)險管控政策來調(diào)控。
（三）體現(xiàn)了安全與效率的關(guān)系
金融創(chuàng)新和風(fēng)險管控，究其本質(zhì)就是金融效率與金融安全的關(guān)系，他們之間存在著彼此替代與彼此補充的不可分割性。
彼此替代，主要側(cè)重于表現(xiàn)在對金融效率的提高，一旦放松看對金融風(fēng)險的管控，極有可能給金融安全造成一定的負(fù)面影響。然而若是側(cè)重于金融安全，那么過度的風(fēng)險管控常常又會降低金融的效率。
彼此補充，既表現(xiàn)在金融效率的基礎(chǔ)是金融安全這一方面，又表現(xiàn)在金融效率的提高將會增強金融的安全性。由此可見，高效率的金融市場能夠促使信息傳遞得更快、更充分，能夠讓市場結(jié)構(gòu)更加合理、科學(xué)。
二、當(dāng)前金融創(chuàng)新和風(fēng)險管控存在的一些問題
（一）金融創(chuàng)新的層次較低
目前，中國的商業(yè)銀行金融創(chuàng)新項目比較普遍，剖其本質(zhì)大多是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了改進(jìn)與組合，而真正針對中國金融消費者特點的創(chuàng)新產(chǎn)品鮮有問世。此外，金融創(chuàng)新產(chǎn)品還存在著比較嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象，當(dāng)一家銀行自主研發(fā)新產(chǎn)品之后馬上就會有其他銀行跟風(fēng)而上的。更值得重視的是，因為金融創(chuàng)新的技術(shù)含量普遍較低又受到人力資源、市場環(huán)境等因素的制肘，導(dǎo)致了中國的金融創(chuàng)新領(lǐng)域缺少高技術(shù)含量以及高附加值的業(yè)務(wù)開發(fā)。
（二）欠缺金融創(chuàng)新的風(fēng)險管控能力
當(dāng)下，不少中國商業(yè)銀行基本上都是在大量模仿和引進(jìn)國外的金融創(chuàng)新模式，因此都非常關(guān)注短期的規(guī)模效應(yīng)，反而對金融創(chuàng)新背后隱藏的風(fēng)險定價機(jī)制以及管理措施缺乏足夠的分析，特別是在風(fēng)險識別、計量、監(jiān)測等方面與國際的先進(jìn)銀行還是存在比較大的差距，缺乏強有力的金融創(chuàng)新風(fēng)險控制體系。
（三）金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)難以跟上
1、缺乏完善的金融市場法律法規(guī)
現(xiàn)階段，針對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)范的法律，主要還是依靠1995年出臺的《商業(yè)銀行法》，可見國內(nèi)對新產(chǎn)品、新工具、新技術(shù)的普及推廣所帶來的法律責(zé)任界定以及對金融創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度缺乏重視。
2、嚴(yán)格的金融管制現(xiàn)狀
目前，中國在市場準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)范圍等方面，基本上都不同程度地存在著嚴(yán)格的金融管制，從而束縛了金融創(chuàng)新的步伐。
3、較低的信息技術(shù)水平
從目前看來，中國的金融創(chuàng)新和信息技術(shù)融合度還需要一定時間的磨合。
4、過分倚重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)市場
中國的商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新方面，顯然缺乏長遠(yuǎn)眼光以及對市場的洞察能力，更缺乏具有高素質(zhì)的創(chuàng)新人才。
三、對金融創(chuàng)新和風(fēng)險管控的幾點建議
（一）建立和完善良好的金融創(chuàng)新機(jī)制
1、加大對組織機(jī)構(gòu)建設(shè)的重視力度，為金融創(chuàng)新提供組織保障
商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)設(shè)立專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)，對金融創(chuàng)新的市場調(diào)查、可行性分析、創(chuàng)新建議、創(chuàng)新活動的過程進(jìn)行有效的監(jiān)督，嚴(yán)格防范并控制潛在的風(fēng)險。
2、加大對人才隊伍建設(shè)的重視力度，為金融創(chuàng)新找尋智力支持
商業(yè)銀行需要要進(jìn)一步加強對金融創(chuàng)新的資源投入力度，培養(yǎng)和鍛煉出一批具有較強創(chuàng)新意識與創(chuàng)新能力的復(fù)合型專業(yè)人才，建立一支具有專業(yè)素質(zhì)的金融創(chuàng)新團(tuán)隊，不斷鞏固其研發(fā)基礎(chǔ)，快速推進(jìn)金融創(chuàng)新工作。
3、加大對獎懲體系建設(shè)的重視力度，為金融創(chuàng)新打造合理的激勵約束制度
應(yīng)當(dāng)通過制定具體的獎懲辦法，逐步形成以市場為導(dǎo)向的研究開發(fā)目標(biāo)、完整健全的組織體系以及科學(xué)合理的協(xié)調(diào)機(jī)制，避免和減少盲目的金融創(chuàng)新，讓金融創(chuàng)新真正服務(wù)于市場，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展的需要。
（二）構(gòu)建全面的風(fēng)險管控體系
篇9
金融危機(jī)與銀行業(yè)高管薪酬問題研究
資本預(yù)算決策評價方法的比較與優(yōu)化探討
淺談財務(wù)管理中的往來賬款管理
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系的優(yōu)化研究
新舊事業(yè)單位會計制度比較辨析
關(guān)于科技補貼收入確認(rèn)問題的探討
論企業(yè)價值管理——基于EVA應(yīng)用研究
淺議企業(yè)間借貸的法律效力及風(fēng)險
最終控制人性質(zhì)、內(nèi)部控制與盈余質(zhì)量
企業(yè)購買金融理財產(chǎn)品會計處理方法的探討
公司快速擴(kuò)張下的財務(wù)管控十大手段
加強融資性擔(dān)保公司財政監(jiān)控的一點認(rèn)識
事務(wù)所行業(yè)專長、董事會獨立性和真實盈余管理
財務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)管琿模式的比較
通信工程海外項目管理及風(fēng)險控制探討
人行國庫資金系統(tǒng)性風(fēng)險的防范策略研究
EBITDA相關(guān)指標(biāo)在證券公司信用評級中運用辨析
淺析集團(tuán)企業(yè)授權(quán)管理體系建設(shè)的思路
EVA與傳統(tǒng)會計指標(biāo)對MVA的解釋能力研究
國有公司與民營公司成長性的比較研究
基于審計視角的企業(yè)內(nèi)部控制制度有效性分析
構(gòu)建新疆地域特色的內(nèi)部控制芻議
構(gòu)建企業(yè)資產(chǎn)運營效率指標(biāo)體系之研究
出口產(chǎn)品反傾銷會計存在問題與應(yīng)對策略
上汽集團(tuán)的內(nèi)部審計與內(nèi)控評估體系
公開市場股份回購的動因分析和財富效應(yīng)
現(xiàn)代電子商務(wù)對會計發(fā)展的影響與應(yīng)對
淺析國有資產(chǎn)證券化的意義和實施途徑
藝術(shù)品行業(yè)的內(nèi)部控制風(fēng)險與防范
報紙廣告業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)嘗試
政治聯(lián)系對企業(yè)價值影響的傳導(dǎo)渠道分析
ERP系統(tǒng)在銷售成本控制管理中的應(yīng)用
基于財務(wù)報表的財務(wù)戰(zhàn)略分析
金融業(yè)上市公司高管薪酬與公司績效相關(guān)性研究
公司治理與企業(yè)風(fēng)險組合類型關(guān)系研究
國有企業(yè)12345內(nèi)控框架述評
建立基于EVA的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系
淺析企業(yè)如何構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系
通貨膨脹的深層次原因及其中國式治理
資金風(fēng)險管理體系與資金風(fēng)險的應(yīng)對措施
人民幣升值過程中進(jìn)口制造企業(yè)風(fēng)險管理的探討
全面風(fēng)險管理理念下BSC的應(yīng)用探討
我國上市公司內(nèi)部控制外部審核問題研究
創(chuàng)業(yè)板上市公司持股高管辭職現(xiàn)狀研究
篇10
商業(yè)銀行風(fēng)險指的是商業(yè)銀行在其經(jīng)營過程中受到若干不確定因素的影響，使銀行經(jīng)營取得的實際收益與預(yù)計收益的差異，這種差異會導(dǎo)致銀行產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的可能性。商業(yè)銀行風(fēng)險管理是指是一個動態(tài)的變化過程，是管理層在制定銀行戰(zhàn)略過程中一直貫穿于銀行各項經(jīng)營活動中，用來識別對銀行經(jīng)營活動可能產(chǎn)生影響的未來事件中的不確定因素，根據(jù)銀行經(jīng)營的目標(biāo)，將經(jīng)營風(fēng)險控制在銀行可接受的范圍之內(nèi)的管理活動。商業(yè)銀行風(fēng)險管理采取全面性、全員性、全程性的全面風(fēng)險管理方式。
2商業(yè)銀行風(fēng)險的類型
2.1商業(yè)銀行的信用風(fēng)險
商業(yè)銀行信用風(fēng)險是指在經(jīng)營活動和交易過程中由于借款人或者交易對象違反合同的規(guī)定或者信用質(zhì)量降低，而使債權(quán)人或者金融產(chǎn)品的持有者帶來的經(jīng)濟(jì)損失的可能性。商業(yè)銀行的信用風(fēng)險的主要特征是：信貸比較集中，中長期貸款比重大，資金的使用、投向和行業(yè)集中性強；由于我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r放慢，企業(yè)經(jīng)營遇到了困難期，使商業(yè)銀行經(jīng)營和資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)下滑的風(fēng)險概率在增加，信用風(fēng)險會逐步加劇；商業(yè)銀行的存貸款期限配比不合理，突出的表現(xiàn)是中長期貸款占定期存款的比例逐年增加，定期存款到期可能出現(xiàn)兌現(xiàn)的困難，銀行的存款活期化與貸款的中長期化的矛盾比較明顯，使商業(yè)銀行運營過程中會出現(xiàn)潛在的風(fēng)險。
2.2商業(yè)銀行的市場經(jīng)營風(fēng)險
商業(yè)銀行的市場風(fēng)險來自于利率和匯率的波動給銀行未來收益產(chǎn)生的不確定性。我國對利率和匯率管理制度進(jìn)行改革，逐步廢除管制制度，市場化的利率和匯率制度逐步形成，商業(yè)銀行的經(jīng)營自在不斷的放開，如果市場利率和匯率在短時間內(nèi)產(chǎn)生大的波動，會給商業(yè)銀行帶來市場經(jīng)營方面的風(fēng)險。
2.3商業(yè)銀行的操作風(fēng)險
依據(jù)國家《商業(yè)銀行資本管理辦法》中的有關(guān)論述，商業(yè)銀行的工作人員、管理系統(tǒng)、工作流程以及發(fā)生的外部事件而引起的各種風(fēng)險統(tǒng)稱為操作風(fēng)險，也就是說操作風(fēng)險存在于商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個過程中。操作風(fēng)險的表現(xiàn)形式比較多，主要有：商業(yè)銀行違規(guī)操作；優(yōu)質(zhì)客戶不斷分流，商業(yè)銀行之間的市場競爭加劇；銀行機(jī)構(gòu)規(guī)避監(jiān)管等都會加大商業(yè)銀行的操作風(fēng)險。
2.4商業(yè)銀行的流動性風(fēng)險
商業(yè)銀行的流動性風(fēng)險是指商業(yè)銀行資金流動不足產(chǎn)生的風(fēng)險，按照流動性風(fēng)險產(chǎn)生的具體原因分為商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)兩種類型的流動性風(fēng)險。其表現(xiàn)形式有兩種情況，一是商業(yè)銀行缺少資金不能及時足額的滿足儲戶的平常取款的需要；二是商業(yè)銀行在管理方面出現(xiàn)問題，在短時間內(nèi)沒有辦法按照預(yù)期調(diào)配在其他項目方面投放的資金，會造成銀行暫時的支付困難和流動性風(fēng)險，甚至于會造成商業(yè)銀行出現(xiàn)極端的情況，而被清算破產(chǎn)。
3加強商業(yè)銀行風(fēng)險管控體系的建設(shè)措施
3.1加強商業(yè)銀行風(fēng)險管控的體系建設(shè)
商業(yè)銀行在風(fēng)險管控體系建設(shè)方面要有整體規(guī)劃，商業(yè)銀行內(nèi)部控制的要素包括：銀行內(nèi)部控制環(huán)境、銀行內(nèi)部風(fēng)險分析、識別與評估、銀行內(nèi)部控制措施、信息傳遞與反饋、監(jiān)督評價。商業(yè)銀行應(yīng)按照風(fēng)險管控要素的要求和銀行內(nèi)部管理流程設(shè)計內(nèi)部控制風(fēng)險管理體系的具體內(nèi)容，其具體路徑的走向展開：建立健全銀行內(nèi)部風(fēng)險管控的組織體系、內(nèi)部風(fēng)險管控的部門責(zé)任體系、銀行內(nèi)部控制的業(yè)務(wù)流程以及管理流程體系、銀行內(nèi)部控制的方法措施體系、銀行內(nèi)部控制的風(fēng)險分析考核評價體系等。在具體的風(fēng)險管控體系設(shè)計時，應(yīng)該考慮管理的層級以及要始終保持與相關(guān)法規(guī)的協(xié)調(diào)一致，確保風(fēng)險管控體系能夠體現(xiàn)銀行內(nèi)部績效考核、內(nèi)部審計管理和外部監(jiān)督管理等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。
3.2加強商業(yè)銀行風(fēng)險管理平臺建設(shè)
商業(yè)銀行風(fēng)險管理平臺可以劃分為銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、銀行內(nèi)部管理流程和銀行管理環(huán)節(jié)的控制風(fēng)險點。在管理平臺建設(shè)過程中必須關(guān)注銀行內(nèi)部的崗位責(zé)任制的要求來實施商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管控體系平臺建設(shè)。使其發(fā)揮能夠根據(jù)風(fēng)險管理預(yù)警信號提示管理者采取風(fēng)險規(guī)避的具體實施。商業(yè)銀行的內(nèi)部管理會隨著環(huán)境變化而及時調(diào)整管理策略，銀行內(nèi)部控制管理平臺也需要不斷優(yōu)化管理流程，使其在風(fēng)險管控過程中更加有效。在具體的管理平臺建設(shè)過程中應(yīng)該根據(jù)銀行金融產(chǎn)品線進(jìn)行設(shè)計，必須做到對銀行的金融產(chǎn)品的品種全覆蓋；內(nèi)部控制操作體系完全獨立；做到計量科學(xué)，預(yù)警靈敏。
3.3加強商業(yè)銀行內(nèi)部控制的責(zé)任體系建設(shè)
確定商業(yè)銀行各部門責(zé)任，是確保風(fēng)險管控質(zhì)量的重要方面。它是風(fēng)險管理信息傳遞和銀行全面風(fēng)險管控的具體內(nèi)容。在設(shè)計中要遵循全面風(fēng)險管理與銀行業(yè)務(wù)管理平行進(jìn)行，管理的效率性、協(xié)調(diào)性、內(nèi)部不相容職務(wù)的牽制性以及各種管理程式的定位性。根據(jù)各層級確定職責(zé)權(quán)限，設(shè)計不同層次的風(fēng)險管理崗位，成立風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)銀行風(fēng)險管控工作。對各部門、各層次進(jìn)行業(yè)務(wù)風(fēng)險監(jiān)測、登記、提出報告和進(jìn)行分析考核。
3.4改善商業(yè)銀行風(fēng)險管控環(huán)境
商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境影響著風(fēng)險管控工作的質(zhì)量，改善銀行內(nèi)部控制環(huán)境，會提升風(fēng)險管控工作的效率。首先創(chuàng)造商業(yè)銀行風(fēng)險管控的氛圍，必須加強商業(yè)銀行風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)對風(fēng)險管理工作的認(rèn)識。銀行董事會需要將風(fēng)險管控作為銀行戰(zhàn)略管理的重要工作來進(jìn)行強化管理，提高銀行內(nèi)部各層級的風(fēng)險管控的認(rèn)知程度。銀行內(nèi)部的高級管理層，應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行銀行發(fā)展戰(zhàn)略，必須將風(fēng)險管控作為內(nèi)部管理的重點來抓。不斷創(chuàng)新管理方法，調(diào)動風(fēng)險管控部門和人員的積極性。使大家始終保持風(fēng)險管控、人人有責(zé)的工作理念的思維狀態(tài)。其次要加強商業(yè)銀行風(fēng)險信息披露的相關(guān)工作，對表內(nèi)信息例如：銀行資本信息、利率風(fēng)險、銀行信用風(fēng)險等應(yīng)該按有關(guān)規(guī)定的要求進(jìn)行披露。要建立健全科學(xué)的銀行資產(chǎn)評估體系，進(jìn)一步提高銀行的資產(chǎn)管理水平。而對于表外的相關(guān)信息需要建立統(tǒng)一的衡量和檢查測試標(biāo)準(zhǔn)體系。
作者:雷印濤 單位:萊商銀行股份有限公司
篇11
一、信用卡商戶體系建設(shè)的重要性
（一）特惠商戶的定義和要求
1、特惠商戶的定義
特惠合作商戶是指經(jīng)商業(yè)銀行信用卡中心達(dá)成合作意向并簽訂合作協(xié)議，愿意向信用卡或借記卡持卡人提供優(yōu)惠的商戶。
2、特惠商戶的準(zhǔn)入要求
可以正常受理合作銀行卡刷卡消費；具有合法的經(jīng)營資格、經(jīng)營范圍和固定的經(jīng)營場所；能保證商品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)，提供用戶投訴途徑并具備及時響應(yīng)處理能力；提供合作銀行各類銀行卡的消費折扣和權(quán)益優(yōu)惠；經(jīng)營范圍符合合作銀行持卡人的正常需求。
該種模式是銀行與商戶常見的合作模式，由銀行通過自有平臺宣傳，商戶提供有吸引力的優(yōu)惠活動，吸引新客戶辦卡和促進(jìn)存量客戶到商戶進(jìn)行消費，促動交易，實現(xiàn)合作雙方共贏。
（二）特惠商戶體系建設(shè)的重要性
商戶是銀行與客戶接觸的主要載體之一，銀行圍繞客戶的日常消費場景和金融服務(wù)需求建設(shè)商戶體系，并通過商戶資源開展全國性權(quán)益類活動落地，屬地活動策劃和品牌推廣工作，以此促動交易和活躍度、營造市場聲勢和用卡環(huán)境。因此，特惠商戶體系建設(shè)對信用卡中心和總行都有非常重要的意義。
對信用卡中心的價值和意義。
1、品牌經(jīng)營。以商戶優(yōu)惠和活動為載體，最大化品牌曝光度，營造用卡環(huán)境。此外，通過對重點商圈的廣告投入，打造核心商圈的品牌影響力。
2、客戶經(jīng)營。優(yōu)質(zhì)商戶是實現(xiàn)客戶體驗觸點管理的主要場景，是客戶交易促動的抓手，通過占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)的商戶資源，可以有效切入線下消費的入口，培養(yǎng)客戶粘度和優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)。
3、客戶獲取。根據(jù)目標(biāo)客戶的消費行為來拓展目標(biāo)商戶，依托商戶陣地開展特惠活動、積分活動、權(quán)益活動、辦卡優(yōu)惠、支持新產(chǎn)品上線等，幫助銷售團(tuán)隊更好的獲取目標(biāo)客戶。
4、收益經(jīng)營。落實做大中間業(yè)務(wù)收入的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過線上與線下的創(chuàng)新營銷方式挖掘商戶價值，并結(jié)合信用卡的產(chǎn)品推出具有競爭力的產(chǎn)品營銷活動，將存量變流量，實現(xiàn)平臺化的價值經(jīng)營模式。
5、創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展需求。構(gòu)建移動端宣傳陣地，推進(jìn)商戶在移動端的品牌露出，打造客戶用卡極致體驗，實現(xiàn)占領(lǐng)“移動端”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、特惠商戶體系建設(shè)的經(jīng)營模式和瓶頸
（一）當(dāng)前特惠商戶體系建設(shè)經(jīng)營模式
筆者所服務(wù)的信用卡中心市場團(tuán)隊承接總部市場工作策略，通過“總對總”模式和屬地合作引入模式大力推進(jìn)商戶體系建設(shè)的進(jìn)程。為了建立具有特色的特惠商戶體系，原有商戶的引入和維護(hù)都是通過自有商戶團(tuán)隊進(jìn)行開展。信用卡總部通過精品商戶評估體系、績效考核、營銷活動評估、現(xiàn)場檢查等方式對商戶體系進(jìn)行管控。
（二）特惠商戶體系規(guī)模提升的“瓶頸”
為豐富客戶商戶消費體驗，未來將加大拓展境內(nèi)外的商戶規(guī)模和不斷提高商戶質(zhì)量。但商戶規(guī)模擴(kuò)大受到人員規(guī)模的限制，當(dāng)前信用卡的市場商戶團(tuán)隊已無法承接更大規(guī)模的商戶體系建設(shè)。
三、業(yè)務(wù)外包模式的可行性分析
（一）業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢分析
當(dāng)前，特惠商戶拓展的各項流程較為成熟，但操作量大，需要耗費大量的人力來進(jìn)行規(guī)模化業(yè)務(wù)開展，且人工成本高，不能很好體現(xiàn)區(qū)域市場工作的價值，如將該業(yè)務(wù)外包，有如下優(yōu)勢：
1、降低成本。
業(yè)務(wù)外包后，信用卡中心只需要按照外包公司提供的業(yè)務(wù)數(shù)量支付一攬子的費用即可，不需要再向工作人員提供其他工資福利待遇。此外，對外包人員的管理包括用工手續(xù)辦理、培訓(xùn)、考核等主要由外包公司提供，可減輕人員管理壓力，從而提高管理效率、降低管理成本。
2、專業(yè)化管理。
因特惠商戶拓展業(yè)務(wù)相對單一且專注，外包供應(yīng)商通過規(guī)模經(jīng)營來提高經(jīng)營效率，從而能提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
3、推動自有團(tuán)隊核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
根據(jù)卡中心市場工作策略的要求，未來市場團(tuán)隊將大力發(fā)展場景營銷、中間業(yè)務(wù)、消費金融、收單業(yè)務(wù)等工作。為推動團(tuán)隊轉(zhuǎn)型，通過業(yè)務(wù)外包，能讓卡中心市場團(tuán)隊員工逐步從重復(fù)繁瑣的流程性工作中解放出來，從而專注于自身核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮市場崗位的核心價值。
4、彌補人力資源的階段性不足。
通過業(yè)務(wù)外包可補充內(nèi)部人力資源的階段性不足，讓本行員工集中有限的資源和能力，發(fā)展核心業(yè)務(wù)。
四、業(yè)務(wù)外包模式的風(fēng)險控制
（一）業(yè)務(wù)外包風(fēng)險點的應(yīng)對措施
為加強對特惠商戶拓展業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控，應(yīng)在如下方面加強提前管控：
1、信息安全
業(yè)務(wù)外包需將嚴(yán)格遵循卡中心數(shù)據(jù)信息安全管理辦法進(jìn)行操作，制定詳細(xì)的外包商信息安全管理制度，包括專線傳輸要求、網(wǎng)絡(luò)隔離要求、數(shù)據(jù)清除要求等。同時，通過現(xiàn)場及非現(xiàn)場檢查監(jiān)督外包商執(zhí)行情況。
在此基礎(chǔ)上，在招標(biāo)確定合作供應(yīng)后，需與外包供應(yīng)商簽署保密協(xié)議，并監(jiān)督外包商與相關(guān)外包員工簽署相關(guān)的保密協(xié)議，約定各方的商業(yè)秘密、客戶資料等所有信息和經(jīng)聲明的保密信息和資料。
2、商戶質(zhì)量
需在信用卡中心總部設(shè)置商戶外包業(yè)務(wù)的管理職責(zé)，嚴(yán)格根據(jù)現(xiàn)行商戶管理辦法對商戶引入和維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行管理和抽查，對于不符合要求的引入商戶將進(jìn)行下線和外包服務(wù)費的扣減。此外，如抽查門店時如發(fā)現(xiàn)店面無物料、店面人員不知曉銀行卡優(yōu)惠或活動內(nèi)容等情況，都需將通過協(xié)議方式進(jìn)行質(zhì)量管控的約定。
3、作業(yè)操作
信用卡中心將嚴(yán)格按照外包相關(guān)管理辦法，啟動招標(biāo)采購流程選擇外包供應(yīng)商，并對供應(yīng)商加強流程作業(yè)監(jiān)督及管理。具體可分為外包前、外包中及外包后三級管理機(jī)制：
外包前，篩選市場專業(yè)公司提供該類業(yè)務(wù)外包服務(wù)，對外包供應(yīng)商進(jìn)行評估及全面管理，并從當(dāng)中選取有信用卡業(yè)務(wù)服務(wù)經(jīng)驗的外包商。
外包中，將嚴(yán)格按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”原則，對外包供應(yīng)商的采購、合同簽訂和外包業(yè)務(wù)的實施進(jìn)行管理，同時加強對外包供應(yīng)商的日常監(jiān)督考核。
外包后，加強從外包風(fēng)險的識別、評估、監(jiān)測、控制和緩釋、應(yīng)急預(yù)案的制定與維護(hù)、外包業(yè)務(wù)驗收等全流程管理。
4、人員管理
（1）從外包商的準(zhǔn)入資格審核、到該外包業(yè)務(wù)作業(yè)人員的要求及招聘標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全流程的跟進(jìn)，保證作業(yè)人員的素質(zhì)符合業(yè)務(wù)要求。
（2）安排專員指導(dǎo)外包供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性。在業(yè)務(wù)上線初期，抽調(diào)資深市場人員協(xié)同作業(yè)和質(zhì)量抽查，保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡。
（3）所有外包人T均與外包公司簽署勞動合同，降低與外包人員出現(xiàn)人事糾紛的風(fēng)險。此外，卡中心主要根據(jù)外包公司的客戶服務(wù)數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行考核，不對實際外包人員進(jìn)行直接管理，即根據(jù)外包公司服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量等考核情況，與外包公司進(jìn)行費用結(jié)算。
5、業(yè)務(wù)連續(xù)性
為避免在合作期間因客觀原因?qū)е潞献鹘K止，卡中心將招標(biāo)兩家及以上的業(yè)務(wù)外包供應(yīng)商作為業(yè)務(wù)外包供應(yīng)商。同時，卡中心自有商戶團(tuán)隊也可對該項業(yè)務(wù)進(jìn)行支持，保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性。
6、重點商戶合作伙伴關(guān)系管理
隨著商戶規(guī)模的增加，為加強對重點商戶合作伙伴關(guān)系的管理，在商戶引入后，卡中心自有商戶團(tuán)隊人員將定期與合作供應(yīng)商一同走訪重點合作伙伴，做好業(yè)務(wù)維護(hù)工作。
在此基礎(chǔ)上，卡中心將制定年度系列活動合作方案，與重點商戶合作伙伴開展專題活動，加強雙方的業(yè)務(wù)交流，鞏固合作關(guān)系。
參考文獻(xiàn)：
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篇12
幾年前，企業(yè)家們遇到最多的困惑是如何才能快速地發(fā)展，“快一點、再快一點”是很多企業(yè)面對各種增長誘惑時的唯一可行選擇。
增長既需要速度，更需要質(zhì)量。如果說企業(yè)戰(zhàn)略可以保障企業(yè)有正確的發(fā)展方向，那么內(nèi)部控制則可以保障企業(yè)在前行的道路上不摔跟頭。隨著市場經(jīng)濟(jì)各項建設(shè)漸趨完備，新的游戲規(guī)則正在確立，其中最為重要的一點便是對企業(yè)風(fēng)險與內(nèi)控的要求在逐步加強，而企業(yè)市場競爭環(huán)境的日益復(fù)雜化，客觀上也要求企業(yè)及其決策者能夠關(guān)注風(fēng)險管理。
的確，中國需要在發(fā)展中解決經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題，但是這種增長一定不再是粗放的無序增長，無論是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天這個特定階段還是中國企業(yè)發(fā)展到今天這個特定水平，都會更加關(guān)注增長所代表的質(zhì)量。因此，加強企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)可以說是應(yīng)運而生！
我們有理由關(guān)注，內(nèi)部控制體系建設(shè)究竟會成為企業(yè)經(jīng)營的奢侈品還是必需品呢？
事實上，很少有企業(yè)會把內(nèi)控體系作為企業(yè)核心的競爭力！即便是最早意識到這個問題的企業(yè)，也都是出于極其偶然的原因：石油行業(yè)的人們一定會清晰地記得，在2003年到2005年里，中國的石油行業(yè)一直處于多事之秋。有兩件事情最終對這個行業(yè)造成了非常深遠(yuǎn)的影響：一件是2003年發(fā)生的“12.23”重慶開縣川東鉆探公司井噴特大事故，事故奪走243人的生命；另外一件是中航油新加坡公司發(fā)生的投資金融衍生品出現(xiàn)的巨虧事件，最終造成了一顆冉冉升起的新星，中航油新加坡公司總裁陳久霖黯然隕落。在后來對事情的進(jìn)一步剖析中，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系建設(shè)和執(zhí)行控制的缺失才是最大的誘因。這樣兩件看起來風(fēng)馬牛不相及的事情，但卻在撩動更多人的神經(jīng)，促使他們深入思考：企業(yè)的內(nèi)控體系究竟會怎樣影響著它的生存和發(fā)展？于是，很多企業(yè)把管理創(chuàng)新的視角轉(zhuǎn)向了內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善。
也許一位企業(yè)管理者的話可以當(dāng)作內(nèi)控體系必將成為企業(yè)管理核心競爭力的注腳：“我們公司是最早意識到內(nèi)控體系建設(shè)重要性的企業(yè)之一，企業(yè)做大之后，要及時從人治轉(zhuǎn)到法治，很多方面要同步進(jìn)行提升，否則一定會出問題。現(xiàn)在我們遇到的問題，相信未來一段時間，其它企業(yè)也會陸續(xù)遇到，我們今天所進(jìn)行的探索，以及積累的在內(nèi)控建設(shè)方面的經(jīng)驗，以后他們也會逐步使用到。也許現(xiàn)在內(nèi)控體系建設(shè)這個領(lǐng)域在國內(nèi)還很生僻，但我相信，要不了多久，內(nèi)控體系建設(shè)將會成為更多企業(yè)和企業(yè)家的選擇。”
果不其然，2006年，中國公布了《新會計準(zhǔn)則》，同時新《公司法》、《證券法》和《物權(quán)法》等重要法律的修改。都要求公司從法人治理結(jié)構(gòu)層面的內(nèi)控環(huán)境營造到公司各級規(guī)章制度中的內(nèi)控職能都需要進(jìn)一步加強和完善，規(guī)范公司的經(jīng)營行為；2008年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系；對內(nèi)部控制的要求在國有企業(yè)及其其它類型企業(yè)中逐步推進(jìn)。
當(dāng)內(nèi)控體系建設(shè)正在成為上市公司的核心競爭力，成為國有企業(yè)的核心競爭力，成為民營企業(yè)的核心競爭力的時候，我們看到了內(nèi)控體系建設(shè)的春天正在到來。
無論是中航油新加坡投資衍生品事件還是最近的三鹿事件，都給中國的企業(yè)家們敲響了警鐘，企業(yè)走得慢一些會面臨被競爭對手超越的問題，但是如果不關(guān)注風(fēng)險控制的話則可能面臨企業(yè)生存的問題。
內(nèi)部控制體系建設(shè)正在從過去的可有可無變成現(xiàn)在的不得不建。
二、內(nèi)控建設(shè)“外因是急、內(nèi)因是本”
我曾經(jīng)在談到中國企業(yè)海外并購的時候提出過一個觀點：中國企業(yè)可以有選擇地進(jìn)行海外并購，但絕對不要因為所謂的人民幣升值或者企業(yè)價值低估而去進(jìn)行并購。這就好像你可以去談朋友結(jié)婚但是絕對不要因為年齡大了而不得不去結(jié)婚。坦率地講，對于推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，我也是有著這樣的擔(dān)心：會不會因為政府有關(guān)部門的強力推動，讓很多企業(yè)忘記了推動內(nèi)控建設(shè)的根本，只顧上滿足一些合規(guī)性的要求了，最后勞命傷財卻沒有收到什么效果！
對此，我對企業(yè)家們有一個忠告：企業(yè)可以因為財政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)，但是，絕對不要“為建而建”。內(nèi)控建設(shè)中“外因是急”，但是“內(nèi)因才是本”。
有三類企業(yè)應(yīng)該借著推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)的東風(fēng)，真正關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險管理，完成企業(yè)的核心競爭力建設(shè)。
首先，是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這些企業(yè)的運營風(fēng)險客觀上會相應(yīng)增大，對企業(yè)風(fēng)險管理也會提出新的要求。一種情況是很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時間的快速發(fā)展之后，積累了很多突出的矛盾和問題，需要在戰(zhàn)略層面進(jìn)行適時地調(diào)整，才能轉(zhuǎn)危為安；還有一種情況是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)遇到了重大的轉(zhuǎn)折，供需狀況的變化使得企業(yè)必須積極應(yīng)對才能生存下來；還有一種情況是企業(yè)正處于集團(tuán)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，管控模式也面臨大的轉(zhuǎn)變，是否能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)將決定企業(yè)未來的發(fā)展。所有這些處于重大轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，戰(zhàn)略風(fēng)險尤其需要關(guān)注，千萬不能走錯，所以內(nèi)部控制和風(fēng)險管理便是幫助企業(yè)度過難關(guān)的諾亞方舟。
其次，是自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在重大缺陷或者資源與能力存在重大劣勢的企業(yè)，這些企業(yè)要么是業(yè)務(wù)布局不夠合理，重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在較大風(fēng)險。要么是資源與能力方面存在重大不足，使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力嚴(yán)重不足。這些企業(yè)，如果不能在內(nèi)部控制上進(jìn)行重點建設(shè)，這些缺陷和劣勢在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化的時候，便會成為企業(yè)的致命毒藥。
最后，是深受經(jīng)濟(jì)周期影響的企業(yè)，應(yīng)該在大調(diào)整中勤修內(nèi)功，磨刀不誤砍柴工。不同的企業(yè)在這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前所受到的影響程度是不同的，例如出口導(dǎo)向型的企業(yè)和融資約束型的企業(yè)，受到危機(jī)的負(fù)面影響就會更大一些。這場危機(jī)對世界經(jīng)濟(jì)的影響是深遠(yuǎn)的，對一些行業(yè)的影響也會在未來持續(xù)較長一段時間。因此，這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)必須打消僥幸心理，在大調(diào)整中首先是活下來，然后才是更好地發(fā)展。
三、國內(nèi)企業(yè)推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)的“五宗罪”
盡管是必需，但中國企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)方面的意識和積累畢竟還很薄弱，具體到推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的時候，往往會非常困惑。首先，當(dāng)前中國企業(yè)對風(fēng)險管理、對內(nèi)部控制的認(rèn)識還是比較淺顯，要么理解成財務(wù)控制，要么理解成審計手段，很多企業(yè)都是在經(jīng)營風(fēng)險暴露之后才開始關(guān)注到這個問題。
國內(nèi)企業(yè)在風(fēng)險管理集中存在五個方面的問題：
一是風(fēng)險管理意識薄弱。由于風(fēng)險管理意識淡薄，片面追求發(fā)展速度，制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險。
二是公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。因為公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，不能有效制衡管理層的強大權(quán)力，董事會沒有或者不能負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任。
三是管控模式不合理。企業(yè)管控模式不合理，便無法有效控制企業(yè)風(fēng)險。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，便不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制。
四是風(fēng)險管理組織不健全。缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風(fēng)險管理組織。內(nèi)部審計限于財務(wù)報表審計和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，缺乏對風(fēng)險管理情況的檢查和監(jiān)督。
五是風(fēng)險管理體制不健全。缺乏系統(tǒng)的成套風(fēng)險管理體制，識別影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控及管理。沒有將風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。
因此，做好內(nèi)控首先需要有一個正確的內(nèi)部控制理念。企業(yè)對內(nèi)控的重視程度和主動程度決定了風(fēng)險管理、內(nèi)部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)，包括內(nèi)控組織的建設(shè)、公司級內(nèi)控風(fēng)險的識別、流程風(fēng)險識別、控制活動、措施等，要形成一個體系。制定工作規(guī)劃，并扎實推進(jìn)。
四、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的“四項基本原則”
企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)，必須從始至終貫徹四項基本原則：
第一，一定要建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的內(nèi)部控制體系。傳統(tǒng)的內(nèi)控建設(shè)高度關(guān)注風(fēng)險，戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)控建設(shè)則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向與風(fēng)險控制的平衡。 首先，是戰(zhàn)略上“做什么、不做什么？ ”，對于企業(yè)來說，結(jié)合環(huán)境的動態(tài)業(yè)務(wù)規(guī)劃可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握內(nèi)控建設(shè)的核心環(huán)節(jié)；其次，是戰(zhàn)略實施的路徑，明確企業(yè)在未來3-5年內(nèi)采取的分階段戰(zhàn)略措施，對于企業(yè)正確地規(guī)劃內(nèi)控建設(shè)的節(jié)拍至關(guān)重要；其三，在內(nèi)部環(huán)境方面，從運營能力、成長能力、無形資產(chǎn)和重要資源四個方面分析和總結(jié)企業(yè)的競爭力狀況，有助于明確企業(yè)核心競爭力的提升方向。關(guān)注戰(zhàn)略的指引，就像為企業(yè)內(nèi)部控制體系找到了方向，為企業(yè)內(nèi)部控制體系塑造了靈魂。
第二，一定要明確重點建立“核心導(dǎo)向”的內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設(shè)，既要嚴(yán)格按照財政部《基礎(chǔ)規(guī)范》的要求進(jìn)行，在實施中又要抓準(zhǔn)重點，關(guān)注核心模塊的建設(shè)。
第三，一定要建立“深淺適度”的內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設(shè)，不能一味地求全責(zé)備，而是要結(jié)合企業(yè)的實際情況。在不同的階段，根據(jù)企業(yè)的資源與能力，進(jìn)行階段性的安排。力爭把企業(yè)的內(nèi)控精力用在最為關(guān)鍵的地方。
第四，一定要“內(nèi)外結(jié)合”建立企業(yè)內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設(shè)，是一個全新的市場，但不是一個全新的專業(yè)領(lǐng)域，只不過國內(nèi)企業(yè)還缺少相應(yīng)的經(jīng)驗。因此，企業(yè)在首次建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制體系的過程中，要善于借力，充分發(fā)揮專業(yè)化知識的優(yōu)勢，先學(xué)習(xí)，再提高，最后的目標(biāo)是形成企業(yè)自身的內(nèi)部控制管理和持續(xù)優(yōu)化能力。
四項基本原則，既是企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)的出發(fā)點，也是重要的指導(dǎo)思想和實踐原則。
五、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)必須“求真務(wù)實”
從央企和上市公司開始強制性要求加強內(nèi)控到在更大范圍內(nèi)逐步展開，內(nèi)部控制體系建設(shè)正在成為一個大的市場。筆者從2006年財政部著手起草《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》時，就開始關(guān)注內(nèi)部控制的經(jīng)驗積累和方法論形成。從中央企業(yè)，到美國上市公司，再到中國上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)實踐，形成了對于內(nèi)控建設(shè)的系統(tǒng)思考。在我看來，企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制最好分四個階段進(jìn)行。
第一個階段就是對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行識別。當(dāng)前中國企業(yè)大多數(shù)都還沒有建立起內(nèi)部控制體系，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理，包括集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識別，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點，風(fēng)險集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對性地規(guī)劃，確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。
第二個階段就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求，設(shè)計公司級的內(nèi)部控制。例如，在COSO框架的控制環(huán)境要素中，重點關(guān)注的包括道德準(zhǔn)則、企業(yè)文化、人力資源等。這些內(nèi)容屬于整個企業(yè)的大環(huán)境，我們把它放在一個模塊里來建設(shè)。通過對風(fēng)險的識別，發(fā)現(xiàn)上述幾個方面存在的問題，并通過對公司內(nèi)部控制管理的測試，全面解決這些問題。
第三個階段就是流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設(shè)，這是內(nèi)部控制的重點，也是難點。把通過戰(zhàn)略梳理確定的關(guān)鍵風(fēng)險區(qū)域歸結(jié)成流程地圖，對現(xiàn)有的流程進(jìn)行描述，并找到這些流程中的風(fēng)險點、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失，從而制定內(nèi)部控制措施、風(fēng)險控制目標(biāo)等。對于IT（信息系統(tǒng)）而言主要關(guān)注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設(shè)，要形成企業(yè)的風(fēng)險控制矩陣，系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并制訂相應(yīng)的控制措施。
前三個階段主要針對公司內(nèi)部控制的設(shè)計缺陷，比如公司沒有戰(zhàn)略、或者缺失流程、或者流程不合適存在風(fēng)險，這就通過上述過程解決。但是我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)所面臨的風(fēng)險不是由于設(shè)計缺陷造成的。它有制度、有流程，只是沒有去嚴(yán)格地執(zhí)行。所以需要進(jìn)行第四個階段。它主要有兩項工作，一是要生成一套內(nèi)部控制的體系文件，包括控制環(huán)境等多個子模塊，并在此基礎(chǔ)上形成一個持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制。二是對之前提到的公司級內(nèi)控、流程級內(nèi)控以及IT級內(nèi)控進(jìn)行跟單測試，通過測試發(fā)現(xiàn)運行缺陷，并針對內(nèi)控建設(shè)的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改，制度要整改，組織、文化也要整改，管理要系統(tǒng)提升。通過一到兩次的測試，彌補內(nèi)控體系運行的缺陷。就可以讓企業(yè)的內(nèi)控真正做實。
第一個階段通過戰(zhàn)略梳理明確內(nèi)控的要求，第二、第三個階段是內(nèi)控建設(shè)的核心，通過公司級、流程級和IT級的內(nèi)部控制，完成對公司內(nèi)部控制風(fēng)險的識別和完善。最后通過第四個模塊，即內(nèi)控測試以及體系文件的生成，為公司內(nèi)控建設(shè)形成指導(dǎo)性的體系，同時針對運行缺陷進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣模蛊髽I(yè)內(nèi)部控制建設(shè)上一個臺階。
六、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)是一場“中長跑”
內(nèi)部控制發(fā)源于美國，中國的《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》設(shè)立的原則也是參照了COSO的內(nèi)部控制框架。美國公司在內(nèi)控方面的建設(shè)、操作重點對中國公司具有一定的指導(dǎo)意義。但是一定不能機(jī)械地照搬，要在建設(shè)過程中體現(xiàn)出中國公司自己的關(guān)注要點。各公司要根據(jù)行業(yè)特點和自身特點，在風(fēng)險管理的過程中要選擇不同的側(cè)重點。另外，內(nèi)控是一個持續(xù)的過程，企業(yè)一定要學(xué)會對內(nèi)控體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，每年都對內(nèi)控建設(shè)的狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的評估。
在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的過程中，扎實推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控管理文化是企業(yè)內(nèi)部控制管理的基礎(chǔ)，是有效實施內(nèi)部控制的保障。
篇13
2 工作機(jī)制建設(shè)
2.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
為加強集團(tuán)化管控體系方案實施的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保方案有效推進(jìn)落實，企業(yè)需成立集團(tuán)化管控體系方案實施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機(jī)構(gòu)。
集團(tuán)化管控體系方案實施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)執(zhí)行董事、總經(jīng)理和黨委書記擔(dān)任組長，由企業(yè)副總經(jīng)理擔(dān)任副組長，負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系方案實施總體策劃、協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，集團(tuán)化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。
集團(tuán)化管控體系方案實施推進(jìn)工作小組由企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任組長，由主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長，成員單位包括企業(yè)所有職能業(yè)務(wù)部門，并在主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門中選取工作小組牽頭單位，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系實施推進(jìn)工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協(xié)調(diào)、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現(xiàn)問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負(fù)責(zé)方案實施過程的指導(dǎo)和技術(shù)支持。
同時，工作小組下設(shè)集團(tuán)化管控體系專家評價組，由企業(yè)管理專家和外聘專家組成，負(fù)責(zé)方案實施效果的評估，并對方案實施推進(jìn)計劃、過程管理、質(zhì)量保障等方面提出建議。
整個集團(tuán)化管控體系方案推進(jìn)實施工作還應(yīng)建立專項方案實施推進(jìn)小組，主要負(fù)責(zé)平臺的建設(shè)（如營銷管理平臺、科技創(chuàng)新平臺、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺）和企業(yè)業(yè)務(wù)整合及流程制度、職位體系建設(shè)等方案的完善和實施。各專項方案實施推進(jìn)小組組長由負(fù)責(zé)部門的行政正職（或主持工作的副職、常務(wù)副職）擔(dān)任。
2.2 工作機(jī)制建設(shè)
為了順利推進(jìn)集團(tuán)化管控體系建設(shè)，確保集團(tuán)化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業(yè)還應(yīng)建立以下工作機(jī)制：
2.2.1 信息動態(tài)報告機(jī)制。工作小組主要擔(dān)當(dāng)信息中樞角色，充分發(fā)揮“上傳下達(dá)”作用，及時將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組要求等重要信息及時傳達(dá)給各成員單位和專項推進(jìn)小組，收集匯總各成員單位和專項推進(jìn)小組工作進(jìn)展信息，并及時向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報重要工作進(jìn)展，重大事項和重要進(jìn)展向總經(jīng)理辦公會（或董事會）匯報。
2.2.2 月度滾動推進(jìn)計劃。工作小組還采取了月度滾動推進(jìn)計劃和總結(jié)的工作方式推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結(jié)和下月工作計劃，就集團(tuán)化管控體系實施策??、組織、協(xié)調(diào)以及重點工作推進(jìn)中存在問題進(jìn)行會議研討，視事項重要程度向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作進(jìn)展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續(xù)推進(jìn)，推進(jìn)計劃內(nèi)容包括主要工作項目、管理提升設(shè)想、對發(fā)現(xiàn)問題的解決方案等。
2.2.3 督辦協(xié)調(diào)機(jī)制。為了切實加強集團(tuán)化管控體系實施過程的監(jiān)督和控制，需建立督辦協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)方案實施推進(jìn)計劃，對其里程碑成果或時間節(jié)點，及時進(jìn)行情況跟蹤，及時掌握最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時組織協(xié)調(diào)予以解決，并組織對關(guān)鍵業(yè)務(wù)和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業(yè)管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執(zhí)行。
2.2.4 宣傳培訓(xùn)機(jī)制。在企業(yè)宣傳平臺（如OA系統(tǒng)）開辟集團(tuán)化管控體系建設(shè)專欄，及時集團(tuán)化管控體系建設(shè)中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態(tài)和最新進(jìn)展，加強內(nèi)部交流和溝通。同步開展宣傳培訓(xùn)工作，從集團(tuán)化管控體系基礎(chǔ)知識、典型案例分析、流程制度設(shè)計優(yōu)化工具等方面，以《戚所動態(tài)》、工作簡報和培訓(xùn)課程等方式開展宣傳，確保企業(yè)相關(guān)員工的理解和執(zhí)行。
2.2.5 考核機(jī)制。為了有力推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實施，確保集團(tuán)化管控體系建設(shè)取得實效，需將集團(tuán)化管控方案的平臺建設(shè)、業(yè)務(wù)整合、管控模式調(diào)整、職位體系建設(shè)等方案實施推進(jìn)情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進(jìn)行績效考核。
3 實施效果評估探索與實踐
集團(tuán)化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進(jìn)計劃全面評估，研究提出持續(xù)提升的工作計劃，總結(jié)推進(jìn)實施工作的規(guī)律，提煉形成適合企業(yè)特點的推進(jìn)實施機(jī)制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進(jìn)或細(xì)化措施，并建立持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。
3.1 評價程序
評價程序一般分為確定評價目標(biāo)、制定評價指標(biāo)設(shè)定的原則、選擇評價方法、制定評價指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、確定評價指標(biāo)權(quán)重、確定評判依據(jù)、進(jìn)行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：
3.1.1 確定評價目標(biāo)。評價的具體目標(biāo)，要根據(jù)方案實施對象的性質(zhì)、范圍、類型和條件等確定。
3.1.2 制定評價指標(biāo)設(shè)定的原則。這些原則包括：動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動態(tài)為主；定量分析與定性分析相結(jié)合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結(jié)合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠(yuǎn)期效益分析相結(jié)合，以遠(yuǎn)期效益分析為主等。
3.1.3 選擇評價方法。根據(jù)需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結(jié)合。
3.1.4 制定評價指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評價目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定原則，在眾多因素中找出能科學(xué)、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標(biāo)。選定評價指標(biāo)后，應(yīng)盡可能制定定量的評價標(biāo)準(zhǔn)。
3.1.5 確定評價指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重的確定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、對象的性質(zhì)、對企業(yè)發(fā)展的重要性等。
3.1.6 確定評判依據(jù)。綜合評價的評判依據(jù)可以是單一指標(biāo)，也可以是若干項指標(biāo)。
3.1.7 進(jìn)行綜合評價和分析。在明確的目標(biāo)和范圍內(nèi)，根據(jù)鎖定的指標(biāo)和評判依據(jù)，采用選定的評價方法進(jìn)行綜合評價，包括預(yù)測、分析、評定、協(xié)調(diào)、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復(fù)進(jìn)行。綜合評價還要進(jìn)行各種方案的優(yōu)劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進(jìn)意見，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層參考。
3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數(shù)據(jù)來源與評價方法，特別應(yīng)說明評價的結(jié)論與建議。
3.2 評價內(nèi)容
不同的集團(tuán)企業(yè)由于個性差異，集團(tuán)化管控方案內(nèi)容會有所不同，其評價內(nèi)容自然也會不同，一般包括以下內(nèi)容：
3.2.1 治理結(jié)構(gòu)。是否建立了科學(xué)決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業(yè)治理體系，并對董事、監(jiān)事、經(jīng)理的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步明確。
3.2.2 組織架構(gòu)。是否有效落實了集團(tuán)化管控體系方案對組織架構(gòu)和部門職責(zé)的調(diào)整，明確組織機(jī)構(gòu)運行機(jī)制和功能定位，實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)、管理扁平、專業(yè)分工。
3.2.3 權(quán)限分配。是否明確了企業(yè)總部和業(yè)務(wù)單位的權(quán)限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業(yè)管理意志。
3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度。
3.2.5 戰(zhàn)略引領(lǐng)。集團(tuán)企業(yè)管控是否服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)下屬單位的戰(zhàn)略行動是否從屬于企業(yè)統(tǒng)籌布局，且企業(yè)戰(zhàn)略管控是否統(tǒng)領(lǐng)下屬單位戰(zhàn)略的制訂與實施。
3.2.6 協(xié)同管理。是否能夠通過資金協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息協(xié)同、市場協(xié)同、人才協(xié)同等創(chuàng)造企業(yè)總部價值，從而實現(xiàn)管理效率和效益的最大化。
3.2.7 財務(wù)集中。是否搭建財務(wù)集中管理平臺，是否制訂并實施財務(wù)集中管理制度，在集團(tuán)企業(yè)與下屬單位企業(yè)推進(jìn)型資金和投融資集中管理以及內(nèi)部資金融通。
3.2.8 風(fēng)險防控。風(fēng)險控制體系是否健全，是否能夠?qū)嵤┤珕T、全方位和全過程的風(fēng)險控制，是否能夠?qū)︼L(fēng)險管理信息高效處理。
3.2.9 平臺構(gòu)建。是否完成了各平?_的構(gòu)建，從而確保實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的快速突破，確保核心技術(shù)資源集中管理為企業(yè)提供強大發(fā)展動力，確保實現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)的快速培育為企業(yè)提供新的經(jīng)濟(jì)增長點。
3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業(yè)務(wù)部門職位編制的重新梳理設(shè)計是否支撐集團(tuán)企業(yè)化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設(shè)計是否與員工薪酬和職位責(zé)任
匹配。
3.2.11 管理標(biāo)準(zhǔn)體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結(jié)構(gòu)合理、精益實用的端到端管理標(biāo)準(zhǔn)體系，是否有效承載了部門職責(zé)和權(quán)限，是否建立了與之匹配的管理標(biāo)準(zhǔn)長效管理機(jī)制。
3.3 評價實施
管控體系建設(shè)是分階段、分步驟的循序漸進(jìn)的過程，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進(jìn)行，以便及時發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設(shè)的主要工作之一是對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并且已經(jīng)過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行的。
3.3.1 組織人員，經(jīng)過問卷調(diào)查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責(zé)中存在的問題進(jìn)行了全面梳理分析，發(fā)現(xiàn)在工作協(xié)同、流程效率、責(zé)權(quán)與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關(guān)聯(lián)工作，在部門職責(zé)中分別由兩個部門負(fù)責(zé)，在具體工作開展過程中總會出現(xiàn)協(xié)同性的問題；客運服務(wù)與物流服務(wù)合并在一起，而客運服務(wù)的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執(zhí)行需要有一定的權(quán)力調(diào)度生產(chǎn)資源，而訂單項目管理的職責(zé)沒有落在生產(chǎn)制造部門等。
3.3.2 在階段性評估和部門職責(zé)優(yōu)化工作中，將動能管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，與基建工作協(xié)同進(jìn)行；將訂單項目管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以使生產(chǎn)資源調(diào)度部門有效承擔(dān)該職責(zé)；將節(jié)能減排歸口管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務(wù)職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以提高工作效率；將企業(yè)改革職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統(tǒng)考慮。
3.3.3 完成企業(yè)組織手冊的修訂，并正式下發(fā)
執(zhí)行。
4 結(jié)語
