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創新性的工作特點是項目經理人使培訓項目具有生命力的保證，也是做好培訓項目“二次經營”的有效前提。所謂“二次經營”就是指甲乙雙方簽訂合同后在執行合同過程中所發生的一切經營行為。“一次經營”與“二次經營”的界限就在于合同的簽訂。“一次經營”是“二次經營”的前提，也是“二次經營”的基礎；“二次經營”是“一次經營”的重要延續，也為以后的“一次經營”創造條件。項目經理人要做好“二次經營”，就必須完成項目管理的創新，這樣才能擴展培訓項目，吸引來更多的送培單位，增強培訓機構的知名度。如果石油企業的培訓機構抱著本企業內部員工的培訓應該而且必須由自己完成的念頭，不思進取，不在觀念、制度、組織、技術、方法等方面進行創新，必然會面對被淘汰的局面。

三、計劃性

項目是一種組織單位，其中包括在固定預算以及固定時間內，為達到某一明確目標而臨時組織在一起的一組資源。每個項目只能進行一次，它具有具體的起始和結束時間，以及最終交付的結果。為此，一名培訓項目經理人在開始執行一個培訓項目前，必須對培訓項目進行合理、全面的計劃，以確保所有的工作都有合理的分工。培訓項目經理人做好一場培訓，計劃必須先行。培訓計劃主要是確定一場培訓的總體框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基礎上進行。計劃的具體內容包括：了解培訓對象、明確培訓目標、確定培訓課程、確定培訓講師、做好財務預算、制定應急預案、完成信息反饋等。培訓項目經理人要明確培訓的目標且制定項目的各種活動計劃。內容包括確定適合于項目的組織機構，招募項目組成員，建設項目團隊；獲取項目所需資源；領導項目團隊執行項目階段安排；跟蹤項目進展及時對項目進行調整；確定處理與項目相關者的各種關系的預案，等等。可以說，計劃性是一個項目經理人工作有序開展的保障。

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摘要：如果將一個工程項目領導班子看作是一個小的團隊的話，那么全省所有的建筑行業項目經理之和，就好比是一個大的團隊，而及時、科學、嚴格的建造師繼續教育培訓，不但給這個大團隊帶來了指導思想，還有科學的管理知識和新技術、新工藝，讓整個團隊朝著有序、高效、科學的方向健康發展。

關鍵詞：繼續教育 培訓 項目經理 素質

作為一名建筑裝飾企業的管理者，我也是一名光榮的一級建造師，每天忙碌于具體工作，經常感到迫切需要進一步學習和充實自己的各項知識。畢竟在這個行業一個項目所涉及到的內容太多了！不但有各個相關單位的協調融通，還有日新月異的新材料、新工藝等待我們去了解、去領會，去應用。而隨之產生的新的管理方法及與項目相關的其他領域知識，也迫切需要你去學習、了解和及時更新。

每一次培訓，教授們激情洋溢地講解工程案例，都感覺好似身臨其境。結合平時工作實際，那些一直使自己困惑迷茫的東西一下就豁然開朗了！許多工程管理上遇到的迷惑在這里一 一解開，許多平日工作中零零星星的體會在這里被總結歸納，升華為理論層面進行深入分析。雖說“實踐出真知”， 但是適時的停下手中的工作，大家在老師的指導下把工作進行總結和交流，就是對平時積累的信息點進行匯總和編輯，最終在科學理論上找到正確的指導思想和行動指南。項目經理是項目的核心力量，是項目管理成敗的關鍵，而項目管理既是一門科學也是一門藝術，通過培養在藝術上和科學上的技能，項目經理能增加項目的成功率，確保項目的質量。

既然說項目管理是一門藝術，那么項目經理自身的素質怎么能與“藝術”相配呢？ 什么是素質？我個人認為它包括兩個方面：一個是心理素質，它涵蓋你的與人溝通能力、正面分析問題的心態和強烈的責任感；另一個就是專業知識水平。在不斷的工程管理實踐中，總會面臨這兩方面素質的考驗。像那種遇到問題才知道問題、而后才去想辦法解決問題的情況，那是被動的學習；而現在進行及時的繼續教育培訓，讓被動成為了主動，“不打無準備之仗”即是這個道理。因為我們在培訓中學習了更廣泛的專業知識，也學習了更科學先進的管理方法。畢竟以我們現有的工作經驗去全面了解這個行業是十分片面和有限的，培訓中有許多經典工程案例，有國內項目、有國際合作項目，先進的管理方法讓我們眼界大開、耳目一新，更多的是自嘆弗如！只有不斷的學習和努力，才能擔當重任，才能面對新的挑戰。

美國著名項目管理專家約翰 · 賓認為，項目經理應該具備6種素質：（1）具有本專業技術知識；（2）具有工作干勁，主動承擔責任；（3）具有成熟而客觀的判斷能力；（4）具有管理能力；（5）誠實可靠與言行一致，答應的事就一定辦得到；（6）機警、精力充沛，能夠吃苦耐勞，隨時準備著管理可能發生的事。那么參照以上6點，我們做到了嗎？我們具備這些素質嗎？隨著社會主義市場經濟的發展，在新的時期，項目管理者只有不斷的學習和提高自己，才能更好的為建設事業服務。如果不參加教育培訓，我們可能就不會了解這些，或者只會憑經驗判斷事物，不會有系統的理論作為指導。根據我國的項目管理實踐，項目經理的素質概括為：德、識、能、知、體五個方面，還要有：（1）貴在堅持；（2）有口才；（3）高尚品德和有團隊精神；（4）循序漸進；（5）學無止境；（6）以身作則；（7）敢于負責；（8）善于總結；（9）堅持四個維護。這里我們看到，實際上我國對項目經理素質的要求與美國管理專家約翰 · 賓所說的6點要求是相對應的。

而提高項目經理領導藝術的途徑與措施的第一條就是“善于學習，勤于實踐，形成自己的管理思想。”，而我個人認為，加強建造師繼續教育培訓，是提高項目經理領導藝術的必要途徑和有效手段。一年365天，我們只有一周多的時間從全省各地匯聚到一起參加培訓，顯然時間是非常寶貴的！時間寶貴那么得到的知識更寶貴，這就讓所有建造師們非常珍惜學習的時光。非常期待每一年都有機會參加這樣的教育培訓，因為社會在發展，知識在更新，如果總是躺在過去的功勞簿上沾沾自喜、經驗主義，就會被時代的步伐落下，就會一葉障目不見森林。所以建議每年都要舉辦相關培訓，特別是針對一級建造師，使松散的建造師隊伍有了凝聚力，及時了解國家政策，及時學習新的知識和管理方法。

基于以上論述，我個人有以下幾點建議：

（一）希望針對全國的裝飾工程企業的建造師進行專門的繼續教育培訓。

為什么這么說呢？大家都知道，現在在整個建筑主體完工后，后續的裝飾、安裝等工程所占的投資比重許多都超過了建筑主體投資額，不言而喻，裝飾工程的重要性可見一斑。在一項大型建筑裝飾工程項目的施工過程中，所涉及到的材料、工序、協調、安全、環保等等環節是相當復雜和繁瑣的！所以對該項目的管理者----項目經理的專業素質和能力要求十分高，不但要具備相當的專業技能素質，還要有相關學科的基本知識、豐富的美學知識和寬闊的眼界。可是只靠企業自身的培養和教育是不夠的，作為一名設計師出身的建造師，我以20多年的從業經歷現身體會，十分盼望上級主管部門能夠針對我們裝飾行業進行更系統、更有針對性的教育培訓，以提高裝飾行業項目經理的整體水平。

（二）希望組織本行業建造師在專家的帶領下定期去國內甚至國外的大型重點、著名項目現場進行參觀學習。

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企業管理培訓生項目以人性化的個人職業生涯規劃和廣闊的晉升空間吸引了眾多優秀畢業生的青睞，企業通過有計劃地選拔，將綜合能力較強的應屆大學畢業生作為培養對象，并引導管理培訓生根據企業的項目規劃從基層一步一步地接受不同程度的培訓、實踐、評估等工作，不僅有助于管理培訓生熟練掌握不同部門的崗位技能，更有利于他們深刻地了解企業的運行環境和運行方式，從而為企業量身定做出高素質、高效率的后備管理人才。與企業外聘高管相比，通過管理培訓生項目的層層考核，管理培訓生能更加了解企業的內外部環境，對企業的責任心和忠誠度也明顯偏高，他們更善于利用有限資源為企業創造更高的價值，更有可能表現出超強的企業管理能力。

管理培訓生項目可謂是企業儲備管理人才的蓄水池，企業可以根據自身的發展方向和經營特點自由擴充管理培訓生項目規模，有針對性地培養企業高管所需的管理能力和技術技能，通過企業高素質后備管理人才的有序補充，及時解決企業出現由于各種原因所導致的管理崗位人員空缺問題，有效避免企業由于人崗不匹配或人才缺失而導致的損失，確保企業管理人才的延續性。

二、有利于企業文化與管理價值的傳承

管理培訓生一般來自于校園招聘，剛踏出校門的大學生具有很強的可塑性，通過為期3～5年的專業化培訓后，不僅能熟練掌握崗位的專業知識和基本技能，同時對企業文化和企業管理價值觀產生更深刻的理解。能夠經得住考驗的管理培訓生在接受組織重任后，通常會長期堅持自身的企業文化與管理價值。例如，企業管理培訓生項目通常會將員工的職業生涯規劃與企業經營戰略目標有機結合起來，通過對員工職業生涯發展的科學規劃，幫助員工正確認識自己的技能特長和興趣愛好，使員工能夠找到更加適合自己的崗位，培養員工對企業的歸屬感，強化員工對企業文化的認同感。尤其對于知識型員工，他們一旦對企業文化產生認同，往往會全身心致力于企業的經營發展，并持續建設積極向上的企業文化。

相比之下，外聘高管如果不能與企業文化和管理價值產生契合，不僅不能為企業帶來正效益，反而將會對組織凝聚力和向心力造成巨大的沖擊。因此，管理培訓生項目能幫助企業積極傳承文化價值與管理觀念。

三、降低人才引進成本，增強企業社會價值

一般來說，企業管理培訓生項目成本遠遠低于外聘高層管理人才所需要的引進成本。

首先，通過企業管理培訓生項目可以幫助企業大大降低高管引進所需要的獵取費用、熟悉工作環境的時間成本、了解企業運作方式的培訓成本等。

其次，高層管理人員的錯誤聘任，往往對企業經營產生很大的摧毀力。通過管理培訓生項目，企業通常能比較準確地了解員工的優勢和劣勢，全面掌握相關的知識技能、績效、忠誠度等關鍵特征，便于更準確可靠地選拔管理人員，避免因招聘或晉升決策失誤造成不必要的損失。

另外，管理培訓生項目作為企業培養后備管理人才的重要渠道，代表著企業未來的決策能力與發展潛力，決定了公眾對該企業的經營能力所擁有的信心。例如，對于上市企業來說，成功的管理培訓生項目會贏得公眾更多的信心，帶來股票市場上的顯著優勢。因此，企業管理培訓生項目有利于增強企業的社會價值。

四、增強企業競爭力，確保企業經營戰略的可持續發展

在競爭日趨激烈的市場環境中，企業可以通過管理培訓生項目有針對性地培養各部門、各職位、各級別所需要的優秀管理人才。一方面，可以在項目執行過程中，通過各部門的深度輪崗，幫助管理培訓生更好地了解企業的產品性能、供應商與客戶關系等信息，確保管理培訓生能夠全面掌握企業的經營資源，深刻理解企業的運行規則和戰略目標，促進企業創新能力和競爭能力的提升，確保企業經營戰略的可持續發展。另一方面，管理培訓生項目有助于企業有效提拔和留住核心員工，及時補充各崗位所需要的管理人員，提高工作崗位的連續性，以強大的管理人才隊伍保持企業在行業中的競爭優勢。

當然，企業管理培訓生項目也存在著一定的局限性，存在例如培養周期長、投資風險大、投資回報慢、對相關制度建設要求嚴格等不足之處，但就企業的長期經營而言，管理培訓生項目為企業發展帶來了諸多優勢。

參考文獻：

[1]秦鵬魁.國內企業實施管理培訓生項目存在的問題及對策研究. 經濟研究導刊[J].2012（11）

[2]郁冰珺.管理培訓生項目適用性探討.現代企業文化[J].2011（15）

[3]姜明明，何永強.人才儲備的新思路：管理培訓生項目.經營管理者[J].2011（2）

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隨著企業內部改革和精細化管理的不斷深入，財務管理由原來的粗放型財務管理模式逐步向規范化的管理模式轉變。學校單位的經費控制逐漸加強，然而學校搞培訓的成本卻在逐年增加，費用增加和經費減少的矛盾日益突出，解決矛盾的根本途徑就是要在控制成本支出上大做文章。要有效控制成本支出，制定切實有效的績效考核體系是十分必要的。要考核就要有數據，數據來源于財務，然而直接從財務獲取的數據無法直接作為績效考核的依據，必須通過對賬才能應用。但是每月月底手工對賬的工作量很大，只是簡單的事后控制，起不到事前、事中控制的作用，管理滯后。這樣就需要建立一套既適合行業特點，又能夠把日常財務收支與績效考核連接起來的經費管理系統。系統的建立不僅可以在財務部門與各業務部門之間構筑起嶄新的信息交流平臺，加快財務信息化建設的步伐，而且可以滿足學校經營管理的需要，加強經費管理，有效控制校內各個方面業務的收支平衡，有效地掌握各個培訓部的收支情況，完成上級規定的預算指標，全面提升單位的財務管理水平。

二、系統介紹

（一）系統簡介

這套系統是一套適合培訓教學單位使用的經費管理系統，系統包括以下幾個模塊：

1.單班經費管理模塊

（1）班級管理模塊：實現班級錄入、班級管理功能。將財務核算與管理延伸到班級，實現對所有培訓部門所辦班次的管理。

（2）收入管理模塊：實現收入錄入、收入管理功能。財務人員在這里對上報的收入數據進行查看和鎖定，每筆數據輸入相應的憑證號，實現經費管理系統與賬務系統的對接。

（3）支出管理模塊：實現支出錄入、支出管理功能。財務人員在這里對上報的支出數據進行查看和鎖定，每筆數據輸入相應的憑證號，實現經費管理系統與中石化賬務系統的對接。

（4）數據查詢模塊：提供了全面、便捷的數據查詢功能。各個用戶在這里輸入查詢條件，就可以輕松的查詢各個時段的數據信息。

2.歸口費用管理模塊

實現各部門費用中賬務無法歸集的費用項目的線上錄入、審批功能。如內部車輛使用費、教室使用費、內部教師課時費的歸集。

3.績效考核管理模塊

（1）上報預算模塊：各個培訓部的核算員在這里上報收入和支出的預算。系統根據實際發生費用生成經費預算與實際情況分析表以及預算情況查詢表。

（2）績效考核模塊：系統根據前期審核無誤的數據自動生成：各部門費用收支明細表、按部門的班級收支明細表、按部門統計的班級個數、課時工作量統計表、各單位績效考核兌現情況表等。通過這些分析表，決策者可以非常清楚地看到各部門的收支情況，預算的完成情況等。

系統將各培訓部門的日常收支納入信息化平臺的統一管理，實現了單位績效考核分析數據的網上全過程管理。更加全面、準確、詳實的數據自動生成各種數據報表，便于領導分析決策，構筑起了財務部門與單位其他部門之間、財務部門與學校領導之間嶄新的網上信息交流平臺，全面提升了單位的財務管理水平。

（二）系統技術架構

體系結構：java+sqlserver2000 B/S模式開發

操作系統：Microsoft Windows2000 Server

瀏覽器：IE等

（三）系統工作流程

（1）上報預算：各單位在年初編制成本費用和收入預算，并輸入到系統中，經過有關領導的審批后生效。

（2）收入支出工作流程（見圖1）：

（3）數據分析：正確的數據進入系統后，形成報表，進行數據分析。

三、系統應用情況

該系統在2005年開始應用于勝利油田職工大學，經過不斷的升級、優化，已經成為一套較成熟的適合學校培訓項目經費管理的信息化系統。應用單位在每個培訓部門設立了專職核算員，負責本部門的收支對賬工作。系統會給每個核算員設立用戶，由各個核算員統一負責本部門系統中數據的錄入和維護工作。

這套系統通過單位中各層次用戶的應用，會貫穿到單位日常的財務收支工作中。財務人員負責的各個培訓部門的每筆收入和報銷業務通過財務系統入賬后，都要同時查看經費管理系統中各個核算員上報的數據，進行鎖定后，完成每筆收支業務的數據錄入。經費管理系統中每筆數據相應的憑證號，實現兩個系統的對接。通過應用這套系統，各個培訓部門可以很清楚地了解本部門的每筆收入、支出情況，財務部門也可以很清晰地了解各個部門每天的開班情況、收入、支出情況和預算執行情況。省去了手工進行數據的匯總和分析，月底各個培訓部門只需打開電腦，進入經費管理系統對本月的數據進行查詢，就可非常清楚地看到每一筆的收入、支出，輕松的實現與財務部門的網上對賬，免去了以前來回往財務科跑的弊端，提高了工作效率。

這套系統的實施效果可以總結為以下幾點：

（1）強化內控、加強管理。通過系統的實施，進一步強化了財務內部控制管理，提高了財務、預算管理水平，減少了不必要的支出。

（2）全面預算、細化管理。將各級單位全部的收入、成本全面納入到預算管理的范疇中，實現了預算編制、審批、調整、執行、分析、預警、控制的全過程管理，真正把預算系統從二級單位認真貫徹執行到了三級單位。

（3）穿透查詢、方便靈活。提供了自上而下的便捷的數據查詢平臺，真正實現了信息共享。對會計核算信息、預算管理信息提供了“穿透查詢”功能，實現了信息查詢的“由表及里”、“整體至具體”、“結果到過程”的跟蹤功能，查詢功能靈活方便，相關信息隨手可得。

（4）系統集成、信息共享。通過集成實現了信息共享，充分利用了各相關單位已有系統的信息，使信息流在管理過程中流動起來。解脫了手工對賬，減少了財務人員的工作量，提高了工作效率。更重要的是大大提高了會計核算的及時性、準確性以及會計預算的嚴肅性。

四、系統拓展

系統中增加了“費用網上簽批模塊”以適應資金集中管理對經費管理的需要。該模塊實現了經費的事前管理和控制，是對目前財務管理向事前控制的延伸，也是對財務核算系統的有效補充。希望通過該模塊能進一步規范費用運行的管理流程，通過將各環節的審批透明化，起到各環節相互監督的作用，督促各級各部門盡快按規范處理相關的業務。同時模塊的上線能夠適當的消除因地域不便造成的簽批不及時等問題，使領導能及時掌握經營動態，提高財務信息化的水平。

系統中增加了“合同申請網上簽批模塊”。由于現在較多學校地域分散，存在分校區，為了解決業務人員簽合同來回跑的弊端，系統將合同申請表納入網上簽批管理。按照合同申請的審批流程，各用戶能動態跟蹤合同申請的審批情況，并實現合同申請信息的自動流轉。這個模塊的上線減少了業務人員往返跑的次數，提高了工作效率，便于合同各歸口部門的查詢、便于領導及時掌握合同申請情況。

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關鍵詞 ： 創新創業；經貿類；能力

中圖分類號：G642.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）23-0242-03

基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目《出口企業的異質性變遷與中國出口競爭力研究》（批準號：13YJC790070）；廣東省自然科學基金項目《企業多重異質性變遷視角的廣東省加工貿易轉型升級研究》（批準號：S2013040013024）；2009年廣東工業大學校青年基金：投資潮涌背景下廣東制造型企業的產業升級研究。

作者簡介：李軍（1981-），女，湖南岳陽人，講師，研究方向為國際貿易理論與政策、民營經濟。

0 引言

2012年教育部《關于做好“本科教學工程”國家級大學生創新創業訓練計劃實施工作的通知》（教高函[2012]5號），計劃通過實施國家級大學生創新創業訓練計劃，促進高等學校轉變教育思想觀念，改革人才培養模式，強化創新創業能力訓練，增強高校學生的創新能力和在創新基礎上的創業能力，培養適應創新型國家建設需要的高水平創新人才，其中，創新創業訓練計劃內容包括創新訓練項目、創業訓練項目和創業實踐項目三類。至此，創新創業教育正式作為國策，納入到我國高等教育的基本日程，教高函[2012]5號也成為我國“十二五”期間高等教育改革與發展的綱領性文件。

1 高等教育中創新創業教育的發展

“創新創業理論”最早由著名經濟學家熊彼特1912年在其《經濟發展理論》一書中提出，熊彼特認為，創新就是要把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中去，以實現對生產要素或生產條件的“新組合”，創新是經濟發展的本質規定，而企業家是創新的主體；而創業就是這種“新組合”的實現，企業家作為“新組合”的主要組織者和推動者，是創業的載體。

在熊彼特創新創業理論的影響下，隨著全球技術進步的風起云涌以及全球經濟的迅猛發展，創新創業教育也在發達國家的高等教育中日益流行起來。1947年哈佛大學商學院率先開設《新創企業管理》課程，被認為是美國大學的第一門創新創業學課程，也是創新創業教育在大學的首次出現。1967年斯坦福大學和紐約大學開創了現代的 mba創業教育課程體系，標志著創新創業教育在美國迅速發展開來。在美國的帶動下，創新創業成為各國競相采納的國家戰略，創新創業教育也在全世界范圍展開，成為高等教育發展中的一個潮流（王麗娟、呂際云，2014）。

近年來，為了適應社會對人才的多層次需求，我國高校的創新創業教育也越來越受到社會各界的廣泛重視。1997年，清華大學將美國的商業計劃大賽引入中國，并于1998年在清華大學舉辦大學生創業計劃大賽；1999年，全國性的“挑戰杯”創業計劃大賽正式開展。2002年，教育部將中國人民大學、清華大學等9所高校確定為我國創業教育試點院校；2012年，教育部又正式《關于做好“本科教學工程”國家級大學生創新創業訓練計劃實施工作的通知》，明確由中央財政、地方財政共同承擔大學生創新創業訓練計劃的經費支持。目前，在全國形勢的推動下，各高校也以此為契機，通過組織包括“挑戰杯”、職業規劃大賽、創新創業計劃大賽，同時通過建立創業園區和高校創業孵化基地等形式，探討如何將創新創業教育融入到本專業人才培養計劃中，切實提高大學生的創新實踐能力，從而提高其就業競爭力（王美萍，2009）。

2 經貿類大學生參與創新創業項目的意義

根據《教育部關于做好“本科教學工程”國家級大學生創新創業訓練計劃實施工作的通知》，創新創業訓練計劃內容包括創新訓練項目、創業訓練項目和創業實踐項目三類，目前，經濟貿易類專業大學生（后文簡稱經貿類大學生）主要參與其中的創新訓練項目。結合2012年以來創新創業計劃項目的實踐，筆者發現，經貿類大學生參與創新創業計劃項目，既有助于其加鞏固本學科理論知識的學習，也有利于提高其實踐能力。

2.1 鞏固理論知識 大學生參與創新創業計劃項目，是在專業基礎知識之上的一種探索性學習活動，是對課堂理論知識學習的一種良好鞏固。

經貿類大學生參與創新創業計劃項目時，首先在選題方面往往會選擇跟本專業密切相關的社會現實問題和本專業領域研究的前沿問題，如國家宏觀經濟、產業發展、地方經濟和社會發展等，這就要求學生首先在選題時就能將本學科所學基礎理論知識，如微觀經濟學、宏觀經濟學、國際經濟學中的基本規律和基本原理較好地應用于分析現實問題，而傳統經濟學的基本規律和基本原理恰恰也是來自于經濟學家對現實經濟問題的觀察和解釋。

其次，選題確定之后，在創新創業計劃項目設計過程中，需要借鑒國內外已有的相關研究，這就需要大學生們廣泛地搜集和閱讀國內外文獻，并形成文獻評述。就經濟學科而言，其理論本身的發展就是隨著社會經濟現實的發展而不斷推進的，因此，這一過程不僅有助于訓練大學生們的文獻檢索能力，也有助于他們在文獻評述過程中思索本研究主題的最新發展和已有傳統理論的適用性，探討在新的經濟情境下更適合本國（地區）及本產業的經濟理論框架。

第三，在創新創業計劃項目實施過程中，由于經貿類大學生選題的現實性，他們一般需要結合問卷調查獲得的一手數據，或者來自官方統計的二手數據，然后選擇合適變量建立數學模型，并采用統計分析軟件如Eviews、Stata、SPSS等，利用所得數據對模型結果進行分析，從而探討他們所選主題的相關影響因素，驗證其所建模型的適用性和解釋力。這一過程有助于經貿類大學生們系統地鞏固其關于數據挖掘、計量經濟學、統計學等理論課程所學的知識和方法，可以說是在課堂理論知識學習之外的一次絕佳實驗課。

2.2 提高實踐能力 大學生參與創新創業計劃項目，項目周期至少為一年，這也是大學生第一次真正系統地去組織和參與整個項目的設計、實施全過程，其中涉及到很多人、很多環節，因此極大地提高了其實踐能力。

首先，表現在團隊協作能力上。由于整個項目一般會有三到四名同學參加，可能這三到四名同學還來自不同的專業、不同的學科，從組建團隊、選題、收集資料、撰寫申報書，到實施過程中的問卷設計與調查、模型建立、數據處理及，整個過程從無到有，需要每一位團隊成員的努力。整個團隊成員之間多次的溝通與協調，形成團隊榮譽感與責任感，從而使整個團隊能有效地運轉，圓滿完成整個項目計劃。因此，參與創新創業計劃項目有利于提高大學生的團隊協作能力。

第二，時間管理能力。時間是一種重要的資源，具有公平性、不可再生性和不可替代性。對于經貿類大學生而言，由于整個創新創業項目周期至少為一年，且申報項目時一般為在校大二學生，這意味著大二、大三都是整個項目實施過程中的關鍵階段，而此階段同時也是經貿類學生理論學習和各種考證任務最繁重的兩年，這就要求經貿類大學生合理分配各方面的時間和精力，有效管理時間，實現創新創業項目和自身專業學習的雙贏。因此，參與創新創業項目，有助于經貿類大學生提高時間管理能力。

第三，創新實踐能力。創新創業項目沒有一個現成的模式可循，經貿類大學生參與創新創業計劃項目，從選題階段就要思考選題的理論意義和現實意義，把自己所感興趣的主題與國家（地區）宏觀經濟發展的新形勢和新特點結合起來，對所學的知識進行融會貫通，提高對基礎理論知識認識的廣度和深度。在項目設計環節，項目團隊需要思考“如何做”，充分考慮各種方案的可行性，有助于訓練其嚴密的科學思維。在項目實施過程中，團隊成員可能會面臨各種具體問題，這都要求他們針對具體問題提出解決方案，評估方案并果斷進行決策，并在執行中不斷優化、調整。通過參加創新創業訓練項目，經貿類大學生可以改變思維方式，逐漸養成思辨、發散等創新性思維；進一步地，創新創業訓練項目帶給參與者設計、執行和完成項目、戰勝困難的成就感，這將有助于激發其創新創業激情（劉堂卿，2014）。

綜上所述，創新創業訓練計劃項目不僅有助于經貿類大學生鞏固理論，培養創新創業技能，更能激發其創新創業激情。對于風華正茂的經貿類大學生而言，創新創業激情的激發意味著更高更遠的職業發展夢想，意味其人生藍圖增添了無限可能。

3 加強創新創業訓練計劃項目管理，提高經貿類學生競爭力

21世紀是創新的時代，建設“創新型國家”也是我國面向未來的重大戰略。我國經濟的新的增長動力需要創新創業，而緩解“大學生就業難”問題更需要創新創業。從2012年教育部正式實施國家級大學生創新創業訓練計劃項目以來，創新創業訓練計劃對經貿類學生鞏固理論知識和提高實踐能力都發揮了良好的作用。但是，在項目實施過程中，也存在學生、指導教師和管理部門精力投入不夠，導致學生剛開始參與熱情較高，但是實施過程中搭便車現象嚴重，而指導教師和管理部門又缺乏對學生的實際監管，從而最后項目草草收場，沒有達到預期效果。因此，有必要加強創新創業訓練計劃項目管理，從而真正提高經貿類學生的競爭力。

第一，對于學生，建立大學生創新創業訓練計劃項目的激勵機制。激勵，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程（張燕，2008）。激勵有物質激勵和精神激勵兩方面。目前，對于創新創業項目的物質激勵主要來自項目經費，通過中央財政和地方財政共同支持，對于校級、省級和國家級的創新創業項目分別給予0.15萬元~1萬元不等的經費支持。同時，經貿類大學生參與創新創業訓練計劃項目也需要建立精神激勵機制，讓學生參與創新創業訓練的興趣持久和廣泛，從項目中提升自己，達到自我實現。具體而言，可以將創新創業項目立項納入到綜合測評加分、碩士推免、推優入黨等方案，形成機制并認真執行。

第二，對于指導教師，將創新創業訓練計劃項目與教育教學改革和學科發展結合起來。對于校內指導教師，可以考慮將教師指導的學生創新創業訓練計劃項目立項作為教師教學改革成果，給予一定的物質和精神獎勵；將指導學生創新創業訓練計劃項目折合成一定的教學工作量，從而激勵教師真正投入精力指導學生。另一方面，將創新創業項目與學科發展聯系起來，從而學院在建立校外實習基地、聘請校外實踐導師時，同時考慮聘請社會上經驗豐富的從業人員作為經貿類大學生創新創業訓練項目的指導老師，從而形成一支既有扎實理論知識又有豐富社會實踐經驗的指導教師隊伍。

第三，對于管理部門，集中力量，加強過程監管。由于目前大學生創新創業訓練計劃項目立項數目較多，學科分散，而且在管理上同時存在學校教務處、團委、二級學院、指導教師等分頭管理，導致管理力量分散，而且缺乏項目實施的過程管理。因此，高校創新創業項目管理部門應該集中力量，依托學校專家委員會，通過項目中期檢查和結題驗收評審制度，切實加強項目實施過程的管理，從而使創新創業訓練計劃項目真正落到實處，讓經貿類學生真正從項目中收益，提高競爭力。

參考文獻：

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[3]王美萍.江西高校創業教育研究[D].江西師范大學，2009.

[4]劉堂卿.經管類大學生創新創業訓練項目運作研究[J].湖北工業職業技術學院學報，2014，27（6）.

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在經歷初創期的迅猛發展之后，公司出現了一段“瓶頸時期”，業務量下滑，銷售收入下降，使得一部分高層管理人員和一些優秀項目經理流失，公司結構重組管理層的更換，新項目經理的培訓與磨合，這些都對公司產生了非常大的影響，但項目經理的流動性過快是企業面臨的最大挑戰。公司招聘的新項目經理有些是因為業務水達不到標準被辭退，有一些優秀的項目經理“跳槽”到其它的公司，這些都使公司入了兩難境地。

（2）項目經理對現有的績效考核意見很大。

公司最開始的績效考核是如下要求：一是對于項目經理的績效考核是通過目標完成情況進行考核，薪酬的提取是基本工資加上業務的百分比；二是對于技術人員的績效考核是通過工作的完成情況進行考核，薪酬只是基本工資等。這種考核標準最大的缺點就是考核指標不具體，而且沒有劃分出沒有達到考核標準的項目經理如何懲罰。獎懲制度沒有明顯的區分。所以衡潤公司這種簡單的考核標準嚴重阻礙了項目經理的積極性和工作熱情，突顯公司在人力資源管理方面有很大的漏洞。

（3）團隊協作能力差，溝通渠道不暢通。

由于公司項目經理的流動量過大，人員更迭過快。使得公司中項目經理之間的溝通極其不暢通，項目經理之間的交流變少，使得團隊的協作能力變差，信息的交流出阻礙，不利于公司制度的貫徹和執行，特別是項目經理對于公司的建議到達不了公司管理層，使公司管理人員得不到信息的反饋，有些就會造成公司的失誤和給公司代來損失。

（4）項目經理經驗不足，理論性人才多于實踐性人才。

衡潤公司主要是以投資管理為主營業務的企業，所以在對項目經理的招和選拔中十分重視對項目經理專業素質的挑選，招聘和選拔的標準主要學歷和專業技術。而在衡潤公司項目經理中碩士占2.8%，本科占83%，專科占14.2%。但這些項目經理普遍的缺點就是實踐經驗不足，獨立承擔項目的能力還是很差。因此如何才能招聘到適合于公司的項目經理，這是公司管理十分重視的問題也是一個難題。

二、基于勝任特征的項目經理人力資源管理對策

（1）基于勝任特征的招募配置。

傳統的公司項目經理招聘配置時比較注重考查人員的知識、技能等外顯特征，這些特征容易衡量，但是沒有針對難以測量的核心的動機和特征來挑選項目經理。因此衡潤公司采取勝任特征來選拔項目經理，主要從以下幾個方面進行：一是明確勝任特征各要素的權重，其目的是在面試中有重點地進行提問和考察，并為錄用決策提供準確依據。二是將公司項目經理的四因素的勝任特征設計成一系列面試測評的問題，以幫助面試官決定某求職者是否具備所需的能力，并將獲得的求職者信息與勝任因素等級對照查看其勝任特征。三是對各項勝任特征進行逐項評價后得到應聘者的勝任特征測評得分作為決定是否錄用的參考依據。

（2）基于勝任特征的項目經理培訓。

基于公司項目經理勝任特征進行的培訓管理要求以勝任特征為基礎挖掘培訓需求，并在培訓計劃生成和培訓評估過程中充分結合勝任特征進行。傳統的培訓主要是針對崗位知識和技能的培訓，目的是使得項目經理更好地勝任當前工作。而研究表明，態度、動機和價值觀等隱性的特質才是區分表現優異者與表現平平者的關鍵因素。因此，衡潤公司基于勝任特征對項目經理進行培訓，以期達到預期的良好效果。

（3）基于勝任特征的績效管理。

衡潤公司傳統的績效管理只包括對項目經理的業績進行考核，比較片面，而基于勝任特征的績效管理則是對傳統的績效管理的補充和完善，利用勝任特征設計績效考核體系，是經過科學論證的系統化的考核體系，能真實和全面的反映項目經理的綜合工作表現。為此衡潤公司致力于建立一套科學合理的績效評價體系，以期幫助企業掌握項目經理在工作中的表現和工作實績，也可使項目經理了解自己的現狀和自我發展的目標，推動企業的發展進步。一是指標確定。目前衡潤公司對公司項目經理考核的主要業績指標為日均存款余額、日均貸款余額、國際結算業務結算量、中間業務等。這些指標是銀行業務經營的核心，以此作為核心指標可以確保銀行經營目標的順利完成。二是全員參與。績效考核重在全員參與。一方面有利于項目經理將個人的行為融于集體的行為之中，提高集體凝聚力，發揮團隊的整體作用；另一方面也有利于項目經理和管理者持續不斷地溝通，消除對立情緒，將雙方統一到追求實現目標的行動中。

（4）基于勝任特征的薪酬管理。

基于勝任特征的薪酬體系設計，主要是根據項目經理所表現出來的勝任特征來確定項目經理的薪酬水平，有利于項目經理提升自己的知識、技能或能力，進而提升企業人力資源的素質;可以打破傳統的崗位等級的官本位特點，可以項目經理提升核心專長和技能，支撐企業核心能力的培育，為企業戰略的實現提供人力資源支持。這樣就能極大地鼓勵項目經理去提高自身的技能水平，發揮自身的優勢和潛力。為此，公司項目經理的薪酬應不僅限于以簡單的以業績定薪，依據是無論項目經理是否成功做成業務，其自身的職業素養都會對客戶產生影響，影響客戶以后的行為。甚至影響客戶對項目經理所代表的銀行的整體看法和態度。故而有必要設計獨立于業績獎金的，由項目經理勝任素質所確定的基本工資制度或勝任特征津貼，使項目經理可以因其勝任特征的差別獲得不同的貨幣收入。

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質量和風險是密不可分的，具體項目的重要性水平和風險的判斷直接項目的質量。盡管大部分事務所還是采用制度基礎導向的審計，而較少采用風險導向的審計方法，但在選擇樣本時往往不是依據數理基礎的抽樣公式，而多數依賴項目經理的主觀經驗判斷。這種“隨意抽樣”的數量和質量直接受到項目經理風險意識的影響。在一個運作多年的事務所中，其核心人員在長期合作中對風險意識逐漸形成了一種默認的“風險意識的文化”，而外聘項目經理能否適應這種文化就成為了項目經理招聘環節中需要考慮的之一了。如果一個項目經理的風險意識與整個所差異太大，那么他要么放棄自己的觀點融入到事務所中，要么選擇離開，象這樣的離職在事務所改制時是比較普遍的。因此，在招聘時，事務所應該了解應聘的項目經理的執業經歷，如曾經服務的事務所的背景，曾經服務過的客戶，離職的原因等，也可以假設情景案例請應聘者進行處理，以觀察應聘者在風險控制和質量控制方面的意識和態度，作為是否要錄用的考慮因素。

（二）內部招聘和外部招聘的關系

正確處理內部招聘和外部招聘的關系非常重要，直接影響到事務所的人才流動性。如果一個職位不能公平地提供給內部的員工，而是一味只向外招聘，會造成同等條件未被提拔的員工的士氣低落，甚至導致向外尋求的結局。從內部招募員工，可以提高員工的士氣和績效，激發他們的獻身精神；兌現事務所關于職業發展和晉升的承諾，使其他員工也增強了信心；內部候選人對事務所認同感較強，定位新崗位時熟悉工作的時間較短；內部招聘最大限度地利用了所內的人力資源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好處，如可以帶來新鮮的思想意識，推動事務所的發展，減少培訓的費用，突破所內的“小集團”局面等。綜合來看，在內外聘之間取得平衡，可以取得較好的效果，事務所可以結合自己的實際情況使用以下一些措施：

1.結合職業發展計劃，平時對每個員工的可能晉升路徑作記錄，并提供員工適合的培訓，以便確保某個職位出現空缺時隨時有后備人員可以填補，而不會影響工作的總體質量。

2.在職位出現空缺時，先在內部公告，告知工作的性質、任職資格、主管的情況、待遇等，使員工有機會表達職位轉換的意愿，并通過內部考核和主管推薦等方式考察員工是否適合該崗位。如果內部沒有合適的或滿意的員工，再向外招聘，并且給內外招聘者公平的競爭機會。

薪酬福利計劃

但凡有才能的人對于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事務所作為一個高素質人才的聚居地，薪酬福利計劃就更顯得重要。CPA行業是一個工作壓力很大的行業，對比之下其薪酬在職場上卻未必有很大的競爭力，很多項目經理紛紛轉向內發展，大多出于這方面的考慮。目前事務所的薪酬計劃一般有三種：完全固定不與項目收入掛鉤、完全提成與項目收入掛鉤以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

1.完全固定的報酬體系。項目經理的報酬只與其級別、工作時間有關，而與所承擔的審計項目的收入無關。其優點是消除了項目收入對項目質量的影響，大小項目和無收入的項目都會被業務人員平等地接受，項目經理會專注在項目的品質上，能從技術的觀點客觀地看待項目，對客戶的不合理要求免疫力強些。其缺點是業務人員沒有開拓項目的動力，在安排不同規模項目的時間和人員時不能以事務所的收入最大化為目標，會造成時間和人員的浪費。在這種報酬體系下，需要以項目的時間和人員計劃管理體系作為配套。如果一個事務所的對外承接業務主要是放在合伙人層次或單獨有業務發展部，項目經理只承擔很少或完全不承擔業務開拓的責任，則“完全固定的報酬體系”是比較適合的。

2.完全提成的報酬體系。項目經理的報酬中的固定部分非常少，大部分必須來源于所承擔的審計項目收入的提成。其優點是可以引導業務人員積極地開拓項目。缺點是項目經理會考慮到業務收入，容易忽視項目的質量。這種報酬體系會導致項目經理的短期行為，傷害了事務所的質量控制，在采用時必須謹慎。

3.兼用的報酬體系。一般事務所都會考慮到上述兩種方法的優缺點采取兩者結合的辦法，在具體的比例上各事務所根據自己情況會有不同的選擇。這種報酬體系的安排受到項目的來源，項目經理的來源和素質，事務所的組織結構和分工等因素的影響。

薪酬計劃除了對項目經理在執行審計項目的質量控制時有引導作用外，還對項目經理的素質培養有導向作用，偏重“固定報酬”體系的會造成“技術型”的項目經理，而偏重“浮動報酬”體系的會造成“交際型”的項目經理，從而也會影響到項目的質量。為此，事務所可以通過培訓等措施培養適合事務所發展需要的具有不同專業勝任能力的項目經理，以彌補薪酬系統對項目經理引導的不足。

除了薪酬計劃之外，福利計劃作為重要的補充對降低人才流動性有很重要的作用。從“人性化”的人力資源管理角度看，獲得合理的報酬雖是必不可少，但不是項目經理的唯一需求。福利計劃可以使事務所有“人性關懷”的環境，而不是冷冰冰的雇傭關系。人們在滿足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮現出來，而這正是福利計劃需要解決的問題。

職業發展計劃

項目經理在滿足了一定的物質、安全、交際的需求后，尊重和自我發展的需要就越來越明顯，而職業發展計劃能把項目經理該方面的需求和事務所的質量控制目標結合起來，充分發揮員工的潛力，引導其積極主動地甚至是創造性地管理自己項目的質量。

（一）職業發展的方向與能力框架

事務所應該從職位級別的設計上為項目經理提供不同的發展目標，以適合不同性格偏好的項目經理。如從職位性質分，可以分為“技術型”和“管理型”的職位；從服務對象分，可以分為“內勤”和“外勤”等。職位級別的設計應該考慮事務所未來的長期發展，帶有前瞻性，與事務所的總體戰略相適應，使每個級別的員工都有向上的目標，上升的空間。

在確定職業發展的方向時，必須將員工的個性與其相適宜的工作加以匹配。如技術型的高級經理職位適合較為內向、喜好技術細節、而較不擅長人際交流的項目經理，而管理型的高級經理職位適合較為外向，擅長人際交流和領導控制、而較不喜好技術細節的項目經理。一個發展成功的事務所對技術專家和管理專家都有需求，這樣的職位設計可以使不同風格的人才有不同的發展方向。當然，這個匹配的過程是一個相互交流的過程，事務所對項目經理評價與項目經理自身的認識和評價相結合，是一個相互協調的動態的過程。一旦目標確立后要記錄到職業發展管理系統中，事務所要積極為項目經理提供培訓、咨詢、資源、激勵等條件，幫助其向該方向努力，并對其績效進行考核，定期對職業發展的狀況進行評估，在必要時還要調整發展方向以適應不斷變化的內外環境。

此外，事務所還應該對每個職位制訂勝任能力框架，作為項目經理努力的具體目標。如作為一名“技術型”的高級經理，他的能力框架著重在執業技術方面。每個事務所的實際情況不同，其對職位的勝任能力的要求也會不同，因為這個框架是建立在適應事務所未來發展戰略的基礎上的，要求人才具備適應事務所發展的能力，對于促進整個事務所的素質和質量的提高有很好的指導作用。

（二）職業發展的培訓

1.職業道德方面的培訓。事務所自身對于執業風險控制和質量控制的理念和制度必須充分地傳達給每一個項目經理。可以采取不同的方式，如案例、討論會，使得質量的理念深入人心。

項目經理因為審計報告雙重簽字制度或事務所質量控制制度對個人考核關系到個人的利益，會自發地對項目有一個質量或風險度的要求。事務所可以通過培訓等手段引導該個體的質量標準觀使之與所層面的質量標準一致。在培訓時可以以所內客戶的案例為藍本，使項目經理對風險有直觀的認識和把握。在案例分析時，事務所可以利用這個機會把事務所希望項目經理在某些情景下采取的態度和措施傳達給項目經理，讓其對質量和職業道德的概念不是僅僅停留在概念的表面，而是深入到實務操作中去。

2.專業勝任能力的培訓。在職業發展目標下的專業勝任能力的培訓具有很強的實用性，項目經理對培訓有自發的要求和期望。事務所應該為項目經理提供相應的高水平高層次的培訓，不僅對質量控制有促進作用，對留住人才、吸引人才有重要的作用。為此必須投入比助理人員層次更多的資源和力量。CPA后續只是其中的一小部分，而在項目經理層次的培訓都應圍繞職業發展系統的目標和能力框架的要求。如可以選擇高層次的學歷進修機會，與同行的人員交換培訓計劃，參加國內外高水平的培訓機會和研討會等。

項目經理很大一部分的經驗來自于領導或參與的項目，因此提供他們不同類型不同規模的項目機會，對他們積累工作經驗會有很大的幫助，同時合伙人對項目經理層次的人員也應該有意識地進行督導，對他們進行在職培訓。項目經理對助理人員的督導和培訓也同時可給自身一個培訓的機會。為了完成培訓工作，他們往往必須收集資料，準備案例，與助理人員交流等等，不僅自己的業務知識會有所提高，在交流中會產生新的靈感或創造性的思維，開拓思路，而且在溝通、人際關系等方面培養了自身的能力。管理一個培訓項目和管理一個審計項目有異曲同工之處，其中都貫穿著管理的思想，事務所合伙人或專業標準部等有經驗的人士必須對項目經理提供相關的建議和支持，使其能通過這樣的實際鍛煉最大限度地達到培訓的目的。

（三）項目經理的績效考評

績效考評體系在項目經理的職業體系中占有相當重要的地位。沒有考評，晉升和激勵機制就失去了效用。績效考評體系必須定位在職業發展體系中，即以激勵項目經理為主要目的，而不是純粹作為年終獎的依據。在考評雙方充分溝通的基礎上，其結果必須對項目經理的未來的工作有指導意義。

績效考評體系作為職業發展體系不可分割的部分，對事務所質量控制有重要。如通過在考核體系中加入有關質量的考核項目，并記入綜合考評分中，與獎勵掛鉤等措施可以從制度上引導項目經理重視執業質量。與質量有關的指標有工作底稿的質量、報告的返回率、客戶的投訴率、重大差錯率等，其難點是有很多指標難以量化，屬于軟性指標，主觀性大。事務所可以根據需要結合主客觀的指標來設計整個指標體系，質量的指標占總體指標的比例可以反映事務所對質量的重視程度。

項目經理在具體審計項目中的復核和督導

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項目經理能力建設重點是：提升項目經理對現場項目部整個項目管理團隊整體實力的整合和現場管控能力。

項目經理能力提升方向是：完善四類知識結構，強化五項綜合素質，提升六大核心能力。

1、完善四類知識結構

――電力系統、高電壓技術領域專業理論基礎

――電力工程項目現場管理經驗

――現代項目管理的知識體系，掌握項目綜合管理（項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理）的知識。具備一定英語會話、閱讀能力。

――工程管理所涉及的法律、經濟知識

2、強化五項綜合素質

――強烈的事業心、責任感和進取精神

――超前的創新意識

――大局意識與奉獻精神

――良好的職業道德與團隊精神

――健康的體魄、充沛的精力

3、提升六大核心能力

――組織協調能力

――溝通和談判能力

――應對突發問題和解決矛盾沖突的能力

――隊伍建設和領導能力

――技術創新能力

――知識更新能力與學習能力

二、能力提升實施重點計劃

（一）理論知識培養

1、學習企業項目管理工作的規章與工作流程

每年舉辦1-2期基建標準化管理體系、工作流程以及最新的技術規范與規程的培訓，確保每一名項目經理與項目管理人員均接受了輪訓。

2、電網建設專業技術知識培訓

每年舉辦1-2次電網專題技術知識培訓與研討，做到項目經理專業技術知識的及時更新。

3、現代項目管理知識培養

結合企業人員和工程實際，落實企業人力資源規劃，每年選拔1-2名具有一定實踐經驗和培養潛力的項目經理，參加項目管理、工程管理知識進修及在職學歷學位教育，學習系統化的現代項目管理知識。

4、借鑒國際經驗

積極創造條件，為企業優秀項目經理提供更多的參加國際交流學習和參與科研、學術研討的機會，不斷開闊他們的視野。

5、相關知識的培訓

組織項目經理參加與項目管理有關的法律、合同管理、技經知識、財務知識和英語等專業的培訓，豐富項目經理的知識結構。

（二）結合實踐強化崗位培訓與技術交流

1、在項目管理實踐中發揮“傳幫帶”作用

在由經驗豐富的項目經理承擔的項目中，配備1～2名備用項目經理，如調入企業時間較短的項目管理人員，在項目管理中充當項目經理的助手，或者由備用項目經理作為項目的第二承擔人，在項目經理的幫助下，促使備用項目經理盡快成長起來，早日獨立承擔項目。

2、建立項目經理聯系會議制度

按季度為周期，在企業范圍內建立定期的項目經理聯系會議制度，由各業主項目部牽頭輪流組織。可結合企業安全檢查等專項活動，組織項目經理到各項目部交流學習。鼓勵項目經理開展多元化的項目內部的團隊活動，一方面可以在團隊活動中建立彼此之間的信任，及時解決項目管理工作中產生的各種問題，增加項目成員之間的凝聚力；另一方面，進行信息溝通，對項目管理情況進行總結，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，共同提高項目人員解決實際問題的能力。

企業創造條件組建跨項目間的科技攻關與管理創新團隊，由項目經理自行申報立項，企業給予經費支持，開展技術創新與管理創新相關的課題研究。

3、組織項目經理經驗報告會

在企業負責建設管理的各個項目之間、各工程建設部之間，每年組織一次項目經理經驗報告會。開展有關項目管理的方法、技能和技術的交流，學習成功的經驗，吸取失敗的教訓，實現企業范圍內項目管理經驗的共享。每年組織出版項目管理經驗成果集，挖掘推廣項目管理中的亮點與特色。

4、創造條件實現企業外部交流

建立與科研機構、設計單位的學習交流機制，定期選送項目管理人才到特高壓試驗基地開展技術培訓和交流，有組織地選送青年人才到特高壓建設一線和試驗示范工程中實踐鍛煉；邀請設計單位專家到企業舉辦相關業務培訓班，系統講授電網知識。

（三）強化職業資格培訓

建立項目經理職業資格準入制度，大力加強職業資格培訓，力爭通過三年時間，經過統一培訓，企業全部項目經理均具備國家認可的電力工程專業技術職務及項目經理資質，其高壓工程的項目經理應具備高級專業技術職務及一級項目經理、注冊一級建造師資質。鼓勵項目經理通過PMP 認證與IPMP認證。

（四）鼓勵項目管理人才積極進行自我開發

引入先進的能力素質測評體系，組織對項目經理進行一次管理勝任力的綜合測評，有針對性地進行項目管理人員職業生涯的規劃與培訓計劃的設計。通過潛能評價、討論會等形式幫助員工進行職業生涯的設計，鼓勵員工積極進行自我開發，最大限度地發掘潛能，不斷提升自身能力素質，成為企業發展所需的人才。

三、能力建設與培訓計劃實施保障

（一）規劃人才成長路徑，構建職業發展通道

結合項目管理人才成長規律和職業生涯發展規劃，構建項目經理職業發展雙通道，進行管理職務與技術職稱雙通道管理。建立明晰的發展方向與目標，提供充足的發展空間。完善一至五級項目經理等級評定制度，適時建立首席項目經理管理制度，建立滾動調整、晉級機制，在企業內部為項目管理人員提供不斷發展的空間。健全完善項目經理評聘結合的管理機制，確定不同級別項目管理人員的任職資格與待遇標準，使項目管理人員的勞動、貢獻與其應享受的待遇相稱。

建立內部人員統籌使用機制，打破人才部門所有的限制，讓項目管理人員在企業范圍內流動起來，充分發揮企業內部人才的效用；改革項目經理選拔使用方式，在新開工項目中推行公開競聘與競爭上崗。

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一、完善項目經理績效考核體系

項目經理績效評價是否嚴格、科學、公正,將直接關系到項目經理激勵機制能否有效運行。項目經理績效評價的公正與否,影響著項目經理的積極性,以及項目部人員的積極性。施工單位要針對工期、成本、安全、質量和合同管理等科學確定各項經濟指標。加強項目管理過程的控制和考核,實行階段性考核,工期較長的大型項目,可以實行年度考核,工程完工后進行一次總的考核,按考核結果實行項目經理薪酬分配。在考評的過程中,要根據公司的實際確定各項指標的權重。工程完工后考核各項指標實際實現情況由項目部和公司相關職能部門共同提供,公司人力資源部根據相關職能部門提供的資料和數據,按照考核辦法規定計算項目經理的績效考評分數。

二、設立合理的項目經理激勵機制

如何更好的激勵項目經理,調動項目經理的積極性,使其全心全意的努力工作,這就要有著健全的激勵機制。(1)薪金制。項目經理薪金制指以一個工程項目建設為周期,根據項目生產規模和經濟效益完成情況確定項目負責人工資收入的工資制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也稱基薪或崗位工資,根據工程項目的經濟規模,本地區本行業及企業職工平均收入水平來確定。效益薪金包括績效薪金和風險薪金,反映項目經理在工程項目生產經營管理過程中的實際業績,是其創新勞動的價值,體現風險和利益的一致性。(2)虛擬股票。虛擬股票是指公司給項目經理一種“虛擬”的股票,項目經理可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。此時的收益為未來股價與當前股價的差價,但沒有所有權,也沒有表決權,不能轉讓和出售,在離開企業時自動失效。(3)競爭激勵。項目經理的崗位要由具有資質的來擔任,要綜合考慮競崗者的能力、素質,不能通過關系來決定項目經理的選任。公司要嚴格規定導致企業虧損的項目經理或給企業聲譽帶來嚴重損害的項目經理(比如安全事故),都要給予嚴厲處分。(4)晉升激勵。對于具有經營領導能力的項目經理要予以晉升,讓其在適合自身的崗位上工作是對其一種激勵。職位晉升是一種激勵途徑,但不可能所有干得好的項目經理都會得到晉升,可以通過寬帶薪酬的方法來實現對項目經理的激勵。(5)榮譽激勵。企業根據績效考評給予項目經理榮譽稱號,宣傳其業績,以提高項目經理的社會知名度和職業榮譽度。企業對優秀項目經理進行推薦和宣傳,不但可以激勵項目經理,也是對企業形象的宣傳。

三、加強項目經理的培訓

項目經理資質向注冊建造師執業資格發展是趨勢,項目經理從自身的職業生涯規劃考慮也都很樂意取得注冊建造師執業資格,但工程項目管理工作的復雜性,讓項目經理很難有時間精力去學習,所以需要公司有系統地安排規劃,有針對性地對項目經理進行組織學習,加強培訓培養。公司可以通過以下兩個途徑對項目經理進行培訓:一是與高等學校建立合作關系。由高等學校根據公司實際對項目經理制定相適應的專業知識培訓。公司根據公司戰略部署,制定人力資源規劃,可以組織項目經理進行在職進修學習,還有就是對專業考試的考前輔導。二是公司加入行業協會。行業協會經常組織一些國際會議,公司組織選派項目經理參加,可以開拓項目經理的視野,學習國際先進管理經驗。

四、設立合理的項目經理監督約束機制

首先,加強對項目經理的業績的審計考核。對于項目經理的業績考核要建立科學的可行的績效考核體系,使得項目經理的績效能夠得到體現。對施工企業項目經理進行嚴格的審計,不僅要接受公司的專門審計,也可以通過社會中介結構的力量來進行。其次,責任約束。項目經理作為企業法人代表在工程項目部的代表人,全權負責工程項目的管理,其管理水平決定了項目部提供的建筑物的質量。施工企業生產的產品,與普通的產品不同,一般來說不能進行返工。建筑物的質量尤其重要,如果施工企業生產的產品質量不合格,將會帶來安全隱患將會產生及其惡劣的社會影響。最后,預算約束。項目經理在每個項目進行施工前都要與企業簽訂合同,對項目經理的責權利做了明確規定,對項目應該上繳的利潤也做了相應的規定。公司不僅要對項目經理實行合同約束,還要有預算約束。預算約束是指企業在其管理中對工程項目部按預期收入總量來計劃它的財務支出的關系。即項目部的預期支出要受到預期收入的約束。工程項目部必須根據預期的收入事先控制其支出,編制切實可行的資金預算計劃,使得預測所使用的資金不超過其資金來源。預算約束在財務上規定了項目經理的決策邊界,對其影響很大,尤其是職位消費方面。有著嚴格的預算約束,公司可以對項目經理的支出進行良好的控制,對工程項目部的財務審計控制。

總之,對項目經理有效績效考核是施工企業制度創新的重要內容,對于提高我國施工企業管理水平,對項目經理職業化以及施工企業經濟效益提高都有重要理論和現實意義。

參考文獻:

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一、GCPM標準體系建立的背景

中國自80年代開始實施項目經理制度以來，取得了良好的效果。隨著工程承包范疇的變化和發展，工程總承包成為發展趨勢。2005年頒發的《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005）提出工程總承包概念，即從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責[1]。這對項目經理的知識體系和能力均提出了更高要求。但GB/T50358-2005僅對項目經理發展方向提出了要求，即發展為總承包項目經理。

總承包項目經理需要利用知識和經驗在一定約束條件下，將建筑材料物化為建筑產品，是總承包管理的核心，起著“整合”作用，因此要求其具有良好的道德、豐富的知識經驗和較強的能力。長期以來，中國培養項目經理的途徑主要為考試和工程實踐經歷，導致項目經理職業水平參差不齊。由于國內并無通過第三方評估的總承包項目經理職業資格標準，因此，建立GCPM標準體系十分必要。

二、GCPM標準體系的建立過程

（一）總承包制度對項目經理的要求

工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。工程總承包主要有：

設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程； 設計—施工總承包（D—B）； 工程總承包還可采用設計—施工總承包（E—C）、設計—施工招標—施工總承包（D—B—B）等模式。

圖1為中國工程總承包的主要任務。由表1可以看出，項目經理的任務已拓展，可向前延伸至初步設計階段，甚至還可以延伸至可行性研究，由于工作階段和內容的變化，總承包是設計、施工、投資等的聯合體。

（二）GCPM標準體系的形成過程

與傳統的“純學術”考核程序相比，英國國家職業資格（NVQ）是與在職人員的實際能力直接掛鉤的一種全新的資格認證方式。NVQ具有較為成熟的模式，即在基于申請者工作經驗的同時，考慮申請者未來的發展趨勢。

英國國家職業資格標準能夠廣泛運用于個人或企業，包括進行工作描述與分析、業績評價、確定培訓需要以及招聘挑選，運用這些標準能夠為單位或個人從業者確立一系列的目標和標準，使其明確確定自身的需求及發展，其中NVQ5級對應于業主項目經理（Project Management）。

此外，在NVQ5中，對項目經理的要求不僅是施工階段，對于簽訂合同、參與招投標的準備等工作也屬于其管理范圍。因此，為與國際接軌，提升中國建筑業的競爭力，在NVQ5的基礎上，結合總承包制度，建立了GCPM標準體系（圖2）。

三、GCPM標準體系的內容理解

GCPM標準體系借鑒了NVQ5級，并結合中國的建設項目工程總承包管理規范進行了標準轉換，形成了GCPM標準體系的架構和內容。

（一）GCPM標準的組成結構

GCPM職業資格標準基于申請者的工作業績，用以描述工作所需要的能力和知識，將工作功能分解成任務，從而形成描述能力的大項，大項又分解為分項，分項又包括具體業績評判標準[2]。如圖3所示。

（二）GCPM標準體系的內容及特點

GCPM標準適用于從事或希望從事于工程項目管理領域的項目經理（Project Manager）。標準由14個大項組成，每個大項由若干分項組成，分別概述了項目經理的14個方面的工作內容和職責，而每個分項包括若干業績評判標準，作為評判項目經理職業能力的依據。此外，標準還要求職業資格的申請者提供證明材料，對其從事項目管理經驗和對項目管理的知識加以證明。

中國目前指導項目管理活動的依據主要包括中國項目管理知識體系（C-PMBOK）、《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2006）、《工程總承包項目實施管理規范》（GB/T50358-2005）等相關法律法規，因此，GCPM標準的體系設計和理解對于申請者產生和收集證據材料具有重要作用。表2為GCPM標準體系的大型和分項內容。

GCPM體系的特點：

（1）GCPM標準是針對項目全壽命周期的管理，即從項目初始階段，設計階段，采購階段，施工階段到試運行階段的全過程管理，都是總承包項目經理行為的依據。標準全面反映了總承包項目經理的職業資格標準，內容全面。

（2）GCPM標準具有很強的指導性和針對性，標準中的分項內容詳細說明了項目經理需要滿足的工作實踐和知識能力，為項目經理收集證據提供了可靠的指導。此外，申請者只有按照認證標準及相關要求參與項目活動才能產生證據，因此，證據收集的難度和工作量較大。

（3）GCPM標準并不提供解決問題的方法，僅提供“標準”，即通過評估獲得職業資格，申請者為了通過評估，必須按照標準要求進行相關工作，掌握標準知識體系。實際上，評估過程是使申請者能力得到全面提高的培訓過程

。

（4）隨著綠色建筑與超高層建筑的廣泛應用，環境和安全管理逐漸成為項目經理管理的重點，GCPM體系在環境和安全管理方面進行了闡述，并制定了詳細的標準來約束環境和安全管理。

（5）GCPM標準涉及總承包項目經理在項目整個過程的項目管理知識和實踐能力要求，但不可能包羅所有的項目管理知識體系。隨著項目管理的不斷發展，該標準也將進一步修改和完善。

（三）GCPM標準體系的運行過程

GCPM是一套全新的體系，為了更好地理解該體系的運行，將其運行過程流程圖描述如圖4。

1.確定申請者

GCPM是基于能力的職業資格標準體系，其標準涉及項目各個階段的管理，對項目經理的能力要求較高，因此，具有一定業績的申請者可以申請總承包項目經理職業資格，當然，根據中國的法規，申請者必須是一級或二級建造師。

2.收集證據材料

證據材料是申請者獲得總承包項目經理資格的重要材料，也是評估員判斷其是否滿足標準的重要依據，證據材料的收集來源必須是申請者親自承擔的工程項目，取證工程原則上應是近3年完成或正在進行的工程，工程類別不限，保證證據材料的真實性和時效性。

3.評估員進行評估

GCPM是一套全新的體系，申請者是否能取得總承包項目經理資格，即總承包項目經理評估質量的好壞，評估員起著舉足輕重的作用。如何保證評估質量的公正可靠性是一個挑戰，因此評估機構必須制定有效地評估方法，建立健全評估體系，做到客觀公正且具有建設性。

4.申請者專業培訓或者申請者面試

當申請者未通過評估并被指出能力和知識不足后，應針對性地參加和接受培訓。從理論上講，只要申請者做到持續改進工作，完善和補充有效的證據材料，即可達到標準要求，通過認證，因此，培訓計劃的目的即使項目經理職業資格的申請者能較好地理解項目管理的知識和實際技能，旨在加強申請者的管理技能，以達到建設管理專業規定的知識要求，由于項目管理學科從管理層面和技術層面發展迅猛，因此，通過認證后申請者仍應定期進行職業發展計劃教育。

申請者經評估員評估通過后，申請者將進入面試程序。面試前，評審小組對申請者提供的材料進行分析和討論，主要研究申請者的不足（包括理論和經驗）或有疑問之處，之后申請者進行個人陳述，最后由評審小組提問。

四、GCPM標準體系對項目經理能力的影響評價

所謂能力的影響評價即申請者在該職業資格體系運行中，對培訓、評估和面試等一系列過程的印象和感覺，評價的方式為詢答和問卷，即申請者通過初始評審、體系運行及培訓后評審三個階段，對其能力變化進行評估。

（一）確定評價等級并收集數據

以大項為評價單位，能力提高程度分為1-5級，1表示初始評估能力，即能力未變，5級表示極大提高，數據樣本（接受詢答和問卷的人數）為20人，包括項目經理申請者、評估員、標準小組成員等。經過調查統計，得出表3。

（二）計算各指標的綜合平均分

通過問卷調查，將各指標人數分布Sij簡單加總除以總體單位數M，計算得出算術平均數Si，即

Si=∑Mj=1sijM=si1+si2+si3+…+si，M-1+si，MM （i=1，2…，14）

把問卷數據按不同指標進行分析，得出14項指標的綜合平均分如下所示：

S1=∑20j=1s1j20=3.05

S2=∑20j=1s2j20=2.95

……

S13=∑20j=1s13，j20=2.55

S14=∑20j=1s14，j20=2.90

（三）確定指標權重

同一級的不同指標對項目經理能力的貢獻率是不同的，可由一個權重因子wi來表示。對于任意一種元素i，要求0

其中，n代表對項目經理能力有貢獻的指標總數，smaxj代表所規定的第i種指標對應的最高級分，wi表示同一級的不同指標對項目經理能力的貢獻率。

（四）計算項目經理能力總級分

可得到項目經理能力的的總級分（實際上是一個加權的統計平均值）S，

S=∑ni=1Wisi=∑ni=1wis2i∑nj=1wjsmaxj。

一般情況下，每一個指標對項目經理能力的貢獻應該都是平權的，即wi=1。級分的最高級為5分，因此第i種指標對能力的貢獻率可簡化為

Wi=si5n，

項目經理能力的的總級分S可簡化為

S=∑ni=1s2i5n。

由此項目經理能力的的總級分為

S=s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=

3.052+2.952+2.62+2.152+2.352+3.62+2.72+3.42+3.22+2.82+2.32+2.22+2.552+2.925×14=

1.596

項目經理在學習該標準體系之前能力的總級分計算為

S=

s21+s22+…+s2n-1+s2n5n=

1+1+…+15×14=0.2

由以上數據可知，項目經理在學習GCPM標準體系后，其能力有很大提高。申請者能力的提高主要體現在知識和實踐活動兩個方面：

（1） 知識體系。從業績評判標準看，主要體現在對現代項目管理思想的認識。例如在健康與安全、環境保護與質量、采購管理、資源管理、溝通管理、項目團隊建設、設計管理以及顧客管理等方面，通過該標準認證，掌握和熟悉相關知識，使申請者的業績評判標準從項目實施階段延伸至項目全壽命周期，豐富申請者的知識體系。

（2） 項目管理行為能力。總承包項目經理的實踐活動貫穿于項目全壽命周期，通過GCPM標準體系的評估，使項目經理的行為能力更加規范化、程序化，過程和結果符合利益相關方的要求，并符合總承包項目管理成功標準的要求。

五、結語

基于業績評判的總承包項目經理職業資格標準體系（GCPM）的建立對國內項目管理產生了較大的影響。一是推動了中國總承包項目經理職業化的進程，總承包項目經理的職業化發展與項目管理日益廣泛的應用密不可分，只有有效地促進項目管理的普及和應用，才能夠為總承包項目經理的職業化發展提供更好的平臺。要成為職業總承包項目經理除了系統的知識學習之外，項目管理的實踐經驗及個人素質的綜合表現至關重要，GCPM標準體系為中國項目經理成為優秀的總承包職業項目經理提供了全面的學習依據。二是對總承包項目經理的項目管理能力產生了重大影響，中國項目經理資質需要通過相關專業資格考試，注重理論知識的考察，忽略了項目經理的實踐能力。GCPM標準體系是“知識+業績”的綜合考評方式，是一整套新型鑒定評價標準。該標準在對申請者評估的過程中，對申請者不斷地進行培訓，以

促進每一個員工都能不斷提高，不斷達到新的水平。

從目前國內建筑業來看，尚無具體的總承包項目經理職業資格標準，GCPM標準體系的建立與研究對全面提升總承包項目經理的能力產生極大影響。此外，該標準的建立對于完善中國建筑業其他職業資格標準體系有重大借鑒意義，因此，推廣GCPM體系具有重要的意義。

參考文獻：

[1]中華人民共和國建設部.GB/T50358-2005建設項目工程總承包管理規范[S].北京：中國建筑工業出版社，2005.

[2]廖奇云.國際項目經理職業資格標準的研究與應用[J].建筑經濟，2005（275）：31-36.

[3]廖奇云.基于業績評判的國際項目經理職業資格標準體系的研究及實踐[D].重慶：重慶大學，2004.

[4]孫繼德.項目總承包模式[J].土木工程學報，2004，36（9）：51-54.

[5]劉忠江.工程總承包下的過程管理[J].建筑技術開發，2010，37（4）：61-62.

[6]中英合作重慶國際項目經理職業資格標準建立及培訓示范項目組.重慶國際項目經理職業資格標準[M].北京：中國建筑工業出版社，2004.

Vocational qualification standards of general contracting project manager based on performance evaluation

LIAO Qi-yun， DONG Xiao-liang

篇11

隨著計算機應用范圍的日益廣泛深入,應用軟件的規模及復雜程度也日趨大型化、復雜化,這就導致軟件開發的方式也從早期的單兵作戰式或手工作坊式漸漸轉變為集團化、工廠流水線式的團隊協作開發方式。這種情況下,如何管理好項目的每一步運作,及時解決出現的問題是每一位項目主管責無旁貸的責任。

一、軟件項目管理存在的問題

(一)缺乏項目管理系統培訓。項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法,所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導,完全依靠個人現有的知識技能,管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理(甚至很少是管理專業的),被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。(二)對項目計劃認識不足。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快,項目中也有很多不確定的因素,做計劃是走過場,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延,造成計劃與控制管理脫節,無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。(三)管理意識存在偏差。部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色,從總體上去把握管理整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中,項目經理大多是技術骨干,技術方面的知識比較深厚,但無論是項目管理知識,還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高,項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員,沒有較好的管理方法,工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性,項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載均衡”。(四)相互間缺乏溝通。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。(五)缺乏風險管理意識。項目經理沒有充分分析可能的風險,對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時常常沒有做專門的風險管理計劃文檔,而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風險防范起不到什么指導作用。(六)項目干系人相關問題。在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作問題,客戶參與程度部不高,客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強,提出的要求具有隨意性,項目前期對需求的確認不夠積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。

二、加強軟件項目管理的措施

(一)加強項目經理的系統培訓。項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業領域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合,必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度,讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。(二)提高項目經理對計劃的認識。在高技術行業,日新月異是主要特點,因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具,加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。(三)加強項目管理方面的培訓。加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前,最好能經過系統的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。(四)加強相互間的溝通。制定有效的溝通制度和溝通機制,對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒,以提高溝通意識;溝通方式應根據內容而多樣化,講究有效率的溝通;通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位。(五)提高軟件項目的風險管理意識。通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應對策的有效性和可行性。(六)理清項目關系人。項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。(七)發揮協作精神。項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明,同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作,共同完善。

總之,項目管理是軟件生產活動中的重要工作內容,軟件項目的失敗大多數并不是技術上的原因,僅是管理上的失敗所致。

作者單位:上海交通大學

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二、項目管理在軟件開發中的應用的成因

軟件開發是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

三、軟件項目管理常見問題及解決方案

分析目前項目管理需要改進的問題可以從幾種相關角色的角度去考慮：項目經理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。

問題一：缺乏項目管理系統培訓(相關對象：項目經理、管理人員)

項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。

解決方案：項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。

問題二：項目計劃意識問題(相關對象：項目經理)

項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。

解決方案：在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

問題三：風險管理意識問題(相關人員：項目經理)

項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。

解決方案：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。

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一、項目經理的安全職責

(1)對整個工程的安全管理負有全面領導責任。項目經理必須有項目安全第一責任人的意識，領導并負責項目的安全管理工作，帶著這份責任的重托才能靜下心來思考安全管理的各個環節。

(2)排摸重要危險源并制定各項管理制度、措施、方案。開工前對施工現場重要危險源的識別評價工作至關重要，但這項工作不能流于形式，要確確實實做到實處，只有排摸出重要危險源才能為制度、措施、方案的編制提供依據，使安全管理工作更具有針對性，在具體的工程實施過程中能夠做到對安全隱患進行重點治理。

(3)落實安全責任。我們常常提出的“橫向到邊、縱向到底”確實非常形象，安全責任的落實也要達到這一點，項目經理在開工之前需要落實的安全責任在橫向上要覆蓋到每一個施工班組負責人及安全管理員，縱向上要覆蓋到項目部的每一個崗位及班組的每一個崗位。具體形式可以通過簽署安全生產責任書、安全技術交底書、三級安全教育等形式落實下去。

(4)組織領導各項安全檢查工作。安全檢查工作按照性質分可分為日常檢查、定期檢查、專項檢查、季節性檢查，除了日常檢查可由項目部專職安全管理人員實施外，其他的檢查最好由項目部組織或領導。對于檢查所發現的隱患要制定切實有效且操作性強的整改措施，定人、定期進行整改閉合，保留資料的完整性。

(5)組織安全教育培訓。安全教育培訓是難度最大的工作，尤其是綜合大型工程，因工種較多，人員素質結構復雜。所以在具體操作過程中要按照工種分別組織教育，其形式不能局限于召開培訓會，這樣的操作成本較大，可以組織安全管理員到現場召開安全培訓會。培訓的時機為操作工人進場施工之前必須進行教育，施工過程中根據工程的實際情況及危險源的變更情況適時進行教育。

(6)定期組織安全會議。安全會議對象主要針對項目部管理人員及各班組負責人，落實各項安全管理制度、措施及安全檢查的整改內容，這種規模的會議單單依靠專職安全員組織召開的難度比較大，所以項目經理必須親自組織，也便于各項安全管理事項的落實。

(7)落實安全專項費用的投入。安全費用的投入要按照相關規范要求的合同比例進行投入，但是費用的投入一定要有項目經理的支持，否則專職安全員將很難展開工作，必將影響安全管理的成效。

二、項目經理如何展開安全管理工作

(一)項目經理擔負項目安全生產責任，責無旁貸

項目部大多遠離企業本部，時間和空間上自主性比較強。實行項目承包責任制后，項目經理集責、權、利于一身，全權支配現場人、材、機等主要生產因素，同時項目經理戰斗在生產第一線，能及時了解現場的實際情況，掌控項目施工中的每一個環節，合理調配人力、物力、財力資源，施工現場的一切以項目經理為中心展開工作，安全生產管理也不例外。人員安排、機械調配、安全設施配置都在其管控之下，在便于高效執行項目安全管理目標的同時，項目經理也應該責無旁貸地擔負起主要安全生產責任。

(二)項目經理要有高度的責任心，一絲不可懈怠

施工的質量、進度、安全管理與項目的經濟社會效益息息相關。項目經理必須充分認識到自己在安全方面的重大責任，恪盡職守，全力以赴地開展安全生產工作。

(1)要提高廣大職工干部的安全意識，以項目經理為首的項目班子要建立高度責任心，以身作則，做好榜樣，起好帶頭作用。把安全放在第一位，通過宣傳培訓與全員達成共識。只有樹立安全意識于全員心中，安全生產才能有最基本的保障。

(2)在安全管理工作的具體執行過程中，必須做到不斷檢查不斷整改落實。安全管理在過程中要確保措施到位，及時糾偏，萬無一失，而項目經理的態度和重視程度直接決定全員的安全生產責任心。項目經理應嚴格要求，從嚴治軍，首先安排安全工作，考核安全管理，言行一致，說到做到。舍得在安全管理上投人，在安全員配備和培訓、防護措施必要的投人配置上予以大力支持;正確處理安全與效益、安全與質量、安全與工期、安全與領導意志矛盾時，敢于堅持原則，把安全放在第一位。只有這樣堅持不懈地狠抓安全巡視和安全檢查，不存在僥幸心理，及時整改問題，才能把所有的安全隱患都消滅在萌芽狀態。

(三)項目經理的工作作風過硬，安全管理才能見實效

安全管理說來容易執行起來難。只有項目經理求真務實，深入生產第一線，及時發現問題、有效整改安全隱患，才能把工作到實處;細節決定成敗，項目經理在安全管理上要重視細節，安全小隱患當大事，苗頭當事故，時刻保持高度警覺，不放過現場問題的蛛絲馬跡;項目經理必須與時俱進，勤奮好學，不斷學習先進的工法工藝，適應不斷變化的新形勢下安全管理所面臨的新挑戰，善于從實踐中總結新經驗，搜集相關信息，并從中充分汲取內外事故的教訓，不斷提高自己的安全管理能力和水平;項目經理必須令行禁止，堅決杜絕違章違紀，在安全管理上必須狠抓照章辦事和勞動紀律，堅持以鐵的手腕整治違章違紀行為，責任與經濟效益掛鉤，以嚴格管理真正體現以人為本。

(四)項目經理只有科學管理，才能有序控制安全生產

(1)作為項目經理，除了要有高度的責任心，施工過程還必須遵循客觀規律，運用科學合理的施工方法。在施工組織設計、施工方案、施工方法的研究討論上狠下功夫。從而避免在施工現場，因施工方法選擇不當造成安全隱患或引發安全事故的發生，真正搞好“方案預控”。在編制方案時要根據現場實際編制施工方案，配套詳細的作業指導書和具體可行的施工方法，吸取專家和老工人的寶貴經驗，集思廣益，博采眾長。將方案做成切實可行，行之有效的施工寶典。

(2)保證方案可行，還要正確落實施工方法。項目經理要保證自己的團隊從上到下都是施工管理的內行，將安全目標和責任掛鉤，建立健全檢查、考核、獎懲制度，真正把工作落到實處。

(3)勞務作業隊伍選擇也是安全管理的重要組成部分。項目經理在施工前要精心選擇管理水平高、專業能力較強的勞務隊，還要在使用中以人為本，做到嚴管與善待相結合，及時糾偏，調整隊伍、搞好后勤服務，讓勞務隊伍成為項目安全生產的有生力量。