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篇1
1.當前供應鏈成品油庫存管理存在的問題
作為供應鏈管理系統一個重要環節，成品油相關企業在庫存管理上都或多或少的做了一些信息化技術改造的投入或推進，但是從目前整體形勢來看，仍存在對信息技術的應用不充分、不到位的現象。例如，我國眾多地區中的成品油庫存管理工作由于信息化技術的應用并未做到真正意義上引進和推廣而被擱置一邊，而仍然采用傳統工作模式，這種工作方式的管理效率相對比較低，很難準確的掌握企業需要的相關工作信息，這也將對我國成品油庫存工作效率造成較為嚴峻的影響[1]。甚至一些老舊、偏遠或區域內重合油庫在庫存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自動化的管理仍在明顯的差距。在實際工作中由于無法形成比較完善的庫存管理系統，因此在成品油的實際管理中如果一些環節的對接不夠準確，成品油的供應速度勢必受到較大的影響，甚至會對整個供應鏈的效率造成影響。
2.管理策略
為了將成品油的庫存管理工作進行完善，在實際工作中更應該建立起完善的庫存模型。這種模型的基本框架中主要包含了成品油庫存成本、相關費用和需求等環節。對于當前成品油的庫存管理過程中，主要的管理策略包含以下幾個環節：1、RQ策略。也就是在實際工作中加強對成品油庫存量的檢查，一旦庫存量達到了訂貨標準的時候，就應該及時發出訂單，并將每次的訂單量設置為Q。通常情況下，如果成品油的需求比較大，缺貨成本較高的過程中，采用此種方案也是最為恰當的方式。2、RS策略。在對成品油庫存進行檢查的過程中，如果出現庫存量小于訂貨水平就出現了訂貨行為，就需要訂貨的數量達到最大的庫存量，我們對這個環節中的庫存量用S表示[2]。這也說明在實際工作中，我們需要按照成品油的庫存情況進行管理策略的選擇。
3.對成品油庫存管理進行優化的策略
針對建立的庫存模型以及在實際工作中應用所反映出的問題，應根據成品油供應情況進行策略優化，筆者認為要從以下工作環節進行優化完善：
3.1充分引進信息技術
隨著近年來我國科技水平和信息技術的不斷發展，要想提升庫存管理工作的效率，就需要在成品油庫存管理過程中大幅度引進信息化技術手段，開展這項工作應著重以下幾點：(1)建立健全成品油庫存信息管理系統，通過此種方式對庫存管理的監測進行強化，加強庫存信息管理系統與銷售ERP系統、加油站零售管理系統、二次物流配送系統等系統端口的融合對接，實現各大系統的集成，實現數據交匯對接，從而實現對庫存信息進行準確的掌握，便于在工作中更好的實現準確管理。系統在實際應用的過程中還可以將信息自動的及時通知給相關工作負責人員，方便相關崗位人員對物流信息的動態掌握，實現對庫存的及時補充[3]。(2)完善對成品油收發存環節動態監控，從而更及時和準確的了解成品油的庫存變化，有效的保障將信息準確的提供給實際業務操作者或經營決策者。(3)強化對成品油庫存自動化控制，通過這種方式更好的控制或解決在管理過程中出現的不穩定因素，從而減少在庫存管理工作中所耗費的人力和財力，更有效實現對成本的節約與控制。
3.2強化對油庫的優化
強化對油庫的優化布局，是當前對成品油庫存管理優化管理工作中十分關鍵的工作環節[4]。企業應根據自身不同資源進貨渠道、銷售流向和油庫輻射范圍等綜合因素實施對油庫性能進行完善，對其功能進行提升。首先在實際工作中對油庫進行優化布局能在很大程度上提升成品油周轉的效率，隨之要形成系統的配套的物流優化運行方案。同時，要在實際工作中對成品油倉儲品種的結構進行調整，通過這種方式對各個區域內需求的品種進行滿足，在此種背景下實現對庫存的有效降低，進一步提高庫存管理利用效率節省庫存工作的管理成本。其次根據油庫的區位重新對油庫進行優化布局，對基礎設施老舊，安全風險較高的油庫或同一地區運輸半徑重合的油庫進行優化關停，以減少后期更新改造資金的投入，也減低現有庫存鋪底量的占用，盤活現有庫存資源，提高其利用效率。
4.結語
綜上所述，庫存管理是當前成品油管理供應環節中最為關鍵的環節，在某種程度上說庫存管理的好與壞會對成品油供應和物流優化產生重要影響，并且對成品油的經濟效益也有著直接聯系。在當前社會發展中，我國這一工作仍然存在一些問題，所以需要相關企業或是個人要在實際工作中加強對庫存量實際情況進行掌握，以便在今后工作中更好的采用解決對策，更好的帶動我國成品油庫存管理實現可持續發展。
參考文獻：
[1]辜勇,楊子清,高東旭等.基于供應鏈的成品油庫存管理優化研究[J].中國水運（理論版）,2015,4(12):87-88.
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糧食供應鏈是指糧食從供應商地到接受地的流動過程中，根據市場需求集糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等環節為一體，并通過計劃，執行、控制、系統化管理想，實現用戶需求的全過程。糧食供應鏈結構是否合理、穩定，決定整個糧食行業甚至是中國農業持續發展。糧食供應鏈的構成是指從產業化農業企業下達訂單需求糧食倉庫公糧向糧食生產者訂購糧食生產按采購訂單供應卡糧食倉庫接收糧食倉庫按需送貨產業化農業企業接收貨物。
糧食供應鏈具有有效性、連續性、復雜性的特點。之所以說，糧食供應鏈具有有效性是因為通過糧食供應鏈完成原材料轉化成成品或半成品，應用效果不言而喻，是促進我國糧食行業發展的重要途徑之一。連續性是指糧食供應鏈需要通過糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等一系列活動結合在一起，其連續、穩定的進行，才能實現糧食經濟化。復雜性是指由于糧食供應鏈有多個環節構成，每個環節中涉及的方面較多。
糧食供應鏈是保證市場穩定和國家糧食安全的重要措施。糧食供應鏈一方面是提升我國農業經濟水平，另一方面保證我國軍糧供應長期穩定進行。我國農業大國，優化和完善糧食供應鏈是促進農業發展的重要措施之一，軍事是保護國國家的最有力的武器，予以軍事供應糧食是支持軍事發展最基本的工作，優化和完善糧食供應鏈，避免其斷裂需要我國政府采取有效措施進行控制。我國政府為了保證糧食供應鏈能夠穩定合理應用，做出微觀管理和宏觀調控。政府開展的糧食鏈微觀管理是針對糧食生產要素市場和糧食流通市場秩序進行規范，如嚴格調查經營者的營業執照，針對違章經營現象予以嚴懲；針對經營產品的質量、規格、產地等進行嚴格的控制，一旦發現質量不合格品，予以沒收。杜絕任何不良行為存在，為糧食鏈合理化。穩定化，創造良好的環境。政府開展宏觀調控從糧食儲備調控、糧食供求調控、糧食產能調控三個方面進行調控。采用的調控手段是運用財政金融手段對糧食的生產、加工、供需等方面予以支持，促使糧食供應鏈在宏觀調控下，實現糧食供需不間斷的進行。
糧食供應鏈的經濟目標體系
保證糧食供應鏈結構的穩定和合理，需要在糧目標體系的規劃和改進下實現。糧食經濟目標體系建立是一個必然情況。糧食經濟目標體系主要從物流成本、資源利用率、損耗率、糧食加工、超市連鎖經營銷售以及其他方面構成。因此。在建立兩室經濟目標體系就從這幾個方面展開。
物流成本。所謂物流成本是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現。在建立糧食供應鏈的經濟目標體系中規劃物流成本以收購環節成本、運輸環節成本、存儲環節成本、倉庫建設成本、保管費用、管理環節費用、信息成本七個方面。通過系統的規劃，有效的控制供應鏈物流過程中的成本的浪費，從而提高供應鏈的有效性。
收購環節成本是指從糧食生產者手中收購糧食所支付的費用以及在過程中存在的隱形成本的應用：運輸環節的成本是指從糧食收購到生產車間再到銷售場所需要進行的運輸工作才能夠完成，當然糧食運輸過程中不可避免的要產生一些費用，如燃油費、人工費等；存儲環節成本是指大量糧食存儲應用的倉庫，其建設費用以及在糧食存儲過程中的管理費用；倉庫建設成本是指存在各種糧食所建立的不同類型倉庫的成本；保管費用。糧食存儲在倉庫中需要對其進行保管，所支付的費用；管理環節的成本是指糧食運輸、加工銷售等相關方面需要有管理人員進行監督和控制，從而產生的管理費用；信息成本是信息系統建設成本和信息處理成本。通常由單位產品物流信息流通費用來衡量信息成本情況。
資源利用率。談到資源利用率一定關乎利益。的確，糧食供應鏈的形成是進行我國糧食經濟化的一個途徑，經濟效益是推動糧食行業發展必須考慮的問題。對此，進行糧食經濟目標體系建立過程中可缺少的一項。資源利用率涉及到糧食加工企業資源利用率、倉庫利用率、運輸工具的裝載率和開動率、供應鏈整體資源的生產率和固定資產效用比率這四個方面，在規劃和改進糧食供應鏈過程中通過這四個方面起到良好的效果。
糧食損耗率。所謂損耗率是指糧食生產企業在生產產品的過程中，根據正常的殘次和損耗情況在核定單位產品消耗和總消耗量后所確定損耗的比率。糧食損耗是一個不可避免的問題，為保證糧食供應鏈的穩定和合理，盡量將糧食損耗控制在最低的范圍內是一項不可缺少的工作。對此，需要從搬運方式、搬運方式、保管方式、糧食加工技術等方面改進和優化，提高糧食的利用率。
篇3
一、供應鏈中的SCOR模型應用
在供應鏈管理中，SCOR模型是一個由供應鏈協會提供授權并開發的管理標準，其標準的模式就是將業務流程進行全面的優化組合，確定核心管理業務以及最佳的業務分析基礎，從而形成一個一體化物流模式。可以說該模型是一種診斷工具，其包含了供應鏈的所有行業。具體看SCOR模型的基本框架由核心的業務流程構成，其中包括了計劃、采購、生產、配送、退訂這五個項目。每個業務都由相對固定的系統進行支持。在實施過程中企業將其業務進行重組和優化、對流程進行評定，并形成一個完整的管理框架，這就完成了模型構建。其具體的業務功能如下：1.計劃，對供需進行全面的計劃，力求在計劃階段對一些列的業務方案進行計劃，這樣可以為其他流程設定目標；2.采購，按照計劃進行物資采購；3.生產，按照計劃進行產品制造；4.配送，按照供應計劃和訂單進行倉儲與配送；5.推定，完成配送與銷售后，對交付給客戶的產品或者采購原材料等進行退貨處理，包括了次品返廠、多余產品的退貨等。
整個過程在管理中在計劃的基礎上實現動態化的管理，借助信息系統對管理的動態化監控，對每個環節出現的異常，即違背計劃的情況進行評價，以此確定其風險等級，然后對其進行調適，這樣就實現了供應鏈核心業務的優化與動態化管理，也就在此基礎上實現了風險控制框架的建立。
二、在SCOR模型下的供應鏈一體化風險控制
1.目標化管理
在SCOR管理體系中，目標化管理是風控的重要內容，因為所有的風險管理活動都將在戰略目標的指揮下完成，要在供應鏈管理的整體戰略下實現供應鏈管理的風控目標是其核心的管理內容。根據SCOR 的業務模型的關聯性，核心企業因為不同的戰略思路會產生目標的差異，這就是風險的根源，所以在風控中應將目標利用關聯性統一起來，這就使得企業的風險目標達成共識，進而實現供應鏈整體風控系統形成。這也是SCOR模型的一個子系統，該子系統具有開放型系統的功能，供應鏈中的信息在此實現共享，并進行交流，且具備一定的層次性，這也就可以幫助供應鏈實現風控。
2.組織改進
在風險控制中，組織是實施各種措施的基礎，風險控制必須建立相應的管理機構，建立一個具有持續性管理的組織機構。基于SCOR供應鏈的一體化風險管理必須得到高層管理的支持，在組織上應由供應鏈上核心企業的高層直接擔任領導，這樣的組織不是掛名而是應切實的實施領導，履行供應鏈一體化管理風險控制的各種職責，因為風控已經在戰略目標上形成了一致，所以在組織改進上也不會影響整個供應鏈的利益。
3.過程強化
在供應鏈的SCOR的模型下，供應鏈的風險控制必須利用過程化的思維來進行，并以此解決其中出現的風險和問題。尤其是對風險控制的問題處理必須建立在過程化的模式下，利用導向思維將風險管理劃分為多個過程，并且所有的過程都在不同的要素上實現關聯，此時不僅要研究分析供應鏈各項流程和業務活動也要研究各項流程與人員之前的相互關聯，這樣就可將供應鏈風險管理細化到每一個事件上。這樣就可將多個過程整合起來形成以不同業務為核心的主鏈，以此達成全面風控，同時也明確了各個部門的職責，將風控任務下達到每個崗位。
4.強化風控機制
供應鏈一體化之后形成的風險控制機制不僅僅應滿足系統的戰略需求，也應滿足SCOR模型的供應鏈各個成員之間的業務流程，各項活動和供應鏈決策層的風險控制目標，將計劃、實施、跟蹤、反饋等風控環節有效的組織起來，這就是風控機制的完善。在供應鏈中的各個環節上，風險管控都應將兩個層面的管理要素考慮到對人員和流程的優化上，即風控管理必須滿足戰略需求和風控需求上達到雙贏的效果，從而才能使一體化的供應鏈所產生的風險保證在一個可控的范圍內，從而通過風控優化供應鏈管理。為了實現這個目標，供應鏈的一體化風險管理應依靠SCOR模型，實現對供應鏈風險框架的重新組合，形成一個對風險管理的識別與應對機制，協調整個風控工作形成一個階梯系統，從而實現對各種流程的全面控制，從而將結構設計、模型選擇、風險決策、風險響應、風險反饋突出在風控中，并將其量化與監控、評價等實現全過程的管理效果。
三、結束語
在SCOR模型下，實現供應鏈的一體化風險控制其本質就是建立一個控制平臺，利用系統和系統工程的方式與方法促進供應鏈范圍內的風險控制系統和相關活動的一體化，從而促進戰略職能、關聯互動、決策支持等統一到一起并形成一個完整的階梯化風控系統，從而保證各種措施的實施。
參考文獻：
篇4
供應鏈從其誕生之日起就因其信息共享、凝聚各企業核心競爭力，能夠對市場需求做出快速響應，有效配置和優化資源，減少不必要的流通環節，降低成本，提高顧客滿意度，提高企業參與全球經濟一體化的競爭能力，而受到企業界和學術界的追捧。但在供應鏈這個規模龐大，結構復雜的組織中，任何一個環節出現問題，都將引起連鎖反應，后果將不堪設想。因此，提高供應鏈系統的可靠性和發揮供應鏈優越性的一個至關重要的課題。
二、供應鏈風險分析
由于供應鏈具有多參與主體、跨地域、多環節等天然特征，使其容易受到來自外部環境和鏈上各實體內部不利因素的影響，形成供應鏈風險。它是一種潛在威脅，會利用供應鏈系統的脆弱性，對供應鏈系統造成破壞。從目標控制的角度來說，供應鏈風險我們可以理解為是供應鏈偏離預定目標的可能性。
從風險來源分類，供應鏈風險可分為供應鏈內部風險和外部風險兩類。
內部風險來自組成供應鏈系統構成要素之間的互動關系。它由供應鏈上各個環節之間的潛在互動合作關系所致。這類的風險通常是由于信息缺乏透明性，缺乏深層次合作意識，JIT的錯誤應用和不準確的預測等所造成的。內部風險主要包括過程風險和控制風險。
外部風險來自供應鏈與外部環境之間的互動，此類的互動關系包括罷工、恐怖活動和自然災難造成的破壞等，供應鏈中任何階段發生的破壞與外部因素有關的故障都可歸類于外部風險。主要包括:供給風險和需求風險，以及環境風險,如圖1所示:
三、供應鏈風險特征分析
盡管供應鏈能帶來諸多好處，但供應鏈中的各節點企業畢竟是市場中的獨立存在的經濟實體，所以彼此之間必然存有潛在利益沖突和信息不對稱。在這種不穩定的系統內，各節點企業需要通過不完全契約方式和無形的道德約束來實現協調順暢，因而導致供應鏈風險存在的必然性，且這種風險與單個企業的風險有很大不同。與一般的企業風險相比，供應鏈風險除了客觀必然性外還具有以下特征:
1.傳遞性
傳遞性是供應鏈風險最顯著的特征，也是由供應鏈自身組織結構所決定的。由于從產品開發、原材料采購、生產加工到倉儲配送整個過程，都是由多個供應鏈節點企業共同參與完成，根據流程的順序，各節點企業的工作形成了一個交錯的混合網絡結構，其中某一項工作既可能由一個企業完成也可能由多個企業共同完成；某一個企業既可能參與一個環節也可能參與多個環節。因此各節點環環相扣，彼此依賴和相互影響，任何一個節點出現問題，都可能波及其他節點，進而影響整個供應鏈的正常運作。這種風險在供應鏈節點企業之間進行傳遞，給上下游企業以及整個供應鏈帶來危害和損失。如最具代表性的“牛鞭效應”。一般來說供應鏈越長，中間的非價值因素越多，“牛鞭效應”越嚴重，供應鏈效率越低下。
2.復雜性與多樣性
由于供應鏈組織特有的組織結構導致其從構建起就不僅要面對單個成員企業所要面對的風險，如市場風險、資金風險等;還要面對由組織結構而決定的特有風險，如企業之間的合作風險、信用風險、文化沖突風險、利潤分配風險等。因此供應鏈風險相比一般企業的風險，種類多、范圍廣，復雜性更高。
3.實際運作性
供應鏈的外部風險是客觀存在的，很多也是不可控制和預測的。但由系統內部因素引起的一些風險，如合作風險、信用風險、企業文化風險、利潤分配風險等，從本質上來說是實際運作風險。只有企業之間以供應鏈方式存在實際運作時，才有這些風險發生。
4.此消彼長性
供應鏈中的很多風險是此消彼長的，一種風險的減少會引起另一種風險的增加，下面從兩方面來說明這個問題：
(1)供應鏈系統內各節點企業之間風險的此消彼長性，即一個企業風險的減少可能會導致相關的企業風險的增加。如制造廠商為了減少自身的庫存風險，要求上游供應商采用JIT方式送貨，在保證整條供應鏈順暢運行的條件下必然導致上游供應商送貨成本、庫存的增加，即制造商庫存風險減少某種程度上是以供應商庫存風險的增加為代價的。
(2)是從整體來講，把供應鏈看作一個虛擬企業群，企業內一種風險的減少會導致另一種風險的增加，如營運風險和中斷風險，減少庫存營運風險減少，但中斷風險隨之而增加。所以在制定風險防范措施時一定要考慮到風險之間的聯系。
四、供應鏈風險防范措施分析
由于供應鏈趨于復雜性和不確定性的方向發展，所以出現問題時不僅損害節點企業的自身利益，而且會影響供應鏈的整體利益。因此，為了能夠對供應鏈中的各種風險進行準確地分析評價，必須根據供應鏈風險的類型與特征建立相應的防范機制。具體防范措施如下:
1.建立供應鏈風險預警部門，及時地預測風險，分析風險，控制風險供應鏈風險。
預警部門受供應鏈核心企業決策層領導，一般由各個合作企業的各職能部門的人員組成。運用預測、預審、預報、預控等措施，分析和預測供應鏈上的各種風險因素，提出處理可能風險事件的措施。供應鏈風險預警流程，如圖2所示:
2.建立并完善物流合作法律、法規
政府應切實執行法律調控手段國家應建立物流經營合同法規、物流企業合作法規，明確物流經營企業的基本法律責任和權利；行業協會充分發揮導向和監督作用，防止少數企業的單方面違約活動，從而保證供應鏈長期合作的穩定性。
3.建立企業間的相互信任機制，促進供應鏈上企業之間的相互協作
建立廣泛有效的供應鏈合作伙伴關系應是一種基于彼此嚴守承諾、彼此相互信任的關系。只有供應鏈企業間形成相互信任、總體優化便利的合作關系才可能降低整個供應鏈的總成本，最終實現企業提高利潤和優化服務的目標。然而建立相互信任的有效機制，需要做以下具體工作:
(1)提高企業的欺騙成本。企業的失信行為是因為企業失信帶來的收益大于其支出成本，失信有利可圖。因此提高合作企業的欺騙成本是防止機會主義行為的有力武器。通過提高欺騙成本，使采取欺騙行為的企業在獲取眼前利益的同時承受更大的遠期成本，減少企業的失信行為。
(2)提高合作的預期利益。企業相互合作的目的就是為了取得共同的預期利益。因此，要想使企業更少的合作就必須使預期利益遠大于目前利益，從而合作伙伴為了更大的預期利益而相互信任、相互合作。這里的預期利益不僅包括可見的各項利潤，而且也包括各種無形資產。
4.實現供應源的柔性化管理
為確保產品供應穩定，重要產品應該由兩個或兩個以上的供應商提供，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該供應商出現問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。設計柔性的多頭供應鏈是預防供應鏈風險的重要措施，多頭的供應商機制不僅使供應鏈具有足夠的柔性，而且還能在供應商之間形成競爭態勢，保證產品的穩定供應。
5.建立企業間的激勵機制，增進供應鏈合作
在供應鏈管理過程中，建立并實施相關激勵機制，有利于協調供應鏈中各方企業的利益，有利于保持長期穩定的合作關系。供應鏈上主要的激勵方式包括以下幾種:
(1)價格激勵。在供應鏈環境下，供應鏈中各個合作伙伴間的利益分配主要體現在價格上，價格包含供應鏈的利潤在所有企業間的分配，以及供應鏈優化而產生的額外收益或損失在所有企業間的平衡。供應鏈的利潤的合理分配有利于供應鏈企業間合作的穩定和運行的順暢。
(2)淘汰激勵。淘汰激勵是在供應鏈系統內形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業都有一種危機感，這樣一來，供應鏈成員企業為了在供應鏈管理體系獲得群體優勢的同時自己也獲得發展，就必須承擔一定的責任和義務，這種激勵方式對防止合作伙伴短期行為給供應鏈帶來的風險起到了一定的預防作用。
(3)研發激勵。邀請戰略合作伙伴參與企業的新產品新技術的共同開發和共同投資也是一種激勵機制，它可以讓供應商全面掌握產品的開發信息，有利于新技術在供應鏈企業中的推廣和開拓供應商的市場，同時也能增強供應商的責任感。
6.加強企業間的信息共享，增強透明性
由于供應鏈企業間的信息不充分，不可避免地影響了各個供應鏈企業決策的正確性，同時導致雙方的信任危機，妨礙了相互之間合作關系的存在與發展。利用IT技術，供應鏈上的各個成員企業可以擁有大量的有用信息，并且可以實現信息的快速傳遞，使之成為一種戰略資源加以應用，從而形成信息強化的供應鏈，如圖3所示。在信息強化的供應鏈中，接受來自顧客的事前需求信息，同時向供應鏈中的供應商、制造商、分銷商、零售商傳遞這些信息。從而實現上游企業和下游企業的信息共享，建立互信機制，共同抵御各種市場風險。
五、總結
供應鏈中存在多種安全風險。其防范不是僅靠上述幾條措施簡單的應用就能取得顯著成效的。而是要依靠供應鏈上及周圍相關群體聯合努力將防范措施融化到日常工作中才會慢慢顯示功效。因為在供應鏈時代只要“貨物處于靜止狀態就是處在風險之中”。所以對于供應鏈風險的防范要時刻保持警惕，針對不同的風險采取相應的預防措施和解決方案.才能夠最大限度地規避風險及將風險對供應鏈造成的損失降到最低限度。
參考文獻：
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（一）鋼管制造企業新成本管理模式的主要方法
1.作業成本法。作業成本法的基本理念為：產品和服務耗費作業、作業消耗資源，通過合理有依據的成本動因將實際資源消耗以可追溯的方式分配到產品中。作業成本法在供應鏈成本管理的主要作用是識別出供應鏈各個環節的真實成本以及與產品增值無關的成本，通過控制各環節不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統在生命周期內所有與該系統有關的所有成本，包含了產品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產品從開發、生產、使用、以及周期結束所產生的所有成本。根據得到的成本分析結果確定生命周期的供應鏈中成本的實際驅動因素以及成本之間的悖反關系，以開發和生產生命周期最小總成本的產品。與作業成本法相比，生命周期成本法在企業長期的成本分析中具有更強大的優勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業的成本目標確定需要以預期來確定，它不僅適用于企業內部，還能夠在供應鏈實現成本管理，還能夠在供應鏈上游、下游企業進一步節約成本。這一點主要是通過供應鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現。此種方法是目標成本法在合作企業之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應鏈企業之間的價格傳遞，將多種企業面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關鍵的，不同企業之間能夠彼此信任、共擔風險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業新成本管理模式的目的及其實現
1.鋼管制造企業新成本管理模式的目的。以供應鏈優化為核心的成本管理系統是以一種新型的成本管理策略，它將企業的成本管理與企業的長期戰略目標相結合，把企業內外部供應鏈視為一個循環體，能夠有力的增強不同企業之間的合作，提高內外部供應鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業的成本。具體分析，通過內部供應鏈成本管理，企業首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產系統中的過量生產運作、加工過程設計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應鏈系統的優化，企業還能實現客戶對產品在成本、質量、時間和服務等方面的綜合要求，整合企業的供應商管理，實現敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關系。2.以現代信息管理系統為基礎的供應鏈成本管理模式的實現。目前的企業供應鏈管理水平較弱，供應鏈上各個企業之間，企業內部之間欠缺聯系，信息的實時溝通不足。而供應鏈為核心的成本管理系統要求企業內部的供應鏈各環節進行集中統一的管理，各業務建立相關的動態系統，企業與外部供應鏈的各個企業形成統一的網絡，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關信息，更好的集成企業的信息，提高各公司在供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈成本管理模式的要求下，現代信息管理系統成為實現成本管理和供應鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業之間、企業內部各部門之間的圍墻，將企業內外部和供應鏈環節的信息化孤島連接在一起，實現整體供應鏈信息業務信息的集成與共享，實現了從供應商到最終客戶的跨企業協作，保證每一個企業在保持自身個體優勢的同時，也可利用同盟企業的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題及相應的建議
（一）鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題
1.供應鏈成本管理缺乏全員參加。供應鏈成本管理涉及各個企業的各部門、各環節的各項要素與各項活動，換言之，供應鏈上的每一個企業的每個部門和員工都是供應鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業、部門、人員之間的協調與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應鏈整體的評價標準與激勵機制。供應鏈的各個企業和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應鏈的評價標準與激勵機制，各個企業、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現象發生，直接破壞供應鏈成本管理機制形成。
（二）加強鋼管制造企業供應鏈成本管理的措施
1.建立供應鏈成本管理的協調和激勵機制。供應鏈之間各個企業、部門的成員之間的協調機制是影響整體供應鏈成本管理的重要因素。供應鏈的各個企業同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應鏈整體帶來內耗，只有通過給供應鏈上的合作企業制定協調激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規定，才能保證供應鏈上的企業以供應鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關系，以及供應鏈整體的長期發展。2.建立適應于供應鏈成本管理的信息系統。供應鏈整體的順利協調運行需要建立在各個企業節點高質量的完成信息傳遞與共享的基礎上，而信息技術系統是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎適應于供應鏈管理的信息技術系統為供應鏈成本管理提供可靠的技術支持，實現不同企業、部門、人員之間的信息協調與溝通，是實施供應鏈成本管理的基礎設施。
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一、供應鏈中的庫存和庫存管理
一個公司采用供應鏈管理的最終目標有三個：（1）高品質滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業務流程最優化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。
二、供應鏈庫存管理存在的問題
供應鏈庫存管理不同于傳統單一企業的庫存管理，它是根據客戶需求在供應鏈各成員企業中快速協調，以使供應鏈各節點庫存達到位置最優化、數量最優化，從而降低供應鏈庫存總成本。這對供應鏈成員企業在信息共享、橫向協調運作、供應鏈的戰略與規劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應鏈。供應鏈管理系統沒有協調一致的計劃，供應鏈成員企業各自為政，從短期效益出發，片面強調個體利益最大化，影響整體最優。（2）信息資源共享程度低。供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，ERP只是打通了企業內部環節，而供應鏈成員企業間數據資源傳遞效率低下嚴重制約了供應鏈管理效益。成員企業間的供應鏈庫存管理信息由于數據資源的壟斷造成信息不能共享，企業對客戶需求不能及時做出快速有效的反應，無法做到實時準確分享供應鏈各成員企業的信息。（3）缺乏合作與協調性。供應鏈是一個有機整體，只有各成員企業充分發揮各自獨特的競爭優勢，才能提高供應鏈系統整體的競爭能力。企業間缺乏相互信任，是供應鏈成員企業間合作關系不穩固的根本原因。（4）供應鏈中的不確定性。企業在制定需求計劃時，無法顧及系統中不確定因素的影響，如企業內部突發事件引起的生產中斷，供應商的意外變故導致的缺貨，市場變化引起的產品需求波動等，都會對企業安全庫存產生影響。
三、供應鏈庫存管理問題的解決方法
（1）建立集成化供應鏈。首先，要樹立相互協作的互贏理念。供應鏈上的每個節點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業追求整體效益最大化的基礎上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應鏈內部流程運作透明化，使供應鏈庫存管理數據能夠實時、快速傳遞到各個節點，各成員企業及時、準確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應，降低企業安全庫存成本。
（2）精簡供應鏈結構。供應鏈成員企業的類型、數量多是引發供應鏈管理復雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應鏈結構，使其朝扁平化方向發展，減少供應鏈的節點數，簡化各節點之間的關系，是保證供應鏈各節點信息傳遞順暢高效的關鍵，也是做好供應鏈庫存管理的基礎。
（3）優化信息流程。供應鏈庫存管理要達到庫存成本最優化，各節點關鍵數據必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數據的能力是計算機信息系統的優勢，它可以快速、準確地實現企業間的信息交換，減少了由于人為失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業業務流程，形成一個虛擬的、適時的供應鏈。合同制造商可以通過外網連接至生產執行系統，了解到可能發生的訂單類型和數量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預測、生產計劃、庫存狀態、缺貨情況、運輸安排等數據，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應鏈上的成員企業都能共享有用的信息，各個成員企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。
（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構成供應鏈的成員企業數量的多少，也無論供應鏈成員企業的類型、層次有多少，供應鏈庫存管理強調各成員企業不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業合作的穩定性，實現整體目標化，達到全局最優。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業共同合作目標、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風險分擔機制，確保關鍵信息在供應鏈上準確、及時傳遞。其次，建立供應鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規則、協作交易規則、庫存優化及控制方法、訂單處理規則、財務結算規則等規則章程，確保各成員企業間合作的良性循環。第三，建立供應鏈庫存管理績效評價考核體系。設立關鍵指標評價、流程協作等指標考核各成員企業間的合作程度與經營狀況，依據考核數據進行分析比較，及時發現庫存管理中存在的問題，采取改進措施。
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供應鏈管理是一種現代企業物流管理理論，它以市場需求為出發點，以互利共贏作為運營目標，采用現代企業管理方法和技術、互聯網通信技術和集成技術，不斷整合和優化供應鏈結構，提高企業配置信息、物資、資金和人力資源的效率，將企業與客戶、供應商、生產商和分銷商整合成一個有機合作經營體，達到不斷提高產業綜合競爭力的目的。鋼鐵企業供應鏈管理涉及到十分廣泛的內容和方面，例如業務調整、流程優化、管理結構調整以及營銷體系重構等。一般來說，根據時空區域劃分，可以將供應鏈細分為三種動態聯盟區域：分別是原材料采購與供應、生產設計與制造、售后服務，通過與供應鏈上不同企業合作形成一個具有完整組織結構的供應鏈模型。該供應鏈模型對原材料采購、產品生產和物流以及售后服務提出了一體化整合要求，幫助鋼鐵企業建立起一個高效、穩定、安全的供應鏈體系，能夠有效增強鋼鐵企業適應市場競爭形勢變化的能力。
鋼鐵企業供應鏈管理主要目標：首先，壓縮企業經營成本，提高企業綜合競爭力；其次，為企業正常生產提供穩定的物流供應和銷售物流保障；再次，通過優化企業物流體系，不斷提高企業物流中轉效率，提高投入-產出比；最后，提高企業靈活應對市場競爭變化的能力；還有，通過打造一套高效、現代化物流體系，不斷提高企業行業地位和市場知名度。
2.鋼鐵企業供應鏈管理的優勢
供應鏈管理理論的出現，將鋼鐵企業物流管理帶入一個新的發展階段，從需求分析到原材料采購，從產品生產到物流運輸，建立了一套高效、完善的價值鏈體系，鋼鐵企業可以及時掌握企業訂單、產品成本和庫存變化情況，并根據最新生產情況變化制定科學管理決策。通過實施供應鏈管理策略，鋼鐵企業可以更加準確的預測市場需求和變化趨勢，并在此基礎上制定合理的采購和生產供應計劃，通過與上下游合作企業共享生產信息，不斷提高生產效率，縮短企業從原材料采購、供應、生產和物流周期，提高企業物流、資金流運轉效率。通過開展供應鏈管理，鋼鐵企業可以實現精細化生產管理，有效降低庫存總量，提高應對市場競爭變化的能力，有效降低生產浪費。通過與上下游合作企業建立信息共享機制，不斷提高整個供應鏈綜合協作水平和競爭力，實現互利共贏。
3.鋼鐵物流供應鏈管理發展戰略
3.1做好供應鏈基礎設施建設
3.1.1建立現代化鋼鐵物流中心
鋼鐵企業要加快現代鋼鐵物流中心建設步伐，不斷提升滋生物流綜合效益。大型鋼鐵物流中心影響力大、專業化程度高、產品種類齊全，能夠帶來顯著規模化經營效益。歐美等國家發展經驗告訴我們，建立現代綜合鋼鐵物流中心對鋼鐵企業來說具有十分重要的戰略意義。
3.1.2充分利用高科技物流技術
鋼鐵企業要高度重視現代高新物流技術的作用，要將其作為提升自身綜合競爭力的重要手段。數據化技術對鋼鐵企業物流中心建設具有十分重要的作用，例如建立現代化的財務、人事、倉儲等信息化管理系統，可以有效提高企業內部管理效率，提高應對市場變化的能力。
3.1.3組建專業化的物流管理部門
當前，大多數鋼鐵企業都建立了倉儲、運輸管理部門，但是很少有企業成立了專業化的物流管理部門。因此，鋼鐵企業要建立現代化供應鏈物流管理體系，必須要重構倉儲、運輸等管理部門，建立一個現代化、專業化物流管理部門，為開展供應鏈假設提供堅實的組織機構保障。
3.2建立科學合理的供應鏈整體戰略
根據供應鏈物流管理理論，結合我國鋼鐵企業具體經營情況，建立鋼鐵企業供應量物流管理體系，關鍵要做好以下三方面工作：
首先，面向全球建立現代化鋼鐵物流供應鏈體系，加強與國際市場交流合作，不斷拓寬鋼鐵企業原材料采購和銷售渠道。
其次，立足國內市場建立本土物流供應鏈體系，重新審視和規劃鋼鐵企業內部物流管理體系， 整合和優化配置鋼鐵企業內部物流資源和業務流程，充分利用現代物流管理技術和設備，切實提高鋼鐵物流運輸管理效率。
最后，要加強鋼鐵企業內部供應鏈物流管理，建立企業內部物料循環管理體系，做好新產品發送、次品退貨、物料運輸以及逆向物流管理，提倡循環經濟，打造資源節約型、環境友好型生產體系。
3.3實施快速響應戰略縮短鋼鐵企業物流周期
從鋼鐵企業生產情況來看，企業內部生產環節在供應鏈中的時間占比相對較低，大多數作業時間用于企業外部物流環節上。因此，要提高鋼鐵企業供應鏈運行效率，必須要做好外部物流環節優化工作。
3.3.1提高供應鏈運作管理效率
鋼鐵企業通過采用MRPII，可以將不同生產物流進行集成化、綜合化管理，提高物料綜合管理效率；通過實施JIT，可以縮短企業內部生產周期。通過采取上述措施，鋼鐵企業可以提高規模化生產管理水平，節省生產時間。
3.3.2提高供應鏈鋼鐵企業之間的溝通水平
通過采用現代信息技術，依托互聯網建立網絡物流管理平臺，實行網上采購和訂貨管理，大大提高了訂單響應速度。利用現代通信技術，可以有效降低企業采購、生產和供應等待時間。
3.3.3增強鋼鐵行業供應鏈數據一致性
依托現代網絡通信技術，供應鏈上企業可以實現信息資料快速共享，有效提高了整個供應鏈響應客戶訂單的能力。值得一提的是，要達到這個效果，供應鏈企業之間要建立高度一致的數據庫系統。
3.3.4發掘鋼鐵企業外部物流提升潛力
實際中，鋼鐵企業一些輔助生產物料運輸占用了大量生產實踐，因此可以考慮從這方面突破提高企業物流周轉效率；縮短車輛進站等待時間，車輛等待進站會耗費大量時間，存在較大的優化空間；制定科學合理的物流配送時間表，保證物流配送符合客戶實際需求。
4.結束語
當前，市場競爭日益激烈化，企業之間的競爭開始轉向以供應鏈競爭為主的現代化競爭。企業必須要重視現代供應鏈建設，與上下游企業一起加強協作，為客戶提供低成本、高效率、多樣化、專業化的鋼鐵物流服務，在提高供應鏈綜合競爭力的同時，也為企業可持續發展創造有利條件。
【參考文獻】
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一、重資產企業概述
資產的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產企業”，具有以下特點：固定資產投入較大，占用大量資金；后續不斷發生更新、維護的相關費用；如果要擴大規模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業的公司，都屬于重資產企業。正是因為重資產企業的這種特點，一般都存在著以下困境：
（一）凈資產回報率低
由于重資產企業的運營模式，一旦市場需求不暢，產品售價下滑，產能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產回報率相對偏低。
（二）資產閑置現象嚴重
以電解鋁行業為例，由于產能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業大面積虧損，絕大多數電解鋁企業不得不采取停產限產措施以減虧，使得閑置資產超過1400億元。
（三）現金流緊張
由于重資產企業在投資建設和生產運營方面，需要的資金量大，發生了較多的短期借款，企業除了每年背負較高的財務費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風險。
（四）庫存占壓資金影響周轉
重資產企業生產具有一定周期，同時由于物流環節的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業為例，鋁錠按當前價格14500元/噸，以80萬噸規模電解鋁企業計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內售價大幅向下波動，企業將承受大量損失。
（五）人工成本逐年上升
重資產企業從事的大多為勞動密集型行業，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業人工成本逐年增加。
二、重資產類企業供應鏈存在的問題
很多重資產企業對生產和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優質資源，形成的最終結果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應鏈管理大多存在以下短板：
（一）供應商選擇標準模糊
選擇或者開發新的供應商，大多是通過產品展銷會、各種媒體、同行市場調查、介紹推薦等渠道。對供應商的考察，仍停留查看生產許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現場考察，也是走馬觀花。供應商選擇標準模糊，可操作性不強，在第一步這個環節就沒有給予足夠的重視、投入應有的資源。
（二）缺乏供應商管理
以煤炭類企業為例，提交采購計劃的生產礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質量標準達不到生產要求、適應不了井下的作業環境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產。
（三）低效率的信息傳遞系統
有些重資產類企業，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網絡傳遞再人工匯總，既易出錯準確率又低。生產一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質量不高、信息標準化建設滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴重制約著供應鏈的整體運行效率。
（四）庫存管理過于薄弱
由于重資產類企業生產過程相對復雜，環節較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設備、零配件的驗收還僅僅停留在數量的核對上，缺乏對質量方面的控制；質檢驗收與采購等人員職責不分離或相互串通，極易產生舞弊。
（五）系統管理存在不足
許多重資產企業存在著“采購就是招標”的誤區，不論金額大小，有標必招。在對供應商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優質供應商越來越少、內部生產運營一團亂麻的局面。
三、供應鏈管理的改善及優化措施
（一）加強前端客戶需求管理
以煤炭類企業為例，自2014年以來，煤炭行業的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業除了加強內部管理，大幅降低生產成本和可控費用，更需要在供應鏈前端下功夫。主要是根據企業各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進行產品結構調整。
（二）供應商管理
首先是要在供應商評估這第一個環節下功夫。對于重資產類企業而言，其需要的材料、設備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團隊，專門建立供應商調查評選流程體系；同時根據需要針對性地對供應商進行現場審核，而不是流于形式。
第二方面是根據企業自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等，采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍，當掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，調整并優化供應商。
（三）注重流程層面的優化
因為供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進行優化。首要環節，是建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程，將采購、生產、工程技術和儲運部門融合到的供應鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應鏈管理的轉型。
（四）加強組織管理上優化
在組織層面上對供應鏈優化，首先就需要選對合適的人員放在相應的崗位上，要求具有對應的專業知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現場，對生產作業有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓，提高他們適應供應鏈、促進供應鏈發展的業務水平。
其次是去除那些設置不合理，會使供應鏈流程產生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數公司經常采取崗位細分、業務分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權分立依然擋不住預防腐敗。主要還是沒有完善的供應商選擇流程、供應商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎工作之后，然后在供應商管理上設置專門的職位，對內負責協調各職能，對外代表公司維護與供應商的關系。盡管這個職位權力大，但是它需要對供應商的績效和整體管理負責，責權統一，便于考核和監督。
四、結語
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企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。
2.1產品工程定制階段
國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。
2.2產品標準化階段
產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。
2.3集成產品開發階段
即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。
3針對企業產品發展階段有效開展采購管理
當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標
大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。
3.2產品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。
3.3產品標準化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。
3.4集成產品開發階段的采購管理措施
集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。
3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平
隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。
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復雜產品指的是研究開發投入大、技術含量高、單件或小批量定制生產的大型產品，復雜產品對于一個國家的綜合實力和經濟安全至關重要，已成為中國經濟發展的支柱產業之一。在全球化的時代背景下，我國的復雜產品制造業若要快速發展壯大，就需要不斷提高市場反應速度和能力，降低生產和物流成本，優化產供銷流程，更要整合國內外物流資源，在政府的支持和引導下打造供應鏈協同系統，進而提高我國復雜產品制造企業的國際競爭力。為了建立運行順暢的供應鏈協同體系，國內外學者對供應鏈協同已進行了大量的研究，然而目前對供應鏈協同收益分配機制的研究尚待進一步豐富和完善，這也是本文的主要研究目標。
一、復雜產品制造企業供應鏈協同的動因
復雜產品制造企業供應鏈協同的動因有內因和外因之分，其外因主要是在全球一體化趨勢日益明顯和市場競爭日趨加劇的形勢下，為了應對這種趨勢的變化而采用的重要措施。內在動因主要有尋求中間組織，構造競爭優勢戰略群，追求最優價值鏈等。
1、尋求中間組織。復雜產品制造企業供應鏈的各成員企業之間的關系一般可分為組織內部和組織外部兩類，處于供應鏈組織外部的企業，與其他的企業之間是一種相互競爭的關系，而處于組織關系內部的成員企業，通常都以一個或多個核心企業為依托，以其發出的指令為依據，共同制定相應的措施。市場競爭的激烈化和環境的多變化使得組織內外部之間出現了一個中間組織，他們通過實現技術、知識、資本和人才等的共享，將組織內外部關系進行融合并進行協調，即供應鏈協同管理。
2、追求最優價值鏈。對于復雜產品制造企業，若要在市場競爭中取得戰略優勢并保持持續發展，不僅要對自身的價值鏈加強認識和優化，同時也要對提供原材料的供應商以及供應商的供應商，銷售其產品的中間商、零售商的價值鏈加強了解和認識。通過對復雜產品制造企業供應鏈的協同優化，有利于組織促進價值鏈的整合，在進行計劃、決策時，企業通過全面分析內外部的價值鏈現狀，探尋出能夠提高其利潤水平和具有戰略意義的價值鏈環節，有目的性地在對應環節加大資源投入，提高企業價值鏈優勢。
3、構造優勢戰略群。一個企業要憑借自身的能力在競爭中生存，需要花費相當多的時間、相當大的投入并承擔相當多的風險。復雜產品制造企業供應鏈協同能夠促使各節點企業共享資源，風險分擔，進而達到互補優勢，達到雙贏的目的。因此企業需要在強化自身主導優勢的同時，也要在市場上尋找那些擁有支撐優勢的企業，將其吸收為自己的戰略伙伴，構建具有競爭優勢的戰略群。在這個戰略群的動態發展過程中，各成員要協同合作，要不斷創新，進一步提高整體競爭力。
復雜產品制造企業供應鏈協同除了上述三個動因外還擁有保持核心文化和增加利潤率等動因。這些動因之間是互相聯系互相作用的。其中尋求中間組織為其他動因的產生提供了基礎條件，只有找到了供應鏈協同管理這個中間組織，才能激發成員企業產生追求最優價值鏈、構造優勢戰略群的想法；同時一個具有競爭優勢的戰略群既保證了供應鏈協同管理這個中間組織的有效實施也為實現價值鏈的最優，提高核心競爭力提供了基礎，而追求最優價值鏈這一目標的實現又進一步加強了戰略群的競爭優勢并保證了供應鏈協同的穩定性。總之這些協同動因之間的相互作用產生了強有力的刺激作用，促使了復雜產品制造企業供應鏈協同的產生。
二、復雜產品制造企業供應鏈協同收益分配的Shapley博弈模型
在復雜產品制造企業的協同供應鏈中，由于每個協同成員都是一個獨立的實體，因此他們都擁有各自的特征和信息，因此在供應鏈中必然存在著信息的不對稱性，這成為影響供應鏈協同收益分配的主要因素。一般有兩種信息的不對稱性貫穿于復雜產品制造企業的供應鏈協同中。第一種是外生性非對稱信息。這種信息是在供應鏈成員企業建立協作關系之前就已經存在于各個成員企業中，是成員企業自身所擁有的一些特征，而不是外因所造成的。第二種是內生性非對稱信息。這是在供應鏈中各成員企業之間建立協同關系以后存在的，主要原因是來自于各節點企業的投機行為，如工作怠慢、遇到問題互相推卸責任等。這兩類信息的非對稱性造成了供應鏈協同收益分配的不對稱性。如何對這兩類非對稱信息做好協調成為解決好供應鏈協同收益分配的一個關鍵。對收益分配的研究常用的方法是博弈論，對于供應鏈協同來講，整條供應鏈是一種合作博弈的關系，但是各成員企業在追求自身收益最大化的過程中又屬于非合作博弈的范疇。因此，我們可以從博弈論的角度對復雜產品制造企業供應鏈協同分配機制進行研究。本文依據復雜產品制造企業供應鏈的特點，采用Shapley博弈模型對其供應鏈收益分配進行研究與探討。
Shapley值法是由Shapley.l.s提出的適用于分配最大收益的一種方案。設集合N={1，2，…n}，如果對于N的任一子集都對應著一實值函數v（c），滿足：
上述公式即為Shapley值模型，其中，N表示整條供應鏈中所含企業的個數，v（c）為子集c能得到的最大效益，V（c\i）是子集c中除去企業i后得到的最大效益，w（c）為加權因子，是由供應鏈協作N的企業數決定的。
三、模型應用
本文以單一的包含有供應商（S）、制造商（M）、批發商（W）和零售商（R）的四級供應鏈為實體，運用Shapley值模型對其進行收益分配，則每一企業參與的協作形式有8種。
假設四個企業獨立經營時的利潤均為?姿=1，S∪M、S∪W、S∪R、S∪M∪W、S∪M∪R、S∪W∪R、S∪M∪W∪R時獲得的利潤分別為5、7、4、10、9、12、13，W∪M、R∪M、W∪R、W∪M∪R時獲得的利潤分別為5，6，8，10，根據Shapley值模型，則供應商（S）的利潤分配如表1所示。
從結果中可以發現其分配達到了帕累托最優。
通過上述分析，發現運用Shapley值模型對收益進行分配是比較公平的，但就復雜產品制造企業供應鏈來講，因為它是一個多級動態的復雜網狀結構，且成員企業在知識、創新、風險分擔方面都會存在差異，因此在實際的利益分配中還要考慮很多因素的干擾作用。若要實現復雜產品制造企業利益分配的最優，可以采取以下措施。
第一，改進Shapley值模型。在實際分配時，要將企業在供應鏈協同中作出努力的大小、企業投入資本的增值率和供應鏈協同中遇到的風險等因素都考慮進去，因此可以通過引入風險因子的方式對Shapley值模型進行改進，使其更加適用于對復雜產品制造企業的利益分配。
第二，遵從多種分配原則。企業在制定分配方案時，要按照互惠互利、收益和風險正相關以及個體合理原則。既在每個成員企業的基本利益得到基本保證的基礎上，又考慮到成員企業所能承擔的風險的大小，按照風險和收益正相關的原則，對承擔風險大的企業給予一定的補償。
四、結語
全球化趨勢的日趨顯著和市場競爭的日益激烈，使得供應鏈協同思想已經成為供應鏈研究的重點。本文在對供應鏈協同動因進行分析的基礎上，運用Shapley值模型對復雜產品制造企業供應鏈的協同收益分配機制進行了詳細的研究，并結合案例分析提出了優化供應鏈協同收益分配機制的一些措施，雖然這些措施在理論上都是可行的，但能否在實際運行中取得可行的效果還需要進一步的探究。
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篇11
本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。
什么是協同管理與供應鏈協同體系？
協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。
供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。
供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。
供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。
供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。
那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？
首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。
其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。
再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。
最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。
供應鏈協同管理體系還面臨四個問題
傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：
傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降
供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。
目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。
組織結構層級復雜管理協同難度加大
供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。
供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。
業務流程不暢帶來整體運營成本增加
部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。
同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。
信息孤島不對稱帶來市場反應的降低
傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。
同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。
供應鏈協同體系怎么建設？
為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。
供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。
供應鏈協同體系建設的主要方法如下：
供應鏈戰略目標協同體系
供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。
協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。
供應鏈組織結構協同體系
供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。
供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。
供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。
供應鏈業務流程協同體系
供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。
供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。
供應鏈信息共享協同體系
供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。
數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。
供應鏈信任機制協同體系
供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。
供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。
供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。
供應鏈財務結算協同體系
供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。
資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。
在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。
隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。
供應鏈金融資本協同體系
供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。
高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。
供應鏈物流支撐協同體系
供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。
傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。
供應鏈線上線下協同體系
供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。
線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。
打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。
供應鏈需求預測協同體系
需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。
是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。
需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。
供應鏈產品研發協同體系
供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。
客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。
供應鏈采購管理協同體系
供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。
在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。
傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。
供應鏈庫存管理協同體系
供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。
供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。
傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。
供應鏈制造管理協同體系
制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。
供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。
協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。
供應鏈銷售服務協同體系
銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。
篇12
供應鏈概念最早出現在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業戰略中流行趨勢的變化做出回應,對商業活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業信息資源,以基于互聯網技術的軟件產品為工具進行管理,實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業進行商業活動的共同軟件系統。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化。
經濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發展,使得市場表現為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環境,企業的生產經營方式也在不斷調整和發展,從最初的追求規模經濟到現在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業間的合作而不是惡性競爭,把各企業集合成為一個有機聯系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。
供應鏈風險分析
伴隨供應鏈管理出現的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態性帶來的風險。
構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優勢,為此企業都進行了業務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發生變動,即某個企業違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業的商業機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統一的權威部門管理,風險協調機制也缺失,這會造成管理不能持續進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業結合的緊密程度、各企業文化、相互信任程度、對價值的認同、企業的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產率低于市場平均水平等而產生的風險;合作風險是供應鏈系統中的各關聯企業在運行過程中,由于相互獨立決策、企業文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業,而是整條供應鏈,這勢必會產生不同企業之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業意識到積極合作才能實現共贏,合作風險才能降低;系統風險是指由外部環境的不確定性對整個供應鏈系統產生的不利影響,主要是指宏觀環境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業無法控制的,但是卻可以用預警系統進行適當地規避。
不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經濟周期波動造成的系統風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產、產品的制造、產品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業的風險都不再只影響其自身,而是會通過網鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業,造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業的內部控制提出了更高的要求。
供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業文化不一致帶來的風險,每個企業都具有自己獨特的企業文化,這就導致企業的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業處于同一流程中,有時候需要協調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環節出現問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業發展不平衡的風險,供應鏈上的企業在發展規模、發展潛力、管理水平等方面往往是存在很大差異的,這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環節。根據木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環節控制風險的能力,企業發展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業務流程優化的風險,業務流程重組和優化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監督每個企業執行。
供應鏈風險控制措施
(一)建立企業戰略合作伙伴關系,而非一般性合作關系
企業既然要加入供應鏈管理,必然已經做好長期合作的準備,因為業務流程重組和優化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰略合作伙伴關系要求企業從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。
(二)建立供應鏈風險管理系統,全面應對供應鏈風險
風險管理系統包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環節。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數據現象等進行系統了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發生的概率,二是一旦供應鏈風險發生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發生的概率,減少風險發生的損失。
(三)關注供應鏈風險中的關鍵控制點,重點控制供應鏈風險
一是關注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業務流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內容。在構建供應鏈風險分析系統之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發現某個供應商出現問題,能夠及時調整供應鏈戰略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發事件、意外事件。對于一些偶發但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協議等方式,防范可能的風險,保護各企業自身利益。
參考文獻:
篇13
文獻標識碼；A
文章編號：1009-2374(2009)04-0130-02
一、新經濟的到來與民營企業的發展
(一)新經濟時代
隨著20世紀后半期信息技術的發展，新經濟浪潮在美國已經興起，并席卷全球。所謂新經濟，即利用信息、知識、因特網等技術，使企業的經營模式、流程等得到優化，使相關企業信息共享，提高企業的市場競爭力，實現企業效益的增長，并提高企業對顧客的服務水平。所以信息、知識、網絡等技術是區別新經濟與舊經濟的主要標志。
面對新經濟的到來，企業必須樹立新經濟的經營觀念，充分利用信息、知識、因特網等技術，提高企業市場競爭力。在新經濟的環境下，企業的運作模式與舊經濟相比較發生了巨大的變化。企業必須注重信息、利用信息、依靠信息進行創新，網絡技術的發展與應用將使企業與企業及企業與顧客之間的溝通更準確、更快速。不但能提高企業的效益，降低企業運作成本，也提高了顧客服務水平。
(二)民營企業的發展狀況
第二次世界大戰以后，國有企業民營化的發展十分迅速。例如，20世紀40年代下半期，美國政府曾把“二戰”時期國家投資的大部分軍工企業先后轉賣給私人壟斷組織。20世紀50年代初期，英國保守黨上臺后不久，就把鋼鐵企業和部分長途運輸企業民營化。到了20世紀70年代末80年代初，在貨幣學派和供給學派的自由開放思想影響下，西方資本主義國家全面實現企業民營化。與此同時，拉美、中歐、東歐、非洲和亞太地區的許多發展國家的民營化也漸趨活躍起來，進人20世紀90年代以來，民營化浪潮已波及100多個國家。
我國民營企業解放后有過一定程度的發展，特別是改革開放后，民營企業有了很大程度的發展，但仍然緩慢。黨的十五大后，中國民營經濟有了前所未有的快速發展。特別是近幾年來，隨著我國WTO的加入，民營企業發展十分迅速。但是由于時間較短，又受我國計劃經濟的影響，民營經濟在經營模式、思想觀念、經營理念等方面與世界發達國家的民營經濟還有一定的差距，所以我國民營企業要努力學習外國先進的管理理念、經營理念，要學會“走出去”，才能在經濟全球化的今天，在激烈的市場競爭中占有一席之地，并發展壯大。其中，供應鏈管理思想即是當今企業提高市場競爭力的最好理念。
二、供應鏈管理在新經濟時代的作用
(一)供應鏈管理理論概述
供應鏈是指由原材料供應商到最終消費者的各個環節所組成的一個有機的鏈條，其中包括資金流、商流、物流及信息流等。在實際當中，供應鏈一般由多個中間環節構成，形成復雜的網狀結構，稱為供應網。
供應鏈管理是指對供應鏈的各個環節進行管理，對供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者之間的商流、資金流、物流及信息流進行計劃、組織、協調、控制等，使整個供應鏈成本最低，價值最大，并提高顧客服務水平，使顧客的效用最大化的全過程。
通過供應鏈管理，一方面提高顧客的服務水平，另一方面增強了企業的競爭力和整個供應鏈的競爭力。典型的供應鏈管理模型如下圖所示：
(二)新經濟下供應鏈管理的作用
1．供應鏈管理是在信息技術比較發展的基礎上建立起來的，通過各種信息技術及網絡技術，使企業與企業之間能夠及時溝通、信息共享，提高了工作效率，增強了供應鏈整體競爭力。
2．供應鏈管理能夠改變上下游企業的庫存狀況，大大降低企業庫存成本，并降低整個供應鏈企業的運作成本，減少資源浪費。
3．通過供應鏈管理能提高企業對客戶的服務水平，通過信息技術、網絡等技術，企業能夠與客戶及時溝通，了解客戶的需求，及時應對，提高對客戶的服務質量。
三、民營企業如何構建自己的供應鏈系統
民營企業由于在資金、規模等方面相對較弱，在全球化市場競爭中，依靠單個企業難以取勝，必須建立自己的供應鏈系統，變單個企業的競爭力為整個供應鏈的競爭力。然而構建供應鏈系統不是一朝一夕之事，必須具有一定的條件和步驟。
(一)建立企業核心競爭力是構建供應鏈系統的第一步
我國民營企業發展比較晚，無論在資金、管理、資源等方面都不及國有大型企業和外國民營企業，所以我國民營企業不能像它們那樣依靠資金搞專業化、規模化生產，必須建立自己的核心競爭力。所謂企業核心競爭力，是指在擁有高素質人才的條件下，以技術創新為根本，并通過管理創新、營銷創新、服務創新的交互作用所表現出來的企業不斷產生綜合優勢或某一方面的絕對優勢，從而獲得長期的競爭力。核心競爭力還包括“協調”能力和“結合”能力等。核心競爭力具有價值創造性、可延展性、難以模仿性和學習性等特征。民營企業只有具有核心競爭力才能在市場中不斷地發展、壯大。
那么，企業如何獲得并提高企業核心競爭力?具體措施有以下六個方面：
1．開發人力資源是培養企業核心競爭力的首要措施。企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業核心競爭力離不開高素質的人才。有一批對企業忠心耿耿的生產經營和業務骨干，企業才能保持核心競爭力并不斷開發出體現核心競爭力的核心產品。
2．技術創新是培養企業核心競爭力的根本措施。當代科學技術發展到今天，各種技術已經全面滲透到各行各業，產品的更新換代越來越快，產品的生命周期越來越短，在這種情況下，企業核心競爭力必然要體現在技術創新能力上。在激烈的市場競爭中，企業只有在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，其高質量的產品才能在市場上獲得消費者的青睞。而企業要在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，就必須具備較強的技術創新能力，這正是企業競爭力的根本所在。
3．管理創新是培養企業核心競爭力的關鍵措施。當前，世界經濟已經進入全球信息化的時代，民營企業需要打破傳統思維模式，從家族式管理走向民主管理，不僅要按照現代企業制度的要求做到規范化，創建先進的、科學的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和網絡化，以培養核心競爭力。
4．營銷創新是培養企業核心競爭力不可缺少的措施。隨著信息技術的廣泛應用，市場的開拓、創新、規劃、競爭都需要有新的經營理念和前瞻的視野。知識經濟不僅改變著市場，而且也改變著企業的經營觀念。沒有創新的營銷理念，沒有適應知識經濟時代的經營手段，民營企業就不可能有強有力的核心競爭力，進而在市場中取得成功。
5．服務創新是培養核心競爭力的重要措施。民營企業除了建立完善的產品售前、售中、售后的企業共體系外，還要建立給予顧客產值以外的增值服務的差異化體系，從而大大提高企業核心競爭力。
6．發展“戰略聯盟”是提高競爭力的重要手段。民營企業要構筑與供應商、經銷商利益共享的“戰略聯盟”，幫助客戶實現自身的價值最大化，以培養企業核心競爭力。
(二)供應鏈系統的選擇
前面已經提到，供應鏈系統由原材料供應商、一般供應商、制造商、批發商、零售商及顧客組成的復雜系統。作為一個企業，一般處于其中的某一環節。構建自己的供應鏈系統一般分為兩種情況：
1．以自己為核心企業發展供應鏈。此時，本企業處于供應鏈的核心地位，主導著整個供應鏈系統的運作。以核心企業為制造商為例，本企業根據產品、管理等特點，選擇合適的供應商和適當的供應商數目，選擇合適的經銷商及其數目，通過信息技術等實現信息共享，以提高供應鏈整體競爭力，滿足最終用戶的需求。
2．把核心企業作為供應鏈的一部分。此時企業除了具備自身的核心競爭力以參與供應鏈外，沒有主導權力，但此企業仍是整個供應鏈系統中的一個重要環節，必須做好此環節的工作，才能使整個供應鏈具有穩定而發展的競爭力。
