引論：我們?yōu)槟砹?3篇員工績效考核管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
員工的績效是指對員工本人在其本職工作過程中和工作后所產(chǎn)生的成績進行評價，是對其在工作中的表現(xiàn)和成績的最直接的反映。
績效考核是按照既定的員工績效目標和標準，根據(jù)一定的考核方法，對收集上來的員工績效的各種信息進行審查，并定期對員工完成的績效目標進行考查和評價，最后反饋給個人，使其正確認識到與目標的差距，有效的激勵和調(diào)動了員工的工作積極性。
二、員工績效考核的功能
作為企業(yè)管理中人力資源管理的重要職能之一，員工的績效考核具有下列幾方面的功能：
1.管理功能，績效考核不僅僅是要制定并解決對員工考核什么以及怎樣考核的事宜，還要根據(jù)考核的結(jié)果按照相關(guān)標準進行懲獎、培訓和晉升等，這體現(xiàn)了績效考核的管理功能。
2.導向功能，對員工進行績效考核的過程其實就是讓員工更進一步認識并理解績效目標，也是發(fā)現(xiàn)差距并確定自身正確方向的一個過程，這也體現(xiàn)了績效考核對員工的導向功能。
3.激勵監(jiān)控功能，績效考核是對員工的工作進行肯定，促進并激勵員工的積極性，并在績效考核的過程中促使員工可以了解企業(yè)對自己的工作狀況和工作過程的評價，督促員工遵守企業(yè)的規(guī)章制度，起到了一定的監(jiān)控功能。
4.溝通功能，績效考核的過程實際上就是企業(yè)管理層和下屬員工不斷溝通，不斷改進的過程。通過考核，既可以表達出管理層對下屬員工工作的要求和績效目標，也能得知員工對企業(yè)管理層以及績效目標的建議和需求，減少溝通障礙，提高工作效率。
三、員工績效考核的步驟與方法
1.員工績效考核的步驟
一般來講，對員工的績效考核應(yīng)該包括準備階段、實施階段、考核結(jié)果的反饋階段和對考核結(jié)果的運用階段，下面具體分析各個階段：
1.1準備階段是績效考核的首要階段，主要是要制訂出績效考核的計劃和做好績效考核技術(shù)方面的準備工作。首先要明確績效考核的目的和需要考核的對象，根據(jù)所明確的目的和對象，準備考核的內(nèi)容、時間和方法。考核的技術(shù)方面的工作主要包括制訂考核的標準、選擇考核者、確定考核的方式方法等。
1.2實施階段是績效考核的主要階段，主要是進行績效溝通和績效考核評價等。
1.2.1績效溝通主要是指企業(yè)管理層和下屬員工之間圍繞員工的工作業(yè)績進行的交流和討論，企業(yè)管理層對員工完成績效目標情況的了解，以及必要的督促和指導，最終實現(xiàn)績效目標。績效溝通實際上是貫穿整個績效考核過程，是一種日常管理活動。
1.2.2績效考核評價是在一定的考核周期結(jié)束的時候，從各個方面對被考核員工完成績效目標等情況做出的一個綜合性評價的過程。
1.3考核結(jié)果的反饋階段是績效考核結(jié)束之后，需要管理層根據(jù)考核結(jié)果與被考核員工進行溝通，指出員工在績效方面存在的問題，以及需要改進的地方，并制定出改進的計劃，這個階段非常重要，可以通過績效的反饋更了解績效考核實施的效果，以便對考核方法和考核標準進一步的完善和改進。
1.4對考核結(jié)果的運用階段是考核的最終目的，考核不僅僅是為了考核員工，主要目的是對考核的結(jié)果進行合理的運用，比如根據(jù)考核的結(jié)果進行獎金發(fā)放、績效分配、晉升、培訓等方面的應(yīng)用。
2.員工績效考核的方法
員工績效考核的方法因企業(yè)性質(zhì)和體制的不同而種類繁多，下面只對幾種常用的方法進行簡單的介紹：
2.1關(guān)鍵事件法，是指通過對員工在工作中具體表現(xiàn)的觀察，用文字記錄下對工作績效有影響的關(guān)鍵行為和事件，考核人員運用這些事件對員工的工作績效進行評價。關(guān)鍵事件必須是具體的行為或事件，記錄必須是長期的，而且必須對工作績效產(chǎn)生或好或壞或無效的影響。其優(yōu)點是有真實的依據(jù)，具有很強的說服力，使得員工清楚自己在工作中存在的問題和不足，以及需要努力的方向。缺點是沒有統(tǒng)一的考核標準，無法和其他員工進行比較，只能作為其他考核方法的一個補充。
2.2直接排序法，指的是考核人員通過比較，對全體被考核員工從績效的最高者到最低者進行排序。其優(yōu)點是簡單易行，時間成本比較少，一般適用于員工人數(shù)比較少的情況下進行。缺點是不適合員工人數(shù)比較多的企業(yè)。
2.3交替排序法，是直接排序法的一種變形，考核人員先從所有被考核員工中選出最好的和最差的兩名，然后繼續(xù)在剩下的被考核員工中繼續(xù)選出最好和最差的兩名，以此類推，一直到全部被考核員工都被排好順序。這個方法也是適用于被考核員工人數(shù)較少，操作起來比較簡單明了，被考核員工人數(shù)太多了反而不容易進行考核。
2.4評級量表法，是企業(yè)中最常用的方法之一，是指在量表中分別列出要考核項目，考核標準，以及評定的等級等。通常將評定標準分成幾個等級（如優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、差等），每個等級對應(yīng)著一個分數(shù)，按照分數(shù)確定等級。其優(yōu)點是簡單方便，可以為每一位員工提供一種定量的績效考核評價結(jié)果。缺點是考核標準比較泛泛，不是很清楚，有可能發(fā)生居中趨勢和考核人員偏見等問題。
四、工績效考核存在的問題及對策
任何企業(yè)的員工績效考核都不是絕對的完美，都存在一定的問題，需要不斷的完善和改進。
1.由于企業(yè)的宣貫不到位，員工績效考核的目標不夠清晰，員工對績效考核的目標和標準也不完全了解，導致員工不能積極配合企業(yè)很好的完成績效考核，績效考核也就沒有起到真正的作用。這就需要在實施績效考核之前對員工進行全方位的宣傳，確保大家對績效考核的目標和標準都有明確的認識。
2.績效考核的指標和標準缺乏合理性、科學性，考核指標的體系不健全，缺斤短兩；考核的標準也不清晰，導致員工對績效考核產(chǎn)生不重視心理，工作積極性也大打折扣。所以，在進行績效考核前，考核人員就要做好充足的準備工作，制定出詳細的考核指標和標準，以便進一步開展績效考核工作。
3.績效考核還停留在事后考核的階段，忽略了對中間過程的考核，這樣既違背了績效考核的原則，沒有達到績效考核的目的，也不能很好的發(fā)揮績效考核的作用。對員工工作中的考核必不可少，績效考核應(yīng)該貫穿員工整個工作周期，不僅僅反映工作成果一個點，而是整個周期，是綜合整個工作周期的行為和工作成果來進行評價和衡量。
總之，員工的績效考核是一個企業(yè)人力資源管理的重點，也是難點，每個企業(yè)的績效考核都不盡相同，也不是一成不變的。管理層要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營特點和員工的實際情況，制訂出符合自身的考核目標、考核標準及考核方法，組織被考核員工積極參與并實施。針對績效考核中存在的問題，企業(yè)應(yīng)該不斷的完善更新，從而充分發(fā)揮績效考核的作用，激發(fā)員工的潛能、工作的積極性和主動性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益。
參考文獻
[1]徐向真.現(xiàn)代企業(yè)績效考核方法述評.世界標準化與質(zhì)量管理.2008.
[2]工商管理專業(yè)知識與實物（中級） 2011.
篇2
醫(yī)院收費窗口是醫(yī)院的形象窗口之一，是醫(yī)院服務(wù)患者的重要組成部分。醫(yī)院收費窗口員工的整體形象、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，也是患者評價醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的重要內(nèi)容。加強醫(yī)院收費窗口員工績效考核，對規(guī)范收費窗口員工行為，提升員工服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫(yī)院形象，具有重要意義。
一、醫(yī)院收費窗口員工績效考核中存在的問題
1.認識上存在誤區(qū)，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫(yī)院認為患者在醫(yī)院的整個治療和康復過程中，起決定作用的是大夫?qū)Σ∏樵\斷、治療是否準確，護士護理是否精心這些環(huán)節(jié)。醫(yī)院為了提高經(jīng)濟效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫(yī)護人員，并且會對這些環(huán)節(jié)的人員進行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環(huán)節(jié)，醫(yī)院管理者認為只是一些輔助環(huán)節(jié)，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識的誤區(qū)，直接導致了醫(yī)院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫(yī)院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫(yī)院在嘗試將收費環(huán)節(jié)納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫(yī)院在對收費窗口員工進行績效考核時，還是不能按照嚴格的績效考核管理程序辦事，突出表現(xiàn)為考核制度不健全。有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領(lǐng)導和組織機構(gòu)，使績效考核管理措施難以施行；有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應(yīng)的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業(yè)等專題競賽等活動，導致績效考核因缺乏資料而難分優(yōu)劣；有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核指標時不科學不合理，如員工一月內(nèi)因故缺勤一次，不能被評為優(yōu)秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。
3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳。績效考核的目的是考核與績效掛鉤，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫(yī)院在實施收費窗口員工績效考核時，出現(xiàn)了為考核而考核，甚至出現(xiàn)了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫(yī)院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標，員工一下子難以適應(yīng)，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫(yī)院考核結(jié)果出來后大部分員工是合格以下，優(yōu)秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫(yī)院則直接出現(xiàn)了員工不安心工作，與患者“結(jié)盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。
二、加強醫(yī)院收費窗口員工績效考核管理探討
1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領(lǐng)導機構(gòu)。醫(yī)院必須認識到收費窗口員工工作的重要性，認識到醫(yī)院收費窗口工作與“醫(yī)患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫(yī)院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責任感和歸屬感。加強績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應(yīng)成立收費窗口員工績效考核領(lǐng)導機構(gòu)，由主管院長擔任績效考核領(lǐng)導小組組長，由財務(wù)科及主要科室主任擔任考核領(lǐng)導小組成員。這樣既能體現(xiàn)出醫(yī)院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現(xiàn)醫(yī)院收費窗口的工作成績。
2.建立考核原則，保證績效考核的科學合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環(huán)節(jié)員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現(xiàn)出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質(zhì)量。在建立考核制度與進行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調(diào)動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質(zhì)量。（2）由粗到細，循序漸進原則。對收費窗口員工進行績效考核時，要忌一步到位，而應(yīng)是由粗略到細致，循序漸進，以便適應(yīng)收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優(yōu)劣原則。與由粗到細的原則相配合，還應(yīng)堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現(xiàn)的優(yōu)劣，達到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進行績效考核時，要講求經(jīng)濟性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設(shè)置考核指標時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內(nèi)容，又要使考核工作簡單并體現(xiàn)經(jīng)濟性。
3.建立績效考核制度，明確考核指標、實施周期與程序。考核制度是醫(yī)院收費窗口員工績效考核的依據(jù)和組織實施的保證。考核制度編制要規(guī)范全面，特別是要明確考核內(nèi)容、具體的考核指標、實施周期與程序。以某醫(yī)院收費窗口員工績效考核為例，考核內(nèi)容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核三方面構(gòu)成。具體內(nèi)容（見表1）。
考核分90分以上者為優(yōu)秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。
通過開展創(chuàng)星級服務(wù)競賽活動，啟動環(huán)境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀、無醫(yī)療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內(nèi)容（見表2）。
4.組織學習績效考核制度。考核制度制定以后，要組織所有相關(guān)人員進行學習，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標的實際內(nèi)容，和工作改進的方向，從而使績效考核工作能起到應(yīng)有的作用。
5.績效考核組織實施。根據(jù)實際管理需要，考核機構(gòu)每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統(tǒng)統(tǒng)計工作量。通過信息系統(tǒng)統(tǒng)計“掛號員工作情況統(tǒng)計表”和“收款員工作情況統(tǒng)計表”，由計算機分類匯總當月收費窗口員工接待掛號人次、預(yù)交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預(yù)交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關(guān)信息。第五步，統(tǒng)計匯總，形成考核結(jié)果。
6.將考核結(jié)果與績效掛鉤。將績效考核結(jié)果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據(jù)個人的績效考核分配、發(fā)放勞務(wù)費并進行相應(yīng)獎懲。以某醫(yī)院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當月的勞務(wù)費總額，然后確定勞務(wù)費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權(quán)重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數(shù)據(jù)計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的80%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據(jù)，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預(yù)交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的15%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發(fā)獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發(fā)獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發(fā)獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發(fā)獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當月的勞務(wù)費可分配額度內(nèi)，給予每人50元～200元的獎勵。
7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進原則，考核制度與具體考核內(nèi)容及考核辦法要不斷進行完善，以便更加全面、準確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進一步體現(xiàn)多勞多得的收入分配原則，最大限度地調(diào)動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質(zhì)量，改善收費窗口形象。
參考文獻：
篇3
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設(shè)企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進行強化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認同企業(yè)績效考核評價體系。精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。四是考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。
篇4
1.設(shè)定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導小組，全面領(lǐng)導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。
3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標應(yīng)當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務(wù)，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應(yīng)可操作性強。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績效考核結(jié)果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
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一、績效考核概念概述
我們平時所理解的績效考核被簡單的叫作考績，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結(jié)果與工作行為兩方面來說明績效考核的含義。從工作結(jié)果方面來說，績效考核是在指定的時段內(nèi)，由指定的工作或活動產(chǎn)出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績效考核是人們所做的和團隊目標有關(guān)的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調(diào)績效考核必須具備可以評審的要素。總體上說，績效考核是把企業(yè)團隊用固定標準為根據(jù)，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結(jié)果兩方面的情況，進行收納、探討、評審與反饋的過程。績效考試屬于企業(yè)內(nèi)部的管理措施，也是企業(yè)在調(diào)整營銷戰(zhàn)略、進行人事行政管理過程中，依據(jù)職位要求，對工作人員的實際貢獻進行評審的活動。從結(jié)果上來說，它涵蓋了對人的監(jiān)理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。
二、常用的考核方法
績效考核的含義也可以理解為在企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)過程中，對工作人員的日常工作進行合適的安排，通過人事行政單位的相關(guān)制度，來對工作人員的工作結(jié)果進行全面性的考核審查。現(xiàn)階段，我國各企業(yè)在管理過程中，所應(yīng)用的績效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績效考核措施和制度進行簡單的介紹。
（一）行為錨定法
在我國現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展路程中，行為錨定法的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：對工作人員平日的工作上，所出現(xiàn)的行為進行評定解析，進而完成與之相關(guān)的數(shù)據(jù)表格來進行明確的分析；為工作人員的績效進行平等的考核，給予有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，來確定企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
（二）目標法
現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的建設(shè)過程中，首要因素就是確立企業(yè)團體的目標，在運用相應(yīng)的細化方法，再將預(yù)計的目標在各個部門或工作人員的工作內(nèi)容中貫徹下去，最后由管理層的領(lǐng)導用相關(guān)的技術(shù)方法，來對工作人員的績效考核進行全面的評審。
（三）全方面績效評估法
所謂的全方面績效評估法也就是我們平時所說的360度績效評估法，它通過企業(yè)高層的領(lǐng)導在企業(yè)正常管理中，對公司各個部門進行全面性的分析，進而對工作人員的工作績效進行評審。
（四）平衡法
平衡法是平衡計分法的簡稱，它的意思是說在企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)過程中，通過把發(fā)展目標進行層層解析的方法，來對工作人員績效指標系統(tǒng)進行全面性的評估。以此可見，績效考核的方法措施數(shù)不勝數(shù)，并且已經(jīng)完全融入企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的過程中。績效考核的運用，不僅僅能讓企業(yè)目標落實得更為明確，還高效地保障了企業(yè)能夠在平穩(wěn)中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過因為各個企業(yè)文化、管理方法的不同，企業(yè)管理層所采用的績效考核法也會產(chǎn)生不一樣的效果，所以我們建議企業(yè)在選擇績效考核的方法時能正確地選擇適合自身發(fā)展所需的方法措施，合理地進行管理、考核是對工作人員的負責，也是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的必要要求。
三、我國各企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段我國各企業(yè)的管理工作當中，工作人員績效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發(fā)工作人員的工作熱情，使得企業(yè)的經(jīng)濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業(yè)中被廣泛地使用。但是，理論還需現(xiàn)實考驗，在目前我國企業(yè)管理中，績效考核被運用得好的只占少數(shù)，大部分企業(yè)對于績效考核的應(yīng)用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業(yè)的績效考核措施，進而導致企業(yè)管理受到限制，績效考核應(yīng)有的激勵性、平等性不能完美發(fā)揮。在這些問題中，我們總結(jié)了以下幾點：
（一）溝通
工作人員之間缺少溝通，我們很多企業(yè)在管理過程中，對于員工的綜合素質(zhì)沒有過多要求，也沒有相應(yīng)的訓練，這樣的情況就導致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有害，還使得企業(yè)管理層的領(lǐng)導與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導致企業(yè)內(nèi)部交流不暢，矛盾不斷。
（二）制度不完善
我們都知道，沒有規(guī)矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績效考核中的重要一環(huán)。我國大部分企業(yè)在工作人員績效考核制度的制定過程中，并沒有工作人員的工作崗位進行“定價”，也沒有任何要求，這就導致工作人員績效考核效果發(fā)揮不完全，不徹底。
（三）單方面的建設(shè)問題
績效考核的評定標準存有單方面的設(shè)定問題。我國大部分企業(yè)的績效考核評定標準都是有企業(yè)內(nèi)部管理人員單獨制定，在這個制定的過程中，我們無法將人類通有的惰性排除掉，也就導致了績效考核的評定標準不準確，存在著單方面的設(shè)定缺陷，進而變成了阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙。
（四）不可避免的脫節(jié)
在考核的過程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節(jié)。雖然我們都知道績效考核為企業(yè)帶來的好處，但是我們不得不承認，任何一個企業(yè)的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導致在企業(yè)管理上不可避免的脫節(jié)情況發(fā)生。以此，我們必須對這種情況采取相應(yīng)的措施，讓員工績效考核在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的過程中可以充分發(fā)揮自身的作用。
四、企業(yè)管理中員工績效考核的作用
我們知道員工的績效考核體現(xiàn)在工作結(jié)果與工作行為上，但是其中的關(guān)鍵點大部分人并不明白，績效考核的過程中最為重要的關(guān)鍵點是未來這兩個字。過去的事情已經(jīng)過去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來解釋，績效考核在這個說法中被充分體現(xiàn)。績效考核要把考核的工作結(jié)果當成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開發(fā)員工與工作。皮特•杜拉克提出：“團隊的目的是通過員工的力量的結(jié)合獲得協(xié)同效果。”
（一）把績效考核作為任用員工的前提
員工的績效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經(jīng)過績效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質(zhì)進行評審，并在這個基礎(chǔ)上對員工的特長和能力進行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。
（二）員工的績效考核是人員調(diào)動的基礎(chǔ)
我們之前所說的知人善用，放到這里來講就是運用員工績效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發(fā)現(xiàn)某些員工的個人能力和綜合組織已經(jīng)超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應(yīng)的，通過考核發(fā)現(xiàn)某部分員工的個人能力與綜合素質(zhì)達不到所職標準，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過考核我們會發(fā)現(xiàn)某些員工的個人能力或是特長在所在崗位不能得到充分的發(fā)揮，我們這時就可以考慮進行橫向調(diào)動。
（三）將員工績效考核作為員工培訓的依據(jù)
我們做員工培訓的時候，應(yīng)該有針對性地進行，針對員工的劣勢進行補充式、完善式的培訓和練習。故此，針對性訓練的前提就是需要了解所培訓人員的劣勢及能力等，我們這時就可以通過員工績效考核的方式明確每名員工的優(yōu)劣勢以及存有的問題，來進行訓前分析。同時也可以將員工績效考核作為培訓練習效果評判的一種手段。
（四）勞動所得的依據(jù)
薪酬管理作為一個企業(yè)當中最為重要的組成部分，應(yīng)當遵守所得報酬與勞動付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數(shù)量與質(zhì)量是執(zhí)行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績與組織獎勵之間的關(guān)聯(lián)性，進而才能刺激工作人員的自主性。（五）有獎勵才有吸引力依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定獎賞、懲罰的目標以及級別，鼓勵先進、鞭撻后進，做到有罰有賞、公平嚴明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質(zhì)保量地完成團隊的目標。依照考核結(jié)果對員工進行調(diào)動、升職、勸退等，在無形中提高員工的競爭意識。
五、結(jié)束語
總之，隨著我國社會經(jīng)濟的飛躍式發(fā)展，建設(shè)現(xiàn)代化管理的重要性在企業(yè)的管理發(fā)展中應(yīng)當穩(wěn)居前席，企業(yè)管理的績效考核一方面可以保證企業(yè)內(nèi)部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質(zhì)及各項能力得到更好地提升。員工績效考核的實施在我國各企業(yè)中還沒有得到完美的應(yīng)用，存在的問題也是數(shù)不勝數(shù)，所以對于管理方法的優(yōu)化、績效考核的創(chuàng)新，都應(yīng)隨著時代的進步而不斷探索。
參考文獻：
[1]M.哈里尼安.《混合經(jīng)濟中的國有企業(yè)》,2014（英文版）120頁,54頁.
篇6
1.設(shè)定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導小組，全面領(lǐng)導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算;考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。
3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標應(yīng)當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務(wù)，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應(yīng)可操作性強。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績效考核結(jié)果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中
績效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對企業(yè)目標任務(wù)的完成，企業(yè)的長遠發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。
篇7
1.設(shè)定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。2.成立績效考核機構(gòu)針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導小組，全面領(lǐng)導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定第一，選擇關(guān)鍵績效指標應(yīng)當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務(wù)，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應(yīng)可操作性強。
篇8
一、績效考核對于當前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎(chǔ)。績效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質(zhì)特點等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據(jù)此考核情況進行工作調(diào)動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應(yīng)的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結(jié)合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預(yù)估未來的價值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出了以下幾點問題。
1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發(fā)員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應(yīng)是一個根據(jù)企業(yè)本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結(jié)果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。
5.考核的結(jié)果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績效考核方案的管理
1.增強企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，應(yīng)該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統(tǒng)的同時，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長遠的戰(zhàn)略為目標，帶動員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當前的發(fā)展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發(fā)制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核。考核的內(nèi)容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實具體的考核方案應(yīng)該做到：以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實行100計分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個方面綜合考慮，并從中詳細規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔梢约毣ぷ鬟M度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續(xù)改進。企業(yè)在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發(fā)揮績效考核的最大價值。
3.設(shè)立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設(shè)立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業(yè)的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應(yīng)深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績效考核？如何更真實地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負責人，應(yīng)該讓員工深入地了解績效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績效考核的實質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進步。
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1.目前高校中層干部績效考核普遍存在問題
1.1考核標準過于籠統(tǒng)，以定性考核為主
高校傳統(tǒng)的考核的指標一般為德、能、勤、績、廉五項內(nèi)容，其中每一項的內(nèi)容分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。當然，這樣的考核有客觀的一面，也有其不太合理的一面。一方面，對各類干部都進行相同項目的考核，參與測評的人員可以客觀地在各項內(nèi)容的相應(yīng)等次中進行選擇，顯示出公平的一面，且易于統(tǒng)計與比較。另一方面，在評定干部的評價結(jié)果時，沒有一個明確的尺度，使干部的“德、能、勤、績、廉”五項內(nèi)容，缺乏一個準確客觀、緊密相聯(lián)的評價標準。
1.2被考核者評價指標一致
在高校的中層干部中有不同類別的管理人員，有分管教學、科研、學生工作等，而在現(xiàn)行的考核方式中，所有中層干部在被測評的時候，考核指標內(nèi)容都是一致的，用同樣的尺度去衡量不同管理崗位的人員，這樣的考核結(jié)果難以達到真正的科學、合理和客觀。
1.3評價主體的認識
中層干部的績效如何，必須看群眾的公認程度。因為管理干部政績的出發(fā)點和歸宿，應(yīng)當是通過政績實踐為人民服務(wù)的宗旨。對于這點，群眾感受最直接、最有發(fā)言權(quán)，因此，考核中群眾應(yīng)是中層干部考核的主體，群眾評價應(yīng)占相當重要的位置。
1.4考核結(jié)果缺乏績效反饋
績效反饋是績效考核最容易被忽視的一步，在績效考核結(jié)果出來之后往往只是公布優(yōu)秀人員的名單，對成績非常不理想的管理者作出一定程度的反饋，而中間大部分的人不知道自己的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的中層干部，那么考核將失去其激勵、獎懲和培訓的功能。
2.績效相關(guān)理論
把績效考核方法引入到對高校干部隊伍的管理中來，有利于全面、客觀、公正、準確地考核高校干部的業(yè)務(wù)素質(zhì)和履行職責的情況，是推進高校干部管理工作科學化、制度化、民主化的重要舉措，需要用到以下理論。
2.1系統(tǒng)論
系統(tǒng)考核理論就是把考核對象看成一個系統(tǒng)，以系統(tǒng)論來分析績效考核問題，可以站在宏觀的角度上更加全面地針對不同的考核對象確定考核指標、建立考核標準、選取考核方法。
2.2定量與定性相結(jié)合理論
定量考核是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以數(shù)學手段得到考核結(jié)果，它可以擺脫個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有客觀性和可靠性。定性考核是由考核主體對被考核者做出主觀分析。它可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，但考核結(jié)果容易受考核主體主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，其準確性和客觀性在很大程度上取決于考核主體的個人素質(zhì)，考核結(jié)果穩(wěn)定性不夠。
健全的考核制度要努力克服考核的主觀性，實現(xiàn)考核的客觀性，將兩種方法的長處加以綜合應(yīng)用，可以彌補各自的不足。
2.3激勵理論
所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。
由此我們可以得知，如果要科學的進行考核，選擇考核方法的時候我們要定性和定量相結(jié)合；制定考核指標體系的時候必須以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，考核指標既要與系統(tǒng)目標一致，又要與考核目的一致；在得出考核結(jié)果的時候我們必須進行績效反饋，以達到激勵的目的。
3.高校中層管理干部績效考核
3.1績效考核遵循原則
管理干部的考核是高校使用、調(diào)配、培訓干部的重要依據(jù)和手段。科學地考核和評價干部是管理工作的重點也是難點。建立科學合理的干部考核評價體系，要遵循干部考核原則，同時要與高校的實際相結(jié)合。
3.1.1客觀公正的原則
干部考核要作到客觀公正，應(yīng)根據(jù)考評的標準和要求，實事求是地對被考核的干部做出評價。因此，干部考核工作應(yīng)做到一切從實際出發(fā)，廣泛調(diào)查，深入了解。
3.1.2注重實績的原則
干部的工作實績是干部能力的具體體現(xiàn)。在干部考核時，要注重其實績，通過干部在本職工作中做出的實際業(yè)績，來評價干部能力的高低。注重實績是新形勢下干部工作必須堅持的基本原則嗎，有利于全面、準確地了解干部素質(zhì)現(xiàn)狀，減少考核者的主觀隨意性。
3.1.3民主公開和群眾公認的原則
干部考核實行民主公開，是指將考評的內(nèi)容、方法、程序等事項公布于眾，以利于群眾參與監(jiān)督，增強考評的透明度。干部的德才素質(zhì)和能力水平群眾最了解、最有發(fā)言權(quán)，讓群眾對干部進行民主評議，更好地對干部的德才素質(zhì)和工作業(yè)績做出客觀、準確地評價，這樣的考核結(jié)果也才能得到群眾的認可。
3.1.4誤差最小原則
在干部考核中不可避免地會產(chǎn)生多種誤差。考核的任何一個過程都可能影響到考評結(jié)果的準確性。因此，考核過程中每一個步驟都要精心安排，盡量減少各種誤差的產(chǎn)生。
3.2考核內(nèi)容
科學的考核內(nèi)容和考核指標體系，既是對干部全面考核的客觀標準，又是對干部進行準確評價的主要依據(jù)。根據(jù)高校黨政管理干部的工作職責要求和國家對干部考核的有關(guān)規(guī)定，確定高校管理干部考核內(nèi)容為：德、能、勤、績、廉五方面。
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目前中職院校中行政管理人員的考核方式，有時不盡如人意，管理原理中的PACA循環(huán)根本沒有得到很好地貫徹。在一些學校里，行政管理人員的客觀考核有時幾乎等于零，在執(zhí)行績效考核時，有時因為種種原因，不是考慮一切從實際出發(fā)，從被考核人員平時的工作狀況和表現(xiàn)情況入手。這樣無形當中降低了考核的標準和效果，造成了考評工作中的彈性操作和彈性結(jié)果。績效考核，要做到：工作態(tài)度好的人得到晉升，業(yè)務(wù)能力強的人得到提拔，讓所有人的積極性得到保護，從而促進教育教學的良性發(fā)展。
造成這些問題的原因，也有很多。第一個原因，管理者對一般管理人員缺乏了解，掌握一般管理人員情況的人可能就只是本部門的中層管理人員。第二個原因，由于種種因素，可能真正務(wù)實工作的人有時會被認為是不懂交際，不懂溝通。第三個原因，行政工作本身的特征也使考核變得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作內(nèi)容難以量化。行政人員的工作結(jié)果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。而且，在行政人員的工作中，有些人的工作比較單一但復雜，但有些人的工作則比較繁雜但簡單，所需要的能力也不一樣。有些崗位對專業(yè)能力要求較強，而有些崗位則對專業(yè)能力要求較低。有些崗位甚至于很難通過工作內(nèi)容去區(qū)分專業(yè)技術(shù)能力的高低。因此，大部分崗位中，專業(yè)技術(shù)能力的高低并沒有納入考核的范疇。
（2）工作內(nèi)容常常是事情的經(jīng)過，是過程管理，結(jié)果可能要在一定時間后才能顯現(xiàn)。這將加大考核者對行政人員工作質(zhì)量的判斷難度。往往需要進行任務(wù)績效，將具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)分解后進行考核，對員工本職工作的具體完成情況進行質(zhì)量、效果分析，目標就是主要考核其任務(wù)績效指標的完成情況。但有些任務(wù)，并不是單一獨立的情況，部門之間協(xié)作的內(nèi)容比較多，工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響多個考核者，甚至于影響到相關(guān)部門的業(yè)績。一個環(huán)節(jié)緊扣一個環(huán)節(jié)，上一個環(huán)節(jié)沒有完成或者完成的質(zhì)量不盡如人意，直接影響到下一下環(huán)節(jié)的質(zhì)量。這樣就會造成推諉的現(xiàn)象，難以考核。
（3）臨時性工作任務(wù)多，工作內(nèi)容計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務(wù)較多，有些時候行政崗位人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，學校的升級評估和ISO質(zhì)量認證工作需要某些行政崗位人員花大量的時間去完成資料準備，但是這些工作和努力卻不被放入考核的范疇。這將直接影響行政人員對工作重心和側(cè)重點的關(guān)注。
（4）行政部門內(nèi)部存在著大量的團隊合作式工作。很多工作并不是一個人可以完成的，通常都會有統(tǒng)籌管理者，其他人員配合完成。這種部門內(nèi)部團隊合作完成的工作，如何進行考核呢？另外，當工作繁忙或臨時追加工作時，也往往都會調(diào)動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這些都將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現(xiàn)的難度。這個時候的考核內(nèi)容比較難設(shè)定，需要一定的調(diào)整。可能更多地需要考核員工的工作態(tài)度。工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定具體的考核標準。
二、中職院校行政管理人員的考核方法
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。主要方法如下：
（1）明晰崗位職責和任務(wù)分解。為了保證績效考核在中職院校行政管理人員順利進行，首先必須對崗位職責和工作任務(wù)進行分解。讓廣大行政人員清楚自己的職責所在，具體負責的工作范圍，對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數(shù)，有的放矢，使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致，從而實現(xiàn)考核的科學性、合理性、客觀公正性，也使績效考核落到實處，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
職責和工作任務(wù)的分解要有一定的原則，層級的不同決定了工作任務(wù)的簡單與復雜。比如教務(wù)處教務(wù)員的崗位。崗位有主辦科員、九級科員與十級科員三個層級。他們之間的崗位內(nèi)容如果區(qū)分？這就要求科學地設(shè)置崗位內(nèi)容，比如，同是一個崗位名稱，但不同的層級，需要以崗位的技術(shù)難度和崗位的素質(zhì)要求為基礎(chǔ)，僅僅只是因為某些特殊原因而設(shè)崗位，最終的結(jié)果可能會打擊一部分人的積極性。比如，一個編制全校80個班級教學計劃的員工與一個編制20個班級教學計劃的員工的崗位層級，應(yīng)該區(qū)別對待。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內(nèi)容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據(jù)。
（2）制定考核目標。考核目標應(yīng)該包括一般性的考核目標和具體績效目標。固然，按照統(tǒng)一標準對所有個體進行績效考核是不合理的，但對于行政管理人員崗位完全擯棄德、能、勤的考核，也不一定科學。必須有一般性的考核目標和專業(yè)性的績效考核目標兩個維度，一般性的考核目標包括德、智、能等考核目標，專業(yè)性的績效考核目標則應(yīng)該具體崗位具體分析。
德的考核指標包括：員工的思想素質(zhì)、品德素質(zhì)、責任性、勞動態(tài)度；智的考核指標包括：員工的管理知識、專業(yè)業(yè)務(wù)知識、自學能力、工作經(jīng)驗、學歷、職稱、工作年限、身體健康狀況、對環(huán)境的適應(yīng)能力、對重壓的承受能力、精神健康狀況、意志力、堅韌性；能的考核指標包括：員工的觀察想象力、判斷分析能力、處事能力、組織協(xié)調(diào)能力、文字表達能力、口頭表達能力、決策能力等。一般性的考核目標的重要意義在于考核員工對本職工作的熱愛程度和素質(zhì)要求，考核員工在思想動機上是否存在著不良思緒，考核員工對本職工作的忠誠度。
專業(yè)性的績效考核的考核指標包括：按照崗位內(nèi)容來設(shè)定工作數(shù)量、培養(yǎng)下屬（特指一定層級的崗位：指導下屬、下屬滿意度）、工作質(zhì)量、工作效率（按時完成任務(wù)、效率）及工作成果。專業(yè)性的績效考核的重要意義在于崗位本身所具有的難度以及員工對工作的熟悉程度，考核員工對本職工作的勝任度。通過二維考核，可以改變學校用人制度上的最大盲點，即對員工的選拔上的主觀性。
三、績效考核方法在中職院校行政管理應(yīng)用中的積極意義
（1）績效考核有利于提高行政人員工作積極性。績效考核的方法與過程往往是中職院校行政管理關(guān)注的核心問題。績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。人有一定的劣根性，但績效考核賦予了每個行政管理人員為提高整體行政管理質(zhì)量而被考核的權(quán)利，促使每個行政管理人員重視自己的工作表現(xiàn)和發(fā)展目標，激發(fā)了行政人員的上進心，一定程度上提高了行政管理人員的工作積極性。
（2）績效考核促進了中職院校行政管理員工個體發(fā)展。績效考核不僅是評定行政管理人員工作表現(xiàn)和成績的有效工具，還是促進行政管理人員個體發(fā)展的有力手段。因為它從多角度診斷行政管理人員的表現(xiàn)和能力。如果能夠建立一定的培訓體系，把員工的缺點和弱點糾正，把員工所具備的優(yōu)點和閃光點擴大，那樣，人的素質(zhì)和能力將得到進一步完善，工作才能得到提高。盡管績效管理工作對行政管理人員個人素質(zhì)和能力的提高大有裨益，但是也有人擔心對自己不利的考核結(jié)果會影響自己的形象和工作前程。因此，崗位職責和工作任務(wù)分解顯得更為關(guān)鍵。
總之，中職院校行政管理人員的工作才能，在一定程度上決定了學校的競爭力。因此，探討科學有效的績效考核的方法和內(nèi)容，可以更好地服務(wù)于教育教學，促進師生成長。
篇11
一、績效考核的概念
績效考核指得是企業(yè)結(jié)合確定的戰(zhàn)略目標，制定一系列統(tǒng)一規(guī)范的指標和標準，以對員工的工作行為進行規(guī)范和約束，對員工的工作業(yè)績進行評估，通過綜合評估，對員工將來的工作行為進行科學引導。在人力資源管理體系中，績效考核是一個核心的環(huán)節(jié)，如今出現(xiàn)了各種形式的考核方法，如360度績效考評、目標管理等。通常，影響績效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的變化因素會影響和改變員工的工作行為和工作業(yè)績，限制因素的不同，會取得差異化的結(jié)果。其次是多維性，指得是在績效考核過程中，員工行為和業(yè)績的評估，需要從多個角度來進行。再次是動態(tài)性，指得是在時間推移過程中，會不斷改變員工的綜合績效，出現(xiàn)各種變化。因此，合理運用績效考核，可以對員工的績效情況熟練掌握，以便對人力資源管理成本進行有效地控制。
二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要性
一是促使工作目標更好地實現(xiàn)。企業(yè)在實施績效考核的過程中，需要將戰(zhàn)略目標的引導作用給充分發(fā)揮出來，員工為了獲得績效，就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解和完成，而在這個過程中，績效考核工作人員需要充分發(fā)揮監(jiān)督管理的職能作用，以促使員工更好地實現(xiàn)工作目標。
二是對績效榜樣進行塑造。績效考核結(jié)束后，通過考核結(jié)果反饋，員工可以了解自己的考核結(jié)果，結(jié)合考核結(jié)果對自己進行督促和約束，將績效標準的激勵作用給充分發(fā)揮出來。
三是促使員工能夠不斷發(fā)展。依據(jù)績效考核的結(jié)果，員工可以對自身的優(yōu)缺點更加深入了解，在日常工作中，員工就可以充分發(fā)揚自己的長處，不斷改正和完善自己的缺點和不足之處，從而獲得更好的發(fā)展。
四是提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。實施科學合理的績效考核，可以使員工不斷改善自己的工作行為和提升業(yè)績，這樣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程就可以被有效控制，科學調(diào)配員工，合理設(shè)置崗位，企業(yè)的經(jīng)濟效益將得到更大的提升。績效考核包括兩個方面的內(nèi)容，分別是考核過程和考核結(jié)果，通過合理地運用績效結(jié)果，可以對員工起到有效的激勵作用。依據(jù)績效考核的結(jié)果，也可以更好地調(diào)整職位，通過培訓等方式提高員工的業(yè)務(wù)水平。
三、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實際應(yīng)用
一是360度績效考評。具體來講，此類績效考核方式指得是將至少四個的評價維度應(yīng)用過來，以便綜合全面考評員工。360度績效考評模式，涉及多個評價主體，如領(lǐng)導、同事和客戶等，以此評估和反饋員工的工作行為與工作績效。考評模式具有全面性，可以獲得更加公正、公平和客觀的考評結(jié)果，不同部門之間也得到更深入的交流，員工和客戶之間的關(guān)系變得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核內(nèi)容，涉及較多的人員主體，會很大程度上增加人力資源管理者的工作量，目前較多企業(yè)采用開發(fā)績效考核管理系統(tǒng)的方式開展員工考核管理工作，提高了考核的效率和質(zhì)量，使考核工作更具科學性。
二是目標管理。此種方式指得是企業(yè)上下級共同制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標和績效管理目標，在不斷的監(jiān)督和審查過程中，更好地實現(xiàn)目標。目標的實現(xiàn)質(zhì)量是目標管理法的重點，以便對獎懲情況進行確定，此種模式是一種指向性評估方法，可以對員工最后的工作績效和勞動成果進行重點考核。如今，目標管理法已被廣泛應(yīng)用到企業(yè)人力資源管理中，這種方法直接關(guān)系到企業(yè)的利潤效益，可以最有效和最直接地評估員工工作績效。目標管理法的實施，通常分為五個步驟，分別是對目標進行科學的編制、實現(xiàn)目標、反饋和處理相關(guān)信息、確定評估結(jié)果、實施獎懲措施。目標管理法的目標十分明確，可以最為公正和合理地評估與獎懲員工。
三是關(guān)鍵績效指標。此種方式指得是企業(yè)詳細分解、取樣和計算自身戰(zhàn)略發(fā)展目標，對一系列可操作性的工作指標進行確定。借助于關(guān)鍵績效指標，可以對員工的工作績效進行衡量，在企業(yè)發(fā)展過程中，關(guān)鍵績效指標也會不斷地改變。因為企業(yè)是按照長遠性的原則制定戰(zhàn)略目標，那么對于關(guān)鍵績效指標來說，也需要有豐富的內(nèi)容，并且要充分考慮企業(yè)的職位設(shè)置，以更能體現(xiàn)員工的崗位工作。這種考核方式主要是對關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標進行科學的制定，這些指標直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略目標，層層分解，形成三級關(guān)鍵指標，涉及到企業(yè)、部門和員工三個層面。
參考文獻：
篇12
公司對照“三集五大”體系建設(shè)完善提升要求和爭創(chuàng)“兩個一流”排頭兵的目標愿景，放眼于國際一流企業(yè)，不斷加強人才培養(yǎng)和員工培訓管理創(chuàng)新。將一線員工崗位競賽結(jié)果應(yīng)用到績效考核管理中去，就是培訓和人才培養(yǎng)工作創(chuàng)新的新實踐。
1 專業(yè)管理目標描述
崗位競賽是江蘇公司探索技能人才培養(yǎng)模式的又一創(chuàng)新，是構(gòu)建“職業(yè)鑒定為主體，崗位競賽和技能競賽為有效補充”的三位一體技能人才培養(yǎng)格局的重要一元，是對技能競賽的“競技體育”模式選拔培養(yǎng)拔尖人才的補充，著重在于營造“全民健身”的模式，讓所有的一線員工都有機會在日常工作中通過素質(zhì)提升、能力呈現(xiàn)，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和崗位成才。
將崗位競賽與一線員工績效考核相結(jié)合，構(gòu)建了全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績效考核管理體系，激勵員工的積極性，拓寬技能人才成長的通道，為“三集五大”體系建設(shè)，以及公司安全生產(chǎn)、經(jīng)濟運行目標的實現(xiàn)提供人才保證。崗位競賽的結(jié)果還具有廣泛的應(yīng)用前景，如：員工的技能鑒定工作中的業(yè)績舉證、技能等級快速提升、技能動態(tài)考核等。
1.1 專業(yè)工作的理念
1.1.1 “讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念
一線員工崗位競賽與績效考核一體化管理模式，就是將一線員工崗位競賽結(jié)果應(yīng)用到績效考核管理中去，要立足于對“崗位工作業(yè)績的客觀評價”。通過科學設(shè)計工作業(yè)績評價標準，并將積分管理系統(tǒng)與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)等有機融合，使積分結(jié)果能夠真實、客觀地反映工作業(yè)績。同時提高系統(tǒng)的智能化、易用化水平，減少維護工作量，使之成為準確掌握一線技能人才技能水平、關(guān)鍵業(yè)績的有效工具。公司不進行橫向排名評比，促使基層單位真正去關(guān)注員工的實際業(yè)績，客觀地維護崗位工作內(nèi)容。系統(tǒng)自動統(tǒng)計、及時公示、方便查詢功能的充分應(yīng)用，確保員工工作業(yè)績得到準確記錄。充分體現(xiàn)“讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念。
1.1.2 全員練兵、整體提升的理念
技能競賽、調(diào)考已經(jīng)成為公司發(fā)現(xiàn)人才，營造競爭、進取氛圍的重要手段。隨著國網(wǎng)公司“三考”活動的不斷推進，調(diào)考日益成為檢驗管理和技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力的有效手段，公司按照國網(wǎng)公司全員考試的要求，結(jié)合專業(yè)隊伍建設(shè)需要，同步開展專業(yè)調(diào)考。公司每年組織4-6個工種技能競賽，每個工種4年輪回一次，雖然經(jīng)過四級聯(lián)動、層層培訓，但是參加人數(shù)仍然相對有限，不能實現(xiàn)全員崗位練兵。另外，競賽、調(diào)考是一種手段，提高員工崗位能力、干出工作業(yè)績才是真正的目的。公司開展崗位競賽就是為了構(gòu)建人才培養(yǎng)的新途徑，進一步激發(fā)一線員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，拓展員工崗位成才的通道，同時也為班組績效考核提供量化的依據(jù)，這是公司管理工作的一項創(chuàng)新舉措。通過崗位競賽新模式，使所有專業(yè)的員工全部投入到立足于崗位的業(yè)績比賽中去，促使各單位深入開展全員培訓，員工個人積極鉆研業(yè)務(wù)技能，爭做業(yè)績貢獻，搶活干，彌補了技能競賽參與人員少的不足，確保全員練兵，整體提升一線技能人員工作技能。
1.1.3 立足崗位成才的理念
通過一線員工“工作積分制”考核體系與公司崗位競賽管理辦法相結(jié)合，可以客觀公正地反映一線員工的真實業(yè)績。將崗位競賽的結(jié)果應(yīng)用于員工的職業(yè)技能等級提升和年度績效評價兌現(xiàn)，省市公司分層次表彰獎勵，對省公司優(yōu)勝選手直接授予相關(guān)工種技能等級證書和榮譽稱號，定期總結(jié)表彰，讓優(yōu)秀員工在全公司展示，并對各級優(yōu)勝選手進行物質(zhì)獎勵，增強了員工立足崗位成長成才的動力。既調(diào)動了技能人員創(chuàng)造卓越的崗位工作業(yè)績，熟練掌握業(yè)務(wù)技能的積極性，又使一大批技藝精湛的核心技能人才脫穎而出，拓展了職業(yè)發(fā)展的空間。
1.1.4 精細管理、主動提升的理念
一線員工績效考核與工作業(yè)績、競賽成績、創(chuàng)新成果相結(jié)合，將多項重復性工作進行了歸并，簡化、優(yōu)化了工作流程，明確了工作目標。同時，公司崗位競賽管理辦法與“全員績效管理信息系統(tǒng)”的評價標準體系相結(jié)合，實現(xiàn)了由定性管理向定量管理的轉(zhuǎn)變。通過科學設(shè)置工作業(yè)績評價方法，確定量化的評價標準，使工作的每一個環(huán)節(jié)都有精確的數(shù)據(jù)支撐，每一點疏漏都能及時地暴露出來，從而影響工作積分，從而促使員工更加關(guān)注工作質(zhì)量，重視工作細節(jié)，主動改進工作方法，提升工作績效，最終實現(xiàn)整個工作的過程控制和質(zhì)量控制。
1.1.5 企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進的理念
公司發(fā)展、電網(wǎng)發(fā)展以及“三集五大體系建設(shè)” 渴求人才，一線員工也渴望迅速成長成才，崗位業(yè)績競賽與績效考核一體化的管理模式，開拓更加高效的人才開發(fā)和培養(yǎng)新途徑，創(chuàng)造人才成長和成才的環(huán)境和通道，引領(lǐng)公司和電網(wǎng)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進。
1.2 專業(yè)工作的范圍和目標
1.2.1 范圍
公司系統(tǒng)各單位、各專業(yè)核心班組。主要涉及15個單位和部門，包括：大運行專業(yè)（市、縣調(diào)控中心、調(diào)度班）、大檢修專業(yè)（市、縣公司生產(chǎn)工區(qū)，縣域檢修公司，營業(yè)部）、大營銷專業(yè)（市、縣公司營銷班組，營業(yè)部）。
1.2.2 目標
崗位競賽活動覆蓋“大檢修”、“大營銷”、“大運行”專業(yè)各核心班組，業(yè)績積分評價過程內(nèi)嵌至生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，結(jié)果真實，積分能夠準確反映員工的關(guān)鍵技能業(yè)績，公認度高，可為績效考核、評優(yōu)評先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；最終建立公平、公正的崗位業(yè)績評價制度和績效管理體系，有效激勵員工工作積極性，大幅度提升一線員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善一線員工工作態(tài)度，企業(yè)安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)成效顯著，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。
1.3 崗位競賽工作的指標體系
一線員工中高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。
1.3.1 崗位業(yè)績評價標準的科學性和準確性
評價標準應(yīng)以“工作要項、工作數(shù)量、工作質(zhì)量” 為緯度，覆蓋一線各類工作，積分標準客觀公正，優(yōu)先體現(xiàn)創(chuàng)造性工作的價值，其次體現(xiàn)能力工作價值，最后體現(xiàn)數(shù)量型工作價值，全面、客觀、真實反映員工工作業(yè)績，員工對標準的認同度應(yīng)達到100%。
1.3.2 核心班組崗位競賽參與率
考察核心班組員工參與崗位競賽活動的人數(shù)比例，該指標反映是否實現(xiàn)了崗位競賽全員覆蓋的目標，以及各基層單位在此項工作中宣傳是否到位、組織是否得力，員工參與積極性是否得到激發(fā)等。由于崗位競賽積分結(jié)果將應(yīng)用于一線班組技能動態(tài)考核、年度績效考核等一系列工作，一線員工參與率應(yīng)達到100%。
1.3.3 工作積分準確率
該指標反映崗位競賽工作積分采集是否準確、及時，能否真實反映員工的工作業(yè)績積分情況，這體現(xiàn)了崗位競賽與績效考核工作的公平公正性，也體現(xiàn)了也積極分采集系統(tǒng)和評價標準的客觀準確性。工作積分準確率應(yīng)達到100%。
1.3.4 崗位競賽評價結(jié)果應(yīng)用率
該指標反映崗位競賽評價結(jié)果是否得到了全面利用，也是崗位競賽是否起到激勵員工工作積極性和主動性的作用的表現(xiàn)。結(jié)果應(yīng)用率應(yīng)達到100%。
1.3.5 一線員工崗位競賽績效獎勵比例
公司按照一線員工崗位競賽結(jié)果，對占比25% 的優(yōu)秀員工進行績效嘉獎和物質(zhì)獎勵。
1.3.6 技能人員隊伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)年度提升比例
通過崗位競賽和績效考核工作的一體化管理，相互促進和支持，實現(xiàn)員工隊伍素質(zhì)不斷提升，工作積極主動性不斷加強，工作業(yè)績不斷改善的目標。公司一線員工技能持證水平在實施崗位競賽工作當年，高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。以后，技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。
2 專業(yè)管理的主要做法
2.1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖
見附圖1。
2.2 主要流程說明
2.2.1 開發(fā)技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)
省公司人力資源部組織科研力量開發(fā)技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)，各市公司積極配合，提供系統(tǒng)功能需求、運行模式、使用界面等信息，技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)開發(fā)的內(nèi)容包括：評價標準、崗位能力測評程序、系統(tǒng)軟件集成等。
2.2.1.1 評價標準開發(fā)
省公司人力資源部組織開展評價標準開發(fā)工作，各基層單位按照分配的任務(wù)配合實施。按照簡化、量化的原則，突出關(guān)鍵業(yè)績和重點。通過建設(shè)指標計劃庫、工分評價庫，形成一套完善的評價標準，并努力實現(xiàn)定量指標的自動采集、定性指標評價緯度完善。指標計劃庫由公司標準評價要項和班組自定義要項組成，標準要項以國網(wǎng)公司、省公司年度重點工作和崗位標準為基礎(chǔ)，由公司統(tǒng)一設(shè)定，形成以公司戰(zhàn)略為導向的指標體系，自定義要項由班組民主協(xié)商確定，涵蓋班組日常管理、資料臺帳等工作。工分評價庫包括任務(wù)等級、工作角色、技術(shù)難度、風險程度、艱苦程度、電壓等級等多個評價緯度，可準確界定每件工作的價值大小，消除評價工作的隨意性。
2.2.1.2 崗位能力測評程序開發(fā)
人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測評程序。運維檢修部、營銷部、電力調(diào)控中心以及各生產(chǎn)營銷工區(qū)等單位配合實施。員工可根據(jù)能力模型要求，從業(yè)績記錄中選取具體的工作實例，證明本人的技能水平，為技能鑒定企業(yè)評價環(huán)節(jié)和技能水平動態(tài)考核工作提供了科學的評測工具。
2.2.1.3 系統(tǒng)集成
人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測評程序。依托ERP信息系統(tǒng)，將績效管理信息系統(tǒng)、各專業(yè)信息系統(tǒng)以及技能員工能力評測系統(tǒng)進行有效集成，實現(xiàn)信息縱向貫通、橫向交互。在一線員工層面，開發(fā)工作業(yè)績自動采集和積分自動計算程序。系統(tǒng)定時自動提取PMS系統(tǒng)中工作票、操作票數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“大運行”、“大檢修”、“大營銷”班組員工業(yè)績積分的自動評價，大幅提高了一線員工的業(yè)績評價效率。
2.2.2 班組定期評價，系統(tǒng)實時統(tǒng)計
市公司運維檢修部、營銷部、電力調(diào)控中心監(jiān)督實施，各生產(chǎn)營銷工區(qū)所屬班組作為工作業(yè)績量化考核的責任主體，負責“定量積分”；班組長安排員工的具體工作，并每天或定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內(nèi)容，系統(tǒng)實時統(tǒng)計員工的工作積分，并自動排序，提供查詢功能。
2.2.3 工區(qū)和班組綜合評價
年末，各生產(chǎn)營銷工區(qū)班組長和上級主管對員工進行綜合評價，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質(zhì)進行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。
2.2.4 公司成立業(yè)績測評小組
年末，公司按照專業(yè)成立5人業(yè)績測評小組，小組成員包括分管領(lǐng)導、工區(qū)負責人、本專業(yè)專家或高級技師、班組長等。確保既有了解員工工作 業(yè)績和能力的領(lǐng)導，也有專業(yè)評價能力強的專家。
2.2.5 面試測評、擇優(yōu)推薦。
依據(jù)各單位從業(yè)人員規(guī)模，年底公司人資部結(jié)合上級分配名額，對優(yōu)勝選手候選人推薦指標進行分配，業(yè)績測評小組對本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進行面試，員工需舉證一年來的主要工作業(yè)績，證明其技能水平，測評組通過提問，對其知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至省公司。
2.2.6 省公司考試、考核，提出建議名單。
對于各單位上報的推薦人選，省公司人力資源部按照技師（國家職業(yè)資格二級）要求統(tǒng)一開展筆試和技能操作考核，進行技能素質(zhì)評定，按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，供雙元制大比武領(lǐng)導小組研究確定。
2.2.7 研究確定優(yōu)勝選手
省公司雙元制大比武領(lǐng)導小組根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單，結(jié)合專業(yè)需要和專業(yè)特點，按照《崗位競賽管理辦法》研究確定優(yōu)勝人選，市、縣公司分別評選市、縣公司層面優(yōu)勝選手。
2.2.8 績效考核（崗位競賽）結(jié)果應(yīng)用
年底，公司對崗位業(yè)績競賽活動進行總結(jié)表彰，讓脫穎而出的優(yōu)秀員工在全公司得以展示。
公司制定獎勵辦法，對優(yōu)勝選手直接授予相關(guān)工種技師資格證書和省電力行業(yè)技術(shù)能手稱號，推薦參加全國電力行業(yè)技術(shù)能手、省技術(shù)能手、省“五一”創(chuàng)新能手評選，優(yōu)勝選手技能水平快速提升、職業(yè)發(fā)展通道得到拓展。
員工工作積分與“崗位競賽業(yè)績積分”同步。作業(yè)項的積分項目、積分規(guī)則等與崗位競賽業(yè)績積分同步，通過提取和量化崗位工作中的關(guān)鍵要項，構(gòu)建科學規(guī)范的評價積分體系。 作業(yè)項的工作數(shù)量、角色承擔等與生產(chǎn)系統(tǒng)中的工作數(shù)據(jù)同步，通過對數(shù)據(jù)的直接統(tǒng)計分析，全面、客觀地評價員工日常工作行為。 作業(yè)項的考核積分結(jié)果與崗位競賽業(yè)績積分結(jié)果同步，考核積分排序作為競賽評選的重要依據(jù)。
績效考核結(jié)果與技能水平動態(tài)考核工作結(jié)合。對于績效考核中綜合評價結(jié)果與技能水平動態(tài)考核結(jié)果對應(yīng)。績效考核不合格員工，其技能水平動態(tài)考核也不合格，并按照相應(yīng)技能等級降級享受待遇。
員工在崗位競賽過程中留下完整的工作業(yè)績記錄檔案，將可以作為技能鑒定的工作業(yè)績舉證材料。
2.3 確保流程正常運行的人力資源保證
見附圖1。
附圖1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖
2.3.1 組織保障
省公司公司雙元制大比武領(lǐng)導小組：負責提出工作的方針、政策和總體目標，審定崗位競賽工作標準，負責根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單確定優(yōu)勝選手。
省公司人力資源部：負責公司崗位競賽工作體系的建設(shè)及管理標準制度的制定；下達年度實施計劃；負責崗位競賽系統(tǒng)的管理，負責指導各基層單位開展崗位競賽工作和系統(tǒng)應(yīng)用；負責分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進行技能素質(zhì)評定，負責按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，負責崗位競賽結(jié)果的應(yīng)用。
市公司人力資源部：根據(jù)省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認員工崗位業(yè)績積分，本單位積分標準，成立業(yè)績測評小組，對本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。
縣公司、工區(qū)班組：負責安排員工的日常工作，定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內(nèi)容，年末對員工進行綜合評價，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質(zhì)進行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。
2.4 保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核和控制
公司加大對“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理工作”的指導、督促，及時發(fā)現(xiàn)解決系統(tǒng)問題，開辟網(wǎng)站專欄，宣傳工作開展情況，通報工作信息，公示積分排名，加強過程管理。并著重從幾個方面進行考核：
核心班組崗位競賽參與率：100%；
崗位競賽業(yè)績積分準確率：100%；
崗位競賽評價結(jié)果應(yīng)用率：100%；
一線員工崗位競賽績效獎勵比例：25%
技能人員隊伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)年度提升比例：高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。
3 評估與改進
3.1 專業(yè)管理的評估方法
為了準確把握崗位競賽與員工績效考核一體化管理情況、取得的成效以及存在的問題，研究如何在實踐中優(yōu)化完善員工考核激勵方式，不斷豐富崗位競賽內(nèi)涵、優(yōu)化競賽的組織形式，把崗位競賽活動打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實踐，促使員工不斷提升績效水平，形成公司技能人才培養(yǎng)的新機制。公司采取網(wǎng)絡(luò)大學問卷調(diào)研的形式，分“單位和人資部負責人”（簡稱“負責人”）、“專業(yè)部室和工區(qū)”（簡稱“部室工區(qū)”）、“生產(chǎn)一線班組長及班組成員”（簡稱“班組”）等三個層面，開展了全方位調(diào)研。并輔助以系統(tǒng)積分管理、參與情況隨訪、成效調(diào)查、階段性總結(jié)匯報座談、結(jié)果應(yīng)用調(diào)查等，加強工作管理。
3.2 專業(yè)管理存在的問題
崗位競賽與績效考核相結(jié)合是公司的一項創(chuàng)新管理舉措，它符合“讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念，但還存在諸多問題，亟需改進和完善。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了問題，體現(xiàn)在：
3.2.1員工參與主動性不足，全員績效管理的文化氛圍仍不夠濃厚。員工參與績效管理的主動性不夠，全員績效管理理念和方法的推行仍需進一步深化。
3.2.2系統(tǒng)有待完善。各基層單位內(nèi)部競賽體系需要進一步健全，競賽管理辦法有待繼續(xù)完善，內(nèi)部競賽目標任務(wù)書或責任狀等考核形式要更加規(guī)范。目前僅有生產(chǎn)、營銷班組的工作積分制考核功能上線運行，而調(diào)度等其他專業(yè)班組和管理人員的績效管理模塊功能仍在開發(fā)完善中，全員績效管理實現(xiàn)全面信息化應(yīng)用目前尚未具備條件，崗位競賽的工作成果還需要進一步覆蓋各專業(yè)核心班組，并向集體企業(yè)和農(nóng)電單位推廣。
3.2.3一線員工“工作積分制”考核體系應(yīng)用以及崗位競賽工作，需要人工定期進行信息維護，一定程度上增加了班組的工作量。還需要繼續(xù)加強創(chuàng)新崗位競賽模式，研究制定更科學的活動方案，按照合理的方法組織員工參加活動，確保真實反映一線員工的業(yè)務(wù)能力和工作業(yè)績。
3.2.4基層單位作為員工崗位業(yè)績評價的主體，評價的標準和方式需要不斷進行統(tǒng)一和規(guī)范。統(tǒng)一崗位競賽評選標準、管理流程，強化監(jiān)督制度，規(guī)范表彰獎勵。加快推進崗位競賽與績效考核掛鉤工作，將其融入日常工作中去，減輕班組員工的負擔，促進員工工作主動性和績效的提升
3.2.5不斷加強崗位競賽結(jié)果應(yīng)用，堅持公開、公平、公正的原則，確保活動過程公正、結(jié)果公認。始終面向生產(chǎn)一線，注重解決安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等實際工作中出現(xiàn)的新問題、新情況，確保員工隊伍技術(shù)得到完善、能力得到提高。加大表彰、晉升的數(shù)量，擴大獎勵的力度和范圍，確保取得突出的激勵效果。
3.3 今后的改進方向和對策
按照“持續(xù)改進”的原則，開展崗位競賽與績效考核一體化管理活動情況的調(diào)研，在實踐中不斷豐富工作內(nèi)涵、完善機制、凸顯效果，把該項工作打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實踐。
3.3.1 改進競賽組織模式
充分發(fā)揮基層單位的考核主體作用，即基層單位作為業(yè)績量化考核的責任主體負責“定量積分”，公司作為技能素質(zhì)評定的責任主體負責“定額評比”，實現(xiàn)“業(yè)績考試”和“技能考試”雙結(jié)合，促進崗位績效、員工能力雙提升。
3.3.2 不斷加強崗位競賽與員工績效考核有機統(tǒng)一
與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)有機融合，全面優(yōu)化改進積分管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)績積分與一線員工績效考核并軌，減輕數(shù)據(jù)維護工作量，既實現(xiàn)了與專業(yè)管理有效結(jié)合，又為班組減負。充分運用個人績效考核的結(jié)果，提高業(yè)績積分的真實性，杜絕弄虛作假。繼續(xù)推進一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理，加強崗位競賽管理辦法宣貫和班組績效管理系統(tǒng)推廣應(yīng)用。積累管理經(jīng)驗、提升管理水平，為績效管理系統(tǒng)進一步完善提供依據(jù)。穩(wěn)步推進調(diào)度、通信等專業(yè)班組績效考核上線工作，加強培訓和技術(shù)支持，實現(xiàn)班組績效管理系統(tǒng)應(yīng)用常態(tài)化。
3.3.3 不斷完善考核標準體系
加快完善一線員工“工作積分制”考核體系和評價標準，實現(xiàn)業(yè)績積分評價過程內(nèi)嵌至生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，結(jié)果真實，無額外工作量，積分能夠準確反映員工的關(guān)鍵技能業(yè)績，公認度高，為績效考核、評優(yōu)評先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；在對班組員工業(yè)績大小和工作質(zhì)量高低進行評價的同時，對他們的勞動紀律、工作態(tài)度、安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等進行全面考核，使得考評的導向作用更強、考評維度更加全面、考評結(jié)果更加公正。按照突出關(guān)鍵業(yè)績的原則，簡化省公司統(tǒng)一的考評項目，同時允許各班組根據(jù)實際需要適當擴充，使得考評體系更加科學。推進定量指標自動采集，完善定性指標評價機制。
3.3.4 擴大應(yīng)用范圍
今年將活動覆蓋“大運行”、“大營銷”、“大檢修”專業(yè)所有核心班組，涉及13家供電公司、檢修分公司本部和7個分部，專業(yè)方向由4個擴展為8個，實現(xiàn)主要生產(chǎn)班組的全覆蓋。下一步公司將積極開展信通、農(nóng)電、物資等專業(yè)崗位競賽方案的研究，力爭活動盡快覆蓋公司所有生產(chǎn)班組，從事電網(wǎng)工作的農(nóng)電、集體等各類人員。
3.3.5 建立完善長效機制
將崗位競賽活動與“三考”工作，與技能水平動態(tài)考核工作、技能鑒定企業(yè)評價環(huán)節(jié)和班組評優(yōu)評先相結(jié)合，建立完善省、市、縣分層組織活動，逐級競賽選拔的工作機制，進一步拓展活動的應(yīng)用廣度和深度，擴大活動影響，體現(xiàn)活動價值。建立“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理”長效運行機制，全面提升績效管理信息化水平。加強培訓宣貫，及時總結(jié)績效管理成功經(jīng)驗，并加以推廣，促進工作業(yè)績持續(xù)提升。
作者簡介：
篇13
1管理人員績效考核問題的提出
在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項重要內(nèi)容。首先，管理人員不像生產(chǎn)人員那樣可以通過生產(chǎn)率、廢品率、事故率等容易數(shù)量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務(wù)外，與其他部門人員的協(xié)調(diào)與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關(guān)系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應(yīng)該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產(chǎn)生，使得對管理人員的考核難以設(shè)計和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。
2企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀
2．1績效評估目的單一，內(nèi)容空泛
目前，企業(yè)對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發(fā)展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發(fā)揮與發(fā)展，即使管理人員的能力能夠充分發(fā)揮和發(fā)展，最后才是為人事決策提供依據(jù)。評估管理人員的績效中，除了考察業(yè)績外，對其實際能力培養(yǎng)方面沒有具體指標，無法體現(xiàn)對管理人員能力的考察與管理，造成考核內(nèi)容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。
2．2考核標準缺乏可操作性，流于形式
企業(yè)對管理人員的考核的結(jié)果往往分為若干個等次，例如四個等次（優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優(yōu)秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業(yè)績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業(yè)對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉(zhuǎn)變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應(yīng)付了事。
2．3忽視評估結(jié)果的反饋、溝通
績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發(fā)展。而目前企業(yè)的情況是績效評估的結(jié)果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業(yè)的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發(fā)展沒有一個明確的方向。
2．4考核結(jié)果應(yīng)用的局限性
很多企業(yè)的績效評估結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的評估結(jié)果與管理人員的薪酬、晉級、培訓和發(fā)展聯(lián)系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”。科學的績效評估結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的實際情況提供科學的、操作性強的應(yīng)用模型，從而保證每次的評估結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。
3企業(yè)管理人員績效考核存在問題分析
3．1績效考核主觀性強
企業(yè)對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應(yīng)的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數(shù)企業(yè)績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來越大，傳統(tǒng)的績效考評方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領(lǐng)導具有很大的權(quán)利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
3．2指標體系缺乏動態(tài)性
目前，企業(yè)員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當今企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該提高自身的管理水平和競爭能力來應(yīng)對市場的變化。績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應(yīng)該不斷變化，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展變化的需要。
3．3績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業(yè)管理人員績效考核能夠結(jié)合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現(xiàn)任務(wù)績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
3．4對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質(zhì)就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業(yè)績效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。
4企業(yè)管理人員績效考核解決對策
4．1針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理
（1）建章建制、規(guī)范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內(nèi)容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結(jié)果的反饋、運用加以明確規(guī)定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設(shè)計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術(shù)的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監(jiān)督，考核結(jié)束后，要執(zhí)行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規(guī)范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結(jié)果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用。績效考核結(jié)果的運用是績效管理生命力的源泉。
（2）培養(yǎng)文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業(yè)要注重包括績效管理文化在內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)，營造一種公平競爭、獎優(yōu)罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。
4．2明確績效考核定位
管理人員是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，是一格企業(yè)運行的樞紐。企業(yè)在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務(wù)的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應(yīng)的績效考核體系；第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段，會采取不同的戰(zhàn)略，人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應(yīng)隨之變化，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；第三要與企業(yè)管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結(jié)果與企業(yè)管理人員的發(fā)展結(jié)合起來是績效考核的最好應(yīng)用效果，這也是績效考核的根本目的所在。
4．3確定企業(yè)管理人員績效考核體系的設(shè)計原則
績效考核體系應(yīng)以“科學、高效、易操作”為總體設(shè)計方針，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結(jié)合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的改善。最后，開放性和穩(wěn)定性原則。開放性原則主要體現(xiàn)在考核體系中，一旦在運行過程中發(fā)現(xiàn)問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據(jù)，同時又是系統(tǒng)在以后得到良好運行的必要條件。
4．4確立科學的績效目標
企業(yè)管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調(diào)動他們的積極性，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績效考核標準時，應(yīng)首先把企業(yè)的整體目標進行分解，把企業(yè)整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結(jié)果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據(jù)，使每個管理人員的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關(guān)，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據(jù)，從而通過績效考核，有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力，實現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。
4．5健全績效考核指標體系
