引論：我們?yōu)槟砹?3篇預算管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業(yè)財務目標界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標。EVA指標是經(jīng)過調整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。現(xiàn)金流量評估指標是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。
（二）是產(chǎn)權制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權結構發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的兩權分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結果（利潤預算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務預算和資金預算）并進而擴展到經(jīng)營質量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業(yè)從日常財務發(fā)展到戰(zhàn)略財務的需要
我國目前大部分相對控股企業(yè)財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業(yè)財務職能滯后的主要原因是：財務在企業(yè)中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發(fā)展到戰(zhàn)略財務勢在必行。戰(zhàn)略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業(yè)委派財務總監(jiān)，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務人員具備相當?shù)膶I(yè)知識。三、全面預算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式
相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標，就要對企業(yè)實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。
（一）全面預算管理的組織設置
由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調運轉的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內部審計委員會。
（二）全面預算體系的編制
相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。
具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發(fā)的預算目標下發(fā)給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協(xié)調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規(guī)的形式下達到各部門、二級單位執(zhí)行。
（三）全面預算管理的執(zhí)行與調控
在相對控股企業(yè)中，預算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執(zhí)行預算通過責任細化對預算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預算執(zhí)行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業(yè)務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。
當然，在預算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監(jiān)控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協(xié)調，以適應生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執(zhí)行和調控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡，高度關注控制項目，使預算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預算執(zhí)行情況分析與考核
在相對控股公司中，預算管理委員會及各業(yè)務歸口管理部門應對預算的執(zhí)行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流量預算的完成情-
況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
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（三）工作項目的預算額度不全面，事業(yè)單位資金管理不合理在事業(yè)單位預算編制過程中存在著相同的缺點，那就是“重形式，輕管理”，這種長期存在的缺點嚴重導致了工作項目預算的不全面和不嚴謹，從而讓事業(yè)單位整體的工作管理難有威嚴性，致使事業(yè)單位資金使用效率低下。以上所述現(xiàn)象主要出現(xiàn)在編制年度預算之前一段時間，體現(xiàn)出預算部門對全年的工作規(guī)劃不合理和年底預算工作不足，編制預算工作上的先天缺陷，再加上各種外在因素和客觀條件，導致事業(yè)單位在年底面臨著很大的資金壓力。在一些事業(yè)單位中甚至出現(xiàn)了業(yè)務部門為自己牟取私利，隨意的改變預算編制，從而能夠得到更多的套用經(jīng)費，這么做嚴重影響了預算工作的正常進行。
（四）預算外資金與預算內資金之間脫節(jié)，預算編制出現(xiàn)問題我國市場經(jīng)濟體系正在事業(yè)單位之間快速的蔓延，現(xiàn)代大部門事業(yè)單位的資金來源不單單是靠國家定期定量的撥款，其中很大一部分的資金是由事業(yè)單位自己進行經(jīng)營得到的經(jīng)濟資源，從而彌補資金的不足，我國事業(yè)單位中傳統(tǒng)的預算模式，是將內外資金來源分開進行管理，這么做的結果就導致單位在進行編制預算的時候，不能很好地掌控預算外資金的收支情況，這種問題的出現(xiàn)也間接地導致傳統(tǒng)預算模式逐漸的失去使用的意義，不能真正地看清事業(yè)單位實際的資金使用過程。
（五）預算管理工作缺乏科學合理的監(jiān)督機制從事業(yè)單位目前的整體狀況來看，單位經(jīng)費實際的使用效益如何，沒有一個系統(tǒng)的衡量機制，讓經(jīng)費使用充滿了隨意性。很多單位工作費用的開支都會遇到各種情況的干擾，致使出現(xiàn)胡亂使用單位經(jīng)費的情況，最后讓單位經(jīng)費的控制力度逐漸減小，甚至出現(xiàn)單位經(jīng)費脫離單位的控制范圍。事業(yè)單位在對經(jīng)費一層一層的分解過程中，隨意性、臨時性較大，對于工作之外的經(jīng)費開支很少有人過問，讓經(jīng)費的預算過程和執(zhí)行過程嚴重脫節(jié)，一些工作人員甚至加大實際經(jīng)費使用的額度，從中賺取私利。換句話來說，就是工作開支之前不計劃，開支之后的審批工作不嚴謹，資金約束力較弱。
二、事業(yè)單位預算工作管理的創(chuàng)新
（一）加強預算工作人員的法制觀念，統(tǒng)一價值觀事業(yè)單位中的領導應該加強對預算工作的管理力度，增強預算工作人員的法制觀念，強化預算方面的約束力，實現(xiàn)預算管理合理化、現(xiàn)代化、科學化的管理目標。首先要讓事業(yè)單位中的所有人認識到建立預算管理制度是對自我的約束和自我的控制，更是事業(yè)單位發(fā)展的有效方法，能夠優(yōu)化使用單位中有限的資源，讓這些資源都用到實際上，從而提高資金的使用效益。另外，事業(yè)單位領導還應該認識到預算管理工作不僅僅是某個人的工作，這份工作應該是大家一起參與執(zhí)行的，而且這份工作是要有戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方案的。預算的日常管理工作是事業(yè)單位相關部門必須做好的工作。尤其是本事業(yè)單位中上季度的預算和本年度的預算，要進行嚴格的審查和管理，對于預算部門中人員的流動情況也要做好統(tǒng)計工作。最后，還應該對預算人員的價值觀進行培養(yǎng)，從而防止事業(yè)單位內部的經(jīng)濟犯罪。
（二）構建內部控制方案，創(chuàng)新預算管理模式首先我們應該根據(jù)事業(yè)單位預算工作的實際情況，以及內部管理的要求，構建一套科學合理、實用性較強的預算約束制度，做到預算管理工作有章可循，嚴格根據(jù)規(guī)章制度進行運算工作的管理，防止單位資金出現(xiàn)“跑、漏、扣、謀”等嚴重資金浪費現(xiàn)象，從源頭上提高單位資金的使用效益。同時，高效、嚴密的管理過程也是不能缺少的，并且當事業(yè)單位在進行預算編制時以及一些零散的預算過程，應該嚴格實施內部控制的中心思想，讓管理中的溝通顯得更加人性和細致，多方面加強預算管理工作的可操作性。內部控制系統(tǒng)是要建立在預算之上的，以預算分析的數(shù)據(jù)作為內控系統(tǒng)的參考資料。最后還要強調理論知識與實際工作的結合力度，任何工作的開展都是從理論出發(fā)，然后必須是工作實踐，所以我們不能紙上談兵。
（三）從單位實際資產(chǎn)出發(fā)，創(chuàng)建事業(yè)單位實際資產(chǎn)預算制度預算管理與實際資產(chǎn)是兩種息息相關的要素。預算管理工作的高低，直接影響著事業(yè)單位實際資產(chǎn)的分配合理性和占有資源的效益。另外，資產(chǎn)存量是評價事業(yè)單位的基礎要素，并且與資產(chǎn)管理的科學性與合理性直接掛鉤。事業(yè)單位中的實際資產(chǎn)掌控制度能夠有效的提高實際資產(chǎn)的使用效率，可以向事業(yè)單位提供科學的參考資料，這也有效的補充了我國預算制度的缺陷。因此，從預算管理工作出發(fā)，增強單位實際資產(chǎn)的管理力度，促進預算管理和實際資產(chǎn)管理，那么加強事業(yè)單位實際資產(chǎn)的管理制度，也是對預算管理工作的加強。
（四）推行復式預算管理模式，強化財務管理能力所謂的復式預算模式就是指，將一年中不同季度的經(jīng)費支出進行統(tǒng)計，并且按照不同的性質分別進行管理，最后在制定不同的數(shù)據(jù)表格。從特定預算收入來源入手，保證特定預算支出的費用，并且讓其中元素之間保持相應的平衡。如果在事業(yè)單位中實行復式預算管理，那么財務監(jiān)督管理職能就能有所加強，可以把不同性質的資金，進行分門別類，并且可以根據(jù)相應的財力把資金分割成為兩個資金比例，從源頭上杜絕資金的混亂，避免資金在使用和安排上出現(xiàn)互相影響和挪用的現(xiàn)象。
（五）加強預算管理工作的考核力度事業(yè)單位中的考核工作有很多，不同的考核針對不同的部門，對于預算部門的考核相關領導一定要加強關注力度。增強預算考核監(jiān)督工作是加強預算考核的第一步，這個環(huán)節(jié)主要對資金使用情況進行監(jiān)督考核。監(jiān)督考核工作應該是從多方面、多角度進行的，不應該片面的去看待考核結果，還應該結合實際的工作情況和工作效率，如果條件允許的話，還可以由領導層組建考核團隊，這樣不僅可以從實際對預算管理進行考核，還加強了對預算人員的關注力度。
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（一）基于生命周期的預算模式選擇
1．初創(chuàng)期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預算規(guī)劃時，應要求項目編制資金總預算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。
2．增長期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)增長期的風險主要來自于產(chǎn)品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務風險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎上，編制月度業(yè)務預算及資金預算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。
3．成熟期企業(yè)的預算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風險主要來自持續(xù)經(jīng)營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業(yè)應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業(yè)管理機構的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎上適當調整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構的費用。
4．衰退期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務風險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執(zhí)行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結算和催收清欠工作，加快資金回收力度。
（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇
1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團業(yè)務關聯(lián)度較強，總部應采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預算管理模式應采用集權化，注重提高總部的協(xié)調功能和財務規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。集權預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應具有對子公司的預算控制權、投資決策權和資源規(guī)劃權。子公司只具備預算執(zhí)行權。這種預算管理模式的重點是強調預算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務與非財務預算管理的統(tǒng)一。
2．財務控制型（分權型）企業(yè)集團預算模式財務控制型企業(yè)集團的業(yè)務關聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運作，更關注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標為起點，以預算監(jiān)控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調預算指標的完成，關注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權，可根據(jù)集團的預算目標編制自身的預算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進行獨立運作。
3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團既關注戰(zhàn)略目標導向和過程控制，又關注預算結果。集團總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標和決定資本分配權，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權和業(yè)績評估權在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結果控制相結合的特征。這種預算管理模式被大部分企業(yè)集團采用。
三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題
（一）將資金管理體系與預算管理相結合，提高資金的使用效率
企業(yè)集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業(yè)應收賬款的周轉速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。
（二）將物資集中采購體系與預算管理相結合，降低采購成本
集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優(yōu)勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。
（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果
通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執(zhí)行納入績效考核目標，降低日常可控成本費用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。
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目前，我國高校普遍以包含預算、會計、收費職能于一體的財務處機構設置形式。有學者提出把以上三個并列設置為預算處、會計處和資金處的中層管理部門。我們認為這樣設置可以提高預算的重要性，但由于預算與會計等部門聯(lián)系密切，這樣劃分會削弱它們之間的聯(lián)系，造成溝通上的困難。據(jù)了解，伯克利大學的學術委員會由學校全體教師組成，學術委員會下設預算委員會，該委員會負責全校人員經(jīng)費預算的政策制定，委員會成員由主管計劃和預算工作的副校長、行政部門負責人以及院系教授組成。委員會的設置保證了在制定預算時既能反映行政權力的要求，也能反映學校力量的聲音。根據(jù)我國的實際情況，我國高校也可以設立一個預算管理委員會，由一名副校長分管，成員包括各行政部門和院系負責人、重大科研項目負責人及學校產(chǎn)業(yè)部門負責人組成，作為學校預算管理的高層機構。強化預算編制的力量，在財務處設立預算科，由財務處的一名副處級人員分管，預算科由兩名負責預算的具體編制工作。學校各行政部門和院系等應由專門的人與預算科建立密切的工作關系，作為預算科編制預算的具體信息來源。由此該人員對本部門的收支必須了如指掌。這是學校預算管理的基層層次。
三是提高預算編制的水平。
預算部門人員要有較強的政策水平，及時了解國家和上級預算管理方面的方針政策，透徹理解政策的內涵；預算部門人員還要有一定的理論水平，經(jīng)常學習新的預算理論，用于指導預算管理的實踐；預算部門人員需要很強的溝通能力，經(jīng)常到各職能部門了解情況，包括各職能部門運行、資金的使用、未來職能部門的變化發(fā)展等，科研項目的性質及進展。在編制預算前要做好調查研究工作，調查上年度預算執(zhí)行情況，分析上年度預算中存在的問題。把基數(shù)法、零基預算和流動預算等編制方法結合起來，綜合運用。各種預算編制方法沒有絕對的優(yōu)缺點，對項目變動不大的項目，可以采用基數(shù)法這種簡單高效的方法；零基預算法是以“零”為起點，來分析判斷并編制預算，雖然工作量大，但對情況變動較大的項目非常有效，可以減少原來不合理的支出，充分考慮新增預算的合理性和必要性，提高資金使用的績效；預算部門人員還要了解學校近期工作目標和中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，使預算的編制能滿足高校中長期的發(fā)展需要，這就要求負責預算的領導有著戰(zhàn)略眼光。
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(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會受到影響。特別是集團型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財務費用就會得到增加。
(三)資金流動偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠對企業(yè)的收入、成本以及利潤等實時跟蹤和分析。我們從財務管理的角度上來進行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費則是體現(xiàn)在成本費用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結合事前計劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時間的資金，并且存在著較大的風險，那么從資金效益方面來進行分析，選擇的項目應該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財務風險不會出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動性也可以得到保證，會促使企業(yè)更好的運轉。
(二)對企業(yè)資金的預算管理進行強化
在企業(yè)資金預算管理中，預算編制是首先要進行的，這個環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結合自己的發(fā)展目標和具體情況，來對資金預算管理方案初步的制定，然后評估預算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級落實資金預算管理計劃，各個部門需要嚴格執(zhí)行資金預算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報，獲得批準之后，財務部門方可以劃撥資金，并且細心的報關相關的票據(jù)。最后財務管理部門來分析企業(yè)資金的預算執(zhí)行情況，對經(jīng)驗教訓等進行總結。
(三)對結算中心進行成立，對集中式管理進行強化
企業(yè)對結算中心進行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結算中心需要發(fā)揮兩個方面的作用，一方面是結算中心管理企業(yè)全部的資金，對資金管理賬戶統(tǒng)一設置，這樣企業(yè)方可以明確認識企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結算中心來進行企業(yè)中各項經(jīng)濟活動的收支，各個部門在對各種結算業(yè)務進行辦理時，需要將相應的票據(jù)給提供出來，結算中心嚴格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費資金，同時，企業(yè)的資金管理也可以得到強化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用。可以將會計委派制給應用過來，對于一些大集團公司，總部可以將會計委派給分公司，他們除了擔任會計之外，還需要將內部審計的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對內部審計進行強化，企業(yè)結合具體情況，對內部審計機構進行構建，并且對制定的內部審計制度進行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會計工作，審核企業(yè)的各項投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
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醫(yī)院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：
2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預算統(tǒng)馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執(zhí)行。通過預算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫(yī)院經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一認識，可以產(chǎn)生協(xié)同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫(yī)院就能不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達到既定的戰(zhàn)略。
2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫(yī)院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現(xiàn)。預算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具，這種工具產(chǎn)生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫(yī)院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫(yī)院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業(yè)務收入增長率指標，針對衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。
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(2)公平合理的測算體系與高效透明的撥款程序。各地在處理公平與效率的關系上，將公平作為政府撥款的基礎，而把效率作為宏觀導向的目標，從預算編制到審計評價都較好地實現(xiàn)了兩者的平衡。
(3)統(tǒng)一撥款標準與追加變動余地。各國中小學撥款的主要形式基本上都是采用公式撥款，輔之以專項和基建的項目撥款。一般來說，公式撥款以統(tǒng)一標準為基礎，項目撥款則根據(jù)學校的實際情況，匯總審核撥付，并建立了嚴格的項目資金追加程序。
2青島市市北區(qū)基礎教育管理現(xiàn)狀
青島市市北區(qū)對教育事業(yè)的發(fā)展十分重視，科教興區(qū)已成為廣泛共識。與此同時，財政部門對教育經(jīng)費的管理也初見成效，每年接近1/5的財政收入都用于教育事業(yè)，其中包括負擔全區(qū)四千余名在職離退休人員工資、保險和規(guī)范性補貼，保證教育經(jīng)費實現(xiàn)“三個增長”等，財政支出也呈逐年增長趨勢：盡管教育事業(yè)蓬勃發(fā)展，但是我區(qū)義務教育具有“單位多、特色少；老師多、學生少；老校多、新校少；支出多、收入少”的特點，所以財政應當結合我區(qū)教育實際情況，創(chuàng)新工作思路，完善管理體系，讓有限的財政資金更好地發(fā)揮其社會效益。
目前，市北區(qū)教育經(jīng)費主要分成三個部分：(1)學校基本辦學經(jīng)費。具體撥款渠道為財政先將資金撥至教育會計核算分中心，再由分中心給各個學校撥款。(2)教體局機關本身所需經(jīng)費。這部分經(jīng)費直接從區(qū)會計核算中心撥給教體局。(3)教育系統(tǒng)專項經(jīng)費，主要包含全區(qū)離退休教師保險缺口、大型基建項目經(jīng)費等。
3存在的問題
(1)基本支出預算定額核定方法有待進一步完善，尤其是對人員經(jīng)費的測算存在未考慮因素。
(2)項目支出預算缺乏系統(tǒng)、完善的管理辦法和評價系統(tǒng)。原因之一是對學校基本情況掌握不細，如對基層單位上報的政府采購項目進行審核時，缺乏學校現(xiàn)有設備的數(shù)據(jù)資料做參考，不能實事求是地解決學校急需解決的問題，造成一方面項目審核搞成平均主義，另一方面給基層單位留下多報多批復的印象，財政審核的嚴肅性大大降低。
(3)由于人大每年要到二三月份才開會審議通過預算，因此，年初全區(qū)各級單位處于無預算狀態(tài)，許多資金尤其是專項資金只能按估計預撥，容易造成資金撥付前緊后松的現(xiàn)象，影響教育事業(yè)的正常發(fā)展，降低了財政資金的使用效益。
(4)預算周期與基層單位工作周期存在時間間隔，影響部門預算的準確性。部門預算是考慮下一年1至12月份的預計支出情況，而學校通常是以一年的9月份至下一年的8月份(其中含約3個月的假期)為一個學年，并且在一年的八九月份會有人員變動(如：吸收部分大中專畢業(yè)生)，這些因素所導致的額外支出很難在做部門預算時考慮準確。
(5)在執(zhí)行預算過程中存在“嚴預算、寬追加”。如果事后不斷追加和改變項目開支，又不經(jīng)過權利部門的認真審議監(jiān)督，所謂的“嚴預算”實為空談。
4建議
(1)完善預算編制程序，逐步實現(xiàn)標準周期預算。建議在整個預算年度里把預算管理分解為四個階段：①預算預測(1月)：對下一年度所需經(jīng)費進行宏觀預測，使經(jīng)費需求建立在有效基礎之上。②預算評議(2、3月)；對上一年度教育事業(yè)支出預算執(zhí)行情況進行分析，了解經(jīng)費支出類型、結構，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的辦法，同時向各個基層單位下達本年預算指標。③預算管理(1月至12月)：跟蹤整個預算執(zhí)行過程的財務控制和監(jiān)控，減少學校將定額公用經(jīng)費用于專項開支、預算執(zhí)行擠占混用、會計核算亂列支的狀況。④預算編制(7至12月)：按照“兩上兩下”的預算編制程序，由財政部門匯總全區(qū)基層預算單位的各類教育經(jīng)費預算，每年實行“零基預算”。
(2)編制部門預算時實行基本支出預算與專項支出預算相結合、日常撥付教育經(jīng)費時實行公式撥款與專項撥款相結合。基本支出包含人員支出、對個人和家庭補助支出、公用支出三個部分。在對基本支出進行預算時，要按照“人員支出按標準、補助支出按規(guī)定、公用支出按定額”的原則，認真審核、嚴格把關。①在確定每一所學校的人員支出和補助支出時，要從人數(shù)和標準兩個方面進行審核，財政局需要在本局各次調研所獲取的資料基礎上結合區(qū)人事局及教體局人事科掌握的最新數(shù)據(jù)確定教育系統(tǒng)內教師數(shù)量、在職離退休人數(shù)、擔任職務，哪些教師屬于財政供養(yǎng)范圍的、哪些需由學校自己負擔的，對于全區(qū)歇崗待調人員、長休人員及退養(yǎng)(退二線)人員應分別采取何種工資發(fā)放政策以及應如何管理、安排甚至分流這部分教師，建議由人事部門出臺相關規(guī)定制定標準，財政部門遵照執(zhí)行，也為將來實現(xiàn)教師工資統(tǒng)發(fā)奠定基礎、做好準備工作。②對于公用支出，不能簡單地用年生均公用經(jīng)費定額乘以學校年平均學生數(shù)得出學校年公用經(jīng)費總預算數(shù)。因為從實際情況來看，按照上述方法測算的經(jīng)費數(shù)根本不能滿足學校維持日常教學活動的需要，主要指辦公費(正常教學用品、教師辦公用品、印刷費、書報雜志費等)和業(yè)務費(教師培訓費、差旅費、維修費等)。建議對各學校撥付公用經(jīng)費時按照公式撥款：
專項支出可分為學校基本建設及維修支出、設備采購支出和其他項目支出。對于學校上報的項目可由教體局和財政局共同審核，項目資金可由教體局統(tǒng)一調度、統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一管理，按照項目的輕重緩急及完工進度等因素予以撥付。財政部門每年只需根據(jù)財政收入情況下達全區(qū)教育系統(tǒng)項目總支出預算數(shù)并定期對項目資金進行抽查審核。
(3)制定教育相關經(jīng)費管理辦法。目前，市北區(qū)已制定出《市北區(qū)行政事業(yè)單位基本支出定額管理辦法》，該辦法規(guī)范了區(qū)行政事業(yè)單位基本支出預算、也為教育基層單位編制部門預算提供了科學細化的政策依據(jù)，提高了財政對一般預算資金分配的公平性和透明度。但是，教育經(jīng)費投入除了從地方一般預算收入中列支外，每年還有幾千萬的專項資金——城市教育費附加及地方教育附加費。該部分資金作為教育專項資金，主要用于改善中小學設施和辦學條件。此外，還需制定《行政事業(yè)單位項目支出預算管理辦法》，將部門預算中的項目支出預算與基本支出預算嚴格區(qū)分開來，明確在項目資金的申報、審核、批復、撥付、監(jiān)督等流程中作為主管部門的財政局及基層部門的預算單位各自的職責和義務。防止專項經(jīng)費擠占混用、會計核算科目亂列亂支、亂沖亂轉等現(xiàn)象。
(4)加強對教育基層單位的基礎信息收集管理工作。要準確掌握學校的機構、編制、教師、學生、設備、房產(chǎn)等情況。做到及時更新、動態(tài)管理，每年定期深入基層搜集數(shù)據(jù)信息圖片等資料，分別建立人員情況、教師工資情況、學生情況及設備房產(chǎn)數(shù)據(jù)庫等，保證部門預算真實公平合理。
(5)完善專項支出預算的管理方式。按照“事前申報、事中監(jiān)督、事后評價”的原則，每年年底先由學校按類別上報下年項目預算，然后財政部門將匯總資料與教育局共同審核決定，并負責向區(qū)長辦公會議匯報。對每年全區(qū)決定在教育系統(tǒng)要辦的大事、實事，財政部門會優(yōu)先安排或預留資金，確保重點項目保質保量完成。同時，還要積極推進項目績效評價體系的試點工作，真正實現(xiàn)“資金申報有依據(jù)、資金審核有程序、資金使用有監(jiān)督”的良好氛圍。
(6)積極推進項目績效評價體系統(tǒng)試點工作。通過建立教育支出的績效目標，逐步實現(xiàn)從單純注重資金投入的管理到注重資金投入效益的管理，并以績效目標的完成情況作為安排下一年度資金預算額度的重要依據(jù)。財政部門可結合對教育專項資金的管理，每年對教體局安排的項目進行抽查評價(一般不考慮基建項目)，按照細化的考評指標實施一定的工作程序。比如對體育活動經(jīng)費、衛(wèi)生藝術經(jīng)費等項目從績效目標完成程度、預算執(zhí)行情況、財務管理狀況、經(jīng)濟和社會效益等方面加以考核打分，從而實現(xiàn)優(yōu)化資金配置，提高資金有效性。
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（二）預算管理的特征
1、以財務管理體系為保障
財務管理工作為預算管理工作提供可靠的依據(jù)和實施控制的基本手段。不僅前一年度各種業(yè)務的財務信息是編制未來年度預算的基礎數(shù)據(jù)與信息資料，而且只有通過財務人員的協(xié)助，才能緊密跟蹤預算執(zhí)行過程，及時向管理者反饋有參考價值的預算執(zhí)行情況分析，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。因此，預算的編制、執(zhí)行、控制及結果的考評等一系列過程都離不開財務管理體系。
2、指導性
為更好地體現(xiàn)中小企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，預算管理的各個環(huán)節(jié)都應具有指導性。預算編制必須根據(jù)單位內各項事業(yè)發(fā)展的未來需要與其自身具備的財力做好人、財、物的綜合平衡，預算編制完成后，應堅決執(zhí)行，發(fā)揮其指導性作用。一年的預算即將結束時，需要對本年的預算編制及預算分配執(zhí)行情況進行分析和研究，為來年的預算編制及執(zhí)行提供理論和實踐經(jīng)驗，以增強下一年度預算管理的預見性。
3、動態(tài)性
預算應有一定的穩(wěn)定性，但還要根據(jù)具體環(huán)境特點使預算的設計符合組織的實際情況，實行動態(tài)管理。如在采用固定預算方法的同時，在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，可采用彈性預算的方法；由于未來經(jīng)濟活動的不確定性，可以將長期預算與短期預算相結合；為避免在預算執(zhí)行過程中的短期行為，可采用滾動預算方式；還可在預算編制中劃出一部分經(jīng)費用于解決一些不可預測因素造成的困難和問題；若遇到事業(yè)計劃有較大變動或有大型修繕工程項目時，預算也要做合理調節(jié)。這些內容從不同方面體現(xiàn)了預算管理的動態(tài)性。
4、綜合性
預算管理的綜合性主要體現(xiàn)在預算管理的內容上。在實施過程中，凡是會影響目標實現(xiàn)的業(yè)務、事項，均應以貨幣等計量形式在預算中具體加以反映并進行管理。要實施完整的預算管理，就必須將預算起點、預算依據(jù)、預算編制過程與方法、預算組織與控制、預算考評等內容貫穿到每一個單位、部門或個人，利用預算管理，達到單位內部管理“綱舉目張”的效果。
5、約束性
在預算管理過程中，各個程序和環(huán)節(jié)應具有約束性，任何部門和個人都不能隨意進行調整和更改。因此在實際中，要求通過提高預算管理的法律地位、增加預算指標分配和預算調整約束性、消除長官意志、對預算財力的使用實施有效的監(jiān)督等措施，增強預算管理的約束性，這是逐步提高預算管理效率和管理效益的關鍵條件。
二、我國中小企業(yè)預算管理中的現(xiàn)實問題
（一）預算管理的思想觀念有偏差
1、為預算而預算。中小企業(yè)往往比其他企業(yè)更能認識到預算管理在其企業(yè)管理中的有效作用，并把是否實施預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企業(yè)為了在管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。
2、認為編制預算屬純財務行為。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
（二）預算依據(jù)不充分
1、預算缺乏中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導。沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預算管理，往往出現(xiàn)短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于中小企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，并且企業(yè)預算編制出發(fā)點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
2、預算往往經(jīng)不起市場的檢驗。由于預算管理中存在封閉心態(tài)，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與中小企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經(jīng)不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業(yè)中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使中小企業(yè)的預算工作難以推行。
3、預算與中小企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，編制的預算缺乏必要的客觀性。很多中小企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對中小企業(yè)的未來活動作評估。如果中小企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受，在中小企業(yè)及其各部門的活動變化較大或擴張速度較快時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。
4、執(zhí)行預算缺乏有效的考核與激勵措施。考核和獎懲措施落實不到位己經(jīng)成了影響中小企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
（三）預算編制方法過于模式化
預算編制是中小企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數(shù)中小企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法，原因主要有三個方面:（1）增量或減量預算的編制簡便；（2）給預算確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
（四）預算審查批準中的非客觀性因素影響較大
1、決策層多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據(jù)，只要預算結果在決策層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現(xiàn)，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與中小企業(yè)預算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。
2、對預算的準確度期望值過高。預算是中小企業(yè)對未來行為的一種計劃安排，在預算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實際執(zhí)行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結果往往是:要么遠遠超過預算指標，要么大大低于預算指標，很少有中小企業(yè)能夠使預算指標同實際執(zhí)行結果接近或吻合。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。
3、管理部門的預算考核只注重費用節(jié)約額
許多中小企業(yè)盡管實施了預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。由此大多數(shù)認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多中小企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當?shù)莫剟睢?/p>
三、完善我國中小企業(yè)預算管理的對策建議
（一）更新中小企業(yè)預算管理的理念
1、確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為中小企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，中小企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使中小企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。
2、確立“面向市場編預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。中小企業(yè)總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。而且，為了應對市場的變化，中小企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。如中美史克公司在國家發(fā)出禁止銷售含PPA的藥物通知后，其核心產(chǎn)品康泰克陷入危機，但公司馬上調整預算投入研發(fā)，試制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企業(yè)重新煥發(fā)生機。
3、確立“面向未來和基本活動分解編預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。中小企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因，中小企業(yè)未來的活動則是中小企業(yè)預算數(shù)值大小的直接決定因素。以中小企業(yè)未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各單位、部門之間進行合理的分解，才能使中小企業(yè)的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障中小企業(yè)各項增值活動的順利實施。
（二）科學編制預算
對于小規(guī)模企業(yè)或者業(yè)務比較單一的中小企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預算。具體地說，預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定中小企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關鍵因素。制造成本和費用的控制也是中小企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預算則是中小企業(yè)在預算期內全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在中小企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
從預算編制方法的選擇來看，隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列。中小企業(yè)在編制預算的過程中，應根據(jù)自己的外部環(huán)境及企業(yè)的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的中小企業(yè)，應盡量采用彈性預算；而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預算更為合適。另外，中小企業(yè)預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的中小企業(yè)可以選擇較為先進復雜的預算方法，如滾動預算和零基預算；而對于預算水平較低的中小企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預算開始（如固定預算），以防引起工作的混亂。
（三）建立科學的預算管理決策體系
設置預算委員會是提高決策水平的重要途徑。預算委員會是由各個主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔任主席。這個委員會的工作是使中小企業(yè)內各部門甚至部門內各員工專門信息的交流更為方便，并使各單位和部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預算委員會的審批，才能接受一項預算或預測數(shù)據(jù)。
對于周期性明顯的中小企業(yè)，可以采用周期預算來編制長期預算，以便與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應。一方面，以企業(yè)周期作為預算編制的基礎，能使中小企業(yè)在對未來進行預測時明確中小企業(yè)編制預算時所處的周期階段，從而根據(jù)中小企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對中小企業(yè)的未來環(huán)境和狀況進行預測，這樣才能使預算更加符合中小企業(yè)的實際情況。另一方面，戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式是實行周期戰(zhàn)略。這就更加要求中小企業(yè)以周期為基礎來編制預算。在以周期為基礎編制預算時，主要針對的是企業(yè)生命周期，因為經(jīng)濟周期、行業(yè)生命周期屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，而產(chǎn)品生命周期則屬于企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)律的一個組成部分，只有生命周期是對企業(yè)整體行為規(guī)律的描述。
（四）正確理解預算管理與績效的關系
預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配中小企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)中小企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。中小企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支。預算本身并不是最終目的，更多的是充當聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控中小企業(yè)所屬各單位、部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。中小企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，要與中小企業(yè)績效管理體系相結合，形成一個完整的中小企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠充分發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的作用。
（五）建立適應自身特點的預算管理控制系統(tǒng)
1、科學構建預算控制組織。①建立分級預算控制體制，中小企業(yè)除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門，這就需要對中小企業(yè)進行組織再造和流程再造。②健全預算反饋機制。預算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業(yè)的具體組織結構和預算執(zhí)行方式相適應。③將預算的編制過程與計算機和網(wǎng)絡技術結合起來，提高預算的準確性和效率性。
2、完善和創(chuàng)新預算控制評價分析與信息反饋機制。從評價指標設計來看，影響中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此，在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據(jù)管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。從評價方法來看，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握，針對不同的分析對象采用不同的方法。
結束語
隨著現(xiàn)代公司制的誕生以及所有權與經(jīng)營權的兩權分離，預算管理發(fā)展迅速，目前已成為西方企業(yè)所普遍采用的一種管理方法。我國自改革開放后，市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，迫切需要高效率的管理方法。正是在這一背景下，預算管理作為協(xié)調、控制企業(yè)內各職能部門經(jīng)濟活動的管理方法逐步為人們所認識并受到重視。在當前挑戰(zhàn)與機遇并存的情況下，中小企業(yè)只有腳踏實地搞好預算管理與控制。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業(yè)預算管理，才能確保決策目標實現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。
摘要：隨著改革開放的深入和市場體制的完善，中小企業(yè)面臨的生存環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多中小企業(yè)已經(jīng)認識到全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性，并且積極探索適合我國國情的預算管理模式，取得巨大成就。但是當前，我國中小企業(yè)預算不僅在理念上存在偏差，而且在預算依據(jù)、方法、決策機制等方面還存在明顯的缺陷，因此，更新觀念，正確選擇預算目標、建立科學的決策體系、建立與自身特點相適應的預算管理控制體系、重視發(fā)揮計算機在預算管理中的作用，是加強我國中小企業(yè)預算管理，提升中小企業(yè)管理水平的關鍵所在。
關鍵字：中小企業(yè)；預算目標；預算管理
Abstract
Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.
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(三)預算管理人員職業(yè)技能缺乏在信息化技術高速發(fā)展的今天，我國行政事業(yè)單位內部的預算管理體系也在不斷更新，傳統(tǒng)的預算管理方式已經(jīng)無法跟上時代的步伐。預算管理人員的主要職責就是使單位資金能得到有效運用，其預算管理能力的高低直接決定了單位資金是否得到有效利用。預算管理人員缺乏全面而系統(tǒng)的職業(yè)技能，在很大程度上也會影響新的預算管理體系的具體落實。
(四)預算監(jiān)管力度不夠行政事業(yè)單位在實施預算的過程中，還需要進行監(jiān)督管理。如果在這個過程中監(jiān)管力度不夠，就會使得預算體系的具體運用無法落實。整體而言，預算管理的監(jiān)管力度主要從以下兩方面表現(xiàn)出來。第一，內部的監(jiān)管力度不夠。行政事業(yè)單位內部沒有設立相應的預算監(jiān)督管理部門，不能保證行政事業(yè)單位資金的有效配置，內部各個部門之間也無法更好地進行協(xié)調。第二，外部的監(jiān)督機制存在缺陷。要確保資金預算的科學合理，避免資金的不必要浪費與揮霍，就要確保管理體系的公平、公正。現(xiàn)階段，國內的行政事業(yè)單位極少實行第三方管理方法，對于行政事業(yè)單位的資金預算也不能有效監(jiān)管，很大程度上阻礙了預算管理體系的發(fā)展。
二、規(guī)范行政事業(yè)單位預算管理的對策
(一)完善預算管理制度注重對結余資金的監(jiān)管，針對結余資金過多的單位，原則上當年不予追加預算，并減少或暫緩其下一年度的相關預算，讓其先對結余資金進行調配。同時，對預算制度中存在的問題進行調整。預算編制必須符合科學性、可行性、實事求是的原則，不能肆意增列支出。單位年度項目預算一旦被批復，就必須按照規(guī)章制度嚴格執(zhí)行，如果遇到突發(fā)問題再做合理調整，并要根據(jù)項目預算的審批進度及時報批。
(二)提高相關人員的管理意識首先，加強行政事業(yè)單位領導者對預算監(jiān)管方面的意識。通過領導者來提高相關部門對資金的預算執(zhí)行力度，以確保預算結果的準確無誤。其次，增強單位員工的整體預算管理意識，加強對相關知識的宣傳力度，讓員工深刻體會到預算管理的重要性，以此來提升單位的管理水平。最后，加強收支審核制度，避免單位資金被隨意浪費局面的出現(xiàn)，使資金得到有效利用并能充分發(fā)揮其作用。
(三)提高行政事業(yè)單位預算管理者的職業(yè)技能行政事業(yè)單位預算管理者的職業(yè)技能關乎整個單位部門的預算管理水平，是確保單位資金能得到有效運用的基礎。以此，行政事業(yè)單位必須加強預算管理者的素質和水平。行政事業(yè)單位可定期組織對預算管理者的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能培訓，還可通過講座來加強宣傳。相關人員在開展其工作之前，行政事業(yè)單位需要對其進行必要的職業(yè)技能培訓與檢測，增強其業(yè)務水平。同時，行政事業(yè)單位還可借鑒其它單位或公司的先進預算管理體系，聘請優(yōu)秀的相關管理人才，并積極培養(yǎng)單位內部的預算管理人才，以此提高單位的管理水平。(四)加強預算執(zhí)行監(jiān)督力度第一，建立和完善單位內部的監(jiān)管體系，讓行政事業(yè)單位內部的相關部門等都可以發(fā)揮預算實施中的監(jiān)管作用，提高預算管理的效率，保證單位資金能得到有效運用。第二，在預算過程中對資金的應用效益，進行科學的考核評價。對單位的資金應用效益的考核評價，反映了資金預算編制水平的高低。如果考核發(fā)現(xiàn)其單位部門的資金在具體的使用中與預算結果存在很大出入，就可對預算編制的標準進行適當?shù)恼{整。
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2.1資金存放的集中根據(jù)集團總公司內控管理的要求，公司資金管理可實行收支兩條線，一是開設資金收入獨立核算賬戶，主要包括電費收入資金；二是在公司所在地開設資金支付基本賬戶，主要包括支付煤款、材料款、稅費繳納等對公結算的支付業(yè)務；三是在財務產(chǎn)權部設置POS刷卡機，用于公司對個人支付的業(yè)務，如支付員工辦公、差旅、招待費等零星支出。
2.2管理職能的集中公司的收入賬戶統(tǒng)一由集團監(jiān)管，資金使用的權限由集團審批，這樣做一是有利于集團通過對資金的集中管理和控制，了解所屬單位資金存量和流向，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風險；二是有利于集團公司統(tǒng)一金融機構協(xié)調貸款規(guī)模及利率水平，降低資金成本。
3資金運算與管理的方法
公司在資金運算和管理方面，可以選擇重點優(yōu)化資金計劃支付平臺的功能，并且開發(fā)了員工報銷平臺。例如岱海發(fā)電公司在SAP系統(tǒng)上線的同時，編制月度資金收支預算，有計劃調配資金，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發(fā)揮資金的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風險。
3.1主要原則
(1)資金支付平臺與員工報銷平臺的職能劃分。支付平臺是作為資金計劃、審批、支付的操作平臺，而報銷平臺是費用審核、掛賬個人支付平臺。支付平臺與報銷平臺的區(qū)分原則上是報銷，平臺主要對員工個人進行支付，而資金支付平臺是對供應商進行支付的平臺。
(2)資金計劃的充分及必要性。資金支付必須以資金計劃為依據(jù)進行支付申請創(chuàng)建，資金計劃可作為資金支付的預算。創(chuàng)建資金支付申請時如果沒有資金計劃，需要先追加資金計劃。
3.2資金計劃流程
(1)計劃提報時間點。資金計劃按月提報，各業(yè)務部門每月25日前將本部門excel版的資金計劃提報至財務產(chǎn)權部，財務部將各部門資金計劃分類詳細匯總，然后召開月度資金平衡會，會議由財務產(chǎn)權部牽頭，根據(jù)公司資金存量、周轉期間、貸款規(guī)模等因素綜合考慮、平衡匯總，并聽取各部門反饋的意見，最終出具公司下月資金計劃。
(2)計劃提報依據(jù)。計劃提報主要依據(jù)系統(tǒng)內的應付賬款行項目及應付暫估行項目；應付賬款在系統(tǒng)中的生成源于前端業(yè)務部門的相應操作完成。首先物資部/經(jīng)營計劃部在貨到、組織驗收完成及工程進度確認的基礎上完成了材料入庫或服務確認，在材料入庫和服務確認的基礎上物資部/經(jīng)營計劃部進行了三單匹配(采購訂單、入庫單、發(fā)票)，并連同收據(jù)一同交給財務人員進行應付賬款入賬的賬務處理。因此應付賬款的生成，體現(xiàn)了供應商貨到/服務確認、驗收完成、收到發(fā)票、收到收據(jù)，視同付款條件具備，可以在下月進行支付。
(3)計劃提報項目及涉及部門。SAP系統(tǒng)中根據(jù)京能集團財務管理部的要求，設立明細的支付大類及小類，每項支付計劃填報時都需要選擇相應的類別。這些支付項目涉及的部門包括經(jīng)營計劃部、安全生產(chǎn)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、財務產(chǎn)權部、燃料供應部、物資管理部等，因此需要每月各部門根據(jù)自己實際情況在系統(tǒng)中編制下月計劃或交由其他部門代為進行計劃編制。
(4)計劃審批流程。資金計劃審批流程如下：各部門提報部門負責人審核財務會計審核財務負責人審核總會計師審核財務會計匯總平衡集團會計審核集團預算處主任審核，完成審批后，計劃生效，可以進行相應支付。
(5)以前月度及年度的應付賬款處理。對于以前月度及年度的應付賬款，需要財務部提供清單，然后各部門進行清理，對于無須付款的應付賬款需要列出并交由財務部做賬務處理，對于需要支付的應付賬款項目應根據(jù)實際情況在往后月度中制訂計劃并進行支付。
3.3資金支付流程
(1)正常支付流程。正常支付時選擇系統(tǒng)中當月的支付計劃，完善付款信息后提交審批。審批流程為：各部門提報財務會計審核使用部門負責人審核打印付款申請單財務負責人審核總會計師審核分管領導審核總經(jīng)理審核，流程完成后交由財務進行付款處理。
(2)緊急支付流程。緊急支付流程應用于需緊急付款而公司領導出差無法進入系統(tǒng)審批的情況。具體流程為，提交支付申請時選擇緊急付款流程，審批節(jié)點為各部門提報財務會計審核，使用部門負責人審核財務負責人審核，在得到相關領導口頭或郵件等批示后跳過不在公司的領導，打印付款申請單交至財務進行付款，待相關領導回廠后對付款申請單進行補簽字。
(3)付款申請單打印。付款申請單的打印在使用部門負責人審核完成后將SAP系統(tǒng)內的付款單打印出來，后續(xù)審批流程將由各節(jié)點審批人員簽字審批，這樣做可以大大縮短審批流程的時間，提高資金支付效率。
4借助資金支付平臺實現(xiàn)資金管理功能
4.1實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控在ERP系統(tǒng)的支持下，實現(xiàn)了實時對全公司的經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動所引起的資金流動進行監(jiān)控，合理的籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證了資金良性循環(huán)。加強資金的統(tǒng)一結算，及時掌控公司整體資金狀況，合理分配資金，提高資金的使用效率，保證了全公司的正常運轉。充分利用財務與其他業(yè)務之間數(shù)據(jù)信息的互通，提高管理效率，使資金貫穿于整個公司業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)。充分利用ERP及時更新的數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，有限發(fā)揮財務監(jiān)管機制，使企業(yè)風險降到最低。
4.2實現(xiàn)資金預算管理機制通過ERP系統(tǒng)進一步使資金預算體系建立和完善，實現(xiàn)了對資金預算執(zhí)行情況的控制。有效地實現(xiàn)了資金預算和平衡功能，根據(jù)分部門、分項目的資金預算，實現(xiàn)整個公司內部的資金預算平衡。克服了以前較差的支付習慣，在ERP上線以前，公司慢慢養(yǎng)成了見款即付的支付習慣，使資金計劃形同虛設，ERP很好地解決了此類問題，沒有提報預算計劃就不會生成付款單，進而無法進行資金支付，從而使公司的資金預算管理從申報、審批、支付實現(xiàn)了系統(tǒng)的完整閉環(huán)管理。
4.3盤活資金存量，提高資金使用效率財務產(chǎn)權部根據(jù)次月的資金需求度，根據(jù)現(xiàn)有的存量資金合理分配和調用，在保證不影響公司正常運轉的前提下，可以將閑置資金安排提前償還利率較高的銀行貸款，合理調配貸款規(guī)模，進而節(jié)約財務費用，或將閑置資金存入通知存款賬戶，充分利用金融利率的優(yōu)惠政策，取得較高的利息收入，提高公司盈利水平。集團通過資金上的整體調度，充分發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢，調劑余缺，加快資金周轉，提高資金使用效率，降低資金成本，極大程度上解決了集團公司普遍存在的資金閑置浪費的現(xiàn)象。
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預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業(yè)在全面預算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認識到工作完成與獎懲之間的關系，從而無法真正實現(xiàn)全面預算管理的激勵作用。考核體系的缺乏原因有兩點，第一，在企業(yè)整個考核機制中，預算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業(yè)并非運用預算數(shù)與實際數(shù)進行對比，而是將本年數(shù)與往年數(shù)進行比對。此外，在考核中，企業(yè)過分關注財務指標的分析，而忽略了對非財務指標的考評。
三、制造企業(yè)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)分析
(一)全面預算的編制、執(zhí)行、考評等均應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標
無論何種企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，會具有不同的戰(zhàn)略目標。因此，制造企業(yè)在全面預算管理中，應充分圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于制造企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業(yè)的全面預算管理應充分圍繞企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略目標。預算目標與戰(zhàn)略目標應協(xié)調一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰(zhàn)略層面為企業(yè)的全面預算管理進行準確定位。
(二)應進一步完善制造企業(yè)全面預算的編制內容
通常，企業(yè)的全面預算可分為三大版塊，即投資與籌資預算、業(yè)務預算、財務預算。對制造企業(yè)而言，這三大版塊又可進一步細化。首先，業(yè)務預算編制內容主要涉及采購預算、生產(chǎn)預算、成本預算、銷售預算、期間費用、制造費用預算、稅收預算等；其次，作為全面預算的總預算，財務預算是全面預算的歸宿。財務預算主要包含四個方面，即預計資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算、現(xiàn)金流量表預算、合并財務報表預算。再者，投資、籌資預算主要涉及籌資預算、固定資產(chǎn)投資預算、權益性投資預算等。反映企業(yè)對資產(chǎn)的購置、改造、擴建等資本運作情況。前文已述，企業(yè)在全面預算管理中，其預算目標應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略導向。在預算編制內容方面則應體現(xiàn)企業(yè)的自身特點。倘若制造企業(yè)的產(chǎn)品已相對成熟，市場地位也相對穩(wěn)定，則在預算三大內容中，由于產(chǎn)品與市場的成熟，收入數(shù)據(jù)較可靠，使收入預算成為企業(yè)全面預算編制的依賴基礎。而且，可靠的收入數(shù)據(jù)也保證了財務預算的可靠性。此外，這種狀態(tài)下的制造企業(yè)凈現(xiàn)金流較大，使企業(yè)具有足夠的負債融資實力。因此，該時期的制造企業(yè)可實施較“激進”的融資預算，甚至利用財務運作，上市募股。
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預算管理對于企業(yè)成本的節(jié)約來說具有重要的意義，同時也是優(yōu)化其它管理環(huán)節(jié)的重要手段。任何的建筑企業(yè)在施工之前都必須要制定全面的預算方案，為內部管理的各個方面制定具體的預算方案。預算的方案必須要涵蓋資金的籌集、資金的詳細安排、人力的安排、以及各種原材料的配置等。要使得路橋類的施工企業(yè)的管理成本得到有效控制，預算管理是必不可少的手段。在預算方案編制的過程中，企業(yè)除了要考慮即將施工的項目之外，同時也必須要考慮到正在建設的項目的資金使用情況，因為對企業(yè)來說，各個項目之間存在著一定的聯(lián)系，它們都會占用企業(yè)大量的資金，只要其中的一個項目出現(xiàn)資金斷鏈，那么就可能影響后面工程的完成。因此，預算的編制除了要考慮專業(yè)機構的意見之外，同時還必須要參考項目管理人員的意見，這樣才能夠使得預算的方案符合項目的實際需要，使得項目資金得到合理安排和充分地使用。
1．2以項目為單位進行預算控制工作
目前在我國都是一些較大規(guī)模的企業(yè)來進行路橋施工，企業(yè)往往都有很多的分公司或者子公司，但是對這類較大規(guī)模的企業(yè)來說都是以項目部作為基本管理單位，雖然不是每一個項目部都擁有獨立的核算工作和財務資料，但是在預算管理工作中開展工作的基本單位還是項目部。這種以項目部為基本單位進行預算管理，一方面可以更方便的認定預算管理中的責任，另一方面便于分配、落實并且細化預算執(zhí)行中的各項指標。同時預算方案在進行中也不是一成不變的，可以根據(jù)項目具體的發(fā)展來在進行預算調整或者進度跟蹤。
1．3加強對預算實施效果的檢驗
對預算實施效果的考核，應該要緊緊圍繞“目標利潤”這個中心。對于路橋施工類的企業(yè)來說，預算實施效果的檢驗指標必須要細化。當前我國主要以是否達到財務設定的相關指標來檢驗預算實施的效果，而最主要的指標就是目標利潤。不過也還有別的一些較為具體的指標，主要有:資產(chǎn)報酬率、成本費用率、營業(yè)收入增長率、工程物資周轉率等指標，投資收益率等，這些指標在一定程度上代表的是路橋施工企業(yè)的盈利能力、抵抗風險的能力以及償還債務的能力。這些指標的實現(xiàn)是衡量施工企業(yè)財務預算實施效果的重要標準之一。
2路橋企業(yè)預算管理工作中的重點分析
預算管理其實可以算是企業(yè)對于經(jīng)營管理活動中可能存在的風險進行事前控制，要使得企業(yè)的預算管理與企業(yè)的管理目標相適應，達到優(yōu)化管理的目的，路橋企業(yè)必須要以歷史的數(shù)據(jù)作為重要的參考，同時對企業(yè)實施的項目的整個過程進行有效控制，同時對可能影響到的因素作詳細的分析與預測，并且在預算實施的過程中，必須要派專業(yè)的人員進行監(jiān)督，將預算的管理方案落到實處。其中預算管理的重點主要有以下兩點:
2．1編制、執(zhí)行并且監(jiān)督預算方案
(1)保證預算編制的準確性。想要保證預算過程效果良好，首先要保證預算方案的科學性，預算的數(shù)據(jù)應該要與項目工程的實際情況相貼近，雖然不要求達到百分之百相符合，但是出入一定不能相差太大，這樣才能夠真正提高預算實施的效果。所以在預算方案的編制過程中，必須要綜合考慮到各個項目的具體情況，細化對機械設備、物料、人工的預算編制，同時對于施工計劃的制定以及施工進度的安排必須要進行實際的調查，同時結合企業(yè)過往成功的案例，使得施工的計劃和進度更加合理化，使得企業(yè)施工項目的預算方案更加科學。
(2)預算方案的執(zhí)行性。如果說預算方案編制是否準確決定了預算管理的質量，那么預算方案的執(zhí)行性則是對預算管理的一種真實體現(xiàn)。路橋企業(yè)具有自身的行業(yè)特點，所以在路橋企業(yè)中不僅需要有高級技術人員來負責工程指導和特殊測繪工作，也需要大量的實際操作人員，所以在一個相同的項目中，員工的理解能力不同，對于預算方案的理解自然也存在較大差異，所以企業(yè)的預算方案要足夠的簡潔明了，不僅保證管理人員可以理解并且據(jù)此進行預算數(shù)據(jù)的控制，還要其他員工在項目中也可以按照預算方案來進行。
(3)預算考核的全面性。全面的考核體系對于管理部門監(jiān)控預算方案的執(zhí)行情況具有積極的作用，可以及時地發(fā)現(xiàn)實際數(shù)據(jù)是否偏離了預算，從而及時進行調整。路橋企業(yè)的外界生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境比起一般企業(yè)了來說更加復雜，所以預算方案和實際的項目進展中也容易出現(xiàn)偏差，制定考評體系時應該注意與項目的實際進展情況相結合，中肯而科學的評價預算方案執(zhí)行情況。
2．2重點預算管理內容
(1)材料管理預算。材料的費用在路橋施工項目總成本中約占65%左右，所以加強材料的預算管理，對于提高材料利用率和整個項目利潤來說具有重要的意義。同時項目中的水泥、鋼材等除了要保證質量符合要求，還應該調查其市場供求情況進行相應的供應管理。預算部門首先應該根據(jù)項目的規(guī)模確定所需材料的數(shù)量，然后根據(jù)市場的情況、項目進度的發(fā)展情況以及價格趨勢來制定出采購計劃并保證其合理性，這樣才能保證材料供應順暢、庫存合理，同時不會出現(xiàn)材料浪費的情況，降低了項目成本。
(2)項目管理費用預算。路橋企業(yè)的管理費用主要是業(yè)務招待費、差旅費、水電費、車輛使用費用、設備折舊及攤銷費用、工資費用等，相比起占比較大的材料費用來說，這部分費用總數(shù)并不多，但是項目繁多并且會涉及眾多部門和員工，也需要引起我們的重視并且有效的管理。在計算項目管理費用預算的時候，一方面要考慮項目的規(guī)模，另一方面要考慮實際情況，留出一定的浮動空間來保證項目可以順利進行。
