引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)績效管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。
2、績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個人和組織績效。
3、績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制
績效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對組織或個人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。
從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。
目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。
4、績效管理與激勵機(jī)制
在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價和期望值的乘積。目標(biāo)效價指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未
達(dá)成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關(guān)鍵的。
第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)。
從我國目前社會發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負(fù)激勵在某些方面的作用。績效管理提升的機(jī)制在于激勵約束的平衡，以Y理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對業(yè)績低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內(nèi)容和激勵方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗拢繕?biāo)效價才會有較高值。
第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。
給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強(qiáng)的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標(biāo)時要對外部環(huán)境做充分的估計，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有激勵作用。
第三、管理者要注意維護(hù)組織信用
在對員工的獎勵懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現(xiàn)會使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。
5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動，人力資源管
理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個環(huán)節(jié)。
績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個人績效管理的基礎(chǔ)；
其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實(shí)處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；
績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進(jìn)行；
通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。
6、績效管理的作用
無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1、績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
7、績效管理的關(guān)鍵要素
1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。
2.績效管理需要溝通與反饋。
3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理。
4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。
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二、績效管理幾種典型模式
通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。
1、“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。本文借用“德能勤績”的概念，就是因?yàn)檫@類考核實(shí)質(zhì)是沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評價有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標(biāo)都沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，考評者打分沒有評價依據(jù)。 “德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：
l 很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點(diǎn)往往放在績效考核上；
l 沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；
l 考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；
l 績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)；
l 績效考核不能實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。
對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通常基礎(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。
2、“檢查評比”式國內(nèi)目前績效管理實(shí)踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項目眾多，單項指標(biāo)所占權(quán)重很小；評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻(xiàn)最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然
制約著公平目標(biāo)和激勵作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個方面的原因：
第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會過于在意； 第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅持認(rèn)為別人考核成績好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果；
第三、考核者對被考核者工作的認(rèn)識和理解往往存在偏差，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，會導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。
3、 “共同參與”式
在績效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團(tuán)隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在： 第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人； 第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；
第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做
出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“自我管理”式績效管理有如下特點(diǎn)：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)有時是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個人目標(biāo)；
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達(dá)成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；
第三，績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)
績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。
在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進(jìn)作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重問題。
目前我國改革開放已經(jīng)進(jìn)入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進(jìn)行探
索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征：
l 績效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；
l 建立激勵機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負(fù)激勵要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，只有正激勵缺乏負(fù)激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實(shí)際需求特征；
l 績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進(jìn)了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；
l 績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)；
l 系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵作用、公司預(yù)算核算體系完備；
l 系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認(rèn)識，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；
l 績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；
l 績效管理注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個人和組織績效；
l 體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。
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三、企業(yè)績效管理誤區(qū)
對績效管理的錯誤認(rèn)識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在[1]如下的誤解甚至是錯誤認(rèn)識：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)[2]在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠，總認(rèn)為績效管理是人
力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認(rèn)為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。
認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。
正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。
如何改變員工存在的上述認(rèn)識呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識到管理的重要性；第二要對管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認(rèn)識呢？
首先要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進(jìn)個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。
其次，還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。
3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實(shí)施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題。績效計劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？ 第一、績效計劃提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。
績效管理是由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進(jìn)行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃。
第二、科學(xué)合理的績效計劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施
個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實(shí)現(xiàn)，部門績效計劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個人績效計劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)
績效計劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績效輔導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持
第三、必要時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整
5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€有效的定量評價指標(biāo)必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個關(guān)鍵人才流失率，而且這個指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻(xiàn)。考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經(jīng)營部部長進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個責(zé)任合同約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎金已達(dá)100萬，而當(dāng)時董事長年薪不過15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場因素使然。當(dāng)時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國鋼材市場供不應(yīng)求，全國各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項目都很多，各大鋼鐵設(shè)計院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長非常困惑的問題。
第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會計準(zhǔn)則約束的財務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。
比如銷售收入，銷售部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計往往會有差別，財務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計，因此銷售部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過激勵的討價還價過程。 某市煙草公司所做的績效考核指標(biāo)，很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來自市場調(diào)查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營指導(dǎo)書落實(shí)工作”都來自市場調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來代替市場調(diào)查。
第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。 很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實(shí)踐過這個指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導(dǎo)向作用績效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤帷９P者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進(jìn)？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計算機(jī)使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。”
事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對績效管理的認(rèn)識還存在差距。事實(shí)上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項，
很多項指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機(jī)會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
有這樣一個案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個項目利潤很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個項目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實(shí)上，這個項目運(yùn)作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運(yùn)作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。
8、對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達(dá)到的。
績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。
推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。
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五、績效管理流程
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和對象。
2）選擇考核內(nèi)容和方法。
3）確定考核時間
2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備
績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素：
通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合。
3）對不同項目考核結(jié)果的綜合。
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六、績效管理實(shí)施的軸心——績效溝通
績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實(shí)施溝通和績效結(jié)果溝通。
一、績效計劃溝通
績效計劃溝通主要是指在績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過程的溝通。其實(shí)，績效管理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)椋冃е笜?biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程建議采用混合式的溝通，因?yàn)椋繕?biāo)值的確定是雙向過程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實(shí)施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。
二、績效實(shí)施溝通
績效實(shí)施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
三、績效結(jié)果溝通
績效結(jié)果溝通主要是指績效結(jié)果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)椋冃Э己俗罱K目的是提高公司和員工的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。
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七、績效管理的重要工具
目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"
平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團(tuán)隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)
出來。同時，平衡計分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點(diǎn)不會偏離戰(zhàn)略方向。
"從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了"平衡"的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說。
EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。
EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個員工間的獎金分配。
康雁坦言，在國內(nèi)，基于財務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。"所以對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時需要加以具體調(diào)整。
篇2
2.改善管理質(zhì)量。績效管理優(yōu)化對于企業(yè)管理質(zhì)量的改善具有很大的促進(jìn)作用。績效管理通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動，是企業(yè)管理的重要組成部分。通過績效管理的優(yōu)化，可以幫助企業(yè)改善一些拖累管理的問題，促進(jìn)管理質(zhì)量的整體提升，即企業(yè)績效管理優(yōu)化與企業(yè)管理質(zhì)量是正相關(guān)關(guān)系，我們應(yīng)注意利用績效管理這個工具，通過績效管理優(yōu)化，充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理改善及提升方面的重要作用。
3.激勵員工努力。績效管理優(yōu)化有助于激勵員工更加努力的工作。通過實(shí)施績效管理來甑別高績效和低績效員工，為企業(yè)的獎懲提供依據(jù)，通過獎懲來激勵員工的工作積極性。績效管理優(yōu)化對于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓(xùn)、員工晉升等幾個途徑實(shí)現(xiàn)，對于那些績效優(yōu)秀的員工薪酬分配方面進(jìn)行適度傾斜，對于那些績效較差的員工則可以調(diào)低薪酬，這樣就會讓員工更加努力的改善自身的績效。在員工晉升以及培訓(xùn)方面通過績效管理，可以幫助企業(yè)甄選有潛力員工，幫助企業(yè)完善培訓(xùn)體系，從而更好的滿足員工晉升以及學(xué)習(xí)的需要，這樣有利于激勵員工更加努力。
4.灌輸企業(yè)文化。績效管理優(yōu)化有助于企業(yè)文化的灌輸。績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程，它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業(yè)所推崇的行事方式，從而明確企業(yè)鼓勵什么行為，不鼓勵什么行為，最終使企業(yè)文化理念被員工理解、接受并貫徹執(zhí)行。績效管理優(yōu)化通過不斷的上下級溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續(xù)改進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)上下一致的管理目標(biāo)，上下一致的管理文化與思想。
二、企業(yè)績效管理問題
我國企業(yè)在績效管理方面起步較晚，經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲備都明顯不足，績效管理問題較多，從而拉低了整體績效管理水平。
1.缺少過程性指標(biāo)。我國企業(yè)績效管理中的典型問題之一就是績效指標(biāo)體系設(shè)計不夠科學(xué)，績效指標(biāo)體系設(shè)計是績效管理的重點(diǎn)，能不能夠構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，將會直接影響績效管理效果。很多企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計方面往往忽視過程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)搭配，多數(shù)情況是結(jié)果性指標(biāo)權(quán)重大，數(shù)量多，而過程性指標(biāo)數(shù)量少，權(quán)重低。這種指標(biāo)設(shè)計體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但忽略了整體績效的改進(jìn)。例如，某營銷崗位績效指標(biāo)都是結(jié)果性指標(biāo)，包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤等，卻沒有過程性指標(biāo)，如顧客滿意度、工作態(tài)度等，在這種指標(biāo)導(dǎo)向下，會導(dǎo)致營銷人員為達(dá)成銷售業(yè)績不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.績效管理方法效率低。大部分企業(yè)的績效管理方法都是簡單排序、強(qiáng)制分布為主，實(shí)踐證明這些方法已經(jīng)與企業(yè)績效管理開展的需要不匹配，以強(qiáng)制分布這種績效管理方法來說，強(qiáng)制分布不能進(jìn)行不同員工之間績效的有效比較，也很難發(fā)現(xiàn)拖累員工績效水平的因素，同時也可能會出現(xiàn)輪流坐莊的可能性，無助于績效管理的不斷改進(jìn)。例如，強(qiáng)制分布法在企業(yè)一線操作工人績效管理應(yīng)用中，生產(chǎn)數(shù)量達(dá)標(biāo)的員工就是優(yōu)秀，不達(dá)標(biāo)的員工就是落后，這種績效管理方法沒有對于生產(chǎn)數(shù)量不達(dá)標(biāo)的員工績效差的原因進(jìn)行分析，自然無助于績效改進(jìn)。
3.績效結(jié)果局限于薪酬分配。績效結(jié)果是績效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。目前很多企業(yè)在績效管理結(jié)果運(yùn)用方面往往體現(xiàn)在薪酬分配方面，過于單一，會導(dǎo)致其他拖累員工績效的問題得不到較好的解決，也造成企業(yè)在績效管理方面投入的大量資源難以獲得應(yīng)有的效益。而且，大多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定時有上限規(guī)定，執(zhí)行下來有很多員工達(dá)不到要求的考核分?jǐn)?shù)，會出現(xiàn)工資達(dá)不到設(shè)定值，感覺被扣工資，因此對績效管理存在負(fù)面看法。
4.績效管理反饋沒有跟進(jìn)。目前很多企業(yè)在績效管理開展中不注重績效管理溝通反饋工作的跟進(jìn)，導(dǎo)致績效管理工作效果受到不利影響，例如，在績效管理工作開始階段，一般不注重績效管理宣傳，導(dǎo)致員工對績效管理沒有一個正確的認(rèn)識。在績效管理結(jié)果出臺之后，也忽視對員工意見的征詢，導(dǎo)致員工對績效結(jié)果不認(rèn)可，同時也不知道上級管理者對自己績效管理改進(jìn)的建議，于是下一個績效管理周期還是重復(fù)出現(xiàn)同樣的問題，績效水平得不到提升，這些問題的存在勢必影響企業(yè)績效管理的效果。
三、企業(yè)績效管理優(yōu)化策略
圍繞以上績效管理問題，需要理清具體的解決策略，重點(diǎn)從以下幾個方面著手進(jìn)行績效管理優(yōu)化。
1.增加過程性指標(biāo)。企業(yè)績效管理指標(biāo)方面，可以引入過程性指標(biāo)，做到結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)之間的較好搭配，績效指標(biāo)做到全面性與重點(diǎn)性兼顧，績效指標(biāo)既要覆蓋方方面面，避免指標(biāo)出現(xiàn)遺漏；同時又要重點(diǎn)突出，合理搭配各種指標(biāo)，主次分明，有所側(cè)重。以企業(yè)營銷崗位為例，需要適度增加過程性指標(biāo)，涵蓋員工對于企業(yè)價值觀的認(rèn)可程度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)，從而更加全面的考核營銷人員的績效。
2.引入平衡計分卡法。在績效管理方法方面，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財務(wù)角度、學(xué)習(xí)成長角度以及內(nèi)部流程角度等進(jìn)行員工績效管理，通過財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評估不斷平衡和完善，才能更好的去發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題，從而制定針對性的績效管理方案，以利于企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展。
篇3
在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。其實(shí)，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。
首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。
篇4
隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝，必須加強(qiáng)管理，在眾多的管理中，人力資源管理是企業(yè)提升核心能力的關(guān)鍵。為了增強(qiáng)企業(yè)核心能力，有效推行績效管理極其重要和必要。
一、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
績效管理傳入中國二十多年，深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。目前，對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效管理難遂人意甚至流于形式。因企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、所處發(fā)展階段等的不同，企業(yè)對績效管理的認(rèn)識和推行狀況也千差萬別，主要有三種類型：
（一）成熟型，如跨國公司、世界知名企業(yè)，其在績效管理體系方面較完善，并取得了較好效果。
（二）探索型，主要是中型企業(yè)，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到了一定程度，為了突破發(fā)展瓶頸，也在與咨詢機(jī)構(gòu)或高等院校等合作，積極導(dǎo)入實(shí)施績效管理。
（三）模糊型，主要中小型民營企業(yè)，因?qū)θ肆Y源管理認(rèn)識不深，對績效管理概念模糊，未計劃導(dǎo)入績效管理。
二、構(gòu)建績效管理體系注意要點(diǎn)
（一）制訂績效計劃時，要結(jié)合組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，層層分解。從企業(yè)、部門、班組、職工各級都要有績效目標(biāo)，各級目標(biāo)之間要有相關(guān)性。也就是說，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。
（二）企業(yè)在選擇績效考評方法時，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，可以參考同行企業(yè)的成功案例，切不可照搬照抄。考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都要“接地氣”，執(zhí)行考評時要有可操作的“落地工具”。
（三）考評標(biāo)準(zhǔn)制訂時，指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的，都要表述明確，還可以進(jìn)行定義。
（四）要把公司的戰(zhàn)略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標(biāo)，績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、企業(yè)文化理念宣貫的過程。
（五）消除考評的認(rèn)識誤區(qū)：不是考核主體和客體的博弈，而是雙方共同進(jìn)步和提高。讓員工成為績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。同時，不斷提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家。
(六 )正確使用“五子”工具：尺子、鏡子、包子、棍子、繩子。尺子，就是度量正確，減少考評中的各種偏誤和問題。鏡子，將績效信息及時反饋給被考評者，以利改進(jìn)。包子，就是正激勵，包括精神或物質(zhì)上的獎勵。棍子，就是懲戒，負(fù)激勵。繩子，就是溝通，上下聯(lián)動互動。
三、正確運(yùn)用管理工具，結(jié)合實(shí)際選用考評方法
（一）運(yùn)用“5W1H”方法、SMART原則、PDCA原則
1、“5W1H”方法：即為什么、什么人、什么時間、什么地方、做什么、怎樣做等，可應(yīng)用在績效管理的整個過程和各個環(huán)節(jié)中。若考慮成本因素，就成為“5W2H”。運(yùn)用“5W1H”方法，可以使制定的績效制度、考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)等條理清楚、內(nèi)容完整，不遺漏主要要素。
2、SMART原則：主要用在考評目標(biāo)的設(shè)定時，要求所設(shè)計的目標(biāo)必須具有具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時限的特征。
3、PDCA原則：計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)應(yīng)用在整個考評過程中，每一次考評周期結(jié)束，進(jìn)行績效改進(jìn)后又躍上了一個新的臺階，開始新的循環(huán)。
在整個績效考評指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計及實(shí)施過程中，綜合運(yùn)用以上原則方法，可以使企業(yè)績效管理體系具有科學(xué)性、針對性和規(guī)范性。
（二）結(jié)合實(shí)際選用考評方法
按照所選擇的效標(biāo)不同，績效考評通常有五種類型：品質(zhì)導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型的主觀考評法、行為導(dǎo)向型的客觀考評法、結(jié)果導(dǎo)向型和綜合型。當(dāng)然各種考評方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。企業(yè)在選用時，要與目前的實(shí)際情況相結(jié)合，最終探索出適合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效考評模式。目前企業(yè)使用較多的有目標(biāo)管理法、360度考評法、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效法（KPI）等。企業(yè)可以將相關(guān)考評方法融合使用。如基于BSC的KPI體系，可從組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實(shí)施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解落實(shí)。平衡計分保證組織的全面發(fā)展，關(guān)鍵績效指引組織走向成功。
四、重視溝通，積極營造企業(yè)績效文化
（一）溝通貫穿績效管理的各個環(huán)節(jié)
在推行績效管理的整個過程中，溝通貫穿始終。從企業(yè)績效文化宣傳與績效管理六個基本環(huán)節(jié)（績效計劃、績效監(jiān)測、績效溝通、績效考評、績效診斷、結(jié)果的應(yīng)用）都沒離開溝通。只有溝通，才能使制定的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)具有信度和效度，才能對考評過程中存在的問題及時解決，更利于績效管理的有效推行。績效考評整個過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)及企業(yè)文化理念宣貫的過程。通過溝通，能增強(qiáng)考評主客體雙方的互信，互幫互助，共同進(jìn)步，最終提高企業(yè)績效水平。
（二）績效文化是績效管理的靈魂
“先進(jìn)輪流當(dāng)、獎勵憑印象、晉升靠關(guān)系、考評走過場”是對當(dāng)前部分企業(yè)工作考評及評定的真實(shí)寫照。究其原因，企業(yè)沒有營造好績效文化，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責(zé)；沒有營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理思想。績效管理的精髓在于企業(yè)能夠生存和發(fā)展的前提下，員工也能在個人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展，這正是績效文化所要倡導(dǎo)的精華所在。績效管理需要以企業(yè)文化來指導(dǎo)思想，否則就會迷失方向。考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，并接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實(shí)際情況，設(shè)計基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績效管理的文化特征。
五、循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)
績效管理的推行要循循善誘，步步深入，切不可“望而生畏、望而卻步”或抱有急功近利、一勞永逸的思想。因部分企業(yè)受績效管理是管理學(xué)中的難題觀點(diǎn)的影響，對績效管理系統(tǒng)認(rèn)識上存在誤區(qū)，都是敬而遠(yuǎn)之，一直未能在企業(yè)推行。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，考評方法、手段等都日新月異，績效管理也在不斷的發(fā)展完善之中。績效管理也象一把雙刃劍，運(yùn)用得好能促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展，反之，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降、離職率上升等現(xiàn)象。故要把績效管理的科學(xué)性和藝術(shù)性有機(jī)地結(jié)合起來，靈活地加以運(yùn)用。績效管理成功的關(guān)鍵在于體系建立的科學(xué)性、貫徹執(zhí)行的柔韌性。另外，要不斷地對考評者和被考評者進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)績效管理的意識和提高知識技能水平。
“組織的一切活動目的就是為了組織的績效”。企業(yè)為了生存和長期發(fā)展，推行績效管理勢在必行。雖然在實(shí)施過程中會遇到許多困難，只要上下一心，積極面對，勇于推行，不斷改進(jìn)，績效管理就會激發(fā)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ纬善髽I(yè)核心能力，進(jìn)而為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
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篇5
附加價值是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念，與馬克思提出的剩余價值的概念類似。在附加價值的計算過程中不把人力資本作為成本費(fèi)用，認(rèn)為人是創(chuàng)造價值的而不僅僅是消耗價值的勞動者，這一點(diǎn)與傳統(tǒng)的會計核算中利用利潤來計算收益的方法不同，是對績效管理方法的創(chuàng)新。把附加價值應(yīng)用到企業(yè)績效管理中的成功實(shí)例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“單位時間附加價值”進(jìn)行日常的會計核算，取得了很好的效果。
本文在總結(jié)和分析了基于附加價值的企業(yè)績效管理的國內(nèi)研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了附加價值的概念和計算方法以及附加價值的分配方法。在分析了附加價值理論應(yīng)用到國有企業(yè)績效管理中的條件的基礎(chǔ)上，針對我國目前國有企業(yè)績效管理存在的主要問題，提出了績效評價體系中引入附加價值后應(yīng)增加的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，使績效評價體系更兼顧員工和社會利益。
二、基于附加價值的企業(yè)績效管理的研究現(xiàn)狀
企業(yè)績效評價理論的發(fā)展與社會生產(chǎn)力水平和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，經(jīng)歷了成本績效評價、財務(wù)績效評價、綜合績效評價的階段，發(fā)展到目前以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效管理評價模式。
企業(yè)價值導(dǎo)向的績效管理評價模式強(qiáng)調(diào)價值管理理念，反映企業(yè)的價值創(chuàng)造和盈利水平。其主要特征是以價值增值為終極目標(biāo)，以價值評估為基礎(chǔ)，以價值動因?yàn)槠瘘c(diǎn)，以人本管理為成功實(shí)施的保障（何瑛，2005）。價值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值增值的衡量。企業(yè)每一項作業(yè)都會產(chǎn)生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業(yè)最終累計為企業(yè)價值的增值，企業(yè)整體的價值增值是通過企業(yè)長期的價值增值活動實(shí)現(xiàn)的。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)下，將員工績效與企業(yè)績效相關(guān)聯(lián)，企業(yè)績效評價已經(jīng)從傳統(tǒng)的偏重于組織績效到偏重員工績效發(fā)展到對組織的管理和對雇員的管理相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)組織績效要分解到個人，組織中的個人要判斷一項決策對公司價值的貢獻(xiàn)度,并據(jù)此優(yōu)先考慮那些貢獻(xiàn)度大的決策(YoungandByrne,2002)。
企業(yè)價值由多因素驅(qū)動按照拉帕波特的價值模型，影響公司價值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運(yùn)資本增長率、現(xiàn)金流量時間分布和加權(quán)平均資本成本等。國內(nèi)外相繼出現(xiàn)了對圍繞價值管理方法的研究如經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)、現(xiàn)金附加值(CVA)和投資現(xiàn)金流回報率(CFROI)、平衡記分卡(BSC)等。
附加價值是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念。哈佛大學(xué)出版的《企業(yè)管理百科全書》中對附加價值的解釋如下：附加價值是企業(yè)通過生產(chǎn)過程所新增加的價值，或者從企業(yè)的銷售額中扣除供生產(chǎn)之用而自其他企業(yè)購入的原材料成本，也就是企業(yè)的純生產(chǎn)額。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造財富的生產(chǎn)要素是土地、資本、勞動和企業(yè)經(jīng)營能力。傳統(tǒng)計算附加價值是加總企業(yè)分配給所雇用的生產(chǎn)要素的報酬，包括企業(yè)的營業(yè)利潤（企業(yè)經(jīng)營能力報酬）、員工報酬（勞動所得）、利息及折舊（資本所有者的所得）、地租（土地所有者所得）。
AllenW.Rucker稱附加價值為生產(chǎn)價值，是總銷貨額減去原材料費(fèi)、購入動力費(fèi)、消耗品費(fèi)等，是由生產(chǎn)活動附加于原料的價值，又稱為生產(chǎn)價值或生產(chǎn)增值。生產(chǎn)價值表示企業(yè)對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)度，由企業(yè)自行支配，具有股東、經(jīng)營者、員工共同參與企業(yè)經(jīng)營的理念。M.R.Lehmann稱附加價值為創(chuàng)造價值，包括薪資、津貼、政府稅捐、社會費(fèi)、資本利息及投入資本之收益。由勞動收益、公共收益及資本收益構(gòu)成。PeterF.Drucker稱附加價值為貢獻(xiàn)價值，定義為企業(yè)銷售貨物和提供勞務(wù)所得的總額中減去由外面購入的原材料或服務(wù)等成本的差額。
三、基于附加價值的國有企業(yè)績效管理的核算方法
附加價值的計算方法就是從銷貨額中減去原材料等從他企業(yè)購入的由他企業(yè)所創(chuàng)造的價值。
附加價值＝銷貨（生產(chǎn)）額－外購部分＝銷貨凈額－當(dāng)期進(jìn)貨成本－（直接原材料＋購入零配件＋外包加工費(fèi)＋間接材料）
對附加價值的計算公式進(jìn)一步分解，可以分析企業(yè)附加價值的驅(qū)動因素，從而為改善企業(yè)經(jīng)營狀況指明方向。而對驅(qū)動因素之間的相對比重的分析可得知企業(yè)價值分配方式及企業(yè)的經(jīng)營策略。
在附加價值的計算中，不把人工成本做為扣減項處理，而將人工成本看作是公司創(chuàng)造的附加價值的一部分，這樣做肯定了公司員工的價值，更加能夠激勵員工。
應(yīng)用附加價值進(jìn)行績效管理的成功典型是日本京瓷公司。
1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。
單位時間附加價值＝附加價值÷阿米巴組織成員的總勞動時間
上式就成為京瓷公司的“單位時間附加價值”的概念。這樣的計算在各阿米巴組織毎日進(jìn)行，便于部門之間的比較，由此起到績效管理的作用。進(jìn)一步，每個月各事業(yè)部匯總計算這個附加價值。
我國國有企業(yè)可以按照上述計算方法，通過每日每月各部門計算附加價值來更好的實(shí)現(xiàn)績效管理。
四、基于附加價值的國有企業(yè)績效管理的分配方法
京瓷公司對于附加價值的分配采用了“附加價值三分法”。就是將公司產(chǎn)生的總體經(jīng)營附加價值分為三部分，一部分分配給職工，一部分作為企業(yè)內(nèi)部留存分配給股東，還有一部分作為稅金為社會的支出。這種分配方法強(qiáng)調(diào)員工的工資和獎金是勞動成果附加價值的一部分，不是成本費(fèi)用。員工是企業(yè)的主體，為企業(yè)創(chuàng)造附加價值，從而調(diào)動企業(yè)員工當(dāng)家作主的積極性，實(shí)現(xiàn)了附加價值在相關(guān)利益集團(tuán)（股東、員工、社會）的合理分配，以調(diào)動各方面的積極性，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部職工與股東之間的和諧，促進(jìn)了企業(yè)與外部社會之間的和諧，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)整個社會的和諧發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，經(jīng)受了實(shí)踐的檢驗(yàn)。
在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)的商譽(yù)、專利、人力資本成為了企業(yè)增值的重要資源。在我國目前的市場條件下，對企業(yè)價值理解不能局限于國有資產(chǎn)價值的最大化，從理論上說，企業(yè)本質(zhì)上是一個利益共同體，所有能為企業(yè)的生產(chǎn)增加價值的人都將成為企業(yè)的利益相關(guān)者，對“企業(yè)剩余”做出貢獻(xiàn)的不僅僅是股東投入的實(shí)物資產(chǎn)，而且還有雇員投入的專用性人力資產(chǎn)，以及債權(quán)形成的資產(chǎn)等，按照誰貢獻(xiàn)誰受益原則，這些產(chǎn)權(quán)主體都有權(quán)剩余分配。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中，絕大多數(shù)資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心、真正支配企業(yè)的其實(shí)是向企業(yè)投入大量人力資產(chǎn)的企業(yè)經(jīng)營者和職工。企業(yè)面臨日益復(fù)雜的外部環(huán)境，其生存和發(fā)展越來越依賴職工的素質(zhì)，人力資本與物質(zhì)資本相對地位的變化增強(qiáng)了企業(yè)中人力資本的談判力，物質(zhì)資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者，并與其合作。
在確定企業(yè)理財目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)兼顧各方利益，尋求一個最優(yōu)的均衡點(diǎn)。因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建立科學(xué)、合理的企業(yè)績效管理體系非常必要。
基于附加價值的績效考核方法理論基礎(chǔ)符合社會主義的思想，對構(gòu)建和諧社會具有參考價值。我國國有企業(yè)可以借鑒京瓷公司的成功經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)所創(chuàng)造的附加價值與企業(yè)相關(guān)的各利益相關(guān)者之間進(jìn)行合理分配。
五、基于附加價值的國有企業(yè)績效評價體系
績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，將附加價值引入到企業(yè)績效評價體系中，可以從財務(wù)層面、流程層面、成長層面、顧客層面建立企業(yè)績效評價體系。
2006年9月國資委出臺了《中央企業(yè)綜合績效評價實(shí)施細(xì)則》，建立以財務(wù)指標(biāo)為核心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。這在一定程度上適應(yīng)企業(yè)績效評價工作深入開展的需要,對督促企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。但在知識信息時代，競爭、風(fēng)險等因素對企業(yè)的影響程度越來越大。在這一背景下，如果僅局限于這些指標(biāo)的計量與評價不能全面評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
目前我國國有企業(yè)績效管理實(shí)踐中存在的問題如企業(yè)績效管理標(biāo)準(zhǔn)，忽視員工為企業(yè)創(chuàng)造的附加價值，缺乏溝通和反饋機(jī)制，員工看不到自身在企業(yè)中的價值導(dǎo)致對工作缺乏積極性。勞動成果分配缺乏激勵效果，把員工的工資當(dāng)作成本費(fèi)用，而不是勞動成果分配的一部分，沒有肯定員工所創(chuàng)造的價值，挫傷了員工作為企業(yè)主體的積極性，從而影響到企業(yè)績效，影響了企業(yè)持續(xù)、和諧的經(jīng)營。
所以在基于附加價值的績效評價體系中應(yīng)引入附加價值率（附加價值/銷售收入，反映每一元銷售收入帶來的附加價值）、勞動生產(chǎn)效率（附加價值／總?cè)藬?shù)/總時間，反映平均每位員工單位時間所創(chuàng)造的附加價值）、總資本投資效益（附加價值/總資本的比值，反映投資的總資本平均創(chuàng)出的附加價值）等反映企業(yè)財務(wù)層面績效的指標(biāo)，突出員工對企業(yè)附加價值的貢獻(xiàn)，將組織績效分解到個人績效，提高企業(yè)經(jīng)營效率。
21世紀(jì)是構(gòu)建和諧社會的世紀(jì)。社會和諧是中國特色社會主義的本質(zhì)屬性，是國家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的重要保證，是我們不懈奮斗的目標(biāo)。國有企業(yè)在國際化成長過程中不能只顧企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，還要考慮社會績效。雖然，從短期內(nèi)兼顧社會績效會降低企業(yè)的獲利水平，但是從長遠(yuǎn)的角度分析，自然和社會的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的最終保證。而基于附加價值的績效評價的目標(biāo)也是追求社會和諧，與我國社會主義建設(shè)的目標(biāo)相一致，所以在建立績效評價指標(biāo)時，應(yīng)增加一些反映社會責(zé)任的定性指標(biāo)，企業(yè)的社會責(zé)任包括企業(yè)的環(huán)保意識和社會貢獻(xiàn)。考察環(huán)保意識的指標(biāo)有：企業(yè)是否通過IS014000系列認(rèn)證、企業(yè)有害物質(zhì)的排放水平、企業(yè)的資源占用情況和企業(yè)的環(huán)保治理水平。考察企業(yè)社會貢獻(xiàn)的指標(biāo)有：企業(yè)是否依法納稅、企業(yè)的創(chuàng)匯水平、企業(yè)的對外捐贈水平、企業(yè)員工的就業(yè)狀況以及企業(yè)的社會影響力。
六、結(jié)束語
績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進(jìn)行評估和挖潛的過程。通過調(diào)查分析我國國有企業(yè)績效管理目前存在的主要問題并提出利用附加價值進(jìn)行績效考核的對策建議及推進(jìn)戰(zhàn)略，對發(fā)展我國績效管理理論和促進(jìn)國有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。
把企業(yè)看成是一個生產(chǎn)社會財富和分配社會財富的組織，企業(yè)績效管理問題也就是如何調(diào)動企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會計的價值度量作用，研究利用附加價值的績效考核，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團(tuán)的利益分配關(guān)系，對構(gòu)建和諧社會具有重要作用。
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篇6
一、對企業(yè)職能部門績效管理特征的分析
(一)涉及較多事物，很難進(jìn)行有效均衡
對于企業(yè)的職能部門而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實(shí)現(xiàn)對考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀性，隨意性突出，很難形成強(qiáng)有力的說服力。職能部門要發(fā)揮對業(yè)務(wù)部門的支持作用，提供更好的服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實(shí)現(xiàn)對職能部門員工工作業(yè)績的客觀反映。在具體考核中，很難花費(fèi)大量時間和精力對職能部門的工作進(jìn)行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時表現(xiàn)進(jìn)行判斷，致使評價結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時，一旦對考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來消除員工的質(zhì)疑。
(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定
對于績效管理而言，關(guān)鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設(shè)計績效目標(biāo)。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務(wù)具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標(biāo)和時間控制都需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對大量的點(diǎn)狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。
(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)收集難度較大
對于職能部門的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門很難了解真實(shí)情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評價提高，加之所在部門的認(rèn)同，評價虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強(qiáng)，造成對業(yè)務(wù)部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團(tuán)隊合作模式，很難進(jìn)行職責(zé)的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團(tuán)體合作方式，尤其是面對一些突發(fā)和臨時性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進(jìn)行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實(shí)現(xiàn)對問題的有效解決，很多職能部門主要應(yīng)用A、B角色的方式，強(qiáng)度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。
二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績效考核的方式
(一)對直接上級評定方式的分析
對于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級，其具有豐富的評價根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對員工反饋考核結(jié)果的評定，在反饋結(jié)果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護(hù)量化的同事關(guān)系，也對員工的表現(xiàn)給予較高的評價，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評價，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。
(二)對360度考核模式的介紹
這種考核方式實(shí)現(xiàn)了對直接上級考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進(jìn)行擴(kuò)展，涉及到與員工相關(guān)的各個人群，同時，評價的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項目，對員工進(jìn)行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評價。這種360度考核對工業(yè)的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。
(三)對KPI考核方式的介紹
KPI考核指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機(jī)制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門目標(biāo)高度一致，實(shí)現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動效果，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于工作業(yè)績的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計上存在較大的難度，實(shí)際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。
三、如果提升職能部門績效考核管理水平
(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)
績效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關(guān)注對部門發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結(jié)果進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。
(二)強(qiáng)化績效管理的執(zhí)行力
對于企業(yè)績效管理，需要強(qiáng)有力的支持，與高層管理者的推動關(guān)系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業(yè)高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認(rèn)識考核，在根本上推動績效考核的合理進(jìn)行。
(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作
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2.1缺乏科學(xué)規(guī)范的績效管理認(rèn)識
當(dāng)前我國部分企業(yè)的人力資源管理觀念較為陳舊，一些領(lǐng)導(dǎo)及管理人員對績效管理沒能引起足夠的重視，存在著對績效管理主觀上的不足，他們將績效管理簡單的作為評定獎金等級的工具，而忽視了績效管理對員工工作積極性的調(diào)動作用，導(dǎo)致績效管理的實(shí)際效果較差，造成員工對績效管理不重視，不清楚，對績效考核的目標(biāo)也不明確，甚至有些員工對績效管理出現(xiàn)了一些負(fù)面情緒。因此，要加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，首先要轉(zhuǎn)變績效管理的觀念，避免績效管理中的負(fù)面影響。
2.2績效考核工具應(yīng)用不利
企業(yè)中的績效管理受到文化、機(jī)構(gòu)及人員等因素的影響，長期以來，有些企業(yè)的管理人員對考核工具應(yīng)用不利。這主要體現(xiàn)在：首先，績效管理方式單一，在企業(yè)中難以出現(xiàn)理想化的績效管理方式，一些企業(yè)甚至將績效管理作為監(jiān)督員工的工具，執(zhí)行方式過于空洞和蒼白，造成部分員工對績效管理的不理解，以致于績效考核的結(jié)果使管理者與員工間出現(xiàn)了對立情緒，使員工缺失成就感與歸屬感；其次，績效考核結(jié)果的應(yīng)用不利，一些企業(yè)在考核結(jié)束后，沒有將考核結(jié)果及時反饋給單位的員工，也沒有將各級干部的考核結(jié)果進(jìn)行公開，以致績效考核最終成為形式流程，不利于企業(yè)人力資源的管理。
2.3績效管理的方法與操作存在不足
績效管理對于改善企業(yè)人力資源管理情況有著重要的作用，良好的績效考核機(jī)制可以激發(fā)員工的工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而，一些企業(yè)在進(jìn)行績效管理的實(shí)際操作中，尚未形成一個合理的、健全的績效考核機(jī)制，主要表現(xiàn)在考核指標(biāo)沒有量化或量化過細(xì)，導(dǎo)致不能夠客觀全面的對部門及崗位的工作業(yè)績進(jìn)行反映，原因是績效指標(biāo)制定不合理，造成績效管理的結(jié)果出現(xiàn)偏差，最終導(dǎo)致了績效考核成果不理想，績效管理的最終目標(biāo)并未達(dá)成。
3強(qiáng)化績效管理的對策
3.1企業(yè)應(yīng)提高對績效管理的重視
績效管理體系對于企業(yè)的各個部門的管理都有著不可估量的重要作用，因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理者要提高認(rèn)識，本著適應(yīng)市場和持續(xù)發(fā)展的角度分析績效管理的價值，將績效管理變成一個有效的促進(jìn)員工工作能力提升的重要工具，并且要使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，從而積極發(fā)揮績效管理的重要作用。
3.2建立健全績效考核體系
高效的績效管理體系要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對績效考核的組織管理和流程建設(shè)，進(jìn)行全方位的管理和控制。首先，明確績效考核的具體目標(biāo)，為績效考核確定一個明確的方向，這是保證績效考核體系順利運(yùn)行的首要條件。其次，還要明確績效考核的基本原則，遵循在績效管理過程中的公平性、權(quán)威性、嚴(yán)肅性、科學(xué)性等原則，從而保證績效管理和考核能夠真正做到獎優(yōu)罰劣，將真正有能力、能辦事的人突出出來，從而為企業(yè)選用人才提供依據(jù)。再次，鼓勵職工參與績效考核管理制度的制定，人力資源管理部門要加強(qiáng)與本單位員工的溝通和交流，以保證對員工的績效評估做到準(zhǔn)確無誤。最后，還要加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，企業(yè)必須加強(qiáng)對考核結(jié)果的及時反饋，保證考核信息能夠及時反映員工的工作能力和工作狀態(tài)，幫助員工及時對自己的工作作出調(diào)整，這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。
3.3強(qiáng)化績效管理人員的培訓(xùn)
對于從事績效管理的工作人員，應(yīng)制定適宜的績效管理培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高人員素質(zhì)，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理中存在瓶頸，并不斷修正和完善，使績效考核能夠充分發(fā)揮其積極作用。
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當(dāng)前，我國各行各業(yè)大張旗鼓掀起了績效考核熱潮，無論政府機(jī)構(gòu)、社會事業(yè)單位，還是國企、民企、乃至個體經(jīng)濟(jì)組織，無不在熱衷于績效考核。但從實(shí)際情況來看，情況極不樂觀，各個組織執(zhí)行的結(jié)果大相徑庭，難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，問題主要表現(xiàn)在缺乏企業(yè)文化有力的支撐而流于形式、績效考評的目標(biāo)制訂不科學(xué)、執(zhí)行人員素質(zhì)低、考評過程缺乏監(jiān)督、結(jié)果利用進(jìn)入誤區(qū)等等。因此如何盡快建立和完善機(jī)制體制，加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立一套科學(xué)、實(shí)效的績效考評體系來支撐支持企業(yè)的發(fā)展是勢在必行，所以，根據(jù)員工不同的崗位和職責(zé)與要求，從綜合立體、分層分類的績效考評體系，以成為企業(yè)的當(dāng)前迫切要求。
2. 績效考核需要完善實(shí)施機(jī)構(gòu)及相關(guān)工作職能
合理的員工績效考核組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及明確的職責(zé)分工是公司員工績效考核體系良好運(yùn)行的重要保障。在績效考核體系中有制度的設(shè)立者改進(jìn)者、有績效考核指標(biāo)的制定者、考評組織者、考核者、被考核者、考評監(jiān)督者、等眾多角色，為了考核工作有序有效的運(yùn)行，就必須設(shè)置考評組織機(jī)構(gòu)，并對涉及的各個角色定位，明確規(guī)定其工作職責(zé)、工作范圍、工作能力和效力等，只有這樣，才能保證各司其職，各盡其責(zé)，不會相互推諉責(zé)任。根據(jù)工程公司的實(shí)際情況，需進(jìn)一步完善員工績效考核實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)工作職能，組織機(jī)構(gòu)要有權(quán)威性和代表性，員工績效考核工作由人力資源部牽頭，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，人員由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部員工績效主管和績效考核員、各職能部門和生產(chǎn)部門主管，關(guān)鍵崗位員工代表組成，成立績效考核辦公室，負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)及權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)的修定以及關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)完成情況的核查工作，負(fù)責(zé)員工溝通反饋與申訴、績效改進(jìn)計劃工作等。
3. 嚴(yán)格執(zhí)行考核體系制度及實(shí)施流程
一套好的績效考核體系需要有相關(guān)的制度和環(huán)境支撐，而有完善的制度和流程，更重要的在于執(zhí)行，才是落腳點(diǎn)。如執(zhí)行過程中做樣子，存在不公開、不公正、不公平的現(xiàn)象，缺乏考核的嚴(yán)肅性，員工就會認(rèn)為績效考核是戲弄自己的游戲，再好的體系制度也只是花架子，成為毫無用處的擺設(shè)，也會成為惡性循環(huán)，比不做更差。也著重提到制度的執(zhí)行力和改進(jìn)內(nèi)部管理環(huán)境，營造良好的績效考核氛圍的重要性。嚴(yán)格執(zhí)行就是不偏不倚，嚴(yán)字當(dāng)頭，才有權(quán)威性，嚴(yán)肅性，要求績效考核管理流程中各個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格執(zhí)行，這都要求總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，親自抓。嚴(yán)格實(shí)施流程，須從源頭抓起，詳盡地向全體員工宣貫績效考核的實(shí)施制度辦法和工作步驟流程，讓制度流程深入人心，同時把人力資源部和各部室負(fù)責(zé)員工績效考核的管理人員的執(zhí)行力納入考核，嚴(yán)厲處罰那些和挫傷員工積極參入的行為，不斷強(qiáng)化執(zhí)行力；在實(shí)施過程中要引入溝通機(jī)制，制定員工績效申訴復(fù)核制度和形成反饋機(jī)制。從績效考核的目標(biāo)計劃、分解、考核指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)編制修繕、評分、結(jié)果公開、申訴、反饋、指導(dǎo)改進(jìn)、下階段目標(biāo)計劃、獎懲、激勵等環(huán)節(jié)形成有反饋的閉環(huán)管理，一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，象PDCA管理循環(huán)一樣，到達(dá)不斷圍繞公司目標(biāo)改進(jìn)和提升員工工作績效的目的。
4. 完善員工績效考核結(jié)果與激勵機(jī)制有效結(jié)合
企業(yè)只進(jìn)行員工績效考核，而不采取相應(yīng)的激勵機(jī)制，就不能達(dá)到真正調(diào)動員工工作積極性和不斷提高績效的目的，因此員工績效考核不建立在具有一定力度的激勵機(jī)制上，是沒有任何意義的。通過積極的評價實(shí)施激勵，消極的評價警示員工，員工績效考核只有通過激勵機(jī)制才能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，員工
有活力，企業(yè)才有活力和發(fā)展，所以說激勵是提高員工績效的最有效手段。在實(shí)施激勵過程中，企業(yè)必須緊緊地把握員工的真實(shí)需要，運(yùn)用好激勵理論，注意激勵的層次性和時間性，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，掌握激勵適度和公平的原則，嚴(yán)格執(zhí)行依據(jù)員工績效結(jié)果實(shí)施激勵，按照激勵對象的需求和特點(diǎn)，實(shí)施
激勵模式的有效組合。
5. 實(shí)施全員培訓(xùn)學(xué)習(xí)
在績效考核實(shí)施前，員工培訓(xùn)工作必不可少，應(yīng)該對公司各部門主管及考核者提供相應(yīng)的績效管理知識培訓(xùn)，使他們掌握必要的管理知識和技能方法，如對不同績效結(jié)果的處理手段、溝通技巧等；針對普通員工，應(yīng)該提供績效管理理念和知識的培訓(xùn)，了解公司員工績效管理制度、流程，了解考核目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)是怎樣制定的，使員工理解自身的績效和部門業(yè)績、公司整體績效之間的關(guān)系，明確自身的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身的行為改變和績效不斷改進(jìn)提升。另一方面是思想觀念，觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行動，公司全員特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)干部要樹立榜樣，轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認(rèn)識到員工績效考核的重要意義和作用，做到思想上高度重視，實(shí)施上認(rèn)真落實(shí)。員工績效考核并不是可有可無的，也不是只要做好績效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企業(yè)管理工作中的一個子系統(tǒng)，不要貶低也不要夸大它的作用，要全面的、辨證的、客觀的看待績效考核；員工績效不是一成不變的，它能變得越來越好也可能變得越來越差，它是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，要推動持續(xù)改進(jìn)提高，常抓不懈，毫不放松。不要過分追求全新大，切合實(shí)際好用就行；獎懲不是它的目的，而是要提高員工績效水平。
6. 員工績效考核體系的實(shí)施效果評估
改進(jìn)后的員工績效考核體系根據(jù)公司的現(xiàn)狀和公司的整體目標(biāo)，在明確其績效考核原則和目標(biāo)前提下，對公司員工崗位進(jìn)行科學(xué)分析，提出員工分層分類考核，明確了各崗位的工作目標(biāo)和崗位職責(zé)、權(quán)限，改進(jìn)了員工考核的指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)，該體系是在原有體系的基礎(chǔ)上通過改進(jìn)建立的一個全新的人員考核體系。以及針對存在的問題提出了改進(jìn)的方案設(shè)計，若使改進(jìn)后的員工績效考核體系成功實(shí)施，必將對公司的管理工作產(chǎn)生巨大影響。績效管理考核是人力資源管理的核心，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的考核重要性，通過提高員工的績效，從而提高企業(yè)的績效。但是企業(yè)的績效管理工作常常出現(xiàn)各種各樣的問題，導(dǎo)致無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，讓績效管理真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。要結(jié)合公司的管理及績效考核實(shí)際，設(shè)計公司績效考核管理體系，包括設(shè)計思路和原則、各級目標(biāo)確定和KPI選擇、績效管理體系建立等，提出解決方法，解決公司缺乏績效溝通管理、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰等績效管理問題，為公司績效管理體系提供了初步的理論指導(dǎo)和豐富公司績效管理的方法與途徑。
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篇9
績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。
因?yàn)楦黜椏己酥笜?biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。
目前對于中國的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人。
所以績效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要劃分清楚主要流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對應(yīng)的考核指標(biāo)。
顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對金融企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，因?yàn)榭冃Ч芾淼淖罡吣繕?biāo)不在于考核而在于績效水平的提升。
二、導(dǎo)入績效理的典型步驟
在績效考核建立和實(shí)施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團(tuán)隊的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。
這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項目實(shí)施的初級階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機(jī)會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績效水平的提升。
第一步、運(yùn)用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。
本階段的工作重點(diǎn)在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。
考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。
第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項指標(biāo)，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。
第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個人考核指標(biāo)，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價為主，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。
這里只是針對企業(yè)的實(shí)際情況，來分析實(shí)施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上，績效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。
三、明確績效管理的基礎(chǔ)
績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對每個崗位進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點(diǎn)，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務(wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級關(guān)系進(jìn)行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運(yùn)營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運(yùn)營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護(hù)等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。
四、銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成
銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點(diǎn)，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。
客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容。客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團(tuán)隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達(dá)到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點(diǎn)的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點(diǎn)，比對客服代表是否觸及上述考核點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個方面對客戶服務(wù)代表進(jìn)行考核。管理人員可根據(jù)長期的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機(jī)率、平均通話時長、平均應(yīng)答時長等。后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團(tuán)隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個運(yùn)營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團(tuán)隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進(jìn)行考量。
五、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋
當(dāng)績效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。考核周期結(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進(jìn)行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達(dá)標(biāo)的再次進(jìn)行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗(yàn)豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。
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2、重考核結(jié)果，輕考核過程。績效考核，從某種意義上說是一個管理過程，不能片面強(qiáng)調(diào)“秋后算賬”，更重要的是在考核全過程中發(fā)揮其“導(dǎo)控性”作用，使考核對象能動態(tài)地調(diào)整自己的行為，不斷地改進(jìn)工作。煤炭企業(yè)在進(jìn)行績效考核時重結(jié)果、輕過程，這與煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、發(fā)展有著很大的關(guān)系。目前，煤炭企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，通常僅將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，而很少與晉升、人員培訓(xùn)等方面結(jié)合起來。因此，勢必造成各級人員愈加關(guān)注考核結(jié)果，而輕視過程控制的重要性。
3、重歷史表現(xiàn)的考核，輕發(fā)展?jié)摿Φ拈_發(fā)。煤炭企業(yè)過于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢的預(yù)測，不能為人力資源管理提供有效支持。
4、考核方法、標(biāo)準(zhǔn)單一，重定性、輕定量，指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計不科學(xué)。煤炭企業(yè)在設(shè)計考核方案時，通常不分考核對象，不論是地面工作人員還是井下工作人員，不論是黨政工團(tuán)還是生產(chǎn)隊組，都采用量表考核法，以同一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。這樣一來，績效考核很容易流于形式，效果不好。盡管有的企業(yè)已經(jīng)存在相對客觀的評價指標(biāo)，但往往是考核到部門，沒有具體到崗位，影響了對個人績效的客觀判斷。而且，在考核操作過程中，主要以定性考核方法為主，由系統(tǒng)考核組成員根據(jù)本企業(yè)編制的考核指標(biāo)，簡單地把考核對象的“德、勤、能、績”四方面指標(biāo)分別賦予權(quán)重，對各部門進(jìn)行打分，這里既有指標(biāo)分解不到位的問題，也有權(quán)重設(shè)計上的“大鍋飯”問題，并且該方法受主觀因素影響很大，無法避免煤炭企業(yè)內(nèi)部特殊的裙帶關(guān)系，因此考核結(jié)果的客觀性差。
5、考核組成員安排不合理，考核結(jié)果缺乏透明度。煤炭企業(yè)不同于一般生產(chǎn)企業(yè)，需要考核組成員不僅了解行政科室的崗位職責(zé)，還需要熟悉井下各部門、隊組的工作內(nèi)容。在考核組成員設(shè)置方面，考核組成員井下干部所占比例太小，非生產(chǎn)干部所占比例太大，不了解生產(chǎn)，考核不扎實(shí)，影響考核結(jié)果的真實(shí)性。考核結(jié)束后，考核組統(tǒng)計匯總考核信息，將考核結(jié)果上交有關(guān)部門，有關(guān)部門依次制定各部門工資發(fā)放計劃，但是各部門通常不清楚本部門由于在哪些方面做得比較好，或在哪些方面做得不好而被提工資或者降工資，考核結(jié)果缺乏透明度。
針對煤炭企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題，在整個績效管理過程中，應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的、雙向的溝通，具體來講，應(yīng)著重抓好以下幾個溝通環(huán)節(jié)：
一是績效理念的前期溝通。在績效管理實(shí)施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達(dá)成共識，要想成功實(shí)施績效管理也許只能是一種奢望。煤炭企業(yè)員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認(rèn)為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現(xiàn)有績效考核體系的不信任。因此，煤炭企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要讓管理者認(rèn)識到績效考核是績效管理最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認(rèn)識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。績效管理理念的傳播，可采用全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通。
二是績效目標(biāo)的反復(fù)溝通。制定績效目標(biāo)是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)很多煤炭企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，從而導(dǎo)致部門、員工在制定各自目標(biāo)時，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。在績效目標(biāo)制定時，雙方可以采用面談的方式進(jìn)行溝通。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定時是高層管理者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通；崗位目標(biāo)制定時是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時要確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施后，還要針對完成目標(biāo)所需的資源支持進(jìn)行溝通，包括明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等。
三是績效過程的頻繁溝通。績效實(shí)施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計劃進(jìn)行實(shí)施，并及時糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實(shí)施。在實(shí)施中，直接主管通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)利、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)。同時，直接主管應(yīng)及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使員工的行為不會偏離績效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。反之，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠地提出批評，幫助其改正和調(diào)整。在績效實(shí)施過程中，直接主管與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式溝通及定期和非定期溝通，具體形式主要有：正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對問題的溝通；非正式的表揚(yáng)和批評；工作空余時間的閑聊等。
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績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績效管理和績效考核的認(rèn)識上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績效考核與績效管理的管理做一個概述。
（一）績效管理始于績效考核
績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進(jìn)行了績效考核。可見，績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經(jīng)過眾多學(xué)者一個時期的探討研究，一種可以彌補(bǔ)績效考核不足的新的考核方法應(yīng)運(yùn)而生，這便就是績效管理誕生的背景。
（二）績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)
所謂的績效考核簡單而言就是對組織內(nèi)的成員進(jìn)行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績效管理則比績效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問題而進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績效計劃、績效計劃的實(shí)施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結(jié)果的應(yīng)用和績效信息的收集與處理。
績效計劃是績效管理過程中的第一個環(huán)節(jié)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。當(dāng)績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。在績效管理期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。績效評估的依據(jù)就是在績效管理期間開始時雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實(shí)施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。績效診斷與反饋是系統(tǒng)的動態(tài)績效管理過程，績效管理并不是打出一個分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難， 請求上司的指導(dǎo)，并共同制定績效改進(jìn)計劃。績效評估結(jié)果運(yùn)用是對一次績效管理總結(jié)的再實(shí)踐。績效信息收集與處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實(shí)依據(jù)， 為改進(jìn)績效提供事實(shí)依據(jù)， 反映績效優(yōu)秀和出現(xiàn)績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實(shí)的證據(jù)。
二、企業(yè)績效考核與績效管理現(xiàn)狀
受我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核與績效管理開始在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達(dá)國家。從20世紀(jì)90年代初開始，企業(yè)開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點(diǎn)不突出等問題。到90年代中后期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核和績效管理。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經(jīng)初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內(nèi)的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。
績效考核與績效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實(shí)際的應(yīng)用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進(jìn)了先進(jìn)了績效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗(yàn)和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績效管理體系有待于進(jìn)行切合實(shí)際的完善。在我國，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。
三、改善績效考核與績效管理的有效措施
（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制
員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補(bǔ)過去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。
（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力
績效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動一個部門或一個企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質(zhì)量便會提高很多。
（三）真正落實(shí)績效考核與管理制度
績效考核與績效管理對于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績效制度才能真正的促進(jìn)公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實(shí)際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實(shí)踐中得到進(jìn)一步的完善。
四、結(jié)束語
合理的績效考核與績效管理對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認(rèn)識就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對于公司的發(fā)展企業(yè)推動作用。
參考文獻(xiàn)
篇12
企業(yè)管理者對績效管理認(rèn)識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎(chǔ)之上。對于員工的溝通、反饋及促進(jìn)改進(jìn)等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認(rèn)識，成為績效管理實(shí)施中的阻礙以及難以取得預(yù)想效果的重要原因。
2培訓(xùn)與宣傳不到位
一是在實(shí)施前，盡管有的企業(yè)可能進(jìn)行了動員和宣傳，但是對具體的實(shí)施過程和有關(guān)操作技能的輔導(dǎo)培訓(xùn)做得不夠；二是在實(shí)施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導(dǎo)，從而造成了員工在思想認(rèn)識上存在偏差，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認(rèn)識到這應(yīng)是所有員工共同的責(zé)任。同時，許多被評價者擔(dān)心出現(xiàn)不利的考評結(jié)果，將會影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。
3目的與標(biāo)準(zhǔn)不明確
績效考核的目的是為了促進(jìn)工作的開展、促進(jìn)管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認(rèn)識到這一點(diǎn)。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點(diǎn)，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，在結(jié)合實(shí)際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標(biāo)準(zhǔn)或沒有針對性的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。
二建立績效管理體系運(yùn)行的保證措施
針對以上問題以及產(chǎn)生問題的根源，在績效管理實(shí)施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。
1明確績效管理四種角色的職責(zé)定位
績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關(guān)，需要全員的參與，但在具體定位中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、考核者、被考核者的職責(zé)又應(yīng)有所不同。
1.1領(lǐng)導(dǎo)者是總體目標(biāo)和政策方針的決策者
績效管理的領(lǐng)導(dǎo)小組是績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)設(shè)定企業(yè)績效管理的總體工作目標(biāo)，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負(fù)責(zé)對考核制度、考核結(jié)果等進(jìn)行審定。
1.2管理者是管理措施的制訂者
負(fù)責(zé)企業(yè)績效管理工作的職能部門，負(fù)責(zé)建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進(jìn)建議等。
1.3考核者是績效考評辦法的落實(shí)者
做好所轄范圍內(nèi)的考評管理工作；幫助下屬學(xué)習(xí)績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門階段性目標(biāo)任務(wù)和員工應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標(biāo)；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。
1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標(biāo)
按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標(biāo)；積極參與制定個人績效改進(jìn)計劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。
2做到既突出關(guān)鍵績效指標(biāo)
又兼顧基礎(chǔ)管理指標(biāo)在績效管理體系的設(shè)計時，如果對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點(diǎn)不突出；如果僅抓關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤管理，對基礎(chǔ)管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤管理，對其他基礎(chǔ)性工作，如部門職責(zé)履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。
篇13
一、企業(yè)績效管理與薪酬管理概述
1.績效管理
績效管理工作在企業(yè)人力資源管理中不可忽視，是保證企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)人力資源管理決策的重要依據(jù)和前提。在實(shí)際工作中，一些企業(yè)績效管理沒有發(fā)揮作用，簡單地采用績效考核替代管理工作。實(shí)際上，績效考核工作僅僅是績效管理的一個部分。除了績效考核外，企業(yè)績效管理工作還需要將員工的日常工作以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)人力資源管理提供有力的依據(jù)。
2.薪酬管理
企業(yè)薪酬管理就是在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃背景下，對企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境、影響因素等進(jìn)行綜合分析，根據(jù)自身的薪酬水平、結(jié)構(gòu)以及形式等，對企業(yè)的薪酬過程實(shí)施有效的控制。通過有效的薪酬管理，能夠提升員工工作的熱情，挖掘員工的潛能，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)的重要保障。
二、現(xiàn)階段企業(yè)績效管理與薪酬管理中存在的問題
1.企業(yè)績效管理工作中存在的問題
目前，企業(yè)績效管理工作中存在的問題體現(xiàn)在以下幾個方面：一方面，企業(yè)績效考核體系與企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)存在矛盾，不能有效結(jié)合起來，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的作用無法體現(xiàn)。一些企業(yè)實(shí)施績效考核目的性不強(qiáng)，僅僅是為了考核而考核，績效考核工作無法發(fā)揮應(yīng)有的效果。同時，績效考核指標(biāo)不夠明確，不能夠?qū)崿F(xiàn)量化，使實(shí)際的績效管理過程中，由于不能夠?qū)嵭卸糠治觯瑢?dǎo)致很多工作崗位的工作脫離了崗位要求，與企業(yè)預(yù)想的結(jié)果存在較大的偏差。另一方面，經(jīng)驗(yàn)依賴現(xiàn)象嚴(yán)重。很多企業(yè)績效管理工作開展過程中，往往依賴習(xí)慣性的思維以及經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致績效考核工作與實(shí)際問題脫節(jié)。同時績效考核的結(jié)果不能有效進(jìn)行反饋，導(dǎo)致績效考核工作流于形式，也讓很多企業(yè)員工對績效考核失去信心，甚至產(chǎn)生了抵觸的情緒。
2.企業(yè)薪酬管理工作中存在的問題
在企業(yè)薪酬管理方面，目前存在的問題主要集中在薪酬制度的設(shè)計方面。第一，企業(yè)制定的薪酬制度缺少激勵性以及公平性，或者是在兩者之間無法找到平衡點(diǎn)，容易出現(xiàn)極端化的現(xiàn)象；第二，一些企業(yè)在制定企業(yè)薪酬制度中，完美結(jié)合了企業(yè)的績效管理，但是在具體的執(zhí)行方面還存在較大的問題，導(dǎo)致制度無法落到實(shí)處；第三，由于缺少必要的企業(yè)宣傳與教育，導(dǎo)致一些員工對企業(yè)的薪酬制度產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬制度在企業(yè)中的開展。
三、加強(qiáng)企業(yè)績效管理與薪酬管理的有效措施
1.加強(qiáng)企業(yè)績效管理的有效措施
第一，必須保證企業(yè)績效評價的準(zhǔn)確性。在實(shí)施績效評價的過程中，只有保證績效評價的準(zhǔn)確性，才能為企業(yè)人力資源決策提供有力的依據(jù)，同時才能發(fā)揮激勵員工、鼓舞士氣的作用；如果績效評價不夠準(zhǔn)確，不僅會導(dǎo)致企業(yè)人事管理決策的失誤，同時也影響員工工作的積極性，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)人員流失，給企業(yè)發(fā)展造成重要的影響。第二，保證績效考評的公平公正性。如果在企業(yè)績效考評過程中，不能保證公平與公正，長期以往，員工就會對企業(yè)的考評產(chǎn)生看法，也會滋生出一系列不良的情緒。不僅對實(shí)施企業(yè)績效管理的干部工作造成極大的影響，同時也會嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，損害企業(yè)的生產(chǎn)效益。第三，保證企業(yè)績效考評結(jié)果能夠及時的反饋。及時的反饋，能夠促進(jìn)企業(yè)績效的提升，也能夠幫助改進(jìn)企業(yè)的績效管理制度以及行為方式。通過面談等方式，及時了解員工內(nèi)心的真實(shí)需求，了解企業(yè)在績效管理工作中還有哪些地方存在不足，以便于及時進(jìn)行改進(jìn)。第四，企業(yè)采用的考評方法可以有很多種選擇.各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍.企業(yè)不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業(yè)也會遇到很多在設(shè)計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低.而適用性和實(shí)用性很差，這種方法就不宜再使用.需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，考慮設(shè)計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。
2.企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則與要求
企業(yè)薪酬管理關(guān)系重大，必須堅持以下幾個方面的原則：第一，堅持公平性的原則。在確定企業(yè)整體薪酬水平、職位薪酬以及工種薪酬過程中，必須參考市場勞動力需求，保證薪酬待遇的公平性；同時，在制定企業(yè)內(nèi)部薪酬等級中，也必須保證公平。第二，堅持接受性原則。只有被廣大員工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企業(yè)的薪酬制度得不到大多數(shù)員工的認(rèn)可，就無法發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。第三，多元化的原則。在時代不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)薪酬管理工作也應(yīng)該加強(qiáng)創(chuàng)新，應(yīng)該深入基層調(diào)查，了解員工的真實(shí)需要。采用多元化的激勵方式，制定多元化的薪酬管理辦法，也可以采用彈性薪酬管理，滿足廣大員工的需求，實(shí)現(xiàn)對員工工作積極性的激勵，保證薪酬管理作用的發(fā)揮。
四、總結(jié)
通過上述分析可知，企業(yè)績效管理與薪酬管理工作是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。針對現(xiàn)階段我國企業(yè)績效與薪酬管理中存在的些許問題，必須加強(qiáng)創(chuàng)新、深化改革，不斷探索新的管理模式，堅持公平公正、多元化的原則，保證企業(yè)績效管理以及薪酬管理作用的發(fā)揮，為促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展提供助力。
參考文獻(xiàn)
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