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由麻省理工學院管理學院設計的供應鏈物流管理動態模擬實驗--Beergame，為我們較好地再現了鞭子效應產生的過程。這個實驗以4人為一組，實驗者分別代表供應鏈中的生產商、經銷商、批發商和零售商。在實驗過程中，由指導教師代表的消費者發出訂單，每個經營者則根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，并以此為依據參考銷售的歷史記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上游供應商發出訂單。在任意兩個經營者之間訂單的傳遞需要兩個經營周期，貨物的運送也需要兩個經營周期，換句話講，每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營周期。這樣，在經營一段時間以后，首先消費者需求出現微小調整，隨后零售商、批發商、分銷商的訂單、庫存量相繼出現波動，并且，沿供應鏈回溯波動幅度越來越大，“鞭子效應”的痕跡越來越明顯。
二、“鞭子效應”產生的原因
表面上來看“鞭子效應”表現為需求的不確定，下游企業對本企業產品經銷量的波動，但實質上這種不確定是由于需求變化的信息在由供應鏈下游企業向上游企業傳導過程中被扭曲，進而扭曲被放大的結果。“鞭子效應”產生的原因復雜多樣，它涉及到企業的營銷、物流、生產各個領域。但簡單來講這些原因主要可歸為兩大類，一類是系統原因；一類是管理原因。兩種原因糾結在一起，共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響。
系統原因也可以理解為客觀原因，或者是供應鏈本身所無法服的原因。FrankChen等人的文章中曾經指出“鞭子效應”來源于兩個方面：需求的變化和訂貨周期的存在。需求的變化主要指需求自身的波動，需求變化大，則效應強烈；需求平穩，則效應微弱。訂貨周期（lead－time）的存在，即從經營者發出訂單到最終收到所訂貨物要花費的時間。訂貨周期越長，相應時間內市場的波動越大，需求預測越不準確，“鞭子效應”表現越明顯。
造成“鞭子效應”的另外一個重要的系統根源就是供應鏈的多層次性。在FrankChen的文章中談到，由于在供應鏈的各個層次經營者都會設置安全庫存，多層的累積，乃至同一層次中多個倉庫庫存的累加都會導致整個供應鏈系統庫存產品量的數倍增加，進而導致企業對市場波動的反映速度減緩，“鞭子效應”加劇，再促使企業提高為客戶服務的水準，尤其是現貨供應水平和提高安全庫存，形成惡性循環。
造成“鞭子效應”的管理因素比較復雜和多樣化。它可能是由于經營中的非理造成的，例如為避免缺貨發出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經營者帶來錯誤市場信號，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大，給整個供應鏈帶來災難性的后果。這種頭腦發熱大量訂貨（取消訂貨），或者不考慮市場需要完全憑主觀臆斷決定生產、訂貨安排的現象在現實中并非罕見。大量的生產閑置，庫存積壓也往往與此有一定聯系。
但“鞭子效應”也可能是經營者理智決策的產物。仍以實驗中的經營者為例，實驗中不允許經營者之間互相討論（這也是有著一定的現實背景的），經營者所能夠得到的唯一的市場信息就是下游企業傳來的訂單，由于相互之間的不信任，每個經營者都傾向于根據歷史上需求的變動，以及近期所得到的需求的變化情況作出自己的市場預測，并以此作為確定采購、生產、庫存決策的依據。企業對需求的歷史信息越看重，即當前期實際需求在預測中所占的權數越小，其對預測值的影響越小，有關需求波動信息傳導給上游供應商的越微弱；相反，對前期需求變動越看重，當前期實際需求對預測的影響越大，由此制定的未來期采購計劃越能反映本期需求波動的情況，向上游供應商所傳導的本期需求變動的信號越強烈。由于需求的波動可能是隨機的，也可能體現今后一段時間內一定的變化趨勢，因此無論哪一種預測策略都可能對從消費者得到的消費信息發生錯誤理解，進而將錯誤的市場信息傳導給供應鏈上游企業，并在傳導過程中將其扭曲放大，導致“鞭子效應”的產生。
“鞭子效應’還與企業所處的物流環境有極大關聯。訂貨交易成本的存在，運輸中規模經濟的影響，乃至訂單處理、倉儲管理的落后，現代化通信手段的匾乏都會直接導致經營者延長訂貨周期，加大訂貨批量。同時，鑒于缺貨成本通常高于庫存持有成本--尤其是當我們將缺貨的隱性成本（即所謂失銷成本）考慮在內時，理智的經營者必然將選擇一定的安全庫存量來應付兩次采購之間市場可能發生的波動，訂貨周期越長，需求不確定性也將越大，為此而設計的安全庫存量也將越大。此外，一般來講，訂貨周期時間由四部分組成：訂單傳送、訂單處理、備貨和貨物裝運。由于這四部分時間中的任何一部分變化都直接影響訂貨周期，因此訂貨周期的不確定也通常作為安全庫存決策時考慮的一項重要內容。訂貨周期越長，所需安全庫存越多；訂貨周期變化越大，為達到同樣的現貨供應比率，同樣也會要求有更多的安全庫存量。“鞭子效應”也與經營者的營銷策略有一定的關聯。經濟社會中銷售與消費的脫節極容易造成經營者將銷售量誤解為消費量，并據此作出錯誤的生產、經銷計劃。企業的促銷計劃無論是針對經銷商的，還是針對最終消費者的，也無論是數量優惠，還是價格折扣，以及付款方式上的優惠，都會產生一定的先期購買（forwardbuying）行為，即在實際需求產生之前購買。這樣會造成一段時間內產品的銷售量遠遠超出該段時間市場對該產品的實際吸納水平。這些超出需要的產品就會被客戶或消費者堆放在倉庫里供未來消費。當市場價格回升至正常水平，由于他們仍有存貨，就會在一段時間內消費但不購買，結果是，客戶的購買時間安排與消費時間安排截然不同，購買量的變化比消費量的變化幅度要大得多。由此，處于供應鏈上的企業受到震蕩也就在所難免。促銷之外的一些引發先期購買因素也將推動“鞭子效應”。例如HauL．Lee曾在文章里談到由于熱銷產品供不應求，銷售商往往多訂貨以防止生產商在不能滿足所有訂貨時按照訂貨量配給產品；有的企業以銷售人員的銷售金額為其業績評估標準，這樣會造成在到達評估最后期限時，出現許多虛假的“人情”訂單。如果企業出于競爭壓力，同時允許經銷商免費退貨，或者存在事實上的免費退貨，那么在產品流行期一過，或者銷售人員業績評估結束，又會有大量訂單消失或者被取消，生產商原先依據虛假的需求信息所制定的生產計劃就會落空，造成大量的浪費。
三、改進物流管理，削弱“鞭子效應”
“鞭子效應”將造成企業經營成本的上升和管理的低效率。因此，如何削弱這一影響就成為企業管理上的一個重要課題。由于“鞭子效應”的產生歸根結底可以看成是個別環節中信息扭曲與信息在供應鏈流動過程中扭曲被放大這雙重因素的結果，因而抵消“鞭子效應”的努力也可以從這樣兩方面著手。
就個別企業而言，首要是選擇好的需求預測工具，以使企業能夠對需求的變動作出正確的分析、評價，并對未來市場作出相對準確的預測，進而確定相對貼近市場真實情況的采購、生產等決策。
要避免信息扭曲導致“鞭子效應”還要盡量減少先期購買現象。前文中已經提到，促銷、單純以銷售量評價銷售人員工作業績等做法都會引發先期購買，進而或者造成未來購買量銳減，或者由于大量的訂單被取消，生產安排在一段時間內發生混亂。要減少先期購買現象就要針鋒相對地改變原來的企業經營管理方式。近年來，沃爾瑪倡導的天天最低價的做法就是一個例證。天天低價使得消費者囤積現象減少，真實的消費情況顯露在經營者的銷售信息里。有助于經營者在真實的市場信息的基礎上預測需求，正確決策。
要抵消“鞭子效應”，最重要的還是要改進企業物流管理。這可以從幾方面入手。（1）要構造企業局域網，引入計算機管理，實現企業內部信息共享。然后，企業通過互聯網或電子數據交換系統（EDI）與客戶聯接，有效地加快訂單傳輸速度，避免多次重復錄入，提高備貨、運送的效率和準確率，縮短訂貨周期，降低訂貨周期的木確定性。（2）要減少訂貨批量。一方面可以引入電子商務來降低交易成本，另一方面可以借助專業化的第三萬物流企業來降低小批量運輸時的高額運輸成本。在運輸領域，由于規模經濟的影響，整車運費與零擔運費差異巨大，專業公司因為可以將多個貨主的貨物集中運輸，因此可以爭取到較為低廉的整車運費，企業龐大的銷售系統、富有經驗的車輛調度也有助于合理安排運量和運輸路線，減少空駛成本。所以，雖然對貨主來講還是小規模運輸，但利用專業運輸公司可以使平均運費水平大幅度降低。為減少訂貨批量，也有的企業嘗試鼓勵經銷商訂購一籃子商品，而不是一份訂單只訂購一種商品。這樣雖然交貨頻率、運輸效率沒變，但是每種貨物的交貨次數增加了，相應的每次訂貨量就少了。
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積壓物資占用了大量的庫存金額，稀釋了公司的利潤，增加了物料管理的工作量及復雜度。
2.產品交貨周期太長
產品交貨周期太長增加了企業的經營風險，降低了用戶的滿意度。以我們化纖機械行業為例，化纖絲市場波動非常頻繁，很多新用戶之所以上新項目，就是沖著當時的好行情才簽的合同。結果設備從投產到交貨有幾個月，可能這一撥行情已經錯過去了。
3.經驗式管理占據主導地位
由于目前裝備制造業大多是發展多年的老企業，老企業延續了很多的經驗性管理方法。然而隨著技術的進步、科技的發展，已經出現了很多新的方法、技術及理念能夠比原有的管理方法更好。新的管理方法的應用，可以大大提升工作效率，減少重復勞動，可以將原有的經驗管理與科學決策方法相結合。
二、裝備制造業物流管理優化方案
1.對物料實施分類管理公司物料按照重要性分戰略儲備、正常運營和積壓物資三類：
1.1戰略儲備公司根據市場形勢、內外部產能、在“在手訂單”之外整體決策儲備的原材料、在制品、產成品所形成的庫存。
1.2正常運營公司根據在手訂單，按期組織生產所形成的庫存。計劃部門根據在手訂單，按照材料定額、歷史經驗等方法測算并下達采購計劃而產生的庫存。
1.3積壓物資制定
積壓物資處理方案，有計劃地減少積壓物資。大型裝備按產品實現過程可分為六個階段：第一階段：原材料；第二階段：生產在制品，即處于生產車間的、尚未完工的物料；第三階段：半成品，車間加工完畢的產品；第四階段：整部件完工產品；第五階段：交付項目部產品，即發貨至交貨地點，由現場服務部門確認收到的產品；第六階段：產成品，即整機報完工的產品。處于每個階段的物料都可以對其按照以上類別進行分類，不同的類別采用相應的管理策略。
2.引入PLM對產品數據進行管理
由于裝備制造業大多產品結構比較復雜、并且產品型號很多，因此及時引入PLM非常有必要。目前某化纖設備生產企業使用的清軟英泰的TiPLM采用以BOM為主線的產品相關數據管理和以項目管理為主線的過程數據管理兩條主線。圍繞這兩條管理主線，在基于產品全生命周期的、優化的產品數據模型下，建立企業級全局的信息資源體系，幫助企業大力推行選用規范，提高企業產品零部件設計的重用性與通用性，有效地管理產品全生命周期的數據。TiPLM系統可有效構建設計、工藝、制造一體化數據模型和過程管理模型，以支持企業業務過程的協同運作，實現設計、工藝和制造一體化協同工作平臺。通過設計、工藝、制造一體化管理模型，建立以產品結構為核心的數據全相關管理，確保數據的完整性、借用件的有效管理和數據變更管理，從而縮短新產品設計準備周期與變型設計準備周期。通過設計、工藝和制造一體化過程管理，以業務流程驅動設計、工藝、生產、售后服務對相關數據的協同使用，實現企業設計、工藝、制造、售后等一體化協同工作。TiPLM系統產品不單只是一個管理軟件平臺，同時也為企業在產品開發過程中的管理，提供了多方位的實際業務支持。主要表現在：開發團隊的組織管理、開發流程的結構性和非結構性訂制、多種部門協同作業、產品重用模塊的建立和重用度的考評、項目管理的支持、變更依據管理等。通過TiPLM一體化解決方案，可以降低企業各信息系統之間的集成成本，在一定程度上規避集成風險。筆者所在公司通過引入PLM，原來散落在個人手里的圖紙、工藝都收集到了系統內，個人的知識變成了公司的財富。電子數據的共享性及借用方便性，大大提升了技術工藝人員的工作效率，縮短了設計周期，減少了冗余數據。這個系統成為企業設計、工藝、制造、倉儲、售后等一體化協同工作必不可少的平臺。
3.引入ERP系統
ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集信息技術與先進管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。目前筆者所在的化纖長絲設備公司，通過引進和佳軟件公司的NERP項目就取得了非常好的效果。目前已使用了庫存模塊、生產模塊、質檢模塊、應收應付模塊、采購模塊、薪酬模塊、設備管理模塊等。公司將原材料、在制品、半成品、產成品等企業各項資源都囊括在其中，公司各項數據實現了動態更新、實時共享、計劃全部集中管理，嚴格控制各項采購計劃、生產計劃、報廢計劃、到貨計劃等等，企業各種資源及數據都能夠一目了然，而且通過系統數據的收集，為后續的管理決策起到了良好的作用。通過ERP的引入，我們可以給每一種物資規定安全庫存、訂貨批量、訂貨提前期，對于缺料或超儲的物料自動預警，使原來繁瑣的統計工作實現了自動化。為降低庫存、判斷并清理積壓物資奠了定基礎，使整個公司的庫存結構始終處于一個合理的水平。
4、明確責任，強化考核
公司財務部成立專門的存貨核查小組，定期核查存貨的增減，并界定責任及考核。公司存貨可以按原材料、生產在制品、半成品、整部件完工產品、交付項目部產品、產成品六個階段對產品成本進行稽核。
4.1原材料
由采購部門采購，倉儲部門保管。倉儲部門對新增積壓物資組織進行責任認定和稽核，對戰略儲備物資增減進行稽核。原材料存貨超額由采購部門、倉儲部門進行責任認定，按月報財務部。戰略物資的增減、認定責任的積壓物資在存貨指標考核中剔除，超計劃期儲存存貨納入生產計劃部門指標考核。
4.2生產在制品
由生產單位進行控制。生產單位嚴格按公司計劃組織產品的投入、產出，有計劃縮短產品生產周期。對暫緩、停產項目產品成本單獨稽核報財務部，在指標考核中剔除。由財務部實施計劃執行和存貨指標考核。
4.3半成品由生產計劃部門進行計劃控制；車間負責加工，物資部負責倉儲。
4.4整部件完工產品由成品庫進行控制
整部件完工產品主要反映整部件完工產品和成品完工的銜接程度，控制產品生產的準時和產品的成套性；成品庫履行完工產品工地驗收交接程序，由經營服務部進行完工產品成套性確認，確認結果報計劃財務部。生產部以經營服務部項目節點計劃為依據，產品準時成套完工；因不能及時發運不能準時工地交接的產品存貨單獨稽核。不能及時運出產品存貨由經營服務部承擔，準時成套完工產品由財務部在存考核內容中剔除。
4.5交付成品庫產品，一旦交付，后期由經營服務部控制。
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因此，打破傳統建筑企業物流管理方式至關重要。隨著管理和技術的不斷提高，各種有效方式不斷涌現。本文提出了“建筑材料精準物流管理”模式，能夠解決傳統建筑企業物流管理的缺陷，并防范新的問題的出現。
2.精準物流管理的基礎
2.1技術支持——建筑施工企業實現信息化
建筑施工企業信息化是精準物流管理的技術支持，必須輔助企業各管理層次，其核心是工程項目管理軟件的應用。工程項目管理軟件一般包括合同管理、進度管理、預算管理、物資管理、人勞管理、機械設備管理、資金管理、成本管理等八個基本的模塊，能夠輔助各層次的管理：對企業物資統一分類、統一編號，編制物資數據庫；從進度管理模塊導出階段性計劃工程量；根據計劃工程量預算管理模塊計算出物資計劃；依據物資計劃，物資管理模塊實施物資采購管理。
以建筑施工企業信息化為技術基礎，對物流進行精準控制，實現物資料采購渠道多元化和透明化，物資庫存管理、現場管理的實時化和精準性，最終達到物資供應好、周轉快、消耗低、費用省、浪費小，保證建筑施工企業順利建造。
2.2組織環境基礎——基于精準建造的建筑施工企業流程重組
基于精準建造的建筑施工企業流程重組是建筑施工企業通過共享數據庫、EDI、WEB等信息技術，將策劃單位、業主、勘測單位、設計單位、監理單位、建筑施工企業的各個部門有機的連接起來，對整個建筑產品供應鏈實行有效的管理，實現精準物流管理，縮短建造周期，減少非生產性無價值的工序、簡化工作流程，實現企業內外部組合的一些列活動的總稱。
基于精準建造的建筑施工企業流程重組打破了原有部門界限，加快了建筑施工企業內外各職能部門之間的信息流通和反饋速度，節省了潛在的時間、節約了潛在的成本、為建筑施工企業精準物流管理提供了組織環境基礎。
2.3組織文化基礎——精準建造思想
精準建造（LeanConstruction）是一種基于建筑產品管理，通過精確的建筑產品定義、合理有效的建造單元的分解、精準產品策劃、精準設計，在物資的精準供應、全過程的產品控制、及時的信息流通和反饋、全體人員早期介入下實現建筑產品的成功交付、資源浪費的最小化、價值創造的最大化的建造管理方法，以提高建筑產品的價值、優化整個建造過程的價值流、構建合理有效的產品流、降低資源浪費、合理控制工期、整個項目達到最佳效能為目標的管理活動的總稱。精準建造的根本目的是使整個建造過程持續時間縮短、精準物流管理、建造成本最小、整個建造價值鏈創造價值最大、客戶滿意度最高。
因此，將精準建造作為組織文化的基礎，指導組織的建造生產，其目標是實現建造過程的“零浪費”，其中包含了物資的“零庫存”，即將工程建造過程與物資供應相連接流水化，最大化地減少中間庫存、消除中間搬運、等待的時間浪費，達到精準物流管理。
3.精準物流管理模式
3.2精準物流管理的目標
在建筑產品的整個建造過程中，工程項目是一個臨時的產品系統而獨立的存在，緊密的與物流聯系在一起。加強物流管理是工程項目精準建造的資源保證。精準物流管理的基本目標是：加強供應商的管理，改變傳統的競爭和短期合作為長期有效合作；規范物資采購機制，應用計算機、網絡技術，實現物資采購電子商務化和批量化，縮短物資采購周期，降低采購成本，簡化采購程序；加強物資入庫、出庫、調撥、報損管理，使庫存最小化；加強物資入場、加工建造、退場、損耗管理，降低物資浪費，減少物資的二次搬運；物流信息及時、準確，便于物流的有效控制。精準物流管理的終極目標是物資的“零庫存”和“零浪費”，從而降低成本、提高質量、增加整個建造過程的價值、最大化的滿足客戶滿意度。
3.3精準物流管理模式
精準物流管理是以共享工程項目數據庫為基礎，動態實現物資庫存狀況監控和物資現場管理監控，精準預測和計劃物資，選擇最佳供應商和租賃公司，實現物資的精準、均衡供應。精準物流管理是一項系統性強、涉及范圍廣的一系列活動。精準物流管理包括四個方面的工作：（1）預測物資用量、編制物資供應計劃；（2）組織、采購或者調劑物資；（3）物資的驗收、儲備、領用和配送；（4）物資的統計、核算和盤點。
3.3實施的關鍵
3.3.1工程項目物資現場動態平衡
工程項目物資現場動態平衡是物資優化配置和優化組合的手段和保證，是優化企業資源的一種有效方式。動態平衡是按照項目內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各施工階段的物資投入，并對物資按時間節奏進行動態優化，以保證整個建造過程的均衡性、實現物資供應的動態配置、平衡協調和均衡投入的過程。因此，在工程項目中，有機、緊密地結合物資投入數量、結構、時間、范圍的計劃與工程項目進度計劃，使物資、人員均衡地投入到工程項目中，實現物資綜合控制、工程項目均衡節奏性地建造，達到預期進度目標，實現精準物流管理，減少物資浪費，降低建造成本。
3.3.2現場物資的精準控制和物資需求精準預測
現場物資的精準控制和物資需求精準預測以共享工程項目數據庫為基礎，動態實時的獲取物資現狀、工程項目進度狀況和階段性計劃，精準預測工程物資需求。在工程項目立項之后，工程管理子系統將總體進度計劃錄入到工程項目數據庫中。在工程項目實施后，倉庫管理子系統實時動態追蹤物資庫存狀況，并及時反饋到工程項目數據庫。物資現場管理子系統實時記載物資入場、物資損耗、物資生產、物資回收、物資退回倉庫等詳細內容，快捷的統計現場物資狀況并反饋到工程項目數據庫；工程管理子系統實時追蹤工程項目進展狀況，報告累計未完成工程以及變更工程，并依據約束限制條件，動態制定階段性進度計劃；預算管理子系統依據實時更新的物資信息精準預測物資需求。
因此，現場物資的精準控制和物資需求精準預測是精準物流管理的關鍵要素之一，是達到精準建造目標的重要手段之一。
3.3.3供應渠道的選擇
供應渠道的選擇是精準物流管理的核心業務之一，在整個供應鏈管理中地位非常突出，是物資的源頭。供應渠道的選擇的目標是使物資從采購、租賃到材料入庫的總成本達到最小，質量、交貨期、服務水平達到頂期水平，尤其是物資供應商、租賃公司的選擇。因此，可以得出以下線性規劃模型。
設Q、L、S是企業對供貨質量、交貨提前期和服務的要求水平，D是需求總量。設階段性一次需要采購m種材料，每一種材料可供選擇的供應商（或者租賃公司）有n個，則xij表示第i種材料供應商j供應量，Di是第i種材料的總需求量，tij是材料xij的運輸成本，pij.qij，lij，和sij分別是有關供應商價格、質量、交貨提前期和服務水平的參數。可得到如下的線性規劃模型：
物資采購、租賃總成本最小
利用上述模型計算時，需要將供貨質量、交貨提前期和服務的要求水平等進行量化，其量化的標準如圖2所示，也需要事先確定，作為物資采購的標準。通過線性規劃計算的結果說明了供應商供應的物資和租賃公司租賃的物資設備。
4.結論與建議
精準物流管理是精準建造過程中關鍵工作之一，一個建筑施工企業的生產過程是對各種物資的使用和消費過程的有效控制。因此，采用精準物流管理，協調建筑施工企業內外各職能部門之間的關系，從整個建造過程精準控制物流，實現物資供應好、周轉快、消耗低、費用省，保證和促進建筑施工企業生產，加速資金周轉，降低建造成本，提高產品質量和客戶滿意度。
因此，精準物流管理是建筑施工企業物資管理的有效方式之一，實施中需要以建筑施工企業實現信息化、流程重組以及采用精準建造思想作為基礎。因此在實踐中，不應急于求成，要搭建好建筑施工企業的硬件基礎后，再逐步實現。
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Abstract：Thematerialcosttakesupagreaterproportioninthetotalcostofconstructionenterprise，throughreducingthematerialcosttoreducethetotalcostofconstructionenterprise，andLeanSupplyManagementisoneeffectivematerialmanagementway.Thispaperfirstlyanalyzedthedisadvantageoftraditionalconstructionenterprisematerialmanagementpattern，basedonthisfoundationproposingmaterialleansupplychain；secondlyanalyzedthefoundationofmaterialleansupplychain：constructionenterpriseinformation，constructionprocessesreengineeringbasedonleanconstructionandleanconstruction；thirdlyanalyzedthemodelandkeyfactorsofLeanMaterialFlowManagement；finally，givesomeconstructiveadvicetoimplementthematerialleansupplychain.
Keywords：ConstructionEnterprise；LeanConstruction；LeanSupply
作者介紹：
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（二）日本的JIT精益物流理念
日本是全球最重視物流、庫存管理的國家之一。以豐田為代表的JIT精益物流管理模式幫助其在短短二十年間成為了全球第一的汽車制造企業。JIT精益物流管理理念，主要是指企業將流水線上所需的汽車零部件在必要的時候及時送到必要的生產地點，其目標是追求生產過程中的零庫存。零庫存的好處非常明顯，一是可以最大限度降低庫存。每個零部件需要多少、什么時候需要、哪個工序需要都有嚴格規定，以盡可能實現零庫存、降低庫存成本。正是依靠這點，日本汽車在20世紀80年代進入北美市場后，迅速取得成功。二是可以滿足個性化、多樣化生產需求。零部件等物品的物流采取了“及時制”管理模式，并依此建立了物流供應鏈服務體系，使得物流管理可以完全根據生產要求運轉。三是有利于提高產品質量。由于庫存時間大大縮短，零部件的損耗降至最低，庫存流轉期間的質量問題大為減少，且避免了零部件的過時，確保了產品質量。
（三）歐洲的數據公共平臺建立經驗
以大眾、奔馳、寶馬、保時捷為代表的德國汽車制造企業通過建立數據公共平臺，大大提升了物流管理效率，其做法迅速被全歐洲汽車制造企業所接受。利用數據公共平臺，不僅汽車制造企業自身的數據交換十分迅速，與其保持合作關系的零部件供應商、第三方物流企業、第四方物流企業以及汽車經銷商等都可以共享相關信息與數據，進而圍繞汽車制造協調各自工作，合作效率大為提高。數據公共平臺的主要優點如下：一是電子數據交換技術先進。汽車制造企業的公共數據平臺是整個制造工藝的司令部，生產廠家、部件廠、供應商、物流企業都會根據這個數據平臺來安排自己的生產計劃，并按照要求進行配送。數據平臺可以隨時掌握各家企業的執行情況，確保整個系統高效運轉。二是服務方式多樣化。由于每個國家和地區的情況不一，客戶的需求也不一樣，數據平臺會根據訂單提出不同的供貨模式，以支持個性化訂單生產。相關企業可以根據不同供貨要求合理安排自己的工作。三是包裝與倉庫管理十分先進。由于采用了條形碼技術，在倉庫管理系統中，每個需求與供應都可以精確到極致，且包裝環保、實用，極大降低了庫存包裝環節的費用。四是運輸反應能力超強。由于數據共享徹底，物流企業可以在第一時間予以響應，汽車制造企業可以隨時掌握物流情況并做出必要生產調整，完全實現了向全球供貨的物流管理能力。
二、國內汽車制造企業在物流成本控制中存在的主要問題
目前，中國汽車制造企業的物流管理大多采取了一體化自營物流模式，即從原材料到零部件、中間件再到半成品采購物流、制造物流以及分銷物流都是由汽車制造企業自己完成。換句話說，汽車制造企業既要完成整個生產過程，還要完成整個物流過程。這種模式導致汽車制造企業物流成本控制出現諸多問題。一是汽車生產過程的物流供應鏈過長，不易掌控的因素較多。中國大多數整車生產企業是合資企業，即使是完全國產化的汽車企業，汽車核心部件包括發動機、減速器等都是從國外采購。從采購到實際使用的過程非常長，企業不僅要支付大量采購費用，還要支付高昂的運輸費用，很容易受到市場供求影響，導致采購方面的物流費用不易控制。如因某個零部件不到位導致整個生產線停產，不得不采取空運方式，產生大量額外物流費用。二是零部件供應商分布較廣，使供應商地理位置過于分散。中國幅員遼闊，零部件供應商往往會出現在多個地區，使用汽車運輸往往容易受到交通條件限制，大大降低了供應鏈物流的柔性，導致物流成本上升。三是合作意識差。雖然現在不少汽車制造企業都建立了自己的零部件供應基地，建立了比較健全的銷售網絡和中心庫，但由于汽車制造企業習慣了包辦所有物流業務，加之汽車制造企業與供應商之間缺乏高效數據信息共享平臺，導致整個物流運轉效率較低。有的汽車制造企業中心庫利用率還不到30%。各家汽車制造企業往往更重視整車物流，當整車運送到達目的地后，往往空駛回來，致使企業物流費用居高不下。合作意識差導致中國汽車制造業第三方物流、第四方物流發展十分緩慢。
三、中國汽車制造企業物流成本控制對策建議
（一）堅持JIT理念，加強庫存成本控制
汽車制造企業庫存成本控制的關鍵在于堅持JIT理念，降低庫存量，從而控制庫存成本。具體而言，汽車整車生產過程中需要準備的物料種類很多，每種物料在生產過程中起到的作用各不相同，所占用的資金也會有所差異。在汽車制造企業物料管理中，應依據其重要程度進行ABC三種物料分類，其中，A類物料最為重要。中國汽車制造企業習慣于重點管理A類物料，對其他兩類物料管理的重視程度不夠，導致雖然A類物料管理十分到位，庫存清空與運轉很快，但整體物料管理不能獲得好的庫存成本控制結果。事實上，雖然A類物料之外的其它兩類物料雖然在全部成本中所占比重不大，但在生產過程中往往起到十分重要的作用，采購難度也更大。這些物料供應一旦跟不上，很可能影響整條生產線的生產。因此，在汽車制造企業庫存成本控制中，至少也要保證所有物料種類齊全，以確保生產的正常運行。從訂貨批量與運輸成本和庫存成本關系出發，要想使庫存總成本最優，必須在運輸成本與庫存成本之間找到平衡。可以采取以下幾種控制策略：一是A類物料庫存成本控制。由于A類物料占到全部物料總成本的8成，其庫存成本控制的目標應該是在保證企業生產不中斷的前提下，確保其庫存最低，實行供應周期短、經濟批量訂貨方式，最大限度降低A類物料的庫存成本。一般來說，A類物料庫存成本控制得越好，整個庫存成本控制目標就越容易實現。二是B類物料庫存成本控制。B類物料一般占到總庫存成本的15%左右，宜采取定期訂貨與定量訂購方式。汽車制造企業庫存管理的前提是隨時掌握庫存量，隨時根據需要保持一定庫存。對于用量較小的B類物料，其訂貨量可以稍大些；對于用量較大的B類物料，可以與A類物料一樣采取批量訂貨方式。如此才能保證B類物料庫存既不斷貨也不會太多，以真正降低其占用的庫存費用。三是C類物料庫存成本控制。由于C類物料到總庫存成本的比重只有5%左右，且供應商一般不會單獨發貨，訂貨次數太多又會增加汽車制造企業此類物料管理人員和運輸成本，宜采取較大采購量的方式進行訂貨。
（二）建立數據公共平臺，控制運輸成本
汽車制造企業的總裝車輛運輸成本是其物流成本中非常重要的一部分，其占物流總成本的比重也比較大。日本通產省的統計數據顯示，汽車制造企業總裝車輛運輸成本占到物流總成本的6成左右，是影響物流費用的重要因素。對于汽車制造企業而言，運輸費用控制的關鍵點包括運輸時間、價格、方式、準確性以及可靠性。因此，汽車制造企業要想實現運輸成本控制最優，必須建立數據公共平臺，在以下幾方面做好工作：一是根據數據平臺選擇合適運輸方式。在汽車制造企業運輸方式選擇中，鐵路、公路、航空是常見的幾種運輸方式。從國內汽車制造企業的運輸現狀來看，選擇公路運輸的比例較大，這主要是因為水路運輸受到自然條件制約較大，且裝載汽車的輪船很難在小河流中航行；鐵路運輸雖然費用較低，但受制于鐵路動力不足且運輸時間較長，無法滿足汽車行業激烈的市場競爭需求。鑒于各個運輸方式各有優勢和劣勢，汽車企業應根據所運輸物品的不同，選擇不同運輸組合，以實現最佳運輸成本控制。二是提高運輸管理智能化水平。開發運輸分配與跟蹤自動分配系統是汽車制造企業控制運輸成本的不錯選擇，不僅可以實現運輸路徑優化與車輛編組優化，還可以提高工作效率、減少運輸費用。其主要做法是通過運輸分析，系統自動生成運單，根據運輸路線與編組自動生成運輸費用，使運輸費用擺脫以前的模糊管理而變得更加精確。配合GPS定位系統，還可以自動跟蹤運輸車輛運行情況，進而在運輸車輛返回前準確計算回歸時間，進行下一次編組，極大提升運輸效率。三是根據數據平臺選擇合適物流外包。物流外包是許多汽車制造企業的選擇，通過引入多家物流企業競標，可以最大限度降低運輸成本。但需要指出的是，由于外包物流企業與汽車制造企業追求的目標不同，如果一味要求降低運輸成本，很可能引致物流企業以降低物流質量來獲得更高效益，進而帶來商品損耗，或使顧客利益受損，最終影響到汽車制造企業的品牌效益。
（三）針對裝卸搬運特點，控制裝卸搬運費用
汽車制造企業在生產經營過程中的裝卸搬運作業較多，從原材、材料、零部件、在制品、半成品到產成品等都需要裝卸搬運作業。與其它制造行業相比，汽車制造企業的裝卸搬運具有以下特點。一是裝卸搬運次數多，每個環節都要用到搬運裝卸。二是裝卸搬運占用時間多。一輛汽車從原料到成品，大概只有20%的時間是在生產線上，剩余時間都處于搬運裝卸中。三是裝卸搬運費用昂貴。由于汽車制造中所用的零部件、半成品占用空間大，搬運裝卸要求非常高，用到裝卸搬運機具的比例較大，該部分裝卸搬運費用占到整車制造成本30%以上。因此，對于汽車制造企業而言，控制好裝卸搬運費用對于降低物流總成本具有十分重要的意義。一是要把握控制點，即高效管理儲存物資，降低物品裝卸搬運過程中的損耗，提高搬運裝卸效率，確保所有物品在最需要的時候以最快速度裝卸搬運到位。二是要合理選擇裝卸搬運方式。根據不同的裝卸搬運對象，形成流水線式的裝卸搬運作業，這需要對裝卸搬運設備進行合理選擇。三是杜絕設備超負荷運轉或無效作業。盡量減少作業距離和次數，提高每次裝卸搬運的質量。四是不斷優化作業過程。著重在時間、空間、質量上下功夫，根據本企業生產制造工序，設計自動裝卸搬運系統，通過不斷節約時間，用最合理的裝卸搬運作業來減少分裝、轉運以及改裝的程序。要堅持JIT理念，盡量減少中間件的庫存停留時間，降低庫存保管費用。同時，不斷提高裝卸搬運質量，減少產品、零部件以及原材料在裝卸搬運過程中的損耗，降低裝卸搬運費用。五是優化企業分銷體系。用高效的企業分銷方式，迅速將物品運送到客戶手中，給客戶以最好的物流感受，不斷減少汽車成品的裝卸次數，降低企業損害賠償比率。
（四）選擇合適控制方式，控制包裝費用
根據不同的裝卸運輸要求，企業應選擇合理的包裝方式。統計數據顯示，包裝費用在整個物流成本中的占比在10%以上，有些行業的這一比重更高。對于汽車制造企業而言，包裝設計如何對后續運輸裝卸影響巨大。任何包裝設計都要考慮到商品的特性、運輸方式與運輸工具要求，以避免包裝浪費和產品損耗。由于在裝卸運輸過程中，材料、產品要經歷裝卸、搬運、分類配送、選揀等工序，既不能損壞產品，也不能影響工作效率，故對包裝的要求比較高。與其他企業不同，汽車制造企業從最開始的原料、材料到最后的成品，由于形狀沒有規律、產品種類繁多，其包裝要求更高。可以想象，如果針對每一個需要包裝的中間件進行包裝設計，不僅費用高，而且也不現實。必須根據企業自身的原料、材料和零部件等包裝要求，盡可能設計一些可以通用但又不會降低包裝質量的包裝方案。
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1.1.1在運輸成本上花費過大
石油企業的生產地點大多數處于高山峽谷地區，或者是戈壁荒原、沼澤地域，這些地域的路途都較為長遠，并且路障較多，運輸環境較差。每個石油企業在每個開采地點附近都有二級單位，但是所處的地區都較為分散，在勘探石油原料的時候，也需要耗費大量的物資來建設施工場地，品種繁多，并且每個單位在運輸時都有屬于自己的車輛，雖然能在一定程度上保證運輸車輛的裝貨總量足夠，但是在調度和指揮上無法做到統一，反而導致了單個車輛的裝載量不高，使用的頻率也較低，也存在很多的車輛沒有載重的情況，導致石油企業的運輸成本居高不下。
1.1.2在倉儲和保存上存在問題
企業為了保證生產效率，一般都會實行不間斷生產政策，但是在倉儲上存在占地多、設備較為老舊、使用率較低等問題，在倉庫的布局上也極為不合理。根據對物流的調查數據分析顯示，在整體的物流成本中，倉儲的成本就占了三分之一，并且倉儲的成本也在隨著經濟的發展不斷上升，這就導致了企業的生產成本也在不斷地增加。但是，就目前的倉儲情況來看，大多數的倉庫都只是對生產出來的物品進行簡單的保管，但是每年花費在維護倉儲和物品上的成本較大，而服務的層次又比較低，信息化程度不高導致無法提供個性化的服務。
1.1.3在信息化程度上存在問題
雖然現代社會經濟的發展讓計算機走入了家家戶戶，但是在企業的物流平臺中，計算機的應用還不夠完善，遠沒有做到將企業的物流信息系統進行統一，并且各自建立專門的管理信息系統，沒有將管理信息統一化，就無法實現信息共享，導致了資源的浪費。
1.2物流管理中存在的問題
1.2.1石油企業對物流管理的理論認識上存在不足
在經濟時代，物流的應用越來越頻繁，這也導致我國對物流理論的研究更加重視。但是在石油企業中，高層管理者對于物流的管理在認識上存在不足，也就無法有效地意識到物流管理的重要性，在這方面的觀念較為薄弱，無法站在戰略的高度上發揮出物流應有的作用。這就導致了對物流管理的忽視，無法幫助企業提高競爭力。
1.2.2在物流管理的體制方面存在缺陷
石油企業雖然在整個結構上較為完善，但是其內部的結構卻異常復雜，由于其內部的分支多、二級單位多，就導致了管理模式的冗繁，對企業的總體管理也比較分散。就現階段的石油企業物流管理情況分析，整個物流的管理呈現出間斷式管理，物流的服務功能和組織機構的設置是獨立的，無法進行有效地控制統一。例如，石油企業在采購、倉儲和運輸部門上都是獨立的，在收到上級的命令之前，都是被動地等待，這就導致了物流管理在改革和管理上都有滯后的特點，不夠重視改革的后果就是沒有健全市場的競爭和物流管理法規，從而導致了企業在運行的機制和組織化程度等方面都存在不足。
2如何加強石油企業物流管理的對策
2.1合理地改善運輸和配置
由于石油企業在地區上較為分散，可以利用共同運輸這個方式來進行聯合的配送，這樣就可以最大限度地利用到車輛，避免出現交叉運輸和空車返程的現象，從而節約了運輸成本；與此同時，在對不同的規模進行運作的過程中，也可以將物流的成本降低，只有充分地利用規模的優勢，才能夠最大化地將物流集約化和系統化。在運輸的過程中實行監控和調度，這樣才能讓物流運輸走在最優線路上，也方便進行統計、查詢等工作，這就要求在運輸的車輛上，將地球定位系統和電子信息系統以及可視化的監控系統統一安裝在運輸車輛上。
2.2合理地對倉儲進行規劃
倉儲作為一個現實運行系統，由補充、存儲和需求這幾個環節組成，因此，要將倉儲用地進行合理地規劃，這樣才能有效地整合倉儲資源。在石油企業中，要盡量減少庫存的據點及庫存，這樣就能避免出現庫存補充頻繁和運輸次數增加的情況。只有將貨位的利用最大化，才能加快對貨位的周轉，從而實現二級單位零庫存。
2.3采用外資企業的物流管理模式
在我國的石油企業中，物流管理只是其中的一部分，但是企業涉及的范圍太廣，也就無法在物流管理方面做到精湛。但是我國目前幾乎沒有專門提供物流服務的企業。石油企業在進行運輸工作的時候，可以效仿外資企業的物流管理模式，采用第三與第四方物流來提供物流服務的模式，幫助企業降低持續運作的成本。
2.4實現標準化的物流
要實現標準化的物流，就要建立起石油企業的標準體系。在此之前，要結合其油田企業的實際情況。石油物流企業所運輸的物品較為繁雜，不管是運輸小的鉆頭還是大量的成品油，都需要企業有統一的標準。只有在標準化的模式下，才能夠規范地進行企業物流管理。
2.5不斷地降低物流的成本
石油企業的管理者在思考物流成本的問題時都比較片面，沒有進行全面而深刻的思考。管理者只看到了物流成本中的運輸成本，卻忽視了物流的總成本問題，在物流總成本中，還包括了存貨持有成本和物流行政管理成本。要想有效降低物流的成本，就要將物流中各個要素間的關系理清，這樣才能實現更加科學化的物流活動，從而控制物流活動中的支出費用，降低損耗，進而降低物流的總成本，達到提高石油企業的經濟效益的目的。
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從總體上看，我國的物流管理雖然在近年來有較快發展，但與西方發達國家相比，還是存在著很多不足，主要體現在以下方面：1.管理觀念的老舊。當前，我國有很大一部分企業仍然運用傳統的產品供應銷售一體化等經營方式，在物流方面，也只是單純的在企業內部進行，這樣的方法無法將物流管理各方面的職能充分發揮出來，在企業進行系統分工的過程中，產生不利影響，進而使供應鏈系統下的企業物流管理效果難以真正全面的體現出來。而生活水平的提高使得消費者對物流的要求進一步提升，如果不能改變老舊的管理觀念，必將會對企業物流的服務效果產生很大程度的影響。2.物流設備的落后。縱觀我國企業，普遍在物流設備方面比較落后，不僅沒有充分利用當前信息化的先進技術，而且物流服務效率相對較低，在經濟飛速發展的條件下，落后的物流設備越來越無法滿足企業物流發展需求。而在物流設備相對落后的基礎之下，相應的物流管理標準與物流管理規范也比較欠缺，這也就造成了企業物品在儲運的過程中，無法完成整體的管理與運轉。先進的信息化物流管理技術沒有得到充分的運用，這是導致當前物流管理自動化水平相對較低的主要原因。3.管理人才的缺乏。在經濟全球化進程不斷深入的今天，我國與外國企業的交流越來越多，業務范圍也越來越廣，因此，當前企業要求人才不僅需要擁有較強的專業素質，還要具備較強外語水平。但當前我國的物流人才培養體系相對落后，培養出來的人才無法真正滿足企業當前物流管理體系的需求，這也在很大程度上制約了我國企業的物流管理發展。
三、解決供應鏈系統企業物流管理問題的主要措施
1.認識到物流管理的重要性。想要真正發展企業的物流管理，便要從根本上意識到物流管理對企業的重要性，企業需要從發展的角度，針對企業物流管理系統，制定出一套適合企業未來發展競爭的供應鏈系統物流管理方案，并與其他企業進行戰略聯盟，提升企業在市場中的競爭優勢，實現企業之間的利益互惠。2.更新物流服務的核心理念。企業的發展要充分重視“顧客就是上帝”這一服務理念，不僅要創新物流的服務內容，還要創新物流的服務形式。在物流服務內容的創新方面，要充分重視在傳統物流服務基礎之上的物流增值服務，發展個性化的服務業務，以提升市場競爭力。另外，還要拓展物流管理方面的服務與無論信息服務等。與此同時，在物流服務形式方面，要構建暢通的客戶交流平臺，以使企業與客戶之間產生默契的協同效應。3.充分發揮信息技術的優勢。在信息技術不斷發展的今天，電子商務對企業的作用越來越明顯，因此，在供應鏈系統物流管理中，也要充分融入先進的電子商務技術，以提升供應鏈的管理效率，在保留當客戶的同時，最大程度的挖掘潛在客戶。與此同時，還要借助先進的信息技術力量，更新物流服務設備，以縮小我國與西方發達國家的管理差距。4.大力培養物流管理的人才。當今社會的競爭是技術的競爭，人才的競爭，因此，企業需要著力培養相關的高素質物流管理人才，并重視人才的充分運用。另外，政府與學校也要對相關方面的人才加大培養力度，以促進我國企業的經濟進一步發展。
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因此，打破傳統建筑企業物流管理方式至關重要。隨著管理和技術的不斷提高，各種有效方式不斷涌現。本文提出了“建筑材料精準物流管理”模式，能夠解決傳統建筑企業物流管理的缺陷，并防范新的問題的出現。
2.精準物流管理的基礎
2.1技術支持——建筑施工企業實現信息化
建筑施工企業信息化是精準物流管理的技術支持，必須輔助企業各管理層次，其核心是工程項目管理軟件的應用。工程項目管理軟件一般包括合同管理、進度管理、預算管理、物資管理、人勞管理、機械設備管理、資金管理、成本管理等八個基本的模塊，能夠輔助各層次的管理：對企業物資統一分類、統一編號，編制物資數據庫；從進度管理模塊導出階段性計劃工程量；根據計劃工程量預算管理模塊計算出物資計劃；依據物資計劃，物資管理模塊實施物資采購管理。
以建筑施工企業信息化為技術基礎，對物流進行精準控制，實現物資料采購渠道多元化和透明化，物資庫存管理、現場管理的實時化和精準性，最終達到物資供應好、周轉快、消耗低、費用省、浪費小，保證建筑施工企業順利建造。
2.2組織環境基礎——基于精準建造的建筑施工企業流程重組
基于精準建造的建筑施工企業流程重組是建筑施工企業通過共享數據庫、EDI、WEB等信息技術，將策劃單位、業主、勘測單位、設計單位、監理單位、建筑施工企業的各個部門有機的連接起來，對整個建筑產品供應鏈實行有效的管理，實現精準物流管理，縮短建造周期，減少非生產性無價值的工序、簡化工作流程，實現企業內外部組合的一些列活動的總稱。
基于精準建造的建筑施工企業流程重組打破了原有部門界限，加快了建筑施工企業內外各職能部門之間的信息流通和反饋速度，節省了潛在的時間、節約了潛在的成本、為建筑施工企業精準物流管理提供了組織環境基礎。
2.3組織文化基礎——精準建造思想
精準建造（LeanConstruction）是一種基于建筑產品管理，通過精確的建筑產品定義、合理有效的建造單元的分解、精準產品策劃、精準設計，在物資的精準供應、全過程的產品控制、及時的信息流通和反饋、全體人員早期介入下實現建筑產品的成功交付、資源浪費的最小化、價值創造的最大化的建造管理方法，以提高建筑產品的價值、優化整個建造過程的價值流、構建合理有效的產品流、降低資源浪費、合理控制工期、整個項目達到最佳效能為目標的管理活動的總稱。精準建造的根本目的是使整個建造過程持續時間縮短、精準物流管理、建造成本最小、整個建造價值鏈創造價值最大、客戶滿意度最高。
因此，將精準建造作為組織文化的基礎，指導組織的建造生產，其目標是實現建造過程的“零浪費”，其中包含了物資的“零庫存”，即將工程建造過程與物資供應相連接流水化，最大化地減少中間庫存、消除中間搬運、等待的時間浪費，達到精準物流管理。
3.精準物流管理模式
3.2精準物流管理的目標
在建筑產品的整個建造過程中，工程項目是一個臨時的產品系統而獨立的存在，緊密的與物流聯系在一起。加強物流管理是工程項目精準建造的資源保證。精準物流管理的基本目標是：加強供應商的管理，改變傳統的競爭和短期合作為長期有效合作；規范物資采購機制，應用計算機、網絡技術，實現物資采購電子商務化和批量化，縮短物資采購周期，降低采購成本，簡化采購程序；加強物資入庫、出庫、調撥、報損管理，使庫存最小化；加強物資入場、加工建造、退場、損耗管理，降低物資浪費，減少物資的二次搬運；物流信息及時、準確，便于物流的有效控制。精準物流管理的終極目標是物資的“零庫存”和“零浪費”，從而降低成本、提高質量、增加整個建造過程的價值、最大化的滿足客戶滿意度。
3.3精準物流管理模式
精準物流管理是以共享工程項目數據庫為基礎，動態實現物資庫存狀況監控和物資現場管理監控，精準預測和計劃物資，選擇最佳供應商和租賃公司，實現物資的精準、均衡供應。精準物流管理是一項系統性強、涉及范圍廣的一系列活動。精準物流管理包括四個方面的工作：（1）預測物資用量、編制物資供應計劃；（2）組織、采購或者調劑物資；（3）物資的驗收、儲備、領用和配送；（4）物資的統計、核算和盤點。
3.3實施的關鍵
3.3.1工程項目物資現場動態平衡
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（二）加強稅務管理有助于提高物流企業財務管理水平，實現企業財務目標。物流企業要進行科學的稅務管理必須有完善的財務管理，因為只有具備完備的財務制度、高素質的財務人員、健全的財務核算體系，才能為稅務管理的開展提供科學的數據資料和工作流程。在提高稅務管理的同時，企業的財務管理能力也得以提高。
（三）加強稅務管理有助于物流企業合理配置資源，提升企業綜合競爭力。物流企業加強稅務管理，首先是對國家的各項稅收政策有全面系統的了解，掌握各項稅收政策，企業對國家的優惠政策有了宏觀的把握之后，就可以通過順應國家的政策導向，規范自身的經營行為，進行合理的投資、籌資和技術改造，進而優化資源的合理配置，減少稅收成本、降低稅收風險，以提升企業的競爭能力。
二、加強物流企業稅務管理的對策
（一）明確企業稅務管理目標、統一稅法認識企業稅務管理作為企業管理的重要組成部分，其目標與企業的總體管理目標存在著一致性，企業稅務管理的目標定位也直接關系著稅務管理的有效開展。具體來說，企業稅務管理的目標主要包括準確納稅、規避涉稅風險、稅務籌劃三方面的內容。1．準確納稅。指企業按照稅法規定，嚴格遵從稅收法律、法規，確保稅款及時、足額上繳，同時又使企業應享的政策盡享。2．規避稅務風險。包括規避處罰風險和規避遵從稅法成本風險兩個方面。3．稅務籌劃。指納稅行為發生之前，在不違反法律、法規的前提下，通過對納稅主體的經營活動或投資行為等涉稅事項做出事先安排，以達到少繳稅和遞延繳納目標的一系列謀劃活動。稅務風險是企業稅務管理中面臨的主要問題，而信息不對稱是造成企業稅務風險的主要原因之一。因此，如何及時搜集稅法的相關信息、準確理解稅法、正確適用稅收政策是企業稅務管理的前提和基礎。沒有充分的稅務信息搜集渠道勢必給企業稅務管理造成障礙。對此，可以通過建立行業協會的方式來加強稅務信息的搜集與利用。物流企業或企業集團可以建立自身的稅務管理機構，在管理自己企業涉稅事項的同時，為其他物流企業提供涉稅服務。推廣開來，物流企業建立行業協會，通過會員之間信息的共享來加強同行業企業的稅務信息管理與稅收政策應用，進而根據國家宏觀政策走向，爭取物流行業發展稅收政策支持。
（二）做好稅收管理的基礎工作，防范稅務風險在企業的稅務管理中，日常管理工作是做好稅務管理的一個重要基礎，日常工作做得好能夠幫助企業更好地進行經營。物流企業在開展稅務管理基礎工作時，應該根據企業的實際情況、稅務風險的特征以及現存的內控體系，對稅務管理的相關制度進行監督和完善。比如說實行崗位責任制、完善稅務檔案管理制度、完善發票管理制度等等。企業納稅基礎管理主要包含稅務等級管理、發票管理、納稅評估等多個方面。企業應保證有效的日常稅務管理，及時進行納稅申報并足額繳納稅款，做好稅務會計核算工作，嚴格管理涉稅憑證以及發票，相關部門進行稅務審查時也應該積極配合，這樣能夠保證企業涉稅的合法和規范，避免繳納罰款或者滯納金，促進企業的稅務管理更加規范化、法制化和專業化。企業還應該進行稅收信息收集整理，并對國家的經濟動向以及各種稅收政策進行一定的研究，及時掌握企業的稅收政策及其變化，對于企業的納稅行為進行適當的管理和籌劃，并努力獲得相關稅收部門的指導和支持，全面把握稅收優惠的相關政策，促使企業降低成本、控制稅務風險，幫助企業避免不必要的損失，更好地提高企業自身的市場競爭力。
（三）提高企業稅務管理人員自身素質，確保高效地實施稅務管理企業稅務管理需要更符合現代市場經濟對物流企業的要求，隨著我國市場經濟的日益完善和稅收法律體系的建立健全，物流企業涉稅事務越來越多，也越來越復雜。企業生產經營的各個環節都會涉及到稅務問題，這對企業稅務管理人員其專業勝任能力和素質提出了更高的要求，要求企業稅務管理人員既精通稅收業務，通曉稅收法律和計算機應用知識，又具備良好的職業道德和較高的稅收籌劃能力，具有一定的溝通、交流及組織協調能力。因此，物流企業應配備具有專業資質的人員擔任稅務管理崗位工作，充分重視與發揮稅務管理人員在稅收管理中的決策作用。加強企業稅務管理人員素質及職業道德教育，注重國家稅法相關的政策及稅務相關的理論和知識的學習，對自己從事的專業業務做到深刻理解和全面掌握，及時更新稅務知識，追蹤國家稅收政策及稅收法律法規的變化，使他們既知曉企業內部的生產經營活動情況，又精通行業的稅收政策法規，成為稅務管理的中堅力量。必須加強對企業稅務管理人員的定期培訓，開展多層次、多渠道的崗位培訓、短期培訓和繼續教育等多種形式的培訓。同時，加強對企業管理層和員工的培訓，加強其稅收法律法規和稅收政策的學習，了解稅務新知識，著重灌輸正確的納稅理念，樹立全員參與、重視稅收成本管理工作的意識。
（四）明確稅務管理人員職責，建立激勵機制企業稅務管理包括企業遵從稅法管理和企業稅務籌劃。從管理學的角度來說，企業職能部門績效考核通常實施負激勵機制，也就是沒有達到規定的標準，對相關責任人員給予處罰。企業應采取負激勵和正激勵相結合的激勵機制，推動企業稅務管理目標的實現。一方面，對遵從稅法管理實施負激勵機制，即對于沒有遵守稅法，遭受稅務機關處罰（滯納金和罰款等）的，要給予相關人員一定的處罰。另一方面，對稅務籌劃采取正激勵機制，即對于企業任何一個新上項目或新簽合同，企業稅務管理人員只要能夠提供一個最差方案和一個最優方案，就要按兩個方案節稅差額的一定比例來激勵企業稅務管理人員。對于這筆費用的支出，從企業的角度是一次性的，而受益是長期的。這種激勵機制一方面可以調動員工的積極性，另一方面也可以防范稅務風險。
（五）關注企業經營活動過程，進行合理有效的納稅籌劃管理納稅籌劃管理是企業稅務管理的一個重要方面，是稅務管理工作的重心。稅收籌劃管理是企業在遵守稅法的前提下，通過合理籌劃，選擇合適的經營方式，以規避涉稅風險，減輕稅負，實現企業財務目標的謀劃、決策與經營活動安排。稅收籌劃的實質是節稅管理，降低企業稅金成本，獲取納稅收益。企業的稅務籌劃管理包括：企業科學納稅、企業重要經營活動或重大項目的稅負測算、企業納稅方案的優化和選擇、企業年度納稅計劃的制訂、企業稅負成本的分析與控制等。稅收籌劃必須與企業的實際情況相結合，這就需要企業稅務管理人員要熟悉企業的經營管理活動，通過對企業內部事務活動的合理安排，實現最大化的稅收利益。因此，要賦予企業稅務管理人員參與管理企業經營活動的職能，使其洞察企業經營過程中的重大活動如投資、籌資和生產經營活動過程，然后根據不同的經營活動特點、合同簽訂內容去與現行稅法銜接，按項目管理予以分析確定。企業投資選擇中的稅收籌劃應當充分考慮地區、行業和產品的不同所存在的稅收負擔差異，爭取獲得稅收優惠；企業籌資選擇中的稅收籌劃應當合理選用籌資方式達到降低稅負的目的；企業生產經營活動中的稅收籌劃，通過對存貨計價的方法、固定資產折舊方法、費用分攤和壞賬處理中的會計處理，從而達到延緩納稅的目的。企業可以從多個角度對企業進行納稅籌劃，選擇不同的納稅方案時應權衡利弊，把有關的稅收優惠政策在企業的生產經營活動中用好，充分利用稅法對納稅期限的規定、預繳與結算的時間差，合理繳納稅款，以減少企業流動資金利息的支出。研究國家的各項稅收法規，企業在進行籌劃時必須以風險控制為前提，在納稅義務發生之前進行整體謀劃和統籌安排，制定縝密的納稅籌劃方案。
（六）重視企業稅務風險管理，制定稅務管理內部控制制度企業稅務風險是納稅主體的稅收風險，即指企業涉稅行為因未能正確有效遵守稅收法規而導致企業未來利益的可能損失。企業稅務風險將導致企業多繳、少繳或延遲繳納稅款，受到稅務機關的處罰，引發補稅、罰款的責任，甚至被追究刑事責任。隨著中國經濟的變革、發展以及企業自身現代化管理的要求，物流企業面臨的稅務環境發生了很大的變化。企業不得不面對更多、更復雜的稅務風險，企業自身制度、流程、會計核算方法及經營方式缺陷等不完善也會給企業帶來稅務風險。企業稅務風險是客觀存在的，稅務風險任何企業都無法完全回避和消除，它貫穿于企業生產經營的整個過程，企業稅務風險主要來自經營行為、投資行為、籌資行為、財務核算、發票管理、納稅申報和稅款繳納等環節。物流企業應制定稅務管理風險控制流程，按照風險管理的成本效益原則，在整體管理稅務控制體系內制定好詳細的、操作性強的稅務風險應對策略，設置好稅務風險控制點，針對重大稅務風險所涉及的管理職責與業務流程，制定覆蓋各環節的全流程控制措施。企業稅務風險管理部門要事前做好分析預測、事中做好識別，做到有效防范風險，并做到跟蹤監控好稅務風險。物流企業應該積極防范稅務風險，力求把風險降到最低，規范企業納稅行為，加強內部稽核管理，完善稅務管理內部控制制度，建立企業內部稅務審計檢查制度，加強企業內部稅務評估，做好自查自糾及整改工作。對于稅收程序法的相關內容，企業沒有按規定程序處理涉稅業務而未享受稅收優惠政策乃至遭受處罰的例子很多。對此，物流企業要與當地稅務機關建立溝通機制，及時認知、落實新規定。除此之外，對于新稅法、新信息，還要與行業協會成員和中介機構多溝通，保證動態地掌握國家相關政策，防范風險于未然。
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（二）物流企業自身管理風險。
一是物流合同中的風險。現代物流企業通常容易在業務合同的簽訂過程中面臨這些合同管理方面的風險：合同條款約定提供給客戶的服務標準過高，并且服務質量的精確度要求太苛刻；和分包商或者合作商的合作合同中沒有明確約定雙方的責任界定；輕易向客戶妥協放棄法律允許的責任豁免條款等；二是物流過程中的風險。物流過程中的風險主要是來源于物流企業自身管理過程中例如物流方案設計不嚴、外包合作商選擇不當、物流企業本身投資不當等，再例如物流過程中由于企業工作人員缺乏嚴格的制度管理、工作流程設置不合理、工作人員缺乏責任心等造成的風險。總而言之，現代物流企業通常都會提供一站式的全程服務，雖然提升了企業的市場競爭力擴大了業務范圍，但也使物流過程中由于責任范圍增大而增加了風險。
二、現代物流企業風險管理和防范主要措施
（一）加強風險防范意識，構建風險防范體系。
現代物流企業在經營過程中一定要充分重視當前復雜多變的國內國際環境，增強防范風險的意識，構建風險防范體系有效避免風險帶給企業效益損失。物流企業的風險管理應該首先進行科學規劃并形成一定的風險管理組織體系，重視實施風險調研和評估，采取合理有效的風險管理方法，增強經營過程中合同規范管理和流通具體環節的有效制度監控。同時，還應該增強物流企業領導層和普通工作人員的風險意識，將風險管理落實到各個不同的責任人身上，督促物流服務水平的有效提高。最后還應該構建風險防范預警體系，在風險發生的第一時間及時處理，預防風險給企業造成的危害進一步擴大。
（二）掌握市場信息，加強風險監控預警。
充分利用國家政府單位和行業協會以及其他咨詢企業對風險的預測信息，采取多方合作針對風險進行科學預測分析。還可以通過針對客戶信息的收集反饋分析，形成科學實際的風險評估標準。根據行業內常見的一些風險問題注意實施風險監控。
（三）重視風險評估，規范合同簽訂。
在和合作方展開實際合作之前應該根據對其資信調查分析結果以及風險評估結果進行不同方式的合作，以免由于合作對象選擇性錯誤造成不必要的風險損失。特別是在物流合同的簽訂過程中，應該認真分析合同條款的合理規范性和完整性以及法律有效性，有條件的情況下還可以聘請專業的法律顧問指導避免合同風險的產生。
（四）強化員工培訓，科學規范管理。
物流企業在經營過程中環節眾多，因此面臨的風險也就比較多，任何環節出了問題都非常有可能為企業帶來風險損失。所以，物流企業不僅應該重視領導層風險管理意識的提高，還應該注重提高工作人員的業務培訓和規范要求。應該根據物流行業的業務特點，增強工作人員的職業道德教育，提高其工作服務的專業水平和質量成效。
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一、現全流量比利潤更能反映出企業的實際情況
利潤與現金的關系可以比作是主觀評價與客觀事實的關系。如果企業銷售商品或提供勞務完全是以現金形式進行交易，且不存在任何資產折舊以及費用攤銷的情況下，利潤與現金是完全相同的，收入的增加引起現金的流入，費用的增加造成現金的流出，這也就體現出利潤與現金的一致性。然而，這只是一種理想的假設，在企業現實經營活動中無法實現，企業利潤與現金的差異是客觀存在的。兩者的主要區別來自會計分期假設。企業會計利潤的計算是根據權責發生制原則進行的，不論款項是否收到，現金是否支出，只要符合規定的要求，就要在賬上反映，而一定期間所實現的營業收入及其他收入減去為實現這些收入所發生的成本與費用就形成了利潤。而現金的計算則是以收付實現制為基礎，企業收入的增加并不是必然引起現金的流入。同樣，費用的增加也并不一定等于現金的流出。例如：固定資產折舊、無形資產攤銷等業務，會引起企業利潤的減少，但是資產折舊與費用攤銷并不引起現金的流出。由于確認與計量基礎的差別，這些因素就造成了利潤與現金間差異的產生。且在利潤的計算過程中，會計方法選擇的差異以及會計估計的應用，都會對企業會計利潤產生不同的影響。例如，對于固定資產折舊的計提，就折舊方法來說，涉及到是采用直線折舊法還是加速折舊法，而會計估計則涉及到折舊年限長短以及預計凈殘值大小的問題，這種會計方法選擇以及會計估計的差異，將會影響企業各期計入折舊費用的金額大小，進而影響企業各期的會計利潤。由此可見，會計利潤僅僅是一個賬面數據，易受人為因素的干擾與操縱。而現金流量則表現為企業實實在在的現金流入與流出，是企業現金流量的真實反映，從而體現出客觀性。
二、現金流量是經營管理的首要參考指標
從經營角度看，企業任何日常經營活動均始于現金而終于現金，從現金到庫存商品，再從商品銷售到應收賬款，最后從應收賬款到現金，完成了資金的一個循環，然后再進入下一個循環，周而復始，企業得以持續發展。企業的資金循環就如人體內的血液循環，它是企業生存與發展的“血脈”，而貨幣資金就是“血液”，利潤就相當于人為自己或社會所創造的價值和財富。創造價值是一個人存在的根本的理由，否則人生將沒有任何意義；而一個患了嚴重貧血的人，如果不能及時補充新鮮血液，其生命也不可能長久，更談不上創造價值和財富的問題了。對于一個企業，道理也一樣，企業的基本目標是生存、發展和獲利，盈利是企業存在的基礎，但如果企業沒有足夠的現金，現金流轉出現不暢或阻滯，患了貧血，輕則造成企業生產經營活動陷入困境，重則引發企業財務危機的出現，造成企業陷入破產清算的境地，直接威脅到企業的生存，生命即將枯竭。所以，作為企業的經營管理者，首先要作好現金的管理。
三、現金流量是企業決策的重要信息
企業財務報表信息中，我們應把現金流量表信息放在首位。資產負債表最關鍵的是“結構”和“風險”問題，而利潤表最重要的是“規模”和“收益”問題。但是能夠總覽公司“結構”和“風險”，“規模”和“收益”問題的卻只有現金流量表，只有現金流量表才能提供企業的現金流量狀況，從整體上反映企業的財務狀況，并對企業的未來發展前景做出合理預測。經營者不把握現金流量表的內在信息，就不可能通過資產負債表和利潤表對企業財務狀況做出快速和準確的判斷，從而做出相應的決策。
四、現金流量能夠提升企業價值
通俗地說，企業價值是指企業本身值多少錢，來源于企業資源的合理配置以及現有資產創造收益的能力。利潤及現金流量都可作為衡量企業價值的標準。由于利潤代表企業新創價值的一部分，因而，利潤的增加在一定程度上意味著企業價值的增長。但是，企業價值不僅僅包括新創價值的一部分，而且還包括其未來創造價值的能力，因而，以利潤作為指標衡量企業的價值，其局限性十分明顯。在企業持續經營的情況下，企業價值主要由其每年自由現金流量和貼現率決定，現金流量的增加代表著企業價值的增長。例如，企業任何投資項目，都應考慮其未來現金的回收能力，而不是該項目的賬面盈利能力，考慮了資金時間價值影響的現金凈流量成為評價項目可行性的主要依據，一般來說，只有凈現值為正的項目才是企業可接受的項目，而凈現值增加同時意味著企業價值的增長。可見，企業價值的大小取決于企業現有資產創造現金流量的能力，最終形式則表現為一系列現金流量。企業現金流量的數量和速度決定了企業價值，從某種意義上說，企業價值最大化即是現金流量最大化。
五、在短期決策與業績評價中，引入“現金性利潤”概念，可以提升公司收益質量，防范盈余操縱
我們強調現金和現金流量表，只是提醒利潤表的局限性，賬面利潤可能異化公司決策和歪曲經營業績。比如，一個公司如果通過價格戰。廣告戰實現了銷售額和市場占用率的迅速提高，在短期內很容易形成一種“欣欣向榮”的增長景象，但是如果這些景象沒有現金流入作支撐，很難說這種景象不會因“貧血”而曇花一現。這類只在市場上“瀟灑走一回”的企業并非個案。由此可見，沒有現金性收入的增長其實并不是財務理念上追求的增長。因此，公司經理有兩項職責：一是獲得利潤；二是將利潤盡快轉換成現金。在公司內部業績評價中，收益性指標如果單純從利潤表取數，盡管用“主營業務利潤”來計算，也不能真實反映收益質量，因為極有可能生營業務利潤也是以“應收賬款”為基礎的。目前在考核評價中廣泛推崇的EVA（經濟增加值）指標也明顯地具有權責發生制特征。在企業內部業績評價中應該提倡使用“現金性利潤”來計算考核收益性指標，以達成財務目標。財務決策和財務評價的一致性。
六、現金流量規劃是經理人配置公司資源策略的主體內容和防范風險的基本手段
在市場競爭日益激烈的今天，企業追求收益的強烈愿望與客觀環境對流動性的強烈要求，使兩者之間的矛盾更加突出。企業發展規劃一般都反映其經營戰略，以獲利為目標，通常包括更高的經營規模、市場占用率和新的投資項目等內容，其實施需以更多現金流出為前提，一旦現金短缺，其發展規劃無疑就成了“無源之水”。因而，企業規劃、戰略風險都必須以現全流量預算為軸心，把握未來觀主流量的平衡，以現金流量規劃作為其他規劃調整的重要依據，尤其是對資本性支出應該“量入為出，量力而行”的基本原則。公司發展與擴張也應該負債經營，但是負債經營的規模，也應該以未來現金流量為底線。突破底線必然會導致財務風險的擴大。所以，維持增長也罷，控制風險也罷，現金流量規劃是關鍵制約因素。
綜上所述，現金流量在價值創造過程中，猶如企業風險與收益的“平衡器”。公司經理通過對現金流量規模與結構等的密切關注，能夠正確分析企業在不同時期的支付能力，客觀評價企業經濟實力，優化企業決策行為，從而達到未雨綢繆，防范和化解破產風險，提升企業價值的目的。在現財環境下，關注現金流量應該成為公司經理人關注企業經營運行的重點。
【參考文獻】
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1.3部分教學內容脫離小型物流企業管理實際。正因為目前高職物流專業的必修課物流企業管理等所采用的教材，都傾向于強調物流管理的系統性和全面性，使得一些缺乏經驗的教師在教學過程中往往會照本宣科，面面俱到。而對高職學生日后就業的主戰場，即中小型物流企業的管理實際距離較大；對學生的就業、創業和專業發展軌跡缺乏針對性實用性的幫助。
2適應小型物流企業管理需求是高職物流教學改革的方向
2.1確定為中小型物流企業物流管理服務的教學定位。物流企業管理課程是高職物流管理專業學生的必修課程，它是一門實踐性極強的專業課，它與本專業其他專業課有著千絲萬縷的關聯。物流企業管理課程的教學目的是，讓學生熟悉現代物流的基本理論，了解物流發展現狀以及物流企業管理的基本要素。按照高職物流專業學生將來的就業方向來看，他們極少會進入物流企業管理的理論研究領域，有的人隨著職業的發展變遷，會從事一定的管理工作，其時需要用到物流企業管理知識和技能。如果說，物流企業管理基本知識是“必需”的話，那么，物流企業管理專業技能和綜合素質就應該以“夠用”為度。物流企業管理課程的教學沒有必要面面俱到地照本宣科，只求掌握物流企業運作管理的基本理論、基本業務，注重讓學生分析和解決物流企業管理實際問題，適應今后到中小型物流企業中工作方為要旨。
2.2確定為學生就業去向及職業生涯服務的教改思路。對于高職物流專業教育來說，就業是整個教學活動的方向標，他們的職業發展軌跡就是學校教學的服務主題。一般說來，高職物流專業學生畢業就業后會有這么幾個發展階段：先是第一線的操作人員；經歷幾年發展后，可能成為執行層面的中層管理人員；再后來，有少數人可能成為決策層面的高層管理人員[3]。明天幾個不同階段所需要的物流企業管理知識，或者說物流崗位群所需的物流管理技能，就是今天高職物流專業教學整體設置的依據。這些知識技能大體可以分為三大部分：技術能力、經濟管理、信息管理。首先，操作人員的技能是所有學生的共同基礎：采購、供應、運輸、倉儲、裝卸、配送等知識技能，是物流專業學生的基本功，應該加以強化。其次，初、中級管理人員必須增加企業管理、質量管理、成本控制、信息管理以及人力資源管理等知識能力的實踐學習。再次，為高層管理者準備的知識能力可作為選學內容，如企業宏觀管理、市場分析、計劃決策、組織機構、企業文化、經營評價等。
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生產企業物流成本管理現狀
生產企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有與產品成本的不可分割性。
西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。
在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。
物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了認識的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。
生產企業物流成本管理的主要問題
企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。
(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能掌握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。
(二)物流量規模小制約物流成本的降低
我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。
(三)物流成本橫向比較困難
各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和認識來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。
提升生產企業物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,研究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。
在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將與物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。
(一)優化物流流程
企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審視企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。
(二)完善物流途徑
傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。
(三)再造業務流程
為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。
與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。
(四)恰當選擇物流模式
從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。
物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。
(五)系統管理物流成本
追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。
然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。
(六)加強物流成本的核算
物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。
(七)實施“全程供應鏈”管理
對于一個企業來講,控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化,而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本,企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理,企業與供應商和顧客發展良好的合作關系,建立比較完善的供應鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達最終顧客,減少開支,并能更有效地管理資源,無需承擔倉儲及存貨管理的成本。
(八)構筑現代物流信息網絡系統
局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢,為此,企業必須借助于現代化信息系統的構建,把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統。具體來說,就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸,從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益,充分應對可能發生的各種需求,進而調整不同企業間的經營計劃和行為,從整體上降低物流成本。
參考文獻:
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中國企業的物流現狀
現代物流在中國是一個新興產業，尚處于起步階段。從宏觀和外部環境來看，中國企業發展一體化物流存在著各種瓶頸，如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱等。從微觀環境來說，企業物流管理與運做也不容樂觀：
物流職能分散，運做效率低
由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動的接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。從管理機構設置上，中國的多數企業沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職、跨部門設置，各部門各自為政，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的資料，美國的占GDP的10.5%；日本的占11.4%，而中國的卻占16.9%，中國業內人士估計可能在20%或以上。
粗放性經營突出
在經濟全球化、一體化的背景下，中國企業的經營依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田，進行物流自營。根據1999年中國倉儲協會委托某咨詢機構對450家大中型企業的調查，工業企業的物流全部自理的占被調查企業中的26%，全部委托第三方的占5.2%，自理與委托比例相結合的占69.8%，其中，委托比例在30%以下的占42.3%，在30-60%之間的占36.5%，60%以上的占21.2%。而中小企業委托第三方物流的比例更小且物流能力相對更低。與美國近70%的物流外包存在巨大差異。由于企業所下設的部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重。隨著中國加入WTO，對外各種貿易堡壘的逐步取消，應該說，企業更是面對著前所未有的挑戰。然而，時下還有一些在國內具有一定競爭力的企業，則不顧企業物流管理能力是否具備，寧愿不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營或與外部企業締結戰略聯盟。
缺乏協同競爭的觀念
面臨“經濟全球化”、“物流無國界”，市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的競爭環境下，美國的企業在與日本企業競爭時，尚感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略—企業集中資源，培育其核心能力、大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。因為任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難跟上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式外包或非合同的形似（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。中國企業經營的“大而全”、“小而全”，印證了中國企業尚未實現由孤立經營、各自為戰的競爭思維向合作競爭、尋求雙贏的新思維轉變，缺乏與外部供應鏈企業相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀。
缺乏協同競爭的觀念
在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的底效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，切不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化、參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速研發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時交付給客顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。
缺乏現代物流是獲取競爭優勢的重要源泉理念
20世紀60-70年代,發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動成產率獲取企業的“第二利潤源泉”。然而生產領域的這兩個利潤源泉，都受到科學技術發展水平的制約，在生產機械化、自動化程度不斷提高和生產工藝日趨程序化、規范化的情況下，技術趨同性的增強使這兩個利潤源泉基本無泉可挖。進入80年代，對于一個生產企業來說，提高經濟效益，增強競爭力人們開始把競爭的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物資流通活動以及有關的信息活動，即物流管理。Dell既不生產硬件也不生產軟件，所有的零部件和軟件都是外購的，Dell一手抓住客戶，一手抓住供應商，高效率地組織零部件的采購、轉運、裝配和發送，贏得了顧客的忠誠。Dell的物流管理成為了支撐企業發展壯大的核心競爭力。然而在中國由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動至于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。許多企業的物流不但沒有形成利潤源泉，反而成為虧損源，是無底洞，是企業的負擔。
企業缺乏物流理論支撐和物流人才
長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域——物資流通和交通系統，無論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2001年4月，我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式。雖然“物流學”或類似名稱的教材以不斷問世，但過多地是對國外概念的引進，對于適合我國國慶的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。
學科建設和教育落后
根據歐盟的調查結果，在歐洲工友87所大學開展了物流高等教育，其中54所大學培養物流或供應鏈管理碩士（約占三分之二）和學士（約占三分之一），另有33所大學在其他專業培養中設有物流或供應鏈管理課程。歐洲一些大學還建有全球領先的物流研究中心等。中國從1993年開始將物流管理專業列入本科專業目錄，到1998年全國共有15所高校開設過物流管理專業，成為中國歷史上物流專業培養最鼎盛的時期。但在1998年新修訂的本科專業目錄中卻又被莫名其妙地取消了。目前在國內高校開設物流專業課程的僅有10所左右，進占全國高等院校總出的1%，研究生教育也剛剛起步。每年的畢業生才幾百名，不僅與發達國家存在明顯差異，也無法滿足企業的需要。物流研究機構也比較少，且還存在著與實際結合不緊密的問題。致使中國現代物流的發展缺乏物流專業人才和完善的學科體系的支撐。
傳統的會計核算法掩蓋了物流成本的真面目
一般情況下，企業會計科目中，只把支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入成本，實際上這些費用僅如冰山的一角。因為，物流基礎設施建設費和企業利用自己的車輛運輸、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都沒有列入物流費用科目內。尤其是花費在保存貨物的庫存費用也沒有單獨的科目。在美國，庫存費用除了倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當年美國商業利率乘以庫存總金額。只有把庫存占壓的資金利息加入物流成本才能將降低物流成本和加速資金周轉從根本利益上統一起來。中國現有的會計項目對物流費用的核算和管理，不能揭示物流費用的分布，掩蓋了物流費用的真面目，無法喚起企業對物流的重視。
物流運行的宏觀環境和外部環境差
受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，物流標準化和規范化建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為戰，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱等。
政府要為發展現代物流創造良好的宏觀環境
中國企業要按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府要加強和完善物流法律、法規建設；要加大與加快物流人才的培養；應采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設；要為物流企業、物流服務企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創造良好的經營環境；要扶持、引導物流企業、物流服務企業引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業機制，促進生產性和流通性等企業更多地使用社會化物流，既提高經濟效益又提高社會效益。
提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎
中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集和數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
消除部門間利益沖突，構筑一體化物流
在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，以一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，本人認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。但對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如：TCL、美的、科龍等號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
要廣泛運用第三方物流
為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，要積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已大勢所趨。
開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
