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篇1
1.2活禽市場檢疫存在問題
市場應該注重檢疫問題，這是因為一旦發生活禽衛生安全事件，所涉及的范圍是極其廣泛的。一些市場經營者為了自身的利益，直接從一些農家進行活禽的購買和宰殺后出售，這些活禽完全沒有經過市場的檢疫，這種做法侵害了廣大消費者的利益，也不利于活禽市場的綜合經營管理，更是存在極大的公共衛生隱患。一些活禽經營者長時間不清理活禽集裝籠，造成活禽棲息環境差，這不符合活禽市場的檢疫制度，也很容易出現衛生問題。
1.3活禽經營不符合市場管理
活禽的血水和內臟以及排泄物都是病毒的寄生源，如果不及時對這些污物進行適當的清理，將會吸引很多蚊蟲，不美觀更不衛生。可是人們在活禽市場購買活禽時一般情況下會選擇就地宰殺，一些活禽經營者長時間不清理這些垃圾，經過蚊蟲的吸食和叮咬，對人們的身體造成了很大的傷害。并且，某些活禽經營者對活禽的喂養也是極其不規范的，喂養一些價格低廉難以消化的食物，容易造成活禽的死亡，經營者會將這些死亡的活禽銷售給不知情的顧客，這完全不符合活禽市場的經營管理規范。
2加強活禽市場經營管理的措施
活禽市場的經營管理首先就要遵守我國《動物防疫法》的法律要求，要根據各地的實際情況，采取有針對性的管理措施。我們一定要做好活禽市場經營管理工作，這樣才能抵抗突發性公共衛生對人們的傷害，也能實際性的維護商販和消費者的利益。
2.1對活禽市場進行科學規劃
當地有關部門要對活禽市場進行一個調查，總結高峰時間段中活禽市場的人數密集度，并且對販賣活禽的商家進行一個統計。這樣的做法是為活禽市場的科學規劃進行市場調研，對于人口密度過于擁擠，活禽商家過于繁多的小型市場，相關組織要重新科學規劃活禽市場。在規劃活禽市場時既要考慮到市場的承載量，更要考慮到活禽市場的通風和衛生條件。在新型的活禽市場中，要保證良好的通風和采光，建設好排污系統，有利于及時清理活禽污染物，確保活禽市場經營管理中的衛生安全。
2.2做好活禽市場檢疫準入工作
一是活禽市場的管理者一定要做好監督工作。對于進入市場的活禽商販，管理者一定要仔細檢查活禽是否已經進行檢疫，對于合格檢疫的商家可以放行進入市場進行販賣。如果發現不明活禽并且沒有進行檢疫，那么管理者一定要監督商家對活禽進行檢疫，否則不準許進入市場進行流通；二是采取市場辦公，在市場中專門開設舉報的地點，當消費者發現不合格的活禽時可以向市場的管理者進行舉報；三是市場管理者可以對信譽好的活禽商家進行表揚，以榜樣的作用加強其他商戶對活禽檢疫的積極性。
2.3制定嚴格的市場管理制度
制定嚴格的市場管理制度是活禽市場加強經營管理的有力措施。一是市場管理者和每個活禽商家進行管理協議的商談和簽署，這個協議既要維護廣大消費者的利益，也要考慮到活禽銷售者的實際承受能力，管理協議一定要具有實際操作意義；二是活禽宰殺地點的商販要身穿統一的防護服裝，做好安全和衛生的防護工作；三是活禽商販要定期清理活禽集中籠，每隔一段時間對活禽宰殺污物進行清理和消毒，并且還要做好活禽的飼養工作。
篇2
提要：企業是否替代市場，是各自的交易費用與效率比較之下的制度選擇。與西歐經驗相比，明清商品市場體系發達，勞動市場替代商品市場存在一些制度，企業組織的內生交易費用較高。分工與專業化的實現，通過市場網絡聯結比通過企業組織安排要更具效率。生產工具與設備改良的高成本，阻礙了資本對生產過程的直接控制與管理。以散工制為典型的明清紡織業經營形式，不是個別行業與某一斷代的現象，其歷史合理性具有相當的普遍性意義。
關鍵詞：市場網絡，企業組織，交易費用，明清紡織業
一、企業替代市場：一種制度選擇
企業替代市場，是制度經濟學的核心命題之一。市場規模的擴大，促進專業化和勞動分工，進而引起交易費用的增加。這是指專業化和勞動分工的程度越高，從生產過程到消費過程的交換的次數也越多，從而交易費用上升。經濟組織的變遷旨在降低這些交易費用，提高經濟效益。在科斯（1994）看來，企業是一個交易場所，在其中市場機制受到抑制，轉而由權威和指令來完成資源配置。也就是說，在其他條件不變的情況下，市場中的交易成本越高，通過企業來組織資源的比較利益就越大。
科斯命題得到不少學者的闡發和深化。張五常（1996）認為，企業替代市場，從根本上來說就是勞動市場替代商品市場，因為一個企業組織的核心問題，實際上是對勞動力的雇傭、配置與管理。這有助于考察企業組織變遷中的交易費用，諾思（1994：230-231）也說，既然科層組織的縱向一體化意味著要以要素市場替代產品市場，那么，一個關鍵的決定性因素將是組織要素特別是勞動力市場的費用。企業在產品市場上減少了一系列交易，同時往往在要素市場上增加了另外一些交易。
另一些學者著重管理體系的特征進行了分析。錢德勒（1977：7；11）認為，當管理體系能夠比市場機制更加有效地配置資源與產品，協調許多業務單位的活動，并減少交易費用時，近代企業就應運而生了。德姆塞茨（1999）從管理成本的角度提出了與科斯命題相對應的企業存在理由的命題：在其他條件不變的情況下，管理成本越低，通過企業來組織資源的比較利益就越大。換言之，如果市場交易成本超過管理成本，企業就會替代市場來實現利潤最大化。
除了通過替代市場降低交易費用外，企業組織[1]擴大的另一優勢是單位商品的生產費用下降，效益增加，這是其規模經濟所帶來的。產品批量生產越多，單位產品所耗費的生產資料越少，成本下降。同時，正如阿爾奇安和德姆塞茨（1999）所指出的，團組生產的生產率帶來了經濟效益的增加。這一點馬克思也曾作過論述[2]。
企業組織的優勢是有代價的，也就是組織變遷過程中將產生形成新的交易費用，可稱之為組織的內生費用。如果這種新的交易費用抵消了它所降低的原交易費用和生產費用，特別是所預期的或能帶來的收益與效率不足以補償這些費用，那么企業組織的優勢就得不到發揮。這些新的交易費用主要是，組織中規則的遵從、考核與執行，團組生產中需要監督來減少逃避與欺騙行為，而且如諾思（1994：43）所指出的，專業化和分工程度越高，從最初生產到最終消費者的整個生產環節也就越多，考核費用也就越多。此外，廠房、設備等也將帶來相應的費用。通過市場與通過企業組織，各自的交易費用與比較優勢，將決定制度選擇。
市場的功能不僅能有效地配置資源，還能尋求有效率的專業化水平和分工水平，發現有效率的制度安排，促進企業組織的改善。考之中國傳統社會，市場已發展到相當的程度，然而企業組織卻并未隨之發生較大改變。哪些環節存在障礙？為什么發達的中國傳統市場不能催生出近代企業組織？這是一個國內外學界廣為關注的重大課題，以往不少研究成果牽涉到與此相關的各種問題，尤以吳承明（1985）、方行等領導的資本主義萌芽研究、李伯重（2000）江南早期工業化研究最為突出，為進一步的探討奠定了堅實的理論支撐和實證基礎。
交易費用理論的要點與主要用途是，通過比較交易成本與管理成本的大小，得出組織選擇的結論（德姆塞茨1999）。這也是本文的基本出發點。本文以明清紡織業為重點，主要考察通過市場網絡聯結與通過企業組織兩種形式，在交易成本與效率方面有哪些差異，并通過與西歐中世紀及近代初期特別是英國經驗的比較，在較廣闊的歷史背景下對這種制度選擇進行分析，不局限于紡織業與市場本身，而是從傳統經濟與社會結構中探索其深層原因與演進源流。
二、企業組織的成長歷程與產業經營形式
從歷史實證看，企業組織的形成，一是商人資本在向生產領域逐漸滲透的過程形成的，二是商人、農場主、莊園主直接投資工業，都可能形成縱向一體化的組織，三是小生產者成功地擴大規模，雇傭工資勞動者，自己專事勞動的控制管理與產品銷售。第三種情形本文從略。第二種情形，在傳統中國與西歐中世紀，因主導性經濟組織的差異而呈現不同的歷史狀貌。西歐中世紀的莊園是占主導地位的經濟組織，具有較強的生產、交換與消費功能，個體農奴家庭對莊園的依附性較強[4]，新型企業可能由莊園主蛻變而來。既然莊園主在種植商品性作物出售方面具有優勢，既然領主會開設市場吸引商人，他同樣可以利用自己的土地、勞動力集中的優勢，直接從事商品生產或工業制造[5]。在中國，地主承擔的生產組織功能越來越弱化，租佃制下個體小農獨立經營則越來越成熟（龍登高1992b），明清時的押租制、永佃制強化了這些趨勢。經營地主雖然存在，但始終都是次要的形態。地主兼商人直接建立的企業組織同樣影響有限，明清時主要在采礦業、伐木業、池鹽海鹽業、航運業、農產品加工業等領域中出現（吳承明1985）。
我們重點考察一下商人資本向生產領域滲透進而形成企業組織的情形。隨著市場的擴大，商品的制造與消費在空間上和時間上的矛盾加劇，對于商品生產者而言，作為生產時間扣除的商品銷售時間，作為勞動資料扣除的商品流通費用，都逐漸增多，也就是其交易費用提高。聯結產地與市場、聯結生產者與消費者的距離增加，鏈條拉長，環節增加，商人資本在其中的作用增強，逐漸向生產領域滲透。
在市場預期收益的促動下，商人向小生產者預付生產成本，進而為了保證商品質量與數量，商人向生產者提供原料，委托加工，包買產品。商人通過原料與成品兩個環節，進行產品質量監督，也進行必要的加工、包裝等環節，實際上開始涉入生產管理。進而提供生產設備，往往是生產者為償還債務等原因而將設備抵押給商人，或者是商人提供更具效能的設備——設備越復雜或越昂貴，資本家的控制就更快和更完全。此時資本幾乎支配了生產領域，但工業制造還是處于分散狀態。至此大體相當于分料到戶制，或吳承明(1996)所譯之“散工制”（putting-outsystem），都是依托商品市場建立相應的組織體系，但還不是依托勞動市場。此時商人資本也已兼有產業資本的要素。最后，制造者被集中到商人開設的廠房之中，這就是手工工場。當設備由機器構成時，手工工場就成為現代工廠。
中國存在這一現象，卻很難看到一個完整的歷史進程。宋代出現了商人預付資本包買產品的現象（龍登高1997：余論），明清時發料收貨的包買主逐漸增多，清代中期被稱作帳房的包買商在江南大中城市的絲織業中達到全盛，支配了當地的絲織業生產。有的帳房自設機督織，形成手工工場（范金民1995：220-223）。在其他工業中也有類似情形，如江南棉紡織業中，商人建立的布號，通過“包頭”（坊主）控制著眾多的小型染坊和踹坊的生產，經營市場廣闊的青藍布營銷（徐新吾1992：55）。布號進行嚴格的質量控制，形成自己的品牌，如益美號在200年間暢銷不衰，獨立小生產者按照布號制定的產品質量標準進行生產，可以說被置入一個大商業組織影響之下的生產單位（李伯重2000：82）。
分料到戶制，在英國的都鐸王朝和斯圖亞特王朝，因國內外市場需求的擴張而發展。它以生產任務的不斷分離為特征，迫使制造者擴大生產，改善生產方法，進而商人組織管理生產。16世紀，呢絨商安裝幾架織機雇傭短工來織，或者出租織機，無數小工匠面臨慘重的競爭。亞當·斯密時代，擁有三四百人的以水力為動力的工廠，英國約有二三十座（MarkBlaug,1985：37）。數量雖然遠遠比不上小企業之眾，但16世紀的英國毛紡織業向幾個富有的呢絨商手里集中，對傳統的手工業組織形成了威脅，都鐸王朝議會因而下令禁止商人的這類行為，以免傳統小生產被其吞沒或毀滅。大呢絨商約翰·溫奇庫姆經營的企業中，織工、學徒、梳毛工、運轉卷線桿和紡車、揀選羊毛、剪毛工人、整飾工、漂洗坊、染坊等，通常各有工人200名，少則數十名，共計達1200多名。這個數字顯然太夸大了，但可靠的是，約翰·溫奇庫姆的企業，在組織形式與通常的工業形式不同。至工業革命前18世紀前期的英國，各種工業已高度集中起來。
從分料到戶制向企業組織的變遷，在諾思（1994：第12章）看來是一個自然演化的過程。分料到戶制實際上是一種“原始企業”。商人業主試圖在制造過程中的每一環節中保持穩定的質量標準。實施質量管理所需成本的費用，在整個制造過程中保持對原料的所有權以考核質量，低于在生產過程的連續階段中簡單買賣所需成本。中心車間實際上更進一步，是更大的質量管理，而能在整個生產過程中直接監控質量是工廠體制發展的前兆。這也是為什么不簡單地用一系列市場交易而用一個中心制造商來雇傭勞動的原因。
然而，另一方面，對于商人而言，工業不過是一種商業形式而已。他們只考慮買賣差價，為了增加差價，他們利用個體工匠面臨的資金不足與產銷脫節的困難，控制原料，繼而控制設備，乃至工業廠房。他們是以商人的資格來掌管整個生產的。如果不需要控制原料、設備、廠房就可以節省費用并獲得更大的收益，或者這種控制同時帶來成本與風險，他們就不需要這樣做。實際上，無論是散工制下的市場網絡聯結，還是企業組織，都是一種產業組織形式，是基于交易費用與效率比較之下的制度選擇。
企業組織變遷過程中內生交易費用的產生，主要存在于三個方面。一是勞動市場替代商品市場過程中交易費用的變化，也就是企業科層組織的管理成本與市場交易費用之比較；二是生產資料的集聚尤其是設備、廠房等固定資產的生產費用與效率之比。三是分工與專業化的實現，通過市場與通過企業組織的區別。
三、勞動市場的交易費用：企業組織的管理成本
既然企業組織的形成過程就是勞動市場替代商品市場的過程，那么企業組織與勞動市場的發育程度等緊密相關。這一過程中所產生的內生交易費用主要是，勞動力的獲取與配置，勞動力的技能訓練，勞動力的管理，如組織內規則的遵從、考核、執行與監督等，當然還有勞動力的工資。如果要素市場發育不完善，那么，以要素市場替代產品市場的企業預期就低，而勞動力的管理成本則較高，企業組織的交易費用高。早期勞動力市場，還與經濟組織中勞動者的狀況、雇傭勞動力的來源等相關。
西歐中世紀的自由勞動力，最初來自莊園中分溢出來的人口。自走出莊園之時，大體就切斷了與土地相聯系的臍帶。因為農奴個體家庭經營較強地依附于莊園主，一旦脫離莊園，他們難以自我重建獨立的農業經營，除了進入工商業外幾乎別無出路，這是勞動力市場發育的重要原因。在英國，更有利的條件是16-18世紀的圈地運動，凡進行了圈地成立了大規模牧場之處，需要的勞動力大大減少。出賣了土地的自耕農和沒有工作的雇工都只能離開鄉村，涌向工業與城市。通常認為，到18世紀中葉，自耕農已大體消滅。在機器競爭尚未最后摧毀家庭工業之前，勞動力的集中就在進行著，勞動力市場漸趨發育。
中國的主體勞動者自耕農、半自耕農，與西歐的主體勞動者相比，具有更有效的產權制度支撐。中國的個體小農經營，不僅具有獨立性，而且當其再生產過程中斷后，比較容易恢復，或易地重建。因此，勞動力與農業的臍帶難以割斷，在工商業中被雇傭的勞動力始終與土地或農業有所關聯。另一方面，個體小農家庭通常都卷入工商業，或作為副業以補農耕之不足，或成為工商業專業戶獨立經營。
進入企業的工人大體有三種類型。第一種擁有土地或農業作為基本的生存保障，進入企業就像當作副業一樣以尋求更多的收入，他會根據收入的多少與農活的季節隨時退出企業。第二種是從事手工業時缺乏生產商品的物質資料，把勞動力賣給企業主，他希望而且有可能接受企業主的生產資料，以獨立生產的方式為企業主工作。這就是散工制下的工匠，有點類似租佃制的個體小農。第三種是工人的勞動力如果不出賣給企業主，就得不到利用，就會無以維生。明清中國的勞動力市場中，尤其是熟練工匠，基本上屬于前兩種，第三種即一無所有的自由勞動力很少。這些勞動力，或者擁有土地作為最低生活的保障，或者具有獨立經營的強烈意愿與市場機會。企業主雇傭工人與管理，對工人的行為約束的考核與監督，將需要付出較高的成本。明清江南地區，外來勞工難以約束，滋生事端，常見于記載。
諾思（1994：190）分析考核費用時，還專門考察了在缺乏有效的意識形態約束時，約束行為和考核費用就會非常之高，致使新的組織形式無法生存。這也就制度經濟學所強調的習俗與慣例的影響，中國的個體小農家庭獨立經營的制度具有悠久的歷史，意識形態積淀在深厚的社會土壤之中，獨立經營的價值取向很濃，這也影響到勞動力市場的發育。邱澎生（2001）論述明清時政府法律、工作倫理的限制使商人雇用工人同聚一處生產具有較大風險，可以反映勞動力組織與管理的成本之高。
雇傭勞動力的報酬是企業管理成本的重要內容，企業主是否能以很低的工資獲得廉價勞動力呢？在個體家庭中，勞動的邊際收益遞減，即使遞減至極低的水平，勞動者仍愿意追加勞動，幾乎可以不計成本。但在企業主而言則不同，他必須按勞動時間平均支付報酬，工人多工作一小時，就得支付一小時的工資，企業主不可能以邊際遞減來支付工資。因此企業主不可能低成本地獲得家庭作坊中廉價的近乎無限供給的勞動。另一方面，任何企業主當然希望雇傭熟練工人，熟練工人進入企業，勞動力的價值只能按簡單勞動來支付報酬，因而所獲工資將被大大低估。馬克思指出，在工場手工業中，由于職能的簡化，工人的技能等學習費用比獨立手工業者要低，勞動力的價值就降低了（馬克思1975：388-389）。因此熟練工人被雇傭到工場里，不可能得到期望的或應得的工資，因為企業主只是利用其單一技能，他在其他方面的技能、知識、特長都沒有用武之地了。勞動力的價值被降低，工資必然也不高。因此熟練工匠不如在自己的家庭作坊中，勞動力價值會得到充分的釋放，總體收益通常也會高一些。李伯重（2000：第十章）對江南的考察說明了這一點，江南勞動力素質較高，能夠獨立經營小作坊，而不必依賴更大的組織直接管理生產活動。
可見，作為要素市場的勞動市場發育滯緩，使企業組織通過勞動市場替代商品市場過程中發生的交易費用較高，是否足以抵消規模經營所帶來的收益，留待本文第五部分分析。我們再來看一看企業組織的生產費用。
四、生產工具與設備的制約：生產費用與效益
資本的集中、生產的集中隨著生產設備的復雜程度而加強，個體小手工業者只能適應簡單工具，復雜的、大型的、或昂貴的工具必然促進資本對生產資料控制的深入，對生產過程控制的強化。英國工業革命的發生過程就是充分的證明。無論在西歐還是在中國，重工業、采礦業等更多是由商人直接投資與管理，而輕工業中最常見的則是個體工匠的小作坊。明清中國還可以找到其他實例。在需要大型設備的領域，如蘇州的踹布業，在特殊形態下形成了集體勞動。而棉紡織業中商人資本投資設備出租的“放機”現象，到20世紀有了機制織紗后才出現。生產資料的大型化有助于商人資本直接投入生產，擴大企業組織，但這種現象在明清中國尤為稀見，關鍵的原因就是大型設備與廠房的費用太高。
關于這一點，李伯重（2000）對江南企業組織的考察富有說服力。企業規模的擴大，首先決定于生產設備規模。在英國，以水力為動力的主導生產設備是企業規模擴大的關鍵。江南的水力、畜力資源貧乏，畜力成本很高。如在榨油業中，油碾越大，油坊的規模也越大，經濟效益也越佳，但因飼養牛用作畜力的成本太高，油坊的規模受到限制。其次，勞動場所是擴大企業規模的另一關鍵。江南磚瓦石料、木材緊缺，大型房屋的造價十分昂貴，企業規模擴大受到嚴重阻礙[7]。
再來看技術革命。單純的技術發明不一定能帶來技術革命，它需要特定的外部條件與之配合，需要制度創新為技術創新與推廣鋪路。對于技術革新與設施引進，個體生產者通常是排斥的，因為可能需要額外的支出，或者將危及其生產獨立性（HansMedick，1981）。行會也不歡迎，因為它會改變既有的產業秩序。17世紀絲帶織機在荷蘭遲遲得不到采用，手搖織襪機從英國引入倫巴第也未能成功，它們在英國則得到開發（多梅尼科·塞拉1988）。這些相對于中國一些發明來說要幸運得多。元代出現的偉大發明水轉大紡車至明清銷聲匿跡（李伯重1985）。清初戴梓發明的火器“連珠銃”，一次可填發28發子彈，又造出蟠腸槍和威遠將軍炮，但以“騎射乃滿洲根本”的清王朝，忌憚削弱八旗軍的傳統與優勢，不予采用，還將他發配充軍。這是技術發明受到制度制約而窒息的典型事例。在形成了路徑依賴的行業，某一環節的技術發明，因為它的使用會引起整個產業體系其他環節的相應變化，也就是說必須改變整個產業系統才能使技術發明得到廣泛的應用。英國棉紡業直到17世紀才自印度傳入，毛織業這一傳統工業則歷史悠久得多，但工業革命發生在棉紡織業。保爾·芒圖（1983）分析道，一個沒有傳統的新工業，未被墨守陳規的傳統所束縛，它處在那些阻止或延緩技術進步的法規之外，它好像是一種對發明和各種創舉開放的試驗場地。毛紡織業則太保守了，受到特權的保護，所以不能通過技術革新來自行完成自己的變革。也就是說路徑依賴阻礙了英國毛紡織業技術創新。明清中國的紡織業從生產到市場都已形成成熟的體系，因此如水轉大紡車之類技術革新不僅未能帶動整個產業體系的變化，相反自身要受到這個產業體系的制約。如果說英國毛紡織業受到特權的保護，是否可以說，明清的絲棉紡織業受到市場結構與家庭經營形式的“保護”而阻礙了技術革新呢？對此我們暫且提出假設而不予展開論述，但有一點是肯定的，現代社會看得更清楚，沒有市場需求尤其是廠商需求的刺激，技術創新從發明到推廣應用就會缺乏原生動力。像英國馬修·博爾頓那樣的廠商，敢于負擔瓦特的發明及其應用的費用，在中國找不到其蹤影。
盡管中國技術創新遲滯的原因十分復雜，本文無法深入展開，但這一現象卻是長期存在的，而技術創新的遲滯、生產工具的輕巧簡單，使個體小生產的手工業如魚得水，卻使資本控制生產資料的進程停滯不前，企業組織因小規模的設備、廠房等的限制而未能擴大。看來，當市場已經發展到一定的高度，當商人資本已經滲入生產領域形成散工制等組織形式，卻未能向前推進，控制生產工具，關鍵的原因還是設備、技術沒有足夠改進，使得企業替代市場缺乏強大的推動。
五、分工與專業化的實現：通過市場網絡還是企業組織
分工與專業化通過市場來實現，也可轉而通過組織來安排，在利潤與收益既定的條件下，制度選擇視各自的交易費用而定。分工與專業化的不同實現途徑，與分工的類別與特征相關。斯卡爾培克、馬克思將分工劃為三種：一般分工、特殊分工、個別分工（馬克思1975：389-394）。個別分工就是組織內部的分工，前兩種分工都屬于社會分工。在社會分工中，每個人所生產的只是一種中間產品。使這些獨立勞動發生聯系的，是各自的產品都作為商品而存在[8]。在工場分工中，局部工人不生產商品。社會內部的分工以不同勞動部門的買賣為媒介，工場內各局部勞動之間的聯系，以不同的勞動力出賣給同一個資本家，而這個資本家把它們作為一個結合勞動力來使用為媒介。工場分工以生產資料積聚在一個資本家手中為前提；社會分工則以生產資料分散在許多互不依賴的商品生產者中間為前提。工場分工以資本家對人的絕對權威為前提，人只是資本家所占有的總機構的部分；社會分工則使獨立的商品生產者互相對立，只承認市場競爭的權威。社會內部的分工與工場內部的分工，不僅有程度上的差別而且有本質的不同。
社會分工的實現通過商品市場，組織內分工的實現通過要素市場，在不同的市場體系之下，各自的交易費用不同。傳統中國與中世紀西歐，在市場結構與體系特征上存在一定的差異（龍登高1992a）。中國傳統市場自宋以來形成了等級體系，這是基于個體小生產者市場主體行為特征的市場結構，也與行政等級體系相輔相成。細密的網絡，將分散的細小的個體小生產者卷入市場體系之中，并通過有效的價格傳遞，組織各地的商品集中與分銷。在這種市場體系中的商品，由于小農與小生產者的低生產成本，以及市場體系本身有效地傳遞價格信號、運輸成本的低廉，商品總的成本較低。
與中國相比，西歐中世紀市場網絡沒有那么細密，通過各地每年一個月的市集，各莊園之間，以行會來組織的工商業城市之間，大規模的商品流通引人注目。個體農戶與市場的聯系沒有那么密切，但與市場相關聯的生產組織中的分工卻要發達一些。這種差異似乎可驗證楊小凱的命題[9]，西歐沒有形成傳統中國的市場等級體系，可以說是“多中心層系”，商品市場的效率要低一些。英國的道路狀況較差，交通運輸成本較高，通信和運輸費用的昂貴阻礙著交易。安女王時期，英國市場雖然優于法國和德國，但市場體系也不夠完善，分為許多彼此孤立的地區性市場。除倫敦外，沒有一個城市同王國其余各地保持著經常的交易關系；至于鄉村的貿易范圍，很少超過鄰近城市之外[10]。由于商品市場的交易成本較高，而勞動力市場具有一定的潛力，于是商人力圖利用要素市場的優勢，通過企業組織及擴大規模，可望降低或抵消市場交易費用。[11]
在明清中國，我們確乎可以清楚地看到，在市場發達的地區和行業中，分工與專業化更多地通過商品市場來實現，也就是社會分工較發達，甚至一些可以在企業組織內完成的分工也由更具效率的社會分工在市場體系中完成。從資本主義萌芽的研究成果中我們看到，在市場欠發達、勞動分工較少的行業與地區，如遠離商品市場的采礦業、伐木業、池鹽海鹽業、航運業等，以及農產品加工業，出現較多的商人雇主制即商人雇工生產的企業組織。相反，在勞動分工較細致的工業中，往往通過商品市場來建立工業運轉體系，如絲織業與陶瓷業，最為典型的就是江南絲織業中的包買商。
清代江南絲織業已經形成一個復雜的組織體系，賬房把絲織的每一個工序都組織起來，支配著機戶，也支配著染坊、掉經娘、絡緯工、牽經接頭工等，形成一個龐大的工業體系（吳承明1985：379）。這是通過發料收貨這一基本形式實現的，每一個環節都通過商品市場聯系起來，這個組織體系主要依托發達的市場關系。散工制的組織形式，通過長期而穩定的契約關系在一定程度上降低了交易成本[12]，成功地實現了成本外部化和收益內部化。如果要以企業組織來替代這些市場關系，必然要以要素市場替代商品市場，那么其交易費用之大可以想見。
景德鎮和廣東石灣的陶瓷業中的許多工種，都專業化為獨立的行、店，窯戶中的一行只生產一類產品。這種專業化，一方面可提高技術和效率，另一方面也使得生產單位分散細小。吳承明（1985：27）指出，工場手工業的勞動分工，明清時期不能和歐洲工場手工業時期的情形相比。這其中有一種情況是，由于場外分工發達，場內分工反而簡化。陶瓷業因過分專業化，窯、作、行、店林立，互為分工協作關系，其工場手工業的規模反而十分可憐。
馬克思（1975：379-389）還把工場手工業分為兩種基本形式：結合的工場、有機的工場。前者適合的行業是，由多種獨立部件組成，最終產品就是把這些獨立部件裝配起來，如鐘表制作。這些行業中，局部勞動本身可以作為彼此獨立的手工業進行，局部工人在同一工場中的結合是偶然的，只有例外的情形下才有利。因為在家里勞動的工人之間的競爭十分激烈，生產分為性質不同的過程，人們不大可能使用共同的勞動資料；而且在分散生產的情況下，資本家可節省廠房等費用[13]。真正的技術的統一只有在轉化為機器生產時才能產生。
有機的工場，則常常出現于這樣的行業：制品要順序地經過一系列的階段過程，典型的行業如制針、制瓶、玻璃制造等。如果把原來分散的手工業結合起來，就縮短了制品的各個特殊生產階段之間的空間聯系，減少了階段轉移過程中的時間耗費與勞動耗費。不同的階段過程由時間上的順序進行變成了空間上的并存，形成了連續性、劃一性、規則性、秩序性。
盡管實際區分起來頗具困難，但馬克思的分析邏輯上是有道理的，而且他論證了結合的工場所具有的偶然性。不過，在明清中國我們看到的情形是，不僅結合的工場罕見于世，而且本來適合形成有機的工場的行業，仍是散工制主導，或者由商品市場關系主導。制瓷與制針、制瓶、制玻璃很相似，然而沒有形成有機的工場，反而分成專業化很強的各種工序與行店。紡織業多少也應屬于這一類時序連續性的行業，而與部件匯總的鐘表業區別更大，也沒有形成有機的工場。這進一步論證了我們的觀點，與西歐相比，傳統中國的分工與專業化更多地通過市場來實現，要素市場替代商品市場的企業組織的發展滯緩。正如楊小凱（1999：411-412）的數理分析所示，最終產品生產和中間產品生產的分工，以及交換某種中間產品的交易效率低于受雇生產該中間產品的勞動交易，是企業產生的必要且充分的條件。這一條件在傳統中國尚未出現。
由于商品市場的發達，與前述勞動力市場的滯后，從市場購買中間產品與制成品，較之于購買生產要素，能夠更充分地利用和實現分工與專業化及其具有的優勢。
六、余論
以上所論，在清代蘇州等地的踹布作坊形態中得到充分的體現。踹坊需要使用大型的工具設備，因而形成了二三十人規模的集體勞動。但這種企業組織比較特殊。踹坊由包頭投資固定資產開設，踹匠由包頭管理，但踹匠工資即可變資本，由商人（布號）計件支付，包頭每人每月抽取三錢六分。[14]包頭相當于布號，但同時踹坊具有一定的獨立性，二者之間有矛盾，時有訴訟。為什么布號商人不直接投資于踹坊生產？主要是為了減少組織管理工人生產的成本，因為踹匠都是外來游民，兇悍之輩，并且抱成一團，很難約束，即使本地的豪強包頭也不易駕馭，外來的商人將付出更大的管理成本。為什么包頭踹坊不完全獨立地經營，建立縱向一體化的組織呢？如果踹坊主自己收購布匹，加工后自己發售，那么其經營成本將很高，而且難以抵御市場風險，而布商已經建立營銷網絡。因此，在這里，布商、踹坊主、踹匠三者之間，主要通過市場關系建立了這種獨特的棉布加工與銷售體系，布商與踹坊主之間的委托關系實際上通過商品買賣來維系，布商與踹匠之間的雇傭關系也因包頭的中介而轉變成通過市場的某種委托關系，踹坊主與踹匠之間只存在組織與管理關系，雇傭色彩較弱。通過這種復雜的關系，尤其是通過發達的市場，替代了勞動組織。勞動組織的高成本，由商人與作坊主分擔。這種產業經營組織體系，形成并建基于長期而穩定的契約關系之上，長期而穩定的契約關系能有效地降低交易成本（德姆塞茨1999），也表明這種組織體系的成熟性與合理性。
本文所論，在明清企業組織的趨勢性發展中得到了映證。絲織業在明后期已出現工場手工業的雛型，到市場更成熟的清中葉反而基本消失；它被較完備的包買商形式所代替了（吳承明1985：26）。在最發達的江南，工業企業形式一直以獨立經營的小手工操作的作坊為主，它是江南企業發展的最佳組織形式，規模較大的作坊或手工工場，不僅數量不多，而且還有減少的趨勢（李伯重2000，第十章）。這種趨勢還延續到近代，一些實例也可資佐證。19世紀中后期杭州的蔣廷桂，由于經營有方，綢機增至10臺，雇了學徒幫工。但他不再增添機只，而是充當包買商向小機戶放料收貨，到光緒初年，他的蔣廣昌綢莊支配的織機已達300臺。后來他從日本購置鐵制綢機，建立織綢工廠。同時仍充當包買商（胡慎康，1985）。這個故事耐人尋味。蔣氏作坊的規模達到10臺織機后，并沒有繼續擴大規模后，而是充當包買商，這顯然是包買商能帶來更多的利潤，高于機戶規模經濟的效益。作坊規模經濟的效益直到先進機器的引入才得到發揮，即便此時，企業組織的利潤也還不足以排斥包買商體系下的個體機戶經營。
農業企業的特征與工業企業組織類似，命運也相似，與工業、農業組織形成對照，商業企業組織的發展則引人注目，尤其如一些晉商、徽商建立了全國范圍的龐大組織網絡（張正明1995；張海鵬1995），在許多行業中，商業企業將各種手工作坊聯結而成有機的體系。這是因為市場體系與分工特征適合商業企業組織的發展。例如，對它影響最大的是商品市場而不是勞動市場；產品質量考核只需把握成品環節而無需進入生產過程；社會內分工與分散化生產給它提供了更多的商業機會與更大的舞臺；它對大型廠房與設備的要求較少，倉儲或庫房可以通過加快流通速度來緩解；而規模經濟的效益，它可以通過擴大營銷數量在龐大的市場中充分實現。
如果說企業組織的發展存在各種制度，那么，個體手工業獨立經營則在市場體系中如魚得水，富有生命力。家庭企業中，勞動不存在考核費用，要素市場的滯后不會對它產生影響；輕巧簡單的設備，個體家庭得心應手，并以熟練的技術、不計成本的勞動耗費增強效率；細密的市場網絡，使家庭工業能夠依托社會分工與專業化而獲益，并彌補家庭內分工與專業化的缺陷。凡此都與科層企業組織的命運形成對照。種種跡象表明，與擴大的企業組織形式相比，個體家庭經營在中國傳統市場體系中具有很強的生命力與制度合理性。紡織業等主要行業在長期的發展過程中形成了路徑依賴與歷史慣性，如果缺乏必要的刺激，這種局面很難改變，傳統時代的這種突破尤其如此。
散工制所反映的產業經營組織形式，不是棉布、絲織業獨有的現象，其他行業與部門中也不乏其例；它以江南為典型，其他區域也廣泛存在；它以明清時期為突出，但溯其源可直追宋元，順其流在近代仍具有強烈的趨勢性表現。因此，它不是偶然的現象，而具有普遍性意義，并足以反映傳統中國產業經營組織形式的本質特征，本文從傳統經濟與社會結構的分析也是為了強化這一論點。
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篇3
一、酒店產品定位概念：
“定位”一詞是由兩位廣告經理艾爾•里斯（ALRise）和杰克•特羅（JackTrout）于1972年率先提出的，他們對“定位”的定義如下：
定位是以產品為出發點，但定位的對象不是產品，而是針對潛在顧客的思想。也就是說，定位是為產品在潛在顧客的大腦中確定一個合適的位置。通常情況下，無論酒店是否意識到產品的定位，在顧客的心目中，一定商標的產品都會占據不同的位置。例如，“希爾頓酒店”在顧客認識中意味著“高效率的服務”，“假日酒店”則給人“廉價、衛生、舒適、整潔”的市場形象。
由上述定位的概念可以看到，定位始于產品，然后擴展到一系列的商品、服務、某個、某個企業、某個機構甚至是某工人。對酒店而言，酒店的產品定位并不是酒店要為產品做些什么，而是指酒店的產品要給顧客留下些什么，即給顧客造成自己的產品有別于競爭對手的印象和位置。實際上，產品定位就是要設法建立一種競爭優勢，以使酒店在目標市場上吸引更多在顧客。
酒店產品定位從另一個角度看，是要突出酒店產品的個性，并借此塑造出獨特的市場形象。一項產品是多個因素的綜合反映，它包括性能、構成、形狀、包裝、質量等，產品定位就是要強化或放大某些產品因素，從而形成與眾不同的特定形象。產品差異化是達成酒店產品定位的重要手段，在這里必須強調的是，此處所謂的產品差異化并非單純地追求已有產品變異，而是在市場細分的基礎上，尋求建立某種產品特色，是市場營銷觀念的具體體現。
酒店產品定位對酒店的經營具有重要而現實意義，主要體現在以下兩個方面：
（1）有利于建立酒店和產品的市場特色：酒店市場中，普遍存在著較為嚴重的供大于求的現象，使得同類型酒店使出渾身解數爭奪有限的客源，潛在競爭躍躍欲試，隨時準備出擊，市場競爭環境惡劣，競爭壓力巨大。為了使自己的產品獲得穩定的銷路，避免競爭乏力而被其他酒店取代，酒店勢必從各方面為其產品培養一定的特色，樹立起鮮明的市場形象，以期在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。如同前文中提及的“希爾頓”和“假日”各自強調的酒店和產品特色一樣，國內酒店中亦有個性鮮明的例子，如南京市酒店業中長期以來流傳著“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口號，正是對這三家酒店及其產品特色的高度概括，這三家酒店也正是通過強化其各自的產品特征，進而形成一種產品優勢，從而依靠這些特色產品在市場中取得競爭的主動權。
（2）為酒店制定市場營銷組合策略奠定基礎：酒店通過產品與市場進行交換，從中獲取利益，這是酒店經營的基本出發點。換而言之，酒店經營的基礎是產品，沒有產品，一切經營活動都將變成紙上談兵的空談。由此可以看出，酒店和市場營銷組合受到酒店產品定位的限制。例如，某酒店決定在市場上銷售豪華、優質、高價的組合產品，如此定位就決定了酒店產品必須是高水準、有穩定質量保證的、能體現顧客身份的。由此，酒店在宣傳上就必須以這些特質作為強化的重點，讓目標市場的潛在顧客接受這樣的產品特質；同時，要求酒店內部應協調一致，通過嚴格執行操作程序和規范、強化技能培訓等管理手段，保障產品的高品質。也就是說，酒店產品定位決定了酒店必須設計和與之相適應的市場營銷組合。
二、酒店產品定位
酒店產品定位的方法可以歸納為以下幾種：
（1）根據屬性和利益定位：酒店產品本身的屬性以及由此獲得的利益能夠使顧客體會到它的定位。如酒店的“豪華氣派”、“衛生和舒適”等，這種定位方法，酒店往往強調產品的一種屬性，而這種屬性常是競爭對手所沒有顧及到的。
（2）根據質量和價格定位：價格與質量兩者變化可以創造出產品的不同地位。在通常情況下，質量取決于產品的原材料或生產工藝及技術，而價格往往反映其定位，例如人們常說的“優質優價”、“劣質低價”正是反映了這樣的一種產品定位思路。
（3）根據產品用途定位：發揚同一個產品項目的各個用途并各種用途所適用的市場，是這種定位方法的基本出發點。同樣是一個大廳，它可以作為大型宴會、自助餐的場地，也可以被當成會議大廳接待各種會議，同時，還可以成為各種展示、展覽的場所。對于這樣的一個酒店產品，酒店可以根據其不同的用途，在挑選出來的目標市場中，分別樹立起不同的產品個性和形象。
（4）根據使用者定位：這是酒店常用的一種產品定位方式，即酒店將某些產品指引給適當的使用者或某個目標市場，以便根據這些使用者或目標市場的特點創建起這些產品恰當的形象。許多酒店針對當地居民“方便、、口味豐富”的用餐要求，開設集各地風味為一體的大排檔餐廳，便是根據使用者對產品的需求而進行的定位。
（5）根據產品檔次定位：這種定位方式是將某一產品定位為其相類似的另一種類型產品的檔次，以便使兩者產生對比。例如一些酒店將自己客房產品的檔次設定為與某一家公眾認可的好酒店的客房檔次相間，以求使顧客更易于接受他們的產品。這種做法的另一個方面是為某一產品尋找一個參照物，在同等檔次的條件下通過比較，以便突出該產品的某種特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在與標準間同等檔次的前提下具備的廚房設施，更加適合家庭旅游者使用，從而達到吸引家庭旅游者購買的目的。
（6）根據競爭定位：酒店產品可定位于與競爭直接有關的不同屬性或利益。例如酒店開設無煙餐廳，無煙意味著餐廳空氣更加清新。這實際上等于間接地暗示顧客在普通餐廳中用餐，其他人吸煙會到自己的身體健康。
（7）混合因素定位：酒店產品定位并不是絕對地突出產品的某一個屬性或特征，顧客購買產品時不單只為獲得產品的某一項得益，因此，酒店產品的定位可以使用上述多種方法的結合來創立其產品的地位。這樣做有利于發掘產品多方面的競爭優勢，滿足更為廣泛的顧客需求。
三、酒店產品定位步驟
酒店產品定位要達到的主要目的就是使顧客能夠將本酒店與其他競爭對手區別開來。實現這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：
步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產品
酒店的競爭對手實際上就是酒店產品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點（如相同或相近的地區、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。
酒店在確定競爭對手的時候，常會出現這樣的失誤，即單純地以星級或業務圍來作為判定依據，將同星級的酒店或業務范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅游團隊作為目標市場，有的以會議為主要目標市場，還有的則以商務散客市場為目標，分屬于不同目標市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標準的差異而使目標市場有所不同。因此酒店產品的競爭對手范圍應限定在同一或相近的目標的市場中。
判斷某一酒店的產品是否和本酒店的同類產品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產品價格時，觀察對方的顧客是否轉移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。
確定競爭對手之后，酒店必須采取多種渠道收集競爭對手產品的有關信息，了解目標市場上的競爭對手向顧客提供何種產品，其質量、數量、價格、特色等方面與本酒店同類產品比較有哪些優勢和不足，從而明確競爭對手的產品定位情況。
對競爭對手產品的調查可以通過多種渠道，例如向曾經購買于競爭對手產品的顧客進行調查，了解他們的購買經歷、對產品的評價等信息；也可以派人到競爭對手那里實地消費和觀察以獲取準確的競爭對手產品的有關資料。可以記錄對各個競爭對手的調查數據，可以匯總目標市場內的總體競爭情況并與本酒店進行劣勢對比。
步驟二：準確選擇競爭優勢，樹立市場形象
通過上一步驟，酒店對目標市場內的競爭對手及其產品進行了細致深入的調查和優勢分析，發現本酒店優勢所在，這些優勢就是酒店產品定位的主要基礎。
酒店可能會面對多種競爭優勢并存的情況，此時強調所有的優勢并不可取，因為那樣有時會給顧客留下“王婆賣瓜”的感覺，而且，信息過多反倒失去重點，不利于加深顧客的印象。因此，酒店應當運用一定的方法，在眾多競爭優勢中進行取舍，評估和選擇出最適合本酒店的優勢項目，并以此初步確定酒店產品在目標市場上的位置。段準確有效地向目標市場傳播酒店產品的定位觀念。酒店產品的優勢不會自動地在目標市場上表現出來，要使這些優勢能夠發揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產品特色、優勢為基礎，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標市場中的顧客進行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認同.
要對目標市場進行宣傳、溝通時，酒店要盡量避免因宣傳不當在公眾中造成誤解，酒店優勢的發揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實際情況，誤導顧客認為酒店只經營高檔、高價產品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統一明確的認識。
步驟三：審時度勢，調整產品定位
顧客對于酒店及其產品的認識并非一成不變，產品的定位即使很恰當，在遇到下列情況時亦會發生偏差：
•目標市場中的競爭對手推出新產品，定位于本酒店產品附近，侵占了本酒店產品的部分市場，致使本酒店產品的市場份額有所下降；
•顧客的喜好發生了變化，使得對本酒店產品的偏愛轉移到競爭對手的某些產品上去。
當遇到上述情況時，酒店應根據變化，采取具體的辦法，對本酒店產品進行定位調整甚至重新定位。在做出定位調整或重新定位決策之前，酒店應考慮以下一些因素：
首先，酒店要準確好自己的產品定位從一個目標市場轉移到另一個目標市場的全部費用；
其次，酒店將自己的產品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。
收益的多少取決于目標市場的購買者和競爭者的數量，其平均購買率有多高，在目標市場中酒店產品的銷售價格能定在什么水平上。
酒店應將收、支兩方面的預測進行認真的逐一比較，權衡利弊得失，然后再決定是否將本酒店產品定位在新的位置上，避免倉促調整，造成得不償失的局面。
四、酒店產品定位策略
（1）搶占市場定位，避實擊虛：
當酒店對競爭者的市場地位、顧客的實際需求和本酒店產品的屬性等進行了充分的評估，發現目標市場上競爭對手實力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應將目光轉上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風險較小且易于成功。
美國20世紀60年代的型酒店如汽車旅館（BudgetMotels）成功的產品市場定位，對我國的酒店行業競爭具有十分現實的指導意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及項目繁多的娛樂休閑設施，只提供衛生、舒適、價格低廉的客房，這對于過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團的競爭壓力時，往往采取追加投資，對產品更新改造，求上檔次，求項目全，并以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費。實際上，我國的國內正在興起，國內旅游者將在今后一段時間內成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經濟能力相適應產品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。
（2）強行改擊，共享市場：
資源雄厚、實力強大的酒店常采取這樣的產品定位策略。當發現目標市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店采取強行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標顧客，與競爭對手在產品、價格、促銷、渠道等各個方面和環節展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。
采取這種強硬的產品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結果必須有充分、準確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強的經營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認識，貿然逞強，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。
由前文論述可知，酒店行業的進入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進入，而一旦市場形成勢發生逆轉，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往“迫于形勢”以硬對硬，以強制強。
硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內某省會城市1999年酒店價格大戰致使當地酒店業虧損以億元計算，惡果是可想而知的。
為避免惡性競爭的出現，即使是大酒店也應該有意識地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統的“有利可圖”的市場。在酒店制訂產品定位策略時，上述兩種策略同時并舉并在不同時期內有所側重，將不失為一種明智的選擇。
無論采取何種產品定位策略，酒店都應當對自己的產品提出以下八個：
1•酒店的對象是誰？酒店的目標是什么？
2•酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？
3•酒店在哪方面有可能占得先機？酒店有可以利用的優勢嗎？
4•酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？
5•在所有細分市場中，哪一個對本酒店而言是最重要的？
6•酒店如何擴大或改變習慣模式？
7•酒店是否已經利用了有形和無形的優勢？
8•顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產品？
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篇4
資料來源：邁克爾·波特《競爭戰略》華夏出版社1997年
企業是在一定行業中從事經營活動的。行業環境的特點直接影響著企業的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰略分析認為，影響企業競爭結構及其強度的五種因素(力量)可分為：現有企業間的競爭、潛在競爭者進入、替代產品的開發、供應商的議價力量、購買者議價力量共五種影響行業競爭力量。
作為一個開放的市場而言，企業面對的市場是一個競爭的市場，從事相同產品或服務經營的企業不止一家，因此多家企業必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強烈。
由于一種產品或服務開發的成功，或由于某種原因使市場的價值得到巨大的發現，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業注入活力，促進市場競爭，也會給原來的企業帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進入門檻的降低，政策的進一步透明，電影市場的投資價值日漸顯現，高達20%以上的投資回報率使電影市場成為投資資本關注的焦點。可以預見潛在競爭者的進入將是院線制發展過程中一個顯著的特點。
產品或服務的價值或功能相似，能夠滿足消費者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產品或服務的企業之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費產品的電影企業，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業、音像制品行業、互聯網、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構成了對電影行業的競爭。
企業的經營活動需要各種生產要素。提供生產要素的供應商會在兩個方面制約企業的經營。一是供應商能否按時按量地提供企業所需的生產要素；其次提供的生產要素成本會影響該企業的利潤水平。所以供應商提供生產要素的能力、價格談判能力的大小以及企業尋找其他供貨渠道的可能性，是企業在市場環境中需要考慮的競爭力量。電影發行放映企業的供應商是上一級發行商或制片廠，他們的競爭能力在相當程度上會制約發行放映企業的生產經營活動。
用戶是企業的衣食父母。用戶的多少、用戶的實際購買能力將決定企業經營規模的大小以及企業的獲利能力，同時用戶的討價還價能力將會引起同行之間的價格競爭。電影發行放映企業的用戶可以是下一級的發行商，也可以是電影院，他們的競爭實力會影響企業經營戰略的制定和調整，隨著院線制的發展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。
二、傳統發行放映機制下的市場運作模型及五種力量的競爭分析(以一個省的電影發行放映業務的基本流程為例)
1.傳統機制下的電影市場五種力量競爭模型
附圖
(注：從1993年起國產影片可以直接向市縣電影公司發行)
2.傳統發行放映體制下的市場競爭分析
上圖概括了一個省級電影市場在傳統的發行放映體制下電影發行放映公司所處的競爭環境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結合當前院線制改革的實際，重點分析傳統發行放映機制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。
(1)地區市場的高度壟斷抑制了行業之間的競爭
傳統的發行放映機制下在一個地區只存在一個電影公司，形成了地區市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業之間的競爭。高度壟斷的行業管理雖然在一定歷史時期發揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業缺乏改革和發展的動力，各級電影公司安于現狀，難以適應不斷變化的消費者需要。這種壟斷機制在一定程度上已經構成了對電影市場整體利益、特別是對消費者利益的損害。
(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現
由于高度的行業壟斷造成潛在的競爭者難以進入地區電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發行放映機制的改革試圖突破壟斷，但限于行業內部的重組，潛在競爭者進入的可能性基本為零。
(3)替代產品的滲透能力較強
從行業競爭模型可以看出，替代產品的市場競爭戰略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產生了影響，對比這幾年電視、互聯網等娛樂資訊形式的發展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點。由于發行放映的各級企業承擔的功能均比較單一，沒有形成產業化的集團對抗能力，造成替代產品的滲透能力較強，在文化娛樂市場中爭得了相當多的一批顧客。
(4)電影院的競爭地位較低
從競爭模型中可以看出下一級發行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價還價能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。
(5)供應商的談判能力不強
在一個發行壟斷的地區市場，影片供應商面對的是單一的發行商，雖然1993年之后國產影片的發行可以跨過省級公司直接向市級發行公司發行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應商的市場地位，但總體而言影片供應商在市場運作中討價還價的談判能力還是比較低的。
綜上所述，在傳統電影發行放映的運行機制下，市場的競爭態勢表現為地區發行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區發行商能夠基本控制當地市場，形成行業壟斷局面；但就整個電影市場而言，抵御替代品的能力是不強的。
三、院線公司的市場運作模型及五種力量的競爭分析
1.院線公司運作機制下的電影市場五種力量競爭模型
附圖
2.以院線公司為運作機制的電影市場競爭分析
院線公司是對電影發行放映經營者的重新組合，簡化了中間發行渠道，逐步形成發行放映一體化的、風險共擔、利益共享的經營實體。這種機制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區發行商的競爭地位發生變化，而且與其他競爭力量的實力對比也發生了改變。
(1)在一個地區市場中形成了同行業間的競爭
可以很清楚地看出，在一個地區出現兩家以上從事電影發行放映業務的企業，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發行商獨家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強市場活力是非常有利的，因為生存的壓力迫使院線公司不能走老路，必須更新經營理念，提升營銷手段，注重規模和效益的關系，不斷改善服務質量，以增強企業的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規劃還沒有系統地建立，各院線公司應注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發展。
(2)潛在競爭者的進入門檻明顯降低
由于地區市場中競爭機制的引入，降低了其他投資者進入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環境，要求市場信息是共享的，游戲規則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業的在位優勢，降低了潛在競爭者的進入風險；同時為了增強競爭能力，形成規模經濟，現有企業會通過資本運作、共享市場份額的方式主動尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出海”的一種途徑。
(3)替代產品的競爭能力相對減弱
電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運行機制下都存在。成功的院線運行效率高，針對性強，能夠牢牢鎖住某個細分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強的抵御替代產品的能力，所以院線制建立后，替代產品在某些細分電影市場的替代作用有所減小。
(4)影院的討價還價能力得到提高
目前影院與院線公司基本上是契約關系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規定各自的權利與義務，改變了原來機制下影院必須完全從屬于某級發行公司的狀況；同時這種契約關系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權利，正如圖中出現的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。
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1.2農戶購種的盲從性與盲目性
從現行的農業經營狀況來看:大部分農業都沒有專業的知識,僅有的知識是從廣告商與種植經驗中得到的,在選購種子時盲目,從而也給農業安全造成了很多隱患。認識錯誤具體表現在:購買新種子,潛意識認為新品種才是好品種,從眾心理讓看見別人買什么自家就買什么。
1.3種子經營骨干稀缺
從當下的種子經營與管理過程來看:種子市場的管理經費稀缺為其帶來了很大的影響,由于種子管理人員沒能時常深入市場進行指導與監管,造成很多不達標的種子上市;由于部分地區沒有專業的質量儀器,從而對檢驗種子質量造成了很多不便,尤其是檢驗儀器不足,讓質量檢驗人員根本不能及時檢查出種子質量好壞,更談不上杜絕不達標種子流入市場銷售。另外,經營單位的人事調整與改革,在壓縮編制的同時,讓基層人力資源管理嚴重不足,加上個別管理人員素質不夠,缺乏對法規法律的全面了解,所以在具體工作中很難做到妥善處理問題,這樣很容易造成商販不法行徑,對市場管理帶來困擾。
2增強農業種子市場管理的對策
2.1加大隊伍建設,增強業務培訓
在現實生活中,為了促進農業發展,種子管理人員必須主動承擔起種子管理相關工作。受種子管理的政策性、專業性影響,在保障種子管理的穩定性的同時,必須增強管理人員的法律知識、專業技能與執法培訓工作。這樣才能讓種子執法鍛煉、培訓人員成為既懂業務、又精通法律;既能準確執法,又能講原則的人員。目前,大多數種子經營者都經過了培訓,并且擁有種子經營證與上崗證,但是大部分人員的業務水平與法律意識明顯不夠。針對這種情況,我們必須采取多種措施,對經營人員進行有效培訓;例如:在種子銷售前,對其進行集中培訓,具體內容由農技基本技能、守法經營,并且要求種子經營人員必須嚴格根據法規法律要求進行種子經營。對于不滿足《種子法》規定的種子,除了不予銷售外,根據管理要求做好記錄工作,還應該向農業購種用戶提供保單,通過健全種子銷售檔案,對種子經營內容以及標簽負責,這樣才能逐步扭轉種子經營中存在的不良現象。最后,經營者還應該給每位購種用戶提供一定的跟蹤與售后服務。
2.2做好宣傳工作,提升使用者素質
近幾年,很多地方都開展了各種宣傳方式進行農業宣傳,尤其是“走進三農”等活動,對普及法律與種子意識,提升使用者法律與質量意識發揮了很強的作用,同時它也讓廣大用戶領會應該怎樣使用法律意識保護自己,辨別種子真假,怎樣做到合法經營,熟悉種子栽培技術與種子特性,科學購買種子,在選購種子時,查看種子經營者的相關證件等。在種子選定好后,通過查看信譽卡、包裝袋、發票等依據,逐步提升農民的自我保護理念與維權意識,這樣才能讓假冒偽劣的種子經營者沒有經營市場。
2.3加強委托與品種管理
為了避免多個企業家共同委托造成的混亂,在種子經營中,除了要增強事前監控,還應該盡量避免多個企業家共同委托的現象,一般情況下同一經營者只能接受1到2個種子公司委托,同時兩家種業單位的每批種子都必須分開堆放,這樣才能做到檔案與經營的有效管理。對于沒有經過審核的品種,我們應該做到堅決抵制推廣與銷售工作。
2.4增強設備建設,做好質量監管工作
從農業生產過程來看:不合格的種子對農業發展有直接的影響,因此,縣級單位必須主動承擔起本縣種子檢驗監督與栽培工作。受檢驗經費以及檢驗儀器的影響,對種子質量檢測造成了很大的影響。針對這種情況,相關部門必須高度重視,除了購置儀器設施外,還應該適應當地發展,做好加工、生產、檢驗、貯藏、檢疫等相關工作。通過加大對種子市場的抽查工作,從源頭上避免不合格種子進入市場。
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1企業營銷風險預警管理的內涵和特征
1.1企業營銷風險預警管理的內涵
企業營銷風險預警管理就是創造一種良性機制,對危及企業生存、發展的重大戰略問題進行預告和分析,提前或及時地把握危機信息,找出導致失誤的各種風險因素,進而實現對不利的環境因素的預控和扭轉,實現向良性狀態的回歸,從而完成螺旋式上升的發展過程。風險具有不確定性,常常難以預測,但是我們可以通過對風險的成因進行分解,并對這些分解后的風險觀測點評估,來間接推算出各種風險的大小,從而為企業及時地制定相應的對策提供了依據,達到預警的目的。企業營銷風險預警管理實際上是對企業營銷職能的預警管理,它覆蓋整個企業營銷活動,企業只有準確及時地對即將出現的營銷風險做出預警,防范危機于未然,才有可能在激烈的市場競爭中獲得更大的發展機遇。
1.2企業營銷風險預警管理的特征
(1)全面性,企業營銷風險預警是企業管理全過程的預警,不但包括企業投資的風險預警也包括企業管理的預警。(2)預控性,根據企業現有的資料和信息,分析企業營銷涉及因素的變化趨勢,預控其可能的結果。(3)矯正性,在預控性和安全性的基礎上,對企業營銷管理波動或企業營銷管理失誤的糾錯、制止、回避、預防等作用。
2企業營銷風險預警體系的構建
企業實施“營銷風險預警體系”有助于增強其自身抵抗風險的能力,獲得長遠的競爭優勢,以最小的代價,來規避營銷風險,從而為其帶來利潤;為企業的顧客提供優質的產品,支持顧客價值。構建科學、有效的風險預警模式是企業在激烈的市場競爭中制勝的關鍵。
2.1企業營銷風險預警體系構建的思路
風險預警從本質上說是對企業目前營銷狀況進行綜合評判,然后從評判結果來分析企業營銷狀況,為企業的營銷決策提供支持。它應該包括兩個循環,一個是對所有觀測點收集的數據進行綜合評判,分析企業營銷系統目前的運行處于何種狀況。第二個是由綜合評判結果來分析企業營銷活動所存在的具體風險。然后企業決策層針對這些存在風險的種類進行改進。
企業營銷風險預警體系主要需要解決三個難題:(l)確定觀測點。觀測點設置的多,就會放大部分的風險,形成資源的浪費;觀測點設置的少,可能對于某些風險反映遲鈍,從而影響企業營銷風險預測的準確性。(2)建立適合企業營銷現狀的營銷風險預警模型。由于大多數企業管理的不規范,歷史營銷數據不健全,一般的綜合評判模型已經不適合用來對企業進行營銷風險預測,所以必須尋求智能性預測模型。(3)必須建立企業營銷風險結構分析模型。預警的最終目的是分析企業營銷工作中所存在的不足,對企業的運行會造成什么樣的影響,從而及時改變營銷方案來規避營銷風險或降低風險帶來的損失。
觀測點的設置、營銷風險綜合評判模型、營銷風險結構分析模型這三個方面的設計關系到企業營銷風險預警體系設計的成敗,是我們關注的重點。
2.2企業營銷風險預警的方法
(1)預警信息系統
信息是預警的主要依據和基礎,因而靈敏的預警信息系統對于整個預警系統至關重要,是預警管理成敗的關鍵。預警信息即為預測系統、預控系統提供基礎數據,它是整個預警系統的基礎。一個功能強大的企業營銷風險預警系統需要有完善的信息網絡和高效的信息處理元來進行支撐。
(2)預警指標體系
預警指標體系是反映企業營銷活動的一些具有高度概括性和敏感性的監測點。它從多個視角和層次反映企業營銷活動的數量表現和數量關系,為企業營銷風險預警系統提供預警信息,具有對企業營銷活動的現狀描述、結果評價和未來發展的預警導向功能,是企業營銷預警系統活動的評價標準。它是預警系統開展識別、診斷、預警控制等活動的前提,其目的是為了使信息定量化、條理化和可操作化。不同類型的企業,預警系統的指標體系有所差異,但最重要的是選擇敏感指標和主要指標,以便預警指標體系能真正反映企業營銷活動所面臨風險的實際情況。
(3)預警準則
企業營銷風險預警的方法不能過松也不能過緊,如果設計過松,則會發生漏警,即對現實存在的危險要不不發出警報,要不發出的警報等級錯誤;如果預警準則設置過緊,則會導致誤警即不該發出警報時卻發出了警報,使企業虛驚一場。預警準則的設計有多種形式,主要有指標預警、因素預警、綜合預警。指根據預警指標數值大小的變動發出不同程度的警報。假設進行警報的指標為X,其安全區域為[0,X3],初等危險區域為[X1,X2],高等危險區域為[X2,+∞],當0≤X≤X1時,不發出警報;當X1≤X≤X2時,發出一級警報;當X2≤X≤X3時,發出二級警報;當X≥X3時,發出三級警報。
因素預警有兩種形式,一種是:當風險因素X出現時,發出警報;當風險因素X不出現時,不發出警報。另一種是:若風險因素為隨機變量,其發生的概率為X,當01時,不發出警報;當X1≤X2時,發出初等警報;當X≥X2時,發出高等警報。
綜合預警是將指標預警和因素預警方法綜合起來,把諸多因素和指標進行綜合考慮和分析,所得出的一種綜合報警模式。它運用有關數據處理方法,將多個指標或因素歸納為一個綜合性指標,然后根據綜合性指標的值所處的值域范圍來決定發出何種警報。整個預警管理系統可保證下述過程的運行:與本企業營銷活動有關的內外部信息、數據和資料通過企業營銷信息網絡進入預警信息系統;經過對營銷信息的收集、整理、處理、分析和推斷后,再分別進入預測系統和預警指標體系中,預測系統運用預測方法和預測模型對未來企業營銷活動所處的內外部環境狀況進行預測;預警指標體系經過運算估計出未來營銷風險狀況并將輸出的結果與預警準則進行比較,以便決定是否發出警報以及發出何種程度的警報,然后根據判別結果調用預控對策系統中提供的對策,最后顯示預控對策信息。
3結論
隨著我國社會主義市場經濟的發展,與國際經濟的接軌,企業生存的內外部環境都發生了變化,危機的普遍存在性、隱蔽性和本質的雙重性決定了現代企業要想在商場中有最高的勝算,就必須具有危機意識,加強企業的營銷安全研究,強化企業的營銷安全意識,建立企業自己的營銷安全管理體系,全面實施企業營銷安全預警管理,已經刻不容緩。
參考文獻:
[1]王愛民.營銷風險管理[M].武漢:武漢理工大學出版社,2004.
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積極引導種子經營備案登記針對種子經營主體多、經營人員素質參差不齊的現狀，種子管理部門要組織種子經營人員開展種子法律法規及種子專業知識培訓，使他們知法、守法并熟悉種子經營備案程序及內容。積極引導種子經營企業和經營商戶正確選擇經營銷售的品種，使經營銷售種子的經營行為規范化和制度化，徹底從源頭把好種子進貨渠道和種子質量關，杜絕未經審定、認定，種子質量、種子包裝標簽不合格，手續證明不齊全的種子以及假冒偽劣種子流入種子市場，避免給農業生產和廣大農民群眾的利益帶來損失。
3加強種子備案的監管抽查
縣級種子管理站要針對基層種子市場存在的問題，在加強市場檢查的基礎上，應對走村串戶，趕場銷售等不符合經營條件的種子經營戶堅決予以取締，對符合經營條件的種子經營單位施行備案登記。對不按照規定履行經營種子登記備案的種子經營行為，縣級種子管理站要加大種子市場檢查力度，一旦發現不合格的種子以及手續證明不齊全的種子，依照《種子法》和其他相關法律法規從嚴查處。
4種子經營備案應該堅持的原則
備案工作，主要是審查種子經營者是否具有營業執照、委托書以及委托銷售方的營業執照及經營許可證、委托銷售方與被委托方協議、固定經營場所證明、門市銷售人員培訓合格證、農作物種子備案登記表等。一是科學、規范。備案流程要科學，所需的表格、提交的材料要統一，有利于市場規范化、法治化。二是公正、公開、透明。對備案要求、流程以及需要的手續、備案工作人員名單要公開。在執行備案要求過程中要一視同仁，不能搞特殊化，態度要和藹可親。三是先證后照。種子經營者在種子銷售前必須先到種子管理站取得備案憑證，再到工商行政管理部門辦理營業執照，做到“先證后照”。備案要按規定的時間、地點、條件及時進行，同時對申請材料不齊全的，應當當場告之。
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本文所指的大型火力發電企業是一個生產設備較先進、機組數量眾多，人員年齡結構輕、素質普遍較高的現代化大型發電企業。因為是由不同的股權組成，該企業10臺機組由三家不同公司實施一體化的管理。這就在企業不斷發展壯大及精益化和一體化管理的過程中，引發了諸多問題，必須通過有效的管理手段來完成這些問題的解決，在對企業的管理創新進行有效的管理之前，員工的主動創新意識不強，對創新工作持有畏懼心理，企業的管理問題遲遲得不到解決，無法實現精益化管理的目標。基于上述情況，經過一段時間的摸索，一套卓有成效的創新管理方法應運而生。
一、建立機制，營造深厚的創新氛圍
1.建立明確的管理創新的組織機構
建立上有公司主管領導、中有主管人員、下有實施人員的三級責任主體。設立科技管理委員會，委員會下設經營管理專業委員會，委員主要由公司領導及經營管理專家組成。經營管理委員會有常設辦公室，辦公室設立一名負責管理創新工作的兼職管理人員，并且在各個部門都設置了兼職的管理創新聯絡人。做到人盡其職，保證企業管理創新活動的良好運轉。
2.強化創新人才的培養
人才是企業管理創新中的主體，是整個活動中最活躍的因素。注重人才培養環境的創造、人才成長平臺搭建和人才選拔、任用方法的創新，以培養勝任崗位能力為根本出發點，以培養高技能領軍人才為目標。對于技能人員推行“實操型、模塊化”的培訓及內部取證的形式，提高員工的“安全技能、檢修技能和操作技能。推行“實操型充分利用科學技術中心、試驗室等技術研究的場所”，培訓與研究相結合，提高技術水平，增強科技創新的能力。對于管理人員內部通過部門間的交叉培訓，使員工對公司的各項業務管理有全面的認識，便于業務接口工作的良好開展，提高自身的業務水平及綜合素質，培養一專多能的人才，更好地提高工作效率。外部培訓通過學習先進的管理經驗和理念，開拓視野、取長補短，為管理創新奠定基礎。“仰望星空與腳踏實地并重”，培育有遠見，有謀略的企業員工。經過有效的實施人才培養策略，樹立管理創新的帶頭人，作為企業創新工作的領路人，帶動創新人才隊伍的形成，才能開展具體的創新活動。
3.實現有力的激勵機制
制定物質激勵的原則調動員工參與創新的積極性，通過制定《科學技術評獎管理辦法》、《科學技術獎勵管理辦法》，加大對管理創新的激勵力度，尤其是加大了對項目負責人獎勵力度，項目負責人獎勵全部金額的60%。通過形式新穎的精神激勵的方式提高員工的自我滿足感。對各個項目及成果負責人進行專題訪問，在廠內電視臺、培訓中心“榮譽墻”以及“每日之星”宣傳欄等進行宣傳報道，這樣會大大提升員工的榮譽感和主動創新的意識，成功打造了員工自主創新、企業經濟創效的良性循環。營造崇尚知識、樂于創新的氛圍，體味著創新帶來的自豪感。
二、科學管理，使管理創新工作有序開展
1.建立管理創新交流的平臺
與時俱進地建立與現代化企業員工相適應的經驗交流平臺。設立QQ群或微信群等員工喜聞樂見的現代溝通交流空間，群里除了管理創新工作的各級負責人外，還有各級的經營管理專家以及歷屆獲獎管理創新成果的負責人，這些專家作為群里的“技術支持”，只要大家在這個過程中有疑問隨時可以找專家解答。此外，凡是有新想法、好創意的員工都可以加入群中，在這里，大家共商“廠是”。創建一個富有活力的管理創新活動的載體，在企業的經營管理及生產管理中發現的問題，以及成功的經驗都可以在此進行推廣交流。
2.暢通管理創新信息通道
與管理辦公室與中國電力企業聯合會、各大知名期刊以及在企業管理方面知名的專家學者建立密切的聯系，掌握管理領域最新的情報以及行業內成功的案例，將這些素材上傳至QQ群中，讓大家隨時隨地輕松掌握最新動態。定期組織管理創新的培訓活動，邀請國家管理創新方面的知名老師，到現場為大家講解當前管理創新的形勢和方向，員工們現場拿出自己的選題或管理成果與老師進行交流，老師為大家提出了的詳盡的指導和中肯的意見，為解決管理難題及提升現有管理水平提供了參考。
3.管理創新課題的攻關
自2008年起，企業實現了三家公司的一體化管理，在三家公司的十臺機組生產運營中，在精益化管理的過程中，一個又一個課題擺在人們的面前，托電員工集思廣益、開拓創新，總結出了一套又一套行之有效的好經驗、好方法。就這樣，公司每年會組織一次到兩次的管理課題征集，課題來源于各項經營管理及生產管理活動存在的問題或可以優化的項目，重點在于管理提升、精益化管理、規范管理和價值思維、效益導向以及節能環保、安全可靠生產等方面，課題經專業人士認證及主管領導審批后確定并進入管理創新課題庫，課題優先由經營管理專家選擇，其余課題“實施掛牌招標制”，由員工自由選擇。
4.總結固化成果
一個課題完成的標志，除了已經解決了問題或是達到管理提升的目的外，還要求將經驗總結出來，形成管理論文和管理成果，在廠內推廣甚至在系統內推廣，以供借鑒。并且要在廠內評比，每年組織一次到兩次的評比活動，由專家組成評審團按照嚴格的標準進行評比打分，并對論文或成果提出修改意見，由完成人反復修改完善，這才意味著這個項目的全部完成，對于獲獎的項目由管理創新主管人員及時的兌現獎勵。并將修改后的論文或成果對外推薦發表或參與評獎。
三、持續改進，管理創新成效逐步彰顯
1.創新文化初步形成
員工參與管理創新的熱情不斷增加，2013年管理創新課題征集了20個，2014年到目前征集到管理創新課題43個。員工從理念上認同了企業的創新文化，主動參與到企業創新活動中的積極性提高了，企業的每一個構成元素都逐漸活躍起來，員工的創新思維模式基本建立。
2.創新人才隊伍不斷壯大
現有集團公司級專家人才96人，集團公司雙十大杰出人才2人。中級及以上專業技術資格301人，高級技師和技師206人。集團公司、中央企業及電力行業技術能手51人。
3.企業創新能力不斷加強
企業的技術創新成果獲獎數量大幅度增加，知識產權保護工作取得進展。管理創新成果豐碩，2010年至今，該公司共有34項（次）管理創新成果獲獎省級及以上管理創新成果獎，共有16篇論文獲得全國電力行業優秀管理論文獎，14篇論文入選全國電力企業優秀論文集。僅2014年一年，就獲得電力行業管理創新成果二等獎一項，電力行業五年經典案例一等獎一項、二等獎一項，京市管理創新成果二等獎三項，獲電力行業管理論文三等獎以上得論文有十六篇，對外發表管理論文二十三篇。
4.助力企業盈利能力等指標不斷提高
“發現問題有機制，解決問題有人才”，員工的創新行為由被動變為了主動，在總結經驗、固化成果的過程中，促進了企業的管理水平穩步提升，管理創新帶來的經濟效益近千萬。助力了企業的安全生產及經營管理活動。實現了安全生產周期達到3000多天，未發生人身和重大設備事故，本質安全型企業創建達到管控達標指標，連續七年獲得集團公司“創一流”排名第一。發電能力及利潤水平屢創新高。
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BT是英文buildtransfer的縮寫，中文的狹義解釋是建設移交，廣義解釋代表一個完整的投資過程，即項目融資、建設、移交的全過程。通俗地說，BT投資是一種“交鑰匙工程”，政府通過特許協議，社會投資人投資、建設，建設完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
目前采用 BT模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。 1、BT模式產生的背景隨著我國經濟建設的高速發展及國家宏觀調控政策的實施，基礎設施投資尤其是公路工程建設資金的銀根壓縮受到前所未有的沖擊，如何籌集建設資金成了制約公路建設的關鍵。原有的投資融資格局存在重大的缺陷，金融資本、產業資本、建設企業及其關聯市場在很大程度上被人為阻隔，資金缺乏有效的封閉管理，風險和收益分擔不對稱，金融機構、開發商、建設企業不能形成以項目為核心的有機循環閉合體項目管理論文，優勢不能相補，資源沒有得到合理流動與運用。2、BT模式的運作政府根據當地社會和經濟發展需要對項目進行立項，完成項目建議書、可行性研究、籌劃報批等前期工作，將項目融資和建設的特許權轉讓給投資方（依法注冊成立的國有或私有建筑企業），銀行或其他金融機構根據項目未來的收益情況對投資方的經濟等實力情況為項目提供融資貸款，政府與投資方簽訂BT投資合同，投資方組建BT項目公司，投資方在建設期間行使業主職能，對項目進行融資、建設、并承擔建設期間的風險。項目竣工后，按BT合同，投資方將完工驗收合格的項目移交給政府，政府按約定總價（或計量總價加上合理回報）按比例分期償還投資方的融資和建設費用。政府在BT投資全過程中行使監管，保證BT投資項目的順利融資、建設、移交。投資方是否具有與項目規模相適應的實力，是BT項目能否順利建設和移交的關鍵論文提綱怎么寫。
3、實施BT模式的依據3.1 根據《中華人民共和國政府采購法》第二條“政府采購是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。”3.2 根據《中華人民共和國政府公路法》第一章第四條“國家鼓勵引導國內外經濟組織依法投資建設，經營公路。”3.3根據中華人民共和國建設部[2003]30號《關于關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》第四章第七條“鼓勵有投融資能力的工程總承包企業，對具備條件的工程項目，根據業主的要求按照建設―轉讓（BT） 、建設――經營――轉讓（BOT） 、建設―擁有――經營（BOO） 、建設――擁有 ――經營――轉讓（BOOT）等方式組織實施。”4、廣東順德公路BT工程案例中國中鐵順德公路BT工程項目――廣東省佛山市一環南拓暨順德區快速干線項目，是佛山市順德區政府與中國中鐵股份有限公司適應改革發展要求，借鑒國內外成功經驗，采用BT工程總承包模式建設的廣東省2010年亞運會重點配套工程。該項目2007年開工建設，2008年超額完成了施工產值保4（億元）爭5（億元）的投資目標。盡管工期緊、壓力大、施工環境復雜，但項目開工至今，整個項目施工管段沒有發生一起大的安全責任事故，也沒有出現任何擾民事件。
5、BT模式的特點根據BT的概念可知：5.1 BT模式僅適用于政府基礎設施非經營性項目建設；5.2政府利用的資金是非政府資金，是通過投資方融資的資金，融資的資金可以是銀行的，也可以是其他金融機構或私有的，可以是外資的也可以是國
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當前市場競爭日益激烈，企業面臨著更加嚴峻的生存環境。風險是市場的靈魂，企業在生產經營過程中其運作的每一個環節和過程都有產生風險的可能性，企業不可避免地會碰到各種風險，其中有些風險所產生的負面影響甚至會危及企業的生存。從本質上來講，企業經營風險具有客觀性、不確定性、偶然性等特點。因此，對于企業來講，要完全消除企業生產經營中所有的風險顯然是不現實的。但另一方面來講，市場經濟條件下企業的贏利能力與其抗風險能力是成正比的，沒有對于風險的準確認識和把握，從而實現對于風險的主動防范和控制，就難以保障企業的生存和進一步發展。因此，為有效地規避經營風險，實現企業的長遠發展，必須牢固樹立風險意識，全面分析形成企業經營風險的各種因素，建立健全風險預警機制，提高企業風險識別、評估及控制的能力，防患于未然，將風險對企業可能造成的損失控制在最小范圍內。
一．企業經營風險的成因分析
（一）外部因素
市場經濟條件下收益與并存，企業作為市場經濟最為重要的獨立主體現代企業管理論文，其生產經營活動處于一定的環境之下，必然受到其賴以生存的外部環境的影響，具體包括政策因素、市場因素、社會因素、科學技術因素、自然因素等。
首先，市場經濟的進一步發展和完善離不開國家的宏觀調控行為的支持。而國家宏觀調控相關政策，如國家信貸、銀行利率等，尤其是產業、行業政策導向的變化等都使得企業的經營環境面臨重大的改變，對企業的運營造成直接的影響，而且往往是負面影響，使企業經營遭遇風險，影響其正常運作[1]。
其次，隨著市場競爭的加劇和市場的急劇變化，企業面臨的市場環境更具不確定性，隨時都有可能對于企業的生存和發展產生嚴重的負面影響。如替代性產品或服務的出現導致產品銷售受阻，影響企業的存貨流動率，大大提高了企業存貨變現的風險；對正處于衰退時期的產品或服務企業自身必須積極進行產品和服務的創新，否則將失去消費者，無法保障企業的進一步發展；而采購市場價格變化劇烈將會對于企業原材料的采取將產生直接的影響，甚至于出現因庫存不足而停工待料或影響銷售的狀況。
第三，各種不可抗力導致的風險，如地震、海嘯等各種自然災害都極有可能使企業面臨巨大的損失。同時，隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，地區或世界范圍內的經濟波動都或多或少地對我國企業的生存和發展產生影響龍源期刊。如2008全球金融海嘯中我國許多企業面臨倒閉的情況就是一個很好的說明。
（二）內部因素
從一定程度上來講企業經營風險產生的原因絕大部分源于企業內部，產生經營風險的外部因素除了更種不可抗力所導致的風險外，一般都可以通過良好的風險預警和機制進行有效的識別和采取積極的調整措施。因此，對于企業經營風險產生的內部因素要給予更多的重視和關注。具體來講，導致企業經營風險的內部經營包括以下幾個方面：
一是，缺乏風險意識。當前我國大部分企業對于風險的認識還明顯不到位，只是簡單地憑借個人個人的主觀判斷和經驗進行企業的生產經營管理，主觀隨意性大，對于企業經營過程中遇到的風險缺乏全面清晰的把握，風險管理往往是呈間斷性的特點，難以保障企業對市場的變化作及時積極的應對[2]。另外，風險管理意識的不足，也很大程度上導致了我國風險管理組織機構的缺乏和不健全，根本談不到企業經營風險管理的日常化和專業化，導致我國企業的風險管理始終停留于追求眼前利益的較低層次上。即使成立了專門的風險管理部門，也難以真正地履行其應有的獨立、有效的風險管理職能，企業經營風險管理流于形式。
二是，根據我國企業發展的具體實踐來看，決策失誤成了導致我國企業經營風險的關鍵性因素。究其原因在于當前我國很大一部分的企業決策機制不完善，決策目標的短視化，只顧眼前利益，無視企業資源條件的限制和進一步發展的需要現代企業管理論文，決策程序規范化有待強化，決策行為個人色彩濃重，等。
三是，企業內部控制的建立及健全是提高企業經營風險管理水平的前提。整體上來看當前我國企業的內部控制建設狀況不容樂觀，難以發揮其應有的作用。另一方面來看，當前部分企業管理層仍未正確認識到風險管理與內部控制的聯系，兩者未能實現有機結合。
四是，我國企業，尤其是數量眾多的中小企業的管理水平仍處于較低層次，如人力資源管理、財務管理、營銷管理等各方面都存在著不少的問題，并難以在較短的時間內得到有效解決，必須會危及企業的生產和經營。如不重視人力資源管理工作，忽視人力資源要素在企業生存和發展中的核心作用，造成企業人才的短缺和不足，無法為企業的發展提供堅實的人員支持。另外，受財務管理水平的限制也使得財務風險成為企業經營風險種類中的重要內容，尤其是資本結構不合理、應收賬款管理不及時等都會對企業的經營造成風險。
二．企業經營風險控制的對策分析
（一）提高風險防范意識
首先，風險與機會并存，企業經營過程中必然會碰到各類的風險，經營風險存在于企業管理的各個環節。企業經營管理者，尤其是核心決策層的風險意識則是企業有效進行經營風險控制的前提。只有經營管理者從思想上重視企業的風險管理，認識到風險對于企業生存發展的影響，提高企業的風險防范意識，對可能面臨的風險做到心中有數，才能在企業的日常管理過程中加強企業的風險管理工作，將風險防范貫穿于企業生產經營和日常管理的整個過程，實現對各類風險的有效預測、識別、判斷、控制和處理，提高風險管理能力，以保障和促進企業的持續健康發展[3]。另外，培育和深化富有特色的企業風險管理文化，既能夠有效的整合企業各類資源，為企業經營風險的控制提供良好的企業氛圍，更有利于風險管理工作的順利開展，規避風險，保障企業的穩定健康發展。
（二）關注外部環境的變化
對于企業來講，外部環境的變化是難以準確預測的，企業一定程度上對來自于外部風險是難以實現對其的全面控制。但另一方面，并不等同于企業對于外部環境的變化難以有所作為。為有效應對各類外部風險，可以通過對外部環境的密切關注、深入分析，把握其變化發展的趨勢和規律，對于外部環境及時做出適時的靈活調整以更好地適應市場的發展需求，強化企業對于外部環境變化的應變能力和適應能力，將可能產生的損失降至最低水平。企業要時刻關注政策法律法規的變化現代企業管理論文，尤其是國家宏觀調控政策方面產業政策、財政政策、稅收政策等，對政策的變化對企業可能產生的負面效應及時做好預算；時刻關注競爭對手及市場的變化，對市場進行深入全面的調查，強化企業對于外部環境變化的應變能力，注重產銷的有機銜接，及時調整策略；另外對于企業目標群體的變化要給予全面關注和把握。
（三）建立健全風險管理機制
首先，對于企業經營風險的管理重點在于對于經營風險的事前預測與防范，將風險遏制在其產生之初。因此，建立健全風險預警系統，對于可能出現的風險有明確的認識和詳細的克服預案，積極做好準備應對措施以將控制風險的進一步擴大。通過相應的診斷工具對于經營風險的各種征兆進行分析、判斷，一旦發現可能導致企業經營風險的因素就及時發出警告。企業的經營者、管理者應時刻關注風險預警系統的運作，根據相應的指標，尤其是可量化的財務指標，準確評估風險對企業可能造成的危害，適時地調整企業的發展策略，以更好地適應市場變化的需求龍源期刊。其次，企業經營風險的有效防范必須有一套與之相配合的企業風險防范制度作為支持，實現企業經營風險管理的制度化、程序化及科學化。具體來講，建立健全企業的各項管理規章制度，如資金管理制度、業務流程制度、財務管理制度、人力資源管理制度等，形成凡事有章可循、有人負責的良好生產經營秩序，尤其要注意制度規定的可操作性，加強制度落實的監督與管理工作。
（四）加強企業內部控制的建設
企業內控的加強是保障企業經營合法性、提高企業經營效益和防范企業經營風險實現企業可持續發展的最為有效的途徑。從企業發展具體實踐來看，對企業內部控制體系的建立及健全是企業經營管理的重要內容之一，也是管理者的重要責任之一。要根據企業生產經營實際情況，完善內控業務流程、制度體系的建設工作，落實企業內控執行情況的檢查工作，將內控理念融入企業的日常經常管理過程中[4]。另外，企業財務內控作為企業內控體系的重要組成部分，要充分發揮其在企業經營風險防范過程中的積極作用。
（五）提高企業管理水平
首先，人才是企業生存和發展最為核心的資料，不論是企業經營風險的防范還是企業核心競爭力的培育和強化最終都離不開企業員工的支持，尤其是核心員工的流失、人員的頻繁流動等將直接對于企業經營產生嚴重的負面影響，需加強企業人力資源管理工作，提高人力資源管理水平。其中，最為重要的內容在于建立健全激勵機制與加強企業的文化建設，不斷地強化員工與企業兩者間的合作互利共贏關系。培養起員工對于企業的歸屬感、責任感和使命感，把企業的發展與自身緊密結合起來，增強企業的凝聚力，充分發揮主人翁精神，為推進企業的進一步發展貢獻自己的一份力，為企業的發展提供強大的智力支持現代企業管理論文，有效的防止企業的人才危機。
其次，以財務管理為核心，通過完善企業的財務管理工作，財務管理工作水平的提升整體帶動企業管理水平的提高，達到有效防范企業經營風險的目的。具體來講，重視財務管理工作，將財務管理工作置于事關企業穩定發展的位置，提高財務管理人員的綜合素質和能力，尤其是要充分發揮財務管理的分析、預測功能，為企業經營決策提供充實的數據支持[5]。同時在負債比例的控制上，在格外注意，實現企業資本結構的合理安排和優化調整，避免因財務負擔過重影響企業的償付能力造成財務風險的產生。
第三，在做出相應的決策前，需加強市場調查，對于投資決策的可行性分析進行全面分析，對于可能遇到的各類風險做全盤考慮，提高企業決策的科學性和前瞻性，最大限度地避免因盲目或非理性的決策使企業面臨巨大的風險。
另外，誠信經營，塑造企業良好的商品信譽和品牌形象，也是企業有效降低企業經營風險和有效防范風險的重要途徑。企業在日常經營管理中要嚴格遵守相關法律法規，以誠信為本，培育和強化企業的誠信經營理念，讓消費者實實在在地感受到企業良好的文化氛圍，提升企業形象和企業品牌的美譽度。
參考文獻：
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篇11
一、公路貨運企業運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。
（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。
三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。
在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。
（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻
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隨著社會主義市場經濟的發展，醫療服務市場出現了新的格局。醫院經濟活動日益廣泛開展，各項業務收入顯著增加．醫院資金使用的自主權不斷擴大。醫院財務和會計制度，是把醫院作為主體從事經營服務活動的單位，促使醫院更加科學合理地遵循醫院啟身財務活動的客觀規律，借鑒企業財務管理改革的經驗和做法，按照統一的醫院財務制度和會計制度，更好地適應社會主義市場經濟和醫療服務市場的需要，規范醫院的財務管理，加強經濟管理，提高經濟效益。
1、醫院財務管理研究邏輯起點
醫院管理是全面系統的管理，在醫院的醫療服務活動中，必然要進行醫療管理、人事管理、財務管理、護理管理等多方面的管理，且這些工作是相互聯系而且又是互相支持的，但是卻都有各自的特點。其中，醫院的財務管理是處理關于資金的財務活動和由資金引起的財務關系的管理活動，它的主要特點可以歸納為以下幾個方面。1．綜合性強醫院的管理工作是有分工的專業管理。2．涉及面廣如上述財務管理論文，醫院中一切涉及到資金收支的經營活動都與財務管理有關。醫院的各部門資金的使用是由財務部門供應。
2、醫院財務管理存在的問題
2.1財務管理的觀念陳舊，影響醫院經濟效益
醫院管理者經營意識不強，管理觀念滯后，方法落伍，知識陳舊，缺乏創新精神與能力。在經營中，醫院普遍存在著對財務重預算輕管理的問題，單純的套用計劃經濟下的管理模式，增加經營風險與資金成本。長此下去，這種陳舊的財務管理管觀念不能讓全體人員自覺主動的參與到醫院決策和管理過程中，導致醫院人員、資金運行的惡性循環，嚴重影響醫院的經濟效益。
2.2內部控制制度不健全，造成財務監督失控
目前醫療衛生單位沒有建立完整的內部控制體系，內部控制制度的設計未覆蓋所有的部門與人員，致使各部門之間的崗位與權責不分明，與其他部門的工作銜接不明確。同時，由于醫院會計操作混亂、核算不實等造成會計信息失真，管理制度缺位造成各部門之間缺乏相互約束與牽制。醫院負責人的內部控制意識淡薄造成制度的執行不力。上述種種現象和問題在醫院中都普遍存在。
3、醫院財務管理存在問題的解決對策
3．1更新財務管理觀念，提高醫院經濟效益
隨著醫療改革制度的不斷發展，財務管理已經滲透到醫院管理的各個關鍵環節。醫院應從重財務預算， 輕管理轉變為以核算為基礎， 重管理的觀念。同時，還應優化創新醫院的管理模式，建立現代醫院財務管理制度，樹立以人為本觀念，將各項財務活動“人格化”，建立責、權、利相結合的財務運行機制.
3．2提升財務人員素質，提高經營管理水平
當前醫院的競爭，歸根到底是人才的競爭，醫院財務人員素質的高低直接影響醫院的發展。針對財會人員存在的問題，提高財務人員的綜合素質和職業道德水平是關鍵。首先，要加強財務人員財務管理基本理論知識和會計制度的學習，讓財務人員熟悉和學習國家各行業各項相關的財經法規和政策，提高專業素質與職業技能，以適應現代醫院科學管理規范化的發展。
3.3完善內部控制制度，提高財務監督力度
科學合理的醫院內部控制制度，不僅能使醫院高效運轉財務管理論文，而且能堵塞管理上的漏洞，防止違法亂紀行為的發生。醫院領導應充分重視醫院財務管理，建立和完善財務管理機制和內部控制制度，進一步明確醫院內部各職能部門財務管理的職責和權限，根據國家相關政策制定醫院財務管理制度，建立責、權、利相結合的財務運行機制，使醫院的財務活動做到有法可依，有章可循，定期檢查落實各項管理制度的落實情況。同時，應嚴格分離互不相容的職務，建立科學規范的決策、執行和監督制衡機制，使不同部門和崗位之間權責分明，相互監督，相互制約，減少制度漏洞，保證醫院工作的機構及職責職權的合理劃分。完善內部控制制度的關鍵是加強財務內部控制。醫院要重視內部審計和內部考核，明確考核部門和考核責任人，授予考核人員獎懲權，使監督以及制約機制等能得到切實加強，提高財務監督力度。
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一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。
對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。
二、相關的理論依據
（一）委托理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
（二）超產權理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。
因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。
（三）激勵理論
哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
（一）偏重財務指標，忽視非財務指標
一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣。現有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性
效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。
（二）改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。
參考文獻
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