引論：我們?yōu)槟砹?3篇員工關(guān)系管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672.3198（2013）04.0095.02
1引言
近年來，關(guān)于多元化雇傭背景下企業(yè)人力資源管理理論研究很多，但大多數(shù)是從職業(yè)生涯、薪酬、企業(yè)文化建設(shè)等角度出發(fā)（如張小兵，2009；鄭湘娟，2010），國外學(xué)者更傾向于研究非典型雇傭（Non.standard employment）下領(lǐng)導(dǎo)模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其與傳統(tǒng)雇傭的比較（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多種雇傭方式并存和交叉所帶來的員工關(guān)系管理復(fù)雜、混亂的窘境不是某一方面改善所能解決的，而是需要從整體上處理企業(yè)與員工及員工與員工的關(guān)系實現(xiàn)雙贏。
2多元化用工形式下員工關(guān)系發(fā)展特點
用工形式，也稱為雇傭模式，是指企業(yè)為完成一定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的有計劃的用工選擇和制度安排。作為企業(yè)內(nèi)部的一種制度安排，用工形式概括了企業(yè)與勞動力要素的載體――勞動者之間，達(dá)成的選擇、使用和激勵勞動力要素的各種可能的方法、規(guī)則。
隨著新的競爭不斷加劇及經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，市場對企業(yè)提出了靈敏性的要求，以適應(yīng)市場變化發(fā)展需要，而作為企業(yè)最龐大的資源之一――人力資源對企業(yè)的靈敏性意義重大，因此用工形式逐步走向多元化。
（1）員工關(guān)系管理范圍向外部延伸，增加員工關(guān)系管理的復(fù)雜性。在傳統(tǒng)的用工形式下，管理者主要注重企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理。隨著勞務(wù)派遣、外包等多種用工方式的引入，員工關(guān)系針對的對象不僅僅是企業(yè)內(nèi)部事務(wù)了，還涉及勞務(wù)合作公司的員工。
（2）員工與企業(yè)的關(guān)系逐步表現(xiàn)為合作性。過去企業(yè)成員是企業(yè)的一部分，是終身制的，而現(xiàn)在大多是基于合同之上的關(guān)系表現(xiàn)出雙方的合作意愿。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要增減人數(shù)，員工也可根據(jù)自身的發(fā)展來確定是否與企業(yè)繼續(xù)簽訂合同還是在合同到期后尋找更符合自身發(fā)展的公司。
3國有企業(yè)多元化用工形式下員工關(guān)系管理存在的問題現(xiàn)行的員工關(guān)系管理中忽視了各種不同用工形式在企業(yè)中的差別運(yùn)用，缺乏有效的分類管理，容易造成不公平的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)有：
（1）身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國勞動用工的一個基本原則，企業(yè)在較低的人事成本的誘導(dǎo)下主觀上存在一種排斥態(tài)度或心理，在客觀上，也存在諸多操作困難，但由此會造成員工積極性下降、凝聚力削弱、流動率增加等現(xiàn)象。國企機(jī)關(guān)的編制內(nèi)的正式員工的工資薪金、福利待遇、晉升空間都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于編制外的人員。不少的員工因身份而感受到差距后對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，對工作缺乏熱情，存在敷衍應(yīng)付的心理，工作中缺乏主動性和積極性，甚至有少數(shù)員工心理失衡，出現(xiàn)逆反心理，造成勞動力流失現(xiàn)象。這不僅不利于改善企業(yè)工作作風(fēng)、提高企業(yè)執(zhí)行能力，反而會進(jìn)一步刺激滋生惰性情緒，激化不同身份人員之間的矛盾。這些對企業(yè)提高工作效率與長遠(yuǎn)發(fā)展都十分不利。
（2）模糊的用工界線，濫用非傳統(tǒng)用工。缺少整體的用工策略，對不同用工方式的適用范圍、用工風(fēng)險、管理模式等問題缺少全面系統(tǒng)的研究。根據(jù)勞動合同法規(guī)定，勞務(wù)派遣一般在臨時性、輔、替代性工作崗位上實施。為了達(dá)到搞活用人機(jī)制，節(jié)省用人成本等目的，卻把一些多元化用工人員安排在一線和重要的業(yè)務(wù)部門崗位，雖然能緩解人員暫時不足的矛盾，但久而久之，又成為新員進(jìn)入該部門的障礙。于此同時由于雇傭方式的不同使得這些人員享受不同的待遇，責(zé)權(quán)利方面的不對等，無形中挫傷工作積極性。這是一些多元化用工人員對待遇、公平、成長訴求強(qiáng)烈的重要原因，影響了人員穩(wěn)定和內(nèi)部和諧。
4多元化用工形式下的員工關(guān)系管理
針對雇傭形式的多樣化，對員工進(jìn)行分類管理并采取差異化員工關(guān)系管理策略以保證不同員工之間加強(qiáng)交流，提升企業(yè)創(chuàng)造力，構(gòu)建和諧企業(yè)。
4.1多元化用工方式分類
國有企業(yè)用工方式根據(jù)貢獻(xiàn)度與合作性及其特點分為四類：正式工、聘用制用工、第三方用工以及補(bǔ)充性用工。
（1）正式工，該身份員工來自于國有企業(yè)改革前，占用國企單位人員編制，長期伴隨企業(yè)發(fā)展，反過來企業(yè)的發(fā)展密切影響員工職業(yè)發(fā)展，因此對企業(yè)的貢獻(xiàn)大、忠誠度高。有如下特點：①年齡偏大，工作經(jīng)驗豐富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力兩極分化嚴(yán)重。總的來說，能承擔(dān)較為長期的任務(wù)和責(zé)任，培訓(xùn)員工的投資風(fēng)險小，產(chǎn)生效益的期限長，但人員流動性差，容易形成冗員，使企業(yè)整體提高員工素質(zhì)、更新知識變得困難。
（2）聘用制用工，聘用制員工為國有企業(yè)改制后招入，隨著國企改革的深入及業(yè)務(wù)量的增大人數(shù)有逐年上升的趨勢。特點如下：①年齡層次跨度大。畢業(yè)時間不長的大學(xué)生占重要比重，同時也有國企改革后留下及聘用的“老”員工。②工作能力較強(qiáng)。此類員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，對業(yè)務(wù)容易上手，該類型員工已逐漸成長起來，有些甚至發(fā)展成了業(yè)務(wù)骨干。③工作積極性高，效率高，具有競爭意識和危機(jī)意識。聘用制員工多為通過競爭獲得工作機(jī)會，工作的積極性和主動性要比其他的員工要高出許多，加之其文化層次較高，已迅速成長為企業(yè)的一支主力軍。
（3）第三方用工指用人單位不與勞動者本人簽訂勞動合同而是通過與勞動者所在單位簽訂合同實現(xiàn)對勞動者直接或間接的使用，獲得相關(guān)收益，主要包括勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包以及借用員工等。其特點是：①穩(wěn)定性差；②薪酬待遇較低；③晉升空間狹窄。
（4）補(bǔ)充性用工，指包括小時工、季節(jié)工、以工作任務(wù)為周期的用工等，這些是與企業(yè)存在短期關(guān)系的外部人員，他們一般不熟悉工作環(huán)境，也不了解公司的操作規(guī)范和實踐，業(yè)務(wù)高峰期過后，他們與企業(yè)的勞動關(guān)系即刻解除。這類員工沒有正式勞動合同，工資收入低，基本不享受單位的福利待遇。
4.2四類員工分類管理模式
在多元化雇傭背景下，對員工的風(fēng)險管理和忠誠度管理已成為國有企業(yè)員工關(guān)系管理的新課題。從員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)來說，在組織經(jīng)營運(yùn)作過程中，每個員工都會有自己的貢獻(xiàn)但由于員工的多樣性，不可能所有的員工都會創(chuàng)造出同等的價值，因此并非每個員工都值得企業(yè)去建立和維護(hù)長期緊密的合作關(guān)系，而且員工關(guān)系在實踐中是很難管理的。本文根據(jù)各類員工的特性及其與企業(yè)的密切度，針對4類員工采取不同的管理模式。
（1）正式工：基于企業(yè)文化的管理模式。正式工以其長期的國有企業(yè)工作經(jīng)歷擁有獨特的身份，密切依賴企業(yè)，是國企內(nèi)部最為穩(wěn)定的力量。隨著企業(yè)文化管理思潮的風(fēng)靡，企業(yè)開始用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。正式工是國有企業(yè)文化沉淀并發(fā)展的中堅力量，也是企業(yè)文化的核心維護(hù)者。充分發(fā)揮正式工與企業(yè)文化相互作用的關(guān)系，一邊推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，一邊用文化維護(hù)企業(yè)與員工的關(guān)系。通過對現(xiàn)有企業(yè)文化資源的繼承、發(fā)揚(yáng)，構(gòu)建企業(yè)自身特色、適應(yīng)未來發(fā)展的文化，引入競爭機(jī)制，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化，并以此統(tǒng)一員工思想樹立共同愿景，調(diào)動員工積極性，建立以企業(yè)與員工相互忠誠為核心的利益共同體。在管理員工關(guān)系的過程中，能夠形成積極向上的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化，以及企業(yè)內(nèi)部員工積極進(jìn)取、奉行誠信合作的良好行為習(xí)慣，有利于順利實現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)。
（2）聘用制用工：基于心理契約的管理模式。上個世紀(jì)60年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念，人們開始關(guān)注心理契約并將心理契約的思想引入員工關(guān)系管理領(lǐng)域。聘用制員工作為企業(yè)發(fā)展的生力軍應(yīng)與企業(yè)形成長期穩(wěn)定的相互信任、合作的忠誠伙伴關(guān)系，并逐步實現(xiàn)內(nèi)部化。根據(jù)Kirschner等學(xué)者（1999）提出了從關(guān)心員工的思想、身體和精神三個方面進(jìn)行整體管理（holistic management）的新觀點。企業(yè)不僅應(yīng)為聘用制員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理的薪酬和晉升制度，同時企業(yè)還必須員工的歸屬感和認(rèn)同感，實現(xiàn)公司與員工共同成長。只有當(dāng)企業(yè)和員工雙方的發(fā)展目標(biāo)一致時，才會相互認(rèn)可、信任，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，形成相互忠誠的伙伴關(guān)系。
（3）第三方用工：基于合作的管理模式。這里講的合作不僅僅是員工與用人單位之間合作互利，還包含用人單位與派遣單位之間的合作以幫助員工獲得更為寬廣的職業(yè)發(fā)展空間。隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展及市場需求個性化與多變性，使得企業(yè)與第三方企業(yè)建立合作關(guān)系以保證人力資源的彈性需求。在這樣的契機(jī)下，雙方形成一種互相依存、互相支持、互惠互利的依賴關(guān)系。這樣的關(guān)系需要建立雙向的合作網(wǎng)絡(luò)才能和第三方企業(yè)及員工之間建立持久、和諧的關(guān)系。由于這類員工不屬于企業(yè)自雇自用的，因此對企業(yè)缺乏歸屬感，對此用人單位應(yīng)該建立暢通的溝通機(jī)制、注重員工之間的尊重及平等關(guān)系，有助于信息的及時交流，員工敢于并自由地表達(dá)自己的見解和情緒，更有利于組織內(nèi)部知識的共享。同時，注重保障勞動者的權(quán)益，針對這類員工最突出的問題在于如何幫助其建立職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該注意與員工派遣單位共同培養(yǎng)員工。
（4）補(bǔ)充性用工：基于勞動契約的管理模式。由于補(bǔ)充性用工是四類員工中與企業(yè)關(guān)系最弱且工作依賴性強(qiáng)，因此在雇傭這類員工的時候更多注意的應(yīng)該是如何正確處理兩者之間的勞動關(guān)系。保障員工的合法權(quán)益是建立和諧員工關(guān)系的前提。這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度低，并且可替代性強(qiáng)，不重視培育與企業(yè)的長期情感和關(guān)系，企業(yè)和員工之間的協(xié)調(diào)和控制是通過市場機(jī)制和合同來進(jìn)行的。企業(yè)需要做的是為他們創(chuàng)造安全的工作環(huán)境，提供合理公平的工資待遇。
參考文獻(xiàn)
[1]周德生.關(guān)于用工模式的文獻(xiàn)綜述[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報，2008，（02）.
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篇2
我們先聽聽來自部分企業(yè)和員工方面的聲音……
來自企業(yè)的聲音
觀點1：微博能夠讓企業(yè)知曉員工的心聲，有利于員工關(guān)系管理
在我們走訪的一些HR朋友當(dāng)中，她們提到，對于喜歡玩微博的員工，“禁”和“堵”恐怕不是上策。微博好比一把雙刃劍，要善于加以利用，反而可能促進(jìn)企業(yè)和員工之間的溝通，增強(qiáng)員工的歸屬感。當(dāng)然，她們所在的企業(yè)也會通過適當(dāng)?shù)姆绞揭龑?dǎo)“微博控”們，合理調(diào)整自己的心態(tài)和時間安排，明確工作與微博的輕重緩急。
觀點2：上班刷“微博”會影響工作效率
持這種觀點的HR朋友的意見是，微博流行后，員工上班刷微博的現(xiàn)象比較突出，政治、名人、八卦、自拍、轉(zhuǎn)貼等無奇不有，不但影響工作效率，而且還影響整個辦公氛圍。她們認(rèn)為有必要規(guī)范刷微博的行為，進(jìn)行必要、合理的約束。
來自員工的聲音
觀點1：微博，是展示真我的新舞臺——“我的舞臺聽我的”
對一些員工來說，微博是一個可以宣泄情緒、暢所欲言的地方：當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)夠新潮、夠炫的事物時，會通過微博這個信息平臺發(fā)一些評論；當(dāng)工作壓力加大的時候，他們會通過微博喊幾嗓子；當(dāng)她們看到社會不公平現(xiàn)象、媒體曝光的毒膠囊等藥品安全事件時，她們會發(fā)個微博罵兩句。然而，當(dāng)他們的粉絲越來越多的時候，“工作類別”的好友數(shù)量逐步擴(kuò)大，他們的困惑隨之而來：員工之間互相關(guān)注程度多了，老板們也開始直接或悄悄關(guān)注員工的微博……
觀點2：員工進(jìn)行身份認(rèn)證后，會有更多的企業(yè)責(zé)任感，通過自編或轉(zhuǎn)發(fā)一些與工作、生活相關(guān)的微博，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高自身綜合能力
我們經(jīng)常看到，不少博主是通過加V(verified)認(rèn)證的。通過加V認(rèn)證，可以讓公眾辨別是否是冒名發(fā)微博。另一方面，通過編輯、轉(zhuǎn)發(fā)一些與工作、生活有關(guān)聯(lián)的微博，提高企業(yè)知名度，利用微博信息平臺進(jìn)行企業(yè)營銷。
不少員工認(rèn)為，微博是員工與員工之間、企業(yè)與員工之間關(guān)系的劑，同事之間互踩微博、企業(yè)和員工之間在微博上互動，有效拓寬了企業(yè)和員工的溝通渠道。
微博之我見
盡管企業(yè)和員工的聲音不盡相同，但我們發(fā)現(xiàn)一個共同點：他們對微博這個新鮮事物并不排斥，從各自的角度表現(xiàn)出不同的興趣。通過我們的調(diào)研、分析總結(jié)，和大家分享一些觀點：
微博，正在給企業(yè)人力資源管理帶來新的挑戰(zhàn)
在微博給我們帶來新鮮事物、新的生活方式的同時，我們發(fā)現(xiàn)，職場人士會通過這一舞臺表達(dá)工作中的情緒，比如企業(yè)員工關(guān)系處理不當(dāng)，讓員工有諸多的不滿或情緒抱怨，這些抱怨很可能就見諸微博；或者員工個人的一些行為受到網(wǎng)絡(luò)的追捧和打擊時，可能會牽扯企業(yè)的社會形象。
作為企業(yè)管理人員，建議從思想上認(rèn)識到微博這種新信息平臺給員工關(guān)系管理帶來的新挑戰(zhàn)、新問題并加以重視。
微博，能夠讓公眾更多地了解企業(yè)的聲音，微博也成為企業(yè)解讀員工的新方式
目前，越來越多的企業(yè)建立企業(yè)官方微博，巧妙地與內(nèi)部員工進(jìn)行交流和互動。“企業(yè)官方微博”的作用主要體現(xiàn)在：
（1）企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)信息、行業(yè)動態(tài)、招聘信息等，提升企業(yè)的品牌影響力；
（2）與目標(biāo)消費(fèi)者建立情感；
（3）擴(kuò)大內(nèi)部溝通的渠道，通過微博收取員工反饋的信息、以及可能的內(nèi)部投訴；
（4）危機(jī)監(jiān)測、預(yù)警和快速應(yīng)對。
與內(nèi)部員工“互粉”，既可以提高企業(yè)人氣，還可以第一時間傳遞企業(yè)信息與消息，加強(qiáng)員工的內(nèi)部溝通，增強(qiáng)企業(yè)的向心力。
微博，已逐漸成為員工抒緒的窗口。透過員工的微博，企業(yè)可以了解員工的工作和情緒狀態(tài)，可能有跟上司或同事的矛盾，可能對客戶的投訴有不同意見，也可能有對工作的壓力和反感。如能及時發(fā)現(xiàn)負(fù)面情緒并通過有效的溝通方式幫其化解，不僅可以避免不必要的員工離職，也會減少負(fù)面情緒的傳播，以免影響企業(yè)的雇主品牌形象。
篇3
一、我國企業(yè)員工關(guān)系管理的現(xiàn)狀與問題
1.我國企業(yè)員工關(guān)系管理的現(xiàn)狀
在不斷的競爭參與中，國內(nèi)企業(yè)認(rèn)識到了人才對于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性，如何吸引人才、留住人才以及發(fā)掘人才成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。隨著《勞動合同法》的出臺，員工與企業(yè)間的勞動法律得以規(guī)制；員工的職業(yè)健康也受到重視。但是總體而言，在我國大多數(shù)企業(yè)的管理實踐中，針對員工關(guān)系管理，企業(yè)并未創(chuàng)設(shè)行之有效的體系化管理與制度化管理手段。部分企業(yè)盡管對員工關(guān)系管理給予了一定程度的重視，也制定了相應(yīng)的管理章程，但是由于在根本理念上對員工關(guān)系管理的重視不足，導(dǎo)致相應(yīng)的制度執(zhí)行不力或者流于形式。因此，國內(nèi)企業(yè)在員工關(guān)系的應(yīng)對方面，欠缺足夠的理念上的重視，使企業(yè)對員工關(guān)系的管理，與企業(yè)整體的發(fā)展步調(diào)不符。
2.我國企業(yè)員工關(guān)系管理中暴露出的問題
（1）人力資源管理部門作用被忽視。多數(shù)企業(yè)都設(shè)有人力資源管理部門，但是企業(yè)并未對人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理進(jìn)行有效區(qū)分，導(dǎo)致了對人力資源管理工作的重視不足，體現(xiàn)在人力資源管理人員專業(yè)化程度不足，管理知識與管理技能匱乏，管理理念滯后，個別企業(yè)甚至將不具備業(yè)務(wù)專長的人員統(tǒng)統(tǒng)安置在人力資源管理部門，造成了人力資源管理部門在企業(yè)中的應(yīng)有作用無從發(fā)揮。
（2）企業(yè)文化建設(shè)流于表象。國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)文化存在一定的認(rèn)識偏差，許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)文化是非物質(zhì)的精神激勵，將企業(yè)的主題歌、統(tǒng)一的著裝、口號等宣傳手段錯誤地歸結(jié)為企業(yè)文化，對企業(yè)文化的內(nèi)核把握不足，導(dǎo)致了企業(yè)文化的建設(shè)表面化和形式化，沒有使員工對企業(yè)產(chǎn)生向心力。
（3）企業(yè)培訓(xùn)投入不足。多數(shù)企業(yè)在對待員工培訓(xùn)方面并不積極，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者過于看重培訓(xùn)的消耗性投入，認(rèn)為培訓(xùn)不能即時為企業(yè)創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)可以借助員工招聘甄選獲得所需的人才，因此培訓(xùn)完全被忽視。此外，企業(yè)的培訓(xùn)選擇權(quán)往往被領(lǐng)導(dǎo)者掌握，因此培訓(xùn)是否有必要、培訓(xùn)的目的何在、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇等等，員工沒有選擇權(quán)，造成了培訓(xùn)效果的低下。
二、我國企業(yè)員工關(guān)系管理所應(yīng)采取的策略
1.秉承人本關(guān)系理念
我國企業(yè)在員工關(guān)系管理方面，要以人本主義為指導(dǎo)思想，改變此前的命令式“硬性”管理，將員工個體視為管理中的關(guān)鍵要素，一切管理活動都要圍繞著員工來展開，將“關(guān)心人、尊重人、激勵人、解放人、發(fā)展人”的理念放在員工關(guān)系管理工作的首位，將員工的困難視為企業(yè)的困難，做到真正為員工著想，使員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。同時企業(yè)在人本關(guān)系的管理過程中，要創(chuàng)設(shè)尊重人才的觀念和企業(yè)氛圍，在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭的格局，在人和思想的指導(dǎo)下，進(jìn)行管理觀念的不斷創(chuàng)新。
2.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)以先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建來實現(xiàn)員工關(guān)系的管理，可以使員工接受企業(yè)的價值觀，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展愿景，使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)實現(xiàn)契合。先進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)以核心價值觀建設(shè)、忠誠度建設(shè)以及滿足員工多層次文化需要著手。核心價值觀建設(shè)即要求企業(yè)文化應(yīng)形成上下認(rèn)同的核心價值，并在該價值的引領(lǐng)下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景；忠誠度建設(shè)要求企業(yè)與員工彼此之間相互忠誠，員工視企業(yè)如家庭，企業(yè)待員工如家人，實現(xiàn)組織內(nèi)部的和諧；企業(yè)文化要考慮到不同員工的類型，以便形成高聚合力，使不同類型的員工都能在企業(yè)文化中找到歸屬感和價值實現(xiàn)感。
3.多措施并行提高員工滿意度
員工滿意度是指員工對自身價值的自我認(rèn)知與目標(biāo)期望值的實現(xiàn)之間的感覺。現(xiàn)代企業(yè)競爭表現(xiàn)為人才的競爭與市場份額的競爭，市場由客戶組成，員工的滿意度如何，直接決定了員工在生產(chǎn)中的態(tài)度，并間接傳遞給客戶，所以員工滿意度是客戶滿意與否的現(xiàn)實基石。因此，企業(yè)管理者在傳統(tǒng)的薪酬和福利激勵之外，還應(yīng)建立人本主義的激勵機(jī)制，將員工關(guān)系管理納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中來。
篇4
1. 對企業(yè)文化的認(rèn)識
企業(yè)文化是指在企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來規(guī)范成員行為的一套價值體系，是企業(yè)在各種社會霍東閣及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識，是組織成員思維、行為的依據(jù)。企業(yè)文化對員工行為的作用主要是凝聚作用、教化作用、導(dǎo)向作用、協(xié)調(diào)作用和約束功能。
2. 何為員工關(guān)系管理
從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。
從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。
3. 企業(yè)文化與員工關(guān)系管理之間的關(guān)系
3.1 企業(yè)文化---員工關(guān)系管理的最高境界
（1）員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。
企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。
所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。
（2）完善激勵約束機(jī)制是員工關(guān)系管理的根本。
企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，如何完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，就成了員工關(guān)系管理的根本。
（3）心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。
上個世紀(jì)70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達(dá)成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)只能是一句空話。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。
（4）職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。
3.2 良好的人際關(guān)系對優(yōu)秀企業(yè)形成有促進(jìn)作用
（1）員工之間關(guān)系融洽，目標(biāo)一致會產(chǎn)生向心力，促進(jìn)組織形成共同的價值觀，從而促使共同的企業(yè)文化形成。比如，日本民族受儒家倫理思想的影響，因此高度重視人際關(guān)系的處理。這決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團(tuán)隊精神為特點，使企業(yè)上下一致地維護(hù)和諧，互相謙讓，強(qiáng)調(diào)合作，反對個人主義和內(nèi)部競爭。企業(yè)是一個利益共同體，共同的價值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)具有一致性。
（2）員工人際關(guān)系對企業(yè)文化的影響是復(fù)雜的。不恰當(dāng)?shù)膯T工關(guān)系管理也會阻礙企業(yè)文化的建設(shè)。比如說，企業(yè)內(nèi)部溝通的不順暢，缺乏有效激勵機(jī)制等都會影響企業(yè)文化的建設(shè)與推進(jìn)。
4. 結(jié)論
綜上所述，企業(yè)該如何使自己的文化建設(shè)員工關(guān)系互相適應(yīng)且互相促進(jìn)呢？
首先，確定自己的文化定位。強(qiáng)調(diào)自由、個人價值觀 還是強(qiáng)調(diào)謙讓和諧。企業(yè)員工通過參與企業(yè)核心價值觀的提煉、確立、推廣和實行的過程，促使員工在思維方式和行為方式上形成共識，把員工隊伍塑造成一個協(xié)調(diào)融洽、相互信任、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體。
然后，倡導(dǎo)企業(yè)與員工相互忠誠。企業(yè)應(yīng)傾力打造一種誠信的企業(yè)文化，把忠誠或誠信當(dāng)作處理企業(yè)與員工彼此關(guān)系的立身之本與行為準(zhǔn)則，從日常一言一行做起，充分體現(xiàn)誠信的基本內(nèi)涵和要求。只有當(dāng)員工內(nèi)心真切地感受到企業(yè)對自己尊重、信任、對自己的工作、生活及未來真誠負(fù)責(zé)時，才會與企業(yè)實現(xiàn)心理上的交換，自覺自愿地忠誠于企業(yè)，奉獻(xiàn)于企業(yè)。
第三，滿足不同類型員工的文化需求。在當(dāng)今這個文化多元、個性張揚(yáng)的時代、企業(yè)很難只執(zhí)著于某一具體類型的企業(yè)文化。因此對某種文企業(yè)應(yīng)當(dāng)在創(chuàng)造自身文化特色、保持自身文化優(yōu)勢的同時，兼顧不同類型員工的文化偏好，盡量滿足他們獨特的文化需求，最大限度地凝聚員工的精神，發(fā)揮員工的力量，做到博采眾長、融會貫通，與時俱進(jìn)，整合創(chuàng)新。
最后，構(gòu)建富有活力的企業(yè)創(chuàng)新文化。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育和構(gòu)建富有活力和特色的企業(yè)創(chuàng)新文化。企業(yè)管理者應(yīng)改進(jìn)思維方式和行為習(xí)慣，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的充分空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。
篇5
一、員工關(guān)系管理中的心理契約
心理契約這一概念最早是由Argyris在20世紀(jì)60年代《理解組織行為》一書中提出的，它強(qiáng)調(diào)了在組織和員工的相互關(guān)系中，除了正式的書面勞動合同規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望，它們同樣是決定員工行為的重要因素。
員工是抱著一定的動機(jī)加入組織的，希望借助于組織來滿足自己的多層次需要；組織對員工的招聘、培訓(xùn)也是有特定目的的，是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。個人和組織間的相互責(zé)任界定無法完全體現(xiàn)在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內(nèi)心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應(yīng)該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認(rèn)識。
因此，雖然心理契約是隱含的，內(nèi)容因人而異，但它卻是影響員工態(tài)度和行為的重要因素。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，期望落空會產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務(wù)則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關(guān)系。因此，在員工關(guān)系管理中應(yīng)有意識地對員工的心理契約加以引導(dǎo)和管理。
二、基于心理契約的員工關(guān)系管理策略
基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關(guān)系，企業(yè)應(yīng)從以下幾方面入手對員工關(guān)系進(jìn)行管理：
1.新員工的心理契約引導(dǎo)。在招聘環(huán)節(jié)，員工的心理契約就開始形成了。新員工通常將在面試中討論過的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對組織期望的基礎(chǔ)。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業(yè)應(yīng)明確公開的職業(yè)信息，跟應(yīng)聘者進(jìn)行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現(xiàn)的承諾，以免使新員工進(jìn)入組織后面試時的承諾并不能兌現(xiàn)，對組織產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致心理契約的破裂。
當(dāng)新員工進(jìn)入組織之后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行入司培訓(xùn)，通過講座、錄像資料、拓展訓(xùn)練以及與老員工的積極對話和溝通等，讓新員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營狀況、文化、管理制度等深入清晰地了解，領(lǐng)會組織對員工所蘊(yùn)含的期望和許諾，對心理契約進(jìn)行重新認(rèn)識和調(diào)整。
2.與員工進(jìn)行有效的溝通。管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通過溝通能夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務(wù)，根據(jù)雙方期望的變化對心理契約不斷進(jìn)行修正和調(diào)整。當(dāng)員工的工作效率低下或情緒不高時，及時的溝通能夠發(fā)現(xiàn)問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契約的裂痕。
企業(yè)的管理層次造成了縱向溝通不太通暢，上層管理者很難知道普通員工的真實想法。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)立總經(jīng)理信箱（或電子郵箱等）或者“總經(jīng)理接待日”，以便讓那些平時根本沒有機(jī)會和渠道向總經(jīng)理提出各種建議和意見的員工，能夠有一個直接的溝通渠道。實行“走動式管理” 也是一個很好的解決辦法。了解員工的真實工作狀況、心理狀態(tài)和期望，能夠?qū)芾聿呗赃M(jìn)行及時調(diào)整，有針對性地對心理契約進(jìn)行管理和維護(hù)。
特別需要強(qiáng)調(diào)的是員工的直接主管，應(yīng)在日常工作中不斷與員工進(jìn)行溝通，將組織的期望傳達(dá)給員工，同時了解員工的期望，這對于建立滿意的心理契約非常重要。在員工崗前培訓(xùn)期間、試用期間、轉(zhuǎn)正前、工作異動時、定期考核后、離職時等環(huán)節(jié)都要由員工的直線經(jīng)理進(jìn)行面談溝通，因此管理者的溝通能力直接影響到員工心里契約狀態(tài)。有多項調(diào)查表明，員工離職的主要原因就是與直接主管不能進(jìn)行很好的溝通，導(dǎo)致心里契約破裂，所以企業(yè)需要對中層管理人員進(jìn)行溝通方面的培訓(xùn)。
3.結(jié)合員工的需求進(jìn)行激勵。企業(yè)在引導(dǎo)和構(gòu)建員工的心理契約時，應(yīng)根據(jù)員工的需求在激勵措施上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應(yīng)的工作行為作為回報。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種支持性的工作環(huán)境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關(guān)系，這同時也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件；其次，給員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，并進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計和輔導(dǎo)，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重；再次，讓員工感受到自己在企業(yè)中得到了公正的對待，企業(yè)對自己做出的承諾能夠兌現(xiàn)；最后，為了運(yùn)用心理契約有效管理員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)表達(dá)出對員工的期望。期望本身也是一種激勵手段，組織可以通過一些信號向員工表達(dá)這種期望，如設(shè)立榜樣，管理者自身的表率等。
篇6
1員工關(guān)系管理的內(nèi)涵及特點
員工關(guān)系從廣義上講是指企業(yè)運(yùn)行發(fā)展過程中集體或個人之間的相互關(guān)系，主要包括企業(yè)集體關(guān)系、企業(yè)個人關(guān)系、集體與個人之間關(guān)系等方面。狹義的員工關(guān)系是指員工與企業(yè)、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響。
員工關(guān)系從文字概念到現(xiàn)實狀態(tài)上看都是非常復(fù)雜的，但是其實質(zhì)可以簡單歸為沖突和合作兩個根本方面。員工是組織的重要組成部分，共同生產(chǎn)和服務(wù)，利益的出發(fā)點也是一致的。但由于現(xiàn)實客觀原因，雙方的利益、目標(biāo)不可能始終保持一致，繼而出現(xiàn)分歧，產(chǎn)生沖突。
員工關(guān)系管理作為企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，貫穿于企業(yè)人力資源管理的多個方面。廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)并確保為員工、社會增值。狹義上講，就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強(qiáng)制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織目標(biāo)實現(xiàn)。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。
當(dāng)前的企業(yè)員工關(guān)系管理主要指的是在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)和員工之間的溝通管理。
2員工關(guān)系管理對企業(yè)的促進(jìn)作用
員工關(guān)系管理在現(xiàn)代企業(yè)管理組織內(nèi)部被譽(yù)為“第一資源”，主要包含對員工申訴、勞動爭議處理、員工入離職的面談、員工入離職手續(xù)辦理、人事糾紛、員工人際關(guān)系、意外事件、員工價值觀的引導(dǎo)、員工生活和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)、員工身心健康方面的咨詢服務(wù)、員工溝通技巧的培訓(xùn)、企業(yè)形象的維護(hù)、員工援助計劃的構(gòu)建以及工作環(huán)境的安全性和健康性等方面的處理，從對員工工作關(guān)系的良好引導(dǎo)，到創(chuàng)建有利于員工成長的人際關(guān)系，再到保障員工之間溝通渠道的總體暢通性等，員工關(guān)系管理在對以上問題的處理中，從雙向角度管理和調(diào)節(jié)員工的心態(tài)、服務(wù)意識、對企業(yè)的滿意度，本著對企業(yè)與員工之間關(guān)系的良性和及時引導(dǎo)原則，對員工的建議進(jìn)行及時處理，并不斷完善企業(yè)現(xiàn)有制度。
作為一種無形的服務(wù)內(nèi)容，員工關(guān)系管理主要將涉及個人利益和公司利益中的沖突點，從以員工為本的前提下，分層分級的對沖突和合作進(jìn)行系統(tǒng)化處理，進(jìn)而最小化的減輕因為員工關(guān)系管理處理不當(dāng)而產(chǎn)生的各類問題所產(chǎn)生的負(fù)面影響。員工關(guān)系管理的水平直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展的程度，員工關(guān)系管理與企業(yè)效益的最大化之間呈現(xiàn)出正比的關(guān)系。隨著員工關(guān)系的不斷改善，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也會隨之出現(xiàn)良性的發(fā)展，反之，則會直接影響到企業(yè)的生存之本。同樣，企業(yè)自身的發(fā)展程度對員工關(guān)系管理也起到直接的影響作用。經(jīng)濟(jì)效益下滑會導(dǎo)致員工關(guān)系的障礙性惡化，從影響企業(yè)業(yè)績的角度來看，員工關(guān)系的好壞程度直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營和管理的順暢性，良好的員工關(guān)系意味著企業(yè)內(nèi)部管理方式比較符合員工心理要求，企業(yè)內(nèi)部可以保持信息暢通，企業(yè)對員工個體的信任也會反饋到員工的工作效果中，員工關(guān)系管理的科學(xué)化同樣會激發(fā)員工對企業(yè)的責(zé)任感和認(rèn)同感，促使員工為企業(yè)最大化的貢獻(xiàn)才智，推動企業(yè)的良性發(fā)展。
3影響員工關(guān)系管理推動企業(yè)發(fā)展的因素
3.1企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境
企業(yè)文化是員工關(guān)系管理的重要理念指導(dǎo)。任何一個企業(yè)缺乏企業(yè)文化或者長期保持一種墨守成規(guī)、故步自封的企業(yè)文化，那么員工的思維和職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必然會受到制約。同樣如果企業(yè)文化因素中要求員工必須服從領(lǐng)導(dǎo)、尊敬權(quán)威，盡管員工會在工作范圍內(nèi)保證對企業(yè)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層的高度服務(wù)，但是一旦出現(xiàn)員工與企業(yè)之間的矛盾沖突，員工勢必會對企業(yè)產(chǎn)生極大的敵視情緒，消極怠工思想和“跳槽”意識會更加強(qiáng)烈。企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境中對抗性元素越多，就更容易引發(fā)員工關(guān)系管理中管理方和員工之間的對立和沖突。反之，如果企業(yè)保持一種比較自由和積極的文化滋養(yǎng)，在這樣的范圍內(nèi)，員工對企業(yè)文化高度認(rèn)同，那么出現(xiàn)任何勞動糾紛均不會動搖“軍心”，對于員工關(guān)系管理中員工與管理方之間所出現(xiàn)的沖突比例就會相應(yīng)地降低。
3.2員工的滿意度和管理政策
管理政策是員工對企業(yè)管理以及員工關(guān)系管理滿意的重要內(nèi)容之一。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的管理政策對實踐執(zhí)行的約束力極大，尤其是在當(dāng)前市場競爭如此激烈的情況下，很多企業(yè)所制定的管理方針和政策勢必圍繞其自身的利益，一旦出現(xiàn)企業(yè)的利益與個人利益產(chǎn)生沖突時，管理政策的適應(yīng)性就會相應(yīng)降低，員工的滿意度和心理負(fù)面情緒就必然相應(yīng)地降低和提高。因此，以員工的實際需要和企業(yè)利益的最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工關(guān)系管理工作需要找到二者可以共存的契合點，這也是員工認(rèn)同感和對企業(yè)的信任感得到提升的基礎(chǔ)條件。而以上元素的有效提升也同樣會促進(jìn)員工關(guān)系管理工作的順利進(jìn)行。在管理政策的制定過程中，管理政策很容易受到企業(yè)管理者思想的左右，進(jìn)而影響員工關(guān)系管理工作的開展，企業(yè)的管理者其思想認(rèn)知如果得不到員工的支持，員工將間接地對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑，這些因素對企業(yè)團(tuán)隊的凝聚力、員工之間的合作、員工績效、企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展等均有直接的影響。由此可見，員工關(guān)系管理工作的水平和程度直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，管理政策和員工滿意度也同樣會影響到員工對企業(yè)的付出和支持。
3.3公司績效和溝通管理
員工關(guān)系管理中最直接的問題點在于員工的工資、績效等于其自身的工作是否成正比，這同樣也是很多企業(yè)出現(xiàn)人員流動量比較大的原因之一。在員工關(guān)系管理里企業(yè)勞動關(guān)系出現(xiàn)矛盾沖突的表現(xiàn)主要為企業(yè)和雇員之間的觀點、利益、需要、欲望和要求等方面的不相容，進(jìn)而引發(fā)激烈的沖突和斗爭，企業(yè)內(nèi)部的個人或者群體沖突均會影響到企業(yè)的日常工作，溝通管理對此能起到一定的緩解作用。在員工關(guān)系管理工作中，企業(yè)必須首先解決沖突的根源，以避免沖突帶來的不當(dāng)壓力對企業(yè)所有員工的負(fù)面影響。在員工關(guān)系管理過程中很多矛盾均來源于管理者和員工之間就期望值而產(chǎn)生的偏差，管理者對員工的期望值過高所帶給員工的壓力一旦處理不當(dāng)，就會轉(zhuǎn)化為員工的負(fù)面情緒。
公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)在某種程度上也可以作為員工衡量企業(yè)是否公平對待自身的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，在員工的心目中高付出就必須得到高回報，而同樣的崗位之間也會出現(xiàn)潛意識的薪資對比，因此員工關(guān)系管理內(nèi)容中人事糾紛、員工人際關(guān)系以及對員工心態(tài)和價值觀等方面的疏導(dǎo)，在公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過程中，均需要同步進(jìn)行。尤其是對于溝通管理工作，無論是國企還是私企，以人為本從關(guān)心員工、激勵員工、尊重員工、助力員工發(fā)展的角度來進(jìn)行，才能不斷地提升員工的工作積極性和創(chuàng)造力，從而提升企業(yè)效益和員工的工作效率。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)的員工關(guān)系管理工作對整個企業(yè)的發(fā)展有著不可以估量的促進(jìn)作用，這也是當(dāng)前我國所倡導(dǎo)的以人為本思想在企業(yè)管理中應(yīng)用的重要表現(xiàn)。樹立人本位思想，將員工放在首位，尊重知識尊重人才，不斷的解放思想，為員工建設(shè)一個可以健康發(fā)展全面發(fā)揮自身能力的環(huán)境，這才是當(dāng)前我國企業(yè)在日益激烈的市場變革下，從根本上促進(jìn)自身綜合實力提高的重要途徑。
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篇7
企業(yè)的發(fā)展離不開一套系統(tǒng)有效的管理體系，與此同時，更離不開每一個員工積極地參與。所以，企業(yè)必須加強(qiáng)對管理系統(tǒng)中人的考核和管理，即對參與勞動的員工的考核。通過對員工的考核，實行有效地督促機(jī)制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供一個良好的平臺。與此同時，通過對員工的考核，企業(yè)對于員工的工作狀況有了基本的了解，這對企業(yè)的績效管理來說，也提供了有效地依據(jù)。例如，企業(yè)在通過考核調(diào)查之后，對于員工在工作中的表現(xiàn)狀況、工作態(tài)度、工作效率以及績效等都會有一個基本的把握。反過來，通過對這些反饋上來的信息，可以進(jìn)行有效的后續(xù)評估工作，為企業(yè)的發(fā)展，特別是企業(yè)績效的管理提供了重要的客觀依據(jù)。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，針對對不同的員工進(jìn)行有效的激勵、晉升、加薪等。而且，通過對員工績效的考核，還可以進(jìn)一步的找出績效管理活動中的不足之處，對于企業(yè)的績效管理活動作出相應(yīng)的調(diào)整，有效地完善績效管理機(jī)制，使之更加健全而且更加有效。
二、企業(yè)的績效管理為員工的考核作出有效地指導(dǎo)
企業(yè)管理績效的過程是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，在對員工考核工作有了基礎(chǔ)的了解和記錄后，就進(jìn)入了管理績效的后繼工作。績效考核的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的績效問題并進(jìn)行改進(jìn)，所以考核工作結(jié)束后，要針對考核結(jié)果進(jìn)行反饋，分析問題，提供改進(jìn)工作的方案供員工參考，幫助員工改進(jìn)績效。另外，在考核中還應(yīng)將當(dāng)前的評估與過去的績效聯(lián)系起來，進(jìn)行縱向比較。管理人員和員工就當(dāng)期績效提出績效改進(jìn)計劃后，整個績效管理就進(jìn)入了一個新的階段，再計劃階段。管理者要對員工考核制度的內(nèi)容、制定目標(biāo)的方法、衡量指標(biāo)、努力與薪酬的關(guān)系、工作業(yè)績、工作中存在的問題作出相應(yīng)的改進(jìn)。為下一步員工的考核工作提供一系列的指導(dǎo)，譬如：
1、員工考核應(yīng)完成的工作；
2、員工考核所作的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)；
3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算有效地進(jìn)行了員工考核；
4、員工考核工作者和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進(jìn)績效；
5、如何衡量員工的績效；
6、確定影響員工考核的因素并予以克服；
三、員工考核和企業(yè)管理績效是相互作用、相互影響的統(tǒng)一整體
企業(yè)績效管理工作是一個有序的循環(huán)，員工考核工作結(jié)束，不可以將評估結(jié)果束之高閣、置之不理，而要將其與相應(yīng)的績效管理環(huán)節(jié)相銜接。這種銜接可以由下幾個管理接口得以體現(xiàn)。
1、制定績效改進(jìn)計劃
績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵 、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)。但管理的目的并不限于此，員工能力的不斷提高和績效的持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展才是其根本目的。員工考核結(jié)果反饋給員工后，有利于員工認(rèn)識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)工作過程中的不足之處。績效溝通給員工帶來的這些信息會使可能一直不能正確認(rèn)識自己的員工真正認(rèn)識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動的改進(jìn)工作。為企業(yè)管理績效工作帶來重要的影響。
2、組織培訓(xùn)
組織培訓(xùn)是根據(jù)員工考核的結(jié)果分析對員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)。對于難以靠自學(xué)或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進(jìn)績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)可以及時的認(rèn)識到這種需求，有針對性的組織一些培訓(xùn)項目，組織員工參加培訓(xùn)或接受再教育，及時的彌補(bǔ)員工能力的欠缺，這樣就可以使企業(yè)管理績效工作有的放矢，并得到有效地改善，更進(jìn)一步的提高員工的績效。
3、薪酬獎金的分配
企業(yè)除了基本工資之外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與員工個人業(yè)績相掛鉤的。這種工資形式的出現(xiàn)是和員工考核分不開的，通過對業(yè)績的評價記錄，員工的業(yè)績工資就可以作出很好的分配。
4、績效管理規(guī)劃
員工考核為組織提供總體的人力資源優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織未來的發(fā)展，特別是對于企業(yè)管理績效的工作而言，它可以幫助企業(yè)制定中長期的績效管理規(guī)劃。
5、正確處理績效考核工作以及員工關(guān)系
企業(yè)管理績效通過制定有效地員工考核標(biāo)準(zhǔn)，而坦率公平的員工考核可以為員工在提薪、獎勵、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為的不確定因素對管理的影響，進(jìn)而為保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上。
6、 員工的績效開發(fā)與提升
根據(jù)員工考核的結(jié)果，針對員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，企業(yè)績效管理工作要對員工下一步應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項工作的重要性等級和職業(yè)發(fā)展路線等都要做出調(diào)整，找出有效地工作方法，進(jìn)而提高每一個員工的工作績效。
員工考核是前提和基礎(chǔ)，沒了詳細(xì)而準(zhǔn)確的員工考核工作，何談企業(yè)管理績效，績效管理也就成了無源之水、無本之木，變得沒有針對性，成了脫離實際的“空中樓閣”；而相反，沒有企業(yè)對于績效系統(tǒng)科學(xué)的管理機(jī)制，員工考核同樣失去標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)，成了無頭蒼蠅，盲目亂竄，導(dǎo)致員工的不滿，工作效率低下。
總之，員工考核與企業(yè)管理績效之間是相互統(tǒng)一、相互作用的整體，是企業(yè)管理活動中重要的環(huán)節(jié)。明確兩者的關(guān)系，打造良性循環(huán)的管理系統(tǒng)，將會極大的推動員工之間的和諧，企業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。
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篇8
一、國有企業(yè)員工關(guān)系管理的重要性
國有企業(yè)管理者要明確其在企業(yè)發(fā)展中所扮演的角色，在緊握資源優(yōu)勢的情況下，妥善處理與員工之間的關(guān)系，將培養(yǎng)和諧員工關(guān)系的理念貫穿于實踐中。
1.搭建企業(yè)與員工良好溝通的橋梁
國有企業(yè)管理者要擺正姿態(tài)，從心理上樹立正確的員工關(guān)系管理理念，運(yùn)用柔性的、激勵性的、非強(qiáng)制的手段，采用靈活變通的溝通方式，提升員工的滿意度，推動管理目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的員工關(guān)系管理可以創(chuàng)造積極樂觀向上的工作環(huán)境，塑造企業(yè)管理者與員工、員工與公司以及員工與員工的融洽關(guān)系，從而極大地降低內(nèi)耗，提高工作效率。
2.員工關(guān)系管理目的效果的延展性
管理大師德魯克指出，企業(yè)存在的價值是創(chuàng)造績效，是成長員工，是擔(dān)負(fù)社會責(zé)任。在這些角色中，國有企業(yè)與非國有企業(yè)相比，應(yīng)更側(cè)重于擔(dān)負(fù)社會責(zé)任。這就不難分析得出國有企業(yè)員工關(guān)系管理的目標(biāo)不僅僅是為了追逐經(jīng)濟(jì)利益，實現(xiàn)員工滿意，還需要企業(yè)相關(guān)的每一位“權(quán)力人”都受益，包括服務(wù)對象、投資者、內(nèi)外部社會環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)鏈條中的合作伙伴，甚至是競爭對手。有效的員工關(guān)系管理有利于使員工與企業(yè)建立統(tǒng)一的價值觀，對內(nèi)形成合力，對外樹立良好的形象，使每一位“權(quán)利人”的利益得到保障，使企業(yè)處于一個良性運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境中，從而擔(dān)負(fù)好其應(yīng)有的社會責(zé)任，發(fā)揮好其存在的價值。
二、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.缺乏人力資源管理理念，重視程度不夠
憑借著國家相關(guān)優(yōu)惠政策扶持發(fā)展的國有企業(yè)，在激烈的市場競爭中并沒有建立起應(yīng)有的人力資源管理觀念，認(rèn)識程度還處于膚淺的層面，忽視人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。絕大部分國有企業(yè)還是保守著人力資源的行政管理職能，不能發(fā)現(xiàn)人力作為企業(yè)資源的意義，大大錯失人力資源的效用，造成嚴(yán)重的人員流失，給國有企業(yè)的生存發(fā)展和未來創(chuàng)新能力的提升造成不同程度的影響。
2.激勵機(jī)制不健全，人員流失嚴(yán)重
激勵方式單一、刻板是目前國有企業(yè)存在的通病，一是，僅僅關(guān)注物質(zhì)激勵，忽視對員工精神層面的激勵和肯定。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中高高在上的理念很難讓其放下身段與員工進(jìn)行深層次的交流和溝通，員工在企業(yè)中的主人公意識淡漠，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間永遠(yuǎn)隔著層層“玻璃”，阻礙相互的情感交流和必要的維系。缺乏精神激勵的員工歸屬感不強(qiáng)，很難真正融入到國有企業(yè)的大家庭中，也很難真正發(fā)揮其潛能為企業(yè)盡心盡力做事。二是，員工的物質(zhì)激勵缺乏規(guī)范性和靈活性，受體制機(jī)制的束縛，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激勵意愿往往也很難實現(xiàn)，特別是在拉開激勵差距和提高激勵效率方面缺乏自主性和靈活性，這容易產(chǎn)生員工之間的不公平待遇，使工作量、貢獻(xiàn)程度不同的員工待遇差別不大，久而久之，造成一些員工產(chǎn)生抱怨情緒。三是，國有企業(yè)的激勵機(jī)制有時不能很好地滿足員工的基本要求，比如在工作穩(wěn)定性好等優(yōu)勢的掩蓋下，處于強(qiáng)勢地位的國有企業(yè)，往往過分倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，忽視員工社會保險、休假、加班等基本性保障，員工長期處于基本保障得不到滿足的狀態(tài)下，即便提高其它福利待遇或改善工作環(huán)境，仍然存在較為強(qiáng)烈的心理落差，容易造成人才流失，工作效率低下，員工工作積極性大打折扣。
3.培訓(xùn)體系不完善，缺乏科學(xué)性
國有企業(yè)擁有優(yōu)厚的有形資源條件，對無形資源的重視程度不高，員工的培訓(xùn)工作只是存在于表面的宣傳層次，實施落實程度較低。在原有組織觀念的束縛下，國有企業(yè)并沒有建立專門性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行定期的相關(guān)技能培訓(xùn)，以提升員工的工作適應(yīng)性。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者追求的經(jīng)濟(jì)效益大部分是靠增加人員數(shù)目和員工工作時間，而不是依靠根本性的提升員工工作效率途徑。員工的工作技能跟不上時代的步伐，常常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響國有企業(yè)的經(jīng)營績效，造成資源的浪費(fèi)和流失。除此之外，國有企業(yè)員工的思想狀況也未得到足夠關(guān)注，員工的思想覺悟有待提升，他們大都墨守成規(guī)，對新事物、新技術(shù)和新觀念的接受能力有限，即使勉強(qiáng)接受了，在將其轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H工作能力中也常常要經(jīng)歷很長一段時間的磨練融合，不利于國有企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和市場創(chuàng)新能力的提高。
三、美國企業(yè)人才管理的經(jīng)驗
1.提倡“自我管理”的人才管理理念
所謂自我管理，是指個人主動調(diào)控和管理自我的心理活動和行為，通過自我組織、約束、激勵等手段，最終完成奮斗目標(biāo)的過程。一般而言，員工自我管理包括情緒、價值觀、目標(biāo)和時間等方面的管理。在美國金融危機(jī)時期，面對巨大的生存壓力，僅靠規(guī)范化的管理制度難以使企業(yè)生存下來，而有效的員工自我管理模式則成為企業(yè)最經(jīng)濟(jì)有效的管理方案，并且發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。例如惠普公司的四階段的員工自我管理，自我約束階段做應(yīng)該做的事情，自我管控階段盡力做好應(yīng)該做的事情，自我激勵階段完善自我的同時加強(qiáng)團(tuán)隊合作，實現(xiàn)自我價值的貢獻(xiàn)度改善，自我學(xué)習(xí)階段隨時隨地抓住學(xué)習(xí)的機(jī)會提升自己的能力。
2.重視“員工關(guān)系”的人才管理策略
在美國人看來，企業(yè)的人力資源并不是所有員工知識、技能、經(jīng)驗等能力的簡單疊加，而是員工關(guān)系綜合效用的總和。每一位員工的能力和素質(zhì)都是靜態(tài)的、有限的、個人所擁有的，而員工關(guān)系如同一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將每一位員工合理安排有機(jī)配合發(fā)揮其最大的效用，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。金融危機(jī)發(fā)生時，未被解雇的員工并不都是對雇主心存感激之情的，他們一有機(jī)會就會選擇跳槽，員工關(guān)注的不僅僅為薪酬還有企業(yè)的員工關(guān)系，良好的員工關(guān)系可以提升企業(yè)員工的忠誠度，幫助企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)人才。
3.堅持“師徒制”的人才培養(yǎng)管理
美國惠普、納斯達(dá)克和英特爾公司所共有的員工培養(yǎng)方式就是師徒制，除了本身固有的制度優(yōu)勢，還可以通過師徒關(guān)系提升彼此之間的知識和技能以及人際關(guān)系的融洽度。這些企業(yè)管理者認(rèn)為“師徒制”可以有效保留公司的核心技術(shù)能力，減少關(guān)鍵技術(shù)人才的流失。在金融危機(jī)時期，“師徒制”在降低企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用、提升員工基本技能、改善團(tuán)隊合作績效以及優(yōu)化員工關(guān)系方面發(fā)揮著不可忽視的作用。
四、加強(qiáng)員工關(guān)系管理的對策建議
員工關(guān)系管理實質(zhì)上就是對人的管理，是人力資源管理的重要組成部分，是國有企業(yè)開拓創(chuàng)新、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的無形資產(chǎn)，制定一整套完善的員工關(guān)系管理系統(tǒng)，有利于國有企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理，發(fā)揮人才資源的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地。
1.管理者應(yīng)明確員工關(guān)系管理包含的要素和管理要點
現(xiàn)代積極的員工關(guān)系管理包含的內(nèi)容復(fù)雜多樣，既有勞動關(guān)系、員工獎懲、員工信息、內(nèi)部溝通和裁員及臨時解聘，也有法律投訴、心理咨詢、合并收購及崗位輪換等等。其中“勞動關(guān)系”是指傳統(tǒng)的雇傭合同的簽訂以及勞動糾紛的處理等相關(guān)內(nèi)容，“心理咨詢服務(wù)”是現(xiàn)代人力資源管理中的一項重大福利政策，激烈的競爭環(huán)境下妥善處理好員工的工作生活壓力有利于員工之間關(guān)系的改善和工作效率的提升。在員工關(guān)系管理過程中要重點關(guān)注溝通管理，包括“崗前溝通、轉(zhuǎn)正溝通、定期考核溝通、離職面談”等，建立完整細(xì)分的員工成長經(jīng)歷溝通管理體系，可以幫助管理者了解員工的基本情況以及未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃便于進(jìn)行崗位的安排和員工能力的挖掘，逐漸消除國有企業(yè)長期形成的根深蒂固的上下層之間的階級關(guān)系，營造良好舒適的人力資源管理環(huán)境。
2.培養(yǎng)員工關(guān)系管理理念，建立系統(tǒng)化的人力資源管理體系
在改變原有員工觀念的過程中，國有企業(yè)要普及員工關(guān)系管理理念，員工彼此之間建立平等互助、公平競爭的工作關(guān)系，管理者與員工之間踐行必要的情感交流與溝通，真正深入員工集體中，根據(jù)他們真正的需求來制定相關(guān)政策及制度，最大限度地滿足員工的需求，挖掘每一位員工的潛力，使其為企業(yè)奉獻(xiàn)自己最大的價值，實現(xiàn)員工自身價值和企業(yè)價值的雙贏局面。
國有企業(yè)人力資源管理部門員工要積極吸取國內(nèi)外先進(jìn)的人才管理理念，改變陳舊的思想觀念和傳統(tǒng)的人事管理模式，重視人才的培養(yǎng)和人力資源的管理，建立一整套符合本企業(yè)的科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，包括從人才獲取、人才培養(yǎng)、人才選用、人才激勵到人才挽留的一整套機(jī)制，讓制度層面的創(chuàng)新深入每一位員工的內(nèi)心中，讓其感受到企業(yè)主人公的地位，感受到企業(yè)為人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和任用所做出的巨大努力，增強(qiáng)每一位員工的歸屬感和工作成就感，真正融入到國有企業(yè)這個大家庭中，心甘情愿為之未來的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
3.倡導(dǎo)“自我管理”理念，采取 “員工關(guān)系”策略，堅持“師徒制”模式
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和逐步完善，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，國有企業(yè)員工應(yīng)該從心理上徹底打破“鐵飯碗”的思想，進(jìn)行自我管理理念的培養(yǎng)，不僅要保持計劃經(jīng)濟(jì)時代精準(zhǔn)的執(zhí)行力，還要擁有與時俱進(jìn)的創(chuàng)新力，“要”與“我要干”相結(jié)合，在保證崗位要求的基本工作量和工作技能的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)自身核心競爭力的培養(yǎng)。管理者要善于創(chuàng)作工作環(huán)境，及時了解員工需求，從上而下營造良好的自我管理意識，并發(fā)揚(yáng)光大。
國有企業(yè)人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)崗位信息交流管理和人崗匹配管理，打破原有的各司其職、缺乏溝通、機(jī)械式工作的舊模式，組織不同部門之間、員工之間、管理者與員工之間進(jìn)行全方位的交流和溝通，實現(xiàn)知識融合、技能互通、經(jīng)驗共享和思想碰撞，適應(yīng)當(dāng)今科技創(chuàng)新多學(xué)科的交叉融合趨勢。
借鑒美國的“師徒制”人才培養(yǎng)模式，開展員工間知識和技能的共享，保持核心技術(shù)的競爭優(yōu)勢，規(guī)范師徒之間的受訓(xùn)管理制度，賦予師父員工更好的發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以解決其后顧之憂，激發(fā)其毫無保留地向徒弟傳授經(jīng)驗的熱情。
重視員工關(guān)系管理，在實踐中優(yōu)化員工關(guān)系管理，改善現(xiàn)有弊端，是國有企業(yè)全面提升人力資源管理水平，鞏固核心競爭力的有效渠道，更是推行相關(guān)人才強(qiáng)國政策實現(xiàn)“中國夢”的大勢所趨。
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篇9
服務(wù)利潤鏈理論的提出，對于提高企業(yè)的營銷效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，起到了較大的推動作用。企業(yè)通過對服務(wù)利潤鏈的把握，有利于企業(yè)利潤的增長。在公司、員工、顧客之間建立了長期的、共同的利益關(guān)系和價值鏈接，這樣的關(guān)系鼓勵員工提供高質(zhì)量的服務(wù)，也激勵顧客維持忠誠，從而達(dá)到服務(wù)利潤鏈的良性循環(huán)。
從服務(wù)利潤鏈模型中，可以清晰地看到，企業(yè)的基本特征是服務(wù)提供者和顧客之間發(fā)生接觸。通常，這種短暫的接觸往往發(fā)生在顧客評估服務(wù)的一瞬間，同時也形成了服務(wù)質(zhì)量好壞的評價。在服務(wù)接觸過程中，每個參與者都試圖控制服務(wù)的過程，從而導(dǎo)致對靈活性的需求和接觸顧客的員工的授權(quán)。服務(wù)的特性之一就是顧客主動參與服務(wù)生產(chǎn)過程。每一個關(guān)鍵時刻都涉及顧客和服務(wù)提供者之間的交互作用。對許多服務(wù)組織而言，服務(wù)接觸處于利潤鏈的核心，一旦積極穩(wěn)定的服務(wù)接觸產(chǎn)生一種滿意度水平，使得員工忠誠度提高，從而影響顧客滿意度。因此，企業(yè)有必要有效管理員工與顧客間的“滿意映像”，從而實現(xiàn)員工-顧客關(guān)系有效管理。
服務(wù)接觸與“滿意映像”
（一）員工與顧客間“滿意映像”的含義
在時尚百貨連鎖商店Nordstrom的顧客間流傳著眾多的故事，說這家商店的服務(wù)極佳，產(chǎn)生了很高的顧客滿意度以及近乎狂熱的忠誠度。例如，Nordstrom鞋類部門的售貨員不僅向顧客展示一家百貨商店所能提供的種類最全的鞋，而且為了找到完美的時尚套裝而陪伴顧客走遍服裝等其他部門。由此產(chǎn)生的顧客滿意度將有助于提高從事這項工作的員工滿意度。Nordstrom向售貨員支付相當(dāng)數(shù)額的銷售傭金而不是極度接近最低工資的薪水，從而竭盡所能的支持這種關(guān)系的建立，即這種重要而有利可圖的結(jié)果。
上述例子中，在服務(wù)接觸過程中，顧客滿意度在Nordstrom的員工中產(chǎn)生了一種“映像”效果，從而更進(jìn)一步提高了未來顧客滿意度的潛在可能，即形成員工與顧客間的“滿意映像”。
（二）員工與顧客間“滿意映像”產(chǎn)生的原因
一旦積極穩(wěn)定的服務(wù)接觸產(chǎn)生一種滿意水平，使得員工忠誠度提高，平衡工作效果和顧客的滿意度就變得很重要。員工工作時間很長，不僅是為了逐漸了解工作要求以及如何把它做好，而且是為了逐漸了解顧客以及他們的特殊興趣和需要。這樣，原來僅僅是一系列的服務(wù)接觸，現(xiàn)在變成一種顧客與員工之間的關(guān)系，形成一種良性循環(huán)（如圖1所示）。在出現(xiàn)可能存在的差錯或者誤會的情況下，顧客和員工會相互更加寬容對方。站在企業(yè)角度講，這種關(guān)系的建立提高了顧客的保留率，同時為以后的服務(wù)補(bǔ)救工作提供良好基礎(chǔ)。
（三）服務(wù)接觸成功的因素
服務(wù)接觸的成功不僅是指它為顧客創(chuàng)造的結(jié)果以及為服務(wù)提供者創(chuàng)造的利潤，還有顧客價值等式中的其他因素。因顧客與員工間的服務(wù)接觸的性質(zhì)不同，從而影響員工與顧客間“滿意映像”。表1描述了幾種類型的服務(wù)接觸，包括沒有技術(shù)的面對面接觸、人與機(jī)器接觸和機(jī)器對機(jī)器的接觸。
員工-顧客間關(guān)系的管理策略
（一）防止“映像”出現(xiàn)扭曲
在某種意義上，成功的服務(wù)接觸以及由此產(chǎn)生的交往關(guān)系是從招聘合適的員工開始的。通過適當(dāng)?shù)募钍侄问箚T工為顧客提供良好的服務(wù)，從而培養(yǎng)與員工的關(guān)系，可以將這些激勵手段與顧客滿意度掛鉤，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和表揚(yáng)也大有益處。“滿意映像”的核心就是為了吸引“合適”的顧客所付出的努力。合適的顧客對良好的服務(wù)反應(yīng)積極，并且愿意建立一種能夠形成連續(xù)交易的關(guān)系，而較高的顧客忠誠度可以實現(xiàn)更低的成本和更高的利潤。更低的成本和更高的利潤都使管理者能提高員工的報酬，因此使自己不同于其他雇主，從而奠定了競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，為防止“映像”出現(xiàn)扭曲，一方面要選擇合適的員工，另一方面要確定合適的目標(biāo)顧客群體。
（二）創(chuàng)造成功的服務(wù)接觸的因素
發(fā)生成功的服務(wù)接觸有各種各樣的原因,應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造成功的服務(wù)接觸的因素，同時連貫的重復(fù)這些成功的服務(wù)接觸，產(chǎn)生讓顧客感覺自己是“主人”的關(guān)系。
（三）保持服務(wù)接觸的一致性
為在服務(wù)接觸中保持一致，那么首先要了解造成服務(wù)差距的因素。在服務(wù)接觸中，員工向顧客提供各種服務(wù)解決方案，此時信息和能量的增加、狀態(tài)改變和其他刺激物以服務(wù)因素的形式向顧客轉(zhuǎn)移，這些刺激或者變革最終被顧客感知到，并形成對所接受的服務(wù)評價。顧客主觀感受到的服務(wù)好壞與員工實際產(chǎn)出的各種刺激往往在數(shù)量和質(zhì)量上都會有所出入。無論是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水準(zhǔn),還是偶爾發(fā)生的服務(wù)失誤,都可能在傳遞中被顧客主觀忽略或淡化，使最終產(chǎn)生的服務(wù)評價與員工提供的最初的產(chǎn)出水平有所差異。這就導(dǎo)致了員工與顧客認(rèn)知上的差距。表2描述了服務(wù)接觸中產(chǎn)生不一致的四類差距，上述兩類因素里前者是造成差距1和2的主要原因,而后者主要解釋了差距3和4。
根據(jù)企業(yè)的實際情況，找出產(chǎn)生服務(wù)差距的原因，采取措施消除或減小服務(wù)差距，保持服務(wù)接觸的高度一致性。那么，經(jīng)過一系列的服務(wù)接觸，員工與顧客才會建立一種建設(shè)性的、有利可圖的關(guān)系，形成“滿意映像”。
（四）爭取顧客的支持
認(rèn)識到關(guān)系映像的重要性而采取的舉措，可以用來號召顧客更積極地提供那種能夠產(chǎn)生映像效果的反饋。企業(yè)如果能夠提供一致的產(chǎn)品和服務(wù)，不管是否由顧客的協(xié)助，都為一種服務(wù)關(guān)系的建立創(chuàng)造了可能。這種服務(wù)關(guān)系是否能夠有所發(fā)展取決于服務(wù)提供者的其他努力及政策。只有通過進(jìn)一步發(fā)展這種關(guān)系，所具有的映像效果才有可能出現(xiàn)。
（五）建立服務(wù)關(guān)系三角形
從服務(wù)利潤鏈模型中，我們可以清晰的看到企業(yè)業(yè)績、員工和顧客間的聯(lián)系，那么，為了有效管理員工-顧客間的“滿意映像”，建立企業(yè)、員工和顧客間的服務(wù)關(guān)系三角形。從關(guān)于員工與顧客的研究中，我們不難發(fā)現(xiàn)那些對服務(wù)關(guān)系非常滿意的員工具有明顯的低水平的工作流動率。這反過來又可以讓員工：更好地了解工作的要求；提高服務(wù)組織部門內(nèi)部和部門之間的團(tuán)隊協(xié)作；增加對顧客需要的了解；更好地理解高滿意的顧客所具有的價值；更好地了解并且關(guān)注關(guān)鍵的公司目標(biāo)等等。而顧客可能非常珍惜與員工的關(guān)系，因此即使員工更換雇主，顧客也可能愿意跟隨他們。那么，企業(yè)如何加強(qiáng)服務(wù)關(guān)系三角形的效力？一般包括因素測量、結(jié)果溝通、業(yè)績衡量、信息反饋和改進(jìn)措施幾個階段。
服務(wù)三角關(guān)系上的相關(guān)因素的測量。企業(yè)對服務(wù)三角關(guān)系的管理，首先要測定服務(wù)三角關(guān)系上的相關(guān)因素：企業(yè)聲望；專有技術(shù)、服務(wù)；品牌優(yōu)勢；交易支持系統(tǒng)；工作環(huán)境；報酬；信任水平；服務(wù)的過程中靈活性等。在測量這些因素時，采用的指標(biāo)要符合特定企業(yè)。
溝通結(jié)果的交流。對相關(guān)因素進(jìn)行測量后，需要對這些因素之間的相關(guān)性進(jìn)行分析，并把這些測量和研究的結(jié)果反饋給員工，與員工進(jìn)行交流，以取得他們的支持。
建立有效的業(yè)績衡量系統(tǒng)。將傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效系統(tǒng)改革，把對未來財務(wù)績效有影響的因素納入系統(tǒng)中，建立新的業(yè)績衡量系統(tǒng)。例如平衡記分卡，將一些非財務(wù)指標(biāo)如人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、顧客滿意度、員工滿意度等納入業(yè)績衡量系統(tǒng)。
建立有效的信息反饋系統(tǒng)。這里的信息反饋包括員工和顧客兩方面的內(nèi)容。對員工和顧客的建議和意見及時、有效的收集和做出相應(yīng)的反應(yīng)。
制定改革措施。一旦新的業(yè)績衡量系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)建立以后，企業(yè)可據(jù)此設(shè)計相應(yīng)的改進(jìn)措施，如改進(jìn)人力資源管理、開發(fā)新技術(shù)等，以加強(qiáng)服務(wù)三角關(guān)系間的效力。
參考文獻(xiàn)：
1.James L．Heskett著，王兆剛譯.服務(wù)利潤鏈[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2005
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員工關(guān)系管理理論歷經(jīng)一百多年的發(fā)展，大體經(jīng)歷了從勞資關(guān)系到員工關(guān)系的兩個階段，早期的勞資關(guān)系理論是馬克思和恩格斯在對19世紀(jì)中期英國、法國和德國等西方主要資本主義國家勞資沖突的實際基礎(chǔ)上所提出，其主要是通過政府的法律法規(guī)和工會的集體談判，目的在于緩和勞資矛盾。現(xiàn)在的員工關(guān)系理論則是20世紀(jì)初西方學(xué)者從人力資源管理角度提出的一個取代勞資關(guān)系的概念，是由企業(yè)管理方和員工及團(tuán)體之間的利益引起的權(quán)力和義務(wù)、管理和被管理的關(guān)系，具體表現(xiàn)為合作、沖突、溝通、激勵等權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的總和。這一理論是人們對人性本質(zhì)認(rèn)識的不斷進(jìn)步中產(chǎn)生。隨著勞動法律體系的完善，管理方認(rèn)識到緩和勞資關(guān)系，讓員工參與到企業(yè)管理中的正面作用。因此，企業(yè)越來越注重改善員工關(guān)系、加強(qiáng)以員工為主體和出發(fā)點的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，注重個體層次上的關(guān)系和交流，注重和諧與合作。
目前，企業(yè)員工關(guān)系管理從廣義上是指企業(yè)在整個人力資源體系中，各級管理人員通過擬訂和實施人力資源政策而實施的一種管理行為，目的是調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、員工與員工之間的相互關(guān)系，達(dá)到實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。從狹義上講，其主要指柔性的激勵措施，是通過提高員工的滿意度，實現(xiàn)管理方和員工的和諧，達(dá)到企業(yè)增效、員工增收的雙贏目的。管理方和員工關(guān)系的核心是共同合作，雙方不僅以企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、勞動合同、集體協(xié)議等硬性的方式，同時也以企業(yè)文化、心理契約等柔性的方式規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，實現(xiàn)雙方合作的目的。員工關(guān)系管理的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的勞資關(guān)系管理，不再僅局限為勞資沖突的解決。
以勞動爭議為例，早期的勞動爭議主要集中在開除、除名、辭退違紀(jì)職工等職工懲處方面。隨著新《勞動合同法》等法律法規(guī)的實施和勞動者法律意識的提高，主動拿起法律武器保護(hù)自己權(quán)益的勞動者日益增多，而這些案件主要源自企業(yè)不按法律制度和合同辦事，因此企業(yè)的勝訴率不斷下降。大量的勞動爭議破壞了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，給企業(yè)造成不必要的影響和損失，使得企業(yè)對此日益重視。近年來，企業(yè)不僅關(guān)注勞動爭議的處理，也十分重視勞動爭議的預(yù)防，因為相對于勞動爭議處理這種時候被動治理手段，勞動爭議的預(yù)防則是一種事前主動治理，其是在認(rèn)識企業(yè)勞動爭議發(fā)生的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上，發(fā)揮人的主觀能動性，盡量限制或減少企業(yè)勞動爭議的發(fā)生，為企業(yè)避免了一定的經(jīng)濟(jì)損失。
從緩解勞資矛盾向?qū)崿F(xiàn)組織和員工雙贏發(fā)展，企業(yè)員工關(guān)系管理的實踐從依靠法律法規(guī)向依靠企業(yè)內(nèi)部顯性規(guī)章到隱性的企業(yè)文化、心理契約過渡。例如麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”，并將他們的信息編纂為“麥肯錫校友錄”，將其作為潛在客戶，最終收獲頗豐。但是，目前員工關(guān)系管理課堂的教學(xué)仍主要停留在讓學(xué)生掌握和理解我國的勞動法律、法規(guī)，并將其運(yùn)用至處理員工關(guān)系的實際工作中，其學(xué)習(xí)的內(nèi)容遠(yuǎn)小于企業(yè)所需。例如，柴文聰在《2013年十大員工關(guān)系案件點評》一文中總結(jié)了2013年影響頗大，具有一定代表性的十個案例，從高管行為的監(jiān)督、末位淘汰制度、海外員工的管理到員工的“吐槽”違紀(jì)行為等，其范圍遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的勞資糾紛。從這些案件的深度分析可以看出企業(yè)“隱形”管理的缺失，與員工的溝通不足及相關(guān)監(jiān)管的不利，使得企業(yè)最終付出慘痛的代價。
而目前員工關(guān)系管理的課程教學(xué)關(guān)注較少，內(nèi)容也相對滯后。如孫靜在《員工關(guān)系管理課程實踐性教學(xué)的探討》一文中，僅將該課程的理論教學(xué)局限于我國勞動法律、法規(guī)的學(xué)習(xí)，從而認(rèn)為該課程的實踐性教學(xué)是采用列舉案例、講評案例、討論案例三種教學(xué)方式的運(yùn)用。鮑立剛在《員工關(guān)系管理課程建設(shè)與教學(xué)實踐探討》一文中雖將教學(xué)內(nèi)容擴(kuò)展為勞方與資方的勞動用工關(guān)系、上級與下級的管理服務(wù)關(guān)系、員工與同事之間的溝通協(xié)作關(guān)系。但在其教學(xué)實踐方面對于企業(yè)文化、心理契約等方面內(nèi)容設(shè)計不足，過多關(guān)注企業(yè)制度等硬性政策，對于企業(yè)柔性管理措施的教學(xué)有所欠缺。
筆者認(rèn)為對于現(xiàn)在的員工關(guān)系管理課程的實踐性教學(xué)必須解決兩大問題：一是員工關(guān)系管理課程主要教學(xué)內(nèi)容的選取，二是如果將這些抽象的理論轉(zhuǎn)化為實踐性教學(xué)。
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所謂創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，收集各項優(yōu)勢資源，組織特定團(tuán)隊實施創(chuàng)業(yè)活動而組建的一個工作組織。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在戰(zhàn)略、思維方式上都有不同的特點，如須具有創(chuàng)新意識、在發(fā)展中成長性高與不確定性大、資源可控性弱、管理結(jié)構(gòu)簡單、核心團(tuán)隊的變動存在較大風(fēng)險。而我國在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展的過程中，也存在諸多問題，如企業(yè)規(guī)模較小，以小型微型企業(yè)為主；企業(yè)的發(fā)展起點偏低；企業(yè)在資金與技術(shù)方面薄弱明顯；企業(yè)信譽(yù)度不高；管理水平仍需進(jìn)一步提高；人力資源管理能力不強(qiáng)等。特別是員工關(guān)系管理工作不能很好適應(yīng)其企業(yè)自身發(fā)展特征，進(jìn)一步阻礙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的發(fā)展對人才需求相比于一般企業(yè)顯得更加迫切，一方面是企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營性質(zhì)的訴求，另一方面是因為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展過程中的特征所決定的。歸納企業(yè)與人的關(guān)系，可以用“企無人則止”來形象地概括，企業(yè)組織中的人是保持企業(yè)活力、動力與競爭力的源泉。在員工關(guān)系管理工作過程中，將員工與企業(yè)的關(guān)系納入管理內(nèi)容，以此提高企業(yè)優(yōu)勢，并達(dá)成既定目標(biāo)。員工關(guān)系管理更加強(qiáng)調(diào)以員工為中心，將管理者與員工的地位盡量做到平等，處在同一水平進(jìn)行對話，使溝通交流、勞動關(guān)系與情感關(guān)系等方面的建立與維護(hù)更為有效。
二、針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工關(guān)系管理
1.通過企業(yè)愿景加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工關(guān)系管理。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處于快速成長階段，愿景在企業(yè)中應(yīng)該處于核心地位，為企業(yè)指明前進(jìn)方向，并能很好地激起員工的認(rèn)同感與工作激情，從而實現(xiàn)提高企業(yè)凝聚力的目的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于自身發(fā)展特點，更需要重視如何有效定位企業(yè)愿景，以達(dá)到與員工關(guān)系建立與維護(hù)，增進(jìn)團(tuán)隊合作與凝聚力。將員工關(guān)系管理的規(guī)劃納入企業(yè)愿景，實現(xiàn)企業(yè)愿景和個人愿景的相融合是創(chuàng)新型企業(yè)員工管理的有效措施。第一，愿景規(guī)劃中需重點體現(xiàn)營造良好和諧的企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化氛圍。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的愿景中應(yīng)該包含兼容并蓄鼓勵創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，給員工開拓工作業(yè)務(wù)提供成長的土壤。第二，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)愿景應(yīng)制定合理的長期人力資源目標(biāo)。我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于其自身先天不足，這就需要靠資源載體的人力資源，要在企業(yè)愿景中體現(xiàn)出來，就要依靠長久穩(wěn)定的人力資源目標(biāo)的制定而實現(xiàn)。第三，推銷測試企業(yè)愿景，達(dá)到企業(yè)愿景與員工關(guān)系管理相結(jié)合。推銷即向員工傳播企業(yè)愿景，使愿景達(dá)到員工的贊同；測試即通過問卷會議等形式測試員工對愿景的支持情況并收集改進(jìn)意見，最終使企業(yè)愿景與員工愿景達(dá)到融合。
2.根據(jù)員工新特點制定相應(yīng)的激勵措施。我國新生代員工更加需要獲得自我價值的認(rèn)同，對精神層面要求較高，事業(yè)心、求勝心理較重，目標(biāo)性強(qiáng)。隨著我國高等教育擴(kuò)招等政策影響，新生代員工的知識水平明顯提高，并在就業(yè)中更加注重企業(yè)文化與發(fā)展平臺同自身的匹配程度。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在加強(qiáng)員工關(guān)系管理、實施激勵措施的過程中，需結(jié)合新生代員工的特點，這樣才能保障創(chuàng)業(yè)型企業(yè)良性發(fā)展。一是通過分配適合新生代員工特點的工作任務(wù)。在合適的職權(quán)范圍內(nèi)，準(zhǔn)許員工參與企業(yè)事務(wù)，樹立主人翁意識，進(jìn)而將其內(nèi)在的工作熱情激發(fā)出來，即工作性激勵。二是通過設(shè)定適當(dāng)目標(biāo)，在工作的過程中不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步，即目標(biāo)型激勵。三是強(qiáng)化企業(yè)與員工之間的溝通與交流，在情感上建立更加牢固的員工關(guān)系，即情感型激勵。
3.通過職業(yè)生涯規(guī)劃提高員工關(guān)系管理。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于其經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和組織構(gòu)架的雙薄弱，使之成長發(fā)展瓶頸期較長。如何很好地捆綁住員工，使員工與企業(yè)形成利益共同體，并忠誠于企業(yè)，就成為員工關(guān)系管理的重點。幫助員工進(jìn)行個人潛能測評，合理準(zhǔn)確的自我定位，并磨合員工個人利益與企業(yè)利益之間的沖突，才是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實現(xiàn)自身與員工雙贏的有效辦法。劉江波的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃指引和指導(dǎo)不足，并且注重企業(yè)效益忽視新員工職業(yè)生涯規(guī)劃。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該給予員工應(yīng)有的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)。首先，幫助員工了解該企業(yè)的特點與該行業(yè)特點。創(chuàng)新型企業(yè)在很多方面區(qū)別于一般企業(yè)，其所處的行業(yè)一般也表現(xiàn)出很大的特殊性。這就需要企業(yè)加強(qiáng)崗前培訓(xùn)與教育。第二，協(xié)助員工測評個人潛能。企業(yè)可以用業(yè)績評估等各種方法，來測評員工的自身潛能與各項自身條件，并給員工提供合適的崗位和發(fā)展方向。第三，尋找員工個人職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展的契合點。只有企業(yè)的發(fā)展與員工的個人職業(yè)生涯相契合，才能為企業(yè)留住人才，實現(xiàn)企業(yè)員工的長久忠誠。
參考文獻(xiàn)
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1研究設(shè)計
本研究采用問卷調(diào)查法，選取山東省東、中、西部地區(qū)中小制藥企業(yè)，向其營銷團(tuán)隊成員發(fā)放“制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊狀況調(diào)查”問卷，每個區(qū)域發(fā)放問卷70份，共210份，收回有效問卷204份，有效率97．1％。調(diào)查問卷第一部分為基本信息調(diào)查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營銷團(tuán)隊管理狀況調(diào)查，其中關(guān)于員工關(guān)系的內(nèi)容為營銷團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作、決策、溝通、沖突、領(lǐng)導(dǎo)、小團(tuán)體、團(tuán)隊文化等。采用SPSS20．0軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，主要應(yīng)用偏相關(guān)分析和交叉表描述方法。通過分析員工關(guān)系包含的各種變量對工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團(tuán)隊成員工作熱情，提升團(tuán)隊績效的途徑。
2結(jié)果分析
數(shù)據(jù)分析首先采用偏相關(guān)分析，將團(tuán)隊協(xié)作程度、員工決策參與程度、團(tuán)隊內(nèi)溝通方式、有無小團(tuán)體、是否存在沖突、領(lǐng)導(dǎo)類型、企業(yè)文化認(rèn)知作為自變量投入模型中，考察每個自變量在將其他自變量作為控制變量時是否與因變量工作滿意度存在顯著相關(guān)關(guān)系。然后應(yīng)用交叉表描述顯著相關(guān)自變量的不同分類項對應(yīng)的工作滿意度水平，并進(jìn)行卡方檢驗證實其結(jié)果的顯著性。最后，從員工關(guān)系角度探討營銷團(tuán)隊管理中的諸類問題，提出改進(jìn)建議。
2．1偏相關(guān)分析結(jié)果
使用SPSS20．0進(jìn)行偏相關(guān)分析，結(jié)果顯示，問卷涉及的團(tuán)隊協(xié)作、決策、溝通、沖突、領(lǐng)導(dǎo)、小團(tuán)體、團(tuán)隊文化等自變量中，對團(tuán)隊成員工作滿意度產(chǎn)生影響的變量為成員協(xié)作程度、成員決策參與度、團(tuán)隊內(nèi)沖突、是否專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)這四個自變量。其中，團(tuán)隊成員協(xié)作程度與其相關(guān)度最高，相關(guān)系數(shù)為0．212，接下來依次為團(tuán)隊內(nèi)沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)0．144。
2．2交叉表描述結(jié)果
應(yīng)用交叉表描述分析上述四個自變量對團(tuán)隊成員工作滿意度的影響情況，結(jié)果見表2～表5。
（1）表2顯示，被調(diào)查的204名制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊成員中，有146人對工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％。總體上看，團(tuán)隊成員滿意度較高。被調(diào)查者中，選擇獨立或協(xié)作完成工作的128人，占62．7％；獨立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協(xié)作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨立或協(xié)作完成工作者，對工作感到滿意的90人，占該類員工總數(shù)的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對工作不滿意的12人，約占9．4％。獨立完成工作者，有52人對工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協(xié)作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對工作感到不滿意。這說明，在中小制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊中成員間的協(xié)作偏于松散，且獨立完成工作的員工、可選擇獨立或協(xié)作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。
（2）表3顯示，被調(diào)查的204人中，126人表示團(tuán)隊內(nèi)會存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認(rèn)為團(tuán)隊內(nèi)不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團(tuán)隊中，對工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團(tuán)隊中，有84人表示對工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說明，在中小制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊中，多數(shù)團(tuán)隊還是存在沖突的，并且團(tuán)隊成員間的沖突，會在一定程度上降低員工的工作滿意度。
（3）表4顯示，有62人表示團(tuán)隊中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會參與團(tuán)隊事務(wù)的決策，占52．0％；有36人表示團(tuán)隊中由領(lǐng)導(dǎo)獨立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團(tuán)隊中，對工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團(tuán)隊中，對工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領(lǐng)導(dǎo)獨立決策的團(tuán)隊中，對工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見，由領(lǐng)導(dǎo)獨立決策的團(tuán)隊中員工工作滿意度最高，其次為全員決策的團(tuán)隊，而由部分人參與決策的團(tuán)隊工作滿意度最低。
（4）表5顯示，在營銷團(tuán)隊中，有62名被調(diào)查者表示所在團(tuán)隊是由專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的人才來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，占總?cè)藬?shù)的30．4％；有140人表示所在團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)并非專業(yè)技術(shù)型人才，占總?cè)藬?shù)的69．6％。專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊中，對工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊中，有108人對工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對工作不滿意，占8．6％。由此可見，中小制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)并非專業(yè)技術(shù)人才，且專業(yè)技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)并不能帶給團(tuán)隊員工更高的工作滿意度。
3討論與建議
3．1討論從以上分析可以看出，當(dāng)前山東省中小制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對工作感到滿意。通過這些實證數(shù)據(jù)的分析，可以發(fā)現(xiàn)以下規(guī)律：
（1）從團(tuán)隊成員的協(xié)作方面看，多數(shù)營銷團(tuán)隊中會靈活決定員工是獨立完成還是協(xié)作完成工作，而且此種做法比強(qiáng)制要求員工獨立完成工作或共同完成工作帶來更高的滿意度。
（2）從團(tuán)隊內(nèi)部沖突方面看，多數(shù)團(tuán)隊存在沖突，而且存在沖突的團(tuán)隊員工滿意度略遜于沒有沖突的團(tuán)隊，但這種負(fù)面影響可以通過合理處理沖突來消除。
（3）從團(tuán)隊成員參與決策的情況看，半數(shù)以上的團(tuán)隊是由一部分人來參與決策的，其次為全員決策，領(lǐng)導(dǎo)獨立決策的情況較少。但由此帶來的工作滿意度情況卻是領(lǐng)導(dǎo)獨立決策的團(tuán)隊滿意度最高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團(tuán)隊滿意度最低。可見，在這類團(tuán)隊中，若由領(lǐng)導(dǎo)獨立決策更高效和易于實施，這可能是團(tuán)隊中執(zhí)行層面的決策事項居多的原因造成的。
（4）從團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)類型看，如果配備專業(yè)技術(shù)人才來擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，其成員的工作滿意度并不高。這說明在選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)時不宜以專業(yè)技術(shù)能力作為選拔標(biāo)準(zhǔn)。
3．2建議
針對以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業(yè)營銷團(tuán)隊員工關(guān)系管理水平，進(jìn)而提升團(tuán)隊工作績效，提出以下建議：
3．2．1采用目標(biāo)管理法
在工作溝通與協(xié)作問題上不必機(jī)械做出規(guī)定，可以選擇目標(biāo)管理法來管理團(tuán)隊，即讓團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與工作目標(biāo)的制定，在工作中實現(xiàn)自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的管理方法［5］。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多關(guān)注目標(biāo)的完成情況，對于協(xié)作方式、溝通方式這類具體問題讓員工自主決定即可，這有利于增加領(lǐng)導(dǎo)的管理寬度，提升團(tuán)隊的管理績效。
3．2．2恰當(dāng)處理團(tuán)隊沖突
一旦發(fā)生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領(lǐng)導(dǎo)出面來解決的話，領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務(wù)沖突（TaskConflict，TC）和關(guān)系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務(wù)沖突指員工圍繞工作內(nèi)容產(chǎn)生的不同意見，由此產(chǎn)生的辯論，對于這類沖突如果領(lǐng)導(dǎo)適時干預(yù)，給予指導(dǎo)性建議，將很快緩解局面。關(guān)系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對于這類沖突，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)原則上要少干預(yù)，盡量讓員工自行解決。同時，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執(zhí)行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)間沖突發(fā)生的誘因。此外，對于沖突問題也應(yīng)辯證地來看待，并非所有沖突都會帶來負(fù)面影響，沖突如果處理恰當(dāng)，也是可以起到積極作用的。
3．2．3團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)直接決策
根據(jù)決策的重要程度，可以把團(tuán)隊決策分三個層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，一般情況下應(yīng)由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)向上層領(lǐng)導(dǎo)請示后做出最后決策；對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)無法做出決策的事項可以向全體成員征集意見，但最終的決策權(quán)仍應(yīng)把握在領(lǐng)導(dǎo)手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權(quán)員工直接決策，從而避免團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作過于繁雜，沒有重點。
3．2．4注重團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用所應(yīng)具備的內(nèi)在素質(zhì)、基質(zhì)和基本條件等，包括個人的品德、能力、智力、性格、氣質(zhì)和體質(zhì)等［7］。所以在選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)時不要過于重視其醫(yī)藥或營銷的專業(yè)背景，有時專業(yè)技術(shù)型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)，并以其管理能力為重。
參考文獻(xiàn)
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篇13
所謂員工自我激勵，就是說企業(yè)在管理員工方面要采用一種更加科學(xué)化和人性化的企業(yè)管理模式，能夠真正地激發(fā)起員工對企業(yè)的那種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和主人翁意識，真正從內(nèi)心深處對企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬意識，讓他們從心理上真正地把自己融入到企業(yè)當(dāng)中去，對企業(yè)的興衰有一種強(qiáng)烈的責(zé)任意識，從而激發(fā)起他們的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代復(fù)雜的社會環(huán)境當(dāng)中，當(dāng)一個人樹立起強(qiáng)烈的自我激勵信心，擁有一個良好的自我意識，那么他在自己的工作中就會從內(nèi)心深處真正的從過去一個“被動的”工作人員成為一個更為“主動的”人，這對于提高其自身的工作效率和業(yè)績以及提高整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都具有重大的作用，而且，這個人本身的這種行為又會對其身邊的其他人產(chǎn)生強(qiáng)烈的榜樣作用和帶動作用，促使身邊的人也逐漸地向其學(xué)習(xí)。因此，毫無疑問，企業(yè)需要幫助每一個員工真正地樹立起自我激勵意識，不斷鼓勵并發(fā)展他們的自我激勵意識，這不僅對于這個企業(yè)來說具有極其重要的作用，而且也是現(xiàn)代企業(yè)制度和觀念對每個企業(yè)提出來的重要要求，對于一個企業(yè)來講，這佯做除了能更好地參與市場競爭，不斷擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能提升服務(wù)水平，促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，對企業(yè)都是大有裨益的；相反，如果一個企業(yè)總是不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的最新趨勢，而總是拿制度化的規(guī)章制度來硬性壓制員工，遇事不考慮員工的感受，不重視員工的個人發(fā)展，動不動就給予員工處罰等等，試想，這樣的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能上去嗎？其結(jié)果是可想而知的，整個企業(yè)氣氛緊張，員工工作沒有積極性，沒有創(chuàng)造活力，企業(yè)死氣沉沉，經(jīng)濟(jì)效益是肯定不能上去的。企業(yè)員工的自我激勵就是要企業(yè)和員工兩個方面都要采取有效措施，讓員工能夠真正地從內(nèi)心中接受企業(yè)，讓他們覺得自己是企業(yè)不可或缺的重要的一部分，自己在企業(yè)當(dāng)中得到了極大的發(fā)展、增長了見識，企業(yè)管理者要充分的尊重員工，承認(rèn)員工是企業(yè)的主體，注意調(diào)動起他們的生產(chǎn)積極性和自我意識，引導(dǎo)他們積極采取有效措施，不斷主動學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身生產(chǎn)技能和自我素質(zhì)，提高自身價值，為企業(yè)不斷做出更大的貢獻(xiàn)。
二、員工自我激勵和企業(yè)管理的緊密關(guān)系
一方面，毫無疑問，如果企業(yè)員工都能做到不斷地自我激勵，自我發(fā)展，不斷主動地提高自身生產(chǎn)技能和自身素質(zhì)，真正對企業(yè)有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和主人翁意識，那么這個企業(yè)的管理才可以認(rèn)為是更加高效的、更加成功的。企業(yè)只有不斷地鼓勵員工進(jìn)行自我激勵、自我發(fā)展，這個企業(yè)才會擁有更好的企業(yè)氛圍，才能體現(xiàn)出更好的企業(yè)形象，企業(yè)的員工之間才能保持良好的人際關(guān)系，這個企業(yè)也才會具有更好的吸引力，為企業(yè)在未來不斷做強(qiáng)做大打下更好的基礎(chǔ)；如果這個企業(yè)的管理者沒有意識到對員工進(jìn)行自我激勵的重要性，不重視對員工自我意識的培養(yǎng)，而是死板地拿那些制度化的規(guī)章制度進(jìn)行管理，那么這個企業(yè)肯定不會有良好的企業(yè)氛圍和企業(yè)形象，即使一時企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益良好，也不會得到長久的持續(xù)發(fā)展，因此重視對企業(yè)員工的自我激勵對一個企業(yè)的可持續(xù)的發(fā)展來說是具有極其重要的意義的，同時也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，適應(yīng)21世紀(jì)激烈的市場競爭的必由之路。對一個企業(yè)的管理者來說，激發(fā)員工進(jìn)行自我激勵，不僅是企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展的緊迫要求，更是著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不二選擇。
另一方面，只有一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)管理水平，企業(yè)健康發(fā)展，管理科學(xué)，企業(yè)運(yùn)行正常，那么才有可能有條件促進(jìn)企業(yè)的員工進(jìn)行自我激勵，不斷提高企業(yè)的整體管理水平和形象。毫無疑問，一個企業(yè)的良好的管理水平和方法是這個企業(yè)鼓勵員工樹立自我激勵意識的重要的前提和基礎(chǔ)，試想，如果一個企業(yè)管理混亂，企業(yè)運(yùn)行舉步維艱，不能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么這個企業(yè)即使有心對其員工進(jìn)行自我激勵以提高企業(yè)的管理水平，也是不可能的，這個時候要對員工進(jìn)行自我激勵，也只能是水中月鏡中花，是不可能實現(xiàn)的。因此，從企業(yè)員工進(jìn)行自我激勵和企業(yè)管理的關(guān)系上來說，這二者當(dāng)中具有緊密的聯(lián)系，二者是相輔相成的，缺一不可的，任何一個條件達(dá)不到，對員工進(jìn)行自我激勵等等都是一種空話，因此，企業(yè)管理者要想對其員工進(jìn)行自我激勵措施，那么首先要做的就是采取有效的方法來使得企業(yè)能更好的進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出能夠進(jìn)行這項措施的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，這對企業(yè)來說也是極為重要的。
三、員工進(jìn)行自我激勵的主要的措施步驟
在現(xiàn)代社會當(dāng)中，隨著社會競爭越來越激烈，任何一個企業(yè)要想在激烈的社會競爭當(dāng)中站穩(wěn)腳跟，就必須要不斷采取有效的措施來提高自身企業(yè)的現(xiàn)代管理水平，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，不斷改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理的觀念，這其中鼓勵員工進(jìn)行自我激勵無疑就是一個極好的方法。那么要對員工進(jìn)行自我激勵，除了企業(yè)要采取必要的措施來進(jìn)行以外，員工自身發(fā)揮主觀能動性主動來進(jìn)行自我激勵也是極為重要的方面。員工進(jìn)行自我激勵的主要的措施，可以從這兩個方面來說，主要有以下幾點：
首先，從企業(yè)管理者角度來講，其應(yīng)該采取的措施主要有：
（一）企業(yè)要組織員工自我激勵的相關(guān)專家、知名的企業(yè)家、學(xué)者等等，請他們到企業(yè)來對企業(yè)員工進(jìn)行自我激勵的教育和演講，請他們舉例子講述他們身邊的哪些員工通過何種方式進(jìn)行了自我激勵并獲得成功的例子。同時對企業(yè)的員工宣傳進(jìn)行自我激勵的益處，給他們列舉身邊的普通員工進(jìn)行自我激勵最終取得成功的例子，使這些員工能夠從內(nèi)心深處真正地認(rèn)同這一措施，為他們樹立身邊的榜樣，這樣他們就能真正地從內(nèi)心深處對這一措施產(chǎn)生情感共鳴，并認(rèn)同這一措施，認(rèn)識到這一措施是真正的有效的，是可以取得成功的，這對于企業(yè)管理者下一步進(jìn)行的員工自我激勵措施是有著極為重要的幫助作用的。
（二）企業(yè)從自身入手，對員工開展一系列自我激勵的教育活動，對自身企業(yè)里面那些主動接受這一措施進(jìn)行主動地自我激勵的員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵和精神獎勵等等，在自身企業(yè)當(dāng)中樹立典型和榜樣，只有這樣真正地挖掘自己員工的典型，才能進(jìn)一步有效地激發(fā)起企業(yè)其他員工的自我激勵的積極性，畢竟耳聽為虛眼見為實，當(dāng)這些員工親眼看到身邊的同伴因為進(jìn)行了自我激勵最終不僅提高了自身的工作技能，而且受到了企業(yè)的獎勵和重視，那么這些動力就會激發(fā)他們主動地去接受這一措施，主動地對自己進(jìn)行自我激勵，從最初的被動接受逐漸變?yōu)橹鲃咏邮埽罱K養(yǎng)成自我激勵的好習(xí)慣。
（三）采取制度化的激勵獎勵措施，制度的最終目的不是要硬性地“困住”員工，而是最終要使得員工養(yǎng)成自我遵守這些制度的好習(xí)慣，制度化的管理措施的終極目的就是要讓員工進(jìn)行自我的激勵，使得他們最終養(yǎng)成遵守企業(yè)規(guī)范，主動地去為企業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大貢獻(xiàn)自己的力量，形成持久的動力。那么，企業(yè)管理者就要充分地利用這些規(guī)章制度來對自身員工進(jìn)行激勵，企業(yè)要徹底改變過去的那種死板的硬性管理員工的辦法，建立起真正的人性化的現(xiàn)代化管理制度，對待員工要真正地做到關(guān)心他們，充分地尊重他們的合法權(quán)利，對那些有特殊困難的員工進(jìn)行熱心的幫助，尊重他們的自尊心，了解他們的實際需要，為他們提供可發(fā)展的空間，做到真正地符合員工的心理需求，想其所想，急其所急，將普通員工看做企業(yè)的重要組成部分，給他們實現(xiàn)自我價值的機(jī)會，讓他們在企業(yè)中找到歸屬感，只有這樣，對員工進(jìn)行自我激勵才能收到良好的效果。
其次，從員工自身的角度來講，自我激勵就更加重要了，主要要做到以下幾點：
（一）員工要從內(nèi)心深處對企業(yè)有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，對企業(yè)有家一樣的熱情。如果一個員工在企業(yè)工作只是為了掙錢，沒有從內(nèi)心深處真正關(guān)心過企業(yè)，那么他是不可能進(jìn)行自我激勵的。一個員工，只有對自己的工作有了真正的熱情，主人翁意識和責(zé)任感，那么才有可能在自身的工作崗位中做到精益求精，干好自己的本職工作，發(fā)揮主觀能動性，積極地參與企業(yè)的發(fā)展；相反，如果只是敷衍了事，隨心所欲，無論是對企業(yè)還是對其自身來說都是有害的。
（二）要對自己嚴(yán)格要求，進(jìn)行自我激勵要堅持下去，不可半途而廢。對于自我的激勵要做到持之以恒，毫不懈怠，不能僅僅因為物質(zhì)上的獎勵就動搖自己的信念，只有真正從內(nèi)心深處接受并認(rèn)可這一理念才會成功。
四、總結(jié)
總之，員工自我激勵對企業(yè)管理來說具有極為重要的作用，不管是對企業(yè)的發(fā)展還是對員工個人的成長來說都是必要而有益的。在實際的工作中，不僅企業(yè)要采取措施來鼓勵員工進(jìn)行自我激勵，更需要員工自己主動地進(jìn)行自我激勵，這是最重要的一點，因為這對員工自身的成長和未來的發(fā)展至關(guān)重要。
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