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一、成本控制的主要方法

（一）作業成本管理法

以企業的日常作業為重點研究對象，以降低成本、優化作業方式為終極目標，追求實現精益化的成本管理。該種成本管理理論也受到一些大中型企業的歡迎，在實踐中對該理論也產生了完善的效果。作業成本法最吸引企業主拿來所用之處就是其結構特征，總體而言，該種理論的結構分為對生產成本的分解與整合和對生產作業的研究。生產成本的分解與整合體現在對同時代同等條件下所有產品成本在整個生產流程中的分解與整合計算。

（二）目標成本管理法

目標成本管理法力求在企業管理中普遍存在的各類簡易性的成本管理方法中尋求突破，將傳統的成本管理方式向理論高度進化，成為更貼近現實和生產管理實際、對成本管理工作更為有效的一種管理方式。在可浮動的產品價格中，對成本進行計算，在基于尊重市場規則和企業對利潤的渴求中尋求平衡來實現成本和效率的綜合性、健康性的發展，并以此目標為依據來確定成本的計算數據。目標成本法在當前的企業管理中被很多大中型企業中適用。雖然針對市場情況、顧客需要和顧客所期望的價格來確定目標成本可以在成本管理中牢固確立企業的經濟主體地位，但是該主體地位僅僅樹立于理論中，企業在制定價格的話語權上，實際上已經讓位于市場價格和顧客需要，客觀上形成了買方市場，這對企業的發展不具有有利因素，所以目標成本法應當實現“實時性”和“隨機變動化”才可能確定出較為合理的目標成本。

二、當前企業成本管理中存在的主要問題

（一）成本控制的意識還沒有完全形成

企業成本控制的實際效果在缺乏較強成本控制意識的情況下往往很難取得顯著效果，究其原因，還在于現代企業的成本控制意識較為薄弱。成本控制意識較強的企業，其成本控制能力較高，而成本控制意識薄弱的企業其成本控制能力則相對較差，這在很大程度上說明了成本控制意識的強弱會對企業的成本控制能力與成本控制效果產生很大影響。成本控制能力整體較低是我國企業在成本控制方面存在的普遍問題，隨著我國經濟的不斷發展，企業數量逐漸增加，但對于企業成本控制的問題卻往往得不到中小企業的重視，導致中小企業在成本控制能力方面遠遠低于較大規模的企業。

（二）成本控制體系的建設還不夠完善

很多企業已經意識到了成本控制對其發展的重要意義，但由于并未有過相關方面的經驗，并未形成科學合理的管理體制，使得其在運行過程中，一些問題沒有解決而積累產生了更加嚴重的問題和矛盾，有些甚至嚴重阻礙到了企業自身的發展，不夠系統的管理體系，使得企業內部各個部門之間的分工不夠明確，一些部門在成本控制方面有推卸責任的行為，并未深入的在企業生產各個環節中對成本控制進行一定的調整和完善，這是現在企業在成本控制方面的現狀之一。

（三）成本管理的時效性還有待加強

傳統成本控制方法在數據收集方面不具有時效性，通常產品的實際成本要在月底，甚至下個月初才能統計出來。這種成本分析控制方法顯然已經不適應當前激烈的市場競爭。并且通過這種成本分析方法得出來的數據，如果不能夠及時糾偏，久而久之會導致成本數據偏差的不斷累積，最終可能導致產品實際成本遠遠超出預期。甚至可能由于偏差不能快速得到糾錯，導致糾錯成本偏高，進而使得成本控制方法失效，需要推倒重來。

三、加強企業成本管理的方法

（一）創新成本管理理念

為了提高成本控制效率，企業需要對財務管理成本控制觀念進行創新?，F代化的財務管理成本控制仍然以成本管理作為核心，企業需要對成本進行預算，提高投入成本的利用效率。成本控制的目的有以下幾項：第一是提高企業產量；第二是降低單位產品的價格；第三是提升企業的整體利潤。在成本得到控制的基礎上，企業的發展目標也可以實現。我國的消費市場不斷擴展，消費者對企業提出了更高的要求。就目前來看，消費者已經不再關注產品的數量，而是轉向關注產品的質量。在控制成本的過程中，企業應該采用成本效益理論，在降低成本的同時實現產品價值，注重每一項成本的使用效果。

（二）健全企業成本管理體系

正確認識企業成本控制的相關要求，根據企業發展的自身實際，制定較為合理，科學的成本控制標準。并以此為基礎實施全方位、全過程、較為嚴格的標準體系。對企業成本如一些原材料的使用，機器的消耗與維修，人力資源的報酬，以及相關產品的預算進行詳細的記錄。其次應完善相關的監督體制和賞罰體制。對其成本控制的進行程度進行相應的糾查和檢查來確認相關任務的完成程度，并且通過評比的形式，對企業成本目標完成情況進行獎懲，從而使企業成本控制的體制機制更為科學的貫徹。

（三）優化成本數據處理方式

在新的時代背景下，傳統財務管理成本控制手段已經落后于時展的潮流，企業需要發揮網絡信息技術的作用，形成信息成本控制系統。信息成本控制系統包括產品、責任、質量成本控制等各個要素，企業需要對各項成本控制要素的特點進行分析，明確信息控制系統的控制對象。為了實現部門的信息互通和數據共享，企業應該搭建一個網絡成本控制平臺，讓財務部門、決策部門等參與到成本控制的討論中來。

四、結語

成本控制水平對企業的健康發展有著積極的意義。作為企業來講，要高度種植成本管理在企業管理中的作用，強化監督考核，積極適應當前社會發展的需要。

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成本控制；方法；改進

一、企業成本控制的基本問題分析

（一）成本控制

一般的，成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節措施，以實現成本管理目標的管理行為。

在成本控制的基本理念中，存在兩類涇渭分明的控制觀念。傳統觀念更多的采取事中控制的方法，并將重心放在生產產品期間的所謂“節約”，反而忽視了企業廠址選擇、生產條件、投資規模、產品市場狀況及潛力、新產品的開發等諸多要素，要知道這些都是事前控制的根本，如此一來，產品成本控制的先天不足特點明顯，進一步引發企業成本意識的淡漠，產品成本高企，成本開支范圍混亂等弊端，從而最終影響了企業的效益提升。而現代觀念傳承于傳統觀念并加以創新發展，對成本的理解范圍大大擴展，由已耗用的資源擴大到已耗用和即將耗用的資源，這種看似單純概念的不同大大改變了成本控制的理念。較之于傳統觀念，現代成本控制強調從源頭上對成本進行控制，在時間和空間上都得到擴展，既包括對收益性支出的控制，也包括對資本性支出的控制；既包括對現實耗費的控制，也包括對預期耗費的控制。

（二）成本控制方法

傳統的成本計算系統中，以成本計算對象為標準分為三種方法，即品種法，分步法和分批法。

傳統成本控制的重點落在產品生產成本中的直接成本部分上。在傳統的成本控制方法中，成本信息涵蓋直接成本和間接成本兩類。前者與成本對象保有清晰的對應關系，因此大多被精確地轉入因當承擔此成本的產品或服務中去。而后者則不同，因為缺乏與成本對象的明確對應關系，需要通過主觀選定的某個分配率分攤到產品或服務去。實踐中，主要生產車間往往利用輔助生產車間的動力、輔助部件等，因此間接成本可能要經過兩次分攤才能到達承擔它的產品或服務中去。分配的依據全部都是與產量高度相關的因素，或者至少在第二次分攤時，即把主要生產車間的成本分攤到產品或服務中時。但遺憾的是，成本的實際發生額產量并不總是具備高度的相關性，因此導致資源耗費的實際值與成本信息反映的值存在偏差的問題。傳統成本控制模式過分關注直接成本，對間接成本的控制并不嚴格最終誘發這一現象。

作業成本法簡稱ABC法（ActivityBased costing system），由發達國家于20世紀80年代中期率先提出，并推廣應用的一種新的成本控制方法。該法的流程主要包括制定成本控制的標準，成本差異計算與分析，考核作業中心業績和作業管理等。她根據市場確定出產品的目標成本，倒推出成本控制的標準。其后利用ABC法計算出產品與作業的實際成本，計算標準與實際成本的差異并進行分析，最后，作業中心既是成本匯集中心也是責任考核中心，實行成本否決制。需要聲明的是，這個流程別強調成本控制標準的動態性，即隨市場的變化而變，能夠反映新的條件和新的目標。該法的使用，可以有效降低產品成本，更有針對性地達到成本控制的目標。

可見，ABC法作為新型的成本控制方法，可以提供準確、及時、相關的成本信息，一定程度上彌補了傳統成本控制方法的不足，為決策、控制、管理提供幫助。在對費用進行分配的過程中，分別進行直接費用與間接費用的分配。對直接費用的確認與分配和傳統成本核算基本一致，關鍵在于間接費用的分配，首先將間接費用歸集到作業或作業中心而不是成本中心。不同層次的作業，其成本習性是不同的，即成本隨不同的作業動因而變化。

二、企業成本控制方法的改進

（一）樹立企業成本的系統觀念

當前，價格戰成為激烈市場環境下企業競爭的利器所在，但企業成本的居高不下嚴重制約的企業發展。那么，樹立成本的系統管理觀念就是大勢所趨，企業要將成本管理工作看做一項系統工程，強調其整體性與全局性，全面分析研究企業成本管理的對象、內容、方法等要素。通過對比每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。具體來說，首先成本管理不能拘泥于產品的生產過程，這樣無法產品具有強大的市場競爭力，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。其次，伴著社會的進步和經濟的發展，非物質產品的商品化趨勢日益顯著，因此成本管理內涵要由物質產品成本向非物質產品成本的擴展，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本以及環境成本等都要盡快納入成本管理過程。

（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想

一個普遍的規律是，當市場需求達到飽和狀態時，產品的生產就會發生多樣化的趨勢。在這種買方市場條件下，顧客對產品或服務的質量、時間、服務等方面都會提出新的更高的要求；此外，當以生產自動化、機器人和電腦輔助生產等高科技被廣泛應用于生產領域時，企業制造環境也實現了由過去勞動密集型向技術密集型的轉化。面對這種日益激烈的競爭，企業競爭戰略的制定變得重視，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動做出相應調整，戰略成本管理階段由此而來。戰略成本管理強調企業的全局并以此為對象，結合企業總體發展戰略而制定的。其首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為不同戰略選擇下如何組織成本

管理。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，不僅包括企業內部的價值鏈分析，也包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

（三）引進先進的成本管理方法和手段

現代企業中間接費用的比重大大增加是一個不爭的事實，并且其結構和可歸屬性也隨之發生了翻天覆地的變化，人們驚奇的發現很多費用如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等甚至完全發生在制造過程之外。。另外，大量企業對自動化的重視程度日益提高，直接人工成本大為減少，由此使得作業成本法的實施變得順其自然。

作為一種真正具有創新意義的成本計算方法，它以顧客鏈為導向以價值鏈為中心，對企業的作業流程進行根本、徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項工作形成連續、同步的作業流程，消除一切不能增加價值的作業，使企業處于持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。

（四）選擇適當的成本控制方法

如前所述，成本控制方法很多，那么選擇一個有效方法成為擺在企業面前的難題?，F實中，根據成本規律戰略選擇成本控制方法的范式不是一成不變的，要以企業的現實基礎為基本出發點，考慮組織結構、企業文化、生產方式等諸多要素綜合確定。當然，根據成本控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法方法并不是相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如將標準成本法與成本企劃法結合起來就能取得很好的效果，將成本控制分為現在產品的成本控制和對新產品的成本控制。前者的目標是維持現有商品的成本和成本的絕對下降，而后者的目標是符合市場需要的成本節省。兩者有機的統一，極大的促進了企業成本的下降，最終實現企業效益的提高。

參考文獻：

[1]齊曉彤.成本管理模式比較研究.大連理工大學，2006（6）

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關鍵詞 ：企業；成本控制；問題；加強方法

中圖分類號：F275

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2014）16-0075-02

一、引言

企業的持續穩定發展要求企業在提高資金運用效率、保證企業創新能力的基礎上，不斷降低企業的運作成本，為企業創造更多的價值。隨著成本管理理論的不斷發展，成本控制已經成為成本管理的核心內容，成本失控必然會造成企業投入與產出之間的失調。目前，由于企業的發展環境發生了巨大變化，舊有的成本控制方法已經不能滿足企業成本管理的要求，成本控制過程中存在著多方面的問題。比如，未形成規范化的制度體系、成本控制方法較為落后、成本控制不全面、成本控制數據信息更新較慢、控制部門與其他部門之間缺乏溝通等。只有不斷的解決這些問題，企業成本控制體系才能得到不斷的完善，為企業帶來更高的經濟效益。

二、企業成本控制中存在的問題

（一）未形成規范化的控制體系

成本控制作為成本管理的核心內容，其同成本管理一樣，需要建立規范化的控制體系，為控制部門的工作提供一個標準化的操作流程，也為各部門員工實施成本控制提供一個準確的依據。部分中小型企業以及集團型企業的基層企業對成本控制實施原則以及具體操作并沒有形成規范性的文件，導致成本控制制度的可操作性降低，成本控制風險加大。由于沒有形成規范化的控制體系，企業在對成本控制的效率、效果進行評價與考核時，對于成本控制的操作流程很難形成一個系統的、客觀的體系，無法對成本控制中存在的問題以及所反映的企業發展中的問題進行準確分析，使成本控制方法停滯不前。

（二）成本控制缺乏全面性

成本管理要求企業成本控制要具有全面性，要將企業的整個經營范圍中的每一個環節到包含在其中。但是，目前企業對于成本控制往往局限于某一環節或者某幾個部門當中，缺乏全面性。一方面，在縱向上缺乏全面性。從企業一個經營環節的縱向來看，企業往往會重視生產過程的成本管理，并沒有注意到整個環節的流程。對于產品的開發設計、產品的銷售環節、產品的售后服務等流程并沒有采取足夠的成本控制措施。無論是從成本管理的作業成本法，還是從成本管理的價值鏈分析法來講，這種做法都對企業的發展有著很不利的影響。另一方面，在橫向上缺乏全面性。從企業的各個部門來看，企業往往將成本控制的重點放在生產制造部門，對于企業其他部門并沒有過多的采取成本控制措施。在對供應商的采購成本和下游客戶的銷售以及維護上，成本控制力度也較弱。

（三）成本控制相關信息利用率較低

成本控制的最終目的是減少企業生產經營過程中的成本，這必然涉及到各種有關成本信息的收集。由于我國企業特有的“條塊化”管理，導致企業各個部門之間形成了天然的信息屏障，成本管理部門與其他各部門之間的溝通較為復雜，往往無法準確、及時、全面的獲得各個部門有關成本的數據反饋，無法對成本控制的效果及問題進行及時分析，并有效的改善成本控制方法。此外，由于部分賬務處理的不及時、不準確，導致成本管理人員無法得到準確的成本控制數據，信息發生失真，對下一期的成本預算以及成本控制計劃都產生一定的不利影響。

三、加強企業成本控制的方法

（一）成本控制體系制度化

1.樹立正確的成本控制觀念

成本控制體系缺乏規范化的內在原因在于企業管理層沒有形成正確的成本控制觀念，他們認為企業成本控制重在落實，而忽視了落實的前提性條件——控制體系制度化。企業管理層應當結合企業發展的戰略目標，找出適合企業發展的成本控制理念，分析成本控制操作失敗或者存在問題的原因，樹立正確的成本控制觀念，重視成本控制體系的制度化形成。此外，企業管理層還應當將成本控制制度的規范化理念形成企業文化，融入企業每一個員工的工作過程當中，保證成本控制能夠按照企業制定的規范化制度進行。

2.建立詳細的成本控制制度

在端正了成本控制理念的前提下，企業管理層要結合企業的經營范圍以及所處的市場環境制定出企業成本控制制度的指導性原則，在這些原則下，詳細制定企業的成本控制制度。一方面，明確企業各個部門以及各個職位在成本控制過程當中的權與責，將成本控制的責任各進行細化；另一方面，要針對企業運作過程中的每一個環節進行成本控制操作規定。成本控制制度中還要建立考核與獎勵機制，督促員工規范自己的工作行為，促進成本控制目標的時間。此外，在企業的成本控制當中，也要做好成本預算工作。企業可以在建立內部控制制度的過程當中，將成本預算、成本控制與內部控制制度相融合，對成本控制形成制約作用。

（二）追求成本控制的全面性

1.建立全過程的成本控制制度

企業運作的每一個環節都貫穿著成本控制的內容，企業應當按照運作的整個過程建立全過程的成本控制。成本控制在縱向上包括產品預測階段、產品設計階段、產品研發階段、產品生產階段、產品銷售階段以及產品售后階段。針對這些階段，企業都要做好成本控制工作，而不是單單的針對某一個或者某幾個階段。在橫向上，成本控制要將企業每一個部門囊括在成本控制內，將成本控制責任分配到每一個部門?？苽愃帢I專注于其主營業務的每一個部分，在成本控制方面形成了豐富積累。其通過不斷提高生產線的制造效能，將每個運作階段都納入成本控制范圍內，創新性的開發了高效率、標準化的成本控制流程，對各類生產設備不斷進行改良，在保證產品質量的情況下卓有成效地降低了企業各個運作環節的成本。

2.引入標準成本法

通常情況下，企業會采用作業成本法以及價值鏈分析方法來對成本控制進行操作，在很大程度上增強了企業成本控制的全面性。但是，標準成本法可以更好的彌補作業成本法以及價值鏈分析法的漏洞——數據分析能力。標準成本法圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）設計，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合，主要包括成本標準的制定、標準成本的控制，成本差異揭示及分析、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理四部分內容。從其涵義以及內容我們可以看出，標準成本法可以對成本控制中的核算以及相關數據進行更準確、全面的分析，在成本控制決策、差異對比以及降低成本上都有著很大的作用，能夠促進成本控制的不斷改進以及全面實施。

（三）建立成本控制信息溝通機制

1.引入erp系統

上海三菱電梯有限公司引入ERP系統已有十余年之久，該公司將ERP系統運用于公司運作的各個方面，當然也包括成本控制。ERP系統可以將企業的各方面運作信息進行整合，尤其是對經營信息以及財務信息的整合，并可以將這些信息進行有效的分析以及運算。三菱公司在操作過程中，要求各個部門將其運作信息輸入系統內部，成本管理部門可以通過該軟件及時獲取其所需要的成本信息，并且輸入相應的指令對這些數據進行結果分析，不僅可以避免信息的失真，還可以簡化大量的工作。

2.建立信息溝通平臺

對于一些規模較小的企業，可以采取建立信息平臺的方式進行信息傳遞。比如，可以引入辦公室信息軟件，該軟件可以利用局域網，建立共享機制。成本控制部門可以通過該軟件直接進行交流，收集其所需數據。但是，需要注意的是，由于這種系統只是一個簡單的信息平臺，對于成本控制的分析并沒有較好的效果，仍需要進行人工評估與分析。

企業只有通過不斷采取完善成本控制的制度化建設、全面進行成本控制以及建立成本控制信息平臺等措施，才能更好的推動企業的成本控制。

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當前企業不斷推進企業經濟體制改革的同時，也非常重視成本費用預算及控制的工作，企業界有句至理名言是“利在于本”，也就是說企業獲利能力的高低，盈利空間的大小，關鍵在于成本控制。同時強化內部管理，運用先進的管理核算系統實施一級管理和一級核算，在費用上實行預算控制管理，建立了內部控制制度，規定了費用支出和資金支付的審批權限，取得了較為明顯的效果。但從實際執行結果與制度設計效果、管理目標對比來看，不管在費用的有效控制環節上，還是在制度本身或實際執行上，都存在著許多不足，需要充實、完善、改進和提高。

1.建立完善的成本管控體系

（1）改善成本費用預算管理形式。依照公司本身情況及成本費用屬性將成本費用分為責任成本與非責任成本。責任成本是指車間可以控制的成本；非責任成本是按照相關制度直接計提發生的車間無法控制的成本，如折舊費。責任成本又分為獨立責任成本和共同責任成本。

獨立責任成本是指僅由車間負責的成本，如車間的原材料費用；共同責任成本是職能部室與車間共同負責的成本費用，包括制造費用中的修理費、辦公費、差旅費以及各項人工成本等。

獨立責任成本由車間控制，將車間列為被考核主體；共同責任成本由職能部室和車間共同控制，將這兩個部門列為被考核主體。按照公司全面預算管理辦法的要求，對成本費用實行歸口管理。職能部室既是成本費用的執行者，又是成本費用的歸口管理者。成本歸口管理突出了部室在公司成本費用管理中的職能屬性，如修理費歸口機動處、低值易耗品費用歸口生產處、勞動保護費歸口安全環保部。

（2）完善目標成本分解體系。目標成本管理是現代成本管理的新發展，目標成本管理要求企業以目標利潤為出發點，在現行生產技術水平下考慮技術進步以及生產要素的變化，制定預算年度的目標成本。目標成本制定以后，應根據成本項目進行細化并分解。

目標成本按照項目可分為原材料、人工、動力、制造費用。將成本項目按照生產作業流程進一步細化，縮小成本核算單位。分析生產流程中的資源耗費及動因，按照生產步驟將整個工藝流程劃分為不同的作業中心，做到生產鏈與價值鏈相結合。作業中心設置作為生產工藝中的一個步驟，成本費用相對獨立。將目標成本的不同項目分解到各作業中心，各作業中心的成本之和即為產品總成本。

（3）建立信息化成本管理及預算管理系統。

管理行為能否奏效，與成本信息質量的好壞有直接的聯系，如何向管理工作提供高質量的成本信息是提高成本管理水平的重要問題。

成本數據紛繁復雜，稍有不慎就會產生不準確的信息，對決策造成誤導。此外，如果沒有計算機信息系統，就很容易出現基層人員虛報、隱瞞數據的情況。全面預算管理是龐大的管理體系，預算的編制、執行、反饋、分析、考核均涉及大量信息的傳遞、加工和處理，建立信息化的預算管理體系也是提高預算管理水平的重要手段。

建立信息化的成本管理及預算管理系統，就是要實現成本信息和預算信息的無縫鏈接，將成本控制和預算管理融合在一起。信息化管理可以實現數據同源，降低管理成本，充分保證數據的真實性。

2、落實全面預算的全過程管理

（1）預算編制。預算編制是預算管理工作的起點，同時也是預算管理工作的重點和難點。編制的預算應適合企業戰略目標，并且能夠得到切實執行。目前，企業預算編制中存在的突出問題是預算編制與生產運行聯系不夠緊密，造成預算和生產實際不符。具體體現在以下兩個方面：一是生產計劃與成本預算編制存在脫節現象；二是成本預算指標制定與業務脫節，管理部門閉門造車，編制的預算不被生產部門所接受和理解。

全面預算的編制需要上下結合，N　上　N　下的反復進行。通常企業的第一版預算需要由基層部門先報，即生產部門以產能的最大利用為基礎，提出生產預算，財務部門提出成本預算，同時銷售部門依據市場預測和企業產能提出銷售預算。企業預算管理委員會對銷售預算和生產預算予以平衡，在擴大產能和提高銷售之間做出平衡。成本預算依據生產預算的變化及時調整，并對利潤進行測算。生產部門根據測算利潤與目標利潤的差異，提出降低成本的措施，并調整生產預算。

成本預算不僅要保證企業的目標利潤，而且要與生產緊密結合。成本預算應體現全面預算管理全員、全過程、全方位的原則，每個企業職工都要參與預算的制定，并提出各自的建議。這樣，不但能提高職工參與預算的積極性，充分挖掘降低成本的潛力，而且有利于預算的執行，使預算真正成為企業行動的綱領。

成本預算的編制應以目標成本費用為基礎，而不是簡單地將往年的數據摘抄過來。歷史數據具有一定的參考價值，但往往受慣性思維的影響，不利于成本的持續改進。成本預算的編制應充分體現精打細算，開源節流，從嚴，從緊等原則，由財務部門牽頭，以公司業務部門，技術部門、管理部門全面參與。

編制預算時，由生產部門編制生產預算，技術部門審核生產工藝，制定原材料及動力消耗定額，人力資源部門制定人工費用預算。制造費用項目較多，企業應重點控制，可采用總額控制和分項控制相結合的方法。企業依據生產預算及歷史數據確定制造費用預算總額。先將制造費用項目分為非責任成本和共同責任成本。非責任成本，如折舊由于相對固定，預算編制比較容易；共同責任成本，應先垂直分解預算樣表到各車間，由其填制計劃。歸口管理部門審核平衡各車間填制的計劃，財務部門匯總歸口管理部門所控制的費用預算，并提出調整建議，最終保證制造費用各項目預算之和控制在預算總額之內。

生產車間在提出本部門預算時，應依據從下到上的原則，由各作業中心首先提出本中心資源消耗計劃，車間會同技術部門進行匯總平衡。成本預算最后分解到各作業中心，企業、生產車間、作業中心均有預算指標和工作目標。

（2）預算執行。預算執行是預算管理中的核心環節，其執行情況直接決定預算管理的效果。目前，大部分企業將預算管理重點放在制定指標與考核上，上下級之間是垂直的行政管理模式，處于預算對立面，預算執行不順暢。企業必須充分發揮預算執行者的主觀能動性，變傳統的被動考核為主動參與，才能獲得較好的預算管理效果。

成本預算編制時，已將各項指標逐級分配到各作業中心，作業中心在日常生產中，在保證生產質量的前提下，緊盯成本指標。成本控制作為作業中心的工作業績，其在生產過程中會主動去挖掘成本降低的潛力，養成節約的習慣。作業中心成本指標的完成意味著車間成本預算的實現，由此形成由作業中心保證生產車間，生產車間保證企業的層層保證體系。

預算執行一方面需要員工的主動參與，另一方面需要預算運行程序規范生產行為。年度預算是綱領，月度生產情況可能會與年初的預計不同，如果始終以年度預算作為考核和控制的依據，就會使預算管理變得僵化而失去實際的控制作用。企業在月末編制下月的月度預算和滾動的全年預算。月度預算是下月預算控制的依據，原材料領用等應嚴格按照月度預算執行。滾動年度預算的編制是預算執行中的重點內容。每月的生產情況有可能發生變化，從而使月度預算偏離年度預算。通過滾動年度預算的編制，能夠使企業始終對未來有清楚地規劃。企業根據已執行月份的實際以及未來月份的預算，編制滾動的全年預算。如果與年初預算存在較大差異，就必須重新規劃未來月份的預算，保證年度目標不變。

（3）預算評價。預算評價是預算管理的保障體系，預算管理就是使企業經營沿著預定的軌道運行，預算評價通過對員工行為的約束，保障企業經營目標的實現。

預算管理是對企業資源的規劃，為企業各級人員指明方向。員工完成預算指標后，為了檢查預算的執行情況和執行結果，必須對其進行科學合理的評價，把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經理的任免、升降、獎懲掛鉤。

客觀公正的評價體系、有效的激勵機制是預算評價的重點?？陀^公正的評價體系必須堅持公平、公開、公正的原則。企業應將預算標準向執行單位公布，同時預算執行的結果也要公開透明。如前所述，信息化管理系統有利于信息共享，各作業中心執行預算的結果應及時公開，如作業中心的成本實際完成情況應實時錄入系統，成本降低額在工作完成后立刻可以算出，作業中心的成本控制結果隨時可以查詢。預算執行結果應由專業管理部門進行核實。

最后，企業編制財務預算，通過加強對現金流的控制，可以增強

優化現金流量及企業規避財務風險的意識，確保企業經營有序進行，實現企業利益最大化。

參考文獻：

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一、工程維修企業成本控制概述

成本控制是指在工程項目成本逐漸形成過程中對物資、人力等資源進行不斷的糾正與控制于合理的范圍之內。成本控制原則主要有三個方面，即全面性、責任制、效益優先，這三個原則并不是相互獨立的，而是相輔相成的。全面性主要包括兩個方面，即過程全面控制與人工全面控制。過程全面控制主要是對工程維修工程中的每一個施工環節均要進行成本的核算與控制。人工全面控制主要是對工程參與的所有人員都有進行成本控制的義務與權利。責任制主要是責權利的對等化及經濟性原則，在成本控制的每一個負責人都要進行獎懲。效益優先主要是指成本控制的重要前提是安全與產品質量等，基于此實現社會效益與經濟效益的統一。成本控制按照不同標準分類不同，例如按照時間前后可分為事前、事中及事后控制，按照費用可分為相對成本控制與絕對成本控制。成本控制流程主要包括標準的制定、過程的控制、成本差異原因分析、成本反饋機制的建設。

二、工程維修企業現有成本控制的方法探析

本文參考以往研究文獻及個別工程維修企業年度績效考核制度中對成本控制的反映條例，主要總結出三個方面工程維修企業現有的成本控制的方法，即費用分類歸集，績效管控、合理應用績效考核指標體系、實行科學的獎懲機制，控制材料的購置及生產成本。

1、費用分類歸集，績效管控

績效管控與設定合理的指標體系是當下工程維修企業成本控制的主要方法之一。首先單位實行全面預算管理，各部門會嚴格根據費用預算執行，并且各部門、各項目部編制成本費用明細賬，每個季度各項目部要報送經濟活動分析報告。將成本費用分類后歸集到不同的部門進行負責，如勞務工成本、招待費、差旅費歸集到綜合管理部負責，材料費用歸集到企業運營部，維修費用歸集到工程技術部，工程車相關費用歸集到生產安環部，經過部門負責人的簽字方可核銷費用。工程維修企業的費用控制主要針對外協維修費用與勞務派遣工用工成本。其次運用績效管控進行成本費用的控制，主要實行“三統一”的管控模式，大力實施挖潛降耗舉措，實現公司績效增長。實行企業的維修業務統一調度與管理，這樣的維修業務調度模式打破了傳統的維修管理體制、格局，大大降低企業的調度與管理成本；企業實行相同或相近的維修業務進行統一結算，這樣有效地降低了結算的人工成本，間接提升了結算的效率與維修業務的效率。最后企業進行相同或者相近的項目歸集，形成維修項目承接的規模效應，整合專業化維修隊伍，通過業務和人才的集成加強維修項目預算結算管理，達到降低外協維修費用的目的?？傊?，目前的費用歸集與績效管控是較好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。

2、合理應用績效考核指標體系

合理應用績效考核指標體系是當下工程維修企業有效成本控制的主要方法之一。首先企業為了降低外協費用，對其制定了指標考核體系，如日常實行季度考核，按照外協費用下降額度除以四個季度，對大中修進行一次性的獎罰。其次對人工費用的控制主要是運用“量價分離”的方法，其中主要對用工數量與用工單價的控制。在用工數量方面，一方面執行量化的幾件成本，而不是按照時間計算人工成本；另一方面對維修人員的動態化管理，減少維修人員的懈怠現象。在用工單價方面根據具體的地點及各種因素的綜合考慮，而不是單一的考量方式，這樣就執行了動態化的績效考核指標，同時也在一定程度上減少了人工成本。最后就是對維修的工作重復性或者是工作效果進行考核以降低重復工作的勞務成本與維修成本，例如運用定量與定性相結合的指標，定量方面會根據一次維修合格率、勞務用工成本同比下降幅度、工程預決算編制、審核的及時性與準確性等進行評定，定性方面會根據共性指標與關鍵指標進行綜合評定，這在某種程度上降低了外派的勞務成本與重復維修費用。總之，在當前工程維修成本控制方面主要采用的就是績效指標體系管控，而且事實證明這種方法具有很強的管控力，但其也存在一些風險。

3、實行科學的獎懲機制，控制材料的購置及生產成本

工程維修企業實行科學的獎懲機制是企業進行成本控制的方法之一，這樣的成本控制方法雖然有效但對企業維修人員只具有激勵作用而不具有保健作用。首先工程維修企業規定對于實際發生的費用與預算費用相比節約部分的50%，則實行年度一次性獎勵各單位，這樣的獎勵機制直接推動了維修員工對材料及相關成本的節約意識的培養。其次企業規定項目部因內部修力量不足、能力不夠，難以承擔維修業務的部分，必須按照“先內后外”原則委托公司其它項目部承擔維修業務，這也反映了企業在維修過程中對維修成本的控制，企業內部的維修成本相對外部更低。最后就是工程維修企業的維修材料費用控制，對材料的購置價格要嚴格控制，通過正常的渠道和正當的方式實施采購，通過電話詢價，網絡詢價，市場調查、掌握市場行情、做好準備的基礎上，選擇三家以上的供應廠商進行業務談判，擇優確定供應商。同時，要對企業的生產部門進行計劃需求量，不僅要減少生產環節對材料的浪費，還要降低材料的庫存成本。總之，實行科學的獎懲機制、控制材料的購置及生產成本是工程維修企業致力于降低成本的著力點。

三、未來提升與完善工程維修企業成本控制的途徑

1、成本控制人員的培訓及招聘，潛在成本控制方法的挖掘

企業的核心競爭力歸根結底是人才的競爭，人是一個企業持續發展的不懈動力，對現有的成本控制人才進行專業培訓及招聘外有的成本控制人員就顯得尤為重要。首先要對現有的成本控制人才進行專業的培訓。要從財務部門及其相關部門進行篩選，選擇成本控制專業知識較強的員工進行團隊組合，成立成本控制小組，進行嚴格的成本控制培訓。其次要對外招聘成本控制相關的人員。不僅是要專業進行成本控制意識，而且要在企業形成成本控制的環境氛圍，企業全員具有成本控制意識，這樣一方面可以降低外派的維修材料費用，另一方面也能降低成本控制的人工費用。最后就是要開發與挖掘潛在的成本控制方法，例如參照非工程維修企業的成果案例實行資源等要素的優化配置，減少沒有效率的外派人員成本，對維修認任務進行歸集與統一?？傊?，成本控制人員的培訓及招聘、潛在成本控制方法的挖掘是當下工程維修企業嘗試考慮的成本控制途徑之一。

2、建設部門間參與的成本控制體系

建設部門間參與的成本控制體系是目前工程維修企業嘗試降低成本的途徑之一。首先要對企業內部成本控制重要性有明確的認識，在企業內部以財務部門為監督部門的成本控制工作要在其它部門的協助之下完成，成本控制的每個環節都要進行相對應部門的動態監督與反饋。其次財務部門要對動態監督過程中的每一個風險點進行識別并計劃應對措施，要將各部門與財務部門共同承擔企業成本控制體系建設，這樣有益于企業的內控管理和部門費用的最大化降低。最后就是對財務人員的管理知識培訓，作業成本環境氛圍的營造，企業要強化信息系統建設及更新，推動企業內部各部門間的溝通無障礙，成本控制信息共享?？傊?，建設部門間參與的成本控制體系是借鑒其它行業的成本控制方法對工程維修企業提出的優化成本控制方法的途徑。

3、不同成本控制方法的綜合運用，優化績效管控

首先，按照時間標準對成本控制方法進行劃分，可以分為事前控制、事中控制及事后控制，在事前必須要有嚴格的成本控制風險評估團隊對其進行評估，對風險系數較大的成本控制關鍵點要及時分析原因。在風險事項發生后要有專業的成本控制團隊進行事中控制，控制風險事項對企業的利益侵蝕擴大。在風險事項發生后要及時的進行事后反饋、分析原因以避免損失增加。除此之外還可以利用費用控制、制度控制及相關合同控制等方法的結合。其次，前面所述績效管控也存在其不足，優化績效管控的成本控制方法就顯得很有意義。一方面要對績效指標體系進行細化，不僅僅注重激勵因素，也要注重員工的保健因素，另一方面要對資源環境、市場因素進行綜合考慮，在制度中按照不同的工作區劃分不同的獎勵與懲罰機制，對成本節約的獎懲相關規定要更加細化。總之，不同成本控制方法的綜合運用、優化績效管控是工程維修企業根據企業實際進行成本控制的方法之一。

四、結語

無論是現有的績效管控成本控制方法還是未來不斷探索的成本控制途徑，都需要在實踐中不斷的優化，持續的探索更加有效合理的成本控制方法以獲得更好的社會效益與經濟效益的統一。本文的成本控制方法的總結只是具有代表性的幾方面，后續研究還需要在此基礎上不斷的完善與發展。

參考文獻

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文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)04-0192-02

目前,紡織企業間的無序競爭加劇,受國際金融危機的影響,人力成本增加,人民幣升值、出口退稅下調、貸款利息不斷上調等諸多不利因素,特別是近期原棉價格大幅上升,原料成本大幅上升,使各紡織企業的產品成本水平居高不下,棉紡織企業的日子都不好過。如何控制生產成本尤其是占成本65-70%的原料成本?其在各工序消耗的定額是多少?如何有效地開展節約降耗?成為每個紡織企業的重點工作。根據紡紗工序的特點和自己的工作經驗總結以下控制原料成本的方法,簡稱“用棉十嚴控制法”。

1 嚴格控制原棉進料關

原棉進入企業或生產場所,要做到一看質量,二量;一看質量就要對每一批原棉質量情況如等級、含雜、回潮、短絨率、單強、細度以及馬克隆值等指標,通過分析確定該批原棉適紡的品種,以及在生產過程中的注意事項和防范措施;二量即對每批購進的原棉必須由專人經過逐包復磅查數并根據回潮、含雜確定實際凈重后做好記錄投入生產。

2 嚴格控制“三落率”和“正品率”

對每批進生產車間的原棉在清花(清鋼聯)、梳棉和精梳都要準確地做好落率實驗。按照紗線的質量要求,將落棉數量控制在一定范圍。并對各工序設備的塵棒、隔距、打手和轉速進行校正,做到在保證各工序質量的要求下,減少各工序的落率。一般原棉含雜控制范圍:清花落率3%左右,梳棉落率3.5%以內,精梳細絨棉17%,長絨棉12%以內。

“正品率”是要做好清花正卷率和梳棉、清鋼聯、精梳的生條以及并條的一次合格率要達98%以上,保證前紡棉卷均勻度,生條重不勻和梳棉、精梳棉網的清晰度,減少回卷、回條的消耗、降低回花率,一般前紡的回花率控制在4%以內。

3 嚴格控制回花、再用棉的使用

生產過程中的回卷、回條、粗紗頭、皮輥花、風箱花等稱為回花。與混和棉相比,含雜少,棉結及短絨增加,要嚴格處理打包后回用?；赜昧堪?%-5%均勻使用。

再用棉包括開清棉,車肚落棉,梳棉斬抄花及精梳落棉等。開清棉落棉中,可紡纖維占20%-40%,纖維較短且含細小雜質多,處理后要混用于線密度較大的紗或副牌紗中;梳棉斬抄花中含可紡纖維65%-85%,但棉結雜質較多,短絨率較高,一般經處理后降級使用;精梳落棉中,纖維長度短,棉結雜質多而小,可在一般用途的紗中混用3%-5%,線密度較大的紗中混用5%-10%。對于這些回花、再用棉要嚴格按品種分類、打包、標重,建立好臺帳,并按以上要求進行合理回用,尤其是風箱花要按照各品種質量要求挑揀后降級使用,避免浪費。

4 嚴格控制粗紗的疵點

粗紗的疵點如節紗、條干不勻、細條、成形不良等,這些疵點產生,一是影響產品質量,二是疵點產生發現后人為進行處理造成粗紗頭增加,產生浪費,這就要從前紡各工序嚴格控制其生條重不勻,并從設備、工藝上保證粗紗的成形、張力、條干等達設計要求和質量標準,在操作上保證從清花到粗紗各工序機臺的清潔,尤其是通道部位的清潔,防止纏、帶、掛、粘等現象,為下工序提供優質的半成品。

5 嚴格做到“五不落地”

“五不落地”是指車間內所有的半成品、成品、回花、條子、粗紗頭、風箱花(絨輥花)、紗穗等不準落地,教育并結合責任制考核,使各工序的員工在生產中養成良好的工作習慣,認真執行操作法,將各種半成品、成品裝袋盛筐,做到其不落地、不損壞、不污染、不浪費。

6 嚴格控制粗紗頭的圈數

這就要求細紗值車工在換粗紗時按照標準執行,既要保證產品質量又要做到節約、減少粗紗頭的消耗,粗紗頭一般控制在粗紗管15圈左右(±5圈),通過采取控制粗紗頭圈數和減少粗紗的疵點,一般將粗紗頭率控制在3-4‰。

7 嚴格控制細紗斷頭

細紗斷頭多產生的風箱花、絨輥花相對較多,既影響產品質量又減少產量,增加消耗,此項指標反映著設備、操作、工藝、原料、環境等工作質量水平的高低,它是評價一個紡織企業基礎管理水平好壞的重要指標,其控制的難度最大、面最廣,必須從前到后做大量長期細致的工作,一般控制要求千錠時斷頭10根以內,風箱花率60S及60S以上1-1.5%,60S以下1.5-2%。

8 嚴格控制各工序盤存關

對各工序在制品的盤存相當重要,其準確性反映著生產管理水平是否真實,盤存不好、差異較大會造成生產指揮的盲目性,因此在每月底的盤存過程中紡部從清花到絡筒每個工序要統一目光、統一人員、統一時間、統一標準,在相對靜止的情況下,核實各品種在制品的數量。目光是指在盤存中每個人員的眼光,尤其是機臺上的在制品大小要有統一的目光;人員是指必須按照兩人一組相互配合,相互監督做好記錄;時間是指每個工序在同一時間下盤存,避免重復和漏盤;標準是指各工序在制品盤存所用的衡量工具、在制品尺寸、大小有嚴格的要求。只有這樣才能保證車間在制品盤存核算的準確性。

9 嚴格控制不合格品率(壞紗率)

這主要指對細紗和絡筒的油污紗、錯支紗、磨鋼領紗、煤灰紗、弱捻、強捻等降等不合格品的防范以及對細紗、絡筒的紗巴和回絲的控制,減少成紗的消耗,一般壞紗率控制在1‰以內,回絲率普通絡筒60S及60S以上3-3.5‰,60S以下3.5-4‰,自動絡筒高支紗5-6‰,60S以下6-7‰。

10 嚴格控制回潮率和筒紗過磅關

成紗對回潮的要求相對較高,絡筒車間回潮的大小對紗線的強力,以及下工序整經、織布的效率有很大的影響,車間相對濕度要求一般控制在70-75%為宜,另外,絡筒車間有相對穩定的溫濕度對保證筒紗的回潮率相對穩定,避免筒紗外層內層回潮的差異相當重要,另外實驗室測定回潮率時要嚴格標準和時間,保證筒紗重量計算的準確性。

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隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內實業界和學術界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現以下特點：第一，研究者以企業工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內容上來看，采購成本控制方法可以歸結為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環境分析的成本控制方法和基于戰略性采購的成本控制方法。

二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。

采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰?道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法――A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系?？傮w上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。

4、基于采購環境分析的成本控制方法?；诓少彮h境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。

企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9?11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。

5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。

從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。Pervez N.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。Dothang Truong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。Jon Edgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得?德魯克所說：“What gets measured gets done”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；John Ramsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。

3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）

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收錄日期：2015年11月23日

一、引言

進入21世紀以來，隨著國民經濟的不斷發展和國家現代化水平的逐步提高，國內企業面臨市場需求層次升級、行業內部競爭日益激烈、國家宏觀經濟政策調整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰勝對手、取得市場領先地位，是每一個企業管理者的必修課題。

借鑒國外諸多知名企業的成功經驗，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實施管理：一是制度化：成本中心責任制，以成本控制為出發點建立有針對性的考核和激勵措施;二是精細化：工序成本最優化，即生產線結構設計以及人員、設備、物流效率的最優化;三是智能化：通過大功率用電設備的智能化改造，實現科學的能耗成本控制。

二、成本中心責任制

在面對企業內部諸多浪費現象時，企業的領導們時常會抱怨。筆者認為，在我國現有國情下，所有責任心的問題都與所有制結構和考核、分配機制不到位有一定的關系。因此，對于成本浪費現象不必怨天尤人，要激發全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實現全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機制：

（一）成本中心的劃分。成本中心是對企業成本相關的各項費用進行控制、考核的中心，是進行費用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設定與職責劃分，企業可以將總成本分割為若干個相對獨立的可控制的成本單元，每個獨立成本單元的成本控制由對其產生具有全部或主要責任的部門或個人進行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據可依、責任到人（部門）。

企業部門成本中心是其責任者對各項成本負責的基本考核單位，在劃分成本中心時，應力求做到只要有成本費用發生的地方，都歸集到某個成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本控制體系。

從某種意義上講，企業的所有部門均與成本發生關系，就制造企業而言，成本控制的關注點主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負責人只對可控成本承擔責任，公司只針對責任成本進行考核和控制?？煽爻杀緫邆淇深A測、可測量和可控制的特點。

（二）確定成本考核主體、考核指標和激勵措施

1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責任劃分應以公司的組織架構為基礎，按照部門、個人的具體職責分工將其歸結到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負責人、關聯負責人及其所承擔的權重。

2、考核指標的設定。每個成本中心可以根據需要設定一個或多個成本控制（考核）指標，成本考核指標必須是可實現、可測量的，各成本中心考核指標目標值設定的依據主要包括：（1）企業成本總控制目標的分解;（2）企業成本中心的歷史經驗數據;（3）行業的該項成本項目的平均控制水平或主要競爭對手該項成本的控制水平。

3、激勵措施的設定。針對被考核對象的激勵措施是否科學、有效，是影響成本控制目標實現程度的關鍵因素之一，激勵措施的設定應當滿足以下條件：（1）符合總成本控制目標的需要;（2）成本考核的正激勵、負激勵措施需要具有足夠的激發力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當行為或達到組織預期的結果;（3）激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實際的意義或偏離企業總體成本目標。

（三）確定統計方法、評價方式、反饋方案等。成本考核指標的統計可以根據企業自身的規模和條件，通過ERP系統軟件和人工統計兩種方式搜集日常的數據，各成本中心預算項目的統計方法由被考核人與公司主管領導、財務部門負責人共同合議確定?？己艘话惴譃樵O定考核項目及指標、確定統計方法、分配預算、數據統計、實績對比與評價、結果反饋、獎懲實施、改進措施等階段，評價一般采取客觀評價結合主觀評價加權平均的方式，客觀評價以數據統計為基礎，主觀評價一般由公司主管領導及財務、企管等相關部門負責人組成考核小組負責，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實施。根據預先設定的考核指標和統計方法，由指定的部門（人員）進行統計、評價?？己私Y果經過企業內部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環節。公司主管領導應根據績效完成情況，選擇先進或后進人員進行面談以進行鼓勵或誡勉。

三、精細化的工序成本控制

企業要降低成本，產品制造過程的工序成本是不可回避的主要環節，是制造業企業成本控制的重點。

（一）精細化的生產線結構設計。由于生產設備產能不均及工序節拍不協調而產生的待工成本浪費是在從事生產制造的企業中都不同程度存在的。企業的每種生產設備、各個工序的節拍要保持相互匹配、產能實現平衡，可以借鑒Cell（單元）式生產的理念進行生產線規劃。

這種起源于日本索尼公司的生產模式，將生產線的各個工序分解成若干個簡單機動、柔性的小單元，根據市場訂單量可以隨意調整目標生產量，具有調整方便、切換迅捷、設備投資少等特點。其主要特點如下：1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質量確認清晰可測量;2、生產節拍的同步化。主輔線生產節拍同步，設備與人的作業同步，不同工位的作業節拍同步;3、作業員多技能化，以便根據生產需要柔性化地進行人員分配和操作內容調整;4、小型、靈活、廉價的自動化設備;5、高度的作業標準化，強大的生產計劃、生產支援能力的支持。

（二）通過自動化降低工序人工成本。隨著我國制造產業結構升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關節機器人、自動抓手系統、AGV搬運系統基本單元為代表的自動化技術在可靠性、生產效率等方面的優勢日漸凸顯。歐美日等發達國家已經廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業未來的發展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。

自動化在可靠性、制造成本方面的優勢在高端制造尤其是某些關鍵工序上十分明顯。由于整個國家經濟發展水平和產業結構的原因，我國制造業所使用裝配的自動化水平與發達國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業人員效率的優化。在中小企業廣泛使用計件工資手段提高一線作業人員效率，其優點是最大限度激發一線作業者的工作主動性，隨著生產效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據是計件單價，即工人完成每一件產品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產量來確定，計算公式如下：

計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產量定額

若按工時定額計算計件單價，計算公式為：

計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產品的工時定額

為避免計件工資將員工導向盲目追求產量的誤區，應在實施計件工資的同時，在工資結構中加入相關考核項目，例如質量考核、現場環境考核及安全考核等，適當加以平衡，實現綜合成本的下降。

計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產效率，但其存在的缺點是一線作業者容易一味追求產量，忽視質量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標準工時的核定困難，隨著生產效率的逐步提高，容易產生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實施的同時，必須通過必要的質量、環境、安全等考核手段加以完善。

筆者所在公司通過計件工資的實施，大大激發了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設備的智能化改造

對大多數制造企業而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結合筆者實踐經驗舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設備能耗分析。根據每個企業設備能耗狀況，企業的大功率用電設備有不同的劃分標準。因此，可結合企業實際情況及成本控制的需要，將對企業能耗成本產生主要影響的單一設備或一組設備列入大功率用電設備清單，對于每臺或每類設備按照以一定時間段為單位進行用電統計和分析。例如，車間內一盞照明燈不足以列入大功率用電設備管理，但車間內200盞照明燈（600W）可作為一組設備列入大功率用電設備管理。統計分析的項目包括設備額定功率、使用要求、理論能耗、實際能耗、使用效率等，從中發現進行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機額定功率為120KW，供某車間設備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產時車間為滿負荷工作，用氣點約150個，此時A空壓機滿負荷運行方可滿足車間正常供氣。夜間生產時，車間用氣點僅為白班用氣點用氣量的一半，此時A空壓機間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機自身不具備變頻功能，夜班生產時存在大馬拉小車的現象，單位產值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對該空壓機設備的使用需求、設備能力、能耗情況進行系統分析，發現其中的問題。

（二）智能化節電措施的制定與實施。根據以上案例分析的結果，可明確得出A空壓機不適合車間夜班生產需求的結論，即夜間生產可采用更合適的空壓機設備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節電方案：方案一：根據對夜間生產對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機，A、B空壓機可根據使用需要進行人工切換或分時段自動切換;方案二：技術條件允許的前提下，將A空壓機進行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進行變頻工作，以達到節能的目的，這種方案最大的好處是節能效果理想且對未來用氣需求的變化實現了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統方案。按照上述例子的方式對主要用電設備逐一分析后，將企業全部主要用電設備按上述方法進行歸類、分析，根據電網分時段計價的特點，以及企業生產與用電設備之間、各用電設備之間、用電總量與時段之間的關聯性進行系統分析。

綜上所述，要實現成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細化管理、大功率用電設備的智能化措施等幾個方面入手，結合企業自身條件及外部環境，制訂出切實可行的成本控制方案。

主要參考文獻：

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一、化工企業的現狀分析

化工企業作為我國連續性生產的流程企業，在其具體的生產管理當中，整個企業的調度以及監控等等都占據有相當重要的地位，在新的形勢下如何更好地保障生命線的穩定發展，更好的加強企業的安全生產也成為了一個關鍵所在。在激烈的市場競爭當中，更好的加強產品的調整，發展多元化企業，提高企業的經營效益就成為了當前的一個關鍵。

在當前我國的現狀來看，我國工業企業的發展面臨著嚴重的現實問題需要我們加強工業企業的成本控制，為了更好地保證充足的資金，我國化工企業就需要結合當前我國經營的形式來進一步的加強成本的控制，更好的明確并且細化成本目標，來不斷降低各項支出，更好的做好資金的平衡，實現低成本、多元化管理。

二、當前我國化工企業存在的問題分析

1.成本預算粗放

在當前我國的企業發展上來看，我國的企業在制定決策方案上對于成本的預算不夠精確，企業的預算在本質上來說是由整個財務部門來推進的，其余的部門積極性并不高，在具體的運行過程當中大部分的指標在實際上是按照具體的情況進行了調整，但是整個的成本預算在管理過程當中也就失去了其應有的意義。

2.生活區成本的核算不當

在當前我國的相當多的企業當中仍然是采取傳統的成本核算的方法，對于產品來說，獲得的制造費用越多，企業的業務就不斷擴展，產品的品種也就越豐富，在當前科技日漸發達的今天運用傳統的成本核算的方法已經無法滿足當前成本管理的需求。成本核算的不準確也會使得企業的產品在決策上出現較大的失誤，使得產品的利潤低，企業萎靡不振，甚至出現虧本現象。

3.企業生產技術落后、人力資源分配不合理

在當前我國的中小企業來說，企業在技術開發水平上對于企業產品的要求也較高，雖然說是在技術配方上需要長期的資金投入，但是還是無法很好地滿足企業當前的生產需要。企業的人力資源的分配直接關系到企業的發展，人才資源的分配也在一定程度上決定著企業的成敗，企業在生活區的管制上仍然沿用原先的制度，沒有很好的適應當前企業的新情況，加上管理相對隨意，對于企業的管理缺乏科學有效的長期管理，使得企業的人力資源分配不夠合理。

三、加強企業成本控制的措施

1.加強綠化工程成本的控制

在可持續發展的今天，工業企業也要做好園林綠化工程的控制，切實指定起先進的方案，降成本控制到最低，制定經濟可行的組織措施將企業的成本適時組織的方案列入到園林區的組織設計當中來。在具體的執行過程當中也要將工程的成本控制到最低，同時也要采取有效的辦法來加強勞動成本的控制，適當的采取激勵措施來不斷提高勞動者的積極性，以加強工程質量的控制。

2.建立起生活區成本控制和管理體系

有效地建立起成本分析與成本反饋系統，不斷加強費用開支數據的分析研究，結合當前的數據分析情況切實的建立起成本控制與管理制度，根據各個部門的情況對標準成本與各項費用進行定額考核。針對各項的成本控制的數據按照需要進行分級控制，在對成本進行原有估算的基礎上也要加錢對生活成本控制，切實落實好控制的目標，實現生活部門的自我管理以及自我控制的良性機制。

3.加強企業成本的管理與優化

切實加強企業的成本管理需要我們全方位、全過程的來進行綜合考慮，切實建立起完整高效的成本控制管理體系，針對當前生活區和綠化區的現狀更大限度的發揮成本管理的作用，以更好的降低成本，提高經濟效益。切實建立起以成本為中心，以崗位責任為企業發展的重點，使得該企業的成本控制在時時處處都有專門的負責人員。

4.加強企業內部的創新發展

在當期來說，企業為了更好的迎合企業市場經濟的發展，就要不斷加強企業內部的成本控制，同時更要結合當前時展的需要，做到與時俱進，以更好的適應當前社會瞬息萬變的狀況，以更好地贏得企業的持續性競爭。因此企業要加強內部專業人員的創新意識，做到與時代的發展相契合，只有這樣企業才能更好地加強內部成本的控制創新，更好的降低生活區以及綠化區域的成本。

四、結束語

在市場經濟體系過程當中，要加強成本的有效控制，使得化工企業的成本的含義更為寬廣，同時也要樹立起整體思想，真正將成本控制在整個企業當中來，加強企業的創新發展，以獲得更高的企業利潤獲得更高的效益，盡可能的減少成本支出，從而更好地指導工業企業的發展。

參考文獻：

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1 施工企業成本管理的不足

1.1 施工企業缺乏成本競爭意識

近年來，隨著我國施工企業的市場競爭壓力越來越大，投標競標變得越來越激烈，很多企業為了提高自身經濟利益，不惜盲目跟風，從而降低了企業的經濟效益。同時，有的企業不計成本盲目鋪展，甚至不惜貸款墊資施工，在很大程度上制約了企業的經濟發展；成本控制人員由于沒有充分認識到成本控制的重要性，使得責任成本分解不到位；相關的管理人員把工作重心都放在了企業效益上，輕視了成本控制工作，使得成本控制管理工作流于形式。除此之外，部分施工企業都存在重靜態輕動態、重事后輕事前等現象，受傳統管理思想的束縛，沒有創新意識，從而降低了成本控制的水平。

1.2 成本管理方法不善

在施工企業的成本控制中，成本管理方法不善屬于其中非常重要的一個問題。成本管理方法不善主要表現在以下幾點：

第一，成本管理是一項動態的管理過程，施工企業沒有及時收集、傳遞、處理、儲存工程施工的相關數據信息，不能對其進行有效的過程控制；第二，企業相關工作人員沒有制定相應的施工設計方案，并且任意變更設計規范要求，使得設計方案沒有一個準確的標準，從而影響了企業的施工進度；第三，我們都知道，在具體的施工過程中，需要很多單位的相互合作，跨越的市場也非常多，但是，很多施工都是在遠離指揮中心的異地進行生產活動，缺乏現場的監督和控制；第四，在施工的過程中，需要電子商務功能技術，但是，目前很多企業的電算化程度偏低，企業為了節省資金，依然采用以往傳統的筆算形式，沒有相關的計算機先進技術設備，所以降低了成本的預算速度。

1.3 缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制

據相關調查顯示，施工企業缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制，從而使得分工不明確，一旦遇到任何問題，不能對相關的工作人員進行責任追求。另外，獎罰制度不明確，經常出現員工對于獎罰措施的埋怨，從而在很大程度上影響了工作人員的工作積極性，最終給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失，直接影響了企業經濟效益的增長。

1.4 施工過程中材料物質缺乏控制力度，浪費嚴重

從目前我國施工企業的成本控制現狀來看，施工過程中材料物質缺乏控制力度，存在嚴重浪費的現象。一些施工企業沒有真正認識到成本控制的重要性，依然采用過去粗放的管理思維，有的甚至沒有完善的材料領用制度。同時，部分企業針對現場材料問題不加重視，經常出現材料的任意進出現象，從而導致了材料的浪費現象尤為嚴重。除此之外，很多施工企業沒有專業的材料管理工程師，使得購買的材料與實際的預算存在很大的偏差，從而導致在施工過程中與實際數據無法吻合，造成了大量材料的浪費。

2 施工企業成本控制應采取的對策

2.1 增強成本管理意識

施工企業要在全體員工范圍內推廣成本管理的意義，只有實施低成本戰略，才能為企業贏得更大的發展空間。與此同時，施工企業還應提高相關管理人員的專業管理知識，抓住成本管理不放，讓相關的工作人員充分認識到成本管理的重要性，增強他們的成本管理責任感，從而提高施工企業的工程進度。

2.2 向外拓展市場

在具體的成本控制過程中，企業要積極向外拓展市場，不斷的轉換企業經營機制，保證施工項目與市場需求相一致，從而保證企業的經濟效益實現最大化。同時，施工企業還要建立現代企業制度，提高自身企業的市場競爭地位，開發多種經營，堅持公平、公開、公正原則，積極進行工程投標，并摒棄以往的傳統管理方法，懂得創新，與時俱進，從而降低企業的經營成本。

2.3 加強企業向上下游企業發展或聯盟

對于施工企業來說，加強企業向上下游企業發展或聯盟屬于成本控制中非常重要的一項對策。施工企業要加強對下游企業的聯系與合作，比如鋼材、水泥等材料供應商，把這些供應商發展成自己的老客戶，從而保證材料價格的穩定性；針對上游企業，施工企業也要不斷的與發展商合作，從而保證企業自身效益的增長。

2.4 加快信息化管理系統建設和應用

在成本控制中，施工企業還要不斷加快信息化管理系統建設和應用，只有這樣，才能減少庫存，從而降低采購成本。同時，施工企業還應在施工聯盟體上任何以外地方獲得的信息可以迅速讓整個聯盟體共享，從而保證施工的質量和進度，最終縮短項目交付周期。另外，在信息化管理系統中，供貨商都能夠清楚的看到與自己有關的“上游”和“下游”企業情況，從而做到知己知彼，這樣不僅能夠提高生產、庫存等的全局可視性，而且又能達到便捷的目的。由此可見，加快信息化管理系統建設和應用對于施工企業的成本控制來說非常重要。

2.5 完善的考核制度

在施工企業中，經常會對項目經理部核算考核，這樣做的目的主要是推進項目經理部的成本考核，因此，在對施工企業進行成本控制時，一定要建立完善的考核制度。同時，在成本預算工作上，要加強對所有工作人員的預算管理，做到獎懲分明，堅持公平、公正原則，從而提高工作人員的工作積極性。另外，要保證工作人員的業績與工資相一致，明確每位工作人員的責任，一旦遇到任何問題，就要及時追究其責任。

2.6 對外包項目加強管理

施工企業還要重視對外包項目加強管理。針對外包項目來說，主要包括對分包隊伍的資格審查和科學、合理地確定外包工程價格。與此同時，要定期對市場做全面的調查，了解顧客要求及他們如何對待我們施工人員及以一系列管理辦法來對待外包承建商。另外，還要嚴格為外包承建商代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對外包承建商工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。

2.7 在施工過程中重視對材料的成本控制

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控制成本是企業發展的基礎，一個企業發展的好壞都與它的成本有著莫大的關系，而成本控制又與預算管理有著緊密的聯系，一個企業要想充分地控制成本，就要對自己的企業進行預算管理，了解企業的經濟情況?？刂瞥杀拘Ч暮脡闹苯臃从沉祟A算管理做的是否到位。所以，一個企業想發展的更好更快，預算管理和成本控制就是保駕護航的保鏢，二者缺一不可。

1預算管理與成本控制的關系

1.1預算管理是成本控制的目標導向

預算管理對成本控制有一定的目標導向作用，企業在進行預算管理前期會根據自己的企業情況，設定一個大概的成本控制值。在這個成本控制值設置出來以后，企業員工就會根據這個值去做預算管理，對成本進行控制，預算管理設置的目標，需要控制成本去完成，所以說預算管理對成本控制有一定的目標導向作用。

1.2預算管理對成本控制的管理職能

預算管理對成本控制有一定的管理職能，預算管理會嚴格的管理成本控制，不讓成本超出預算的范圍。企業的經濟資源是有限的，如果不好好管理成本，就會影響企業的運行，如果所以說預算管理對成本控制有一定的管理職能。

1.3預算管理對成本控制的控制職能

預算管理對成本控制有一定的控制職能，通過預算企業管理人員能了解企業大致的經濟狀況，為了不讓企業經濟出現危機，他們就會嚴格地控制每個項目的成本，力求企業的穩定，所以說預算管理對成本控制有一定的控制職能。

2實施預算管理與成本控制的方法

2.1建立健全預算管理機制

2.1.1建立負責人責任制

要想很好地實施預算管理，首先要有優秀的負責人，負責人的工作能力對預算管理能否順利進行起著至關重要的作用，同時預算管理對負責人也有著很高的要求，負責人不僅要起到帶頭人的作用，積極配合上級領導和下級員工，還要有高度的責任心和工作熱情。預算管理工作是一項復雜而繁瑣的工作，負責人要時時保持高度的熱情，才有利于工作更好地進行。

2.1.2以成本費用為重點

實行預算管理的最終目的就是為了控制成本，讓每個項目所用的成本費用都達到最低水平，所以說，實行預算管理必須時時把成本費用放在重要位置。在實施一個項目前，不僅要對自己的企業經濟進行仔細估計，更要對這個項目所需花費的成本進行預估，力求把每一個項目所花的成本都壓到最低，這樣才有利于控制公司的成本，讓公司發展得更好。

2.2加大預算管理工作力度

2.2.1全員預算管理

實施預算管理，加強成本控制不僅是公司的重要事情，更是每個員工都應該用心去做的事情。公司的效益與員工的效益緊緊相連，公司的經濟基礎穩固了，員工的工資和福利待遇才會越來越好。所以說，進行預算管理是公司上上下下所有員工的職責。各個部門在負責自己的項目時，首先要考慮的就是成本問題，爭取把項目所花的成本壓到最低，成本越低，利潤就越高，員工的工資和獎金就越多。項目無大小，只要員工手里有負責的項目，就要對這個項目進行整體的評估和成本控制。

2.2.2完善信息系統

企業要完善信息系統，保證部門之間、員工之間都有著很好的溝通，相互研討，相互交流，共同實施預算管理。由于每個部門負責的任務不同，在實施預算管理時如果出現了問題，各部門之間就要及時溝通，盡快把問題解決好，及時彌補出現的漏洞，讓預算管理更好地實行。

2.3根據客戶要求適當調整預算

每個企業面對的客戶不同，每個客戶的要求也不盡相同，在實施預算管理時要根據不同客戶的要求進行適當調整。實施預算管理是為了更好地控制成本，控制成本是為了公司得到更好的效益、發展的更好。公司要想取得良好的效益，與客戶的合作是必不可少的，為了公司能更好地發展就要更好地服務客戶，滿足客戶的合理要求。

2.4定期總結預算管理成果

要想很好地實施預算管理，加強對成本的控制，就要定期對預算管理成果進行總結，充分了解在實施預算管理的過程中是哪些錯誤，造成了預算管理沒有達到理想的水平，沒有更好地對成本進行控制。只有定期對預算管理的成果進行檢驗和總結才能在失敗的過程找到成功的秘訣，才會在下一階段的預算管理過程中發揮得更好，把成本控制得更低，讓企業的效益更高。

3總結

不管是實施預算管理，還是加強成本控制，說到底都是為了企業更好地發展，預算管理和成本控制之間有著不可分離的關系，企業只有在實施預算管理的同時加強成本控制，才能發展得越來越好，越來越快。

參考文獻

［1］吳秀娟.實施預算管理加強內部控制［D］.成都：西南財經大學,2007.

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（二）物流成本的特點。要加強物流成本管理，應先明確企業物流實踐中反映出來的物流成本的特征。在通常的企業會計報表中，物流成本核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費用，或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流成本；對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費等各種費用，則與企業其他經營費用統一計算。因在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘次品的在庫維持及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，從而增加了物流成本管理的難度。物流在企業會計制度中沒有單獨的項目，一般所有成本都列在費用一欄中，較難對企業發生的各項物流成本做出明確、全面的計算與分析。對物流成本的計算與控制，各企業通常是分散進行的。也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值。

二、企業物流成本影響因素

在對企業的物流成本實施有效地控制之前，全面了解其影響因素將會使管理活動更具針對性，達到事半功倍的效果。影響物流成本的因素很多，以下主要從四個方面分析影響物流成本的因素。

（一）物流合理化程度。物流合理化就是物流設備配置和一切物流活動趨于合理，具體表現為以盡可能低的物流成本獲得盡可能高的服務水平。物流合理化包含的內容很多，不能簡單地局限于運輸、保管、裝卸、搬運、包裝、流通加工和信息處理等物流要素的合理化，而應把全部物流設備和物流活動看作一個有機的整體，各物流要素同處于該系統之中，發揮著各自的功能和作用。如，有時提高運輸頻率，運輸成本增加了，但倉儲的成本下降了，總的物流成本也會減少，這就到經銷商為止，而現在出現了直銷方式，產品直接送到消費者手中，這樣感覺增加了配送費，但節省了包裝費和倉儲費，實際總的物流成本也降低了。由此可見，物流的合理化要根據實際物流流程來進行規劃設計，不能單純地強調某環節的合理，而應把物流合理化當作是整物流系統的優化，目的是實現最低的物流總成本。如何設計物流服務方案，將是實物流合理化的關鍵，也是降低物流成本、獲取更多“第三利潤”的有效途徑。

（二）物流服務質量。在物流質量管理的過程中，物流服務質量是當前買方市場下企業所追求的主要目標，物流服務是物流成本的一項內涵。物流服務質量的好壞，直接影響著企業在市場上的競爭力。一般情況下，提高服務質量，物流成本就會上升，降低物流服務質量，物流成本也會相應地下降；另一方面，只有不斷提高物流質量，才能不斷減少至消除各種差錯，降低各種不必要失誤所帶來的費用支出；而且只有不斷提高物流服務質量，保持良好的信譽，才能吸引更多客戶，形成規?；募s經營，提高物流效益，根本上降低物流成本。所以，在降低物流成本與提高物流服務質量之間存在一種立統一關系，在確定物流服務質量的時候，要以得到用戶滿意為前提，同時兼顧物流成本的合理，使兩者的利益達到協調統一。

（三）物流效率。物流的高效率一般會帶來高效益。提高物流效率，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低儲存費用，從而節省物流成本?？鐕疽话愣疾捎门c其制造、分銷業務需求相匹配的集中的物流組織形式、集成的物流系統、先進的物流中心和配送中心網絡、自動化的物流設施設備以及先進的計算機與信息網絡，來提高其物流運作效率。但是，提高效率經常需要增加投入，包括增加固定資產投資和營運資本投入，這樣使固定資產折舊增加、運營成本增加，而且物流效率的增加也不一定短期就可以降低物流成本。因此，也必須從企業發展戰略、供應鏈關系、競爭狀況、企業資金實力等多方面進行綜合衡量，確定企業的物流效率水平。

（四）物流人才的數量與質量。使物流合理化、提高物流服務質量及提高物流效率，這些都需要專業人員去做，他們的工作方法、態度，將直接或間接影響企業物流成本的大小。重視物流人才，可以節省許多機會成本；他們的一個好建議或者合理優化的方案，都會給企業帶來巨大效益。所以，物流人才是企業的寶貴資源，是一種潛在效益。想要發展物流水平，就必須重視物流人才的培養和培訓。同時，給他們創造一個良好的工作環境，也符合我們培養人才、留住人才、使用人才的人才管理辦法。通過他們的不斷努力，就可以實現企業物流成本的降低、物流效益的增加和物流水平的現代化。

三、企業物流成本控制與經濟效益的關系

物流成本控制是企業物流管理的重要方面，通過對物流成本的有效控制，能推動企業物流的合理化進程，提高企業的經濟效益，進而有助于國家或地區經濟的發展。因此，物流成本控制與經濟效益的關系可以從微觀層面（企業）和宏觀層面（行業和社會）來考察。

（一）微觀層面。在完全競爭的市場環境下，產品的價格由市場的供求關系所決定，但價格背后體現的還是產品的價值量，即產品中所凝聚的人類抽象勞動的數量。商品價格并不取決于個別企業的勞動時間，而是由行業平均必要勞動時間所決定。當某個企業的物流效率高于所屬行業的平均物流效率，物流費用低于所屬行業平均物流費用水平時，該企業就有可能因此獲得超額利潤，物流成本降低部分就轉化為企業的“第三利潤”；反之，企業的利潤就會下降。正是這種與控制物流成本相關的超額利潤的存在，而且具有較大的空間，促使企業積極致力于控制物流成本。所以，由于物流成本在產品成本中占有很大比重，在其他條件不變情況下，控制物流成本意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。另外，物流成本的降低，意味著企業在產品價格方面的競爭優勢得到增強，企業可利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產品，從而提高產品的市場競爭力，擴大銷售，并以此為企業帶來更多的利潤。

（二）宏觀層面。如果全行業的物流效率普遍提高，物流平均費用下降到一個新的水平，那么，該行業在國際上的競爭力就會得到增強。對于一個地區的行業來說，可以提高其在全國市場的競爭力。而且全行業物流成本的普遍下降，將會對產品的價格產生影響，導致物價相對下降，這有利于保持消費物價的穩定，相對提高國民的購買力。同時，物流成本的下降，對于全社會而言，意味著創造同等數量的財富，在物流領域所消耗的物化勞動和活化勞動得到節約，以盡可能少的資源投入，創造出盡可能多的物質財富，提高了資源利用效率。

四、企業物流成本控制策略

當前我國企業特別是制造企業由于生產批量大，勞動力成本低，同時又有較強的柔性生產能力，在國際上具有一定的競爭力，而物流成本卻大大高于發達國家，在綜合成本中起的是抵消作用。在一般的社會產品中，我國的人力資源成本相當于發達國家的1/5，而物流成本高出3倍，當前物流成本過高已成為中國企業發展的主要障礙之一。我國物流成本控制問題應該從企業物流成本的局部及綜合控制兩個方面著手研究物流成本控制的對策。

（一）企業物流局部成本控制。物流成本的局部控制，就是在企業的物流活動中，針對物流的運輸成本、倉儲成本、裝卸搬運成本、包裝費用及配送成本等幾個方面所采取的策略和控制，以達到預期的物流成本目標。

1、運輸成本的控制。運輸在物流中占有很重要地位，企業的采購、銷售、配送等環節都需要運輸。運輸成本主要包括固定成本、車公里變動成本、噸公里變動成本和其他變動成本（如過橋過路費等）。構造貨運車輛調度整數規劃模型或其他模型，在采用精確算法或啟發式算法對模型的分析、計算的技術解決方案中除考慮車輛運行時間、運行線路、車輛使用效率等因素外要充分考慮成本因素，選擇車輛最優調度方案。運輸費用的控制點主要在運輸時間、運輸準確的可靠性以及運輸批量等方面。

2、倉儲成本的控制。物流管理部門充分分析倉儲管理中采購成本、倉儲成本等成本，以便正常做好管理決策。倉儲成本的控制點在于簡化出入庫手續，倉庫的有效利用和縮短儲存時間等。控制方式主要有強化倉儲各種費用的核算和管理。采用現代化的管理手段，使倉儲管埋信息系統形成嚴格的科學體系，操作上以作業機械設備為基礎，采用條形碼識別系統，減少工作人員工作量和工作誤差，提高效益。可運用最佳訂貨批量控制、庫存控制理論、ABC分類法等方法，搞好倉儲管理。

3、裝卸搬運成本的控制。裝卸搬運費是物資在裝卸搬運過程中所支出費用的總和?？刂泣c在于管理好儲存物資、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸時間等。控制方式有：對裝卸搬運設施的合理選擇，根據企業生產、銷售發展計劃，分析使用不同搬運設備的成本差異，結合財務可能確定選用人力、半機械化、機械化、半自動化、自動化搬運設施；防止機械設備的無效作業、合理規劃裝卸方式和裝卸作業過程，如減少裝卸次數、縮短操作距離、提高被裝卸物資純度、消除無效搬運等。

4、包裝費用控制。據統計，多數物品的包裝費用約占全部物流費用的10%左右，有些商品特別是生活用品，包裝費用高達50%，控制點是包裝的標準化率和運輸時包裝材料的耗費。控制方式有：選擇包裝材料時要進行經濟分析：運用成本核算降低包裝費用，如包裝的回收和舊包裝的再利用。努力實現包裝尺寸的標準化、包裝作業的機械化；有條件時組織散裝物流等。

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1、企業運用ERP進行成本控制的必要性

企業傳統成本控制模式存在以下幾方面問題：無法系統、全面收集信息；主要以事后控制為主，信息時效性不高；核算方法存在問題，對于出現的成本波動無法有力追溯其具體原因；對外部環境適應性較低等。而ERP則是以現代信息技術為基礎，以先進管理思想為核心，以用戶需求為導向，強調計劃的一貫性和執行性，注重事前計劃、事中控制和事后分析，能夠實現企業各個生產部門之間的信息共享，并集成企業、供應商以及客戶整個供應鏈信息，有助于企業及時控制差錯，進行分析改進，對于增強企業對市場環境以及快速變化著的客戶需求的適應能力具有重要作用。ERP為企業帶來的定量效益和定性效益是傳統成本控制模式無法相比的，因此，將ERP運用于企業成本控制中非常有必要。

2、ERP成為企業成本控制的利器的方法

為了使ERP成為現代企業成本控制的一把利器，就必須在成本控制全過程滲入ERP，充分發揮系統的事前計劃、事中控制和事后分析的作用。

2.1、事前計劃

一般情況下，企業必須預見在實際生產過程中可能會引發的成本要素，結合自身的經濟能力、利潤目標、功能、質量等制定最優產品設計方案，并在ERP成本模擬子系統中將設計方案中的產品結構、工藝路線與企業生產作業鏈建立起對應關系，這個時候，ERP系統就會自動生成方案成本，按照成本最低、產品最優原則擇優選擇設計方案，然后從企業成本管理的角度出發，運用作業管理思想和價值工程思想，在滿足產品功能和質量需求前提下，對選擇出的產品設計方案中的生產作業鏈進行分析和評價，將不必要的作業環節剔除，優化產品作業鏈和產品結構，形成最終方案。充分應用ERP系統模擬功能，將確定出的最優方案的產品BOM信息和工藝作業輸入系統中，確定標準成本，以標準成本指導實際生產，為生產中的成本監控提供依據。

2.2、事中控制

事中控制包括三方面，即采購過程控制（采購價格、采購量）、庫存控制（庫存量、庫存收發）和生產過程控制（工時控制、用料控制、費用控制、質量控制），主要是成本管理人員在權責范圍內根據設定的成本目標，在產品生產經營和產品成本形成過程中，采取切實有效的措施對各種影響成本的因素進行預防和控制，進而實現成本目標。事中控制環節必須是企業最為關注的環節，但是在傳統成本控制模式下，該環節也是最薄弱的環節，這個時候，我們就要充分利用ERP系統的功能實現對采購階段的價格、物料和資源耗費的有效制約。

在采購管理子系統中，ERP系統能夠對供應商做出科學評價，選擇出優秀的供應商，使企業采購的物料價格低廉，質量優良，供應及時，這樣不僅直接降低了材料成本，還有利于企業保持最佳安全儲備，對于保證生產的正常進行具有重要作用。企業的庫存成本包括庫存量、庫存收發成本，降低庫存成本能夠降低企業運營成本，使企業以較高的經濟效益立足市場競爭；在庫存管理子系統中，ERP系統就能根據企業生產計劃、能力計劃、物料清單和庫存量將材料實際采購量計算出來，實時做出安全庫存預警，從而在保證企業生產連續進行的情況下達到庫存量最低，實現機會成本最小化；此外，企業可結合實際情況建立完善的庫存收發制度，有效降低物料儲存中的誤差額和報廢率，避免不必要的庫存浪費。ERP精益化、系統性的管理思想在企業生產過程的成本控制中體現得淋漓盡致，在生產制造子系統中，ERP的成本控制對象為生產訂單，通過對生產過程中用料、工時、流程耗費的實時監控和比較，系統能匯總出實際成本，這樣就有效避免了產品生產中出現的不必要浪費，還有利于及時發現次產品，進而找出原因，做出改進，對于提高生產效率和生產質量具有積極作用。綜上，將ERP系統全面貫穿于企業價值增值全過程，同時結合企業有關管理制度和考核機制，將會使企業順利實現成本控制目標。

2.3、事后分析

事后分析就是對企業標準成本和實際生產成本進行比較分析，找出差異，分析原因，明確責任，進行改進，避免問題再次發生。ERP系統對成本差異的分析是通過二維模型實現的，二維模型會自動計算出標準成本和實際成本，并將兩者之間的差異自動結轉出來，分析差異是否超出限定值，進而追溯根源，找出具體原因，采取切實可行的措施加以預防和控制，最終達到改進生產和提高生產效率的目的。

3、結語

總之，在經濟全球化大環境下，傳統成本控制模式已不能適應企業未來發展需求，而ERP作為信息化管理內容，將其應用于現代企業成本控制中，并貫穿于企業生產經營全過程，對于確保成本信息的完整性、全面性和真實性具有重要作用，有利于實現企業財務管理的精細化、標準化。隨著先進管理思想和信息技術在ERP系統中的進一步融入，ERP將會在企業成本控制中發揮更加重要的作用。

參考文獻：