引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)績效考核論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
在企業(yè)中，工作業(yè)績非常好與非常差的員工數(shù)量僅占少數(shù)，例如最好的和最差的員工分別占企業(yè)員工的百分之十五，而處在中間位置的是百分之七十，在績效考核期間，考核排名靠后的百分之十五的員工，是要被企業(yè)強(qiáng)制處罰的，前百分之十五的員工，會獲得一定的資金獎勵。但是，也可以轉(zhuǎn)變一下觀念，將員工的績效考核結(jié)果與年終獎掛鉤，同時(shí)對這些排名靠后的員工進(jìn)行培訓(xùn)，在下一階段的績效考核中，同樣是排名在最后的百分之十五的員工接受培訓(xùn)，前一個(gè)階段已經(jīng)接受培訓(xùn)的員工上崗工作。由于自己的年終獎會因此降低，為了增加收入，這些員工肯定會加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的績效排名靠前。所以，在企業(yè)的實(shí)際績效考核中，可以有機(jī)地結(jié)合這兩種方式，創(chuàng)新考核制度，提高企業(yè)的整體管理水平。對于那些處在考核排名比較靠后的位置的員工，這個(gè)排名通常會對他們的心理產(chǎn)生一定影響。而且，我國現(xiàn)今的社會保障制度還不夠健全，一旦失業(yè)就難以保證能找到工作，所以這些員工在擔(dān)心的同時(shí)，對企業(yè)也會有一定的不滿情緒，嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致犯罪的發(fā)生。通過上述的考核與培訓(xùn)方式，即使員工績效考核排名比較靠后，但是經(jīng)過努力的培訓(xùn)，下一個(gè)階段仍然能夠保證上崗就業(yè)，員工心理的不滿情緒也會大大減少。同時(shí)通過一系列的培訓(xùn)，員工的工作水平、心理素質(zhì)都能夠得到有效的提高，這對于他們今后的工作來說也是非常有益的[2]。
篇2
(二)考核內(nèi)容缺乏針對性
新疆大多數(shù)化工化工企業(yè)之前的考核表從“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面對員工進(jìn)行全方位考核，五個(gè)方面看似包羅萬象，面面俱到，實(shí)際上很多內(nèi)容空洞無物，很難把握，考核表的內(nèi)容設(shè)計(jì)根本沒有考慮到不同類型的部門和崗位的實(shí)際情況，一味追求大而全，反倒是考核內(nèi)容沒有任何的針對性，考核的結(jié)果也因此不具有客觀真實(shí)性，令人難以信服。
(三)績效考核方法過于單一
績效考核方法的選取要根據(jù)具體情況來定，新疆大多數(shù)化工化工企業(yè)過去主要采取的考核方法是目標(biāo)管理法就是將企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展要實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)，進(jìn)行層層分解和逐步落實(shí)，讓企業(yè)的各級各層管理人員以至每一個(gè)員工都根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)來制訂自身的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)舉措，并把各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況當(dāng)作考核的依據(jù)。但是，作為一個(gè)化工企業(yè)人員流動也是比較大的，現(xiàn)在的年輕人抗壓能力相對來說還是比較弱的，富有朝氣也很個(gè)性，考核方法如果不夠合理，會讓他們倍感壓力，感覺到不公平，沒有發(fā)展前途，容易跳槽。
(四)績效考核結(jié)果缺乏有效反饋機(jī)制
新疆大多數(shù)化工化工企業(yè)的績效考核缺乏有效的反饋機(jī)制。績效考核的結(jié)果有利于被考核者了解自身工作情況，在以后的工作中可以做出有針對性的改進(jìn)。在一定程度上來說，新疆大多數(shù)化工化工企業(yè)可供反饋的考核信息較少，化工企業(yè)受傳統(tǒng)的人事管理制度的影響，考核工作比較流于形式，有用的考核信息較少。而且，人力資源管理者擔(dān)心會引起員工的不滿，在以后的工作中形成敵對情緒，不愿將考核結(jié)果及相應(yīng)解釋反饋給被考核的員工，造成化工企業(yè)的員工不能知道自身的真實(shí)工作情況，無法在以后的工作發(fā)揚(yáng)自身的優(yōu)勢，改進(jìn)工作中的不足。
(五)績效考核結(jié)果的激勵性不明顯
現(xiàn)行績效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在薪酬獎金上，與職位晉升、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展等關(guān)聯(lián)度不高。而員工的需求層次不同，單用物質(zhì)激勵不一定能起到良好作用，必須把物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵結(jié)合起來、并根據(jù)員工需求實(shí)施獎勵才能真正地調(diào)動化工企業(yè)員工的積極性。由于績效不能與薪酬設(shè)計(jì)合理掛鉤，考評結(jié)果也未能起到獎勤罰懶的作用，員工的積極性受到挫傷。績效考核做為企業(yè)人力資源管理工作中的重要組成部分，與人力資源的其他因素密不可分，績效考核的結(jié)果也在很多方面影響著其他人力資源活動的有效開展。
(六)績效考核結(jié)果的促進(jìn)性不強(qiáng)
新疆大多數(shù)化工化工企業(yè)的績效考核與人力資源管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，考核的結(jié)果只是作為確定員工獎金的一個(gè)依據(jù)，考核結(jié)果不公開，導(dǎo)致考核結(jié)果呈現(xiàn)出形式化，在很多程度上降低了考核結(jié)果的應(yīng)用，培訓(xùn)部門得不到考核結(jié)果的反饋，難以安排有針對性的培訓(xùn)，員工本人也不到考核結(jié)果，不知道自己的優(yōu)劣所在，不能通過有目的的學(xué)習(xí)提升自身能力，自己的職業(yè)生涯規(guī)劃也缺少依據(jù)，員工甚至?xí)己私Y(jié)果的公平和公正產(chǎn)生懷疑，致使石河子天能化工化工企業(yè)的人力資源工作難以取得成效，化工企業(yè)的人力資源也缺少競爭優(yōu)勢。
二、新疆化工企業(yè)績效考核問題對策研究
(一)加強(qiáng)宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，全員參與
化工企業(yè)的績效考核不是化工企業(yè)哪一個(gè)人的事，通過學(xué)習(xí)、會議和報(bào)紙等方式對化工企業(yè)的績效考核進(jìn)行宣傳。使化工企業(yè)的每位員工都能了解績效考核的實(shí)際情況，增加績效考核的透明度。在考核內(nèi)容和方法選擇上，應(yīng)該采取多種考核方法共存，針對不同崗位情況采取關(guān)鍵績效考核法，目標(biāo)考核法等方法共存。要充分了解每位被考核者的崗位特點(diǎn)、工作內(nèi)容、工作狀況、任務(wù)完成情況和心理動態(tài)等，制定合適的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者要了解被考核者的績效情況，使每位員工感覺到自己既是考核者也是被考核者，考核是非常公平的。使員工對考核部門的抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮芎屠斫狻？冃Э己瞬辉偈悄膫€(gè)部門的事，也并非是管理者的工具，績效考核并不是只為了扣員工的錢。
(二)對員工進(jìn)行壓力疏導(dǎo)，提高工人的穩(wěn)定率
由于化工企業(yè)自身的特點(diǎn)，需要的人員較多，同時(shí)人員流動也比較大，已漸漸成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。工人普遍偏年輕化，現(xiàn)在的年輕人抗壓能力相對來說還是比較弱的，富有朝氣也很個(gè)性，一個(gè)好的績效考核也會讓他們倍感壓力，這種壓力得不到排解，他們就會感覺到不公平，沒有發(fā)展前途，容易跳槽，使企業(yè)蒙受巨大的損失。每個(gè)人對一件事或者是一個(gè)制度都有一定的適應(yīng)期。在適應(yīng)期中也比較容易出現(xiàn)問題，及時(shí)對員工進(jìn)行不良情緒疏導(dǎo)，使其順利度過適應(yīng)期。將會大大增加員工的穩(wěn)定率。
(三)利用現(xiàn)代信息手段及時(shí)反饋績效考核結(jié)果
沒有反饋，就不知該如何改正，不知如何改正，就不會進(jìn)步。績效考核的目的是為了企業(yè)和員工都能各取所需，共同發(fā)展。績效考核的結(jié)果是要被考核者了解自身工作情況，在以后的工作中可以做出有針對性的改進(jìn)，從而不斷提高自身素質(zhì)，完善自身的職業(yè)素養(yǎng)。這并不代表我們要把所有的信息都公之于眾，如果這樣會讓不少員工覺得難堪，自尊心受到傷害。我們可以借助現(xiàn)代信息手段如：手機(jī)短信，微信和上網(wǎng)等方式將個(gè)人的考核結(jié)果發(fā)給被考核人，由本人確定考核結(jié)果。如果考核結(jié)果無異議。就自己根據(jù)自身不足，改進(jìn)。這就達(dá)到了績效考核的目的。
篇3
一、績效考核的現(xiàn)狀及存在問題
績效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對被考核者(單位或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評估的一個(gè)過程，即對被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核，按照對應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評價(jià)和分析。績效考核最終目的有兩個(gè):一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配，以增強(qiáng)被考核者的主動性與積極性;同時(shí)對于管理層理順各個(gè)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問題，及時(shí)反饋、及時(shí)整改，對于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:
1.考核過程及考核目的不明確
在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評價(jià)過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí)，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實(shí)際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時(shí)也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。
2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)
績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分。考核標(biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評估效果，甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí)，被考核者與考核者會因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，造成考核成績不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。
3.考核者業(yè)務(wù)水平及個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異
因參與績效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實(shí)際考核中對于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí)，由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同，對待績效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評分，對日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。
需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時(shí)同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。
二、解決問題的對策淺析
績效考核工作是一個(gè)需要根據(jù)單位實(shí)際情況長期摸索，不斷對考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績效考核時(shí)，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對被考評者的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識培訓(xùn)，以減小考核過程中的偏差，使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對建議，以逐步促進(jìn)績效考核工作的改進(jìn)和完善。
1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想
(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強(qiáng)單位全員的考核知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實(shí)地找到被考核者存在的不足，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)考核者的責(zé)任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。
2.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對工作效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí)，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分，真實(shí)評價(jià)。
3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平
日常工作中，加強(qiáng)考核者對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過程中選擇責(zé)任心強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對被考核者進(jìn)行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。
4.加強(qiáng)對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度
考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門，相關(guān)部門考核人員對整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用，以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開展。
三、結(jié)論與認(rèn)識
通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對存在的問題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對參考，為進(jìn)一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn):
[1]郭海霞劉萍:淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系.商場現(xiàn)代化，2009年8期.
[2]祁鳳鸞宋彬雷將國王磊:淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系.現(xiàn)代企業(yè)文化，2009年8期.
篇4
（二）民營企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺有關(guān)政策。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個(gè)人的智慧和膽識。企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風(fēng)，造成了民營企業(yè)主專斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。這種情況導(dǎo)致一些民營企業(yè)在實(shí)施績效考核前，沒有對員工進(jìn)行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，不和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討，而是想當(dāng)然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標(biāo)，導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]
（三）績效考核的激勵措施運(yùn)用不當(dāng)。績效考核結(jié)果的好壞應(yīng)該與員工所獲得的報(bào)酬的多少呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，如果員工工作做好做壞是一個(gè)樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數(shù)民營企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結(jié)果的運(yùn)用上不能對民營企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。
（四）民營企業(yè)中不存在與績效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設(shè)的意識或余力去關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。另外，深厚的中國傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)身份來整合資源，協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業(yè)績，而是取決于和民營企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近、民營企業(yè)主的個(gè)人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價(jià)。有些考核者還擔(dān)心較低的考核評價(jià)會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實(shí)情況、無法對員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用。
（五）民營企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營企業(yè)在績效考核上實(shí)行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營企業(yè)在引入績效考核時(shí)對績效考核方法求新、求全，對平衡計(jì)分卡、360度考核情有獨(dú)鐘，錯(cuò)誤地以為新穎、時(shí)髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
（一）民營企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地看待績效考核，認(rèn)識到績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃是上級與員工合作，對員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)是上級與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業(yè)要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。民營企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工分析，制作出職務(wù)說明書，績效考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)職務(wù)說明書科學(xué)地制定。考核指標(biāo)的數(shù)目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標(biāo)要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進(jìn)行詳細(xì)地描述。
（二）民營企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業(yè)高層應(yīng)讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結(jié)果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級共同學(xué)習(xí)和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時(shí)才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。考核結(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護(hù)員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核。[3]
（三）民營企業(yè)要建設(shè)績效導(dǎo)向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強(qiáng)的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當(dāng)?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業(yè)建立新的績效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調(diào)整、新的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會影響企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建。針對文化具有較強(qiáng)的“路徑依賴”的特點(diǎn)和變化的市場與動蕩的環(huán)境，應(yīng)將提高績效、促進(jìn)創(chuàng)新和快速應(yīng)變作為企業(yè)文化的主旨，有意識地建立支持企業(yè)業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關(guān)系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中，績效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級秘書網(wǎng)
（四）民營企業(yè)的績效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計(jì)分卡在中國很流行，受到一些民營企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績效考核方法的運(yùn)用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應(yīng)用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對考核指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)從來沒有實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國大部分的民營企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的條件還遠(yuǎn)未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)，360度考核的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績效改進(jìn)等方面。但是，在不少國內(nèi)民營企業(yè)中，360度考核的結(jié)果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導(dǎo)致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業(yè)在進(jìn)行績效考核中應(yīng)本著實(shí)用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時(shí)髦，新穎。民營企業(yè)中員工的整體素質(zhì)偏低，太復(fù)雜的考核方法會使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實(shí)是無法逾越的，民營企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，選擇符合現(xiàn)實(shí)情況的可操作性方案。
另外，民營企業(yè)要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒有時(shí)間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
參考文獻(xiàn)：
篇5
一．加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性
當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時(shí)，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運(yùn)作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強(qiáng)和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價(jià)激勵員工、增強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實(shí)現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價(jià)，并將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而培育和強(qiáng)化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實(shí)踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進(jìn)的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行引進(jìn)、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析
隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進(jìn)行改進(jìn)與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時(shí)期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實(shí)行中存在著較多的問題也是一個(gè)不爭的事實(shí)。
一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實(shí)便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實(shí)性與有效性。
二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展。績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，不論是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運(yùn)用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認(rèn)識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進(jìn)行考核的最終目標(biāo)都在于通過績效的改進(jìn)與提高提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步長遠(yuǎn)發(fā)展。而在具體實(shí)踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個(gè)人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認(rèn)為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實(shí)際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強(qiáng)的績效評價(jià)指標(biāo)，“德、能、勤、績”四個(gè)指標(biāo)仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強(qiáng)，易受個(gè)人主觀因素影響，尤其是主管人員個(gè)人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實(shí)反映出員工的績效水平；同時(shí)在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價(jià)結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達(dá)不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵作用的發(fā)揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標(biāo)不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進(jìn)行改進(jìn)，既造成了浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力的同時(shí)，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認(rèn)識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機(jī)制
新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個(gè)企業(yè)只有不斷地強(qiáng)化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個(gè)模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價(jià)實(shí)現(xiàn)有效的激勵，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1．正確認(rèn)識考核的作用和意義。要切實(shí)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對于績效考核重要性的認(rèn)識，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強(qiáng)化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進(jìn)員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進(jìn)行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認(rèn)同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)系和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個(gè)人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標(biāo)在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準(zhǔn)確定位，正確認(rèn)識績效考核的目標(biāo)所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。
3．合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。行之有效的考核指標(biāo)體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價(jià)”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個(gè)崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時(shí)人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認(rèn)同度，有利于績效考核工作的推進(jìn)。
4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準(zhǔn)確性及客觀性，積極引進(jìn)和借鑒國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實(shí)現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平常考核、月度考核與年度總考評進(jìn)行相結(jié)合，并進(jìn)行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進(jìn)過往績效考核單方向運(yùn)作的缺陷，將績效考核的重點(diǎn)與被考核者進(jìn)行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了解與交流，使員工有機(jī)會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認(rèn)識到自己取得的進(jìn)步和存在的問題，從而達(dá)到通過績效溝通，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識問題，并積極主動地協(xié)助員工進(jìn)行績效的改進(jìn)計(jì)劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標(biāo)[5]。同時(shí)對正確的行為要給予積極的肯定進(jìn)行正強(qiáng)化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機(jī)會能夠進(jìn)行自我表達(dá)，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結(jié)果的運(yùn)用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實(shí)處，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運(yùn)用到人力資源管理的其他各個(gè)環(huán)節(jié)。
參考文獻(xiàn)：
1．張建軍．國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2009，01．
2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理探研[J]．生產(chǎn)力研究，2009，22
3．范秀仁．國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外結(jié)合策略[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009，12．
4．董秀娟．國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核研究[J]．價(jià)值工程，2010，31．
篇6
銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關(guān)注的是銷售人員銷售過程中的關(guān)鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過程不作為重點(diǎn)關(guān)注對象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下問題：
（一）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不科學(xué)
1、指標(biāo)過多。銷售人員的考核指標(biāo)有：銷售額、回款額、應(yīng)收款金額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標(biāo)甚至高達(dá)10項(xiàng)以上。2、指標(biāo)無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實(shí)現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復(fù)雜。銷售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如報(bào)告、報(bào)表、工作計(jì)劃等，操作起來比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項(xiàng)工作量的大的工作，每天占用的時(shí)間約1～1.5個(gè)小時(shí)。
（二）考核指標(biāo)對銷售促進(jìn)效果不明顯
1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個(gè)部門，最終由每個(gè)銷售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷售人員去完成銷售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對銷售額無明顯的促進(jìn)作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標(biāo)一方面是企業(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實(shí)質(zhì)上對銷售過程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，如果銷售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導(dǎo)。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發(fā)揮著負(fù)激勵作用，如果達(dá)不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷售人員更應(yīng)該對指標(biāo)了如指掌，隨時(shí)關(guān)注自身指標(biāo)的變化。
三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議
績效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實(shí)的溝通，有效才能確保目標(biāo)的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費(fèi)資源。
（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。
指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書的作用，這樣在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實(shí)施。
（二）簡化KPI內(nèi)容。
績效考核核心的內(nèi)容是對過程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，既然是控制關(guān)鍵點(diǎn)就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計(jì)者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷售人員設(shè)計(jì)不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。
（三）固化績效考核工具。
科學(xué)的考核工具是經(jīng)過長期的實(shí)踐和反復(fù)的修改而設(shè)計(jì)出來的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時(shí)要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎印?/p>
篇7
一、目的明確化
在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，任何一種管理方法、方案都要有明確的目的。同樣，作為物業(yè)管理企業(yè)來講，采用工作績效考核的方法對員工進(jìn)行管理，其目的首先要明確，是為了充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，追求企業(yè)創(chuàng)造出最大效益，激勵員工及時(shí)改正缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)；還是樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性和權(quán)力象征性，或是作為懲罰“調(diào)皮”或沒有完成工作目標(biāo)員工的一種工具；其次，由于物業(yè)管理企業(yè)所有員工的層次不同，在對員工的培養(yǎng)教育方面是采用治病救人的方針還是一棍子打死不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，需要物業(yè)管理企業(yè)去思考。
二、方案具體化
物業(yè)管理企業(yè)追求的不僅僅是服務(wù)結(jié)果，更重要的是注重服務(wù)過程，在制定工作績效考核時(shí)，就需要物業(yè)管理企業(yè)對考核的項(xiàng)目和內(nèi)容盡量體現(xiàn)員工的服務(wù)過程；同時(shí)還需要物業(yè)管理企業(yè)有針對性，這是因?yàn)椋旱谝弧⑽飿I(yè)管理企業(yè)的員工有多個(gè)層次：如高級管理人、一般管理人、專業(yè)技術(shù)人員和保安、保綠、保潔等操作人員；第二、每個(gè)層次的員工所服務(wù)對象、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作范圍和工作要求等各不相同；第三、各個(gè)層次的員工服務(wù)過程也不相同。因此，對不同層次的員工，其工作績效考核的項(xiàng)目、內(nèi)容、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等也應(yīng)有所不同，在制定不同層次員工的工作績效考核方案方面相應(yīng)就需要具體化。
三、實(shí)施過程客觀、公正、透明
工作績效考核在實(shí)施過程中，作為工作績效考核的考核者，一定要客觀、公平、公正地對待每個(gè)員工，務(wù)必做到“對事不對人”，不攜帶任何個(gè)人主觀性和感彩去看待每一件事情，使員工明確意識到對待的是這件事情而不是某個(gè)人，否則，工作績效考核就失去了客觀真實(shí)目的，整個(gè)公司的員工為了提高自己的工作績效考核成績就會從下向上形成一種在上級領(lǐng)導(dǎo)面前只會溜風(fēng)拍馬、不講實(shí)話、不做實(shí)事，整天想著如何去取悅領(lǐng)導(dǎo)而不去做實(shí)事的不良風(fēng)氣。同時(shí)，在工作績效考核過程中，難免出現(xiàn)不公平或不真實(shí)的現(xiàn)象，以及員工對考核者考評不理解的問題等，這就需要物業(yè)管理企業(yè)增加考核的透明度，需要物業(yè)管理企業(yè)在內(nèi)部公布，建立申訴機(jī)構(gòu)，暢通申訴渠道，接受員工的監(jiān)督，避免不公平、不公正事情的發(fā)生，以增加員工在企業(yè)中的主人翁意識，提高企業(yè)員工工作積極性和主動性。
篇8
一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因
我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：
1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏
由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時(shí)，給本部門打高分；在部門互評時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。
3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)
績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價(jià)指標(biāo)不明確，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。
二、完善企業(yè)績效考核的對策
要使績效考評切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施
科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實(shí)效
篇9
1、定性指標(biāo)。定性指標(biāo)是指評價(jià)的結(jié)果需要評價(jià)人能夠運(yùn)用客觀的語言和方法將財(cái)會人員的真實(shí)結(jié)果進(jìn)行有效評價(jià)，在這里，評價(jià)的結(jié)果是無法通過數(shù)字的具體內(nèi)容來進(jìn)行表達(dá)的。在現(xiàn)代企業(yè)對財(cái)會人員進(jìn)行定性指標(biāo)的評價(jià)過程中，最常見的內(nèi)容包括財(cái)會人員的職業(yè)道德、完成工作內(nèi)容的難易程度、有效控制內(nèi)部會計(jì)和科研的能力等。
2、定量指標(biāo)。定量指標(biāo)在真正的實(shí)施過程中包含了兩種類型，即基本指標(biāo)和崗位指標(biāo)。崗位指標(biāo)是指針對財(cái)會人員是否有效遵守了《會計(jì)法》的相關(guān)規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際而具體的工作內(nèi)容的評判，在進(jìn)行對財(cái)會人員業(yè)績的評估過程中具有較強(qiáng)的針對性，根據(jù)公司內(nèi)部財(cái)會人員的個(gè)人工作內(nèi)容的不同，可分為稽查崗位指標(biāo)、出納崗位指標(biāo)和核算崗位指標(biāo)等。
二、企業(yè)對財(cái)會人員激勵機(jī)制的建立
(一)基本原則。建立針對財(cái)會人員的激勵機(jī)制，有助于增強(qiáng)財(cái)會人員的工作積極性，因此企業(yè)要積極按照相關(guān)原則制定激勵機(jī)制，以確保激勵機(jī)制能夠?qū)T工起到最佳的鼓勵作用:首先，按需激勵原則，企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵的時(shí)候，一定要注重以員工的真實(shí)需求進(jìn)行激勵，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況和員工的個(gè)人特點(diǎn)，進(jìn)行不同的激勵方法;其次，重視精神激勵，企業(yè)在對財(cái)會人員進(jìn)行激勵的過程中，不要只重視物質(zhì)獎勵，要加強(qiáng)對員工精神上的鼓勵，使員工感受到自身企業(yè)的主人翁地位，在工作中更加盡職盡責(zé)，對財(cái)會人員進(jìn)行獎金和物質(zhì)上的獎勵，是對員工工作進(jìn)行肯定的基礎(chǔ)，而精神上的獎勵則是保證員工為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益的根本途徑，加強(qiáng)精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，有助于員工在接下來的工作中創(chuàng)造出更多的工作成績。
篇10
1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長。績效考核的結(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。
二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。
三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策
3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。
總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。
摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。
關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策
一、績效考核的概述
1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長。績效考核的結(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。
二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。
三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策
3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。:
總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。
參考文獻(xiàn)：
[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2003.
篇11
3.促進(jìn)員工自我完善。績效考核結(jié)果的交流反饋?zhàn)寙T工更加深入了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，讓員工更有目的性、更有針對性地發(fā)揚(yáng)長處，彌補(bǔ)缺點(diǎn)。
4.為企業(yè)創(chuàng)利增收。正確合理的績效考核激勵員工不斷改善自己的工作行為和工作業(yè)績，讓企業(yè)能夠完全控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，掌握對員工調(diào)配和運(yùn)用高度支配權(quán)，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤、增加收益。績效考核分過程與結(jié)果，而績效結(jié)果的合理正確運(yùn)用能夠起到激勵員工的作用。績效考核結(jié)果主要為員工選用、職位調(diào)整、員工培訓(xùn)等提供必要的參考依據(jù)。
二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)際應(yīng)用
1.360度績效考評。360度績效考評法是采用四個(gè)或四個(gè)以上的評價(jià)維度對員工進(jìn)行綜合化全方面的考核。360度績效考核一般由員工自身、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、專業(yè)人士等多個(gè)評價(jià)主體對員工的工作行為和工作績效進(jìn)行評估和反饋。360度績效考核法以全面綜合的考評方式，突出考評結(jié)果的公正、公平、客觀、科學(xué)，深化部門交流，促進(jìn)員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內(nèi)容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。
2.目標(biāo)管理。目標(biāo)管理法是指企業(yè)上下級共同制定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效管理目標(biāo)，通過定期監(jiān)督審查以促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式，目標(biāo)管理法以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)好壞與否來確定獎懲情況，是一種典型的結(jié)果指向性評估方法，重點(diǎn)考核員工最后的工程績效和勞動成果[1]。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中目標(biāo)管理法運(yùn)用最為廣泛，因?yàn)樵摲椒ㄅc企業(yè)的利潤效益直接掛鉤，是評估員工績效最有效、最直接的方式。目標(biāo)管理法主要分為編制目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、信息回饋與處理、評估結(jié)果確定、獎懲下達(dá)五個(gè)步驟。目標(biāo)管理法有明確的目標(biāo)，對員工的評估和獎懲最為公正、合理。
3.關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過詳細(xì)分解、取樣、計(jì)算后得出的一系列可操作性的工作指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的核心標(biāo)準(zhǔn)，它隨著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變化而改變。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性的特點(diǎn)，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)必須做到內(nèi)容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業(yè)各個(gè)職位而設(shè)置，以突出員工在自己崗位上的具體表現(xiàn)為主。這種方法以科學(xué)制定與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)為主，經(jīng)過層層分解后，從而形成企業(yè)、部位、職位三級關(guān)鍵指標(biāo)。以貿(mào)易銷售企業(yè)為例，銷售人員的關(guān)鍵性績效考核主要以員工的銷售業(yè)績、客戶開發(fā)成果、維系客戶關(guān)系、效果過程中的行為表現(xiàn)等為主。
4.平衡計(jì)分卡。平衡記分卡主要是從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營四個(gè)維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行性強(qiáng)的評估指標(biāo)。平衡計(jì)分卡避免了企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)脫節(jié)，而是將企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、短期成果與中長遠(yuǎn)發(fā)展等各個(gè)方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標(biāo)卡或者績效很量表來形象而具體地展示部門權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及績效任務(wù)等，方便系統(tǒng)更加全面、迅速地掌握企業(yè)整體運(yùn)營狀況，使績效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計(jì)分卡讓績效管理從人工考核的工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠結(jié)合全方位的績效評分卡，掌握全面統(tǒng)籌人力資源、運(yùn)營流程的管理工具。
篇12
一、企業(yè)績效考核的理論
1.績效考核的內(nèi)容
績效考核也稱績效評價(jià),是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的定性和定量的方法,評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績效考核就是對人和事的評價(jià),又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià);二是對人的工作結(jié)果,即人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價(jià)。績效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績效考核的準(zhǔn)備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個(gè)體的績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個(gè)方面。
2.績效考核的原則
績效考核有五個(gè)原則：一是內(nèi)容規(guī)范化原則，績效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴(yán)密性。二是公平的原則，考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),對考核資料進(jìn)行客觀評價(jià),盡量避免摻入主觀性和感彩，公平是確立和推行考核制度的前提。三是制度化原則，企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。四是實(shí)用性原則，實(shí)用性是考評方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、員工的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核的方案。五是定量與定性相結(jié)合的原則。
3.績效考核的標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應(yīng)達(dá)到的業(yè)績要求與期望。它包括四個(gè)方面的考核：一是工作績效考核，是企業(yè)中最客觀的考核標(biāo)準(zhǔn),能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場份額等。二是工作行為考核，是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評價(jià),很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標(biāo)。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。三是工作能力考核，是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。四是工作態(tài)度考核，員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標(biāo)準(zhǔn)有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、事業(yè)心、自信心等等。
二、我國國有企業(yè)績效考核中存在的主要問題
1.對績效考核的目的認(rèn)識模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善企業(yè)的經(jīng)營管理。但許多國有企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
一是績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一，員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的工作績效,其考核結(jié)果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn),會使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)而忽視工作中其他方面的任務(wù)。二是績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確,這使得評價(jià)者績效考核時(shí)很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。三是績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定考核標(biāo)準(zhǔn),只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己的員工不能達(dá)到該目標(biāo)時(shí)就打擊了員工的信心。四是績效標(biāo)準(zhǔn)要求過低,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進(jìn)員工提高績效的作用。
3.沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系
有的國有企業(yè)誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)，記錄員工的績效表現(xiàn)，期中績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。績效考核只是績效管理系統(tǒng)計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)中的一環(huán)，如果單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導(dǎo)，只關(guān)注結(jié)果而不問過程，這樣的結(jié)果也是沒有意義的。
4.個(gè)人回報(bào)不能與績效掛鉤
目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)都在發(fā)放績效獎金，在簽定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)也把獎金發(fā)放與績效考核掛鉤寫進(jìn)了條款內(nèi)，但在實(shí)際發(fā)放中幾乎70%的企業(yè)在員工個(gè)人績效獎金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，而是單憑印象甚至采用平均主義、等級分配等形式，沒有真正發(fā)揮其激勵作用。同樣在薪資調(diào)整和員工任免上也沒考慮個(gè)人績效成績，特別是在人員任免上，完全靠領(lǐng)導(dǎo)“憑著感覺走”，沒有注意和防止因感覺而存在的偏差。
5.缺乏對考核評價(jià)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)
國有企業(yè)績效考核中還存在評價(jià)方法過于復(fù)雜化、追求考核一步到位、考核敵不過情面等問題。
三、國有企業(yè)績效考核的完善對策
1.制定合理的績效考核指標(biāo)
一般績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標(biāo)支持結(jié)果指標(biāo),行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨(dú)立。
2.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標(biāo)法、360度考核、目標(biāo)管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實(shí)際工作中對管理人員進(jìn)行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個(gè)維度上,運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo),從評價(jià)的主體方面可以引入360度,在具體的實(shí)施過程中要考慮到不同的評價(jià)者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。
3.建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化會創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個(gè)員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),以確保個(gè)別工作績效的加總,可以達(dá)到的組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。
4.強(qiáng)化員工溝通，建立績效溝通機(jī)制
在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，又特別是在績效考評階段。無論設(shè)計(jì)多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)。考核前的溝通有助于考核者與被考核者明確、統(tǒng)一應(yīng)該達(dá)到的績效目標(biāo)；考核中的溝通有助于信息的不斷完善和更正，確保考核的準(zhǔn)確性；考核后的溝通有助于考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用，傾聽被考核者的申訴，可以了解被考核者自己存在的問題及需要尋求的幫助。
5.加強(qiáng)培訓(xùn)
績效考核評價(jià)工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn),使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對下屬考核,而是掌握科學(xué)思維考核工具和流程方法,以考核評價(jià)幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進(jìn)。
篇13
一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因
我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：
1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏
由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時(shí)，給本部門打高分；在部門互評時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。
3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)
績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價(jià)指標(biāo)不明確，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。
二、完善企業(yè)績效考核的對策
要使績效考評切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施
科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實(shí)效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時(shí)通過被評價(jià)者周圍的各類人――諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價(jià)者反饋報(bào)告，通常被評人是惟一一個(gè)得到綜合報(bào)告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。
另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價(jià)、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。
3.加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。
在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時(shí)將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對日常考核的重視，它主要評價(jià)員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時(shí)工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況，可以對員工績效做出階段性評價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時(shí)注重對員工實(shí)行個(gè)性化考核，把個(gè)人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個(gè)人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評價(jià)個(gè)人工作業(yè)績。
5.考核結(jié)果與績效掛鉤，增強(qiáng)績效考核的嚴(yán)肅性
