引論：我們?yōu)槟砹?3篇項目人力資源管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
隨著我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展，施工企業(yè)所承接的項目也越來越多，機電安裝項目部作為施工企業(yè)最基層的管理單位，項目人力資源管理變得越來越重要。項目人力資源管理最直接的是項目對內(nèi)部人力資源的管理，隨著e時代的不斷發(fā)展，越來越多的人們走進了“心時代”，情由心生，項目人力資源管理更加需要從“心”開始，從滿足項目人的心靈需求開始，管理項目團隊的情感，最終實現(xiàn)項目管理目標。
一、管理自己的情緒
情感管理首先是要求管理者善于正確認識和控制自己的不良情緒，始終使自己的情緒保持儒家認為的無過無不及的“中和”的最佳狀態(tài)。尤其是一個項目的領導者要避免以激烈的或極端的方式對項目員工發(fā)泄不滿情緒，避免產(chǎn)生“踢貓效應”，當無法避免被做為其中一個元素時，即當被“踢”時及時化解或轉(zhuǎn)移情緒，做效應中的最后一個元素，不把不滿情緒傳遞下去。同時，也要避免做效應中的第一環(huán)。
葛榮晉先生認為，“在漫長的人生中， 大約有三分之一的時間是處于不良情緒的狀態(tài)中， 遇到一點不順心就會煩躁、生氣， 受到一點挫折或打擊就會憂郁不樂等。人人都有過這種煩躁、不悅的親身體驗， 只要能控制在正常情緒允許的范圍之內(nèi)， 它對人也是必要的。”施工企業(yè)機電安裝項目部的人員，他們工作在一線，由于工期的限制，休息日很少，工作繁瑣，需要處理的事情多，往往承受較大的壓力，作為項目領導者更需要將自己的不良情緒控制在正常情緒允許的范圍之內(nèi)。那么怎樣才能把不良情緒控制在正常情緒允許的范圍之內(nèi)呢，有以下幾個方面的做法。
1.增強意志力。當我們產(chǎn)生不良情緒時，我們首先是要控制住不良情緒，不讓它自由發(fā)展，這就需要我們有較強的意志力。凱利·麥格尼格爾認為，意志力就是駕馭“我要做”、“我不要”和“我想要”這三種力量。當我們有不良情緒時，我們往往會受到不良情緒的影響而做出不理智的行為，這就需要我們增強意志力來控制它。項目領導者受不良情緒影響作出不理智行為更易對項目產(chǎn)生不良影響，所以更要增強意志力。通過對大腦的訓練來增強意志力，如每天花一定的時間冥想--在一個房間坐好，專心呼吸，大腦只想著“呼吸”，并配合呼氣、吸氣，當自己想的不是“呼吸”時，有意識地讓自己重新想“呼吸”；設置一些對自己很有誘惑力的“誘惑”，如自己很喜歡喝酒，就在家里放置較多的好酒，自己則有意識地控制不喝。
2.平衡情緒。情緒沒有好壞，但有過和不及即沒有達到平衡的狀態(tài)。羅伊·馬丁納認為，平衡情緒的兩項基本原則是統(tǒng)合和釋放即“不帶任何情緒地接納感覺或感受”和“認清這個信息并且放下它”。當我們對已經(jīng)發(fā)生的事情產(chǎn)生好的或者壞的感覺時，我們都欣然地去接受這種感覺，即使表達自己的感覺或感受時，也做到理性，并且認清發(fā)生的事情從內(nèi)心接受這個事情已經(jīng)發(fā)生的事實，把這個信息放置下來，將思緒轉(zhuǎn)向后續(xù)的事情的處理。
二、團隊情感管理
情感管理就是管理者以真摯的情感， 增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通， 滿足員工的心理需求， 形成和諧融洽的工作氛圍的一種管理方式。在現(xiàn)代社會，由于互聯(lián)網(wǎng)及其互聯(lián)網(wǎng)終端的普及，人與人的交流更加不受時空的限制，卻也一定程度上減少人與身邊的人的情感交流，由于施工企業(yè)的特殊性，機電安裝項目部又是施工企業(yè)最基層的管理單位更有其特殊性，情感管理在施工企業(yè)機電安裝項目部更加重要。以施工企業(yè)Z公司為例，Z公司實行不定時工作制，機電安裝項目部更是由于現(xiàn)場收貨、以及外出辦事等上班時間無法全部統(tǒng)一，而待遇上遵從集團公司的標準，項目員工之間也是有差異的，往往企業(yè)難以履行項目部員工與企業(yè)達成的心理契約，必然會影響他們的工作，對項目管理目標的實現(xiàn)就可能起副作用。怎樣才能做到管理者以真摯的情感， 增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通， 滿足員工的心理需求， 形成和諧融洽的工作氛圍呢，需做到以下幾個方面。
1.以人為本。加里·德斯勒認為，“對于一個企業(yè)或企業(yè)最高管理層來說，雇員是最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應當受到尊重，能夠參與與工作有關的決策，會因受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。然后，將這種價值觀付諸文字，從一開始就注意雇傭和晉升‘人高于一切’的人到管理崗位上來，并且將‘人高于一切’的價值觀轉(zhuǎn)化成日常行為。”機電安裝項目部的項目領導者更要意識到項目員工就是項目最為重要的資產(chǎn)，他們最熟悉所在的團隊，他們的努力直接作用于項目，他們對項目管理目標的實現(xiàn)起直接作用。因此，項目規(guī)章制度在制定時除遵從相關法規(guī)及公司規(guī)定外，更應該充分為項目員工考慮，真正以“項目人”為根本。
2.寬以看人、寬以待人、寬以用人。以“七成定律”為指導思想，即看人上：70%是優(yōu)點，30%是缺點，就算是優(yōu)秀人才。知人上：用70%的注意力發(fā)現(xiàn)人的長處，用30%的注意力發(fā)現(xiàn)人的短處。用人上：當候選人能具備應征崗位70%的要求就可以使用。管人上：一個團隊70%的人符合職位要求，工作盡心盡力，就是不錯的團隊。做人上：能做到70%的人認可你就算不錯。容人上：對別人給你提的意見，包括批評和建議，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考慮別人的意見是否合理。由于Z公司機電安裝項目的特殊性，項目部的人員大部分的時間都在一起，即“同工作、同吃、同住、同睡”，相互更加了解，人都是優(yōu)缺點并存，相對會了解到更多的缺點，因此，尤其是上級更要以寬宏大度的態(tài)度多角度、多方位看待下級及其所做的工作，以寬宏大度的態(tài)度對待下級，即使是工作上犯了錯誤，也要以寬宏大度的態(tài)度安排及對待下級的工作。
3.以“信”用人。信心是成功的瞭望臺，信用是執(zhí)行力的體現(xiàn)，信任是用人的基石。項目領導者要對自己、對項目員工的工作安排有信心，對員工及他們所做的工作有信心，才能讓項目員工感到領導對自己的信心，項目員工自己也才能增強信心，才能看到成功的希望；項目領導者對項目員工要有信用，生活上、工作上的承諾一定要做到，沒有做到就應該真誠致歉并說明理由，讓項目員工感受到項目領導者的信用，讓信用在項目傳遞下去，形成對內(nèi)對外有信用的團隊，增強團隊執(zhí)行力；項目領導者在安排項目員工的工作時，要對項目員工充分信任，要相信項目員工能夠把項目領導者交代的事情或者安排的工作做好，項目員工感受到來自領導者的信任，也會將其轉(zhuǎn)化為動力，以工作的努力來回報。項目領導者應專以用人，用人期間，排除非議，在收到對所用之人的非議時，及時表達對所用之人的信任，即使他們犯了小的錯誤，也應“視而不見”，充分信任，激勵其以感激的心態(tài)改正錯誤，堅定執(zhí)行領導者的安排，更好地完成任務。
4.以情感人，以情“動”人。馬斯洛認為，人有愛、感情和歸屬的需要。由于Z公司機電安裝項目的流動性，項目員工大多遠離家人、朋友，遠離了家庭的溫暖和朋友的關愛，加之項目員工大多比較年輕，因此，更激發(fā)了他們對愛、感情和歸屬的需要。由于工期緊，休息時間很少，工作相對比較辛苦，當他們用心對待工作時，他們會因為工作繁雜、工作推進慢而苦悶，會因為受到業(yè)主、監(jiān)理、總包等的批評甚至為難而難受，會因為付出與回報的不對等而失望，他們的精神會不快樂。因此，項目領導者應及時疏解他們的苦悶、難受，給予他們鼓勵，給予關愛，真正為其排憂解難。項目領導者要尊重項目員工的合理要求，采取切實有效的措施幫助解決項目員工工作、生活中的困難。項目領導者要記住項目員工對項目或企業(yè)做出的貢獻，多進行激勵，在制度、待遇上激勵項目員工積極向上，多為項目出謀劃策，不斷為項目做出更大的貢獻。如項目領導者應根據(jù)項目員工的需要為其舉行生日慶祝活動，贈送生日禮物等，為項目員工設立貢獻獎，為項目員工結(jié)婚等紀念日提供相聚的時間和空間，為項目員工獲獎舉行慶祝會，為單身員工牽線搭橋，在員工及家屬生病時進行探望慰問等，真正做到以情感人。讓員工內(nèi)心感受到團隊的溫暖和集體的關愛，感化員工，激發(fā)員工生活和工作的激情，將收獲的情和愛轉(zhuǎn)化為生活和工作的動力，從而精神快樂地生活和工作，共同實現(xiàn)項目管理目標。
參考文獻
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篇2
作者簡介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，經(jīng)濟師。研究方向：我國工程項目人力資源管理現(xiàn)狀
隨著我國各領域高速發(fā)展，工程項目人力資源管理工作的實際水平不斷提升，但不得不認識到，目前我國工程項目人力資源管理工作的現(xiàn)狀并不樂觀。因此，有必要進一步探討我國工程項目人力資源管理工作的現(xiàn)狀及改善措施。
一、工程項目人力資源管理工作的特征
1.人員流動性較大。在工程項目的實際實施過程中，工作內(nèi)容不斷變化，同時項目對人員的需求也不斷變化。項目實施過程中的各項工作，需要由不同專業(yè)的人員來完成，這就導致人員流動性較大。另一方面，工程項目對人力資源的需求較大，招聘來的員工眾多，而員工的素質(zhì)又參差不齊，這就導致人力資源的招聘和解聘工作存在較強的權變性，增加了人員的流動性。
2.人力資源管理工作具有周期性。每一個工程項目，都具有自身的生命周期，工程項目的管理組織也具有一定的存在周期，人力資源管理工作也具有周期性，當工程項目完成之后，就意味著人力資源管理工作結(jié)束了一個周期，當新的工程項目開始實施，人力資源管理工作又將進入了新的周期。
3.人力資源的需求具有不確定性。在工程項目的實施過程中，對人力資源的需求會不斷變化，在項目實施的不同階段，對人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求都存在很大差別，由此可見，人力資源的需求具有很強的不確定性，也正因如此，工程項目人力資源管理工作的難度通常較大。
二、我國工程項目人力資源管理工作的現(xiàn)狀
1.領導層對人力資源管理工作不夠重視。目前，大多數(shù)項目組織都已認識到了人才的重要性，在一線的工作中，項目組織也很重視人才的培養(yǎng)。但就現(xiàn)階段來看，個別的上層領導對人力資源管理工作不夠重視，由于工作繁忙、對人力資源管理工作認識不足等因素，致使一部分上層領導對新引進人員的成長不夠重視，因此一些新引進人員無法在企業(yè)中充分發(fā)揮自身價值，這樣就會導致員工對企業(yè)沒有歸屬感，久而久之就會導致員工流失。
2.人力資源管理部門職責缺失。在一些工程項目中，人力資源管理部門仍然在沿用傳統(tǒng)人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在傳統(tǒng)人事管理的層次上。在實際工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，這樣很難激發(fā)員工的創(chuàng)造性，更無法調(diào)動員工的工作積極性。另一方面，在員工的培訓過程中，一些人力資源管理部門的培訓目標，都只是讓員工勝任現(xiàn)有工作，并沒有做出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也沒有開展針對性的培訓，同時培訓工作大多是崗前培訓，在崗期間缺乏持續(xù)的學習機制，甚至有個別人力資源管理部門，開展培訓工作僅僅是為了應付檢查。上述這些問題，都屬于是人力資源管理部門職責的缺失，嚴重影響工程項目人力資源管理的實際效果。
3.績效管理不規(guī)范。目前，我國工程項目人力資源管理工作中，尚且缺乏系統(tǒng)性、完整性的績效管理機制。在一些工程項目中，雖然對員工進行了考核，但事后對考核結(jié)果沒有進一步分析，這樣一來，績效考核就失去了真正的意義，不能充分發(fā)揮考核的作用。
三、改善工程項目人力資源管理工作現(xiàn)狀的建議
1.領導層加強重視。想要提升工程項目人力資源管理工作的水平，首先領導層面一定要加強重視，上層領導一定要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，正確認識員工的價值，要正確引導員工的心理和思想，調(diào)動員工的工作積極性，充分激發(fā)員工的潛能，應做到人事相宜、人盡其才，這樣人力資源管理工作才能順利開展。
2.強化人力資源管理部門的智能。人力資源管理部門也一定要積極運用現(xiàn)代化的管理理念，突破傳統(tǒng)人事管理的局限，應立足于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，同時要使人力資源管理工作的工作模式更加規(guī)范化。在實際工作中，要善于調(diào)動員工的工作熱情，要通過物質(zhì)激勵及精神激勵等措施，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。此外，員工的培訓工作也要落實到位，而且培訓工作要具有先見性和針對性。首先，要要根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求制定培訓目標；其次，針對于不同的員工，合理制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，針對不同員工的未來發(fā)展規(guī)劃，開展針對性的培訓；另外，培訓工作不能局限于崗前培訓，員工在崗期間，人力資源管理部門要善于總結(jié)員工在工作中暴露的問題，進而定期開展培訓活動，提升員工的思想素質(zhì)和專業(yè)能力。
3.規(guī)范績效管理。在員工的績效考核中，不僅要具備完整、系統(tǒng)的考核指標和考核方法，同時還要具備與考核制度相配套的激勵制度，從物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面出發(fā)，對于優(yōu)秀的員工，要給予一定的精神鼓舞或物質(zhì)獎勵，增強員工的存在感，鼓勵優(yōu)秀的員工繼續(xù)用心工作，同時也可以促使其他員工努力工作。每次考核之后，人力資源管理部門要善于總結(jié)，優(yōu)秀的員工為什么優(yōu)秀，落后的員工為什么落后。進而開展下一步工作，促使優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，幫助落后的員工處理工作中的難題，使他們也能人盡其才。
四、結(jié)語
人力資源管理工作是否落實到位，直接關系到項目的社會效益和經(jīng)濟效益。雖然近年來我國各領域都加強了對人力資源管理工作的重視，但仍要認識到，我國工程項目人力資源管理工作的現(xiàn)狀并不十分樂觀，本文在此剖析了我國工程項目人力資源工作的現(xiàn)狀，提出了幾點改善措施，旨在為相關工作開辟思路。
篇3
文獻標識碼：A
文章編號：1006-0278（2014）09-037-02
項目人力資源管理是項目管理的-頌重要內(nèi)容，本論文以建設項目中的人力資源管理體系為研究對象，將項目管理的思想引入到人力資源管理中去，運用相關的理論和方法，將理論、體系與定量融為一體分析，對工程項目中的人力資源管理問題進行了研究和探討，以人力資源管理模式建設為契機，提出問題和一些相應的對策，為人力資源管理執(zhí)行效果不理想提出了解決措施。
一、我國建設項目人力資源管理現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟一體化的劇烈變革，企業(yè)的競爭日益激烈，管理效率已經(jīng)成為企業(yè)日常工作中不容忽視的一環(huán)，我國建筑市場正而臨一個前所未有的機遇，房地產(chǎn)投資、基礎設施建設、城市管理規(guī)劃、尖端技術改造等都為其發(fā)展提供了廣闊的空間，與此同時，建設項目管理制度在我國的建筑企業(yè)中也得到了全而推行。在項目管理中，選擇適當?shù)娜肆Y源管理模式有利于提高建設項目的整體效益，對解決建設項目人力資源管理中存在的實際問題具有指導意義。
人力資源管理是以企業(yè)發(fā)展目標為指導，對人力資源進行有計劃的、合理的配置，通過對員工的招聘、培訓、考核、激勵、控制等一系列步驟來調(diào)動員工的積極性、開發(fā)員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最優(yōu)的價值，保證企業(yè)目標順利實現(xiàn)。
建設項目人力資源管理主要內(nèi)容有：計劃和組織規(guī)劃、人力資源的獲取、人員培訓與開發(fā)、績效評價、勞動關系管理這5個方面。建設項目中員工聘用主要渠道是企業(yè)內(nèi)部、外部聘用，其中外部聘用主要渠道采用校園、社會招聘；培訓方式主要采用集訓，這種方式節(jié)約費用，可培訓針對性不明顯，效果不夠理想；激勵方式主要采用多樣化的激勵機制，側(cè)重于薪酬方而的激勵，即注重錢的多少，這種激勵一般時效性比較短，對于員工的長遠激勵還有不足；人力資源配置一般采用指派、變動和辭退三種，配置過程采用的的方法是人和事的總量配置分析。在動態(tài)配置過程中是根據(jù)任務大小確定人和事的數(shù)量，動態(tài)的人力資源配置的方式可以避免項目中人力過剩或是人手不足的局面。
二、建設項目的人力資源管理存在的問題
1.項目中人力資源組織體系一般缺乏科學的規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的管理規(guī)劃，人力資源的總體規(guī)劃不健全，影響到了建設項目的人力資源招聘、后續(xù)發(fā)展，造成忙時人力資源缺乏的狀況；人力資源部的分工不具體、人員配備不足，造成具體的人事開展過程中人員混雜、職責不清等問題。
2.組織結(jié)構不完整、員工溝通不夠。我國多數(shù)建設項目中高層管理人員資源有限，一個項目經(jīng)理可能同時負責了多個工程，使的項目經(jīng)理無暇項目的創(chuàng)新和研究，久而久之會影響項目管理的效果，還有項目實施中的人際關系復雜，各分管經(jīng)理會為了團隊利益犧牲總體利益。
3.人員招聘與配置方而不合理，專業(yè)分工不強。我國人力資源管理理念目前還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，沒有將現(xiàn)代的管理理論融入到人力資源配置的管理中去，重視控制、約束，忽視人力資本對項目效率的貢獻。人員的招聘僅停留在符合崗位設置的需要的層而上，而且多數(shù)情況下員工來自不同的渠道、具備不同的技能，又不同的社會背景，不經(jīng)過專業(yè)培訓是很難適合某個崗位的，這樣會使很多招進來的員工不能盡快的勝任崗位的需求。
而對建筑環(huán)境的不斷變化，建筑工程市場分工越來越具體，對專業(yè)人員的資質(zhì)要求也越來越高。我國工程項目的項目經(jīng)理層次不齊，在實際的項目實施過程中，公路工程師指導建設房地產(chǎn)工程，或者土木工程師指導裝飾的工作等情況是大量存在，這種混亂的管理是導致影響工程項目的順利實施。
4.建設項目的績效考核體系不夠完善，績效考核的指標模糊，對基礎工作崗位分析不具體，對員工職責的界定不嚴格，考核沒有具體的考核指標；激勵方式單一，績效考核形式主義強，績效考核偏重形式，受傳統(tǒng)人際關系的影響，在我國人與人之間的關系、情理等被看得比較重要，使得對員工的考核重視關系和影響，考核重視形式忽略內(nèi)容，員工工作量和工作能力無法在工資獎金中體現(xiàn)出來，對員工的激勵較弱。
5.激勵機制有待改善。激勵方式單一，建設項目多數(shù)采取簡單的一級一級壓任務的激勵方式，尤其是在工程項目趕工期間嚴重，這樣的方式可能在短時期內(nèi)會有效果，但不利于項目的長遠發(fā)展；人員晉升渠道單一，人力資源浪費、流失情況嚴重；項目中人員的激勵多數(shù)是將工資、獎金、福利等物質(zhì)激勵放在首位，重視實際的物質(zhì)激勵，缺乏對員工精神獎勵。
三、對當前建設項目人力資源管理的改進建議
1.要有科學的項目人員規(guī)劃。項目人力資源的規(guī)劃要從項目的具體情況出發(fā)，充分考慮內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，適應需要，為項目的發(fā)展目標服務。項目人力資源規(guī)劃的實施是要注意協(xié)調(diào)好各部門、各步驟的關系，結(jié)合研究項目的實際情況，具體制定人力資源規(guī)劃。
2.要加強崗位分析，改進人員配置機制和方法。建筑工程是周期性、一次性的，項目團隊的組成也是暫時的、臨時性的。項目在有限的資源和條件約束下突發(fā)性、獨特性狀況較多，只有對工作崗何準確的分析研究才能根據(jù)職位的要求將合適的人員安排到相應的工作崗位上。
為了加強對項目的管理、控制，防卜項目承包制可能導致的項目私有化。在項目經(jīng)理的配置上，要根據(jù)規(guī)模的大小配備級別不同的人員擔任項目經(jīng)理，重視配備高級管理人員、分工專業(yè)、結(jié)構合理，適應人力資源配置的政策環(huán)境；在技術型人才的配備上，公司的職位分析要充分發(fā)揮員工自身的優(yōu)勢，使員工有明確的職業(yè)發(fā)展方向；在基礎的勞動人員的配置上，由于目前務工人員的自主擇業(yè)性強，不同工種干著相同的工作大有人在，項目人員管理要加強能職分配，使勞動人員職責清晰，保證工作有條不紊。
3.創(chuàng)新培訓方式。隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，項目管理人員的管理水平、知識技能等因素是決定項目成功與否的關鍵，這就需要項目人力資源管理重視教育培訓的作用，根據(jù)人員不同的特點制定相應的培訓方案。不能忽視對勞動人員的培訓，建筑行業(yè)中農(nóng)民工是建筑隊伍中的主體，做好農(nóng)民工的培訓工作，對項目的健康發(fā)展有十分重要的意義；對于管理人員的培訓，要制定符合職位晉升要求的專項培訓。
4.改善環(huán)境，強化安全意識。由于項目的工程流動性大、團隊人員的變動頻繁再加上技術培訓跟不上，難度大危險系數(shù)高的工作多，給管理人員和施工現(xiàn)場的勞動人員帶來很大的心理壓力，事故發(fā)生率居高不下。這些環(huán)境因素要求項目人力資源管理者要考慮項目工程的特點，改善作業(yè)環(huán)境，強化技術培訓，增強安全意識，通過各種辦法緩解員工的精神壓力。
5.完善績效考核體系。重視人力資源的績效考核方式多樣化，以滿足項目團隊成員的晉升需求；繼續(xù)完善績效考核體系，健全考核制度，加強績效考核與獎懲機制的掛鉤，績效與員工的晉升、培訓、流動等與考核結(jié)果掛鉤，為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)；考核內(nèi)容在注重工作質(zhì)量和數(shù)量的同時還要要分析市場環(huán)境對企業(yè)業(yè)務影響。
6.健全薪酬激勵體系。薪酬不僅是項目團隊人員的生活收入，更是一種激勵手段，通過動態(tài)工資、獎金、福利等激勵性手段運用激發(fā)員工積極性。績效考核是管理者作為薪酬管理的工具，嚴格合理的考評制度能夠使員工感到公開、公正、透明，能夠增強其員工工作的積極性以及滿意感；設計不同薪酬通道，讓員工不在同一崗位也有晉級機會，項目中都是團隊合作，在薪酬體系更要考慮團隊的激勵作用，特別是薪酬在團隊成員間的獎金分配。
建設項目人力資源管理堅持“以人為本”，注重人性化的管理，為項目員工提供良好的工作氛圍，使優(yōu)秀員工真正受益，激勵后進員工，調(diào)動項目人員的積極性。
參考文獻：
篇4
1.2關于人力資源管理的概述
1.2.1人力資源管理的概念
人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
1.2.2人力資源管理的基本內(nèi)容
（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。（2）人力資源管理的基礎業(yè)務崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務規(guī)范；崗位分析和崗位評價就如一個產(chǎn)品的說明書和產(chǎn)品標價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。（3）人力資源管理的核心業(yè)務人力資源管理的核心業(yè)務包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理主要包括薪酬制度與結(jié)構的設計、員工薪酬的計算與水平的調(diào)整、薪酬支付等內(nèi)容，是企業(yè)對員工實施物質(zhì)激勵的重要手段。
2某卷煙廠技術改造工程項目現(xiàn)狀分析和存在問題
2.1某卷煙廠技術改造項目概況
某卷煙廠“十一五”期完善提高項目，是由2007年9月提交正式申報材料：項目建設形成年產(chǎn)80萬箱卷煙生產(chǎn)規(guī)模，完成與之配套的生產(chǎn)、動力、生活等設施及廠區(qū)環(huán)境建設，計劃投資額為3.88億元。
2.2某卷煙廠技術改造項目獨特性分析
2.2.1項目原地改造難度大
某卷煙廠“十一五”項目屬于原地技術改造，必須在保證原生產(chǎn)線正常生產(chǎn)的同時開展各個技改工程項目的實施，實現(xiàn)“脫殼”，即在本項目中順利實現(xiàn)新舊生產(chǎn)線的切換，對企業(yè)生產(chǎn)沒有明顯的影響。由于企業(yè)面積有限，為了實現(xiàn)“脫殼”，技術改造項目實現(xiàn)時間跨度長，難度大，項目復雜系數(shù)大。
2.2.2項目任務重，風險因素多
項目實施過程包括廠區(qū)工業(yè)園的重新規(guī)劃，合理分區(qū)。工業(yè)園內(nèi)還有辦公樓、食堂、會議中心和周轉(zhuǎn)倉庫，項目實施中存在不少風險：行業(yè)政策風險、項目管理流程風險、項目成本控制風險、人力資源管理風險、工程安全管理風險等。
2.3某卷煙廠工程項目人力管理體系中存在的問題
2.3.1人力資源結(jié)構體系配置欠合理
由于項目管理部門屬于臨時的組織機構，沒有固定的項目管理專業(yè)人才崗位，人員從各個部門抽調(diào)而來，部門成員都是在各個原部門領工資，成員管理的激勵機制不能從收入分配機制上來實現(xiàn)。公司技術人才結(jié)構上存在普通型、技能型人才多，適合從事技術管理崗位的人才少，在人員配置方式上不能完全按需引進。
2.3.2人力資源配置過程不完善
項目管理部門的人力資源管理的制度建設滯后，導致項目人力資源配置內(nèi)耗嚴重。如項目內(nèi)部專業(yè)組內(nèi)之間經(jīng)常互相排斥，工作相互推諉，造成項目內(nèi)部凝聚力差。各專業(yè)組之間有各自的工作目標和項目實施要求，出發(fā)點不一樣，有各自的打算和做法，有些甚至是對立的，如項目交叉施工的時候就互相影響。由于缺乏溝通和必要的宣傳，項目部內(nèi)部士氣和凝聚力不夠，面對項目實施過程中遇到的一些挫折和危機，部分成員感到失去斗志。
2.3.3人力資源培訓機制有待完善
由于缺乏科學系統(tǒng)的培訓機制，造成技改辦各個項目負責人對項目管理的方法認識有所不同，業(yè)務能力參差不齊，對項目實施管理的方法和方式有待提高和完善。部分項目成員不了解項目管理的方法和公司的各項招投標、合同審批流程，對項目管理需要的溝通協(xié)調(diào)能力欠提高；所采取的培訓僅限于在教室傳統(tǒng)方式授課，形式比較單一。
2.3.4人力資源激勵機制不完善
某卷煙廠技改辦在激勵機制方面缺乏完善的市場化的經(jīng)濟報酬激勵制度：一是表現(xiàn)在經(jīng)濟報酬與勞動付出量上不匹配，項目負責越多風險越大；二是員工缺乏與工作本身相關的精神激勵，缺乏主人翁的參與激勵和以能力為核心的職業(yè)生涯開發(fā)激勵；三是績效考核和績效管理的科學性有待提升，主要是沒有充分認識到績效考核對于項目管理目人力資源優(yōu)化配置的管理職能的強大作用，缺乏科學、系統(tǒng)的績效管理體系，績效考核與管理的內(nèi)容、方法與結(jié)果的應用脫節(jié)于工程項目目標的實現(xiàn)。
3某卷煙廠技術改造項目人力資源管理改進策略
3.1建立完善的人力資源結(jié)構體系
針對現(xiàn)有情況，筆者經(jīng)過研究分析，建議從以下幾個方面加強人力資源配置建設：（1）成立正式的項目管理部門，設置相對固定的項目管理專業(yè)管理崗位，明確相應人員的職責，實現(xiàn)1+1＞2的成效，達成項目管理和人力資源體系相互統(tǒng)一，提高成員的歸屬感和向心力。（2）按照項目管理的要求，制定人員配備管理計劃，按照崗位需要引進和調(diào)配具備較高技術水平和溝通協(xié)調(diào)能力的技術人員。（3）根據(jù)員工各自的特長和特點以及項目工作的需要，把他們配置到合適的地方與崗位上，使得人盡其才，物盡其用。同時要經(jīng)過一段時間的磨合考察后，及時做一些調(diào)整，把那些與工作崗位要求不夠符合的員工及時調(diào)整下來，換到他適合的崗位上去，從而在動態(tài)管理中實現(xiàn)優(yōu)化配置。
3.2加強部門內(nèi)部磨合，強化團隊建設
針對項目內(nèi)部專業(yè)組內(nèi)之間經(jīng)常互相排斥，工作相互推諉，造成項目內(nèi)部凝聚力差的情況，筆者的建議策略是建立項目管理部門內(nèi)部溝通機制，鼓勵各專業(yè)組加強內(nèi)部溝通，避免推諉扯皮。一是努力營造平等溝通的和諧團隊氛圍，鼓勵良好熱烈的爭執(zhí)和討論；二是通過團隊內(nèi)部文體活動、聚會、拓展訓練等交流方式，增加團隊成員親近感和凝聚力；三是通過強化內(nèi)部分享交流的主動性，形成工作的合力，便于整個團隊的共同提高。工程項目人力資源優(yōu)化配置的過程就是形成工程項目團隊的過程，或是按照工程團隊的要求進行配置人員的過程。通過上述措施，提高團隊戰(zhàn)斗力，利于實現(xiàn)共同的項目目標。
3.3完善培訓機制，提高成員的綜合素質(zhì)
針對上述情況，建議采用走出去和請進來相結(jié)合的辦法：一是在項目運行過程中不定期組織團隊成員到行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)現(xiàn)場學習、交流；二是請外面單位的專家進行培訓，進行工藝知識和安全管理的知識的培訓；三是根據(jù)人力資源互補的配置原理，實現(xiàn)以老帶新，以老幫新，新老互幫互學，通過傳幫帶實現(xiàn)教學相長。
3.4合理實施績效考核
針對經(jīng)濟報酬與勞動付出量上不匹配，建議技改項目管理人員的績效以項目的生命周期來進行考核評估。績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。績效考核可以按照下列步驟實施：（1）確定項目考核指標從項目的總體目標出發(fā)，結(jié)合項目管理成員自身情況及崗位特點進行。（2）選用適合項目績效考核的方法由于項目考核是以目標的完成和進度為標準的，所以采用可考核目標業(yè)績來考評項目人員。在項目計劃、投入時期已制定了可作為標準的考核目標，項目人員在完成工作后，考核部門對照預先設立的目標評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏離標準的地方采取糾正措施，彌補工作中的缺陷。（3）反饋績效評估結(jié)果績效評估結(jié)束后要向被評估的成員說明評估結(jié)果，這需要良好的反饋方法與機制，才能通過評估發(fā)現(xiàn)問題，改進工作。開展績效評估的戰(zhàn)略目標之一就是借此使項目組織內(nèi)部的管理溝通制度化和程序化。績效管理人員要采取合適的方式，及時有效地把評估結(jié)果反饋給員工，讓他們能夠從績效評估中受益，從而明確自己的問題和努力方向。
篇5
由于我前期參與了該項目的投標工作，所以對項目的技術要求已有初步的了解，我迅速編寫了《人力資源計劃》，由于項目涉及到郵件系統(tǒng)的集成、即時通訊系統(tǒng)（OCS2007）的集成、WEB方式的門戶與內(nèi)容管理開發(fā)等幾大應用，技術開發(fā)點非常多，除了需要從公司抽調(diào)了分析設計和研發(fā)部門的已有人員外，還通過獵頭公司吸取了兩名技術人員，構成了一個由6名人員組成的技術開發(fā)團隊。
為了有效的管理這只團隊，我在項目計劃階段制定了以目標管理為導向，以積分卡為表現(xiàn)形式的績效考核體系，以體現(xiàn)全員參與目標制度，績效公正透明的團隊工作方式。
首先，我將項目的目標進行了分解，創(chuàng)建了WBS，并根據(jù)WBS與團隊成員一起分解定義活動，每項活動要做到可以通過積分卡進行量化，每個工作活動的積分卡分值由工作量、難度系數(shù)、風險系統(tǒng)相乘取得。
在實際的工作過程中，團隊成員認領與分派積分卡，根據(jù)完成的進度和質(zhì)量取得個人的績效得分，做為成員績效評估的主要依據(jù)。
篇6
本人加入一局以來，大部分時間一直從事人力資源管理工作，應該說對人資管理工作有一定認識，現(xiàn)就如何做好項目人力資源管理工作談談本人的體會。
我認為作為一名優(yōu)秀的項目人力資源管理人員，必須對對企業(yè)、對領導、對員工、對制度、對崗位等等要有深刻的認識、端正的態(tài)度、良好的心態(tài)、正確的工作方法和手段，簡單說就是：“一橋、兩心、三化、四到位”。
一、項目人力資源管理人員要成為企業(yè)與員工之間的“一座橋梁”
橋梁的第一個作用就是溝通。作為項目人力資源管理人員首要任務就是溝通企業(yè)與員工，將企業(yè)的政策、制度、要求準確無誤的傳達給員工，做好宣傳、解釋工作，同時，要把員工的真實情況和訴求反映給領導，為領導決策提供依據(jù)，信息的傳遞要暢通無阻，準確無誤，盡可能避免信息阻斷、和誤導、曲解。
橋梁的第二個作用是互利互惠。橋梁的存在就是使兩岸天塹變通途，互通有無，取長補短，相互融合。人力資源管理人員作為企業(yè)與員工之間的橋梁，就是要承載企業(yè)與員工共同成長的使命，既不能一切為了企業(yè)發(fā)展而對員工的需求置若罔聞，也不能一味遷就員工而無視企業(yè)承受能力。道理很簡單，一旦橋梁兩側(cè)發(fā)生失衡，有一方或雙方認為自身利益受到損害時，他們首先不是考慮自身的原因，而是對方那里做的不好或者埋怨橋梁出了問題。長此以往，橋梁也就失去了存在的意義。
二、項目人力資源管理人員要保持“兩顆心”
不記得那個同事跟我說過：“人力資源管理人員要保持兩顆心：一顆是熱心、一顆是愛心。”我覺得這句話非常對，這兩顆心是做好人力資源管理工作的基礎和保證。
人力資源管理工作者工作的對象主要是人，而人是有思想的，有性格的，有需求的，也是易變的，更是自私的。當我們工作的對象是人時，就不能依靠簡單的下達行政命令就萬事大吉了。因為每個員工都是不同的，不同的時期又有著不同的需求，很多時候員工還不會主動向你表達他們的思想動態(tài)。如果我們忽略了這些，往往會造成員工對企業(yè)失去信心，選擇離開。所以人力資源人員就要有“一顆熱心”，主動去與每名員工交流，關心他們，成為他們的朋友，熟悉每個員工的背景資料，了解他們的成長環(huán)境和歷程，了解他們的性格特征、處理問題的能力和方式，關心他們的需求，掌握其思想動態(tài)，提醒領導為其提供必要的幫助，引導、支持他們完成工作并使其安心在崗位上工作。可悲的是，總有個別項目人資管理人員在員工離職時，既不知道員工何時離職、為什么離職、也不知道他準備去那里，甚至是被領導通知才知道，這說明這個人力資源管理人員一定程度上是不稱職的。
項目人力資源管理人員還要有“一顆愛心”，要愛企業(yè)、要愛員工。人力資源管理人員往往被認為是企業(yè)形象的代表，他的好惡和行為，深深地影響著社會和員工對企業(yè)的觀感。試想一個不愛自己企業(yè)，不愛自己崗位的人，如何能向社會、向員工傳遞企業(yè)的正能量呢？同樣，人資管理人員也要愛員工，只有愛他們，才能真正了解他們的需求，設身處地地為他們著想，才能真正維護他們的核心利益并創(chuàng)造性的為其提供幫助。要知道，從企業(yè)老總角度講，企業(yè)成功就是他們成功、對于項目領導來講，超額完成公司下達的任務就是他的成功，對于人力資源管理人員來講，成就員工就是他們的最高追求。
三、項目人力資源管理人員要向“三化”努力
（一）要做到“職業(yè)化”
無論你以前是學什么專業(yè)的，或者你是否喜歡人資工作，一旦組織安排你做了人力資源管理崗位，你就要馬上告訴自己，企業(yè)需要這個崗位，需要你在這崗位上工作，是對你的信任和考驗。你就要把這個崗位當成自己事業(yè)的開端，將人資管理工作當成長期發(fā)展的職業(yè)，也就是做到“職業(yè)化”。只有當你把一個崗位當成你終身的職業(yè)時。你才會充分重視此項工作，并努力適應崗位需要，學習崗位技能，高標準的完成本職工作任務。“坐一天和尚 ，撞一天鐘”的心態(tài)是不可能干好工作的。
（二）要做到“專業(yè)化”
專業(yè)化是指對本崗位工作的熟練程度，俗話說得好：“懂行規(guī)、說行話、依行規(guī)辦事”。從人力資源管理崗位角度講就是熟悉國家、政府的相關政策規(guī)定，掌握工作所涉及的局、公司各項規(guī)章制度內(nèi)容和要求，并能夠根據(jù)項目特點，制定項目使用的各項管理辦法，掌握人力資源管理工作所需的知識和技能，通過處理實際問題積累了豐富的管理經(jīng)驗，在同行中有較高的認可度，并愿意像同事傳授相關經(jīng)驗和技巧，授人以“漁”。
（三）要向“專家化”努力
當你在自身工作領域被人稱為“專家”時，那么，恭喜你。說明你已經(jīng)在該領域具備終身就業(yè)的能力了。在人力資源管理方面你已經(jīng)建立起屬于自身認識問題、處理問題的思維體系，積累了相當?shù)慕?jīng)驗，進入“一法通，法法通”的層次。無論今后你是否在這個行業(yè)領域、是否在我們企業(yè)、或者得到提拔從事其他系列的工作，我想你都能很好地完成工作任務，都能得到組織及同事的充分重視和認可。你的就業(yè)競爭能力也會隨著時間的推移而不斷提高，為此，我們都應該向“專家化”努力。
四、項目人力資源管理人員要做到“四個到位”
（一）要做到“思想到位”，或者“認識到位”
就是說人力資源管理人員必須能夠正確領會領導的要求和意圖。大家可能都聽過一個以土豆價格為題的招聘故事，故事的結(jié)局為何只有第三個應聘者通過了面試呢？是因為只有他弄明白了面試官關于“土豆價格是多少”這個問題的真正內(nèi)涵。發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)是淀粉生產(chǎn)企業(yè)，土豆是其原料。于是走訪了附近地區(qū)的土豆生產(chǎn)基地，了解近幾年產(chǎn)量及價格波動情況，分析本企業(yè)需求對市場的影響，并預測了價格趨勢，最后提交了一份詳細的報告。而 前兩個應聘失敗者都只是到市場上簡單詢問了一下土豆價格，回來匯報了事。因此，我們項目人資管理人員要切忌領導一交待任務，還沒聽明白就急匆匆地動手干了。要知道當你努力的方向是錯的時候，你越努力，距離目標反而會更遠。
（二）要做到“方法到位”，或者“措施到位”
作為項目人力資源管理人員正確領會領導的意圖后，不應是簡單的就去執(zhí)行，而是要認真思考如何能夠?qū)㈩I導的要求執(zhí)行到位。因此，經(jīng)過深思熟慮后，要與領導進行充分的溝通，向領導匯報自己對于此項工作任務的理解和認識，與領導達成共識，而后講出自己設計的幾套處理方案，說明每個方案耗費的時間、優(yōu)缺點以及可能出現(xiàn)的問題和需要的支持，請領導幫助決定用哪個方案，需要做什么調(diào)整。方案確定后，立即不折不扣地執(zhí)行，在執(zhí)行過程中要注意定期、不定期向領導匯報進展情況，及時反映發(fā)生問題以及處理方法和結(jié)果。
（三）要做到“執(zhí)行到位”
篇7
建筑工程項目（以下簡稱項目）管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。項目管理包括很多個領域，例如進度管理、職業(yè)健康、安全和質(zhì)量管理、成本管理、合同管理、風險管理等等，每個領域?qū)τ陧椖抗芾矶加兄匾淖饔煤鸵饬x，關于每個領域的論述和書籍非常多，管理手段和經(jīng)驗也比較豐富，但是，項目人力資源管理還是一個比較薄弱的領域，傳統(tǒng)的項目人力資源管理，僅僅關注項目人力資源的動員和成本控制，未能引起項目管理者的高度關注。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人力資源在勞動力市場上已經(jīng)逐漸變得稀缺，項目的人力動員越來越困難；項目的技術難度和管理難度一再提升，人員的生產(chǎn)效率與質(zhì)量安全管理的矛盾日益突出；項目的人工成本逐漸攀升，逐步侵蝕和壓縮項目的利潤空間；工程項目結(jié)束以后的勞動爭議逐漸呈上升趨勢，種種這些問題，嚴重地影響著項目管理。本文針對項目人力資源管理中存在的突出問題提出一些解決意見。
二、項目人力資源的動員
目前項目人力資源的動員普遍存在著兩種不同的模式，一種是項目完全做施工管理，作業(yè)層全部分包，第二種是項目既做施工管理，也負責作業(yè)層的施工。第一種是目前市場上普遍采取的做法，其優(yōu)點是成本低，人力動員速度快，缺點是人員素質(zhì)差、穩(wěn)定性差，履約率差，目前建筑工程市場的質(zhì)量普遍較差與此有緊密的聯(lián)系。第二種方式，是計劃經(jīng)濟時代的普遍采用的方式，在目前的核電項目中還有一些市場，例如核電項目的主設備、主管道安裝，以及輔助管道安裝施工普遍采用這種方式，其優(yōu)點是人員的素質(zhì)較高、便于項目管理，缺點是人力動員周期長，人力成本高居不下。項目人力資源的動員可以采用第三種方式，即項目除了掌握施工管理以外，還應該掌握一支精干的施工隊伍，比重占到全部施工人員的10-30%（根據(jù)項目的復雜程度或工程量大小確定），其余的施工人員則主要依靠勞務分包商提供。勞務分包商可以根據(jù)人員規(guī)模、服務質(zhì)量、專業(yè)能力等標準分為緊密合作層和非緊密合作層。對于建筑施工公司而言，在核心施工領域和高附加值業(yè)務環(huán)節(jié)擁有一支精干的專業(yè)化施工隊伍，在輔助施工環(huán)節(jié)和專業(yè)性程度較高但是投入人力較少的領域，廣泛使用勞務分包商是非常必要的，這樣做的優(yōu)點是：第一，由于自主掌握的施工隊伍是精干的，而且，其余的勞務分包商隊伍是根據(jù)項目進度進場或者離場，因此，項目部的窩工和停工較少，由此所消耗的人工成本也相對較少。第二，由于項目自主掌握的施工隊可以用于關鍵工序和關鍵的施工節(jié)點，可以有效地保證工程質(zhì)量和項目的進度。第三，由于項目按照市場價格來組織勞務分包商，因此，只要價格滿足市場要求，項目就可以在市場上獲得充足的人力資源供給，從而有效地解決目前大部分企業(yè)所面臨的用工緊缺的問題。第四，由于對于勞務分包商進行了分層管理，可以保證項目識別優(yōu)質(zhì)的勞務合作伙伴，并形成長期和穩(wěn)定的合作關系。
三、項目生產(chǎn)效率的保證
項目的生產(chǎn)效率受很多因素的影響，除了上游設計、材料供貨、土建安裝的配合以及邏輯施工等各種因素以外，內(nèi)部的人力資源管理也是制約勞動效率提升的重要因素。因此，項目人力資源管理需從以下幾個方面做好工作：1.人員培訓和資格認定項目需組織專業(yè)技術人員，在充分熟悉標準和規(guī)范的前提下，結(jié)合項目的技術要求、工程特點、質(zhì)量安全控制等實際情況，編制適合本項目的生產(chǎn)人員培訓教材以及理論和實際操作考試題庫。項目應建立人員資格認證制度，按照《人員資格管理程序》規(guī)定各類生產(chǎn)人員必須經(jīng)過培訓、嚴格的考核和相應的授權以后，方能從事相關專業(yè)的工作。通過對人員素質(zhì)的嚴格把關，確保施工人員具備相應的知識和技能，以及相應的工作經(jīng)驗，為提高項目人力資源使用效率提升打下堅實的基礎。2.實施有效工時制度項目應建立有效工時巡查制度，該制度從監(jiān)控和分析一線生產(chǎn)工人的有效工時占比數(shù)據(jù)出發(fā)，分析班組施工安排、物料供給、技術支持、施工服務、QC檢查、員工行為等影響工時效率的因素，并制定相應的措施促使生產(chǎn)系統(tǒng)和管理支持服務系統(tǒng)持續(xù)改進。通過有效工時制度的持續(xù)運行，項目應將生產(chǎn)人員的有效工時占比穩(wěn)定在87.5%以上。3.實施計件工資制度項目根據(jù)人工成本控制指標，參考市場勞動勞動效率，以及市場同類工人的收入水平，制定符合項目實際情況的計件工資制度。實踐證明，計件工資制度能有效地激勵生產(chǎn)工人，但是，計件工資制度也帶來了一定的不利因素，例如，為了追求經(jīng)濟利益忽視工藝過程控制、容易給基層管理人員提供權力尋租的空間、給生產(chǎn)人員帶來了較大的心理壓力等等，因此，推行計件工資制度必須要有相應的一些配套措施。
四、項目人工成本的控制
建設工程項目，特別是設備安裝工程項目，人工成本占有相當大的比重，一般達到了60%以上，有效地控制人工成本，是實現(xiàn)項目盈利的關鍵環(huán)節(jié)，項目人力資源管理可以在以下環(huán)節(jié)加強管理。
1.實施一崗多責、一專多能，精簡組織機構設置，簡化管理層級
國內(nèi)核電項目的管理層級較多，專業(yè)分工較細，管理層級分為施工隊、生產(chǎn)部、施工分隊、施工班組四個層級，專業(yè)分工則分為技術人員、質(zhì)量人員、安全人員、物項人員、現(xiàn)場協(xié)調(diào)人員等等，且技術人員又細分電氣技術人員、儀表技術人員、電纜技術人員、管道安裝技術人員、管道準備技術人員等等。項目應壓縮管理層級，使施工隊經(jīng)理到一線生產(chǎn)員工的管理層級不超過一個層級（大型項目不超過兩個層級），同時，根據(jù)成本倒逼原則，在設定管理技術人員投入總量及其市場化薪酬水平的基礎上，再來規(guī)劃各管理技術崗位的工作職責和內(nèi)容，通過提高各管理技術崗位的工作負荷，來實現(xiàn)一崗多責和一專多能。國內(nèi)核電項目的工種界限劃分過細,已經(jīng)不適應競爭的需要，例如國外沒有什么管工、鉗工、鉚工,統(tǒng)稱安裝工,既會管工技術,又會氣焊切割、起重吊裝等,而核電項目的生產(chǎn)人員每人只掌握一個工種技術,對相關工種技術不懂不會。項目應打破工種界限,對工人除要求熟練掌握本工種技術及應知應會內(nèi)容外,還要根據(jù)技術等級明確提出掌握第二、第三工種技術的要求。這樣做將會大大減少施工現(xiàn)場人力浪費和窩工,解決工種之間推誘、扯皮的問題,有利于提高勞動工效和增強工人的綜合施工能力。
2.建立審慎的用人制度，通過引進高素質(zhì)的人員，確保工作能高質(zhì)量完成
項目部應將人力資源引進視為項目管理最重要的決策之一，審慎決策，在編制人員需求計劃的環(huán)節(jié)，應審核現(xiàn)有工作小組的效率以及成本控制指標；人員的引進環(huán)節(jié)，項目應嚴格按照人員培訓資格認定的要求，將能力和技能達不到要求的人員擋在項目之外，因為高素質(zhì)的人員憑借豐富的經(jīng)驗，通過減少返工，減少材料消耗，提高質(zhì)量等方式，使得項目的總體成本受控；同時，項目還將通過嚴格的績效考核，使各崗位的人員滿足預先設定的效率水平。3.建立人工成本預警制度，及時調(diào)整管理和組織措施項目部應建立人工成本預警制度，主要包括兩個方面，一方面是核算人員每月的效率與其成本是否相匹配，另一方面是設定人工總成本的預警線，即每引進一個人員將會測算其在項目周期內(nèi)發(fā)生的總成本。通過按月分析人員的效率和人工成本的匹配程度，及時制定措施來調(diào)整勞動組織以及管理的方式；通過施工過程之中的人工成本預警線控制，來達到項目周期內(nèi)的總?cè)斯こ杀臼芸氐哪繕恕?/p>
五、項目勞動關系的處理
項目勞動關系和諧的根本在于項目人力資源管理理念的更新，建筑施工公司的一些項目在人員管理方面仍然沿用計劃經(jīng)濟時代的一些做法，例如將人員招收進入項目以后，就自然而然地形成了公司的長期雇傭人員，這一方面加大了公司的運營成本，另一方面也極易引發(fā)勞動爭議。項目是一個臨時性質(zhì)的機構，因此，在核心人員的配備上可以由公司負責，但是，一般的管理技術人員或者說大部分的管理技術人員必須依靠當?shù)厝瞬攀袌觯以谛劫Y水平上也必須與當?shù)厥袌鼋榆墶．旐椖拷Y(jié)束以后，項目必須按照勞動法規(guī)定，給予遣散人員以經(jīng)濟補償，由此，減少勞動爭議的發(fā)生。但是，目前項目預算中普遍沒有安排項目結(jié)束以后的人員經(jīng)濟補償金費用（這部分費用在投標時就應該予以考慮），因此，造成一些項目在處理勞動關系時采取一些極端的手段來規(guī)避應盡的法律責任。建筑施工公司作為一家依法經(jīng)營、管理規(guī)范的企業(yè)，必須在這個方面加強管控，防止由此發(fā)生勞動爭議，從而對建筑施工公司的企業(yè)聲譽造成不良影響。
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2.責權分配
職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3.人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標制定與側(cè)重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯(lián)度也會有所差異。
二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質(zhì)量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內(nèi)建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經(jīng)濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經(jīng)濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進。
2.組織結(jié)構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結(jié)束都是相互關聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹?shù)慕M織結(jié)構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進組織結(jié)構，更沒有把負責組織結(jié)構設計的人力資源管理當作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構，使其難以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。
3.人員配置機制和方法缺乏
在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調(diào)整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統(tǒng)的委派制，主要從項目施工企業(yè)內(nèi)部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現(xiàn)的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔枴?/p>
4.績效考核體系不夠完善
績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結(jié)合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監(jiān)督者與管理者。同時，現(xiàn)有項目績效考核數(shù)據(jù)的作用也沒有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結(jié)果的存在價值和意義。
5.人文關懷不足
科學的人力資源管理核心強調(diào)的是“以人為本”，真正重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務部門，而現(xiàn)在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關心他們的切身需求，對在一線具體施工作業(yè)的施工工人缺少關注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。
三、建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1.只為任務設立崗位
良好的組織結(jié)構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體。“因人設事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2.確定清晰的責權關系
因為項目的復雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結(jié)構開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結(jié)構的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內(nèi)被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內(nèi)完成項目目標。
4.改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極性。
5.重視對管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新進行獎勵
由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出更強的創(chuàng)造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術為項目的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競爭優(yōu)勢。同時，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統(tǒng)材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創(chuàng)新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創(chuàng)新熱情被調(diào)動起來，新材料、新工藝與管理創(chuàng)新才能真正不斷被發(fā)現(xiàn)、使用與創(chuàng)造。
6.提高對一線人員的重視與培養(yǎng)，增強人文關懷
建筑項目管理者需要認識到，有創(chuàng)造力的高級知識分子是創(chuàng)造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩(wěn)步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現(xiàn)自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神。
四、建筑項目人力資源管理體系優(yōu)化的實施保障
第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執(zhí)行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關鍵，只有項目實現(xiàn)了成功才能達到成員共贏的目的。
第二，建立堅決貫徹執(zhí)行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執(zhí)行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規(guī)則辦事和堅決執(zhí)行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。
第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結(jié)合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發(fā)現(xiàn)問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當?shù)谋就粱€性化改進，這也符合項目唯一性、創(chuàng)造性的特征。
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一、工程項目管理員工激勵的任務及要解決的問題
激勵就是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。從心理和行為的角度看，激勵指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力，轉(zhuǎn)向所期望的目標前進的過程。激勵包括三個要素：努力、組織目標和需要。
根據(jù)項目管理組織的特點，項目管理員工激勵要解決如下幾個矛盾（其中有些在目前的技術經(jīng)濟條件下是無法解決的）：
1、項目組織成員目標與組織目標（項目目標）之間的矛盾。項目經(jīng)理應該通過一定的方法把個人目標與組織目標聯(lián)系起來，這樣才使每一個團隊成員都朝著項目目標而努力，從而提高項目組織成員的積極性、創(chuàng)造性以及項目組織的凝聚力。
2、項目組織分工與傳統(tǒng)薪酬體系之間的矛盾。如前所述，組織成員在組織中的地位是根據(jù)其在組織中所承擔的任務來決定的，而不是根據(jù)其在企業(yè)中的行政級別以及所屬關系來確定的。目前大部分項目組織的薪薪酬標準還是根據(jù)傳統(tǒng)的薪酬體系，這顯然是不合理的。
3、項目組織的一次性與激勵本身的矛盾。首先，項目組織的一次性使得項目組織很難建立起自己的組織文化，因此，不能通過組織文化來提高團隊的協(xié)作能力。其次，一次性的組織不可能通過職位的提升以及職業(yè)生涯規(guī)劃之類的長期激勵手段激勵團隊成員。項目管理的激勵都是以項目目標為導向的、短期的。
4、組織與企業(yè)的附屬關系對項目部員工激勵的限制。項目部是建筑業(yè)企業(yè)的物質(zhì)生產(chǎn)部門，雖然有一定的獨立性，但它并不是一個法人，因此，不管行政上還是經(jīng)濟上都要受到企業(yè)制度的制約，也就是說項目部的薪酬制度必須符合企業(yè)的相關規(guī)定。一般情況下，項目經(jīng)理并沒有獎勵項目組織成員的權力。這使得項目經(jīng)理很難以物質(zhì)手段來激勵員工。
5、工程建設項目的特點對激勵的限制。工程建設項目的工作地點一般都是移動的、露天的，并且項目一上馬就項目組織成員的一切活動就必須以項目目標為導向。因此，不可能給項目組織成員以靈活的工作時間，在建筑工地上，也不可能給團隊成員高級的辦公室。因此，工程建設項目管理的激勵一般以物質(zhì)激勵為主，很少采用精神激勵。
三、激勵理論下的項目過程人力資源管理
1、項目形成期對工程建設人員的激勵
項目組組建后，解決工程建設項目人員間的各類沖突和矛盾，如何激發(fā)他們持續(xù)努力工作，是這一時期著重研究的課題。形成合理的項目工作環(huán)境是本時期的關鍵，一方面，需要工程建設項目人員明確各自的職能角色，另一方面，需要建立明確通暢的溝通渠道，尤其在領導和工程建設項目人員之間。
在項目運行期，工程建設項目人員的工作重心開始由人際關系向項目任務轉(zhuǎn)移，他們還需要提高相應的工作技能。由于工程建設項目人員更注重個體的成長，他們參與項目，多是為了通過專業(yè)知識學習，通過實現(xiàn)項目目標而實現(xiàn)個人理想。當工程建設項目人員感到現(xiàn)有的知識技能無法勝任個人任務時，就開始有針對性地進行自主學習，以提高工作績效。此外，項目管理者也需要為他們提供一些受教育培訓的機會，以使項目組獲得高效的工作效率和顯著的工作成績。
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在工程項目的幾大資源中，人力資源是唯一有主觀能動性的資源。在資金、工期等外部約束下，人的因素直接決定了項目成敗。工程項目建設中如何選人、用人、留人、最大限度地激發(fā)項目參與者的積極性，打造出能征善戰(zhàn)的高績效團隊，是每個建筑施工企業(yè)應該重視的課題。
二、建筑施工企業(yè)項目人力資源特點
（1）人員流動性。項目經(jīng)理部是為生產(chǎn)建筑產(chǎn)品而組建的臨時性組織，其周期性和一次性決定了在工程項目施工任務完成后，人員會隨項目的解散而調(diào)遣到其他施工項目。另外，施工項目存在生產(chǎn)不均的特點，在施工強度大，工期要求緊的時候，需要從公司調(diào)遣一部分人充實項目部；在生產(chǎn)任務量小的時候，又會調(diào)出一部分人員。
（2）人員思想波動大。建筑產(chǎn)品固有的特點，導致生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的人員思想會有較大的波動起伏。建筑產(chǎn)品投資大的特性，決定了從項目組建到施工任務的完成需要較長的建設周期，其固定性又要求項目人員舍棄家人、遠走他鄉(xiāng)奔赴施工地，而建筑工地往往在比較荒涼的遠離鬧市的地方。在工期要求緊的時候，項目人員休假得不到保障，有家不能回，常年吃住工地，思想波動很大。另外，建筑產(chǎn)品類型多樣性，決定了項目人員遇到的總是和以往不一樣的新問題，考驗著項目中的人員。
（3）人員年輕化。近年來，建筑企業(yè)離職率居高不下，加上企業(yè)的規(guī)模擴張，導致人員需求缺口加大，作為補充建筑企業(yè)從大中專院校招聘了大量的應屆畢業(yè)生。這些年輕人充實到工程項目中，導致了項目人員的年輕化。
三、建筑施工企業(yè)項目人力資源管理存在問題
（1）項目人力資源管理重視不夠。在建筑施工企業(yè)，項目領導層基本上是從工程技術人員中選拔，他們的專業(yè)背景和工作經(jīng)歷決定了他們更多地偏向技術的管理，而對人力資源管理的關注則顯不足。通常情況下，工程技術人員經(jīng)過5到10年的鍛煉走上領導崗位，導致目前項目領導層普遍比較年輕，管理經(jīng)驗相對欠缺。
（2）對人的需求重視不夠。馬斯洛把人的需求分為生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求五個層次。在項目上，管理層通常以工期緊為由，不安排員工休假或者根本不批準員工休假。網(wǎng)上有新聞報道某大型施工企業(yè)的女職工請假理由竟然是忘記了丈夫的模樣。另外，項目中存在的胡蘿卜加大棒式的簡單粗暴管理，很難滿足職工的情感和歸屬、尊重和自我實現(xiàn)需求。近年來，建筑施工企業(yè)離職率高企，很重要的一點就是對人的需求漠視。
（3）對人才的培養(yǎng)重視不夠。在建筑施工企業(yè)，由于以職務為中心的工資體系，導致了領導層和職工的二元結(jié)構。這種二元結(jié)構一方面激勵著職工；另一方面導致了雙方某種程度的對立。同時建筑施工在技術上并不存在很高的壁壘，人員的缺口可以通過招用的應屆畢業(yè)生彌補，加上項目臨時性的特點，在項目完工后，一些人員會調(diào)往其他地方，導致了人才培養(yǎng)的短視。
（4）職業(yè)通道狹窄。在項目中，受制于二元對立的工資體系，激勵職工前行的唯一通道就是走上領導崗位，而由于領導層相對穩(wěn)定，加上崗位有限，導致職工的職業(yè)通道狹窄。同時項目中存在的論資排輩現(xiàn)象，導致職工職業(yè)發(fā)展受阻。
四、建筑企業(yè)項目人力資源管理對策
（1）優(yōu)選項目經(jīng)理。工程項目管理是以項目經(jīng)理責任制為核心，所開展的保證質(zhì)量、安全、進度、成本的一系列活動。項目經(jīng)理是項目策劃和執(zhí)行的總負責人，是項目團隊的核心和靈魂，關系著項目的成敗。所以企業(yè)在選項目經(jīng)理時，一定要有全面細致的考查。我們認為，一個優(yōu)秀的工程項目經(jīng)理除了需要懂技術、善管理、敢于擔責、具備良好的品行和親和力，富有工作激情外，還需要具備開放的眼界、較強的學習和接受新事物的能力。
（2）打造高績效項目團隊。管理的兩個極端準軍事化管理和放羊式管理。準軍事化管理內(nèi)部分工明確，紀律嚴明，在外部強約束下也能具備良好秩序和極強的戰(zhàn)斗力。放羊式管理按系統(tǒng)論觀點可以通過系統(tǒng)的自組織從無序到有序，但是這種有序一旦受到外部沖擊，很容易潰敗而散。考慮到工程項目內(nèi)部人員和外部環(huán)境特點，我們認為應該以富有人性的準軍事化管理打造項目團隊。1）建立良好的制度。良好制度的建立需要制度執(zhí)行者的參與和討論。工程項目制度的制定需要項目團隊成員充分的參與和討論，特別是關系到團隊成員切身利益的休息休假制度、獎金分配制度、獎懲制度等。充分討論的制度經(jīng)項目團隊成員表決通過后即在項目中實施。同時，在制度執(zhí)行中應該保證令行禁止，紀律嚴明，獎罰分明。2）人員分工明確、職責清晰。項目團隊成員必須是有明確的分工和清晰的職責，做到人盡其責，絕不能出現(xiàn)成員之間因為分工不明確和職責不清晰出現(xiàn)工作交叉而出現(xiàn)的扯皮、推諉的事件發(fā)生。在工程項目中，每個團隊成員應該是一個獨立的作戰(zhàn)單元，在自己的分工下，行使著自身的職責，完成著工程建設中屬于自己的使命。3）良好的溝通。項目是一個協(xié)同作戰(zhàn)的集體，項目成員之間應該保持良好的溝通。項目領導層也應該以身作則破除等級觀念，打造扁平化組織，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，絕對不能出現(xiàn)作風。4）共同的目標和愿景。工程項目因為環(huán)境惡劣、條件艱苦，人員思想波動大，很容易出現(xiàn)職業(yè)疲憊。共同的目標和愿景可以在精神上激勵團隊成員前行，讓團隊成員精神飽滿，斗志昂揚。5）打造人性化的兼容并包團隊。工程項目中，應該保證每個成員休息休假的權利，給每個成員以人性化的關心，照顧到每個成員的合理需求。在生活上，營造一種家的氛圍，讓成員感到溫暖。同時由于工程項目人員的多樣性，打造的項目團隊同時應該是一個兼容并包的團隊，讓成員嚴謹?shù)墓ぷ鳌⒂淇斓纳睢?/p>
（3）加大項目人才培養(yǎng)力度。工程項目是建筑企業(yè)人才培養(yǎng)的基地和中心，肩負著人才培養(yǎng)的重任。所以，工程項目更應該加大人才的培養(yǎng)力度。敢于給年輕人定目標、壓擔子，在成長的路上多給以攙扶。創(chuàng)造一種百花齊放、人盡其才、才盡其用的用人氛圍。經(jīng)過工程的歷練，在項目完工時，團隊對外輸出的應該是在該工程領域能獨當一面的技術專家和管理專家。
（4）改造項目薪酬分配體系。工程項目中，每個團隊成員的一舉一動都和項目成本利潤密切相關。小到紙張的使用大到施工方案的優(yōu)化設計。但是，目前存在的二元對立的工資體系不利于項目成本的實現(xiàn)，不利于調(diào)動項目團隊成員節(jié)約成本的積極性。我們認為，在工程項目中，薪酬分配體系應該是以利潤分享制為核心的體系。在這個體系中，團隊的每一個成員都能分享到成本節(jié)約的成果。
（5）打通職業(yè)發(fā)展通道。工程項目中，應該讓每一個團隊成員有明確的職業(yè)發(fā)展通道，讓每個成員看到希望。打破現(xiàn)行的二元對立的“官本位”，引導項目成員向技術專家、管理專家、技能操作能手等專業(yè)縱深方向發(fā)展，同時鼓勵項目成員橫向發(fā)展，培養(yǎng)綜合素質(zhì)高的全方位、多面手人才。在薪酬獎勵上，拉平與項目領導層的差距，讓每一個對項目有貢獻的成員享有豐厚回報。
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近年來，水利工程項目發(fā)展的如火如荼，在很大程度上扭轉(zhuǎn)了我國水利基礎設施建設滯后的局面，而且隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展、繁榮，水利工程項目建設具備了充分的經(jīng)濟驅(qū)動力，呈現(xiàn)一片大好發(fā)展趨勢。本文立足于當前水利工程項目建設過程中的人力資源管理特點，淺談幾點有利于提升其人力資源管理水平的有效措施，期望能夠為我國的水利工程項目建設的健康、可持續(xù)發(fā)展提供一定的參考與指導。
一、分析當前水利工程項目建設過程中的人力資源管理特點
1更加需要復合型、創(chuàng)新型人才
水利工程項目建設是一項任務艱巨、耗時長、耗資大、人力投入大的復雜性工程，往往對人力資源管理專業(yè)人才的水平要求較高，而且隨著當前國內(nèi)外水利工程項目建設的競爭加劇，培養(yǎng)復合型、創(chuàng)新性人力資源管理人才已經(jīng)成為項目建設中人力資源管理的一大新要求，尤其針對項目經(jīng)理的培養(yǎng)更加的注重。項目經(jīng)理是水利工程建設中最為典型的復合型、創(chuàng)新型人才，是整個項目的主要負責人之一，應當具備過硬的決策能力、領導能力、業(yè)務技術能力、社交談判能力、應變能力、綜合分析與寫作能力、創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力等。但是，目前我國水利工程項目建設中的項目經(jīng)理人才的選用，往往利于形式，大部分的項目經(jīng)理難以適應工程建設的需求，缺乏國際視野以及過硬的國際知識儲備，總的來說，目前我國的水利工程項目建設中欠缺復合型、創(chuàng)新型人力資源管理人才，難以保障其人力資源管理水平的提供，因此，需要培養(yǎng)一批實用性的復合型、創(chuàng)新型人力資源管理人才，滿足當前水利工程項目建設的需要。
2更加重視知識化管理
水利工程項目建設具備諸多不確定因素，而且具有不可逆轉(zhuǎn)性，在建設的過程中，對人力資源的管理往往需要進行綜合性管理，即設定項目范圍、明確管理目標即路徑，進行全周期生命管理，因此，如何將多年的人力資源管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為工程項目的知識體系已經(jīng)成為水利工程項目建設中的另一大任務。當前，從國際水平來看，知識化人力資源管理已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象，它能夠?qū)⑺こ添椖康奈臋n、案例、經(jīng)驗教訓等進行科學、系統(tǒng)的歸納總結(jié)，形成具體化的知識管理文庫，從而能夠有效的為新員工培訓、項目咨詢等提供強有力的支持，同時，通過知識共享，能夠全面的提高員工的綜合素質(zhì)，提升水利工程項目建設的核心競爭力。
3更加重視激勵制度的創(chuàng)新
水利工程項目建設中的人力資源管理實施激勵制度，需要從兩個導向分析，即：（1）積極的引導人力資源管理人才向職業(yè)化、精細化發(fā)展；（2）積極的引導人力資源管理人才向復合型、創(chuàng)新型發(fā)展。目前，我國的水利工程項目建設中的人力資源管理，在實施激勵制度上仍然受制于國家體制、傳統(tǒng)人力資源管理觀念的束縛，阻礙其健康、可持續(xù)發(fā)展，因此，需要強化內(nèi)部競爭機制，加強人力資源儲備，滿足水利工程項目建設的整體需要。
二、闡述幾點建設性的、有利于提升其人力資源管理水平的有效策略
1發(fā)展戰(zhàn)略性人才資源管理模式
為了全面的提升水利工程項目建設中的人力資源管理水平，需要改變傳統(tǒng)、老套的人力資源管理觀念，發(fā)展、應用戰(zhàn)略性人才資源管理模式，即：水利工程項目建設的各個管理層要充分的重視科學的人力資源管理，將其深入到整個項目的管理行列，從人性出發(fā)，積極的所談員工從事水利工程項目建設工作的真正動力，構建并完善激勵制度，尊重每個員工的合法權益，使得每個員工感受到公平待遇，從而激勵員工保持原本的工作熱忱，并且為員工提供自由的發(fā)展空間，加強知識、素質(zhì)、技能等培訓（如定期安排員工深造），幫助員工及時的把握國際發(fā)展形態(tài)，全面的提升員工的綜合能力和綜合素質(zhì)，并且對于長期奉獻與水利工程建設事業(yè)的員工進行相應的加減，激發(fā)員工的工作干勁，且適當?shù)慕档退麄兊墓ぷ鲏毫Γ鰪娝麄兊纳鐣熑胃校瑥亩娴奶嵘肆Y源管理效率及質(zhì)量。
2強化基礎制度、平臺建設
水利工程項目建設中的人力資源管理水平的提升，依賴于工作人員業(yè)務水平及實踐能力的提升，而業(yè)務水平及實踐能力的提升離不開強大的基礎制度、平臺支持。水利工程項目建設中的人力資源管理的基礎平臺、制度包括：信息交流平臺、業(yè)務反饋平臺、知識互助平臺、效績評價體制、防人才流失預警機制、危機處理機制等，需要將這些基礎性的人力資源管理平臺、制度整合為一個系統(tǒng)性的集成應用體系，結(jié)合水利工程項目建設要求、目標、實際建設進度的等，及時的開啟相應的人力資源控制機制，從而實現(xiàn)水利工程項目建設中的人力資源管理由人員培訓——管理水平診斷——管理水平評估——管理方式改進全過程的優(yōu)化，使其滿足當前水利工程項目建設的內(nèi)下需求，從而全面的提升水利工程項目建設中的人力資源管理水平的提高。
三、結(jié)語
總之，我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，水利工程項目建設進程的不斷推進，是推動水利工程項目建設中的人力資源管理改革的重要動力，當前水利工程項目建設中的人力資源管理更加需要復合型、創(chuàng)新型人才；更加重視知識化管理；更加重視激勵制度的創(chuàng)新，因此，必須強化基礎制度、平臺建設，發(fā)展應用戰(zhàn)略性人才資源管理模式，才能有效的提升水利工程項目建設中的人力資源管理管理水平。本文的分析闡述可能存在一定的片面性，但是具有一定的研究價值，旨在為我國的水利工程項目建設中的人力資源管理事業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展提供一定的參考與指導。
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（一）房地產(chǎn)項目人力資源管理現(xiàn)狀。自從改革開放以來，房地產(chǎn)項目呈現(xiàn)出了高速運行和增長的發(fā)展進程，而在房地產(chǎn)項目中運行有效的人力資源管理框架，也具有非常重要的作用。我國對于對于房地產(chǎn)項目中人力資源管理的研究，始于20實際80年代，在結(jié)合實際發(fā)展情況建立了工程項目人力資源管理框架，在管理過程中落實系統(tǒng)化、人性化以及模板化等特質(zhì)。但是，較之國際化的管理運行流程還存在一定的差距，特別是對于多元化人員組成沒有建立有效的考量，也導致整體管理模式存在一定的局限性。特別要注意的是，在實際項目發(fā)展運行過程中，只有構建完整的人力資源管理理念，才能保證管理措施的實效性價值。
（二）房地產(chǎn)項目人力資源管理特征。在房地產(chǎn)項目中運行人力資源管理框架，最基本的特征分為以下五點。第一，彈塑性特征。主要是基于工程項目的流動性特征，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是利用招標聘用臨時性的工程團隊，在項目完成后，整個工程結(jié)構就會隨之解散，人力資源運行框架就會隨之轉(zhuǎn)移，這就要求工程項目人力資源管理人員具備較強的可塑性，確保應變能力和學習力的完善。第二，復雜特征。房地產(chǎn)項目從招標、設計到施工、竣工，整個過程都需要踐行人力資源管理框架，這就導致人力資源管理項目存在一定的復雜性特征，特別是工程管理項目中具體參數(shù)較多，不僅要對業(yè)主負責，也要合理化考量項目施工經(jīng)理和施工單位的工程建議，復雜的分包現(xiàn)象就導致人力資源管理系統(tǒng)比較復雜，需要管理人員針對具體問題建立有效的協(xié)調(diào)關系。第三，過程性特征。房地產(chǎn)項目包括不同的工程階段，而每一個工程階段都有需要及時解決的問題，這就會涉及到具體的人員組成和配置，這些問題不是靜態(tài)的，而是隨著工程更替進行變化的，因此，房地產(chǎn)項目運行人力資源管理具有過程性特點。
二、人力資源績效管理存在的問題
在房地產(chǎn)項目中運行人力資源績效管理框架，能有效提升工程項目的實際收效，這是所有施工團隊都明白的道理，但是，在實際機制運行過程中，卻還是會存在一定的問題。在運行人力資源績效管理方針時，項目人員在安排和獲取的方式上存在一定的不合理性，一些工程項目中績效管控只是流于表面，沒有建立實際有效的監(jiān)督管控措施，項目驗收也存在失真現(xiàn)象。管控機制不能真正發(fā)揮時效性，也就導致人力資源績效管理對房地產(chǎn)項目常規(guī)化運行產(chǎn)生的助益出現(xiàn)嚴重缺失。在人力資源績效管理評價中，主要存在的問題包括：評價指標的選取問題、評價方法問題、績效評價周期問題、評價結(jié)果反饋問題。
（一）評價指標的選取問題。若是在房地產(chǎn)工程項目中運行通用型模式，盡管對于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都較為適用，但是通用型缺乏針對性價值指標，沒有對具體工程項目的目標、性質(zhì)、環(huán)境以及工作內(nèi)容建立有效的分析和管理。
（二）評價方法問題。在管理團隊進行評價的過程中，方法形式過于單一，沒有根據(jù)實際工程項目的特點進行綜合化評估，缺乏有效的評價方式也是人力資源績效管理評價結(jié)構中較為嚴重的問題。
（三）績效評價周期問題
在工程項目建立評價機制，若是周期較為單一，運行一刀切的績效評價周期，就會導致績效管理缺乏時效性，根本無法達到基本的評價作用。
（四）評價結(jié)果反饋問題。績效評價項目最基本的目標是建立有效的反饋結(jié)果，才能真正發(fā)揮績效評價的時效性價值，但是，在多數(shù)工程項目建立過程中，施工人員都對績效評價機制和具體運行標準缺乏認知，這也導致績效管理流于形式。
三、改進績效的方法
（一）優(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績效的研究力度。房地產(chǎn)項目管理人員要集中優(yōu)化人力資源績效管理的管理機制，強化學術性和行業(yè)性活動，并針對企業(yè)項目的戰(zhàn)略目標和合作機制建立模式化的績效升級措施，確保績效框架發(fā)揮其實際價值。
（二）優(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績效的獎懲制度。管理人員要綜合管控績效考核和獎懲機制之間的聯(lián)系，從全局發(fā)展的角度，運行有效的項目管控機制，確保整體操作流程符合時展訴求。宏觀層面從整體性工程目標出發(fā)，強化獎懲措施在工程階段中對績效項目的保障；微觀層面提升執(zhí)行人員的執(zhí)行力度，提升協(xié)調(diào)能力和績效控制措施，順利推動團隊內(nèi)績效項目順利推進。
（三）優(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績效的組織建設。績效管理和組織建設不是孤立的個體，需要管理人員針對具體問題建立適時調(diào)整框架，確保團隊文化建設依托績效數(shù)據(jù)和信息，在績效考評的推動下，團隊中的工作人員在追求相同目標的過程中，逐漸建立統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略目標，更好的落實工程項目管理要求。
結(jié)束語：總而言之，在對房地產(chǎn)項目中人力資源績效管理進行分析的過程中，管理人員要積極挖據(jù)人力資源的管理潛質(zhì)，提高項目管控的時效性，確保工程結(jié)構完整的同時，提升績效管理框架的實效價值，結(jié)合工程項目的實際進度和發(fā)展情況建立完整的績效控制措施，為房地產(chǎn)項目優(yōu)化升級提供動力，促進我國房地產(chǎn)項目實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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二、鐵路項目人力資源管理工作的有效策略
1.鐵路項目人力資源管理工作中勞動組織的有效策略
成立勞務公司，管理層與作業(yè)成實施分離管理，減少對管理層的壓力。同時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的直線職能式勞動組織結(jié)構，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄浇Y(jié)構。實施勞動組織之間的平等性，人員溝通的彈性較大，也方便于人員調(diào)動，減少人員招聘的成本和人員管理成本。
2.鐵路項目人力資源管理工作中勞動關系的有效策略
加強對招聘人員的背景調(diào)查，并建立相應的人事檔案。在招聘的過程中要仔細的調(diào)查聘用人員，尤其是身份信息的調(diào)查。對于熟人推薦和本地招聘的人員，要有一定的試用期，并且對于工作崗位要有選擇性，如果在試用期表現(xiàn)良好，可以進行調(diào)崗或其他的獎勵措施，以便更好的留住人才。其次，要實時勞務班子分包制度，主要是對某一些工程段進行分包作業(yè)，并以工作班的組織形式進行展開，成立責任制，這樣可以有效的對外包工程進行合理的分配，有效的減輕施工量和人員成本支出。
3.鐵路項目人力資源管理工作中人工成本控制的有效策略
施工企業(yè)要定期的對現(xiàn)場工程的人工成本進行預測和分析，并按照預期的人工成本進行分配，并做好應急預留金的準備，保證工期的順利進行。同時要合理的劃分人工費用指標，依據(jù)工程的實際狀況進行分配，如果出現(xiàn)超支成本現(xiàn)象，需要向上級進行匯報，并有序的進行人工成本再分配。
4.鐵路項目人力資源管理工作中績效考核管理和員工培訓的有效策略
首先要轉(zhuǎn)變思想，績效考核的目的是為了提高員工的工作效率，所以根據(jù)實際的工作情況合理的制定績效考核制度和考核標準，并且要全面的進行考核，不能依靠單一方面來制定考核標準。其次，績效考核要與工作生產(chǎn)相掛鉤，對工作有進展的員工要給予充分的肯定，實施“標兵”考核策略，從而帶動其他員工的進取心理。
要根據(jù)工作的實際情況來對員工展開培訓，注重培訓內(nèi)容與實際工作相結(jié)合。要定期或不定期的進行培訓，增加員工工作的專業(yè)素養(yǎng)。
