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當(dāng)下，隨著我國市場經(jīng)濟體系的不斷完善，醫(yī)療機構(gòu)不斷發(fā)展壯大，醫(yī)療機構(gòu)之間的行業(yè)競爭也在不斷加劇，這對醫(yī)院的人力資源管理提出了更高的要求。在人力資源管理中，精細化管理應(yīng)運而生，并越來越成為主流。通過精細化管理，醫(yī)院能夠更好地優(yōu)化各項管理工作，提升患者服務(wù)體驗，對于醫(yī)院本身來說是提升競爭力的一個非常關(guān)鍵的因素。為此，本文將對醫(yī)院人力資源精細化管理的實施路徑展開論述，以供參考。
一、醫(yī)院人力資源精細化管理的內(nèi)涵
伴隨社會進步，人們對細節(jié)化的認知越發(fā)深化，精細化管理也逐步走進大眾視野。精細化管理是社會分工精細化以及服務(wù)質(zhì)量精細化對現(xiàn)代管理的必然要求?，F(xiàn)代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有三個層次：第一個是規(guī)范化，第二是精細化，第三是個性化。很多企業(yè)深入學(xué)習(xí)并將該管理模式融入企業(yè)管理活動中，產(chǎn)生了令人滿意的成效，客觀上促使精細化管理被普遍運用到各行各業(yè)，使新興的管理理念快速傳播。對于醫(yī)院來說，精細化管理也是非常關(guān)鍵的?；诋?dāng)前醫(yī)院的管理現(xiàn)狀，急需精細化管理理念的指導(dǎo)，對人力資源管理進行改進、優(yōu)化。精細化管理由科學(xué)管理的基本內(nèi)涵演變而來，現(xiàn)實的工作更傾向于精益求精，并著眼于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)進行精細化改革，以這種改革方式盡可能地降低生產(chǎn)經(jīng)營所耗費的成本，使質(zhì)量顯著提高，進而在精細化生產(chǎn)方法帶動下給醫(yī)院帶來更多的盈利。對比普通的管理方法，精細化管理側(cè)重于對生產(chǎn)流程、生產(chǎn)方式的全程把控。醫(yī)院持續(xù)采取各種改革手段，使人力資源管理質(zhì)量、效率顯著提升，把精細化管理理念引入整個生產(chǎn)活動中，將其運用到整個人力資源管理活動中，諸如人員培訓(xùn)、考核、招聘、崗位分配等多個環(huán)節(jié)中。事實上，人力資源的精細化管理就是持續(xù)剖析歸類、定位分類人力資源管理產(chǎn)生的各種問題，進而給予其針對性的解決對策。
二、醫(yī)院人力資源精細化管理的作用
精細化管理是醫(yī)院人力資源管理中的一種意識形態(tài)，不僅能夠有效提高工作效率，提高服務(wù)品質(zhì)，提升人才水平，還有利于推進醫(yī)療改革，因此具有非常重要的意義。
（一）提高工作效率醫(yī)院推廣人力資源的精細化管理成效顯著，能科學(xué)改進傳統(tǒng)的硬性管理模式。有的醫(yī)院仍沿襲過去陳舊且機械化的管理方式，極少涉獵柔性化管理，部門間缺乏有效溝通交流，彼此協(xié)作不力、配合不當(dāng)十分普遍。引入精細化管理理念，醫(yī)院能有效使各部門間形成有效溝通，對專業(yè)優(yōu)秀人才進行重點培養(yǎng)，規(guī)避硬性制度弊端，讓制度發(fā)揮更靈活、柔性化的有利作用，以人為本，重視醫(yī)務(wù)工作者的長遠發(fā)展訴求，以“一人一策”的有效激勵舉措，使廣大醫(yī)務(wù)工作者更主動開展工作，專業(yè)技能與醫(yī)療服務(wù)水平也得到明顯改善，進而使患者滿意度不斷提高，醫(yī)院綜合實力水平直線上升。具體而言，醫(yī)院引入“通用人事管理系統(tǒng)”“員工技術(shù)檔案系統(tǒng)”兩大系統(tǒng)，使學(xué)歷、培訓(xùn)、科研、專長、獲獎等多種信息同步共享，以人力資源盤點的方式，依據(jù)崗位技能要求、勞動強度等做好定崗定編工作，使各個科室均能匹配到最優(yōu)人才，使每個人都能最大化地發(fā)揮個人所長。以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可了解患者就診情況、人員入職等，制定科學(xué)的患者流量預(yù)警機制與人員儲備庫制度，對不同科室醫(yī)務(wù)人員配備、使用精確掌握，及時進行協(xié)調(diào)、補充，進一步提高工作效率，使醫(yī)療服務(wù)水平不斷改進。
（二）提高服務(wù)品質(zhì)目前，部分醫(yī)院的經(jīng)營理念仍未更新，以患者為中心的服務(wù)理念尚未建立起來。醫(yī)院管理者的指導(dǎo)思想相對落后，對醫(yī)院服務(wù)體系建設(shè)缺乏行動力和遠見，使得醫(yī)院窗口服務(wù)水平長時間欠缺口碑，甚至引發(fā)部分患者的不滿情緒。另外，廣大醫(yī)務(wù)工作者也并未建立起以患者為中心的理念，醫(yī)療服務(wù)意識落后，服務(wù)質(zhì)量不高，沒有事事處處為患者著想，沒有下大力氣學(xué)習(xí)如何改進醫(yī)療服務(wù)水平，使得服務(wù)效率較低。引入精細化管理理念后，醫(yī)務(wù)工作者的服務(wù)理念得到轉(zhuǎn)變，醫(yī)療服務(wù)活動不斷規(guī)范，醫(yī)院整體服務(wù)水平有了明顯提高，患者需求成為醫(yī)務(wù)工作者的行動指南，繼而持續(xù)改進服務(wù)流程，提升服務(wù)品質(zhì)，給患者帶來更為優(yōu)質(zhì)、高效、便利的醫(yī)療服務(wù)，為患者提供更為放心、安心、舒心的就醫(yī)環(huán)境，從根本上提升患者就診滿意度。
（三）提升人才水平人才是組織發(fā)展的根本，要想實現(xiàn)一個組織機構(gòu)的長遠、可持續(xù)發(fā)展，必須吸引人才、留住人才、提升人才水平。精細化的人力資源管理能夠刺激人才不斷提升自身水平，也能夠吸引更多的稀缺人才、骨干人才，大大提高了人才的綜合素質(zhì)，提升了醫(yī)務(wù)水平，從而更進一步地完善了醫(yī)院的服務(wù)。
（四）推進醫(yī)療改革國家醫(yī)改領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于進一步深化醫(yī)改報告的第十四條中強調(diào)指出，在深化醫(yī)改過程中要加強公立醫(yī)院的精細化管理，并且與醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療服務(wù)管理、醫(yī)療資產(chǎn)管理、醫(yī)療費用管理、醫(yī)療績效管理相結(jié)合。可見，精細化管理對于醫(yī)療改革具有非常重要的推動作用。
三、醫(yī)院人力資源精細化管理的實施策略
為了更好地實施人力資源的精細化管理，醫(yī)院方面應(yīng)該不斷優(yōu)化管理意識、職工培訓(xùn)、薪酬管理、部門協(xié)作，對這些方面都進行精細化管理。
（一）管理意識精細化人力資源精細化管理涉及多個學(xué)科的專業(yè)知識，且其知識結(jié)構(gòu)并不簡單。過去人們對人力資源管理存在認知上的誤區(qū)，將其單一地視為人事部門的工作，為此，很多公司、企業(yè)均將人力資源劃歸人事部門進行專職管理，醫(yī)院的人事部門同樣延續(xù)這一做法。實際上，醫(yī)院人事部門雖然和各部門都有較多關(guān)聯(lián)，但在具體工作內(nèi)容上并無較多牽扯，工作屬性與工作對象均有著極為顯著的差別。由此，把人力資源工作內(nèi)容全推給人事部門，極可能導(dǎo)致人事管理和醫(yī)院整體管理產(chǎn)生脫節(jié)，且多個部門在人才招聘上盡管對學(xué)歷有一定要求，卻在實際能力上無法給予人事部門專業(yè)化的參考依據(jù)，以這一形式來選擇人才很可能給各部門的未來發(fā)展帶來負面影響，即招聘的人才與各部門的實際人才需求出現(xiàn)偏差。為此，強化醫(yī)院人力資源精細化管理一定要強化醫(yī)務(wù)工作者的意識形態(tài)管理，使其明確了解醫(yī)院強化人力資源管理的重要現(xiàn)實意義。新時代背景之下，醫(yī)改縱深推進，人們對人力資源管理創(chuàng)新建設(shè)的工作內(nèi)容、管理范疇均有了不同的認知，當(dāng)下的人力資源管理已然變成醫(yī)院各部門需要共同思考的重大問題。逐步在醫(yī)院引入精細化的管理理念，應(yīng)以實際工作需求來促進人力資源工作者科學(xué)招聘并培養(yǎng)所需的專業(yè)人才。醫(yī)院精細化管理中最關(guān)鍵的一環(huán)就是良好的心態(tài)。比如，我國某醫(yī)院及時更新精細化管理理念，切實抓住醫(yī)院人事部門的管理重點，從細節(jié)著手，在保證員工基本福利待遇的前提下，使員工精細化管理圍繞員工績效考核成績提升為重點，借由領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督與員工彼此監(jiān)督促，使醫(yī)院總體精細化管理落后意識得到徹底改進，一段時間后，人事有關(guān)文件、報表的出錯率已然大大降低。
（二）職工培訓(xùn)精細化職工的培訓(xùn)方面可以從內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進、鼓勵進修這三個方面來開展精細化的實施。
1.內(nèi)部培養(yǎng)。具體培養(yǎng)分三步，第一，就現(xiàn)有的醫(yī)務(wù)工作者做好人才盤點，打造骨干型人才庫。依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略總目標與未來發(fā)展方向，從年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)、科研、品質(zhì)等多方面構(gòu)建骨干型人才的選擇標準，選擇優(yōu)秀人才。第二，制定專門的人才培養(yǎng)計劃、職業(yè)規(guī)劃，進而培養(yǎng)出專業(yè)診療技術(shù)過硬、教學(xué)與科研能力突出的技術(shù)骨干與科室儲備人才。第三，每年年底對人才進行年度任職考核，同時參照專業(yè)特征，制定不同的人才評價標準。如果是臨床骨干人才，以工作量、投訴量等對其技術(shù)水平、醫(yī)德進行評價；如果是科研骨干人才，以文章發(fā)表數(shù)量和質(zhì)量、科研成果及轉(zhuǎn)化情況等作為評價參考；如果是臨床與科研復(fù)合骨干人才，結(jié)合上述指標來綜合評價。由此，該醫(yī)院科室儲備人才由骨干人才中選出契合崗位要求的人才，并以院內(nèi)干部交流掛職的方式，使其管理能力有了顯著提升，定期開展管理能力培訓(xùn)活動。這不僅能促進人才呈梯隊型成長，還能在院內(nèi)儲備專業(yè)人才，提前做好人才對外引進計劃。
2.外部引進。外部一般有四種不同人才：學(xué)科領(lǐng)軍人才、帶頭人、骨干人才、后備人才等，他們有著良好的福利和薪酬待遇，即不僅享受當(dāng)?shù)馗邔哟涡l(wèi)生人才補貼、醫(yī)院年薪，還享受醫(yī)院績效薪酬?？冃匠?，即以醫(yī)院未來五年學(xué)科發(fā)展為基礎(chǔ)，對每年發(fā)展目標制定具體實施步驟，年底進行考評，對目標完成情況進行追蹤，對目標完成的人才給予績效薪酬獎勵。如果目標沒有完成，則需對未完成的原因進行分析，及時調(diào)整并改進目標完成方式、手段，直到目標完成。以績效薪酬的方式，進而獲得發(fā)展活力。
3.鼓勵進修。院內(nèi)培養(yǎng)以日常工作管理、指導(dǎo)為重點，院外培養(yǎng)則重點圍繞學(xué)科建設(shè)、業(yè)務(wù)水平提高來進行。為此，要從學(xué)科建設(shè)基本訴求、個人職業(yè)規(guī)劃著手，開展多部門合作，使科室外出進修計劃確定下來。一旦人員完成進修返回崗位，還要將進修成果進行內(nèi)部共享，開展業(yè)務(wù)工作指導(dǎo)等，使進修計劃和科室負責(zé)人管理考核相掛鉤，促使科室技術(shù)水平不斷提高。
（三）薪酬管理精細化醫(yī)院職工的薪資水平與績效考核以及醫(yī)院的薪酬管理有著直接關(guān)系。從當(dāng)前的實際情況看，部分醫(yī)院沒有采取切實有效的薪酬激勵法對廣大醫(yī)務(wù)工作者及其他工作人員進行激勵，很多激勵準則相對較為空洞且無效。為此，急需從精細化管理視角設(shè)計制定科學(xué)的薪酬管理體系。具體來說，可以從以下幾點入手。突破原有的以收入為指導(dǎo)的薪酬考核制度，創(chuàng)新薪酬考核制度，建立健全考核機制和獎勵機制，制定以健全、創(chuàng)新、質(zhì)量為指導(dǎo)的薪酬考核機制，使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量顯著改進。不同工作崗位的風(fēng)險有較大差異，這使得廣大醫(yī)務(wù)工作者及其他工作人員均需嚴格遵守工作流程，這樣才能使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得到優(yōu)化，還能有效為醫(yī)務(wù)人員的生命安全提供較為完備的保障舉措，甚至還能有效規(guī)避過度追求短期利益而產(chǎn)生的操作失誤等?？梢哉f，醫(yī)院的人才隊伍建設(shè)和考核制度息息相關(guān)。健全的績效考核和薪資體系，可以最大化地激勵員工的工作主動性。在薪資獎勵外，更應(yīng)對醫(yī)務(wù)人員和其他工作人員進行精神激勵，這種激勵同樣能促進員工工作積極性的發(fā)揮和工作潛能的發(fā)掘。比如，關(guān)注高風(fēng)險、高技術(shù)含量崗位的精神激勵，充分發(fā)揮分配體系的激勵作用，給予他們更多長遠的激勵舉措，讓他們獲得榮譽，將醫(yī)院榮譽視為個人努力目標，進而有助于醫(yī)院服務(wù)水平的提高。
（四）部門協(xié)作精細化人力資源精細化管理使醫(yī)院工作的復(fù)雜性有了顯著增加，要求醫(yī)院各部門間要做好溝通與配合工作。唯有彼此間高效協(xié)同配合，才能使人力資源精細化管理工作得到更高質(zhì)量的完成。在醫(yī)院開展人力資源精細化管理活動中，管理者一定要明確管理的主體，強化責(zé)任意識，轉(zhuǎn)變管理觀念，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理模式與經(jīng)驗，給自身管理工作以科學(xué)指導(dǎo)。人力資源精細化管理涉及多方面內(nèi)容，輻射面較廣，需要多門專業(yè)知識，醫(yī)院要做好這一管理工作，單純依賴人力資源管理部門遠遠不夠，這就需要其他部門的共同參與，彼此加強溝通協(xié)同，才能切實完成任務(wù)。人力資源管理部門還應(yīng)定期收集各科室、各部門的人事資料，著眼于醫(yī)院整體目標、長遠戰(zhàn)略，給各科室、各部門匹配相應(yīng)的目標任務(wù)，全方位優(yōu)化工作質(zhì)量和效率。
四、結(jié)語
本文從醫(yī)院人力資源精細化管理的內(nèi)涵入手，談了醫(yī)院人力資源精細化管理的作用，并從四個方面就醫(yī)院人力資源精細化管理的實施策略展開了論述。在激烈的市場競爭中，醫(yī)院必須不斷提高自身的核心競爭力，提升人力資源管理的效率，對人力資源管理模式進行優(yōu)化與創(chuàng)新，改進傳統(tǒng)管理中存在的不足，向精細化管理轉(zhuǎn)型，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，促進部門之間加強協(xié)作，從而提高人力資源管理工作的有效性，提高患者對醫(yī)院的滿意度，實現(xiàn)醫(yī)院的健康發(fā)展。
作者:陳燕萍 單位:佛山市順德區(qū)倫教醫(yī)院
精細化管理范文2
隨著臨床對疾病治療的進展，對于呼吸支持治療的普及率較高，而目前對于開展有創(chuàng)呼吸治療所使用的儀器，作為臨床專業(yè)性較高的針對呼吸管理、呼吸支持、急救復(fù)蘇，是相對在治療上，風(fēng)險等級最高的醫(yī)療設(shè)備。由于儀器較為貴重，因此，一般醫(yī)療機構(gòu)所持有的數(shù)量有限，而其臨床特點為使用頻率高、長時間連續(xù)使用，因此，儀器易發(fā)生各種故障。這也就是對于儀器的維修提出了更高的要求?；诖耍以鹤蚤_展精細化管理以來，獲得了良好的效果，現(xiàn)對于有創(chuàng)呼吸機維修的效果與常規(guī)管理相比較，作如下敘述：
1資料與方法
1.1一般資料選取醫(yī)院于（2022年1月～6月）臨床在用的20臺有創(chuàng)呼吸機設(shè)備維修34次，維修管理中以精細化管理為研究組。另選?。?021年6月～12月）臨床在用的20臺有創(chuàng)呼吸機設(shè)備維修32次，維修管理中以常規(guī)管理為對照組。管理人員及維修項目在兩組之間，無顯著差異性。
1.2方法所選設(shè)備為20臺有創(chuàng)呼吸機，德國德爾格公司生產(chǎn)，維修方式為廠家上門結(jié)合醫(yī)院工程師自修。對照組常規(guī)管理：由醫(yī)院設(shè)備科工程師做好日常維護，定期檢查，當(dāng)發(fā)生故障時，先自修，如果無法解決，通知廠家工程師上門維修。研究組精細化管理：（1）成立：科副主任1人、設(shè)備工程師2人、醫(yī)護人員2人組成，邀請廠家工程師參與。（2）制定目標：臨床反映維修頻繁、時間過長、管理粗放、約束較差情況，剖析問題、尋找原因、制定方案，實現(xiàn)縮短時間、提高質(zhì)量、提升滿意度。（3）制定解決方案：重新梳理流程、培訓(xùn)人員、信息化管理手段、約談維保廠商、制定預(yù)防性維護方案。（4）落實：成員分工明確，確保及時、有效維修。（5）不斷反饋改進：每兩周會議，總結(jié)近期情況，查找不足。
1.3評價標準比較兩組設(shè)備的維修耗時、維修及時率，維修過程中對于設(shè)備管理的各項質(zhì)量評分，評價使用人員的滿意度。維修過程中對于設(shè)備管理的各項質(zhì)量評分，主要包括積極主動維修意識、維修能力、維修質(zhì)量評價，其中每項評分范圍均為0～100分，分數(shù)越高代表其設(shè)備管理質(zhì)量越高。滿意率判斷以醫(yī)院自制的滿意度調(diào)查問卷Cronbachsα系數(shù)為0.88，重測信度為0.84，分值0～100分，其中0～40分非常不滿意，41～59分不滿意，60～69分基本滿意，70～89分滿意，90～100分非常滿意。后三項納入總滿意。
1.4統(tǒng)計學(xué)方法SPSS22分析計量資料均數(shù)±標準差（±s）示，t檢驗；計數(shù)%表示，卡方檢驗。P＜0.05具有統(tǒng)計學(xué)意義。2結(jié)果2.1兩組設(shè)備的維修耗時、維修及時率，維修過程中對于設(shè)備管理的各項質(zhì)量評分對照研究組中對于呼吸機設(shè)備的維修耗時短于對照組，維修及時率高于對照組，而針對維修過程中對于設(shè)備管理的各項質(zhì)量評分顯著高于對照組，兩組相比，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。詳見表1。2.2兩組經(jīng)管理后使用人員對有創(chuàng)呼吸機維修效果的滿意度比較研究組經(jīng)管理后使用人員對有創(chuàng)呼吸機維修效果的總滿意度更高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。詳見表2。
3討論
有創(chuàng)呼吸機為精細的儀器，由于臨床使用特性與價格限制，維修的概率較高。且儀器內(nèi)部零件損壞后，多需在廠家訂購配件。從發(fā)現(xiàn)儀器故障、明確損壞零件、與廠家聯(lián)系訂貨、配件到貨、維修安裝調(diào)試等一系列程序下來，所耗費時間較長，無法滿足臨床的需要。且由于醫(yī)院內(nèi)部的工程師對儀器相關(guān)知識的掌握限制，導(dǎo)致了院內(nèi)維修的概率不大，多數(shù)依靠廠家派人來維修，一來二去消耗的時間也不短。而自我院開展精細化管理以來，首先組成管理小組，就包括廠家的維修工程師，由其定期來我院檢查，并且對于我院的工程師給予系統(tǒng)的培訓(xùn)化管理。定期對相關(guān)設(shè)備進行檢修，將小的故障或者未發(fā)生的故障，及時扼殺在搖籃里。小組成員及相關(guān)科室人員，落實分工，各司其責(zé)，能夠早期的進行相關(guān)設(shè)備的維護與檢測，與廠家人員聯(lián)系，定期需要維護的零件，做好記錄及時的與廠家溝通，在零件到期前，爭取新零件到院，將整個的維修過程無縫連接，也是縮短維修時間的重要舉措。本研究中，研究組中對于呼吸機設(shè)備的維修耗時短于對照組，維修及時率高于對照組，而針對維修過程中對于設(shè)備管理的各項質(zhì)量評分顯著高于對照組，兩組相比，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。研究組經(jīng)管理后使用人員對有創(chuàng)呼吸機維修效果的總滿意度更高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。綜上所述在有創(chuàng)呼吸機維修中開展精細化管理，可縮短設(shè)備的維修耗時，提高維修及時率與有創(chuàng)呼吸機設(shè)備管理質(zhì)量評分，使用人員滿意程度更高，效果理想。
作者:郭淑如 單位:泉州市第一醫(yī)院
精細化管理范文3
一家醫(yī)院除了要具有較強醫(yī)療技術(shù)外，經(jīng)營管理水平、信息化建設(shè)程度、成本精細化管理程度都是醫(yī)提高競爭力、保持健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。
一、醫(yī)院成本精細化管理的意義
國內(nèi)醫(yī)療市場競爭越來越激烈，許多醫(yī)院把重心放在了業(yè)務(wù)發(fā)展上而忽略了控制成本，這就導(dǎo)致醫(yī)院整體效益不理想。因此，對醫(yī)院成本進行精細化管理是非常有必要的。通過良好的成本管理，能有效提升醫(yī)院整體運行效率、減少開支，還能對醫(yī)院的人力、物力、財力等進行更科學(xué)精細的管理，使資源得到有效利用，由此提高醫(yī)院的綜合服務(wù)和經(jīng)營能力，在醫(yī)療市場上提升自身的競爭力。
二、醫(yī)院成本管理中的問題
我國大部分醫(yī)院都是公立醫(yī)院，經(jīng)費主要來自財政撥款，這就導(dǎo)致醫(yī)院的成本管理和運營方面意識不足。而大部分工作人員也簡單地認為成本管理是由財務(wù)部門負責(zé)的，與醫(yī)院業(yè)務(wù)關(guān)系不大。此外醫(yī)院會計工作主要是對醫(yī)院各種財務(wù)問題進行事后核算，沒有參與成本管理、運營工作，沒有發(fā)揮更大作用。優(yōu)化醫(yī)院會計職能與更新管理模式不失為一種有效嘗試。
三、基于業(yè)財融合進行醫(yī)院財務(wù)精細化管理
1.加強資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率醫(yī)改新政下醫(yī)院需要改變粗放型管理模式，對資產(chǎn)進行精細化管理，加強成本管控能力。醫(yī)院應(yīng)加強資產(chǎn)管理工作，成立資產(chǎn)管理部對資產(chǎn)管理進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)資產(chǎn)類型實現(xiàn)資產(chǎn)的歸口管理，建立分級負責(zé)、責(zé)任到人的固定資產(chǎn)管理體制。按照資產(chǎn)生命周期從資產(chǎn)預(yù)算、采購、資產(chǎn)領(lǐng)用、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、維修維護、保養(yǎng)計量、資產(chǎn)報廢等流程建立一個完善的可追溯的資產(chǎn)卡片制度，對資產(chǎn)的全流程采購、驗收等分別建立檔案做好歸檔工作。實現(xiàn)資產(chǎn)的一物一碼管理，利用二維碼追蹤記錄設(shè)備關(guān)鍵信息，通過移動端實現(xiàn)資產(chǎn)的實時掃碼盤點；建立多途徑的快速報修并對后續(xù)操作實時跟進，實現(xiàn)維修的電子化平臺監(jiān)控，在移動端上進行派單、接單及任務(wù)上報，以工單的形式對各類維修任務(wù)進度跟蹤，對設(shè)備維修次數(shù)、PM次數(shù)、設(shè)備配件替換記錄等建立設(shè)備故障歷史數(shù)據(jù)庫。加強設(shè)備效益分析，構(gòu)建大型設(shè)備數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)設(shè)備工作量的自動記錄、管理、分析，實時查看設(shè)備的空置和使用情況。通過對設(shè)備成本效益的分析結(jié)果作為設(shè)備收費定價標準的參考依據(jù)。這樣就能避免醫(yī)院采購的設(shè)備過多浪費資源或設(shè)備收費過低使醫(yī)院虧本、增加患者負擔(dān)等情況。醫(yī)院還應(yīng)通過優(yōu)化管理流程以提高設(shè)備的使用效率。例如，在胃鏡室，可以結(jié)合胃腸鏡的工作流程和消洗麻醉時間，在腸胃鏡工作和消洗的時間內(nèi)完成下一個患者的麻醉工作，使設(shè)備不停轉(zhuǎn)、工作人員輪轉(zhuǎn)。在不增加設(shè)備數(shù)量的基礎(chǔ)上增加設(shè)備工作量，以此來控制成本、提高設(shè)備使用效率，詳情見表1、表2、表3。
2.藥品全流程管控數(shù)字化將藥品的采購計劃、采購、入庫、出庫、申領(lǐng)信息同步到網(wǎng)上，實現(xiàn)對藥品的全流程數(shù)字化管控。將臨床科室與藥房的申領(lǐng)單匯總給藥庫，藥庫在HIS平臺上進行實時地扣減。在采購計劃階段，也可以根據(jù)HIS平臺的庫存和需求制訂相應(yīng)的采購清單。制定好采購計劃后，再將訂單同步至供應(yīng)商的SRM平臺。供應(yīng)商根據(jù)采購訂單信息實時地跟蹤訂單的出庫、發(fā)貨情況。在醫(yī)院的入庫環(huán)節(jié)，直接通過平臺的采購信息檢查貨物進行入庫處理，最終將入庫的藥品信息同步到HIS平臺上，由平臺對藥品進行分配。由此就形成了一個全流程數(shù)字化藥品管控體系，極大地簡化了藥品采購、庫存、清點工作，避免了藥品采購不合理、在庫存保管和清點結(jié)算上的人力資源浪費，有效精簡了工作流程，減少了成本，如圖1。
3.建立耗材二級庫房管理模式通過建立耗材二級庫房可以使物資申領(lǐng)更有條理和計劃。而物資管理在有二級庫房的情況下也能適當(dāng)減少盤盈盤虧情況。另外，使用二級庫進行物資的分發(fā)工作也能及時確認收入成本，讓收入支出配比更加合理。同時也需要建立計費耗材、藥品稽核平臺。在HIS收費系統(tǒng)根據(jù)醫(yī)囑或者條碼掃碼進行收費，再將HIS的藥品收費和耗材數(shù)據(jù)傳輸給HRP系統(tǒng)，HRP系統(tǒng)再根據(jù)HIS傳輸?shù)臄?shù)據(jù)對庫房中的數(shù)據(jù)進行扣減。若雙方數(shù)據(jù)不相符，則需要對其數(shù)據(jù)進行核實。加強物資盤點管理，可按物資進行四級分類，對不同類型的物資分次盤點，或按物料入庫的不同按批次進行盤點，還可以根據(jù)庫房維度進行物料盤點。盤點完成后再將其信息同步到平臺上，由系統(tǒng)根據(jù)其盤盈盤虧情況生成相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。表1大型醫(yī)療設(shè)備基本情況一覽表通過二級庫房管理，能夠使物資管理更加精細化。通過二級庫的追蹤查詢能力，可以使科室的物資管理更具條理性和計劃性。而建立科室物質(zhì)申領(lǐng)平臺用戶管理體系，能夠讓臨床科室在線上進行申領(lǐng)，從多個維度了解物資的申領(lǐng)情況。對物料的分類盤點管理可以根據(jù)業(yè)務(wù)的區(qū)別對不同量的耗材進行分類管理，讓物資的管理更高效。
4.病種成本精細化管理隨著醫(yī)保支付改革的不斷推進，我國醫(yī)療保險付費制度正在從按服務(wù)項目付費的后付費制轉(zhuǎn)向病種、DRG、DIP付費的預(yù)付制，全國DRG、DIP的全覆蓋是對醫(yī)院成本管控能力的巨大挑戰(zhàn)，同時對醫(yī)院成本管控提出了更高的要求。成本的精細化管理，是未來在醫(yī)保改革中實現(xiàn)醫(yī)院創(chuàng)收的核心因素。新的醫(yī)保支付方式下要實現(xiàn)基金不超支、使用更高效、管理更準確，就要求醫(yī)院做到診療更規(guī)范、服務(wù)更高效，通過加強管理使成本管控真正發(fā)揮效力。成本核算是基礎(chǔ)、成本控制是核心，在核算的同時要保證數(shù)據(jù)歸集過程清晰、數(shù)據(jù)來源可追溯、數(shù)據(jù)采集核算透明。在成本核算方面，病人的治療成本種類眾多，包含了藥品、耗材、檢查、手術(shù)、護理、治療、床位等。首先，要保證數(shù)據(jù)的歸集過程清晰、來源可追溯、數(shù)據(jù)的核算采集透明。其次，要針對各項復(fù)雜的成本建立一套完善科學(xué)的成本核算體系，再以該成本核算體系為基礎(chǔ)建立臨床路徑的病種定價模型。在成本控制方面，首先，需要是前期的全面預(yù)算，以醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展和年度計劃目標為依據(jù)，再結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部各類資源的分配、利用、控制和考核等實現(xiàn)醫(yī)院的預(yù)算管理。其次，在臨床路徑規(guī)范診療行為、控制醫(yī)療成本、減少資源浪費。再結(jié)合資產(chǎn)管理、藥品管理、績效考核等方法。醫(yī)院要建立成本核算體系，通過科室成本、項目成本、病種成本的管控，完善成本管理工作。此外由于科室的局限性，無法在科室內(nèi)部做到對某一病種的全部成本管理，因此醫(yī)院可根據(jù)管理意圖將控制項目細分為藥品、材料、病房、ICU、操作項目等，科室內(nèi)部無法做到對該病種的全部成本進行管控，醫(yī)院內(nèi)部根據(jù)管理意圖按照管理可控手段分為藥品、材料成本，病房、手術(shù)、ICU成本，操作項目成本，讓各個部門完成在其管轄范圍內(nèi)的成本控制，以此達到在整體上控制成本的目的。
5.績效考核在醫(yī)院進行績效改革同樣也能對醫(yī)院成本進行精細化控制，通過績效考核能使醫(yī)院工作人員有一個正向的激勵機制，有效提高工作質(zhì)量和水平，提升醫(yī)院整體工作效率，起到降低成本的作用。在對績效標準進行制定的時候要達到三有的目標，即分之有據(jù)，取之有道，勵之有效；也要兼顧三大基本原則，即公平、有效、共享。以此來提高醫(yī)務(wù)工作人員的個人能力、優(yōu)化醫(yī)院的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提高臨床技能、推動醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展?？冃ь愋涂煞譃楣ぷ骺冃А⒐芾砜冃А⒔虒W(xué)績效和科研績效四個方面。工作績效主要考察工作人員的核心工作、門診（會診）工作、運營績效、質(zhì)控績效四項，對其勞動價值、工作量、醫(yī)保運營和醫(yī)療質(zhì)量等工作方面的結(jié)果做出考核。而管理績效體現(xiàn)在綜合目標管理績效和卓越績效兩個方面，對科室的綜合目標完成情況和是否有個人的卓越貢獻進行考核。教學(xué)績效主要考察工作人員是否完成組織安排的教學(xué)任務(wù)，培養(yǎng)有關(guān)技術(shù)人才?？蒲锌冃е饕疾靻T工是否參與了科研成果的研發(fā)過程。如圖2，醫(yī)院將以上的四個維度為標準，綜合考慮每項結(jié)果，對各類工作人員的考核做出平衡，真正做到每位員工做有所得，各盡其才。四、結(jié)語總體而言，醫(yī)院必須通過精細化控制成本、提高信息化管理水平等措施提高各項競爭力，才能跟上時代發(fā)展的步伐，保持健康、可持續(xù)發(fā)展。
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作者:徐艷艷 單位:泰安市立醫(yī)院