引論：我們為您整理了1篇煤炭行業設計企業的實踐范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
1 OKR績效管理模式概況
目標與關鍵結果法（OKR）是一種目標管理的最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結，是結構化的目標設定系統[1]。OKR法源自彼得·德魯克1954年出版的《管理的實踐》中定義的“目標管理和自我控制”以及1971年，安迪·格魯夫在Intel公司啟動的iMBO方法。隨后，OKR法在谷歌發揚光大，同時受到硅谷互聯網公司的廣泛贊譽，在互聯網、風險投資等新型行業被廣泛應用[2]。國內管理理念的發展，已經度過改革開放初期的野蠻生長階段，正在由互聯網時代借鑒西方以管理規范員工為主、服務于管理層為核心的流程化管理理念向如今賦能員工、解放主動生產力的管理理念轉變。OKR正是順應這一管理理念轉變而得以廣泛應用的。OKR的獨特性在于幫助團隊聚焦重點、對齊方向，進而量化結果，在不斷的反饋中優化策略。目標應源自管理者對一個周期內重要事項的思考，通過權衡與取舍，確定有限事項；關鍵結果應以目標為起點和核心，且應具有可量化、對目標有充分支持的特點。OKR制定時應進行檢查，實施時應跟蹤管理。OKR不同于KPI，OKR是一種管理方法，不僅僅作為績效評估的工具，還是一種內在的激勵機制，幫助團隊或員工實現自我提升，創造性地總結并歸納項目的特點并高效完成。同時，采用不斷提醒的方式幫助團隊成員獨立完成創造性的工作，而且平衡個人意志與團隊目標之間的關系。其設定的原則如下：
1.1面向輸出
OKR的績效管理強調事情的結果，對事情是否完成并不關注。在一個周期內，公司目標應能支持公司使命和愿景、能推動公司愿景和使命的實現。基于上級設定的階段目標的基礎上，綜合公司的階段目標、崗位職責說明等因素，個人應當在自己想做和必須做的工作范圍內找到有利于公司目標完成的優勢，并與上級管理者討論關鍵結果、任務的權衡與取舍。
1.2簡單、直接、定量
目標應是精簡、定性描述行動方向的文字，其責任范圍應可控，且在對應周期內可完成。關鍵結果是實現目標的關鍵策略或措施的度量。每個目標對應的關鍵結果應為2～5個。這些關鍵結果應是基于價值且符合SMART原則（具體的、可度量的、可實現的、有相關性的、有明確截止時間的）。
1.3具有挑戰性的目標設定
OKR要求目標應是具有挑戰、富有野心的。目標應以“做什么+為什么做”為范式，關鍵結果應以“如何做+取得什么成果”為范式，以利于過程跟蹤與評分。通常采用0～1的評分區間：1.0為達到挑戰性目標或完成；0.7為沒有達到挑戰性目標，但達到期望的目標；0.3為沒有達到期望的目標；0為未完成，是不可接受的結果。
目前，國內煤炭行業設計企業的主流績效管理體系側重于強調個人的智力成果量化后的產值（工日），考核依據為完成績效指標的情況。此外，還建立了考核、獎懲、培訓等相關的管理機制，進一步補充和完善績效管理體系。以TD設計院原績效分配模式為例，該績效分配模式以施工圖、文件設計成品量化后的產值為基礎，輔以年終考核打分進行績效評價與考核，但年終考核打分對績效結果影響較小。這種近似單維度評價方法的優點是簡單易行；但缺點是員工對工作量的完成產生厭倦感，僅將完成的設計成品數量作為唯一重要的績效指標，忽略了設計企業發展的其他同樣重要的目標和結果。煤炭行業設計企業對設計人員的績效管理實質上主要服務于薪酬的分配、確定和支付。OKR作為一種面向組織、團隊和個人聚焦與協作的思維工具，具有諸多優勢，即提升了公司的整體績效，激發了團隊的活力和創新能力等。但就OKR的使用范圍和推廣軌跡而言，煤炭行業設計企業對其重視程度不足，甚至存在一定的偏見。煤炭行業設計企業是否借鑒OKR績效管理模式在互聯網等其他創意產業的管理經驗，并以此為契機改進和轉變管理模式，是需要重點分析的問題。
3 適用性分析
3.1從管理理念的角度分析
隨著社會經濟的發展進步，企業管理方式也在發生變革，企業管理理念也經歷了從野蠻生長階段到賦能員工、解放主動生產力的轉變。OKR與傳統的績效管理模式相比，更契合此管理理念的變革。
3.2從行業特征角度分析
綜合分析OKR績效管理模式的運行特點，該模式非常適用于以項目為管理單位的企業。隨著項目進程的不斷推進，團隊始終以解決客戶的實際問題為第一任務，當然，這個過程中必然離不開公司其他部門及資源的支持，煤炭行業設計企業普遍采用“項目經理負責制”，這與OKR的運行特點高度適應。
3.3從崗位特性和員工角度分析
煤炭行業設計企業實際上就是創意型企業。隨著客戶要求的提高和生產經營成本的上升，為了找到高質量的解決方案，設計企業的人員必須要嘗試和接觸更多的可能性。每一個作品都是獨立的，就同一個設計團隊而言，每個項目都將是一項全新的挑戰。設計人員面對不斷變化的外部環境的探索和創新的速度，是企業適應不斷變化的外部環境價值的重要突破。基于新的績效管理模式，提高工作熱情、自尊和自信，更適合通過OKR績效管理模式來實現。
3.4從客戶需求角度分析
OKR能夠隨著業務的快速變化相應做出反應，從此在互聯網企業中站穩了腳跟，煤炭行業的設計工作與此類似。任何一個新的設計，都是從零開始的；且業主對設計方案的調整是不可預估的，在設計過程中甚至在設計工作完成后，都可能發生改變，整個項目團隊的工作必須適應業主單位的要求進行調整。在當前煤炭設計市場嚴重萎縮的客觀條件下，業主不斷變化的需求，這就使單一、死板的管理模式被淘汰，尋找一種符合項目管理實際需要的模式尤為重要。
4 實踐過程
TD設計院進行了制度改革，全面施行項目經理負責制，生產經營組織機構。制度改革過程中，以YD選煤廠智能化升級改造項目為OKR績效管理模式應用試點，開展實踐活動。
4.1確定團隊關鍵結果
本次實踐試點由上級領導直接確定團隊季度目標為“掌握智能化選煤廠設計要點”，分管副院長組織團隊成員通過“世界咖啡”的會議形式對團隊季度關鍵結果進行討論，按照OKR檢查要點進行檢查；同時，討論了關鍵結果的挑戰性與信心指數，討論結果詳見表1。基于團隊資源條件，按OKR分類，本團隊季度OKR為挑戰型。從工作流程來看，表1所示前3項關鍵結果屬于按任務制定的關鍵結果，是串行關系，且對第4項有一定的支持作用。
4.2制定團隊成員季度OKR
根據《智能化選煤廠建設通用技術規范》（T/CCT005.1—2020）[3]，作者團隊按42個評分指標對智能化選煤廠建設情況進行評價。團隊成員將團隊季度關鍵結果按專業和評分指標進行分解。據此，制定團隊成員季度OKR，團隊成員A負責電氣專業的視頻監控系統，該成員季度OKR設置如表2所示。基于團隊成員A的能力與資源，表2所示OKR為承諾型。
4.3過程追蹤
每周以周會的形式對OKR實施過程進行追蹤，重點關注關鍵結果的變化情況、下周計劃推進的任務、阻礙OKR進步的原因及解決方案。每月以月例會的形式對團隊季度OKR實施進度進行跟蹤，重點關注OKR優先級、成功經驗的分享和困難的解決思路與策略。第一月末OKR月報，詳見表3。
4.4OKR評分與復盤
季度末，對團隊季度OKR進行評分，詳見表4。同時，對OKR實施過程進行復盤，重點分析了評分結果為1.0和0.3的指標。分析結果認為前兩項關鍵結果指標較低，需要進行改進；第四項關鍵結果實施過程中工作方法存在一定問題、獲取的資源不足，部分評分指標未能形成成熟的解決方案，致使該項指標完成度不足。通過對YD選煤廠智能化升級改造項目的OKR實踐應用試點，雖然存在一定不足，未完全實現設定的目標，但TD設計院已基本掌握了OKR績效管理模式的應用過程和選煤廠智能化設計的要點，提升了團隊創新能力、鞏固了企業核心競爭力。
5 結語
綜上所述，煤炭行業設計企業在數字化轉型階段存在的諸多問題均可通過OKR績效管理模式得以解決，以此推動企業創新能力提升和核心競爭力的鞏固。通過上述實踐過程，TD設計院通過應用OKR績效管理模式在YD選煤廠智能化升級改造項目實施過程中已取得一定的成效。
參考文獻
[1] 約翰·杜爾.這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法[M].北京：中信出版集團股份有限公司,2018.
[2] 克里斯蒂娜·沃特克.OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高效秘籍[M].北京：中信出版集團股份有限公司,2017.
[3] 中國煤炭加工利用協會.T/CCT005.1—2020智能化選煤廠建設通用技術規范[S].北京:中國標準出版社,2020.
作者：馬智明單位：天地科技股份有限公司；中煤科工開采研究院有限公司