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[25周年紀(jì)念版序]

一位劃時(shí)代的大師

沃倫 本尼斯(1985)

領(lǐng)導(dǎo)力之父、被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師們的院長”

歷史發(fā)展到一定階段，便會(huì)產(chǎn)生這樣一種現(xiàn)象：某人將自己的思想濃縮進(jìn)作品中，使用具有震撼力的語言，迅猛地沖擊傳統(tǒng)思想的禁錮?！镀髽I(yè)的人性面》便是這樣一部偉大的作品。這是道格拉斯 麥格雷戈的及時(shí)部，也是的著作。能為此書作序，我感到萬分榮幸。

麥格雷戈是一位劃時(shí)代的人物，在他所研究的領(lǐng)域無人能及。他為整個(gè)管理界帶來一股與眾不同的新鮮“風(fēng)味”，開創(chuàng)了全新的領(lǐng)域——“組織行為學(xué)”與“組織發(fā)展學(xué)”。有人歌頌他的作品，有人則質(zhì)疑其合理性。無論作為職員還是學(xué)者，任何人的生活和工作都離不開組織。因此，他的理論也成為眾人爭議的永恒焦點(diǎn)。正如每一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家都會(huì)有意無意地信奉約翰 凱恩斯(John Keynes)一樣，我們都在以這樣或那樣的方式信奉著麥格雷戈的理論。

自本書面世以來，組織中“人”的概念發(fā)生了質(zhì)的變化，取而代之的是一種強(qiáng)調(diào)人性潛質(zhì)和成長、提高人在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的地位的新范例，這是任何其他管理學(xué)書籍都不曾做到的。然而，更重要的還在于：今天我們能夠在麥格雷戈創(chuàng)造的理論基礎(chǔ)上研究專業(yè)領(lǐng)域的問題。如果沒有這本書，現(xiàn)在進(jìn)行的大部分工作都將不曾發(fā)生。

1957年4月，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院舉辦第5 屆同學(xué)會(huì)。麥格雷戈在會(huì)上發(fā)表了著名的Y 理論演講，題目是“企業(yè)的人性面”。1960年，麥格雷戈出版了同名著作，迄今恰好25年。

麥格雷戈向管理界的聽眾講了些什么呢？首先，他通過提問的方式激起大家對員工授權(quán)與激勵(lì)的興趣，以此檢驗(yàn)人們心目中最有效的(直接或間接)管理員工的方式；接著，他提出了全新的Y理論，這是一個(gè)有關(guān)人性評價(jià)的理論，它涉及人性的力量，并配有一整套全新的價(jià)值體系，為企業(yè)創(chuàng)造合理的工作氛圍提供了指導(dǎo)。

麥格雷戈所有的早期研究及本書所反映的主題，在今天的管理學(xué)作品中幾乎隨處可見。這些主題涉及以下內(nèi)容：

鼓勵(lì)多方積極參與。

對人的尊嚴(yán)、價(jià)值、成長給予高度的關(guān)注。

在個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡與決策，建立積極的上下級關(guān)系。

既不采取高壓政策、妥協(xié)逃避，也不搞虛假擁護(hù)、討價(jià)還價(jià)，而是在公開、坦誠、消除分歧的原則下，逐步發(fā)揮影響力。

相信人是自我成長的，當(dāng)人們處于相互信賴、及時(shí)反饋的人際關(guān)系中時(shí)，成長也將得到進(jìn)一步的深化。

一條中的“反饋”一詞使我想起麥格雷戈的一件趣事。他總是熱衷于獲得經(jīng)驗(yàn)和反饋。人們通常小心翼翼建立起來的自我保護(hù)的外衣，他似乎并不需要。事實(shí)上，他對反饋的愛好，在職業(yè)生涯早期就已經(jīng)十分明顯了。1935年，他進(jìn)入哈佛大學(xué)教書，沒過多久，他就針對自己的教學(xué)方式問題向高級教授戈登 奧爾波特(Gordon Allport)尋求指導(dǎo)。教授首先用幾段話對他進(jìn)行了表揚(yáng)，隨后寫道：

我認(rèn)為，你需要學(xué)習(xí)的幾點(diǎn)是：(1)不要讓口袋里的硬幣和鑰匙發(fā)出“叮叮”的響聲；(2)這樣就自然能把手從口袋里拿出來；(3)一般而言，雙腳應(yīng)該踩在地板上，而不是講桌上(盡管我承認(rèn)不拘一格的魅力，尤其是對你來說)；(4)明年你將遇到理論框架方面的問題，有可能無法較好地闡述一些事情。12 年來，我本人在這方面的工作也不算出色。

事實(shí)上，麥格雷戈從來沒有成功地將雙腳放下講桌；在他擔(dān)任安迪亞克學(xué)院院長期間，甚至因此惹惱了學(xué)生。但他的確克服了碰撞硬幣的習(xí)慣，僅僅在對久留的客人失去耐心時(shí)偶有例外。最重要的是：他終于“建立了一套理論框架，使得很多事情都得到了較好的闡述”，這一理論便是本書將要論述的內(nèi)容。

現(xiàn)在，讓我們回過頭來再看本書的主題，在前面的諸項(xiàng)概括之后還應(yīng)當(dāng)再加上一句：員工必須對自己的成長負(fù)責(zé)。有些管理者過于熱心，有些則擅長用鐵腕手段掩蓋自身的恐懼，但麥格雷戈無法忍受的是他們強(qiáng)迫員工“虛假成長”，無論其本意有多么積極。成長應(yīng)該是系統(tǒng)的、自然的。作為一名管理者，好的管理方式就是：在了解情況的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造讓員工成長的環(huán)境，并盡一切可能來維護(hù)這個(gè)環(huán)境。只有在少數(shù)條件下，當(dāng)情況陷入危機(jī)時(shí)，他們才會(huì)出手干涉。

如果說本書沒有對管理實(shí)踐產(chǎn)生直接影響，那么它至少推動(dòng)了相關(guān)領(lǐng)域的一系列發(fā)展。本書出版之后，企業(yè)中很快產(chǎn)生了“沖突團(tuán)隊(duì)”也稱作“T 團(tuán)隊(duì)”的活動(dòng)。本書以人際關(guān)系為基礎(chǔ)，提供了當(dāng)時(shí)社會(huì)所迫切需要的理論。以往的理論分析，大多是將社會(huì)現(xiàn)象搬進(jìn)實(shí)驗(yàn)室，經(jīng)過漫長的時(shí)間，對日復(fù)一日的體力勞動(dòng)進(jìn)行觀察總結(jié)之后，得出結(jié)論。而本書理論則是通過在完整、系統(tǒng)的組織層面進(jìn)行分析后得出的，很好地解釋了“小型組織”模式的變遷過程。眾多管理大師作品的精華都是從這里汲取而來的，從湯姆 彼得斯(Tom Peters)、羅伯特 沃特曼(Robert Waterman)、威廉 大內(nèi)(William Ouchi)、羅莎貝斯 莫斯 坎特(Rosabeth Moss Kanter)、杰弗瑞 萊克(Jeffrey Likert)、克里斯 阿吉里斯、埃德加 沙因、羅伯特 布萊克(Robert Blake)、簡 穆頓(Jane Mouton)，到貝克哈德、謝潑德(Shepard)，以及眾多未能一一提及的人。

后來，在麥格雷戈建立的理論基礎(chǔ)上，形成了全新的組織行為學(xué)與組織發(fā)展學(xué)。兩者經(jīng)過進(jìn)一步的發(fā)展，逐漸在理論、研究與實(shí)踐領(lǐng)域占據(jù)了重要地位，公司中組織發(fā)展部與組織發(fā)展副總裁職位的設(shè)立便是一個(gè)很好的說明。通過設(shè)立這樣的部門與管理職位，更加促進(jìn)了Y理論在組織環(huán)境檢驗(yàn)和改善中的作用。

毫無疑問，本書強(qiáng)烈地吸引著那些忠誠的信奉者與評論家。然而，全新理論一旦產(chǎn)生，便會(huì)立刻受到傳統(tǒng)規(guī)則與道德標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)。批判將不可避免，因?yàn)榭倳?huì)有人發(fā)現(xiàn)，書中闡述的行為模式與自己的價(jià)值體系不同。

從根本上講，本書所觸及的最敏感之處與其本質(zhì)前提密切相關(guān)，這一本質(zhì)前提就是貫穿全書的主導(dǎo)問題——針對人性行為所進(jìn)行的假設(shè)。麥格雷戈的誹謗者現(xiàn)在平靜下來了，多少是因?yàn)樗麄兪〉墓芾斫Y(jié)果。他們奇怪，為什么奉行Y理論的管理者可以一路暢通，可以更多地“聆聽”，卻不會(huì)表現(xiàn)出被動(dòng)、軟弱或者過于“縱容”員工。他們不明白，為什么這種管理哲學(xué)會(huì)倡導(dǎo)“放棄”對員工決策的特權(quán)。

麥格雷戈始終堅(jiān)持，組織中的管理者應(yīng)當(dāng)具有責(zé)任感。很多評論家都用“權(quán)力均等化”來形容Y 理論。然而，這種說法并不合理。麥格雷戈從未要求或者暗示管理者交出權(quán)力。他主張建立信任、開放、誠實(shí)的上下級關(guān)系，認(rèn)為這樣不但不會(huì)削弱管理者對員工的影響力，反而能夠得到相反的結(jié)果。同樣，員工對管理者的影響力也將得到增強(qiáng)。

麥格雷戈是一個(gè)天才，但這未必是因?yàn)樗菑V為流傳，并被后人創(chuàng)造性地加以發(fā)展的理論，而是因?yàn)樗惓Ｇ逍训念^腦、對管理者的深切同情，以及高超的歸納總結(jié)能力，幫助他最終建立起嶄新的理論。

事實(shí)上，理論總是在理論家偶然發(fā)現(xiàn)它們之前就存在著的。某種理論的形成過程，必然會(huì)經(jīng)歷認(rèn)同與不認(rèn)同的斗爭。同樣，在麥格雷戈提出X 理論與Y理論之前，這兩類情況就已經(jīng)存在了。只不過麥格雷戈是及時(shí)個(gè)為它們命名，并為其賦予理論標(biāo)志的人。這讓我想起一個(gè)古老的笑話：在世界職業(yè)棒球賽上，一場決勝局即將開始。擊球手只剩下一次機(jī)會(huì)。這時(shí)，投球手將球飛速擲出，擊球手躍躍欲試……然而，裁判卻遲遲沒有發(fā)令。擊球手憤怒地轉(zhuǎn)身吼道：“究竟是怎么回事？”裁判慢吞吞地說：“如果我不發(fā)令，比賽就沒有結(jié)果。”

對麥格雷戈來說，在科學(xué)研究和實(shí)踐中“發(fā)令”不僅需要各種品質(zhì)，更離不開一個(gè)決定性因素：勇氣。幸運(yùn)的是，麥格雷戈擁有足夠的勇氣發(fā)出這一號(hào)令。

[前言]

什么是管理員工最有效的方式

道格拉斯 麥格雷戈(1960)

幾年前，在麻省理工學(xué)院工業(yè)管理學(xué)院的一次顧問委員會(huì)會(huì)議上，阿爾弗雷德 斯隆(Alfred P.Sloan)提出了幾個(gè)問題，探討成功的管理者到底是天生的還是后天培養(yǎng)的。我們都很清楚，這樣的問題并不容易回答。然而，這次討論卻激起了長久以來盤踞在我腦海中的想法：究竟是什么塑造了管理者？許多人都曾提出過相關(guān)的假設(shè)，然而始終沒有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)。

1954年，阿爾弗雷德 斯隆基金會(huì)授權(quán)阿歷克斯 巴弗拉斯(Alex Bavelas)與我共同就此問題進(jìn)行深入研究。巴弗拉斯比較關(guān)注實(shí)驗(yàn)室研究，而我則傾向于產(chǎn)業(yè)研究，但我們的焦點(diǎn)都是尋找更合理的管理理論。

1956年，巴弗拉斯進(jìn)入貝爾實(shí)驗(yàn)室工作，而我并不擅長于此，沒過多久，我們的研究工作便逐漸停滯了。另外一位同事，西奧多 阿爾弗雷德(Theodore M.Alfred)與我繼續(xù)在各大企業(yè)中進(jìn)行管理發(fā)展項(xiàng)目的比較研究。我們的研究對象多為原斯隆學(xué)者(Sloan Fellow)，然而在我們嘗試了解不同組織中影響管理者成長方式的過程中，卻發(fā)現(xiàn)各家公司的情況簡直千差萬別。

盡管研究并未結(jié)束，本書卻提前作為成果面世了。斯隆提出的問題有了更加深遠(yuǎn)的進(jìn)展，而我們也為阿爾弗雷德 斯隆基金會(huì)的支持作出了相應(yīng)的回報(bào)。

我認(rèn)為，到目前為止，在管理發(fā)展的過程中，管理者的培養(yǎng)并不能簡單地依靠形式上的管理來實(shí)現(xiàn)，而在于認(rèn)識(shí)管理的根本目的，以及為實(shí)現(xiàn)這一目的而采取的政策和實(shí)踐。商業(yè)活動(dòng)能否順利進(jìn)行，主要取決于員工的潛能能否得到認(rèn)可，以及管理者將采取怎樣的措施來挖掘其潛能。如此看來，當(dāng)我們試圖在正式組織中研究管理發(fā)展?fàn)顩r時(shí)，往往遵循的是一條錯(cuò)誤路線。

挑選具備管理潛質(zhì)的員工固然非常重要，然而我相信，還有其他更重要的工作需要完成。盡管理論可以幫助我們挑選有能力成為高層管理者的年輕人，但卻很可能使我們忽視了考察日常的工作經(jīng)驗(yàn)。我們尚未掌握正確使用人才的方法，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能充分了解員工所具備的潛能。要知道，營造良好的組織氛圍也可以幫助個(gè)人成長。因此，我認(rèn)為，在甄選人才之前，首先應(yīng)該將工作重點(diǎn)放在合理使用人才上。

本書旨在證明一個(gè)論點(diǎn)：企業(yè)的人性面是“一體化”的，即管理者根據(jù)怎樣的管理理論來控制員工，整個(gè)企業(yè)就具備怎樣的特點(diǎn)，其后續(xù)的管理者也具有相應(yīng)的特點(diǎn)。

當(dāng)然，整個(gè)管理的運(yùn)作過程是循環(huán)往復(fù)的，這也使企業(yè)在未來的進(jìn)步成為可能。高層管理者的關(guān)鍵問題最終將歸結(jié)為：“你認(rèn)為最有效的，直接或間接管理員工的方式是什么？”這個(gè)問題應(yīng)該怎樣回答，還有斯隆提到的關(guān)于培養(yǎng)管理者的問題，以及企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益時(shí)令人感到困惑的其他管理問題。通過對這些問題的現(xiàn)有答案進(jìn)行分析，讀者不難了解，我們所提出的管理員工的有效方式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

本書的出版得益于諸多人的幫助，他們是昔日的同事、現(xiàn)在的助手以及管理界的眾多好友。我無法對他們一一表示感謝，也很難分清他們的貢獻(xiàn)具體體現(xiàn)在本書的哪一部分。但是，正是他們教給我現(xiàn)在所擁有的管理學(xué)和社會(huì)學(xué)知識(shí)，以及將新舊知識(shí)融會(huì)貫通的能力。

書中大量例證材料取自多家公司，出于保密的原則，恕不詳述。然而，請?jiān)试S我向30多名原斯隆學(xué)者致意，感謝他們花費(fèi)了大量寶貴時(shí)間與我和西奧多共同工作。還有上百名公司管理者，感謝他們坦率地回答我們提出的問題，對我們的研究表現(xiàn)出濃厚的興趣。

，我要衷心感謝阿爾弗雷德 斯隆基金會(huì)提供的資金支持，使本書的出版成為可能。還有斯隆先生本人，盡管我的興趣曾經(jīng)遭到質(zhì)疑，他仍然賦予了我追尋理想的自由！