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精益管理之道中國高鐵裝備“智”造的管理基石

及時篇概論篇

◇ 及時章邁向精益之道

及時章邁向精益之道[1]及時章邁向精益之道實行精益生產是制造業一場深刻的管理變革。20世紀50年代，豐田作為一個弱小的汽車制造公司，反復實踐研究解決了“多品種、少批量”的生產難題，豐田生產方式被譽為“改變世界的機器”，在全球備受推崇。其核心就是以更快速、彈性的操作流程，以更高的品質、更經濟的成本、更具效率和效益地滿足顧客的需要。精益理念倡導全流程的合理、效率和，其理念、思想和方法論，對企業發展的影響意義深遠。偉大企業就是能長時間做一件事情，能夠在一個方向上專注發展。豐田的成功，就是源于近一個世紀來，對把最簡單的事情做到的追求。世界企業，也都將精益理念滲入管理環節，強調“運營系統”、“管理架構”、“理念和能力”三位一體的轉變和提升。中國中車集團公司(簡稱中國中車)作為肩負民族工業振興中央企業，自誕生起就鎖定打造企業而孜孜追求，在漫漫求索過程中，把實施精益作為打造企業的根基，基于自身的實踐，將傳統的精益制造拓展為中國情境下的、具有自身特色的“精益管理”，找到了一條適合中國制造企業管理升級的道路。及時節打造企業：中車的孜孜追求“從哪里來，到哪里去”是所有企業都要回答的一個根本問題。中車是一家肩負國家戰略任務、具有歷史使命、懷揣偉大抱負的央企，從成立之初就致力于打造企業，這是中車人一直以來孜孜追求的目標。中車不平凡的發展歷程，由相互銜接的3個階段所構成。一、 夯實基礎、積累能力2000年以前，中車的前身還是鐵道部下屬的中國鐵路機車車輛工業總公司，它是鐵道部專門提供軌道裝備制造和維修的工業板塊的一部分，在當時鐵道部的幾大業務板塊中并不起眼。這一時期，中車的任務就是按照鐵道部統一規劃部署，進行以機車、客車、貨車為主的軌道交通裝備的制造和維修。雖然彼時還談不上創新，也不是一個獨立的企業，但正是這樣一種“默默無聞”的內部發展過程，讓中車夯實了傳統軌道交通裝備制造和維修的基礎，積累了一定的制造經驗、形成了自己的管理模式、具備了一定的知識能力，為日后向高速鐵路裝備企業的轉型，為打造企業奠定了前期的重要基礎。二、 改制上市、南北競爭2000年9月，原中國鐵路機車車輛工業總公司與原鐵道部脫鉤，分立組建了中國南車集團和中國北車集團，形成南車、北車兩大集團競爭發展的格局。南車、北車成立之初，就確立了“成為具有國際競爭力的軌道交通裝備世界企業”的發展目標，并確定實施以技術引進、改制上市為主的“借力強核”戰略，南車和北車分別于2008年和2010年實現“A H”上市，建立了規范的法人治理結構，既有力推進了中國鐵路運輸裝備尤其是高鐵裝備制造產業的快速發展，又朝著“打造世界組織、建設世界企業”的目標加快了國際化進程。三、 強強合并、追求2015年，為避免內部惡性競爭、加大中國軌道交通裝備制造產業在國際上的整體競爭力，在國務院國資委的主導下，南車、北車兩家公司實現在資本市場的重組整合，成立了中車股份有限公司，兩大集團也隨后整合為中車集團公司，分立多年后又實現了強強合并的再出發。新中車成立后，具有軌道交通裝備及相關產業零部件自主開發、規模制造、規范服務的完整體系，擁有中國較大的電力機車研發制造基地，全球技術經驗豐富的高速動車組研發制造基地，行業經驗豐富的大功率內燃機車及柴油機研發制造基地，是全球經驗豐富的鐵路貨車研發制造基地，是中國較大的城軌地鐵車輛制造商。與此同時，中車更加明確了自己下一個階段的戰略愿景：成為以軌道交通裝備為核心，全球經驗豐富、跨國經營的企業集團。這樣的戰略愿景將進一步引領中車成為高端裝備跨國企業集團，力爭到2025年進入世界100強，真正實現打造世界企業的宏大目標。必須看到，在“從哪里來、到哪里去”的核心問題上，中車一直堅守打造企業的戰略目標，從未動搖。而要實現這樣的目標，需要從技術到管理的創新加以支撐，尤其是管理上，要探索既符合國際化趨勢又適應本土化要求的新模式。在實現自身愿景的曲折道路上，“精益”成為中車打造世界企業的戰略基石和必然選擇。第二節走向精益：奠定企業的根基千里之行，始于足下。中車成立伊始，就面臨轉型升級、全球競爭和實現可持續發展三大挑戰。要應對這三大挑戰，既需要經驗豐富的產品、技術和服務，也需要響亮的品牌和形象，更需要建立強大的管理體系。是什么促使中車選擇“精益管理”來應對三大挑戰，精益管理如何奠定企業的根基？從以下三個方面可以發現，精益管理是中車創新發展的必然、必須和必強之選。一、 精益管理是推動中車轉型升級、打造現代組織的根基一方面，中車在成立之初，產品就必須適應高速鐵路升級換代，因為傳統的內燃機車和電力機車已經不能適應鐵路客運快速發展的急切需要。“十一五”期間，國內以高速動車組、大功率機車、品質城軌地鐵為代表的新一代軌道交通裝備投入運營。這些產品技術含量高、速度高、密度大、成本高，運行環境復雜，任何小的質量缺陷都可能釀成慘重災難。因此，機車制造現場的管理與控制，以及產業鏈上下游的設計、工藝、零部件供應和技術服務，都迫切要求徹底改變原來的粗放管理模式。另一方面，中車在成立之初還是一個以傳統國有體制架構為基礎的企業，管理運行成效低下，無法適應新一代軌道交通裝備在資本、運行等方面的新要求，任何小的管理瑕疵都會造成成本激增和效率驟降，迫切要求打造新型現代組織。對中車而言，這是一個涉及戰略、技術、組織、安全、資本等多方面的轉型升級，將帶來多方位的巨大挑戰。它要求從系統著眼，必然要對設計、工藝、制造、現場管理與控制的全過程進行高水平的品質控制和組織變革。這一切需要持續改善的理念基礎，更需要精益求精的管理支撐。正是基于上述原因，中車在成立之初，就選擇了把精益管理作為打造核心競爭力的戰略舉措推進。公司領導曾不止一次表態：“如果說實行改制上市讓公司具有了現代企業制度的軀殼，那么，實行精益管理將會給公司注入現代企業的靈魂。”二、 精益管理是中車實現全球競爭、打造全球化企業的根基中車在成立之初，雖然躋身企業、成為國內軌道交通裝備制造業老大，但對標世界的龐巴迪、阿爾斯通、西門子等跨國公司，在價值創造能力、自主創新能力、品牌影響力、國際化經營能力等方面仍有不小差距。首先是運行機制的差距，國際軌道交通裝備巨頭經過百年市場經濟的洗禮，已經形成規范化的市場化、公司制運作機制；其次是軌道交通裝備產業技術創新體系、創新能力與國外先進企業差距更加突出；再次是國外經驗豐富軌道裝備制造業經過百年工業化的積淀，制造能力已處于國際裝備制造業高端水平。總之，相比國外軌道交通裝備制造業諸強，中車的全球化企業建設進程緩慢，尤其是對標全球化管理，在系統管理能力上、在標準體系建設上的差距還很大。中車成立以后，明確提出“戰略引領、業務主導、管理支持、面向全球”的業務主導型運營模式，這種運營模式對管理支持提出了更高的要求。中車認識到，要成為國際化的公司，必須放眼全球競爭環境，把提高自身管理競爭力作為一條重要途徑。沒有符合全球化趨勢的管理，就不可能有企業。要實現“管理支持”，就要圍繞精益管理這條主線盡快形成一套富有中車特色的管理體系，提升管理水平、實現管理輸出。此外，軌道交通作為綠色環保的運輸方式，全球軌道交通裝備需求旺盛，這給中車帶來了大發展的機遇。僅“十二五”期間，全國鐵路運營里程就達到12萬公里以上，軌道交通裝備市場需求持續向好，城軌地鐵需求量持續增長；隨著實施“走出去”戰略，五大洲幾十個國家都提出合作發展軌道交通的意向。而如何高質量、高效率、短交期地響應用戶、提供全生命周期服務，是抓住歷史機遇、經驗豐富競爭對手的重點，而核心正是要求中車改進生產方式和管理手段。基于以上考慮，從應對全球化競爭、提升核心競爭力的角度出發，中車在打造國際企業的追求呼喚中，選擇了精益管理作為根本性的管理手段。中車在推進以引進、消化、吸收和再創新為主要途徑的技術創新的同時，引入先進的精益管理理念、工具和方法，結合企業實際進行消化吸收和融合創新，推進體制創新和管理創新，致力形成相匹配的管理能力和核心競爭力。這是中車打造全球化企業的重要根基。三、 精益管理是中車可持續發展、打造基業長青的根基一個沒有高效運行的管理體系的企業，不可能成為基業長青的企業。做強做優、培育具有國際競爭力的世界企業，是國家賦予中車的歷史使命。一方面，中車作為提供低碳環保產品的軌道交通裝備制造企業，如何以低消耗、低成本、低排放的綠色制造方式，提供高品質、高性的產品，是中車實現可持續發展面臨的重大課題，課題核心是運用新的、更為有效的管理方式進行管理。另一方面，中車要實現可持續發展，不僅要向跨國企業學習成功管理經驗，更需要摸索、應用和創建體現中車特點的作業模式、管理模式乃至經營模式，這是中車可持續發展的關鍵所在。更為重要的是，中車確立了清晰且具有挑戰性的戰略發展目標，成為實施精益管理的前提條件，它既指明了中車奮斗的方向，也激勵著中車人的斗志。實施精益管理首先是思想的變革，精益管理為富于創新和改革精神的中車人提供了持續創新的廣闊舞臺，為“誠信、敬業、創新、超越”的中車人持續創新提供了新思維。通過多年的管理實踐和積累，構筑具有自身特色的精益管理體系，是適應市場、提升競爭能力、做強做優的正確選擇。而多年精益實踐的成效雄辯地證明，實施精益管理，實現管理提升，通過管理創新形成管理競爭力，是中車創新發展的不二選擇，它是中車打造現代企業、全球化企業和百年企業的管理基石。第三節從精益制造到精益企業一、 “三步走”的精益之路中車通過問道而知精益，行道而拓精益！一旦認準方向就砥礪前行。從2008年6月開始，中車執著地走上了充滿艱辛的精益之路。經過8年的實踐和探索，在領悟傳統精益管理理念的基礎上，通過“干中學、悟中用”的實踐摸索，逐步形成了自己的精益管理思想，找到了適合企業自身實際的推進方法，構建了具有鮮明中車特色的精益管理體系，為實現企業的目標奠定了堅實的管理基礎。中車的精益探索采用了“快步小跑”的方式，幾乎每1~2年都有一個提升，形成精益制造精益管理精益企業的“三步走”升級過程，不斷演進的發展階段見證了中車的曲折“問道路”與漫漫“行道路”。精益制造階段：這是實現精益的基礎，有幾個重要時間節點。一是從2008年6月開始導入精益生產，并重點推廣十大精益改善工具的應用，針對生產現場的問題和難點進行改善，形成制造現場“點”的改善；二是從2009年開始推進工位制節拍化生產，并以此為核心，啟動精益示范線建設，在集團內各企業中推行，形成精益制造從“點”到“線”的拓展；三是從2012年開始打造精益模擬線和精益車間，形成精益制造從“線”到“面”的拓展，通過構建模擬生產線和模擬配送線，形成精益制造的一套管控標準和制度文件。精益管理階段：這是實現精益的過渡階段。從2013年開始，中車基于企業實踐開始建設“6621運營管理平臺”。核心是以產品和項目為載體，識別出企業的核心過程(COP)、支持過程(SP)、管理過程(MP)，運用精益思想對過程進行價值分析，不斷消除過程的浪費，打通管理支持所需的主要管理流程，最終形成包括6個管理平臺(市場管理、人力資源管理、資產管理、安全環境管理、售后管理和信息管理)、6條管理線(設計開發、工藝管理、計劃控制、采購物流、質量管理和成本管理)、2條模擬線和1條工位制節拍化流水生產線的“6621運營管理平臺”。6個管理平臺是標準化平臺，支撐著企業的生產現場，這6個管理平臺的水平高低，直接決定著現場生產流水線的運行水平。6條管理線中的設計開發、工藝管理和計劃控制管理線通過模擬生產線，輸出生產流水線的節拍、工位、作業標準、資源配備、質量和成本管理等管理要求；工藝管理、計劃控制和采購物流通過模擬配送線，輸出滿足生產線運行的物料保障方案和現場物流控制方案。質量管理線和成本管理線體現在所有管理流程和平臺系統中，也體現在整個工位制節拍化流水生產線及每個工位的管理要求中。圖11顯示了“6621運營管理平臺”的構成及相互關系。圖116621運營管理平臺精益企業階段：這是精益的高級階段。核心是在前期精益制造階段建立的良好制造模式和精益管理階段固化的高效管理過程基礎上，實現精益研發引領、精益供應鏈支撐、精益服務補充，向前協同供應商、向后對接客戶，實現從精益制造到精益企業的多方位拓展，使中車成為一個充分運用精益原則和實踐經驗，為利益相關方高效創造價值的綜合性企業。綜上所述，中車在8年時間里，完成了從簡單的精益改善工具應用，到企業整體管理水平的提升；從規范現場秩序，到企業運營指標的提升；從制造現場“點”的改善，到“線”和“面”的全流程提升；從精益現場的建設，到拉動企業職能管理的精益改善，直至打造精益企業。實現精益制造、深化精益管理、打造精益企業的“三步走”實施路徑，是一種從制造環節到管理職能再到整個企業的“逆向”過程，是一個由部分突破到系統優化的“擴散”過程，通過持之以恒的努力構建出中車特色的精益管理體系。“三步走”“三個階段”不是割裂的：實現高效的精益制造，缺乏有效的精益管理支持，制造現場不可能穩固，也不可能長效和常態；假如制造現場的基本規則、節拍沒有建立，精益企業更是無從談起。二、 精益管理：打造精益生態中車的精益管理，是對日本豐田精益模式在中國情境下的拓展，是精益管理的“中國模式”。具體來說，基于中車經驗提煉出的精益管理定義如下：精益管理是一個以精益理念和精益文化為引領，以制造現場精益化為拉動，以企業運營管理和制度的持續改進為支撐，以建成全員參與、全價值鏈與全產品覆蓋的精益生