本書系統(tǒng)化介紹了“大組織做小、劃小經(jīng)營(yíng)核算單位，機(jī)制自發(fā)化、小組織自經(jīng)營(yíng)”的阿米巴經(jīng)營(yíng)方式在國(guó)內(nèi)企業(yè)中應(yīng)該如何設(shè)計(jì)與落地的設(shè)計(jì)框架、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)工具。
這種“能夠讓小規(guī)模的組織單位自主承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)制度” 會(huì)成為當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種趨勢(shì)，然而國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)在推行時(shí)需要在系統(tǒng)的方法體系上有所參照，因此作者綜合了多年咨詢經(jīng)驗(yàn)和在某酒廠推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的心得將此書編寫而成。
本案例的經(jīng)驗(yàn)在其他快消品行業(yè)也適用。
本書是作者在親身經(jīng)歷國(guó)內(nèi)著名集團(tuán)公司阿米巴落地實(shí)踐基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉出的具有操作性的原創(chuàng)著作，無(wú)論從理論層面，還是從操作層面，均具有系統(tǒng)性、針對(duì)性、實(shí)操性的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革具有較強(qiáng)的參考價(jià)值。
中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng) 彭劍鋒
本書以實(shí)戰(zhàn)案例的形式詳細(xì)講解了改模式的具體導(dǎo)入和運(yùn)用步驟與方法，能給讀者帶來(lái)切實(shí)落地的指導(dǎo)與啟發(fā)。本書的這些特點(diǎn)與其作者的認(rèn)知水平與實(shí)踐能力是分不開(kāi)的，初先生既是組織與人力資源專業(yè)的博學(xué)咨詢師，有非常系統(tǒng)的思維邏輯與結(jié)構(gòu)，又是上市集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)，所以可以說(shuō)這是一本看了就會(huì)做的管理專業(yè)指導(dǎo)著作。
著名營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家，北京迪智成企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng) 程紹珊
作為一本介紹“阿米巴經(jīng)營(yíng)”落地的書籍，本書特點(diǎn)在于基于管理實(shí)踐而非理論上的生搬硬套，很多具體做法與常見(jiàn)的阿米巴經(jīng)營(yíng)書籍內(nèi)容不同，是在對(duì)國(guó)情與企業(yè)情況權(quán)衡后的本土化的“土”做法，既實(shí)用又適用。尤其是書中提出的“自主經(jīng)營(yíng)152管理模型”，解答了“小組織、自經(jīng)營(yíng)”模式如何落地的困惑，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上進(jìn)行了系統(tǒng)化、體系化。作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)組織激活嘗試的成功案例，具有一定的參考價(jià)值。
華夏基石管理咨詢集團(tuán)首席人力資源專家 全懷周
初勇鋼
碩士、博學(xué)人力資源專家、高級(jí)培訓(xùn)師、 高級(jí)咨詢師。歷任三得利酒業(yè)人力總監(jiān)兼培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng)、蘇酒集團(tuán)(洋河股份)人力資源中心副總經(jīng)理、廣東海大集團(tuán)股份有限公司人行中心總監(jiān)，華夏基石人力資源顧問(wèn)公司業(yè)務(wù)合伙人。
咨詢與企業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域：主要在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃體系設(shè)計(jì)，勝任力模型設(shè)計(jì)、任職資格體系設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)中心設(shè)計(jì)、企業(yè)商學(xué)院建設(shè)、培訓(xùn)體系建設(shè)與課程開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、薪酬管理體系構(gòu)建、績(jī)效管理體系構(gòu)建、集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與激活等。
集團(tuán)化企業(yè)阿米巴實(shí)戰(zhàn)案例 1
導(dǎo)讀 2
及時(shí)部分 W集團(tuán)組織管理的發(fā)展歷程 3
及時(shí)章 W集團(tuán)組織管理的發(fā)展歷程 3
及時(shí)節(jié) 企業(yè)做大了，管控“集團(tuán)化” 3
1.集權(quán)與分權(quán)：W集團(tuán)面對(duì)的企業(yè)管理課題 3
2.W集團(tuán)的集團(tuán)管控模式 4
第二節(jié) “部門化組織、公司化管理” 6
1.“組織部門化” 6
2.“公司化管理” 7
第三節(jié) 組織扁平化，橫向流程要管理 9
第四節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自主經(jīng)營(yíng)、機(jī)制自發(fā)化 10
第二章 W集團(tuán)對(duì)中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的思考 12
及時(shí)節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 12
1.“身患癌癥的大象”重新飛翔？ 12
2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 13
第二節(jié) 中國(guó)式企業(yè)“自我管理”的啟示 14
1.“散木”的智慧 14
2.中國(guó)式的組織自我管理 15
第三節(jié) W集團(tuán)對(duì)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的思考 17
1.W集團(tuán)對(duì)阿米巴的理解 17
2.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，W集團(tuán)組織自我管理的要求 19
3.W集團(tuán)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”經(jīng)營(yíng)模式 21
第二部分 W集團(tuán)的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”設(shè)計(jì) 22
第三章 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)篇(核心層) 23
及時(shí)節(jié) 企業(yè)需要經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 23
1.管理總有缺欠，唯有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)才能無(wú)缺 23
2.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)需要解決五個(gè)問(wèn)題 24
3.打造命運(yùn)共同體是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的目標(biāo) 25
第二節(jié) 如何提煉經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 26
1.正向經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的6個(gè)導(dǎo)向 26
2.提煉經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的4個(gè)步驟 27
3.W集團(tuán)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 28
第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地 28
1.物化經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 29
2.培訓(xùn)引導(dǎo) 29
3.工作儀式、文化活動(dòng) 29
4.領(lǐng)導(dǎo)力論壇 30
5.文化宣傳 30
第四章 目標(biāo)指標(biāo)篇(運(yùn)營(yíng)層5要素之一) 31
及時(shí)節(jié) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，戰(zhàn)略需要落地 31
1.如何制定企業(yè)戰(zhàn)略 31
2.運(yùn)營(yíng)計(jì)劃承接戰(zhàn)略落地 34
第二節(jié) 編寫經(jīng)營(yíng)單元的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 36
1.公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 36
2.職能部門年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 40
3.業(yè)務(wù)單位的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 41
第三節(jié) 提取評(píng)價(jià)指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 41
1.如何提取指標(biāo)與目標(biāo) 41
2.考核指標(biāo)的特點(diǎn) 43
3.檢驗(yàn)考核指標(biāo)與目標(biāo) 43
4.確定考核指標(biāo) 44
5.指標(biāo)提取示例 45
第五章 組織篇(運(yùn)營(yíng)層5要素之二) 52
及時(shí)節(jié) 經(jīng)營(yíng)單元設(shè)計(jì)分析 52
1.明確經(jīng)營(yíng)單元設(shè)計(jì)5大目的 52
2.梳理集團(tuán)組織的4個(gè)方面 53
3.確定經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澐值?個(gè)維度 54
4.確定經(jīng)營(yíng)單元的4種職能 59
第二節(jié) 確定經(jīng)營(yíng)單元的責(zé)、權(quán)、利 60
1.明確總部和各分子公司的職能定位 60
2.根據(jù)定位明確各型經(jīng)營(yíng)單元的核心管理內(nèi)容 62
3.進(jìn)行核心管理內(nèi)容與經(jīng)營(yíng)單元的責(zé)、權(quán)匹配 63
第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)單元的組織調(diào)整(分裂與合并) 64
1.調(diào)整條件 65
2.調(diào)整原則 65
3.調(diào)整步驟 66
4.調(diào)整審批 66
5.審批表格 66
6.經(jīng)營(yíng)單元調(diào)整的案例 66
第六章 核算篇(運(yùn)營(yíng)層5要素之三) 68
及時(shí)節(jié) 單位時(shí)間核算制度 68
1.阿米巴的單位時(shí)間核算制度 68
2.單位時(shí)間核算制度的特點(diǎn) 69
第二節(jié) 生產(chǎn)型經(jīng)營(yíng)單元核算體系設(shè)計(jì) 69
1.W集團(tuán)遇到的核算難題 70
2.核算設(shè)計(jì) 70
3.核算實(shí)施 73
第三節(jié) 營(yíng)銷型經(jīng)營(yíng)單元核算體系設(shè)計(jì) 74
1.核算設(shè)計(jì) 74
2.核算實(shí)施 75
第四節(jié) 職能型經(jīng)營(yíng)單元核算體系設(shè)計(jì) 76
1.核算設(shè)計(jì) 76
2.核算實(shí)施 78
第七章 運(yùn)營(yíng)篇(運(yùn)營(yíng)層5要素之四) 78
及時(shí)節(jié) “阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”下的PDCA循環(huán)展開(kāi) 78
1.P是指計(jì)劃(Plan) 79
2.D是指執(zhí)行(DO) 79
3.C是指檢核(Check) 79
4.A是指改進(jìn)(Action) 80
第二節(jié) 生產(chǎn)型經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)實(shí)例 80
1.制造車間PDCA運(yùn)營(yíng)流程 80
2.準(zhǔn)備階段運(yùn)營(yíng)工作 81
3.實(shí)施階段運(yùn)營(yíng)工作 81
4.開(kāi)好運(yùn)營(yíng)三個(gè)會(huì) 82
5.提升階段運(yùn)營(yíng)工作 88
第八章 激勵(lì)篇(運(yùn)營(yíng)層5要素之五) 88
及時(shí)節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)思考 88
1.賞罰不公：一碗羊肉湯，亡了一個(gè)國(guó) 88
2.管理人心，將員工從“要我干”到“我要干”，讓員工自主經(jīng)營(yíng) 89
3.即時(shí)反饋，從周期激勵(lì)變?yōu)檎J(rèn)可激勵(lì) 89
5.高績(jī)效成績(jī)=有效行動(dòng)×強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)×正向思考 89
6.不僅激勵(lì)，更要薪酬管理 90
第二節(jié) W集團(tuán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 90
1.基于W集團(tuán)的“以?shī)^進(jìn)者為本”的奮斗者文化，在激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)側(cè)重公平、公正、公開(kāi)的“三公文化”建設(shè)。 91
2.針對(duì)能夠產(chǎn)生高績(jī)效成果的各種因素，分別設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、正能量的經(jīng)營(yíng)理念激勵(lì)等激勵(lì)方式，建立W集團(tuán)完整的激勵(lì)體系。 91
3.實(shí)施激勵(lì)時(shí)要強(qiáng)調(diào)火爐效應(yīng)、即時(shí)激勵(lì)，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的激勵(lì)習(xí)慣，逐步形成組織的激勵(lì)氛圍。 92
4.激勵(lì)形式與激勵(lì)方法要多元化，持續(xù)提升激勵(lì)的有效性與針對(duì)性。 93
5.在阿米巴經(jīng)營(yíng)的不同實(shí)施階段，針對(duì)不同員工、不同的思想狀態(tài)、不同的需求，要能根據(jù)不同的激勵(lì)重點(diǎn)，使用不同的激勵(lì)手段。 94
第九章 經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的隊(duì)伍建設(shè)篇(支持層二要素之一) 95
及時(shí)節(jié) 建立W集團(tuán)的人才管理體系 96
1.識(shí)別、發(fā)現(xiàn)潛力員工 96
2.開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才 97
3.經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的競(jìng)聘上崗 98
4.人才體系建設(shè)“四個(gè)做到” 98
第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的競(jìng)聘上崗機(jī)制 99
1.競(jìng)聘上崗 99
2.目的目標(biāo) 99
3.推行方式 100
4.基本原則 100
5.操作流程 101
6.基層經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)競(jìng)聘案例 106
第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的梯隊(duì)建設(shè) 107
1.梯隊(duì)建設(shè) 107
2.常見(jiàn)誤區(qū) 107
3.建設(shè)原則 109
4.人才池建設(shè) 110
5.人才選拔 110
6.人才培養(yǎng) 111
7.人才評(píng)估 113
8.發(fā)展激勵(lì) 113
第十章 能力開(kāi)發(fā)篇(支持層二要素之二) 114
及時(shí)節(jié) 建立經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)素質(zhì)模型 114
1.勝任素質(zhì)模型 114
2.前期準(zhǔn)備 115
3.選擇建模方法 116
4.分步建立模型 119
5.建立素質(zhì)詞典 122
6.確定經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)素質(zhì)等級(jí) 126
第二節(jié) 建立基于勝任素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)培訓(xùn)體系 127
1.W集團(tuán)大學(xué)的建立 127
2.W集團(tuán)大學(xué)的新職能 128
3.經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)與實(shí)施 129
4.師資體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行 132
5.評(píng)價(jià)體系與制度建設(shè) 133
第三部分 W集團(tuán)“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的實(shí)施 134
第十一章 “阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的實(shí)施步驟 134
及時(shí)節(jié) 設(shè)計(jì)階段 135
1.成立領(lǐng)導(dǎo)小組 135
2.擬定“阿米巴經(jīng)營(yíng)”推進(jìn)計(jì)劃 136
3.設(shè)計(jì)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”整體方案 138
4.試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)單元的培訓(xùn)、宣傳造勢(shì) 139
5.培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才 139
6.財(cái)務(wù)核算與計(jì)量準(zhǔn)備 139
第二節(jié) 實(shí)施階段 139
1.召開(kāi)阿米巴經(jīng)營(yíng)啟動(dòng)會(huì) 140
2.運(yùn)營(yíng)指導(dǎo) 140
3.經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)實(shí)施 140
4.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地 141
5.培訓(xùn)推廣 141
第三節(jié) 持續(xù)提升階段 141
1.定期自查、修訂運(yùn)行方案 141
2.持續(xù)運(yùn)行 141
3.全員參與 142
4.經(jīng)營(yíng)成果的持續(xù)提升 142
及時(shí)節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
1.“身患癌癥的大象”重新飛翔？
2010年1月份，年近八旬的日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生接手了破產(chǎn)的全亞洲規(guī)模較大、全球第三大的航空公司——日本航空公司。這個(gè)曾經(jīng)的世界500強(qiáng)企業(yè)，近年來(lái)由于自身原因，加上受油價(jià)上漲和經(jīng)濟(jì)低迷等大環(huán)境的影響，經(jīng)營(yíng)陷入困難，最近5年中有4年虧損，總負(fù)債高達(dá)2.32萬(wàn)億日元(約合256.5億美元)。
這家有著日本政府背景的航空公司，重病纏身、就像是一只“身患癌癥的大象”，組織體制官僚化、機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫、員工缺乏責(zé)任意識(shí)、執(zhí)行力低下、人浮于事……職員習(xí)慣于“大鍋飯”，對(duì)有效提升業(yè)務(wù)效率的建議，一直都采取抵制態(tài)度。可是，就是這樣一家問(wèn)題重重、病入骨髓的企業(yè)，就在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份，年度決算報(bào)表中顯示已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利1884億日元(約合150億人民幣)，遠(yuǎn)高于計(jì)劃的641億日元，并奪下了全球航空業(yè)利潤(rùn)及時(shí)的寶座。
以我們慣用的“條塊明細(xì)管理咨詢?cè)\斷技術(shù)”分析，日航存在的問(wèn)題太多了，包括企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、制度流程、員工心態(tài)、高層領(lǐng)導(dǎo)能力、員工執(zhí)行意識(shí)等各方面在內(nèi)，問(wèn)題似乎無(wú)以計(jì)數(shù)且交錯(cuò)復(fù)雜，要在短時(shí)間內(nèi)讓這只巨象重獲健康，幾乎是一件不可能完成的任務(wù)。
稻盛和夫在上任之前曾這樣說(shuō)道：“雖然在航空事業(yè)方面我是門外漢，但長(zhǎng)期來(lái)，作為經(jīng)營(yíng)者，我在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中歸納出了正確的經(jīng)營(yíng)思想(即稻盛哲學(xué))和有效的經(jīng)營(yíng)模式(即阿米巴經(jīng)營(yíng))。同時(shí)，我在自己的人生中總結(jié)出了作為人應(yīng)該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一致、齊心協(xié)力投入日航的重建。我認(rèn)為，日航重建成敗的關(guān)鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制。”“我沒(méi)有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)滲透到日航的員工中去，再?zèng)]有另外的技巧。”
在稻盛和夫看來(lái)，日航陷入困境只是由于缺乏兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是“正確的經(jīng)營(yíng)思想”，二是能夠?qū)⑦@種思想貫徹到每一位員工的“系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制”。如果能夠成功地向日航員工注入他的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，日航必將重獲新生。
稻盛和夫在2010年底接受采訪時(shí)表示：“在企業(yè)的管理體制沒(méi)有任何改變的情況下，通過(guò)全體員工的認(rèn)真努力，每個(gè)月都設(shè)法消減損失浪費(fèi)，這樣做的結(jié)果是，到了去年11月底，我們已經(jīng)取得了1400億日元的巨額利潤(rùn)。”
中國(guó)有俗語(yǔ)叫作“大道至簡(jiǎn)”，最有智慧的人都是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化。經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)也當(dāng)如此，必須化復(fù)雜為簡(jiǎn)單。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁為簡(jiǎn)的神奇方法就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。
2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
據(jù)說(shuō)，在非洲有一種變形蟲叫作“阿米巴”，能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫先生在早年的創(chuàng)業(yè)初期遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，正是受到了阿米巴變形蟲的啟發(fā)，將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，讓他們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自主管理，從而使企業(yè)能快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，最終大幅提升了企業(yè)利潤(rùn)。這種模式被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式。
所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，就是將公司劃分為若干“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像是自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。作為一個(gè)核算單位，阿米巴是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓及時(shí)線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下，日本已有眾多企業(yè)引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jī)得以大幅提升。
實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體管理方法和手段，是將企業(yè)分割成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的“阿米巴直接利潤(rùn)中心”并開(kāi)展授權(quán)經(jīng)營(yíng)，以經(jīng)營(yíng)理念和原則為指導(dǎo)，“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”為基礎(chǔ)，運(yùn)用單位時(shí)間核算的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和內(nèi)部交易定價(jià)等量化落地工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的“量化分權(quán)”，達(dá)成“自我循環(huán)改善”，最終實(shí)現(xiàn)“員工自主經(jīng)營(yíng)”“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫開(kāi)創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。同時(shí)，堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營(yíng)伙伴。也就是說(shuō)，一方面在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過(guò)程中，通過(guò)基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營(yíng)狀況，從而在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)中能、迅速地做出經(jīng)營(yíng)判斷；另一方面能在快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中，培養(yǎng)出同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的經(jīng)營(yíng)伙伴，讓企業(yè)的飛速發(fā)展獲得保障。
同時(shí)，為確保阿米巴的有效實(shí)施，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與做人準(zhǔn)則的重要性：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類好社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”如果缺乏正確的哲學(xué)思想和倫理觀，即便具備了嚴(yán)密的管理制度，都無(wú)法起到真正的作用。因此，為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立一套任何人都視為正確并踐行的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并建立一套基于這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的“經(jīng)營(yíng)管理體系”。
通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念(哲學(xué))、核算工具的綜合運(yùn)用，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，而且各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
