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[前言]+內(nèi)容工廠管理九大核心問題解決模板

各位企業(yè)家、各位經(jīng)理人、各位企業(yè)的管理者：

非常高興能跟大家討論工廠管理的問題。現(xiàn)在實體經(jīng)濟(jì)是媒體關(guān)注的焦點，對于實體經(jīng)濟(jì)的生存條件、生存方式以及目前存在的問題等，社會輿論各有各的看法，各有各的說法，可謂"仁者見仁，智者見智"。根據(jù)歐博企業(yè)管理研究所(簡稱歐博)十一年來對企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)存在的問題，企業(yè)的管理者應(yīng)該更多地從企業(yè)內(nèi)部著手。

工廠是很多企業(yè)賴以生存的根本，也是很多企業(yè)家賴以生存的根本。但是，根據(jù)歐博十一年的工廠研究，我們發(fā)現(xiàn)很多辦工廠、做企業(yè)的人未必真正了解工廠真正的運(yùn)作流程，他們對工廠的運(yùn)作流程沒有整體的認(rèn)識。

很多老板擅經(jīng)營，在生意場上是一把好手，但對工廠內(nèi)部的管理非常無奈，不知道一家工廠該怎么管，一支團(tuán)隊該怎么帶。很多企業(yè)都面臨這樣的問題，所以很多老板都曾很無奈地對我說，在生意場上也算是梟雄、高手了，但一到工廠內(nèi)部管理問題就一籌莫展。當(dāng)前，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢非常嚴(yán)峻，很多工廠如何生存成為一個越發(fā)重要的問題，也成為老板們面臨的困境。

雖然每天在工廠上下班，但工廠的問題究竟怎么解決，很多管理者、經(jīng)營者其實也面臨著困惑。我們調(diào)研過很多家工廠，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他們所面臨的問題，并沒有因為整天的忙碌而解決，如訂單不能準(zhǔn)交、交出的貨經(jīng)常遭客戶投訴等。

作為歐博的領(lǐng)頭人，我?guī)ьI(lǐng)100多名咨詢老師，對工廠管理進(jìn)行了長達(dá)十一年的研究，對300多個案例進(jìn)行了實證研究。通過對這300多個案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律性的東西。可以說，我們?yōu)楣S找到了一個解決問題的模板，它對解決工廠的實際問題非常有幫助。接下來，我們看一看工廠的問題究竟應(yīng)該怎么解決。

首先是生產(chǎn)計劃管控模板。生產(chǎn)計劃安排是企業(yè)最關(guān)心的一個話題。可以說，生產(chǎn)計劃就是生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)作框架。從接訂單到采購物料、車間加工，交給客戶，整個過程其實就是一個制造型企業(yè)管理的框架。針對這個框架中存在的各個問題點，我們給出了一個解決模板——生產(chǎn)計劃管控模板。

說實話，對于如何管理生產(chǎn)型企業(yè)，很多管理學(xué)教科書都不乏連篇累牘的理論闡述，很多老師也幫助企業(yè)做過這方面的培訓(xùn)。我研究這些生產(chǎn)管理的教科書，發(fā)現(xiàn)較大的問題就是理論和實際有很大的差距。

差距在哪里呢？這個差距就在于理論提供的那種解決模板，它假定了工廠的整個生產(chǎn)過程是相對穩(wěn)定的，而我們接觸的很多工廠的生產(chǎn)過程極不穩(wěn)定，從接訂單到采購物料、生產(chǎn)加工、出貨，可以說整個過程都異常頻發(fā)。

國內(nèi)有很多中小工廠，這些工廠的規(guī)模不一定很小，它們的年產(chǎn)值能達(dá)幾千萬元、幾億元甚至幾十億元。對于異常頻發(fā)的工廠，我們根據(jù)理論安排生產(chǎn)計劃、管控整個生產(chǎn)過程其實是非常難的。而很多管理人員也在實踐中摸索這種非穩(wěn)定態(tài)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)管控模式，但一直沒有找到一種很好的方法。

歐博經(jīng)過這么多年的研究，在生產(chǎn)的整體管控上找到了一些解決方案。我們將通過一個個典型案例的講解，讓大家看到究竟怎么解決異常頻發(fā)的工廠管理問題。

其次是品質(zhì)管控模板。在品質(zhì)管控方面，很多做品質(zhì)管理的人有一套一套的思想，一套一套的理論。但在工廠的實際運(yùn)作當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)這一套一套的方法，一套一套的理論，往往并不能解決實際的品質(zhì)問題。簡單地說，就是沒有提高產(chǎn)品的合格率，沒有降低產(chǎn)品的不良率，沒有真正地解決某些品質(zhì)問題。

所以，我認(rèn)為關(guān)于品質(zhì)管控的理論方法和實際的解決方法是兩碼事，我也希望大家能夠通過我們的案例講解，看到品質(zhì)問題究竟應(yīng)該怎么解決。歐博給大家的不是一套理論說辭，而是一個最終的解決方案、解決模板。

對工廠而言，產(chǎn)品的交期、產(chǎn)品的準(zhǔn)交率和產(chǎn)品的品質(zhì)是管理者最關(guān)心的三個問題，而技術(shù)部門的管理、部門效率的提升、成本的控制、采購的管理、倉庫的管理、人員的激勵和績效考核等，也是九大核心問題解決模板的內(nèi)容。

總之，我們的指導(dǎo)思想很簡單，很直接，就是通過真實的案例讓大家看到我們究竟怎樣解決問題。

我們不希望大家看理論，而是希望大家看到解決問題的樣板。我們希望企業(yè)的人能夠通過歐博提供的樣板，找到具體的解決方法。我們列舉的案例都非常直觀，大家可以看到具體的動作，也能夠看到這些動作帶來的數(shù)據(jù)變化。

下面請歐博的曾子豪副總經(jīng)理給大家進(jìn)行案例的講解。在案例講解的過程中，我將和他頻繁進(jìn)行對話，就案例中的問題點進(jìn)行剖析，以此讓大家看到每套動作背后的指導(dǎo)思想以及解決這些問題所面臨的各種小問題、小麻煩。

[書摘+內(nèi)容]

1.BJH公司績效考核是主觀評分

歐博項目組老師跟企業(yè)管理人員進(jìn)行溝通、訪談的時候，管理人員反映BJH公司的績效考核主要都是一些主觀評分，比如上級對下級工作表現(xiàn)的打分或者同部門橫向崗位之間的打分都比較主觀，很少有數(shù)據(jù)支持。

做績效考核的時候，企業(yè)里面經(jīng)常會出現(xiàn)一種主觀評價的方式，就是管理人員憑主觀印象對員工或部門的工作表現(xiàn)、成績進(jìn)行打分，缺乏數(shù)據(jù)的支持。你覺得這其中的主要原因是什么呢？

最直接的原因是他們本身就缺乏數(shù)據(jù)，因為沒有數(shù)據(jù)，主觀打分就是人為地制造數(shù)據(jù)。因為進(jìn)行績效考核就必須有數(shù)據(jù)化的評價，沒有最原始的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，那就只有靠腦袋杜撰一些數(shù)據(jù)出來。

杜撰的分?jǐn)?shù)評價是自己主觀想出來的，感覺出來的。但有些人認(rèn)為這種主觀評價也有它的好處，認(rèn)為它是一個綜合性的評分。

但是這樣打分很容易出現(xiàn)問題。我們輔導(dǎo)過的一些企業(yè)就出現(xiàn)了這種現(xiàn)象：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分?jǐn)?shù)又直接牽涉到每個人的收入，結(jié)果大家一起糊弄老板，分?jǐn)?shù)越打越高。

因為要是我不給你打高分，到你給我打的時候就會給我打低分了，所以大家越打越高，評價就失去真實性了。

對，這樣打分，考核就失去意義了。通過這種方式進(jìn)行考核，大家得到的分?jǐn)?shù)都很高，都能拿到績效獎金。

我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)不是管理人員互相打分，而是老板給大家打分，對此你怎么看？

老板只能憑感覺給大家打分。有些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：有一些人在老板面前經(jīng)常顯得很忙，一會兒忙這個，一會兒忙那個，老板就覺得這個人還不錯，24小時到晚都在做事。盡管這些人的業(yè)績平平，企業(yè)最終的品質(zhì)合格率也沒多大變化，但老板還是給他們打了高分。

即便不把分?jǐn)?shù)打高，老板的主觀評價也很難起到激勵的效果，因為評價不真實、不客觀。

我們到中山一家企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：績效考核的時候，老板先讓管理人員自己給自己打分，打完了交給老板，老板再在他們的分?jǐn)?shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。一開始的時候，管理人員把分?jǐn)?shù)打得很高，老板看到誰的分?jǐn)?shù)高就把誰的分?jǐn)?shù)往下調(diào)。為什么？老板覺得你給自己作這么高的估計，你是不是太自傲了，是在表功嗎？所以，那些自己打分比較低的反而被往上調(diào)了。后來那些管理人員都掌握了老板的這個心理，在績效考核的時候每個人都主動把自己的分?jǐn)?shù)打得低一些，然后老板就會把這些低的評分都往上調(diào)，這個績效考核就變成了玩分?jǐn)?shù)的游戲，失去它本身的意義了。之所以會這樣，是因為他們沒有客觀的數(shù)據(jù)支持。

沒有根據(jù)做事的效果評判員工的工作業(yè)績。

這種考核方式把事情拋開了，是人對人進(jìn)行評價，績效考核失去了意義。

2.BJH公司定的目標(biāo)過高，起不到激勵的效果

歐博老師是2012年2月進(jìn)駐BJH公司的，那時剛剛過完春節(jié)，老師進(jìn)駐之后企業(yè)老板提出了一個明確的年度目標(biāo)：2012年單位制造成本在2011年的基礎(chǔ)上下降33.3%。同時老板保障，如達(dá)成此目標(biāo)，給制造中心15萬的年度獎勵，而且下降越多，獎勵越多，較高獎勵達(dá)60萬。

這里的單位制造成本指的是什么？

是不包括材料的單位成本，也即BOM表(物料清單)以外的單位成本。主要是一些固定成本和人工費(fèi)用等在單個產(chǎn)品上的分?jǐn)偂?/p>

目標(biāo)下降的幅度相當(dāng)大。

目標(biāo)定出來了，獎勵也很高，但歐博老師和管理人員進(jìn)行訪談的時候，管理人員跟老師反饋，大家對達(dá)成這個目標(biāo)都不抱希望。為什么呢？因為大家也都清楚，獎勵這東西看起來很誘人，就像月亮一樣，你想摘卻摘不到。這樣定目標(biāo)，老板也有自己的盤算：目標(biāo)定低了，員工也完不成，倒不如把目標(biāo)定高一點兒。把目標(biāo)定高一點兒，盡管也達(dá)不成，但員工壓力大一些，說不定還能多做一點兒。

所以很多企業(yè)老板搞績效考核并不是為了得到你的真實業(yè)績，然后對你的業(yè)績進(jìn)行激勵，而是給你設(shè)一個很高的目標(biāo)，盡量拉動你。他認(rèn)為目標(biāo)越高，拉動的力度就越大。他不知道如果目標(biāo)是不切實際的，是達(dá)不成的，它就已經(jīng)失去了拉動的效果。因為目標(biāo)不可實現(xiàn)，大家就都不抱希望，這個高的目標(biāo)就變得沒有意義了。

起不到激勵的作用。

二、及時層覺知：核心考核目標(biāo)和考核方案的確定

(一)變革前：無明確考核方案并且核心指標(biāo)無法核算

1.無明確考核方案

變革前，企業(yè)只有一個年度考核目標(biāo)，就是老板提出的目標(biāo)，也就是單位制造成本要下降33.3%。有年度考核目標(biāo)，但沒有明確的考核方案，目標(biāo)沒有分解到月，每個月要達(dá)到多少，又怎么進(jìn)行考核，沒有相關(guān)規(guī)定。

我認(rèn)識很多工廠的老板，他們定目標(biāo)時心中只有一個概念：只要結(jié)果不管過程，成本下降多少就獎勵多少。BJH公司老板提出的獎勵措施也是很誘人的，獎勵金額較高達(dá)到了60萬，至于怎么達(dá)成這個目標(biāo)他認(rèn)為那不是他的事，你認(rèn)為這是一種什么心態(tài)呢？

這就是一種拜托式的心態(tài)，怕麻煩的心態(tài)。因為很多老板認(rèn)為錢我拿出來了，為了拿到這個錢，你們肯定會去努力的，其他的事情我就不用管了。

他只要結(jié)果不管過程，結(jié)果會怎樣？

從實際情況看，有這種心態(tài)的老板往往都沒得到他想要的結(jié)果。在做績效考核時，老板不一定要參與考核的整個過程，不一定要想辦法、監(jiān)督執(zhí)行等，但至少要知道績效考核的過程是怎樣的。

作為老板，如果說只要結(jié)果不管過程，好像也有道理。但如果只提出一個目標(biāo)，不管過程，只有獎勵措施、獎勵金額，目標(biāo)怎么達(dá)成都不去管它，實際上的結(jié)果往往不是預(yù)想的結(jié)果。

老板有沒有考慮過這個目標(biāo)定得是否合理？有沒有考慮過在達(dá)成目標(biāo)的過程中員工會遇到什么障礙？因為在實現(xiàn)這個結(jié)果的過程當(dāng)中，很多問題不是一個部門單方面的資源和能力就能解決的。為實現(xiàn)目標(biāo)，部門往往需要企業(yè)提供一些其他的支持，而只有老板才能夠調(diào)動資源支持部門達(dá)成目標(biāo)，支持的過程就是實現(xiàn)目標(biāo)的過程。如果你不關(guān)心過程，只關(guān)心結(jié)果，那么在實現(xiàn)目標(biāo)的過程當(dāng)中，很多管理人員就會因為缺少足夠的資源而無法達(dá)成目標(biāo)。

2.以單位成本作為核心指標(biāo)不合理

管理變革前，BJH公司以單位成本作為核心指標(biāo)制定考核方案，但后來發(fā)現(xiàn)財務(wù)不可能把每24小時每一周的單位制造成本都算出來，這樣大家也就不知道一周下來動作做的到底有沒有效果，也就是無法控制改善過程和檢討效果。在3月中旬對2月份目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)時，大家發(fā)現(xiàn)這樣做沒有辦法進(jìn)行考核。

也就是說，雖然他提出了這樣的目標(biāo)，但這個目標(biāo)能不能每周進(jìn)行核算他都搞不清楚，這說明忽視過程根本不會有助于達(dá)成目標(biāo)。

……