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改善秘籍：庫(kù)存和缺貨

引進(jìn)看板生產(chǎn)等豐田式改善活動(dòng)并獲得成效的企業(yè)并不多。從每天咨詢業(yè)務(wù)中耳聞目睹的結(jié)果看，獲得成效的企業(yè)不到30％。為什么會(huì)這樣少呢？是因?yàn)檫@里面有許多常識(shí)和價(jià)值觀方面的壁壘，很多企業(yè)都無(wú)法超越這些壁壘。

有一家公司委托我做關(guān)于“看板生產(chǎn)”方面的指導(dǎo)。原因是這家公司20多年來(lái)，給客戶交貨的缺貨率高達(dá)3％，盡管做了許多改善仍然無(wú)法降低這一比率。所以他們想引進(jìn)“看板生產(chǎn)”。

我花了幾個(gè)月的時(shí)間就完成了關(guān)于看板的各項(xiàng)規(guī)定。實(shí)際上，看板和一般企業(yè)里都有的現(xiàn)貨票類似，其規(guī)定就是使用現(xiàn)貨票進(jìn)行生產(chǎn)指示，非常簡(jiǎn)單。任何一家企業(yè)在現(xiàn)有的生產(chǎn)管理形式中，都能夠很容易地引進(jìn)“看板生產(chǎn)”。

而看板發(fā)揮其真正的價(jià)值，是在開(kāi)始減少庫(kù)存的時(shí)候。為了有成效，這家公司也是在引進(jìn)看板之后，必須減少庫(kù)存。可是就在此時(shí)，改善活動(dòng)突然就停止了。因?yàn)殚L(zhǎng)年以來(lái)，生產(chǎn)管理人員為了不出現(xiàn)缺貨，而一直遵循著多持有庫(kù)存的管理方法，即使對(duì)他們說(shuō)明天開(kāi)始要不斷地減少庫(kù)存，他們也不會(huì)去干如此可怕的事情，根本不試圖減少庫(kù)存。社會(huì)的常識(shí)是對(duì)于客戶的訂貨要無(wú)缺貨并按時(shí)交貨，為此就要確保庫(kù)存，從庫(kù)存中發(fā)貨就可以了。但是，豐田式管理的看板式生產(chǎn)方式卻認(rèn)為是“因?yàn)橛袔?kù)存才會(huì)產(chǎn)生缺貨”，其想法簡(jiǎn)直就是180度的大逆轉(zhuǎn)。

于是，生產(chǎn)管理人員和顧問(wèn)之間就開(kāi)始了沒(méi)完沒(méi)了的攻與守。顧問(wèn)不斷地在說(shuō)要減少庫(kù)存，管理者們卻在用各種各樣的理由來(lái)回絕。在這家公司，如此的攻守狀態(tài)也持續(xù)了2年多。這樣的話，當(dāng)然有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)引進(jìn)了看板卻看不到效果而著急，更多的經(jīng)營(yíng)者們會(huì)因此而放棄。

這家公司的經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有像其他大多數(shù)企業(yè)那樣半途而廢。為什么沒(méi)有效果呢？如果減少了庫(kù)存就能夠看到效果的話，那么就下決心按顧問(wèn)說(shuō)的那樣減少庫(kù)存試試看吧。于是，換掉了生產(chǎn)管理人員，按顧問(wèn)說(shuō)的那樣減少了庫(kù)存。不到一個(gè)月，效果就呈現(xiàn)出來(lái)了。開(kāi)始出現(xiàn)了缺貨為零的24小時(shí)，然后24小時(shí)又24小時(shí)，沒(méi)有發(fā)生缺貨的天數(shù)逐漸在增加。原本這家公司的庫(kù)存量維持在20天以上，工廠的走廊上到處都堆放著產(chǎn)品，隨著庫(kù)存的不斷減少，終于變?yōu)榱?天的量。

通過(guò)看板生產(chǎn)獲得成效的企業(yè)必須是能夠摒棄以前“為了不發(fā)生缺貨必須持有庫(kù)存”的舊觀念，接受豐田式“因?yàn)橛袔?kù)存才會(huì)產(chǎn)生缺貨”的新常識(shí)，在觀念上進(jìn)行180度大逆轉(zhuǎn)的組織。

引進(jìn)了豐田式改善活動(dòng)并獲得成效的企業(yè)比率不到30％，那是因?yàn)楸仨殞⑦@些被世間稱作不合乎常理的觀念，作為企業(yè)內(nèi)部通行的常識(shí)才行。也就是說(shuō)，真正成功地引進(jìn)豐田式改善的企業(yè)，能夠做到其他企業(yè)無(wú)法做到的事情，從而具備了無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)力。

改善實(shí)例：高層管理積極參與的改善

在改善活動(dòng)中，要努力地改變組織的意識(shí)，改變組織的行為。除此之外，經(jīng)營(yíng)者本身對(duì)改善活動(dòng)的理解和領(lǐng)導(dǎo)力直接左右著改善的成敗。

特別是在這種顛覆傳統(tǒng)價(jià)值觀念的豐田式改善活動(dòng)中，經(jīng)營(yíng)者的高度參與起到了決定性的作用。

富山富士通株式會(huì)社，公司上下都致力于現(xiàn)場(chǎng)管理等豐田式改善活動(dòng)。松崎社長(zhǎng)向我們講述了他對(duì)改善活動(dòng)的參與過(guò)程和體會(huì)。

富山富士通株式會(huì)社進(jìn)行改善活動(dòng)的概要

富山富士通株式會(huì)社主要經(jīng)營(yíng)半成品的開(kāi)發(fā)、應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)以及服務(wù)器、主機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，總部位于富山市八尾町，是富士通株式會(huì)社的關(guān)聯(lián)企業(yè)。

該公司于平成十七年(2005年)，開(kāi)展了以“人的轉(zhuǎn)變”、“行為的轉(zhuǎn)變”、“常識(shí)(風(fēng)土)的轉(zhuǎn)變”、“企業(yè)的轉(zhuǎn)變”為基本主題的“自發(fā)性改善活動(dòng)”。依據(jù)豐田式基本理念和基本思想，使自發(fā)型改善的DNA在現(xiàn)場(chǎng)植根。

在此期間，開(kāi)發(fā)出令公司所有職場(chǎng)、所有業(yè)務(wù)都適用的“事務(wù)管理模式(間接部門(mén))”、“服務(wù)業(yè)務(wù)管理模式(應(yīng)用、軟件交貨)”、“開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)管理模式(軟件開(kāi)發(fā))”的現(xiàn)場(chǎng)管理改善模式。還在公司內(nèi)部的140個(gè)現(xiàn)場(chǎng)展開(kāi)了“改善私塾”和“自主改善”，使每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都能踴躍地開(kāi)展自發(fā)性的改善活動(dòng)(見(jiàn)圖1-1)。

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