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內容簡介

本書為了加深讀者的理解，除正文外還在其相關段落插入了實例與技巧指導方面的內容。這些內容既可以單獨閱讀，也可以聯(lián)系正文內容一起閱讀。

改善實例：筆者介紹了親自實踐本書中所提到的豐田式改善的實際案例。在這里，對已實行的企業(yè)改善及其成果以及相關的數(shù)據(jù)和圖片都一一作了介紹，使讀者能夠想象實際的改善情況。本書所介紹的實例多為成功案例，當然在實際的改善過程中，并不是都能如此成功。

改善秘籍：筆者通過各種機會致力于改善故事的收集方式。筆者把通過咨詢重新認識到的、使豐田式改善獲得成功的“智慧”也作為秘籍進行了介紹。改變看法和想法，才能夠捕捉到從未意識到的新東西。

誤區(qū)：這里主要介紹了致力于豐田式改善的人們經常容易陷入的誤區(qū)。一旦陷入這樣的誤區(qū)，有些時候煞費瓳的改善活動就很有可能適得其反。

技巧指導：本書對現(xiàn)場管理和改善看板等的具體實施程序和關鍵點進行了描述，以方便那些希望進行實際運用的讀者。

編輯推薦

1、東方出版社在成功運作了郎咸平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃后，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國制造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰(zhàn)略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列專門為中國制造業(yè)產業(yè)升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現(xiàn)場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現(xiàn)場分析法》、《生產計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現(xiàn)場的人才培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》等16本，深受制造業(yè)一線員工和管理者喜愛。

2、凝結豐田方式的“5種DNA”：

①以人為本、以顧客至上的“理念DNA”

②作為行動原則的“行動DNA”

③改變對事物看法的“觀點DNA”

④改善執(zhí)行力的“改善DNA”

⑤可視化管理的“管理DNA”

3、看板方式是豐田式DNA在制造現(xiàn)場的具體實現(xiàn)。要使看板方式蘊含的DNA在現(xiàn)場扎根，由此實現(xiàn)工作內容的可視化、工作體制的可視化、工作進度的可視化、工作效率的可視化。掌握了看板方式的原理和原則，就能將其也運用到事務管理的改善工作中去。目前這種方式已經被成功應用到一般事務、營業(yè)、開發(fā)、服務、物流等各種事務性工作中。

作者簡介

松井順一：1961年生。現(xiàn)任資訊源株式會社董事長、中小企業(yè)診斷師、系統(tǒng)分析師以及信息系統(tǒng)檢查技術員。曾在愛信精機株式會社從事過ABS等新產品的開發(fā)工作和協(xié)作工程方式開發(fā)方法的構筑及實施。在此期間，因開發(fā)“微小側漏測定法”而獲得科學技術長官獎。此后，在社團法人中部產業(yè)聯(lián)盟中從事TPS、品質管理、安全防御等商務咨詢工作。后又在德勤consulting株式會社中開發(fā)出適用于事務、營業(yè)、開發(fā)現(xiàn)場的store管理以及改善私塾的TPS咨詢課程，并將其付諸實踐。之后的14年間，又給80多家企業(yè)進行了以TPS為基礎的工廠改善、管理改善、開發(fā)業(yè)務、5S、經營戰(zhàn)略、安全防御等100多個項目的咨詢工作。2005年開始擔任現(xiàn)職。

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改善秘籍：庫存和缺貨

引進看板生產等豐田式改善活動并獲得成效的企業(yè)并不多。從每天咨詢業(yè)務中耳聞目睹的結果看，獲得成效的企業(yè)不到30％。為什么會這樣少呢？是因為這里面有許多常識和價值觀方面的壁壘，很多企業(yè)都無法超越這些壁壘。

有一家公司委托我做關于“看板生產”方面的指導。原因是這家公司20多年來，給客戶交貨的缺貨率高達3％，盡管做了許多改善仍然無法降低這一比率。所以他們想引進“看板生產”。

我花了幾個月的時間就完成了關于看板的各項規(guī)定。實際上，看板和一般企業(yè)里都有的現(xiàn)貨票類似，其規(guī)定就是使用現(xiàn)貨票進行生產指示，非常簡單。任何一家企業(yè)在現(xiàn)有的生產管理形式中，都能夠很容易地引進“看板生產”。

而看板發(fā)揮其真正的價值，是在開始減少庫存的時候。為了有成效，這家公司也是在引進看板之后，必須減少庫存。可是就在此時，改善活動突然就停止了。因為長年以來，生產管理人員為了不出現(xiàn)缺貨，而一直遵循著多持有庫存的管理方法，即使對他們說明天開始要不斷地減少庫存，他們也不會去干如此可怕的事情，根本不試圖減少庫存。社會的常識是對于客戶的訂貨要無缺貨并按時交貨，為此就要確保庫存，從庫存中發(fā)貨就可以了。但是，豐田式管理的看板式生產方式卻認為是“因為有庫存才會產生缺貨”，其想法簡直就是180度的大逆轉。

于是，生產管理人員和顧問之間就開始了沒完沒了的攻與守。顧問不斷地在說要減少庫存，管理者們卻在用各種各樣的理由來回絕。在這家公司，如此的攻守狀態(tài)也持續(xù)了2年多。這樣的話，當然有些企業(yè)經營者對引進了看板卻看不到效果而著急，更多的經營者們會因此而放棄。

這家公司的經營者并沒有像其他大多數(shù)企業(yè)那樣半途而廢。為什么沒有效果呢？如果減少了庫存就能夠看到效果的話，那么就下決心按顧問說的那樣減少庫存試試看吧。于是，換掉了生產管理人員，按顧問說的那樣減少了庫存。不到一個月，效果就呈現(xiàn)出來了。開始出現(xiàn)了缺貨為零的24小時，然后24小時又24小時，沒有發(fā)生缺貨的天數(shù)逐漸在增加。原本這家公司的庫存量維持在20天以上，工廠的走廊上到處都堆放著產品，隨著庫存的不斷減少，終于變?yōu)榱?天的量。

通過看板生產獲得成效的企業(yè)必須是能夠摒棄以前“為了不發(fā)生缺貨必須持有庫存”的舊觀念，接受豐田式“因為有庫存才會產生缺貨”的新常識，在觀念上進行180度大逆轉的組織。

引進了豐田式改善活動并獲得成效的企業(yè)比率不到30％，那是因為必須將這些被世間稱作不合乎常理的觀念，作為企業(yè)內部通行的常識才行。也就是說，真正成功地引進豐田式改善的企業(yè)，能夠做到其他企業(yè)無法做到的事情，從而具備了無法比擬的競爭力。

改善實例：高層管理積極參與的改善

在改善活動中，要努力地改變組織的意識，改變組織的行為。除此之外，經營者本身對改善活動的理解和領導力直接左右著改善的成敗。

特別是在這種顛覆傳統(tǒng)價值觀念的豐田式改善活動中，經營者的高度參與起到了決定性的作用。

富山富士通株式會社，公司上下都致力于現(xiàn)場管理等豐田式改善活動。松崎社長向我們講述了他對改善活動的參與過程和體會。

富山富士通株式會社進行改善活動的概要

富山富士通株式會社主要經營半成品的開發(fā)、應用軟件的開發(fā)以及服務器、主機系統(tǒng)的應用，總部位于富山市八尾町，是富士通株式會社的關聯(lián)企業(yè)。

該公司于平成十七年(2005年)，開展了以“人的轉變”、“行為的轉變”、“常識(風土)的轉變”、“企業(yè)的轉變”為基本主題的“自發(fā)性改善活動”。依據(jù)豐田式基本理念和基本思想，使自發(fā)型改善的DNA在現(xiàn)場植根。

在此期間，開發(fā)出令公司所有職場、所有業(yè)務都適用的“事務管理模式(間接部門)”、“服務業(yè)務管理模式(應用、軟件交貨)”、“開發(fā)業(yè)務管理模式(軟件開發(fā))”的現(xiàn)場管理改善模式。還在公司內部的140個現(xiàn)場展開了“改善私塾”和“自主改善”，使每個現(xiàn)場都能踴躍地開展自發(fā)性的改善活動(見圖1-1)。

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