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醫院的績效管理指標會直接影響到績效管理的效果，也會影響到醫院的發展方向以及發展效果。目前許多醫院在績效管理指標的定位方面存在問題。某些醫院仍然將醫院的盈利狀況作為績效管理指標的首要因素。這種做法嚴重影響到醫院的醫風建設，使廣大的醫生在工作的過程當中將利益放在首位，而不是將病人的身體健康放在第一位，不利于更好地發揮醫院的作用。不能讓醫院更好地彰顯自身的社會功能。

1．2員工沒有發揮自己的奉獻精神

良好的醫風對醫院的長遠發展有著積極的促進作用，而一所醫院良好醫風的形成需要做好各個方面的工作，這也是一個漫長而復雜的過程。醫院的工作人員需要具備奉獻精神，這樣才能夠做到在工作當中盡自己所能為病人解決難題，促進醫院良好醫風的形成。但是目前，在很多醫院員工仍然存在著沒有將病人的利益放在第一位，而是將私人利益凌駕于病人利益之上的現象，嚴重敗壞了醫院的良好形象。

1．3缺乏合理的獎懲措施

在醫院之中，為了促使醫務工作人員做好自己的工作，就必須采取－系列措施對他們進行獎勵和懲罰。如果對于業績優秀的工作人員不棘－定隨勵馳，那么就會打擊細工側觀性。反之，如果對那些頻頻出錯的工作am不采取－定的懲罰措施，就不能促使他們奮隨上，餅自b的工作。但是仍然存在－些醫院沒有重視獎懲工作，對醫院的發展產生了－定的阻礙作用。

1．4績效管理后期工作做得不到位

工作情況進行分析與評價，而且還要針對工作中出現的問題，采取合理賄決纖。曰作但是很多醫院缺乏這一方面的工作，往往是通過裁剪醫院的工作人員以及調整工資等措施來進行醫院的績效管理。這種解決辦法沒有考慮到醫院的長遠利益，僅僅考慮了醫院的當前利益。難

2基層醫院中績效管理的正確方法

2．1要正確定位醫院的績效管理指標

醫院的績效管理指標對醫院工作目標的確立有著一定程度的影響。一直以來，醫院的主要職責就是為病人解決病痛，發揮自身的社會功能。醫院在制定績效管理的指標時，不能將醫院的盈利狀況放在首位，而應當更加重視醫院的醫療服務水平。所以，醫院在制定績效管理的指標時，可以將醫務工作人員的工作質量放在首位。通過對醫務工作者的工作質量進行考核，找出醫務工作人員在工作中存在的優勢以及不足。發揚醫務工作人員的優勢，采取合理的措施來解決這些不足。

2．2發揮工作人員的奉獻精神

醫務工作人員在自己的工作當中，要嚴格遵循國家的相關規定，嚴禁醫務工作人員由于自身的利益而做出違法的行為。在治療病人的疾病時，不能將經濟利益放在首位，而應當將病人的身體健康擺在第一位。醫院的工作人員在工作的過程當中應當將病人的身體健康放在第一位。而且在醫療衛生脲務水平方面，都要督促醫務工作人員做到最好。要為醫院的發樹立良好的信譽？

2．3制定合理的獎懲措施

醫院在制定獎懲措施的過程當中必須遵守公平公正的原則，在對醫務工作人員實施獎懲措施的過程當中要做好對他們的教育指導工作。對于那些業績優秀的工作者，除了要采取一定的獎勵措施，還要督促他們在今后的工作當中再接再厲。對于那些頻頻出錯的工作人員，除了要進行一定程度的懲罰，還要真誠地指出他們在工作當中存在的不足，幫助他們采取合理的措施解決。

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1.考評醫院

政工績效管理能夠促進醫療事業的整體、有序發展，能夠結合員工的實際情況，進行思想政治教育與指導，能夠調動員工的工作的積極性與熱情，能夠在一定程度上提高醫院的綜合競爭力，以更好地適應市場的變化。政工績效管理是考評醫院經營發展狀況的重要指標。

2.激發員工積極性

從表面上來看，加強政工績效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是從更深層次上來看，是把工作細分到每位工作人員身上，使他們各司其職，有利于調動員工的積極性。提高醫院的綜合競爭力不僅是管理者的任務，更是醫院每位員工的責任，從而在醫院的各個環節上努力，提高醫院的綜合競爭力。

3.加強醫院各部門的合作

加強對政工績效工作的管理，能夠幫助員工轉變思想認識，增強每個人的責任心和責任感，加強醫院各部門之間的合作，培養全體員工的團隊協作精神，提高團體的凝聚力，從而提高醫院的綜合競爭力。這里的協作精神不僅體現在醫院內部各個部門、各個員工之間的合作，還體現在對外維護醫院的形象。只有同時加強醫院內部和外部的協作，才能在根本上提高醫院的綜合競爭力。

三、加強政工績效管理，提高醫院綜合競爭力

1.明確目標，各司其職

政工績效管理工作的一項重要內容就是對員工的思想工作和工作業績的考核。在充分了解每位員工的工作內容及工作能力、思想狀況的前提下，對相關資料進行分析，做出科學合理的績效目標，以此調動員工工作的積極性。只有加強政治思想工作，才能使員工在平時的業務工作中，保持正確方向。

2.制定科學的績效計劃及指標

績效計劃及績效目標的自定必須和醫院的實際情況相結合，首先績效管理計劃的制定需要以醫院的戰略目標作為依據；其次，應該根據醫院的實際情況，制定科學合理的評價指標，要具有可行性和操作性；最后，根據醫院管理的需要，制定具有針對性的績效評價目標及其評價標準。將員工的職業理想和醫院的長遠發展結合在一起，同時加強政工績效管理工作，充分調動員工的積極性，從而提高醫院的綜合競爭力。

3.健全績效考核制度

醫院的績效考核可以采取多種方法，如：自我評估法、橫向考核以及上級評價的方法。自我評估，就是指員工自己對自身工作的評價，員工可以通過述職報告和主管考評相結合的方法對自己的工作進行評估。這種評估方法可以使員工自己發現自己工作中的不足，并對其進行改正。橫向考核主要是指外部人員對其工作作出評價，外部人員能夠掌握更加真是具體的信息。上級評價，即上級領導對下級工作人員是工作作出評估。

4.績效評價公開、透明

政工績效管理工作的開展一定要公開化、透明化，只有這樣才能夠真正起到激發員工工作熱情的作用。在對績效進行考核時要堅持通用、代表以及確定的原則，對工作人員的績效進行量化評價，評價的時候要做到公正客觀，績效評價指標是否合理直接影響到績效管理工作的順利進行。績效管理工作人員可以通過咨詢專家、查閱文獻以及類聚分析的方法，制定科學合理的績效指標。同時，根據醫院的相關數據分析、規章制度、指南、科室目標、指南等來制定指標標準，這樣的標準才具有可操作性。

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1.成本管理和績效管理意識薄弱。成本管理和績效管理都屬于財務管理的范疇，因此屬于一項系統性工程，需要在相應的運行系統的協助下才能夠進行。成本預算、分析方案、過程控制、績效管理以及費用核算都是系統的組成部分。因此，要想加強醫院的成本管理和績效管理，首先要求全體醫護人員樹立成本管理意識，在實際的工作過程當中主動節約成本。但是就現今的狀況而言，我國大多數的醫院還是沿用傳統的財務管理觀念，沒有意識到成本與績效管理的必要性和重要性。

2.成本管理體系不完善。成本與績效管理同屬醫院內部規范體系的組成部分，對醫院內部機制具有一定的約束下。但是就現階段的狀況而言，我國醫院成本管理體系還存在許多的問題和漏洞，沒有形成一個成熟完善的體系，也沒有健全的成本和績效管理制度。這種狀況導致醫院的成本與績效管理不受控制，進而滋生腐敗。也有一小部分的醫院的成本管理系統已經相對比較完善，但是由于落實不到位，沒有進行行之有效的過程控制，進而導致醫院成本和績效管理缺乏全局思考，造成浪費，成為了阻礙醫院發展壯大的絆腳石。

3.績效管理的目標責任不明確。醫療機構面對激烈的市場競爭環境，要想在這樣的市場環境當中取得優勢，實現可持續發展，則必須要制定出明確的發展目標和發展戰略，并予以有效的實施。此外，要想醫院的總體目標進行合理的劃分，將各項目標劃分到每個部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫護人員的個人價值觀與醫院總體發展目標保持統一，進而促進醫院的可持續發展。但是就目前的實際狀況而言，大多數的醫院都將績效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨處理績效考核相關事物。且在績效管理的工作過程當中普遍存在權力、責任界定模糊的狀況，這嚴重阻礙了醫院績效管理的發展和完善。

三、加強醫院成本管理和績效管理的措施

1.提高成本管理和績效管理的重視度。過去醫院在進行成本與績效管理的時候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實施有效的成本與績效管理，首先就要改變以往錯誤的觀念，主動將“人”放在成本管理和績效管理的首先位置，將醫院的所有人員當成是成本產生的動力和基礎，不斷擴大對醫護人員的宣傳成本管理和績效管理的力度，充分發揮人在成本與績效管理過程當中的作用，并將成本管理和績效管理作為醫院價值觀的組成部分，促使醫院形成多層次的成本與績效管理體系。

2.構建完善的成本與績效管理責任體系。構建完善的成本與績效管理責任體系，是醫院發展壯大的必要途徑，詳細內容包括以下幾個方面；第一，進行全面清查核算。其目的是為了摸清醫院當前所擁有的資產價值，建立健全資產管理制度，完善內部監督和管理體系，同時完善收支標準，制定合理的消費定額，明確界定各項非費用。如資本性支出、專項支出等。第二，在成本核算的基礎上制定財務報表。通過成本核算能夠詳細分析各項數據，明確醫院成本的各項構成要素，了解成本變動的規律和走向，分析造成成本產生變化的原因，并能夠利用經濟調節的因素將所有的數據進行綜合分析與處理，確保將被動成本管理轉變成為主動成本管理，以達到增加醫院收益的目的。第三，以醫院各個科室為核心來進行成本和績效管理。在規定醫院各項物資材料的定額成本，應當采取合適的方式將各項費用計入相應的科室部門，此外公共費用也應當按照相應的比例分配到各個科室當中。另外對于那些不可控的因素，如醫科、臨床產生的水電費等，要倡導醫護人員主動節約資源。同時定期對其進行考核。

3.建立健全績效考評標準體系。績效評估指標的量化和客觀性是確保醫院績效考評公平、工作的基礎和前提。所以，在進行績效管理的過程當中，必須要嚴格遵循系統性、綜合性、可比性、導向性以及可操作性等各項基本原則。除此之外，還要正確認識和對待醫院績效管理過程當中的各項要素，嚴格區分各個層面不同績效管理的內容，構建完善的績效考核評估系統，將醫院各級管理者、各個部門的工作問題、內容以及目標進行不斷的交流和探索，確保醫院的績效管理工作得以順利開展。

4.主動轉變觀念，將績效考核轉變為績效管理。績效考核與績效管理看似一致，實際上卻存在本質差別。前者屬于傳統人事考核手段，后者則是現代人力資源的管理方式。在工作過程中，如果只是單純的依靠績效考核的結果來決定員工的升職、加薪或者解聘，將會對員工工作的熱情與積極性造成嚴重的影響，進而對醫院的發展產生阻礙。對醫護人員的績效管理是一個動態的過程，具有多維、多因的特點，因此傳統的績效考核無法對其實施科學的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對醫護人員的考核主要是側重評估與判斷，即事后評價，更多的是通過數字的形式來進行表達，是一種被動反應考核機制。而績效管理則注重信息溝通以績效提高，這屬于事前的溝通，是一個主動考核的過程。因此，醫院管理者在進行績效管理的時候要主張員工進行自我控制，確保自身的工作能力得到穩步提高，為醫院的健康發展奠定良好的基礎。

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2.1將醫生劃分為住院醫師組

此次績效改革基于崗位管理，因此在改革初期，醫院針對每個科室進行了詳細的基礎調研和崗位梳理，明確了科室崗位設置及人員數量并協助科室填寫了崗位說明書。根據科室崗位梳理結果，要求科室醫生在住院單元以“疾病分組或醫療技術分類”為原則，建立相應的醫師組團隊，并確定每組一線、二線、三線醫生，使每個醫師組的人員設置相對規范。這樣不僅有利于責任與權利統一，更有利于每個醫師組為患者提供較為系統、專業、全面的醫療服務。通過考核方案的完善和軟件系統升級，目前每月住院單元的績效考核與獎金測算可以細化到醫師組，各醫師組根據當月組內實際工作情況進行二次分配。新績效管理方案打破了科室傳統“吃大鍋飯”的局面，使科室各醫師組之間產生了相對競爭，促使各醫師組通過提高服務質量、增加服務數量等方式提高本組的績效考核結果。

2.2通過CMI評價病種難度

為了使醫療資源能夠充分利用，提高醫院各科室醫療技術水平，更多地為患者解決疑難雜癥，此次績效改革探索將病例組合指數（CMI）指標引入住院單元績效管理方案中，用以支持和獎勵臨床科室更多地涉及那些體現醫療水平和技術實力的疑難和高精尖的醫療領域。CMI指標是根據病案首頁相關信息，經過統一標準測算出的病種組合難度系數。CMI值越高，該病種的相對難度越大。由于科室收治疾病范圍和種類的差異對科室內部及科室之間的績效考核及評價將產生重大影響，甚至難以考核。因此通過測算科室每份病例的難度系數，可以將科室每月出院病人的實際工作難度進行量化：一方面，科室內部可以根據CMI指標的實際數值，對本科室不同醫師組之間進行績效評價，也可對科室不同時期發展情況進行比較分析，及時解決科室在運行過程中出現的問題，激勵醫生不斷提高技術水平、加大對疑難復雜病例的診斷治療；另一方面，根據全院CMI指標的實際數值，醫院管理者可以及時了解全院各科室實際工作的疑難程度和業務特點，有利于對各科室及全院的綜合績效分析。同時，醫院特別設立CMI技術進步獎，用來獎勵當月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此項獎勵進一步強化了科室“重視醫療質量、提高技術水平”意識，激勵科室醫生在疾病治療過程中多收治疑難復雜病例，這也是醫院在此次績效管理改革中的重大轉變。

2.3通過Weight值評價工作量和工作質量

為了更好地量化科室當月工作情況，新績效管理方案中對Weight值做了明確界定，即Weight值是科室當月實際出院病歷CMI值之和。通過Weight值量化，既體現了科室當月實際工作數量，也體現了工作質量，Weight值越高說明科室當月的工作完成情況越好。科室提高Weight值可以通過提升診療水平以提高科室整體CMI，或者通過縮短平均住院日以增加出院病人數等方式，這將促使科室在日常診療過程中既重“質”又重“量”。在獎金測算時，根據先期對醫改前滾動一年數據的整理，計算得出每個科室各自的Weight值單價和Weight值定額，每月按照科室實際測算出的Weight值，結合各自的Weight值單價進行獎勵，超Weight值定額部分根據埃莫森工資制原則超額獎勵。

3改革后住院單元績效管理效果

3.1出院病人數

新績效管理方案引導醫生堅持醫療質與量的統一，醫生通過降低平均住院日、提高床位周轉率等方式，使更多的患者能夠享受醫院所提供的醫療服務。改革兩年后，醫院月均出院病人數增長18%。

3.2CMI值

公立醫院醫療技術水平的高低和疑難疾病的診治水平直接關系醫院可持續發展，難度系數的應用有助于促進醫院醫療技術水平的提升，滿足衛生管理部門和患者對高質量醫療服務的要求，是實現公益性的重要保證。因此，醫院通過績效管理改革激勵方向的調整和明確，試點兩年后，多數科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增長了7.15%。

3.3Weight值

Weight值即為所有病例CMI值之和，是在醫院實際承擔出院人數并且引入反映醫療技術難易程度的CMI指數之后的修正工作量。經過改革，Weight值隨著出院病人數和CMI值的共同增長，也同步有所增長，全院平均增長25.07%。因此，科室在日常診療過程中，通過增加出院病人數量或是提高診療難度，均可以促進科室良性運轉。

3.4醫療收入

經過兩年運行，醫院在醫藥分開取消藥品加成、掛號費、診療費，增設醫事服務費等相關措施后，運行狀況良好，住院總收入增加19%，其中醫療收入增加31%。

3.5績效獎勵

從上述相關數據可以看出，績效改革后，新績效考核和分配方案充分激活了醫院的運行效率、調動了醫務人員的積極性,同時促使醫院為社會提供更多高質量、高難度的醫療服務。新績效管理方案使醫務人員的勞動價值和責任付出得到了體現，同時“效率優先、優績優酬”原則也得到了體現。經過改革，住院單元醫生人均獎金增長10%。

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1．2PDCA循環法

基于循證醫學的啟示，醫院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學的管理體系。美國管理學家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據管理工作中的客觀規律總結出來的PDCA循環，也被稱為“戴明環”。PDCA循環正是廣泛應用于管理中的標準化、科學化的循環體系，是對持續改進、螺旋式上升的科學總結，“戴明環”由4個相互作用卻彼此獨立的環節構成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫院績效管理工作中應用PDCA循環法，形成目標制定－組織指揮－協調－控制的科學管理過程，充分顯示了醫院管理的權變性、系統性特征，有助于組織內部建立自我發現、自我完善、自我發展的管理方式，明確崗位職責，促進績效提升和績效管理水平的持續改進，對醫院管理工作有重大戰略意義。

2采用PDCA循環法實施績效計劃、溝通輔導、考評及反饋

本文通過文獻查閱，并對重慶醫科大學附屬兒童醫院的績效管理工作流程進行實地調查，結合對績效管理部門負責人、績效管理專家的訪談，討論PDCA循環在醫院績效管理過程中的具體運用。重慶醫科大學附屬兒童醫院是集醫療、教學、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童專科醫院，自2009年在績效管理工作中系統地運用PDCA循環法以來，建立了較完善的績效管理系統。醫院績效管理工作中的PDCA循環。

2．1醫院績效計劃的制訂（P階段）

2．1．1根據醫院戰略目標設定關鍵績效指標體系醫院根據“十二五”規劃目標，“三甲”醫院的復評重點內容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內外文獻資料，在對13所公立三級甲等醫院進行調研分析的基礎上，擬出了初級指標庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫院的院領導、管理負責人發放問卷調研，組織市內外管理專家進行半結構式訪談，綜合專家意見，進行聚類分析，借鑒KPI關鍵績效指標理論，考慮影響醫院績效的關鍵因素，篩選出具有代表性的關鍵指標，形成醫院－部門－科室一體化的指標體系。使醫院每一項工作都明確職責，有據可查，有章可循。

2．1．2界定績效考評標準確立績效指標目標值

根據本院的戰略目標，將院內近三年發展數據進行縱向比較，與國內同行數據的橫向比較，組織專家反復討論，為指標體系的每項指標確立目標值。采用德爾菲法和雙維量化法結合，按每項指標在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標權重。以平衡計分卡理論為基礎，將本院指標體系劃分為內部流程、財務、顧客以及學習與成長4個維度，效率指標、質量指標、經營指標、社會效益指標、技術指標以及發展指標6個一級指標，手術系列、非手術系列、門診系列以及醫技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標。

2．1．3分解目標與科室負責人簽訂質量目標責任書

將制訂的指標體系下達各職能處室、內科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復溝通，進一步完善指標體系，并與科室負責人簽訂質量目標責任書。以量化指標為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責任書為載體，明確各科室的績效目標，將醫院績效、部門績效與科室績效聯系起來。

2．2醫院績效實施與溝通輔導（D階段）

在績效實施與溝通輔導階段，各科室依據目標責任書的要求，致力于績效計劃的實施。績效管理部門一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續的績效溝通與輔導。醫院績效管理部門負責監測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數據，統計監測結果，結合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導。每月《月度績效考核結果通知》，每月考核結果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結果在醫院績效管理專題會議上進行通報。對于完成或超額完成績效目標的科室，進行表揚和正面強化其表現。對于偏離績效目標的科室，由職能部門深入一線督導，與科室負責人面談，查找問題，分析原因，協助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標的行為。日常指導與定期考評結合，實現了結果與過程并重的戰略管理控制，有助于適時掌控，及時調整，為科學決策提供參考。

2．3醫院績效考核與評價（C階段）

在績效考核與評價階段，績效管理部門依據醫院戰略目標，按照績效目標責任書的要求，依據公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結果與各處（科）室獎金分配和負責人管理獎掛鉤。月度考核是以規范行為、控制質量為目的的日常指導性考核，考查醫療系統質量、服務水平、工作效率，季度考核注重量化目標的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權TOPSIS法Excel模板，將績效數據錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當期各系列、各項指標的最高值作為標準值，即第1名，把各系列、各科室績效與標準值進行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標完成情況與目標值進行對比、評分，最終結果在全院干部會或院內網上系統公布，形成醫院內部良性競爭機制。

2．4考評結果的應用與績效反饋（A階段）

2．4．1及時傳達考評結果，獎懲結合

績效考核結果客觀、準確、及時地傳達負責人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結果，將績效考核結果與干部個人獎金，削減工資，職務晉升，評優、評先，培訓等個人發展聯系起來，如把績效考核結果的60％作為中層干部個人的評估、評優的依據。在年終大會上對A等科室進行表彰，科室負責人向全院介紹經驗。對C等科室進行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發展提供建議。對于評估結果中的意見，管理者與相關負責人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。

2．4．2注重績效反饋，促進績效的持續提升

對于偏離績效目標的指標，醫院績效管理部門組織相關專家成立專項工作組，深入調查，指導科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結果全方位分析和總結。以科室績效評估結果和等級為基礎，收集發展數據，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴大規模、重點扶持或重點督導、限期整改、合并調整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現突出的A等科室負責人在干部會上與全院分享經驗，醫院為科室負責人頒發管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責內容，若問題繼續出現，則制訂新的績效計劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA循環，確保工作質量不斷改進。績效管理修正是在醫院績效管理實施過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取的對績效規劃的修改，績效管理與績效考核最大的區別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續提升。

3運用PDCA循環法在醫院績效管理中的效果

3．1采用PDCA循環法后醫院績效管理效果

自2009年在績效管理中采用PDCA循環法的5年來，醫院規模逐年擴大，據2013年醫院績效指標數據統計，醫院門診人次累積達到191萬，業務用房達到18萬平方米，新增11個亞專業，床位數增加500余張，疑難危重患者比例現已達59．11％，出院患者中外埠患者比例達到36．03％，醫院糾紛例數下降了52．16％，患者滿意度達到97．34％，多項績效指標提前完成醫院“十二五”戰略規劃目標。

3．2醫院應用PDCA循環法前后主要績效指標數據比較

本文收集醫院2005～2013年9年的主要績效指標數據匯總，運用SPSS18．0數據分析軟件進行數據分析，將PDCA循環法運用前后的數據，即2009年以前4年的指標數據與2009年及后5年的指標數據進行獨立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統計學意義。2009年之后醫院門診人數、出院人數以及床位數明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫院糾紛例數和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數顯著性增多（P＝0．001）。大型手術比例、患者滿意度和科研成果項數雖無顯著性提高，但平均數呈增長趨勢。據數據分析，自2009年醫院應用PDCA循環法進行績效管理以來，多項指標達到當年績效計劃目標值，績效管理水平持續改進，醫院的醫療質量與服務水平有了顯著性提升。

4PDCA理論在醫院績效管理中運用的總結與思考

PDCA循環理論在醫院的績效管理中的運用，探索了一條科學有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責，充分調動員工的潛力和工作積極性，有利于醫院績效管理能力的持續改進，但是，PDCA循環理論在醫院績效管理實踐中也產生了一些問題以及不足，不容忽視，需進一步完善，現提出如下建議。

4．1醫院要建立長期規劃與遠景目標

績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫院利益直接相關，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進醫院的長遠發展和員工的不斷成長。只有建立長期規劃與遠景目標，并在其指導下進行管理實踐，才有利于醫院管理的可持續發展。

4．2加強績效管理中的溝通

績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環節中都要加強溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫護人員感受到被理解被信任，才有利于激發他們的積極性，保證醫院績效管理的實施。

4．3績效管理不等同于績效考核

績效考核是績效管理中的關鍵環節，但績效管理更側重績效實施過程的溝通與考評結果的應用。把考核結果與對員工的激勵相結合，運用在薪資、培訓、職業生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結果探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續發展。

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2．1績效管理概述

醫院績效管理指的是醫院經濟管理人員和各個科室的醫務工作人員一起探討，制定計劃、組織實施、考核評價、總結反饋的動態管理流程，其目的是通過一系列的手段最終實現醫院既定的戰略目標。隨著績效管理的推行，各行各業中都有著自己的創新使用，醫院管理體系中常用的績效管理方法主要有360度反饋法、平衡計分卡法以及關鍵績效指標法。360度反饋法是由英特爾公司首先提出并實施的，基于管理學、心理學以及行為科學的績效管理辦法。該方法不僅適用于對員工的行政管理，而且還能夠通過多角度了解、考核員工的業績，讓員工對自己有更多的了解，從而更好地建立個人的職業發展規劃。此外，通過該方法的使用，還能夠不斷促成團隊競爭意識的培養和核心價值觀的樹立，從而不斷提高組織的績效。平衡記分卡法在財務指標的考核基礎上引進能夠驅動財務業績的因素，包括內部的業務流程、學習和成長以及客戶的滿意度等，相比360度反饋法，它是一種更為全面的考核體系，綜合考慮了動因指標和結果指標、經營管理和戰略管理、外部人員和內部人員、財務指標和非財務指標，爭取各指標之間達到平衡。關鍵績效指標法是戰略實施的手段，是把企業的宏觀決策經過不斷地分解形成短期的目標，能夠檢測宏觀戰略的執行效果。本方法把組織目標和個人的績效統一起來。一般通過成功要素法、標桿基準法策略目標分解法確立關鍵績效指標。合理有效的績效管理的推行，對醫院的意義主要有以下幾個方面：

（1）對職工的激勵作用和對經濟發展的促進作用。

通過建立良好的考核機制，能夠更好地量化個人的工作業績以及醫院的院風建設、經濟效益、醫護管理和質量。醫院通過績效管理能夠讓職工意識到自己的日常工作與醫院的績效目標息息相關，明確自身的發展方向，感到本職工作的意義和價值，從而有效地激發職工的成就感和使命感，并主動自覺地做好工作。從而能夠促進醫院經濟效益的不斷提高，實現經濟增長。另一方面，員工受到激勵，能夠更好地服從醫院企業的管理，更有利于醫院管理模式的推行。

（2）績效管理可以規范醫護質量。

績效管理中醫療質量的考核指標有很多，包括診斷符合率、搶救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核醫院醫療技術及質量的一個重要指標，能夠客觀反映醫院的醫療管理水平。通過績效考評制度，使員工工作和服務質量與薪酬掛鉤，從而樹立優質服務的理念，促使其不斷學習，提高自身業務素質，精益求精，杜絕醫療事故的發生，更好地服務于社會。

2．2績效管理存在的主要問題

（1）收支結余與業務收支比重不確定。

目前的醫保結算有定額支付、總量控制及兩者之間的3種方式。定額支付指的是按照病人數量進行結算，不用考慮病情以及花銷的多少，費用是固定的。總量控制指的是醫保費用是固定的，無論醫院等級如何、服務質量如何、病人數量多少，比較穩定。收支結余業務和業務收支的比重不確定，會導致績效管理工作困難重重。

（2）混淆績效考核和績效管理的內容。

大部分的醫院在具體績效管理實行中，沒有深化對績效管理概念的理解，僅僅停留在績效考核的層面，也沒有把員工個人的考核和醫院單位的發展相結合起來，這在醫院的長期發展過程中是很危險的。

（3）沒有形成系統、完整、科學的績效評價指標體系。

績效評價指標的選擇上過于隨意，內容還不夠全面，測評系統使用的方法在方式、內容和思路上過于陳舊，在評價的廣度、遠度和深度上也都過于片面，從而未能形成科學的考核指標及考核體系，使考核流于形式，考核結果沒有得到有效的應用。考核指標缺乏科學性，導致員工在具體的考核時感到不公平或者不合理，降低了員工的積極性；存在部分員工鉆空子，比如開單提成等現象，這些都降低了醫院的效率，造成資源的浪費。

（4）缺乏有效的溝通機制。

民主參與是績效管理的精髓所在，有效的反饋和溝通夠保證績效管理的有效推進。考核者與被考核者，醫院管理機構和員工個人之間通過不斷的溝通，才能夠熟悉彼此的情況，及時對完成情況進行評價和反饋，也可以監督員工的業務完成情況，提高效率，改善行為。

3建議措施及對醫院經濟管理模式的影響

3．1建議措施

（1）杜絕醫務人員額外獲利的機會。

醫療企業是以服務為主導的企業，有著不可替代的社會職能。醫患糾紛的重要原因有很多，其中之一就是醫務人員額外獲利導致的矛盾。績效管理首先要體現公平公正，加強對相關部門的監督和審計，對藥品回扣現象堅決查處，使醫護人員醫風醫德大力回升。醫院內部公平公正，也有利于減少內部同事之間不平衡的心理，把更多的精力和時間投入到工作之中。

（2）建立全面的績效管理系統。

在持續溝通的原則下，將醫院的長期目標不斷融入到管理系統中，融入到員工個人目標、管理層職能和管理制度中。不能僅僅在績效考核方面做文章，必須首先認識到全體目標。在全面的績效管理系統下，醫院各科室、各單位要相互協調合作，共同完成績效管理目標的制定、實施和考核，從而實現醫院整體的戰略目標。

（3）加強績效輔導的溝通交流。

管理層要經常與員工進行溝通，了解他們在個人目標完成過程中的困難，采取一系列方法幫助員工完成個人目標；找到績效體系中欠缺的地方，通過不斷的優化改進，豐富績效管理體系的內容，增強績效管理體系的可實施性；同時監督員工的完成情況，給予激勵。另一方面，員工也要主動把發現的問題向管理層進行匯報，從個人角度更能夠發現管理體系中的不合理部分，更有針對性。

（4）建立合理的考核體系。

考核體系是公平性的最好體現，其制定的好壞直接決定著員工能否明確個人目標，并把全部的精力投入到工作中。制定時應當遵循公平、科學、有效、可實施的原則。對于難以量化的問題，要通過各部門、各管理者以及與員工的不斷溝通交流，增加三者的互動，達到共識，并根據實際情況不斷地進行調整。

（5）加強成本控制。

醫院的核心競爭力不僅體現在醫療水平及醫療服務質量方面，成本管理的重要性也日益突出。醫院經濟管理人員在獎勵支出、醫藥引進以及其他項目上通過成本核算的方式進行控制，一些輔項目如材料費、會務費等也要加以核算，制定最高定額，確保投入的合理性。在水、電方面也可以考慮進行合理的優化。成本控制，還在于合理的制度，比如住院房間的安排、手術室的安排，盡量發揮出各種資源的價值，減小隱形的開支。

（6）引進合理的績效評價方法。

傳統的績效管理方法往往只是根據績效考核的結果進行利益分配，這不利于公立醫院戰略目標的實現。為此，必須引入科學合理的績效評價方法，同時考核經濟績效與非經濟績效，并逐步加大非經濟績效的考核力度，通過績效管理實現醫務人員工作效率的提高和醫院健康有序發展的良好互動。

3．2對醫院經濟管理模式的影響

醫院通過合理的績效管理體系改革，首先在思想上能夠引起管理層以及全體員工對經濟管理的重視，便于經濟管理模式的改革與推行；其次，績效管理本身就是經濟管理的一大部分，對績效管理進行改革也就是在一定程度上對經濟管理模式進行升級與改進；最后，通過績效管理體系的改革與推行，加強了各部門之間、員工與管理層、個人與醫院的溝通，有利于醫院經濟管理一體化的推行。

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(二)優化流程，明晰職責

明確的崗位分工，高效的組織架構和服務流程，是落實績效管理考核的有力保障。醫院的運行就是以滿足患者的需求為出發點，通過對人、財、物的耗費到最終能為患者提供有價、高質、便捷、滿意的服務為根本的一系列活動，一個優質快捷的服務流程就是要能夠以最快最優的方式解決一線的需求，使業務流程的質量、成本、效率以及接受服務者的滿意度達到綜合最優。因此，在崗位設置和職責分工上，要實現統籌兼顧，內外、輕重有序，實現自我協調、主動協作，保證業務流程中的各個環節都能通暢有效的進行。

(三)信息支持，持續改進

隨著醫院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫院信息化程度的要求越來越高，醫療行為的組織、計劃和實施，醫療質量的管理，醫療動態的監督、控制、統計、財務數據的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統，因此，醫院信息化建設是醫院提高管理水平，增強整體實力的重要環節。同時，績效管理考核的目的在于確保醫院目標的實現，因此，在管理考核過程序中應關注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學、全面的反映醫院的管理目標和發展導向。

二、績效考核的指標設置

綜合醫院是集醫療、教學、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設上應結合醫院戰略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術水平和服務質量并重、當前發展和持續發展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫療質量、財務指標和人才培養四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫院應承擔的社會責任，又涵蓋了醫院自身發展所必須的內涵建設。

(一)滿意度層面

醫院經營的目的在于提供讓患者滿意的服務而獲得社會的普遍認可，從而提升醫院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關聯的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數、門診量、門診及住院病人平均醫藥費用等。通過這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優質服務的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務的能力和服務的水平，增強病人的信任度；可以規范診療行為，減輕患者負擔，提高醫院的競爭能力。

(二)醫療質量層面

醫療質量管理是醫院管理的核心，建立一套科學、規范、嚴謹、符合實際的醫療質量管理指標，有利于醫院的生存和可持續發展，因此，在指標設置上既要有質量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病床使用率、病區平均確診日、治愈率、環節質量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質量、治療質量、安全質量進一步的規范化、科學化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎上，不斷提升服務水平。

(三)財務指標層面

為綜合反映醫院發展狀況和經濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業務收支結余，百元醫療收入的醫療支出、每萬元總資產產出比，藥品收入占醫療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產負債率等。財務指標的考核旨在加強醫院內部管理，完善醫院內部成本控制，提高醫療服務成本效益，推進醫院精細化管理。

(四)人才培養層面

醫院要想持久的發展，人才隊伍的建設是重中之重，培養一批批醫德優良、責任性強、業務素質過硬的高素質人才是醫院提升服務水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫療技術新領域，以至于更好的服務于廣大民眾的根本保證。考核指標有：發表科技論文、引進和培養高層次人才，帶教培養人數等。通過對以上指標的考核，可以推動醫院專科建設，更好打造醫院品牌形象，可以規范學科建設和學術研究，有利于醫院人才梯隊建設，增強醫院的硬實力，大大提升醫院的服務能力和服務水平。

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有關績效的定義，在一九八八年著名學者闡釋:績效就是行為以及最終的結果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結果兩方面進行評價。對高管部門應該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關聯的評判方法。

(一)績效考察標準系統搭建依據。

平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關系為樞紐，綜合戰略、過程、行為以及最終結果的共同體。涉及財政指數和非財政指數相互依存的框架，將財政、用戶、內部業務、進修和發展四個方面作為評判標準。

(二)績效考察標準機制的重要構架。

通過平衡計分卡設計出各項標準考察的根據，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標準是由四個一級標準、九個二級標準、三十四個三級考察標準、指標權值以及評估體系構成。標準權值是指標考察系統中的重點的反饋，一個標準對應一個權值。每個權值在零到一區間，一樣的標準權值相加是一，共分五級，行為和結果的分值越高，等級越突出。

三、考察指標的途徑

依據醫院的戰略發展，選取標準的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰略開發和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。

(一)內部業務流程標準。

內部標準包含工作上的質和效兩部分。質即工作質量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現出來。本季度目標完成的實際情況、階段性醫院業務完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現。這一標準包括能力和素質的反映情況，尤以評價工作方式的優質以及目標開展的切合。

(二)員工認可度。

此標準包括上級認定、醫療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責任心、是否顧全大局、是否有創新意識、極致服務意識等。醫院評價體現在技術部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。

(三)精神文明層次。

此標準包含精神成長與學習成長兩個部分。精神上的主要是職業操守、思想作風、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀守法，紀律性等五個地方體現。

(四)財務標準。

本標準包含兩個部分，一是經濟效益，二是成本控制。經濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產的多少，電話消費方面的增減三個部分實現。此標準重點是禁止浪費．

四、考核標準測算途徑

(一)層次辨析法。

在所有標準框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現出考核標準測量權重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。

(二)考核權重的計算。

憑借醫院行政部的標準制定問卷調查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權值。

五、績效考察的落實及效果評斷

(一)實施考察。

考察之前要成立由領導和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責。在分值的定位上都是百分制，分數與權值相乘就是最后得分。

(二)考察結果評價。

1．標準系統評斷。從社會發展、醫院發展和管理部分來看，四個一級標準，九個二級標準和三十四個三級標準，其準確把握了三者對行政部的行為和結果，同時得到了專家的認可。。2．標準權值評價。權值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結果不滿意、員工不滿意、領導不認可的情況。

六、社會實踐

(一)強化結果管理。

考核之后就要對考核結果進行管理，側重強調考核與晉升的關聯，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進行精神和物質雙方面的獎勵。

(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。

即時反饋結果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進管理方式的優化。

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筆者通過充分了解、認真分析國內外高職藝術院校教師績效管理方面的文獻、數據、經驗資料，以及大量實際調研，總結出高職藝術院校教師績效管理創新實踐的思路理念如下：

（一）創新績效指標體系的構建方式

高職藝術院校要想構建科學的、高效的教師績效指標體系，需要在對全國同類院校普遍所處的大環境、存在的共性問題等進行全面把握、認真分析的基礎上，結合本校的實際情況，利用層次分析法來確定各指標權重，做到有據可依、實事求是。

（二）創新績效考核體系的建立路徑

在高職藝術院校教師績效考核體系的設計過程中，應貫徹以學生為本位、以職業為導向、以促進教師全面發展為核心、堅持全面參與和全方位考核的指導思想，從考核主體、考核方法、考核程序、考核周期等四個方面綜合考慮、合理安排。

（三）績效管理實踐的原則和過程

高職藝術院校教師績效管理實踐，應遵循以學校戰略為導向、以績效溝通為關鍵、以反饋面談為手段、以結果應用為核心、以職業發展為目標的原則。在此前提下，規范績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋、考核結果應用、績效考核申訴、績效管理效果評價等各個環節的具體操作方法，做到循序漸進、有機統一。

三、高職藝術院校教師績效管理評價工具的相關創新

績效管理必須細化、量化，才具有可操作性，這就需要對高職藝術院校教師績效管理的評價工具進行創新。從國內外績效管理評價工具的實施經驗來看，比較通用且具有重要借鑒意義的評價工具主要包括目標管理導向的績效管理、關鍵績效指標、平衡記分卡模式、360度反饋評價等。筆者將結合高職藝術院校教師績效管理工作實際，予以詳細列舉和分析。

（一）目標管理導向的績效管理

美國知名學者、“現代管理學之父”彼得•德魯克倡導的目標管理（MBO），是指以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法，自1954年提出以來，在實踐中得到了廣泛應用。特別是在績效考核方面，目標管理使經營哲學“從工作本位轉向了員工本位”。計劃、指導、考評和激勵是目標管理導向的績效管理的四個緊密聯系的階段，分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段對應。目標管理導向的績效管理的成功實施，需要企業在文化制度建設、組織環境營造、員工素質培養等各方面全力配合。

（二）關鍵績效指標

關鍵績效指標（KPI）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，也是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的有效工具。關鍵績效指標避免了因戰略目標本身的整體性和溝通風險所造成的傳遞困難，而給予各級管理者以客觀的標準和角度，從而幫助其制定基于戰略、支持戰略的各級目標。但它的缺點在于，沒能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員，沒能提供一套完整的對實際操作具有指導意義的指標框架體系。

（三）平衡記分卡模式

平衡記分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度等四個方面來衡量企業，使組織的“策略”轉化成了“行動”。其優點主要在于，實現了財務與非財務的平衡、結果與動因的平衡、長期與短期的平衡、外部與內部的平衡、客觀與主觀的平衡等。但它也有自己的缺點，例如使用難度大、工作量極大、不適用于個人等。

（四）360度反饋評價

360度反饋評價，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾提出并加以實施，指由與被評價者關系密切的人，包括上級、同事、下屬和客戶等分別匿名對其進行評價，同時被評價者也進行自我評價。然后，由專業人員根據各方面的評價，對被評價者做出分析、提供反饋，以此來幫助其提高能力和業績。360度反饋評價的優點顯而易見，即反饋更全面、綜合性更強。缺點是，來自各方面的意見可能會發生沖突，在綜合處理各方面的反饋信息時比較棘手。

四、高職藝術院校教師績效管理內容體系的相關創新

要想使教師績效管理順利實施，就必須建立一套系統的、完善的教師績效管理體系。高職藝術院校教師績效管理體系的內容廣泛、豐富，需要以系統的思維和全局的觀念加以把握和研究。從操作流程層面來看，完整、科學的教師績效管理體系要想成功構建，必須經歷學校績效目標與教師個人績效目標的確立、績效實施與管理的過程管控、績效評價體系的推行、績效反饋及反饋結果的運用等階段。從績效管理體系的內容來看，績效管理目標、績效管理流程、績效管理評價、績效管理反饋、績效管理結果運用方式等方面都是必須加以健全完善的。

（一）科學確立績效管理目標

績效管理起源于西方企業管理界，在企業管理中獲得了廣泛應用，形成了成熟的理論和豐富的經驗。對于國內大部分事業單位來說，起步相對較晚。在高校教師管理中，也屬于一項新的嘗試，至今尚未形成完整的體系。高校與企業不同，如何將績效管理引入高校人力資源管理中，是多年來的一個熱點問題。首先，管理者要先確定學校的績效目標，再根據學校績效目標來確定教師績效管理目標。需要指出的是，在設立教師績效管理目標時，應注意發揮和凸顯教師的主體地位，通過與教師的良好溝通，提出對教師的績效期望。在與教師達成共識的基礎上，教師對自己的工作目標做出承諾，并對即將開展的績效管理工作進行宣傳動員。之所以要強調這一點，是因為教師績效管理的對象是教師，只有廣泛征求教師的意見、建議，得到教師的充分支持和配合，才能確保績效管理能夠順利推進，實現預期目標。

（二）建立績效管理指標體系

高職藝術院校的教師績效管理研究目前還處于起步階段，考評指標粗糙，評價標準模糊，很難充分調動教師的工作積極性。甚至有些高職藝術院校，教師績效管理完全照搬普通高等院校模式，忽視了自身的特點。對此，必須引起高度重視，采取有力措施，切實加以解決。首先，要根據高職藝術院校的教育特點和教師特點，通過實證分析，提出完善績效管理指標體系的合理化建議。指標的設立，須按照同行借鑒的原則，向優秀院校學習先進經驗，在此基礎上提出績效管理指標體系的大致“模型”。其次，根據藝術院校自身的特點，在教師隊伍一線充分征求意見，對具體指標逐步細化、量化，確保指標的科學性、激勵性、規范性、合法性和可操作性。

（三）建構績效管理評價體系

評價體系是教師績效管理的關鍵。教師績效管理是否有效，教師素質到底如何，關鍵在于績效評價是否科學合理、精準到位。要想建構科學合理、精準到位的教師績效管理評價體系，首先須明確評價體系的建構原則，將促進教師全面發展、促進教育教學提升作為出發點和落腳點，堅持問題導向，凸顯評價的導向作用，激勵教師努力工作。其次，要將績效評價結果與薪酬福利緊密掛鉤，將工資獎金、職務晉升、教師培訓等福利待遇與績效評價相互銜接和配套。最后，要科學設定評價標準，將領導、同事、學生、教師自評充分納入，兼顧教學與教研的平衡，注重對師德、業績的考核。

（四）健全績效管理反饋機制

績效反饋是績效管理的最后一個環節。該環節要堅持“客觀、真實、準確”的原則，將績效評價結果及時反饋給教師，并做好相關解釋說明工作，讓教師知曉評價結果的來龍去脈、利害關系，認清成績與不足。同時，指導教師根據績效評價結果制定相應的整改計劃，并督促教師整改工作的落實。這樣，不僅改變了過去只把績效評價結果作為獎懲工具的觀念，真正實現了對績效評價結果的充分利用，而且可以激發教師對評價結果的重視和信任，從而自覺地、積極地、創造性地完成工作任務，推進教育教學工作不斷邁上新的臺階。

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一、醫院統計信息管理現狀

目前，醫療服務體系中的統計工作正由“封閉型”轉向“開放型”，其內容、范圍及服務對象均有較大的拓展和延伸。醫院統計工作是實現醫院內部發展的必要渠道，但統計工作現狀卻不盡人意，遠不能滿足醫院現代化建設和科學管理的需要，具體表現在四個方面。

1.醫院統計專用程序體系相對落后。隨著科技信息產業的發展，統計系統得以更新和完善，但醫療統計報表的固定模式和單一統計指標不能滿足醫院醫療管理的多層次需要。統計指標程序體系不完善，勢必影響醫院全方位、立體化統計數據的展示，容易誤導醫院高層決策。同時，國內醫院的統計程序大都停留在單機運行和手工操作階段，使一些醫院信息系統數據無法直接提取利用，統計人員需要重新進行抄寫、計算、錄入，這就造成了醫院人力、物力資源不必要的消耗。

2.醫院統計信息管理的重要性尚未得以充分認識。現階段，大部分醫院的領導者認為統計只是簡單的數據匯總和統計而已，是一項可有可無的不直接產生經濟效益的輔工作，卻忽略了對數據信息的有效利用，將統計科室其歸類于后勤部門，在人力、物力、財力上舍不得投入，導致使用醫院信息系統(HIS)和醫院管理信息系統(HMIS)的醫療衛生機構非常少，大大降低統計人員的主動性。

3.統計數據檢驗方法匱乏造成醫院統計數據的失真。國內醫院統計數據收集模式不相同，各科室按日或按月定期報送，統計人員再按其所報數據進行錄入整理。但所報送數據的準確性和規范性卻缺少相應的檢驗措施，而個別臨床科室為縮短平均住院日，降低出院病人人均費用，對住院時間較長的病人采取“假出院”的方式，讓病人中途結帳出院，再次辦理入院手續，人為增加醫院出院病人數量，造成統計數據的失真，降低數據的可信度。

4.統計隊伍人員配備不合理，整體素質相對偏低。據不完全統計，醫院統計人員大部分并非專業出身，知識貯備陳舊，醫學統計理論匱乏，衛生統計專業技術人員更是少之又少，對統計工作獲得的大量數據只能說“是什么”，不能回答“為什么”，由于手工操作工作量大，又長期處于較封閉的環境中，以致于對統計信息缺乏深層次的研究和分析，跟不上新時期新形勢的要求。

二、加強醫院統計信息管理的有效途徑

新時期，醫院統計工作要適應醫院的深化改革，是統計工作改革的重點。醫院統計信息管理存在的問題，要求我們要與時俱進，不斷改進和提高醫院統計工作水平，充分發揮統計在醫院管理中的職能。

1.加大醫院統計信息管理的硬件和軟件的投入，提高對統計工作的認識和重視程度。醫院管理正處于高度信息化時代，醫學技術和現代化管理的發展使統計工作的基礎性地位更加重要，醫院領導應重視統計工作，將其列入醫院管理體系，從人力、物力、財力上給予支持，不斷改善統計工作條件，運用現代技術手段，建立統計信息系統，充分發揮統計信息、咨詢、監督、預測的整體功能，以更好地為醫院管理決策提供可靠依據。

2.完善統計指標體系，增強信息的時效性和準確性。加強醫院統計信息管理，必須從單一業務分析向全面綜合分析轉變，建立一套與醫院管理、醫療、經濟運行相適應的指標體系，形成統計數據分析成果，使決策層對醫院情況全方位把握，將醫療質量統計、醫療效率統計、社會效益統計有機結合起來，運用比較分析法、動態分析法、成本性態分析法等手段強化成本效益的分析，建立起統計核算、會計核算、業務核算三位一體的指標體系。

3.制定可行的統計數據核查體系，把好統計信息質量關。統計的生命在于數據的準確性。制度不健全、統計口徑不統一，勢必導致醫院統計數據誤差，影響統計分析的結果。因此，要完善內部統計制度，健全各種原始登記、臺帳和報表制度、規范統計工作制度、統計監督制度、統計周期數據普查制度，提高統計工作規范化、統計分類標準化、數據處理現代化水平。要加強對統計工作的監督核查，強化臨床、醫技等業務部門對統計人員的業務指導，規范數據采集點的數據質量，確保采集數據準確無誤。

4.明確統計信息管理的重要作用，健全醫院統計工作機構。目前有些醫院沒有單獨設置統計機構，由兼職人員負責統計工作，在一定程度上弱化了統計工作，影響了統計作用的有效發揮。通過設立一個統計機構，對全院各項業務統計工作實行匯總、組織、指導、協調、監督，有效地實現統計工作主體明確化、統計職責具體化、統計工作責任化。

5.提高統計人員的專業技能和整體素質。搞好統計工作歸根到底要靠專業人才，需要有創新精神的復合型統計人才。統計人員必須嚴格貫徹《統計法》，遵守統計工作職責，拓寬知識面，掌握與醫院統計相關的多學科知識，熟悉統計業務，掌握一定計算機知識，增強統計服務意識，能根據管理需要分析統計資料，調整統計項目，靈活運用統計方法，滿足不同需要，認清當前形勢，不能被動等待，應積極地去面對問題，提高發現問題、分析問題、解決問題的能力，以適應醫院發展的需要，為醫院管理服務。

總之，在醫療體制改革的新形勢下，醫院統計信息管理將面臨層出不窮的新問題，這就要求我們要充分關注統計工作的重要性，不斷開拓創新，將統計工作與醫院現代化管理密切聯系起來，實現統計信息規范化、標準化和資源共享，大大提高統計數據質量和統計工作的效率，為醫院的現代化管理和穩步發展提供可靠保證。

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2、信心失落，形成自卑性格。在義務教育階段它們往往是受冷落的群體，學校的強化教育與他們無緣，教師的表揚目光也照不到他們身上，讀大學是遙遠夢想。

3、學習知難而退，行為易走極端。信心失落使學生不敢面對失敗，學習上知難而退；愛著奇裝異服、頭發多色相間、佩戴掛飾，使自己變成“新新人類”形象。針對這樣一群信心不足而又懷抱最后讀書機會期待改變命運的學生，班級管理更需要的是“理”而非“管”，需要的是真正觸摸到“點”上的具體措施。

二、正確關愛，營造溫馨班級

一個班，關起門來就是一個大家庭。如果，這個大家庭中的每一個同學都如兄弟姐妹般互相關心著、幫助著、照顧著、鼓舞著，那么他便是溫馨的，溫暖的。

1、排查摸底，凈化班風。這個應該是我們班主任老師每個學期開學的必做功課。經過一、二個月的寒暑假，學生遠離集體約束，就好象一輛輛動力無限的車子，他們急于釋放自己的能量，在社會上證明自己的存在。因此與社會人員接觸增多，特別是在班中表現一般且社會關系較復雜的學生，特征尤其明顯：每年開學往往會把許多矛盾帶到班級中來，若發生事情，一般后果嚴重，影響惡劣。“排查摸底”則是最好的“未雨綢繆”方式，是凈化班風的關鍵。開學初，我們班主任老師應該發動班中班干部以及表現較好且與同學關系密切的學生，從各種渠道了解近期學生情況，作好記錄。然后逐個與“問題學生”談話，對情況嚴重的學徒則召集他們的家長商討，家校配合，要求學生處理好可能發生的事情。這樣，既解決了學生專心學習的后顧之憂，也深得家長的好評與信任，也使學生從開學班級的大動作中感覺到紀律約束的力量。

2、定位班級氛圍培養一個富有創新精神的班級氛圍至關重要。班主任應處處張揚自己的創新思維和點子，讓學生潛移默化的生活在一個提倡創新的班級中，為教師的以后“施政”鋪好路。同時，每當學生有一點創新意識時教師應充分肯定、鼓勵和支持，并使之付諸創新行動，這樣將會使學生產生源源不斷的創新欲望和信心，也為班主任方法實施管理手段創設基礎。

3、創建班級群體管理模式班主任想要時刻了解班級動態，了解學生想法，進而管理班級事務，時間和精力皆不允許。在班主任工作中，我們用班干部作帶頭，起用班級群體管理模式，取得了非常好的效果。班集體作為一個有自主能力的教育主體，它的發展和形成是在教師集體教育、教學、管理和指導下，通過學生自我管理，進行自我教育和自我發展的產物。自我管理既是集體主義能動性的表現，又是自身建設與發展的內在動力機制。我在開學初確定班級目標后，對班級管理辦法作出規定，如班規、獎罰制度。建立相應管理體系，如班長、副班長是班級管理體制的主管；學習委員、各科代表主管學習；紀律委員、各組組長主管紀律等等。另外，還要發揮共青團組織在班級中的管理作用。這樣一來，班級中的絕大多數人都能成為一項工作的管理者，同時自己也是其他管理者的管理對象，形成一種人人平等，人人有責，相互牽制，相互競爭，相互促進，相互交融的良好環境。它的好處是能夠調動所有同學的積極性、主動性，人人有事做，事事有人做，使每一個同學都能成為班干部，提高管理能力；使每一個同學都能得到全面發展。從而達到培養學生自主管理班級的目的。同時這也促使身居“要職”的班委要做得更好，因為其他同學有可能會超越他們。一個學期下來，一個開放、競爭、活潑又有序的班集體就形成了。

4、培養大集體中的小組競爭精神競爭可以激發企業的拼搏，可以激起人的潛能的充分發揮。一個好的班集體，也應該是一個拼搏的集體，應當有一股向上之“氣”，即團結進取的班風和勤奮鉆研的學風。當這股“氣”充滿這個集體的時候，這個集體將所向披靡。職教學生往往就缺這股氣，造成紀律差，班風不良。把競爭機制引到班級管理中，一定能激發學生埋藏已久的進取心，使班集體充滿團結進取、勤奮鉆研的“氣”。

5、班容班貌常抓不懈教室是學生生活和學習空間，教室環境的狀況，直接影響學生的情緒。多年的大學生活，使我明白，一個文明、整潔、優美的環境，即能陶冶學生情操，喚起學生奮發進取的精神，從而有利于提高學習效率。同時也有助于培養學生正確的審美觀，激發學生熱愛班集體，并努力為班集體爭光的情感，以此增強班集體的凝聚力與戰斗力。

三、塑造自身形象，贏得學生信賴

孔子早在兩千年前就說過“：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”因此我努力做到以下兩點：

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隨著網絡技術浪潮影響的日趨深入，國內各藝術設計院校已經開始利用校園網重新整合教學資源，建設為現代藝術設計教學服務的網絡平臺。我們認為設計藝術院校建設校園網應緊緊圍繞當代藝術設計教學實踐性強、強調個性創新及信息整合等特點開展，面向師生，服務教學。校園網為設計藝術教學提供的服務包括建設網絡教學平臺、設計教學與實踐的協同平臺、藝術設計教學資源庫、專業網站、藝術設計交流平臺等方面。

網絡教學平臺

設計藝術教學強調培養學生的創新意識和創新能力，強調在實踐基礎上進行個性化教學，是設計藝術類專業教學的一個特點，這就需要有與之相符的個性化教學模式。網絡環境是一個多元化的虛擬平臺，這一特點為個性化教學提供了廣闊的發展空間，教學雙方可根據自己的需要利用網絡資源進行教和學，使教學的實施過程更具靈活性，從而使個性化教育成為可能。對于設計藝術教育而言，學生可根據自身條件和愛好，在一定的體系框架內自由選擇課程、時間和教師，實施個性化教育。

設計藝術教學中，學生的學習主觀能動性是也是教學質量的決定因素之一，要提高設計藝術教學質量，必須通過各種途徑，激發學生學習的熱情和主動性。網絡信息資源豐富、知識量大，現代教育技術手段的應用使教學信息的來源變得豐富多彩。當前網絡與多媒體結合運用不僅能夠擴大信息含量，還可以充分調動學生的感官系統，為學生提供一個良好的學習情境。學生可以方便的利用網絡這種新的手段去接觸廣闊的世界，獲得豐富的知識，培養開放的思維觀念、信息處理能力以及終身學習的態度和能力。在網絡教學平臺中，教師的主要作用不再是單純的信息提供者，而是培養學生自身獲取知識的能力，指導學生的學習探索活動，讓學生主動思考、主動探索發現，以培養其創新意識和創造能力。

計算機技術與網絡技術發展到現階段，已經為搭建結構良好、功能完善的網絡教學平臺提供了堅實的技術保障。網絡教學會產生大量的數據流，尤其是設計藝術教學，需要傳送大量圖片、視頻信息。XML及其相關技術、數據庫技術、海量存儲以及數據庫技術使我們可以對網絡教學產生的數據進行高效的保存、操作、標準化以及分析處理；寬帶網絡技術為網絡教學提供更快更豐富的課件展示與傳輸方式，構造更好的交流環境；軟件工程保證了網絡教學平臺的開發效率與質量。

在強有力的技術保障下，網絡教學為設計藝術教育帶來了新的教育思想和教學模式。教育部自2003年開始，為了推動優質教學資源的共享，解決我國設計藝術教育規模迅速增長造成的教學資源緊張問題，建設了國家級精品課程網上共享平臺

其中也包括諸如建筑史、工業設計史、廣告學概論、電影攝影創作、數字圖像處理等設計藝術類精品課程。這些精品課程的內容不僅包含了所授專業課程的全部知識點，而且列出了世界著名的設計流派和組織、世界著名的設計公司與設計師介紹，公布相關的教學計劃、教案、教材，推薦閱讀的書籍，以及課程教學錄像和學生的作業，內容豐富且易于檢索，為設計藝術類教學資源、優質師資的共享開創了新天地，為學生提供了新的學習模式。在國內設計藝術院校中，也不乏應用網絡教學的例子，有些藝術院校自2002年以來數次成功地與國外同類型院校進行同步、即時的網絡互動教學實驗，積累了寶貴的經驗。雖然網絡教學不可能完全取代傳統的教學方式，但它卻是一種有前景的輔助教學方式，有利于提高我國設計藝術教育水平，推動設計藝術教育的發展。設計藝術教學與實踐的協同平臺

隨著信息技術的發展，單個計算機的性能不管怎樣提高始終是有限度的，只有將它匯入計算機網絡的洪流中才能充分發揮其潛力。現在許多設計藝術人員都在使用互聯網，主要應用集中在資料、信息的收集，以及各種創作素材、設計效果圖及動畫作品等電子文件的傳遞、交流和上。網絡協同工作平臺的應用，為在共同完成大型設計藝術項目的設計師之間提供了更加有效的溝通方式。通過數字信息技術的應用，工作可在各自的網絡終端上進行，同時在分布式協同設計技術的支持下，身處異地的設計師猶如處于同一工作室，高效、緊密地完成設計任務。協同工作平臺為設計師們的設計藝術項目提供了協同合作的空間，使得設計藝術的合作不再受地域的限制。協同設計技術在當前已日趨成熟，在設計藝術領域中有著較為廣泛的應用。

計算機網絡技術、CSCW技術、分布式技術、工作流技術的發展為校園網協同工作平臺的建設提供了強大的技術支持，使得分布在不同網絡節點的計算機充分利用網絡資源，在虛擬環境下協同工作成為可能。協同工作平臺可廣泛應用于學生的協同學習、教師的協同教學、設計實踐與設計研究，以及學校各部門的協同管理中。目前協同工作功能在設計藝術院校的網絡應用中還剛剛起步，需要進一步的研究和拓展，但協同平臺必然成為設計藝術院校基礎的網絡應用。

設計藝術教學資源庫

教學資源庫的建設是教學信息化建設的核心和基礎，建設好教學資源庫就找到了在信息化時代教學手段與教學內容改革相一致的途徑，因此我們要把教學資源庫的建設作為教學改革的重要內容。設計服務生活，甚至引導生活，設計藝術專業教學應緊貼人們生活時尚的潮流，走在消費的前面，因而對新鮮信息資源（尤其是圖像及影音等視覺性的信息資源）的依賴度較高，網絡恰恰是一個優于其它媒體的信息流轉的技術平臺。

目前在設計藝術專業的教學中已大量引進多媒體技術，如ppt、pps、pdf、swf等格式的多媒體課件以及mp3、wav、dat、rm、avi等音頻視頻格式的影音教學軟件，已廣泛應用于實際教學中，但應用中存在很多不足。這主要表現在，一是多媒體教學課件往往是由教師個人自行開發的，內容不系統，不規范，不易共享，無法涵蓋一個專業的全部教學內容；二是這些教學軟件、課件一般都具有相對獨立性，不同的教師無法根據自己的課程、結合自己的教學特點應用于不同的教學場景中。所以，就必須開發建設以校園網為基礎，整合可共享資源的教學資源庫。

一般的教學資源庫中保存的是本學科的教學資源標準件或知識、信息元素。設計藝術專業教學資源庫則是本專業教學資料的集合，它由文字、圖像及影音等形式的信息素材組成，供師生在教和學過程中根據需要各取所需。資源庫中的素材一定要做到全面、豐富，覆蓋本專業的主要教學內容。不僅應包括設計藝術類電子圖書和優秀論文著作，還應包括教學中用到的多媒體教學資源、設計作品，以及設計和創作實踐所需要用到的原始素材。教學資源庫的建設是一個逐步積累的過程，在日常的教學中，教師的優秀教學課件、教學資料與學生的優秀設計作品以及名師精品課程的課堂影音資料等都可以整理入庫。

專業網站

建設專業網站，也是校園網服務教學的一種方式。設計藝術專業的學生要把基礎理論知識學好，同時還要注重拓寬視野，培養自身的專業素質和實踐能力。世界設計的理念和潮流瞬息萬變，學生獲取的學習資源不能僅靠教師傳授、書本知識或教學課件，還應有意識地培養敏銳的信息捕捉能力，通過專業網站，及時掌握世界上最前沿的設計資訊、設計思想和設計潮流，從而提高自身的專業水平。

設計藝術專業網站的建設，主要應著力于網站結構模塊的設置以及資源建設。各設計藝術院校要根據自身特色以及教學的需求來規劃設計專業網站，使其真正做到為教學服務。專業網站的成功案例有很多，《設計·中國》是其中較為出色的一個。該網站立足于設計藝術類專業媒體的定位，提供設計資訊、設計文論、設計類教程、作品欣賞、名家訪談等設計信息資源，同時通過招聘求職、設計藝術論壇（BBS）等欄目強化了網站的互動功能。《設計·中國》網站還充分發揮了專業媒體的作用。例如，對2005全國視覺傳達設計教育論壇暨首屆“設計之星”全國大學生優秀平面設計作品展覽、2006國際攝影雙年展暨世界大學生攝影雙年展等事件進行了全程跟蹤，為設計藝術界提供了全面即時的新聞資訊和深入報道。《設計·中國》成立一年多的時間，凝聚了國內一批設計藝術界的專家學者，設計類教學資源的積累已達300GB，日均訪問量（IP）超過萬余次，整理國內設計界名家訪談百余篇，成為藝術院校師生開闊眼界、接觸前沿的重要途徑。

設計藝術交流平臺

設計藝術同其他藝術形式一樣，傳播與交流是自我發展促進的重要方面。網絡傳播的應用，突破了傳統傳播方式多方面的限制，有利于設計藝術的交流與溝通、觀點的碰撞與融合以及創意的激發與實施。設計藝術高校的學生可以利用網絡交流平臺捕捉當下設計藝術思潮的新意識，交流創作技巧，拓展個人的設計理念。現有比較流行的網絡互動交流平臺有網絡論壇（虛擬社區、BBS）、博客（blog）圈、播客（Podcast）等形式，打破了傳統的交流模式。

網絡論壇類似于網上沙龍的性質，用戶可以就設計藝術理論、設計作品、設計心得等方方面面進行自由溝通，在交流中拓寬視野、激發創作的靈感。各設計藝術院校意識到設計交流的必要性，紛紛建立了設計藝術交流平臺。例如，山東工藝美術學院的設計藝術論壇、湖北美術學院的美術前沿、西安美術學院的西美論壇、天津美術學院的天美藝術等。以山東工藝美術學院設計藝術論壇為例，注冊用戶以校友為主，通過“發帖/回帖”、“站內短信”等形式進行話題討論、交流學習、展示作品甚至找工作、洽談合作項目等，成為一個具有社區性質的信息交流平臺。在這樣的交流平臺中，注冊用戶的歸屬感很強，有些學生甚至畢業多年仍然通過論壇保持著跟學校的密切聯系，不僅在設計藝術交流方面發揮了積極作用，在情感的交流方面也具有更為深遠的意義。

博客即網絡日志，與網絡論壇相比更加強調個人化。博客圈則是由多個志同道合的博客組成的社區，設計藝術高校的師生可以把博客和博客圈當作個人信息及與同行交流的平臺。2006年7月，《設計·中國》與新浪網合作建立了中國設計圈，作為設計藝術的博客社區，目前成員已超過6000人，日更新稿件5000余篇，成為一個完全由成員個人創造的設計藝術信息資源庫。

播客與博客都是個人通過互聯網信息的方式。播客與博客的主要區別在于，博客所傳播的信息以文字和圖片為主，而播客傳遞的則是音頻和視頻信息。隨著流媒體技術發展，播客與博客結合使用成為一種更加自由的網絡交流平臺。播客投入應用時間較短，但是其多媒體組合的優勢使之在設計藝術教學中更具應用價值。

參考文獻

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2、林碩蕾，王凌冉.計算機網絡技術與現代設計教育發展.北京工業職業技術學院學報[J].2006年4月第5卷第2期：34-37.

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因此，企業的"以人為本"真正的含義是為"企業以人的績效"為本。

企業如何以績效為本？

如果企業是以人的績效為本，那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。

績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們為組織策略和方向應該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生，全國公務員共同天地。

任何一個員工在進入企業之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業中所處的角色和結構。職位說明書和工作規范清晰地說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環境下履行哪些職責。通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。

績效管理的成功關鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程。基于此，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體"人"的主要結果范圍的內容。

比如，企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運作六大類，作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA.利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超過預算值的2%等。

績效溝通的重要性

績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。

無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：

1、主管要給員工回饋和肯定；

2、改進與發展計劃的制訂；

3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；

4、溝通公平而且客觀。

更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態度同心協力地解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。

績效管理和創新空間

績效管理給企業管理者提供了"以人為本"價值體現和衡量的工具與橋梁，強調可衡量、時效、可執行，但人的潛能和創造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績效為本的管理理念基礎上，繼續保持人的想象力和創造力呢？

回答此問題時，讓我們回頭看看績效管理對"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機器人完成任務。相反，如果績效管理是通過標準的制訂和流程的細化更好地解放人的創造性，每個人都能夠達到自我管理，通過流程管理解放出的人的時間價值都能投入到更多的創造和開發上，則績效管理和創新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關系。