引論：我們?yōu)槟砹?3篇部門績效考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
二、制度制訂
(一)績效考核的原則
1、依據(jù)崗位職責(zé)，實(shí)事求是、全面考核評估公司職能部門，以考核公司職能部門的實(shí)際業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>
2、堅(jiān)持公平、合理的原則，在考核內(nèi)容、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)上力求合理、科學(xué)，嚴(yán)格、客觀地進(jìn)行考核評估，增強(qiáng)考核工作的透明度。
3、堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合，定性與定量考核相結(jié)合的原則。
(二)績效考核的內(nèi)容和形式
考核形式：
1、主管領(lǐng)導(dǎo)評議
2、同級部門互評
3、直屬職能部門評分
考核辦法：
1、查詢記錄法：對職能部門工作記錄檔案、文件、出勤情況等進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)。
2、關(guān)鍵指標(biāo)法：將關(guān)鍵考核指標(biāo)按考核要素進(jìn)行分解，按不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評分。
3、工作述職法：部門考核在進(jìn)行考核打分的同時采用工作報(bào)告制，對主要工作業(yè)績進(jìn)行概述。
(三)考核的組織與實(shí)施
考核實(shí)施時間
1、季度考核：季度考核時間為下一季度第一個星期，當(dāng)月10日前將考核結(jié)果報(bào)備人力資源部。
2、年度考核：由人力資源部統(tǒng)一組織實(shí)施，考核時間為當(dāng)年12月進(jìn)行。
考核實(shí)施辦法
1、各部門應(yīng)該在考核前召開部門會議，總結(jié)本部門的工作情況以及計(jì)劃安排下一階段的工作，并對照考核要求組織實(shí)施考核工作。
2、建立考核組織機(jī)構(gòu)。公司設(shè)立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)最終審定考核結(jié)果。人力資源部負(fù)責(zé)考核日常工作。
3、考核者須站在客觀、公正的立場上，對于所強(qiáng)調(diào)的考核項(xiàng)目的評分、評語以及對測評結(jié)果有顯著影響的事項(xiàng)應(yīng)特別予以注意。
(四)考核流程
1、人力資源部根據(jù)工作計(jì)劃，下發(fā)職能部門年度考核通知(季度考核為經(jīng)常性考核，不另發(fā)通知)，說明考核的目的、對象、方式、內(nèi)容以及考核進(jìn)度安排等。
2、考核人根據(jù)考核表格所列明的項(xiàng)目對被考核人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫相關(guān)考核表格。人力資源部負(fù)責(zé)各考核表的匯總，并計(jì)算被考核人的考核得分。人力資源部將經(jīng)過匯總統(tǒng)計(jì)的考核結(jié)果提交公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
3、人力資源部將職能部門考核成績通知給職能部門。
4、職能部門如有質(zhì)疑、投訴，可于5天內(nèi)以書面形式通過人力資源部向考核領(lǐng)導(dǎo)小組提出，考核領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)重新審定后，由人力資源部將最終考核結(jié)果通知職能部門。
(五)考核計(jì)算
職能部門的評價項(xiàng)目主要包括兩塊：
1、基礎(chǔ)塊60分：
(1)工作績效18分。目標(biāo)計(jì)劃明確；超額、圓滿地完成規(guī)定的工作任務(wù)，工作質(zhì)量優(yōu)，運(yùn)用OA完成工作效率高。
(2)協(xié)調(diào)溝通18分。積極配合其他部門的工作；與領(lǐng)導(dǎo)、其他部門的協(xié)調(diào)溝通性強(qiáng)。
(3)工作態(tài)度9分。部門工作熱情主動、耐心細(xì)致，受到其他部門好評；樂于接受新的工作任務(wù)，并提出合理化建議，盡職盡責(zé)地做好本部門工作。
(4)工作紀(jì)律9分。遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，從不違反，在公司中起模范帶頭作用；無遲到、早退。
(5)成本意識6分。成本意識強(qiáng)烈，能積極節(jié)省，避免浪費(fèi)。
2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)塊40分。包括公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)信息的收集整理與分析研究，組織公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，項(xiàng)目投資管理等。
(六)考核結(jié)果及使用
1、年度考核最終結(jié)果由考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定，考核等級為：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職。
2、考核結(jié)果作為員工職位升降的主要參考依據(jù)，與員工薪酬福利待遇直接掛鉤，與培訓(xùn)開發(fā)、學(xué)歷教育、休假、療養(yǎng)等待遇掛鉤。
3、部門班子成員未完成經(jīng)營指標(biāo)，年度考核第一年不稱職的，給予警告；連續(xù)兩年不稱職的，給予輪崗或降職使用。
三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高員工士氣已經(jīng)成為企業(yè)制勝的法寶。隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊(duì)形式的過渡，公司不斷調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊(duì)向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊(duì)的要求。
傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊(duì)有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定一些切實(shí)可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個新課題。
一要樹立組織核心。一個優(yōu)秀的管理人員作風(fēng)對下級影響極大。現(xiàn)在的社會是協(xié)作型社會，不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工具備溝通能力，組織協(xié)調(diào)能力，處理突發(fā)實(shí)踐的能力。在這個信息更新如此迅速的時代，每天學(xué)習(xí)新的知識，才不會被社會所淘汰。21世紀(jì)員工管理的重點(diǎn)已由過去的以員工集團(tuán)為單位進(jìn)行統(tǒng)一的一元化管理，向以每個員工為單位進(jìn)行帶有個性化的多元化管理轉(zhuǎn)變。人力資源要致力于建立一種能把人的問題和企業(yè)發(fā)展綜合考慮的考核機(jī)制，這樣才能將員工的價值觀發(fā)揮的淋漓盡致。
二要堅(jiān)定統(tǒng)一目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)一致是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最優(yōu)化。團(tuán)隊(duì)概念的內(nèi)涵應(yīng)該是有一個共同的目標(biāo)，其成員行為之間相互依存，相互影響，很好的合作，追求集體的成功。必須要有自己的“作戰(zhàn)”計(jì)劃書，一旦隊(duì)員們目標(biāo)統(tǒng)一，發(fā)揮出每個人的最大能量，沒有做不成的事情。就工作而言，工作無貴賤之份，只要每個人能在自己崗位上發(fā)揮的很好，再加上目標(biāo)正確，那團(tuán)隊(duì)是最強(qiáng)的。為了打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，我們要建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進(jìn)行追蹤考核。對于績效評估，部門經(jīng)理要參與全過程，首先，要與人力資源部門一起確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評估系統(tǒng)，因?yàn)樵u分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當(dāng)?shù)匕芽冃гu估結(jié)果反饋給各職能部門，幫助部門分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存在問題的原因，幫助部門改進(jìn)工作績效。還要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和實(shí)施。
篇2
文章編號：1004-4914（2011）06-233-02
隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實(shí)施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。
一、對職能部門實(shí)施績效考核通常遇到的問題
1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分?jǐn)?shù)反而低。
2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯較多，出錯的幾率也偏高。
由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機(jī)會就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。
二、產(chǎn)生上述問題的原因分析
1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。
2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。
3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。
4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對軟性指標(biāo)的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。
以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。
針對上述問題，筆者認(rèn)為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設(shè)計(jì)績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計(jì)時科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。
三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析
職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：
1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。
2.定性的工作較多，定量的工作較少。
3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。
4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。
結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對這類人員的績效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實(shí)現(xiàn)。其中，行為績效里還應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時也與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。
四、如何制定相應(yīng)的績效考核實(shí)施方案
針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實(shí)施方案。
1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計(jì)劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標(biāo)對其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。
（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢冃?biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。
（2）崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對于定量的指標(biāo)，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設(shè)定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍；對于定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)往往要對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。
可以通過以下步驟制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標(biāo)尺。一個好的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標(biāo)的相對重要性，確定每個指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評價主體。
2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)體系時可以根據(jù)崗位職責(zé)從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進(jìn)行考慮；而對于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)體系時應(yīng)主要采用行為量表法。
這里選擇由美國學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。
行為錨定評分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進(jìn)行排列，每個關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關(guān)鍵事件。
3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。
層次分析法是美國運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對應(yīng)的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。
運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。
4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準(zhǔn)確性和可靠性。
考核周期的確定也很重要，周期過長無法準(zhǔn)確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計(jì)算比較合適。
績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。
通過以上四個方面的設(shè)計(jì)，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。
篇3
1 明確績效考核的內(nèi)容
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進(jìn)行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實(shí)現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們在設(shè)計(jì)A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標(biāo)時一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進(jìn)行考核的設(shè)計(jì)時候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因?yàn)樗梢员容^客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。
2 目標(biāo)分解的步驟
第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設(shè)計(jì)和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績效考評的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
按照策略目標(biāo)分解這個方法將公司級的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標(biāo)，然后運(yùn)用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI。考核內(nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時在績效考核的實(shí)施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財(cái)務(wù)部經(jīng)理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為等五個方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標(biāo)體系。
最后，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們績效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標(biāo)主要是描述員工的績效必須達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績效水平。
3 編寫績效計(jì)劃
績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識。績效計(jì)劃是績效管理這個過程中第一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因?yàn)榭冃в?jì)劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強(qiáng)調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計(jì)劃。
4 績效考核的實(shí)施與管理
在績效考評的實(shí)施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄。考核者和被考核者要進(jìn)行不斷的績效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論。基于A企業(yè)的實(shí)際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實(shí)現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據(jù)。同時為了防止各級管理者陷入日常瑣事中，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時要求每位管理者在運(yùn)用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實(shí)際情況，同時也為了讓績效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標(biāo)的時候大部分是運(yùn)用等級鑒定的方法來設(shè)計(jì)。另外，我們在描述等級評定標(biāo)準(zhǔn)的時候要求對不同的等級進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因?yàn)閷Φ燃壴u定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對員工進(jìn)行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進(jìn)行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實(shí)施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績效反饋溝通是他們必須要實(shí)行的工作。
7 績效改進(jìn)
考核雙方共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃不但可以為全面實(shí)施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實(shí)現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計(jì)了績效改進(jìn)計(jì)劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績效改進(jìn)計(jì)劃的編寫。
8 績效結(jié)果利用
在A企業(yè)的績效考評方案的實(shí)施中也注意績效評估結(jié)果的應(yīng)用價值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報(bào)酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
篇4
當(dāng)前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施績效改革主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，政府相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核。地方政府以及財(cái)政、衛(wèi)生等部門結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核管理辦法，確定相關(guān)的考核項(xiàng)目，定期組織衛(wèi)生部門的專家和行政人員等進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果作為來年政府以及相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)撥付的依據(jù)之一。另一方面是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)對其工作人員的考核。各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心根據(jù)自身的服務(wù)功能和崗位需求等對工作內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，以工作人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量以及居民滿意度等作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，采用年終考核與日常考核相結(jié)合的辦法，把考核結(jié)果作為人員續(xù)聘、解聘和薪酬分配的重要依據(jù)。
二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效考核工作中遇到的問題
當(dāng)前，很多地區(qū)已經(jīng)意識到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)實(shí)施績效考核的重要性，紛紛開始實(shí)踐，但是開展的時間還不是很長，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的同時，也出現(xiàn)了一些問題。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作遇到的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核定位不明確
首先，缺乏明確的目標(biāo)，一般是單純的為考核而考核，使得績效考核流于形式。績效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區(qū)僅僅是把績效考核當(dāng)成政府補(bǔ)助的依據(jù)，并不是從促使社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門履行職能以及促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，導(dǎo)致社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門沒有自發(fā)或者主動的完善自身的服務(wù)功能，對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門的績效考核在認(rèn)識上產(chǎn)生了扭曲。其次，全體利益相關(guān)者參與績效考核的工作局面還沒有形成。雖然社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作需要很多部門的共同參與，而且很多地區(qū)也把考核主體多元化作為績效考核工作實(shí)施的基本原則，但是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作還是主要由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)具體的落實(shí)執(zhí)行，醫(yī)保部門、財(cái)政部門以及社區(qū)居民等重要的利益相關(guān)者都沒有參與到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。
(二)績效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結(jié)果可能存在偏差
首先，針對基層衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標(biāo)開始，在尚未理清社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核應(yīng)該遵循的準(zhǔn)則和價值觀念的情況下，倉促的設(shè)計(jì)出一套針對性不強(qiáng)的績效考核指標(biāo)，并沒有明確最終要達(dá)到的目的，這樣的指標(biāo)往往很難被進(jìn)一步的推廣應(yīng)用。其次，績效考核缺乏規(guī)范的操作，績效考核的實(shí)施存在隨意性。
(三)過分依賴財(cái)政補(bǔ)助
社區(qū)服務(wù)中心是政府辦政府管的事業(yè)單位，政府對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心經(jīng)費(fèi)實(shí)行全額的撥款。有些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理人員一味強(qiáng)調(diào)補(bǔ)助，在做預(yù)算時往往主觀夸大支出。給財(cái)政增加額外負(fù)擔(dān)。為了評價社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負(fù)責(zé)人的管理績效，很多單位都用社區(qū)中心的自給率來參考，基本上要求自給率達(dá)到90%，如果低于85%，說明揮霍和浪費(fèi)。
三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心完善績效考核的對策建議
針對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在績效考核工作中遇到的問題，建議從以下幾個方面加以改進(jìn)：
(一)明確社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核的定位和目標(biāo)
一方面，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效考核，不僅是對單位的考核，還應(yīng)該包括對中心個人的績效考核，對個人的績效考核是對中心工作人員業(yè)績的認(rèn)可與評定，具有一定的激勵功能，能夠提高工作人員的積極性。績效考核也應(yīng)該是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員參加繼續(xù)教育以及職務(wù)升降的重要依據(jù)。另一方面，應(yīng)該建立具有針對性和導(dǎo)向性的薪酬分配和績效考核方案，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員提供服務(wù)的積極性，維護(hù)其效率和活力。把績效考核與薪酬分配有機(jī)的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)最低工資、崗位工資和績效工資和業(yè)績效益掛鉤的結(jié)構(gòu)，合理界定工資各個部分的所占比例。
(二)建立績效考核指標(biāo)庫，提高績效考核效率
建立績效考核指標(biāo)庫是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績效考核的依據(jù)，不僅能夠提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的管理效率，也能幫助社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)其功能，因此，無論針對工作人員還是衛(wèi)生服務(wù)中心，都要確定核心指標(biāo)以及被選指標(biāo)，其中，核心指標(biāo)是必須要考核的指標(biāo)，被選指標(biāo)是供參考的指標(biāo)。相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的考核應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生服務(wù)中心的現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃來選取適當(dāng)?shù)谋贿x指標(biāo)當(dāng)作考核指標(biāo)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對職工的考核也可以根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇被選指標(biāo)。除此之外，績效考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的發(fā)展不斷更新，以此適應(yīng)外界環(huán)境的變化。
(三)按照服務(wù)內(nèi)容確定社區(qū)服務(wù)中心的考核方案，將政府補(bǔ)助資金的使用情況納入績效考核工作中
篇5
一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性
1.考評結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，其中在績效考核工作當(dāng)中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計(jì)并入政府會計(jì)制度，醫(yī)院財(cái)務(wù)工作不僅體現(xiàn)財(cái)務(wù)會計(jì)也要體現(xiàn)預(yù)算會計(jì)，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴(yán)格落實(shí)到醫(yī)院的管理實(shí)踐當(dāng)中，并通過績效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實(shí)情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實(shí)情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進(jìn)行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場上脫穎而出，都必須重視和加強(qiáng)內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟(jì)中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機(jī)制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴(yán)重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機(jī)制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機(jī)制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進(jìn)一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實(shí)際工作績效狀況，對干部職工的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督，使之在工作當(dāng)中能夠嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制完善的必然要求。
二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議
1.重視和加強(qiáng)績效考評體系建設(shè)。為了確保績效考核體系改進(jìn)和完善工作的順利進(jìn)行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認(rèn)識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認(rèn)識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動，檢查當(dāng)前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅(jiān)實(shí)的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當(dāng)中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門在績效考核體系中的作用。財(cái)務(wù)管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)績效考核的可量化性，在這一過程中財(cái)務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標(biāo)的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責(zé)范圍，要求財(cái)務(wù)管理部門的會計(jì)核算工作，除了嚴(yán)格執(zhí)行政府會計(jì)制度和行政事業(yè)單位會計(jì)準(zhǔn)則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計(jì)制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運(yùn)行需要，為考核指標(biāo)體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計(jì)核算。另一方面，除了部分會計(jì)數(shù)據(jù)之外，財(cái)務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運(yùn)用績效考核結(jié)果，確保績效考核結(jié)果能夠體現(xiàn)在會計(jì)核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運(yùn)用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計(jì)核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)體系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標(biāo)體系的建立和運(yùn)用進(jìn)行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實(shí)際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標(biāo)體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標(biāo)體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標(biāo)，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，可以以雙因素理論等先進(jìn)的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系的不足并加以改進(jìn)和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系上可以采用分部門進(jìn)行建立的方式進(jìn)行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標(biāo)體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實(shí)際績效狀況。另一方面，在績效考核指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標(biāo)體系，不是要分析評價指標(biāo)體系的可量化，盡量減少定性指標(biāo)所占的比重，對于部分可以用定量指標(biāo)代替的定性評價項(xiàng)目，可以選擇可替代的定量指標(biāo)代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務(wù)定酬、勞動復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用。績效考核結(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行。在具體的改革當(dāng)中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運(yùn)用方法和形式，進(jìn)一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點(diǎn)，在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上，應(yīng)該包括四個領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊(duì)伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當(dāng)中，績效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運(yùn)用。在干部職工隊(duì)伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行狀況及其潛在的風(fēng)險(xiǎn)。通過上述四個方面，進(jìn)一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的地位和作用。
三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略
公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認(rèn)真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財(cái)務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標(biāo)。在績效考核體系完善的過程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當(dāng)中，進(jìn)一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認(rèn)同感，為績效考核體系的貫徹實(shí)施創(chuàng)造良好的條件。總之，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強(qiáng)自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學(xué)完善的績效考評機(jī)制，通過績效考評來進(jìn)一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。
篇6
分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了基層部門對機(jī)關(guān)的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項(xiàng)考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機(jī)關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實(shí)際較遠(yuǎn),不能反映部門績效的實(shí)際情況,表3的打分與實(shí)際接近。
分析該研究所績效管理制度,各考核指標(biāo)的評分等級標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵失去意義,因?yàn)樗胁块T的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。
以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認(rèn)為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實(shí)得激勵沒有關(guān)系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業(yè)績都很優(yōu)秀,而實(shí)際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實(shí)際業(yè)績標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn),失去了績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動力。可見,不真實(shí)、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實(shí)性、有效性,更談不上對組織績效的促進(jìn)作用。
2 績效考核信息失真的原因分析
對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實(shí)反映部門、員工工作業(yè)績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績效考核信息失真。
從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:
2.1 績效考核指標(biāo)體系可操作性差
一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對一致”。考核指標(biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個評價標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對公平,實(shí)則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評價體系,求全責(zé)備,把考評指標(biāo)制定得過分細(xì)致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標(biāo)不明確。考核評價指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)。考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評人不能準(zhǔn)確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。
2.2 以“和為貴”的管理文化的影響
有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點(diǎn)的績效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。
以“量化管理”為特點(diǎn)的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實(shí)際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分。“從眾”,即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對待績效評價。由于打分分值與相關(guān)激勵直接掛鉤,如果按照真實(shí)績效水平給分,會導(dǎo)致被考核部門人員的獎金、晉升、評優(yōu)受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實(shí)際績效水平給予客觀評價,得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。
2.3 對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅
一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實(shí)際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實(shí)的考核評價結(jié)果,需要耗費(fèi)一定時間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在績效管理上,在得不到真實(shí)績效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。
2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失
對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。
3 應(yīng)對策略
要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點(diǎn)應(yīng)在績效考核方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個方面做好工作。基于此認(rèn)識,解決績效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個方面著手:
3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計(jì)
績效管理是組織價值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績效考核評價體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵方向;二是要根據(jù)激勵的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)計(jì)考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對應(yīng)的獎懲、晉升、福利、評優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計(jì),還要加強(qiáng)績效管理理念、考核方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績效考核觀念、端正績效考核態(tài)度的,正確理解績效考核的設(shè)計(jì)思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。
3.2 強(qiáng)化考核制度對考評人行為的約束
在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,增加對考評人考核行為評價的指標(biāo)項(xiàng)。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評價法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個人對打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄被考核者的工作績效。
3.3 強(qiáng)化績效考核信息的糾偏處理
m研究所以績效工資系數(shù)作為與績效考核分?jǐn)?shù)相對應(yīng)激勵方案,績效工資系數(shù)的基數(shù)1對應(yīng)的績效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績效工資系數(shù)基數(shù)1對應(yīng)的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設(shè)計(jì)思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達(dá)到激勵的目的,又增加了激勵的成本。
以上問題的失誤在于,績效工資系數(shù)的基數(shù)對應(yīng)的績效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標(biāo)桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。
為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:
(1)以衡量每個部門對組織關(guān)鍵績效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。
(2)以衡量每個部門達(dá)到績效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。
(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標(biāo)桿。
組織績效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n
(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。
組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績效的標(biāo)桿
應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。
(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:
難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)
(2)根據(jù)各部門績效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:
組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444
(3)根據(jù)組織的績效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:
組織的績效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277
(4)根據(jù)組織的績效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進(jìn)行修正:
協(xié)同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協(xié)同修正系數(shù)
(5)18個部門績效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。
以上對18個部門績效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計(jì)算功能很容易實(shí)現(xiàn),計(jì)算過程也非常簡便。
(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績效標(biāo)桿:
篇7
一、勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的作用發(fā)揮和問題分析
（一）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的作用發(fā)揮
勘察設(shè)計(jì)公司的管理效率以及水平和運(yùn)行機(jī)制，都是影響公司市場競爭力的重要因素，在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問題，行業(yè)發(fā)展也不會一直處在高速增長狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設(shè)計(jì)公司的擴(kuò)大化，也對人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績效和薪酬的配套實(shí)施對公司員工的激勵作用發(fā)揮比較突出，有助于促進(jìn)員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。
（二）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的問題分析
從當(dāng)前的勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的現(xiàn)狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)。勘察設(shè)計(jì)公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發(fā)揮，對利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對實(shí)際問題的改進(jìn)方面也有著諸多不利。
績效考核設(shè)計(jì)中的主體單一性及應(yīng)用中的主觀性比較強(qiáng)的問題較為突出，在對員工的評價中對同事評價方面沒有引入，考核者自身的動力以及能力也有待加強(qiáng)，在具體的評價考核中容易出現(xiàn)失真的問題。再有就是績效考核在結(jié)果的應(yīng)用層面不是很明顯，沒有真正發(fā)揮績效考核的作用。
二、勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系問題原因及方案設(shè)計(jì)
（一）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系問題原因
之所以績效勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系出現(xiàn)問題，就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層對績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實(shí)際的體系設(shè)計(jì)工作中，領(lǐng)導(dǎo)的不理睬以及不重視，就造成了體系設(shè)計(jì)的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設(shè)計(jì)公司在剛開始的時候規(guī)模相對比較小，人員也不斷，所以承擔(dān)的項(xiàng)目也相對比較少，隨著公司的發(fā)展擴(kuò)大化，在溝通方面就成為一個問題，業(yè)務(wù)流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導(dǎo)力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發(fā)揮。
（二）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系方案設(shè)計(jì)
面對新的發(fā)展環(huán)境，勘察設(shè)計(jì)公司在員工績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，就要注重服務(wù)以及服務(wù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展原則的遵循，從多方面對績效考核體系方案設(shè)計(jì)進(jìn)行考慮，在考核額內(nèi)容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在績效考核體系方案設(shè)計(jì)過程中，要注重和組織計(jì)劃目標(biāo)相結(jié)合，對績效考核的指標(biāo)加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認(rèn)可，這對公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進(jìn)作用。對績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)要遵循便于操作以及定量為主和導(dǎo)向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性能有效保障。
績效考核體系方案設(shè)計(jì)工作實(shí)施中，注重指標(biāo)權(quán)重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎(chǔ)上，對勘察公司的實(shí)際發(fā)展情況詳細(xì)分析，在對考核指標(biāo)權(quán)重的確定方面得以保證。績效指標(biāo)權(quán)重實(shí)際設(shè)計(jì)中，對關(guān)鍵性的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重加強(qiáng)重視，在對考核主體權(quán)重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權(quán)重的確定方面，為能有助于對績效考核操作和節(jié)省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經(jīng)理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。
勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系設(shè)計(jì)中，在績效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意。績效合同通過員工以及部門和直接上級間鑒定，在相應(yīng)時間中實(shí)現(xiàn)一些具體下的目標(biāo)，然后和結(jié)果的分析以及評價書面協(xié)議緊密結(jié)合。在績效合同中涵蓋的內(nèi)容也比較多，有工作的職責(zé)目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等。
勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系的制定設(shè)計(jì)中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評價的模式呈現(xiàn)。在季度績效考核的設(shè)計(jì)中，就要對部門員工實(shí)施考核，將每季度作為一個重要考核期。在下一級的各個部門以及員工結(jié)合考核表等對照評分進(jìn)行打分。在年度績效考核方面，在年底對年度工作總結(jié)上報(bào)，對部門以及員工的年度綜合考核指標(biāo)進(jìn)行評價。企業(yè)績效考核制度的設(shè)計(jì)在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應(yīng)采用不同的績效考核方法加以應(yīng)用。
三、結(jié)語
總而言之，勘察設(shè)計(jì)公司的員工績效考核體系設(shè)計(jì)中，要結(jié)合實(shí)際從多方面角度分析研究，設(shè)計(jì)出綜合性以及適應(yīng)性強(qiáng)的考核體系。通過從這些基礎(chǔ)知識上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實(shí)際考核的作用充分發(fā)揮。
篇8
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機(jī)構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實(shí)施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。
篇9
1.目的和適用范圍
1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強(qiáng)上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎勵、升降、調(diào)動及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進(jìn)行評價。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個方面進(jìn)行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評的權(quán)限4.3.1普通員工的評分由部門經(jīng)理評定，部門經(jīng)理的評分則由總經(jīng)理評定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對各部門的評分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數(shù)*運(yùn)營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數(shù)：（1）運(yùn)營管理中心支持人員績效獎金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運(yùn)營管理中心員工績效獎金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月被評為d級者，公司給予通報(bào)批評，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個月被評為e級或一年內(nèi)累計(jì)四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評為d級者，公司給予通報(bào)批評，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評為e級或一年內(nèi)累計(jì)二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月或年度累計(jì)四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎勵金額以運(yùn)營達(dá)成后部門總獎勵金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎金總額=運(yùn)營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運(yùn)營管理中心營銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎勵。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數(shù)*績效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績效獎金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實(shí)行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個月績效低于75分，或年度累計(jì)4個月績效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動關(guān)系等。4.5績效考核評定時間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對全部考核活動行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實(shí)行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
篇10
key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企業(yè)主要是從事交通、市政等工程建設(shè)的企業(yè)，相比于一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，這類企業(yè)實(shí)施人力資源績效管理的難度更大，必須進(jìn)行創(chuàng)新，才能更好的推動績效管理制度的實(shí)施。
一、交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本現(xiàn)狀
總體來看，交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實(shí)施績效考核制度，進(jìn)行績效評估，將考核結(jié)果予以運(yùn)用四大板塊。
1、制定績效考核方案
制定績效考核方案，是交通工程企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)各部門的實(shí)際工作情況，制定績效考核實(shí)施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導(dǎo)思想、操作細(xì)則等，通過總體方案的制定來指導(dǎo)整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標(biāo)。這種目標(biāo)包括主要針對經(jīng)營管理層的總體發(fā)展目標(biāo)，以及針對中層干部的部門考核目標(biāo)，但由于有些部門的工作內(nèi)容難以分割，在實(shí)施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進(jìn)行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關(guān)細(xì)節(jié)。最后，確定相關(guān)的獎懲制度。
2、推行績效考核制度
推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業(yè)的各個部門、各分公司進(jìn)行詳細(xì)公布，包括績效考核的具體內(nèi)容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業(yè)實(shí)施績效考核的決心與方案的基礎(chǔ)上，積極的按照方案的有關(guān)內(nèi)容，參照自身工作的實(shí)際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業(yè)的每個員工所接受。
3、進(jìn)行績效評估
績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項(xiàng)目結(jié)束時，進(jìn)行績效考核。由于交通企業(yè)的某些項(xiàng)目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進(jìn)行考核。績效評估，首先，按照評估方案的各項(xiàng)指標(biāo)要求，詳細(xì)的測算相關(guān)部門、個人的工作績效，并將測算結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結(jié)果與考核目標(biāo)進(jìn)行比較，確定是否達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。
4、運(yùn)用考核結(jié)果
運(yùn)用考核結(jié)果，首先，在企業(yè)內(nèi)部將全部考核結(jié)果進(jìn)行比較，確定表現(xiàn)優(yōu)秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達(dá)標(biāo)的個人和組織，并將考核的結(jié)果予以公示，以確保考核的公開公平公正。其次，確定激勵制度。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，選擇可供選擇的激勵內(nèi)容，如職務(wù)、培訓(xùn)、薪酬福利等，并按照考核的結(jié)果合理的確定激勵內(nèi)容。再次，確定處罰內(nèi)容。對于績效考核中未達(dá)到既定考核目標(biāo)的組織和個人，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，以便確實(shí)發(fā)揮績效考核的作用。
二、交通工程企業(yè)人力資源績效管理面臨的現(xiàn)實(shí)問題
雖然交通工程企業(yè)人力資源績效管理已經(jīng)走過了一段相當(dāng)長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標(biāo)設(shè)定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現(xiàn)實(shí)難題。
1、績效管理的目標(biāo)體系還有待進(jìn)一步完善
績效管理的目標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善，主要是指現(xiàn)行的目標(biāo)體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術(shù)型、管理型特殊人才的考核目標(biāo)體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業(yè)大部分為國有企業(yè)，這種國家屬性使得在實(shí)施績效管理時，難以通過大力度的激勵內(nèi)容來設(shè)置考核目標(biāo)，這也限制整個績效考核體系的完善。
2、績效考核的激勵手段有待增多
績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現(xiàn)行的與績效管理向?qū)?yīng)的激勵內(nèi)容不夠，交通工程企業(yè)采用較多的是對于某一項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目金額、項(xiàng)目完成情況來確定激勵的內(nèi)容，但對于股權(quán)激勵等現(xiàn)代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數(shù)交通工程企業(yè)都屬于地方性企業(yè)，績效考核的激勵手段多與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況密切相關(guān)，從而使得創(chuàng)新性的激勵行為不多。
3、績效管理的總體效果有待提高
績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中，由于難以打破現(xiàn)有的利益鏈條，難以從根本上突破現(xiàn)有的人力資源管理體系，從而在實(shí)施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進(jìn)的模式，這就使得實(shí)施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達(dá)到預(yù)定的激勵效果，也難以對企業(yè)的整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響。
三、創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理的對策建議
創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標(biāo)、選取科學(xué)的評價方法、合理選取激勵內(nèi)容等方面著手。
1、加強(qiáng)崗位分析突出績效考核的差異化
首先，要對企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度、崗位所需的工作技能等進(jìn)行分析，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強(qiáng)度。其次，要突出室外作業(yè)與室內(nèi)作業(yè)的差異性。由于交通工程企業(yè)有很大一部分職工是采取室外作業(yè)的方式來進(jìn)行工作，甚至是到郊野進(jìn)行工作，這種工作條件的差異性必須進(jìn)行區(qū)分。同時，在戶外作業(yè)內(nèi)部，也需要根據(jù)具體的工作內(nèi)容不同而進(jìn)行有效的區(qū)分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進(jìn)行劃分后確定考核目標(biāo)。
2、多角度分解合理確定績效考核目標(biāo)
績效考核目標(biāo)的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據(jù)企業(yè)過去幾年甚至十幾年的發(fā)展歷程來確定考核目標(biāo)。通過分析企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的平均增速，近年來的發(fā)展速度的變化，并分解到各個部門、相關(guān)工作崗位，以此來確定考核目標(biāo)。其次，要根據(jù)我國近年來交通工程發(fā)展情況及發(fā)展趨勢來確定考核目標(biāo)。由于近年來我國大力投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，在設(shè)立考核目標(biāo)時必須要考慮這種外在環(huán)境的變化。再次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)。要在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，以此來確定短期內(nèi)的績效考核目標(biāo)。
3、選取科學(xué)的評價方法確保考核結(jié)果公開公平公正
績效考核最重要的一個方面在于考核結(jié)果的公開公平公正。首先，要選取科學(xué)的績效考核評價方法。由于實(shí)際考核中必須便于計(jì)算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權(quán)平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標(biāo)的權(quán)重這一關(guān)鍵。要通過廣泛征求相關(guān)崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據(jù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的勞動強(qiáng)度、對企業(yè)發(fā)展的重要程度等來確定指標(biāo)的權(quán)重。再次，要注重考核結(jié)果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監(jiān)督與問詢，對于存在疑惑之處要進(jìn)行解釋，以便使得績效考核的結(jié)果能被廣泛運(yùn)用，且不會引起職工的不滿情緒。
參考文獻(xiàn)：
篇11
（一）績效考核的核心點(diǎn)不明確
績效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實(shí)際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報(bào)。這就是績效考核具有的科學(xué)性。績效考核應(yīng)該在每個月或者每個季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實(shí)到書面，并及時傳達(dá)到每個相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分?jǐn)偣べY，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達(dá)到員工的干勁提升員工的競爭力。
（二）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確
企業(yè)的績效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實(shí)的誤差自然因素，等不可違的不理?xiàng)l件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應(yīng)的公平性和競爭力。
（三）績效考核不具公開性
有些國企的績效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財(cái)務(wù)根據(jù)所謂的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對員工的獎懲和工資構(gòu)成，對于某些員工有異義的沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開。績效考核應(yīng)當(dāng)在每個月初或者上個工資結(jié)算日后下發(fā)到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計(jì)劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。
（四）績效考核執(zhí)行力度不夠
企業(yè)制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進(jìn)的必須要有書面的落實(shí)計(jì)劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團(tuán)結(jié)和公司管理。
三、解決績效考核的措施
（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業(yè)的績效考核不單純是為了計(jì)算每個階層或崗位的工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺階。
（二）科學(xué)的進(jìn)行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理。績效考核方案首先要建立在公司的戰(zhàn)略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各部門然后要明確部門的績效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。
（三）加強(qiáng)績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個過程中及時的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績效考核的實(shí)施，更有利于團(tuán)結(jié)員工，因?yàn)榭冃Э己艘?guī)章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點(diǎn)，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點(diǎn)找準(zhǔn)方案中的亮點(diǎn)去完善。考核后更要及時溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。
篇12
一、企業(yè)組織績效考核中的常見問題
對于企業(yè)來說，組織績效考核是一項(xiàng)必備的工作。任何一個企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績效考核。在此，本文對企業(yè)組織績效考核中的常見問題進(jìn)行一定的闡述。
（一）抵制考核
現(xiàn)階段的競爭非常激烈，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大。現(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業(yè)績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統(tǒng)性
許多企業(yè)的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設(shè)計(jì)開，而績效考核表的設(shè)計(jì)既籠統(tǒng)又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現(xiàn)出來的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)性的時候，其考核效果是沒有辦法達(dá)到一個理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績效考核以后，會在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動的積極作用，必須加強(qiáng)系統(tǒng)性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點(diǎn)，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓(xùn)
績效考核是針對企業(yè)部門某一段時間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績、未來的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓(xùn)對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，是一項(xiàng)必備的工作，通過各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績的時候，會運(yùn)用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。
二、企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案
對于一個企業(yè)來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強(qiáng)化培訓(xùn)
無論企業(yè)在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識績效管理。因?yàn)榭冃Ч芾硎怯晒芾碚吆蛦T工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實(shí)目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓(xùn)對企業(yè)組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）建立完整的績效管理體系
要進(jìn)行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因?yàn)榭冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€階段。一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績效目標(biāo)收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個部門正常競爭，絕對不能因?yàn)槟骋粋€部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時，必須加強(qiáng)透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結(jié)：本文對常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。
參考文獻(xiàn)：
篇13
醫(yī)院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。每一個醫(yī)院管理者應(yīng)該認(rèn)真面對和思考實(shí)施績效管理的重要意義。
一、績效管理的概念
績效從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力；有助于找準(zhǔn)溝通平臺，改善職工與管理者關(guān)系醫(yī)；有助于強(qiáng)化質(zhì)量管理，促進(jìn)技術(shù)力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英；有利于增強(qiáng)全員成本意識，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫(yī)院和科室的效益密切相關(guān)，增強(qiáng)了全員節(jié)約成本意識，促進(jìn)了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。
二、績效管理的現(xiàn)狀及其探索
醫(yī)院在管理實(shí)踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調(diào)動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：
（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義和作用。
（二）指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。有些醫(yī)院按營業(yè)業(yè)績或利潤金額作為績效考核唯一指標(biāo)，導(dǎo)致科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，違背了公益性。因此，績效指標(biāo)的確定必須科學(xué)，從注重業(yè)績指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厣鐣б妗⑨t(yī)療成本的控制、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、群眾滿意度的綜合評價。
（三）績效考核流于形式。醫(yī)院的績效考核較多，多部門進(jìn)行考核，如滿意度指標(biāo)，每月向患者、部門發(fā)放問卷調(diào)查，了解存在的問題，據(jù)此進(jìn)行考核，但時間一長，考核部門及被調(diào)查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。
三、績效考核
（一）醫(yī)院績效考核指標(biāo)
目前，醫(yī)院績效評價考核指標(biāo)設(shè)計(jì)廣泛采用平衡計(jì)分法，主要包括4個維度：財(cái)務(wù)維度、患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長四個方面明確關(guān)鍵目標(biāo)。如某醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系：
1.財(cái)務(wù)維度主要指標(biāo)：財(cái)務(wù)收益維度主要反映科室的投入產(chǎn)出效果、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長的模式，包括成本率、人均結(jié)余、藥費(fèi)構(gòu)成比、門診次均醫(yī)療費(fèi)用、住院次均醫(yī)療費(fèi)用。
2.患者滿意度指標(biāo)：醫(yī)療過程是患者與醫(yī)護(hù)人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫(yī)院管理要求“以病人為中心，持續(xù)提高醫(yī)療質(zhì)量”，尊重服務(wù)對象的感受，了解服務(wù)對象的需要，滿足服務(wù)對象關(guān)于治療生理疾病和關(guān)懷心理健康的需求。評價指標(biāo)為：服務(wù)滿意度（通過問卷調(diào)查、電話回訪等進(jìn)行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態(tài)度較差）、無醫(yī)療糾紛。
3.醫(yī)療質(zhì)量績效考核指標(biāo)有：醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的核心，加強(qiáng)對臨床科室的服務(wù)質(zhì)量考核、監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量水平。考核指標(biāo)有：工作效率考核（手術(shù)量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日）；醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護(hù)理技術(shù)操作合格、院感管理等）。
4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)有：學(xué)術(shù)講座參加率、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)、科內(nèi)及科間學(xué)術(shù)交流、教學(xué)計(jì)劃與實(shí)施、學(xué)科建設(shè)計(jì)劃與實(shí)施。
（二）績效評價主體及資料來源
根據(jù)各行政職能部門的職能分工對臨床科室進(jìn)行績效評價，有過程管理及結(jié)果考核。
（三）績效考核信息反饋及成果兌現(xiàn)
1.績效考核信息反饋。對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。
2.考核結(jié)果兌現(xiàn)。考核結(jié)果與績效工資掛鉤，依據(jù)考核得分計(jì)算績效工資，促進(jìn)職工圍繞醫(yī)院制定的目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，努力改進(jìn)工作。
四、實(shí)施績效工資需要注意的問題
（一）績效方案的制定要具有科學(xué)性、操作性。績效方案是圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，要處理好長遠(yuǎn)目標(biāo)、短期目標(biāo)的關(guān)系。方案中指標(biāo)的設(shè)定一定要經(jīng)過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著。考核細(xì)則要盡量做到可操作性強(qiáng)。
（二）方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實(shí)施動員會議，講解績效工資的計(jì)量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識，疏通思想障礙，確保方案順利實(shí)施。
（三）考核要嚴(yán)格逗硬。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲。要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核，要及時公開考核細(xì)則、考核結(jié)果等。根據(jù)每月的考核評分，兌現(xiàn)績效工資。認(rèn)真做好反饋工作，及時修正考核細(xì)則。
（四）方案要嚴(yán)格執(zhí)行。再好的方案如執(zhí)行不力終將淪為空談，必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力才能確保方案達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，效益和綜合實(shí)力提升，醫(yī)務(wù)人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調(diào)動和發(fā)揮。
五、結(jié)論
績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，越來越多的醫(yī)院管理者已充分認(rèn)識到績效管理的重要性，也在進(jìn)行嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實(shí)踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫(yī)院管理中發(fā)揮更加突出的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]王小剛，主編.戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐.中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011，3.
