引論：我們?yōu)槟砹?3篇部門績效考核方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

1 完善我國公共組織績效考核的途徑

改善和優(yōu)化政府公共部門的運(yùn)行效率,提高政府服務(wù)水平和質(zhì)量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。具體措施如下。

1.1 盡量使績效目標(biāo)明確化、具體化

公共部門應(yīng)在績效改進(jìn)方面將目標(biāo)盡可能表述得明確、具體、詳細(xì)。目標(biāo)表述應(yīng)清晰、易于理解；目標(biāo)表述應(yīng)具體,而不籠統(tǒng)；目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的,而不是難以測(cè)量；目標(biāo)應(yīng)是結(jié)果導(dǎo)向,而不是過程導(dǎo)向。同時(shí)公共部門應(yīng)盡可能消除多元目標(biāo)之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。

1.2 因地制宜地設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系

必須根據(jù)各個(gè)公共部門績效的具體體現(xiàn)方式,設(shè)計(jì)適應(yīng)各個(gè)公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標(biāo)體系。對(duì)于公共部門的可量化產(chǎn)出應(yīng)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系,難以量化的產(chǎn)出則遵循如下原則來設(shè)計(jì)指標(biāo)：具體的、明確的、切中目標(biāo)的、可衡量的、可評(píng)價(jià)的；能夠?qū)崿F(xiàn)的；現(xiàn)實(shí)的而非憑空想象的；具有時(shí)限的。

同時(shí)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候還必須把握好以下幾對(duì)結(jié)合關(guān)系：①內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)相結(jié)合；②數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)相結(jié)合；③肯定性指標(biāo)與否定性指標(biāo)相結(jié)合；④技術(shù)性指標(biāo)與民主性指標(biāo)相結(jié)合；⑤客觀性指標(biāo)與主觀性指標(biāo)相結(jié)合；⑥指出性指標(biāo)與回報(bào)性指標(biāo)相結(jié)合；⑦工作指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合；⑧行政成本指標(biāo)與業(yè)務(wù)成本指標(biāo)相結(jié)合；⑨個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)體指標(biāo)相結(jié)合；由于組織的目標(biāo)經(jīng)常變化,因此績效指標(biāo)體系應(yīng)該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。

1.3 加強(qiáng)績效管理的制度化、法制化建設(shè)

要保證績效管理改革能不斷深入發(fā)展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續(xù)性和延續(xù)性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環(huán)節(jié),以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評(píng)估的權(quán)威性,確立績效評(píng)估機(jī)構(gòu)的獨(dú)立地位,獨(dú)立對(duì)政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效評(píng)估,并向公眾公布評(píng)估結(jié)果；③確立績效管理工作的制度和規(guī)范,對(duì)績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標(biāo)；制訂績效計(jì)劃；實(shí)施計(jì)劃；績效溝通；績效評(píng)估)作出詳細(xì)規(guī)定,使績效管理工作有法可依,有章可循。

1.4 建立民主參與機(jī)制

成功績效管理需要整個(gè)組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對(duì)那些實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需活動(dòng)的舉措會(huì)支持,或者至少不反對(duì),并讓他們參與到制定與執(zhí)行績效管理的過程中來。在公共部門改進(jìn)自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。

既然公共部門的本質(zhì)是為公眾服務(wù),那么政府績效的最終評(píng)判權(quán)就應(yīng)取決于公眾。因此,改進(jìn)公共部門績效必須取得公正的關(guān)注與參與,取得公眾的認(rèn)同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時(shí)、有效的溝通。

1.5 發(fā)展和優(yōu)化組織能力

績效管理的有效實(shí)施“要求機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作計(jì)劃、業(yè)績測(cè)評(píng)以及項(xiàng)目評(píng)價(jià)的能力；創(chuàng)新、試驗(yàn)以及對(duì)最佳實(shí)踐方法研究的能力；實(shí)施業(yè)績信息運(yùn)用之管理方法的能力”。為此需要對(duì)組織進(jìn)行變革,以使組織形成基于績效的相應(yīng)能力。具體可以做如下工作：①大量引進(jìn)績效管理方面的專家或人才；②加強(qiáng)對(duì)組織管理者或職員的培訓(xùn)；③授權(quán)、激勵(lì)以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運(yùn)作的效率與質(zhì)量。可以為公民廣泛深入地參與提供便利,增強(qiáng)政府與公民互動(dòng)。

1.6 要能持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)

改善和優(yōu)化政府工作的績效評(píng)估是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。政府機(jī)構(gòu)應(yīng)每季度一次或更頻繁分析或考核績效數(shù)據(jù)。要通過開展合適的績效測(cè)評(píng)來發(fā)現(xiàn)績效管理存在的問題,并尋找機(jī)會(huì)加以改進(jìn)。在開展績效測(cè)評(píng)時(shí),應(yīng)有部門機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部的關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與,聽取他們的評(píng)議,這對(duì)于改進(jìn)績效至關(guān)重要。

1.7 建立健全績效管理信息系統(tǒng)

信息是績效管理的基石,因此必須建構(gòu)有效的政府活動(dòng)狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅捷順暢地流動(dòng)和獲取。應(yīng)充分利用現(xiàn)在信息技術(shù),實(shí)現(xiàn)信息管理的現(xiàn)代化,提高信息收集、處理的速度和質(zhì)量,同時(shí)創(chuàng)造信息透明度,社會(huì)公共部門保持與公民社會(huì)的充分的溝通和有效的互動(dòng),這對(duì)改進(jìn)政府績效極為重要。

提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標(biāo)之一。西方發(fā)達(dá)國家的績效管理改革的實(shí)踐表明,績效管理對(duì)改進(jìn)和提高政府的績效發(fā)揮了極為重要的作用。績效管理要發(fā)揮其功效,必須與其他的改革措施有機(jī)結(jié)合在一起,形成一種“制度合力”。

1.8 堅(jiān)持考核指標(biāo)定量和定性相結(jié)合的原則

在具體操作中,對(duì)于確實(shí)難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評(píng)定,之后再賦予每個(gè)檔次固定的分值。采用現(xiàn)代考核手段政府各部門可以根據(jù)自身的評(píng)估準(zhǔn)則和評(píng)估目的,選擇不同的現(xiàn)代績效評(píng)估方法,如書面評(píng)估報(bào)告、關(guān)鍵事件法、圖表式等級(jí)評(píng)估、交替排序法、配對(duì)比較法、目標(biāo)測(cè)評(píng)、行為定位評(píng)定量表等,以提高公務(wù)員績效考核的效率。保證持續(xù)的績效溝通公務(wù)員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務(wù)員應(yīng)該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強(qiáng)溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務(wù)員績效考核更加科學(xué)。

2 我國公共部門績效考核方法

為了進(jìn)一步將公共部門績效考核落到實(shí)處,進(jìn)一步對(duì)以上提到的關(guān)于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細(xì)化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。

2.1 簽訂績效協(xié)議

根據(jù)當(dāng)年的組織計(jì)劃,由分管局長與各處室主要領(lǐng)導(dǎo)就當(dāng)年需完成工作的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協(xié)議。各處室主要領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)及一般公作人員進(jìn)行協(xié)商后,將本處工作分解到每人,擬定個(gè)人年度工作目標(biāo)并簽署績效協(xié)議。由此把組織目標(biāo)分解成為個(gè)人績效目標(biāo),且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn),提高考核者及被考核者對(duì)考核制度的滿意程度。

2.2 平時(shí)考核

處室主要領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中以關(guān)鍵事件法記錄工作人員任務(wù)績效情況,作為素材的積累,落實(shí)績效協(xié)議并根據(jù)工作完成情況進(jìn)行階段性監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問題可隨時(shí)與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領(lǐng)導(dǎo)的期望,并得到領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和援助。這樣既可及時(shí)掌握工作人員完成工作情況,分析發(fā)現(xiàn)其在日常工作績效方面的問題,又不會(huì)引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。

2.3 年度考核

①由處室主要負(fù)責(zé)人和其他工作人員在充分溝通反復(fù)協(xié)商的基礎(chǔ)上多次交換意見,針對(duì)完成工作情況形成每人的年終總結(jié)報(bào)告。②主管領(lǐng)導(dǎo)召開全處工作人員、分管局長和考評(píng)小組成員參加的處務(wù)會(huì)。③擬定等次,測(cè)評(píng)結(jié)果匯總后處室主要負(fù)責(zé)人提出擬定考核等次意見,對(duì)每位工作人員寫出評(píng)語。④績效面談,處室主要負(fù)責(zé)人與所有工作人員進(jìn)行績效面談,將擬定考核等次和各項(xiàng)得分情況及本人名次數(shù)當(dāng)面通知被考核人,同時(shí)討論被考核者的個(gè)人工作績效進(jìn)步程度和未來發(fā)展努力方向。⑤確定等次,處室主要負(fù)責(zé)人最終確定工作人員等次報(bào)考核小組進(jìn)行審核后,報(bào)局長審定,對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行公示。⑥被考核人認(rèn)可考核結(jié)果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認(rèn)可按照《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》的有關(guān)辦法處理。

2.4 引入顧客滿意度測(cè)評(píng)衡量部門績效

公共部門一個(gè)重要的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)工作與各種特殊人群密切相關(guān),如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業(yè)務(wù)處室可以引入顧客滿意度測(cè)評(píng)來衡量部門績效,通過電話調(diào)查或填寫滿意度測(cè)評(píng)表的形式調(diào)查被服務(wù)人群接受公共服務(wù)的經(jīng)歷和他們的滿意度(預(yù)期、實(shí)際表現(xiàn)、滿意程度、改進(jìn))。雖然公眾的評(píng)判有種種缺陷：也許缺乏評(píng)估的專門技術(shù)、知識(shí),也許不了解政府的實(shí)際運(yùn)作,也許缺乏必要的準(zhǔn)確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應(yīng)以公益為參照坐標(biāo),樹立公民取向的績效觀,接受公眾監(jiān)督,對(duì)那些內(nèi)設(shè)處室如辦公室、人事處、黨團(tuán)委、審計(jì)處等服務(wù)性處室為顧客進(jìn)行滿意度測(cè)評(píng)。部門績效測(cè)評(píng)結(jié)果將作為改進(jìn)工作和制訂來年工作計(jì)劃的依據(jù)。

此外需要指出的還有,為確保績效考核的順利實(shí)施,還需注意以下幾個(gè)問題：第一,要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。本來人們對(duì)評(píng)價(jià)就抱有一種防御的態(tài)度,實(shí)施新的評(píng)價(jià)方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,自上而下地推行,將利于實(shí)施過程的順利進(jìn)行。第二,要在機(jī)關(guān)內(nèi)部事先進(jìn)行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認(rèn)可進(jìn)行人員績效評(píng)估的重要性和優(yōu)越性,建立相互信任。第三,在實(shí)施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進(jìn)評(píng)價(jià)工作,結(jié)果反饋,達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。第四,在實(shí)施中應(yīng)確保測(cè)評(píng)者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結(jié)果的客觀、真實(shí)。

篇2

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核概述

財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績效考核，是建立高效的財(cái)務(wù)部門的重要保障。

1.1 財(cái)務(wù)部門績效考核的重點(diǎn)

1.1.1 資金運(yùn)作能力 資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財(cái)務(wù)管理能力 在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本活動(dòng)，這些作為日常的財(cái)務(wù)部門的工作，是履行其財(cái)務(wù)部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風(fēng)險(xiǎn)管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會(huì)遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過財(cái)務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理能力會(huì)極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財(cái)務(wù)形象的能力 公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財(cái)務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財(cái)務(wù)部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)反饋與激勵(lì)不同，對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對(duì)財(cái)務(wù)部門績效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時(shí)有效的解決，不能是績效考核計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次。總目標(biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行的共同目標(biāo)，即企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，適用于各個(gè)方面；而具體目標(biāo)則只適用于財(cái)務(wù)部門的集體工作中，只在財(cái)務(wù)部門的工作中得以實(shí)現(xiàn)。

2 對(duì)財(cái)務(wù)部門績效考核的設(shè)計(jì)

2.1 財(cái)務(wù)部門績效考核流程

2.1.1 準(zhǔn)備工作 在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績效考核之前，要做好以下幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

①明確績效考核目的，強(qiáng)調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促進(jìn)公司的發(fā)展；同時(shí)，績效考核結(jié)果也將作為財(cái)務(wù)部門績效激勵(lì)的重要依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行定期的績效激勵(lì)。

②分析財(cái)務(wù)部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對(duì)于財(cái)務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財(cái)務(wù)部門績效考核指標(biāo)體系。建立財(cái)務(wù)部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級(jí)評(píng)定法、強(qiáng)迫分步法、排序法、要素比較法等。我們?cè)趯?duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核中采用等級(jí)評(píng)定法，這種方法是操作比較簡單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財(cái)務(wù)部門的具體測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，建立績效考核指標(biāo)體系，在進(jìn)行績效考核時(shí)，“按已制定的有關(guān)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)來測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)部門的績效，得出績效考核結(jié)論后進(jìn)行有效反饋，并對(duì)于工作改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤和評(píng)價(jià)[1]”。對(duì)于財(cái)務(wù)部門的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總各項(xiàng)總分，總評(píng)分越高，財(cái)務(wù)部門績效考核成績?cè)胶谩?/p>

⑤確定考核時(shí)間及參加人員。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核的時(shí)間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時(shí)點(diǎn)，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績效考核。

對(duì)于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

2.1.2 實(shí)施工作

①績效溝通與輔導(dǎo)。績效溝通與輔導(dǎo)是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級(jí)與下級(jí)共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評(píng)估。在績效評(píng)估中，我們以經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。“公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報(bào)告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)全體通過后的一定時(shí)間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會(huì)議上進(jìn)行績效考核結(jié)果，并在一定時(shí)間內(nèi)接受財(cái)務(wù)部門人員對(duì)于報(bào)告中的有關(guān)事項(xiàng)的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績效考核報(bào)告公布后的反饋中，財(cái)務(wù)人員勢(shì)必會(huì)對(duì)于報(bào)告中的不明確的事項(xiàng)以及部分績效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財(cái)務(wù)部門的申訴，對(duì)于某些非人為因素引起的疑問或者對(duì)于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對(duì)于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制纾瑧?yīng)該在重新進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進(jìn)與績效激勵(lì)。績效激勵(lì)是進(jìn)行績效考核的又一重要目的，財(cái)務(wù)部門的貢獻(xiàn)程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績效指標(biāo)相聯(lián)系，因此，科學(xué)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)于績效激勵(lì)，尤其是薪酬激勵(lì)有重要作用。[3]

2.2 財(cái)務(wù)部門績效考核體系的設(shè)計(jì)

2.2.1 績效考核的通用指標(biāo) 財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，具有很多與其他部門相同的特點(diǎn)。因此，在對(duì)于財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績效考核中，首先要應(yīng)用公司的績效考核通用指標(biāo)，如日常的費(fèi)用管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會(huì)議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標(biāo) 針對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測(cè)和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對(duì)以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)表、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)核算與財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行、會(huì)計(jì)憑證與報(bào)表編制與披露）、風(fēng)險(xiǎn)控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制）、臨時(shí)任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財(cái)務(wù)信息時(shí)間及時(shí)、信息準(zhǔn)確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對(duì)于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財(cái)務(wù)部門績效考核應(yīng)注意的問題

3.1 考核指標(biāo)定性與定量緊密結(jié)合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門整體績效的評(píng)判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會(huì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對(duì)于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對(duì)復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成對(duì)于財(cái)務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會(huì)單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財(cái)務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對(duì)于財(cái)務(wù)部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對(duì)財(cái)務(wù)部門的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

3.4 多方面改進(jìn)、整體性進(jìn)步 隨著財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對(duì)財(cái)務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對(duì)于財(cái)務(wù)部門績效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過績效考核以后財(cái)務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的工作績效，提高財(cái)務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對(duì)于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

篇3

DZ公司是專業(yè)從事食品、乳品、藥品、日化、農(nóng)化等行業(yè)軟包裝制品的外商獨(dú)資企業(yè)。主要產(chǎn)品有環(huán)保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復(fù)合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復(fù)合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機(jī)、八色印刷機(jī)、無溶劑復(fù)合機(jī)、雙模頭淋膜機(jī)等150臺(tái)先進(jìn)設(shè)備，12條生產(chǎn)線，目前是國內(nèi)最大的軟包裝企業(yè)。公司80%的產(chǎn)品為集團(tuán)內(nèi)兄弟公司配套服務(wù)，并遠(yuǎn)銷至美國、臺(tái)灣、加拿大等國。

根據(jù)相關(guān)資料表明，我國印刷行業(yè)從業(yè)人員約340.5萬人。由于行業(yè)的迅猛發(fā)展，印刷專業(yè)人才缺口日趨明顯，目前已達(dá)15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產(chǎn)業(yè)帶，屬于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產(chǎn)品價(jià)格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優(yōu)勢(shì)更加迫切，也成為印刷行業(yè)競爭的焦點(diǎn)所在。而績效考核作為績效管理的主要環(huán)節(jié)，顯得尤為重要。

近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發(fā)展勢(shì)頭，對(duì)專業(yè)人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業(yè)、行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這種行業(yè)的特殊性，使得最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有員工的主觀創(chuàng)造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對(duì)DZ公司績效考核體系的改進(jìn)研究，對(duì)公司提高管理水平和可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、改善前績效考核存在的問題

為了保證對(duì)原先績效考核體系更客觀的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提煉我們所要解決的問題，針對(duì)原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項(xiàng)目等內(nèi)容，采取訪談和調(diào)查問卷的方法。對(duì)DZ公司原先績效考核體系的現(xiàn)狀予以分析。

通過對(duì)訪談和調(diào)查問卷結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)，有70%的員工認(rèn)為，原先的績效考核機(jī)制中，大多數(shù)制度都有，但是在體系的科學(xué)性、激勵(lì)性、公正性和公平性方面，員工的評(píng)價(jià)普遍不高。只有12%的員工認(rèn)為非常科學(xué)合理和比較合理，有60%的員工認(rèn)為激勵(lì)性不夠，而認(rèn)為公正的員工只有30%。多數(shù)員工認(rèn)為在原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下，績效考核對(duì)客戶服務(wù)改善、績效提升、內(nèi)部管理加強(qiáng)、員工素質(zhì)提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認(rèn)為原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下將會(huì)對(duì)公司績效產(chǎn)生比較好的影響。

（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認(rèn)為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評(píng)價(jià)。只有個(gè)別人員認(rèn)為，績效績效考核是為了管理的改善。

（2）從績效考核內(nèi)容上看，74%的員工認(rèn)為績效考核內(nèi)容不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。造成這個(gè)問題的原因，在于原先的績效考核評(píng)價(jià)表更多的在于主管的主管評(píng)價(jià)，缺少關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，無法客觀的反映員工的本職工作。

（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認(rèn)為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對(duì)結(jié)果的評(píng)定不是非常的客觀。

（4）從績效考核周期統(tǒng)計(jì)分析，77%的員工認(rèn)為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當(dāng)期的工作業(yè)績，更沒有能提供員工的及時(shí)改善的機(jī)會(huì)，失去了績效考核的本來意義。

（5）從績效考核結(jié)果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認(rèn)為只與薪資和晉升有關(guān)系，沒有真正體會(huì)到績效考核在于改善的結(jié)果上。原先的體系不能反應(yīng)員工的成長和發(fā)展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，也不利于成本的管控。

（6）從整體的績效考核評(píng)價(jià)上，67%的員工對(duì)目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進(jìn)。在是否需要改進(jìn)的評(píng)價(jià)上91%的員工認(rèn)為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進(jìn)。

二、DZ公司績效考核體系的改進(jìn)

為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力，確保公司在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，結(jié)合，目前關(guān)于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進(jìn)設(shè)計(jì)新的體系，主要運(yùn)用BSC及KPI關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定方法，設(shè)計(jì)更為科學(xué)、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內(nèi)部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機(jī)制，而不再只是流于形式，讓企業(yè)實(shí)實(shí)在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節(jié)員工訪談及問卷調(diào)查的結(jié)果，對(duì)DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項(xiàng)目及比例、考核主體、周期及頻次、結(jié)構(gòu)分布、結(jié)果應(yīng)用等進(jìn)行調(diào)整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。

1、績效考核的目標(biāo)調(diào)整

原有的績效考核模式只針對(duì)員工個(gè)體，要求個(gè)人的工作能力和責(zé)任感，更側(cè)重于考核者的素質(zhì)，以員工的品德、能力、責(zé)任感等個(gè)性特征為績效考核目標(biāo)。這種績效考核模式其實(shí)是信奉優(yōu)秀的個(gè)人必將成為一個(gè)優(yōu)秀的整體，想達(dá)到以點(diǎn)到面的效果；單純把績效考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而不是訓(xùn)練發(fā)展的依據(jù)；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標(biāo)訂定、目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項(xiàng)任務(wù)而已。新的績效考核體系中結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等，重新修改并明確績效考核體系的指導(dǎo)思想和原則。

新的績效考核體系要滿足企業(yè)發(fā)展需要，滿足員工發(fā)展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環(huán)境需要，將企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)通過層層分解的方法落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業(yè)整體KPI、部門KPI和個(gè)人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉(zhuǎn)變到以績效達(dá)成為主、兼顧能力培養(yǎng)的績效考核新模式。績效考核目的更加明確清晰，針對(duì)績效的考核更為重要。

2、績效考核方法的選擇

管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效的落地，是否存在改進(jìn)的必要。績效考核是績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，而具體在現(xiàn)實(shí)中采取何種方法顯得非常重要。

系統(tǒng)性績效考核方法往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等相聯(lián)系。此類績效考核方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)整體，每一個(gè)部門和崗位都作為組織系統(tǒng)中的一個(gè)有機(jī)體存在。在系統(tǒng)的績效考核方法中大量運(yùn)用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據(jù)對(duì)目前績效考核方法的研究和分析，平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法是目前比較系統(tǒng)的管理方法，同時(shí)，結(jié)合360度評(píng)價(jià)方法的精華，更加客觀的評(píng)價(jià)相關(guān)績效。平衡計(jì)分卡的核心就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度相互驅(qū)動(dòng)的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)方面反映企業(yè)過去的績效；客戶方面及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面確認(rèn)目前及未來企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習(xí)與成長方面則深刻體現(xiàn)出“以人為本”的管理思想，創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長與進(jìn)步。并通過在長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、以及外部和內(nèi)部的業(yè)績保持平衡、實(shí)現(xiàn)兼顧，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估、績效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持“動(dòng)態(tài)平衡”。

平衡計(jì)分卡管理方法實(shí)施的基本過程為，根據(jù)公司面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境和公司自身的優(yōu)劣勢(shì)分析的前提下，通過戰(zhàn)略的管理方法，使得公司經(jīng)營戰(zhàn)略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負(fù)責(zé)實(shí)施，然后按照平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的驅(qū)動(dòng)，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和日常經(jīng)營過程中對(duì)戰(zhàn)略的修正和完善。

DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側(cè)重于員工個(gè)人的表現(xiàn)，而忽略了公司戰(zhàn)略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向，也無法保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)，就是要利用平衡計(jì)分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰(zhàn)略人手，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)緯度對(duì)公司的戰(zhàn)略逐步展開，并且有效利用指標(biāo)之間相互影響促進(jìn)，達(dá)到來實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的基本過程就是：設(shè)定與企業(yè)流程高度相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。

針對(duì)DZ公司對(duì)于原先績效考核體系訪談、問卷調(diào)查中，74%的員工認(rèn)為績效考核的指標(biāo)不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)就是要利用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰(zhàn)略分解，從平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)緯度有效的轉(zhuǎn)變成部門和員工個(gè)人的更直接的績效指標(biāo)，從而達(dá)到從員工到組織對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略指標(biāo)的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰(zhàn)略KPI體系，最大限度的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

360度績效考核法是由被績效考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)或客戶以及被績效考核者本人擔(dān)任績效考核者，從多個(gè)角度對(duì)被績效考核者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)（如下圖所示），通過反饋績效考核結(jié)果，從而達(dá)到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。

原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評(píng)價(jià)法的基礎(chǔ)上，引入了新的系統(tǒng)性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個(gè)人能力，包括管理職能、專業(yè)能力）。在將部門目標(biāo)設(shè)定時(shí)采用目標(biāo)管理及平衡記分卡的方式進(jìn)行。通過財(cái)務(wù)面、客戶面、流程面、學(xué)習(xí)成長面設(shè)定指標(biāo)。并在每月的經(jīng)營決策會(huì)上檢討達(dá)成狀況：與月績效獎(jiǎng)金掛鉤。以確保指標(biāo)的達(dá)成及部門工作重點(diǎn)及目標(biāo)的達(dá)成。部門績效考核體系強(qiáng)調(diào)了績效目標(biāo)按總目標(biāo)——單位目標(biāo)——個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行分解。

3、績效考核項(xiàng)目的調(diào)整

績效考核項(xiàng)目包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）等指標(biāo)，確定員工績效考核具體項(xiàng)目及占比。

一種新的績效考核模式適應(yīng)企業(yè)與否，其績效考核中考核項(xiàng)目的設(shè)定尤為重要。原有的績效考核只針對(duì)員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關(guān)注績效結(jié)果，更加入對(duì)人員后續(xù)能力的培養(yǎng)。故績效考核不僅僅包含績效考核結(jié)果，需加入對(duì)人員能力的績效考核及人員下一個(gè)績效考核周期內(nèi)著重需培養(yǎng)的能力檢視。

DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項(xiàng)目上變動(dòng)最為突出，由原來的“品德、能力、責(zé)任感、績效、部屬培養(yǎng)、學(xué)習(xí)愿望”變成由KPI主導(dǎo)的“關(guān)鍵指標(biāo)、核心能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）”。考慮公司現(xiàn)狀及長期的營運(yùn)目標(biāo)，為達(dá)成有效培養(yǎng)人才的目的，經(jīng)討論，關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果績效考核）擬占比60%-70%，是對(duì)員工績效考核期內(nèi)工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級(jí)評(píng)定進(jìn)行評(píng)分。

針對(duì)結(jié)果的績效考核，著重從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、延展到部門的關(guān)鍵目標(biāo)、再從部門的關(guān)鍵目標(biāo)延展到崗位及個(gè)人的關(guān)鍵目標(biāo)。將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)、員工目標(biāo)緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個(gè)人KPI。在新的績效考核指標(biāo)中更加細(xì)化地分析指標(biāo)，訂出更細(xì)致的指標(biāo)，以關(guān)鍵指標(biāo)為例，又分為達(dá)標(biāo)率、穩(wěn)定度、困難度、結(jié)果質(zhì)量、工作量等績效考核細(xì)化指標(biāo)，使得目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和深入。

針對(duì)能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，提煉出符合公司價(jià)值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會(huì)議，選定二大類共九項(xiàng)核心職能，作為員工能力績效考核的主要項(xiàng)目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創(chuàng)新思維、服務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個(gè)核心而定，包含賦能授權(quán)、變革領(lǐng)導(dǎo)、賞罰公平，目標(biāo)設(shè)定，溝通輔導(dǎo)。另外針對(duì)幕僚職，人員管理方面用自發(fā)能力替代績效考核，自發(fā)能力是員工自動(dòng)自發(fā)的完成工作及學(xué)習(xí)的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級(jí)，L1-L4，定義如下：

原有的直屬主管打分到新的績效考核對(duì)象中加入了被績效考核者的自我評(píng)價(jià)及平行部門間的評(píng)價(jià)，使考核者作為核查者的身份對(duì)自評(píng)的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，加大了被考核者自評(píng)在績效考核中的分量。同時(shí)，績效考核過程中，直屬主管的權(quán)利被削弱，因?yàn)榭冃Э己苏邅碜愿鱾€(gè)部門和層級(jí)，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級(jí)主管、平行部門同事或主管等。

4、績效考核結(jié)果的調(diào)整分析

因DZ公司屬快速發(fā)展型企業(yè)，為使人才養(yǎng)成速度跟上企業(yè)發(fā)展速度，并且更好的激勵(lì)員工。其設(shè)計(jì)的績效考核等第分配比例及相關(guān)說明也進(jìn)行了調(diào)整。

員工績效考核等第分為“極優(yōu)”、“優(yōu)”、“好”、“待改善”、四個(gè)層級(jí)，分別對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優(yōu)5分、優(yōu)4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評(píng)分采取百分制原則，績效考核主管根據(jù)員工的工作表現(xiàn)逐項(xiàng)打分后進(jìn)行累計(jì)。為使各評(píng)核主管有相對(duì)統(tǒng)一的衡量尺度，提供績效考核評(píng)分說明給予參考。

5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎(jiǎng)懲上利用了績效考核結(jié)果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運(yùn)用的層面很窄，績效考核結(jié)果沒有達(dá)到有效使用。新績效考核體系，擬針對(duì)績效考核產(chǎn)生的資源做以下應(yīng)用：

（1）針對(duì)績效考核成績，對(duì)員工進(jìn)行有依據(jù)的獎(jiǎng)懲。

（2）針對(duì)績效考核KPI的整體達(dá)成狀況，為下一期的績效考核KPI設(shè)定提供參考；

（3）針對(duì)績效考核結(jié)果，重新調(diào)整下一時(shí)期績效考核部門分?jǐn)?shù)分配比例。

（4）針對(duì)績效考核結(jié)果，分析員工能力（管理別核心職能及專業(yè)別核心職能）的欠缺，對(duì)員工需要加強(qiáng)的方面制定發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合人資部門的課程制定提升的方法及計(jì)劃，包含教育訓(xùn)練課程，實(shí)際操作記錄等等

（5）結(jié)合員工的自我發(fā)展期望及組織目標(biāo)，訂定員工個(gè)人的職涯發(fā)展計(jì)劃。

DZ公司新績效考核體系在對(duì)績效考核結(jié)果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，同時(shí)認(rèn)識(shí)到績效考核的目的是為了改進(jìn)員工的績效而并非完全為兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。在績效考核的目的是績效改進(jìn)的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結(jié)果用于三個(gè)層面：

（1）績效考核調(diào)薪

針對(duì)不同績效考核等第，相對(duì)應(yīng)的薪資調(diào)整是不同的，與薪資制度相結(jié)合更加緊密，針對(duì)50%的人員進(jìn)行調(diào)薪。后3%人員予以減薪，表現(xiàn)一般人員不做調(diào)整

（2）與晉升相關(guān)聯(lián)

績效考核為極優(yōu)及優(yōu)以上人員才有晉升機(jī)會(huì)

（3）績效不佳員工輔導(dǎo)及淘汰作業(yè)提供依據(jù)

在績效考核過程中，如果表現(xiàn)為待改善，對(duì)績效不佳員工，建議給予3—6個(gè)月的輔導(dǎo)改善期，若該員經(jīng)過輔導(dǎo)及輪調(diào)工作后仍不能勝任，則會(huì)被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。

（4）員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃擬定

在績效考核結(jié)束時(shí)，新的績效考核模式會(huì)根據(jù)員工的績效考核結(jié)果擬定員工下一年的發(fā)展計(jì)劃，一般會(huì)選取上一年度員工表現(xiàn)較弱的一兩項(xiàng)職能作為重點(diǎn)改進(jìn)對(duì)象，訂定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表，提出下一年度的訓(xùn)練需求，統(tǒng)籌安排共同性訓(xùn)練及每月追蹤專業(yè)性訓(xùn)練的執(zhí)行狀況。

三、基于系統(tǒng)人力資源管理績效考核體系優(yōu)化的啟示

DZ公司員工績效考核體系改進(jìn)結(jié)合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰(zhàn)略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。

（1）績效考核的改進(jìn)有利于公司戰(zhàn)略落地。通過平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系，將原先公司抽象的戰(zhàn)略逐級(jí)分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）有力推動(dòng)公司內(nèi)部的部門協(xié)同配合。改進(jìn)后的績效考核體系下，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績效，通過個(gè)項(xiàng)指標(biāo)將各個(gè)部門整合在一個(gè)體系下，有利于組織績效的提升。

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綜上所述，不同企業(yè)建立的內(nèi)部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進(jìn)卻是企業(yè)內(nèi)部績效考核必須包含的內(nèi)容，它是落實(shí)績效考核目標(biāo)的具體表現(xiàn)。

（二）企業(yè)內(nèi)部績效考核的意義

企業(yè)內(nèi)部績效考核從本質(zhì)上來看是一種針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員工作過程的管理活動(dòng)，它能將中長期工作目標(biāo)分解為短期的工作指標(biāo)，更有利于激勵(lì)員工完成既定的工作任務(wù)。其次，在企業(yè)人力資源管理工作中，績效考核是一個(gè)持續(xù)制定考核計(jì)劃、執(zhí)行考核任務(wù)、修正考核體系不足之處的有機(jī)循環(huán)體。最后，內(nèi)部績效考核與員工的實(shí)發(fā)工資直接關(guān)聯(lián)，不僅能促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發(fā)現(xiàn)工作漏洞并將其修補(bǔ)完善，最終達(dá)到員企雙贏。企業(yè)在設(shè)定員工薪酬時(shí)，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發(fā)放，更能提高員工的工作能力和積極性。

二、企業(yè)內(nèi)部績效考核的難點(diǎn)

（一）考核目的不明確

現(xiàn)代企業(yè)大多建立起了內(nèi)部績效考核機(jī)制，但大部分企業(yè)并不能完全發(fā)揮考核機(jī)制的作用。當(dāng)下的企業(yè)績效考核模式一般為：工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定與管理、績效考核過程管理和結(jié)果反饋等。但多數(shù)企業(yè)只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對(duì)考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴(yán)重制約了績效考核作用的發(fā)揮。

（二）難以把握“企業(yè)整體”概念

企業(yè)內(nèi)部績效考核往往是由企業(yè)人力資源部門主管，其他部門協(xié)助進(jìn)行的，但很多企業(yè)將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致人力資源部門與其他部門之間產(chǎn)生隔閡，嚴(yán)重影響績效考核的真實(shí)性。從企業(yè)內(nèi)部績效考核的根本目的來看，績效考核應(yīng)該是整個(gè)公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進(jìn)行付出努力。因此，企業(yè)要積極提高內(nèi)部各部門對(duì)績效考核的“企業(yè)整體”理念，使績效考核工作落到實(shí)處，發(fā)揮實(shí)用。

（三）考核主觀性強(qiáng)

目前，企業(yè)的內(nèi)部績效考核評(píng)價(jià)一般都具有很強(qiáng)的主觀性，考核結(jié)果也都是由評(píng)審部門進(jìn)行保存和公布，被考核人員在考核結(jié)果公布前得不到自己考核成績的相關(guān)信息，這就使得大部分被考核者對(duì)績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，考核也就無法發(fā)揮原有的作用。甚至有些企業(yè)根本沒有清晰準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者大都根據(jù)主觀印象對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就使績效考核受到個(gè)人喜好的嚴(yán)重影響。

（四）存在暗箱操作

當(dāng)前，許多企業(yè)已經(jīng)制定了明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核工作流程，但是在實(shí)際考核過程中卻無法得到有效落實(shí)。一些企業(yè)平時(shí)不考核，或平時(shí)考核蒙混過關(guān)，僅在年終時(shí)組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門成員進(jìn)行績效考核，而且很多企業(yè)的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現(xiàn)象，使企業(yè)績效考核流于形式，從員工到領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)產(chǎn)生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發(fā)揮其原有的作用。

三、企業(yè)內(nèi)部績效考核的完善思路

（一）明確績效考核目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部績效考核首先要建立科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時(shí)間安排。要滿足以上條件，企業(yè)的考核部門就要積極主動(dòng)地與企業(yè)其他部門進(jìn)行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業(yè)人員工作現(xiàn)狀的績效考核目標(biāo)和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達(dá)到激勵(lì)員工和促進(jìn)員工進(jìn)步的根本目的。

（二）制定健全的考核標(biāo)準(zhǔn)及方法

不同企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀不同，其內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法也不同。因此，企業(yè)要根據(jù)考核對(duì)象和考核內(nèi)容來選擇最科學(xué)的考核方案，具體應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行考慮：第一，能真實(shí)體現(xiàn)考核目的；第二，能激勵(lì)被考核人員并對(duì)其工作起到積極引導(dǎo)作用；第三，能客觀公正地體現(xiàn)被考核者的工作績效；第四，考核方案科學(xué)可執(zhí)行，易于操作。

（三）提高量化指標(biāo)比重

為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內(nèi)容要集中在對(duì)被考核者工作績效的考核上。針對(duì)被考核者工作的情況，將其現(xiàn)實(shí)績效與理想工作情況下的績效進(jìn)行對(duì)比，將被考核的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，減少主觀因素對(duì)績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。

（四）實(shí)施考核申訴制度

在企業(yè)進(jìn)行績效考核工作時(shí)，難免出現(xiàn)被考核者對(duì)考核結(jié)果嚴(yán)重不認(rèn)同的情況，為保證被考核者的正當(dāng)權(quán)益并完善內(nèi)部績效考核機(jī)制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個(gè)考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負(fù)責(zé)這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個(gè)人意見，認(rèn)真對(duì)待考核過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)解決。要以考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以事實(shí)為證據(jù)，對(duì)被考核者進(jìn)行科學(xué)合理的考核。其次，要加強(qiáng)考核工作中的互動(dòng)，當(dāng)被考核者有疑問時(shí)要認(rèn)真對(duì)待，及時(shí)解決。最后，要及時(shí)將考核申訴的進(jìn)度及結(jié)果告知被考核者。如果是考核部門或考核機(jī)制出現(xiàn)的問題，要及時(shí)制定整改方案并落實(shí)；如果是被考核者出現(xiàn)的問題，要拿出切實(shí)的證據(jù)和合理的處理結(jié)果，使被考核者信服。

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職能部門；績效考核；客戶視角

0 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰(zhàn)，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，其中具備完善的績效考核體系無疑會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理起到極大的促進(jìn)作用，而如何有效地評(píng)價(jià)職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評(píng)價(jià)體系對(duì)于改善企業(yè)運(yùn)營成本、提高職能管理人員的管理和服務(wù)意識(shí)、促進(jìn)有效激勵(lì)等諸多作用，最終幫助企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績。本文以實(shí)際案例為切入點(diǎn)，探討職能部門的績效考核體系如何構(gòu)建，希望能夠提供一些有價(jià)值的參考。

1 職能部門員工績效考核相關(guān)理論綜述

企業(yè)中職能部門一般指具有指導(dǎo)、監(jiān)督、支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成的特定組織機(jī)構(gòu)，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等。

職能部門的特點(diǎn)是：不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，職能部門是為生產(chǎn)經(jīng)營等部門提供專業(yè)化的指導(dǎo)、支持、服務(wù)的，也因此其工作任務(wù)或目標(biāo)較難量化。職能部門的部分工作是向企業(yè)內(nèi)部客戶提供服務(wù)的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現(xiàn)，而非單一達(dá)到數(shù)量或質(zhì)量的目標(biāo)。

KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標(biāo)的方法，在職能部門員工考核中應(yīng)用較多，KPI是通過公司戰(zhàn)略逐步分解提取而來的，它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。

2 案例概況

筆者所在公司為一家以港口勘察設(shè)計(jì)為主營業(yè)務(wù)的中央管理的大型國企的二級(jí)子公司，公司主要承擔(dān)國內(nèi)外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設(shè)施、修造船廠、工業(yè)與民用建筑、電廠等項(xiàng)目及配套設(shè)施的規(guī)劃、咨詢、預(yù)可行性研究、工程可行性研究、勘察設(shè)計(jì)施工監(jiān)理、施工圖審查、軟基處理及監(jiān)測(cè)和港口工程施工、施工及設(shè)備采購招標(biāo)技術(shù)規(guī)格書編制和工程項(xiàng)目總承包以及項(xiàng)目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有子公司4家，在職員工700余人，其中專業(yè)技術(shù)人員500余人，職能部門員工90人。

3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

以KPI績效考核指標(biāo)確立方法為基礎(chǔ)，從客戶的視角出發(fā)，設(shè)計(jì)出一套職能部門績效考核體系，并將其運(yùn)用于筆者所在公司職能部門，現(xiàn)將該體系的構(gòu)建做具體介紹：

3.1績效考核內(nèi)容的確定

職能部門的工作特點(diǎn)決定了對(duì)其工作的衡量應(yīng)是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結(jié)果不能完全反映員工的實(shí)際表現(xiàn)，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時(shí)，首先以公司戰(zhàn)略、職能部門職責(zé)體系為基礎(chǔ)提取出來的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也須對(duì)員工完成工作的能力、態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。即職能部門績效考核內(nèi)容為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)。

工作業(yè)績指履行部門目標(biāo)或崗位職責(zé)的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻(xiàn)的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的一系列的綜合素質(zhì)。工作態(tài)度指員工對(duì)待工作的態(tài)度及為此付出努力的程度。

3.2績效考核指標(biāo)的提取

針對(duì)上述確定的職能部門員工績效考核內(nèi)容，需分別提取出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，具體如下：

工作業(yè)績指標(biāo)的確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責(zé)為基礎(chǔ)提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實(shí)處，切實(shí)促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營等任務(wù)的完成。工作業(yè)績指標(biāo)數(shù)目以3-7個(gè)為宜。工作業(yè)績指標(biāo)分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現(xiàn)本部門特點(diǎn)和工作目標(biāo)的指標(biāo)；一類為關(guān)鍵工作任務(wù)，即在KPI中未體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標(biāo)的工作任務(wù)，通常是定性的。

工作能力包含計(jì)劃與協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、分析能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)。可以結(jié)合不同崗位設(shè)定相應(yīng)的工作能力指標(biāo)項(xiàng)目，5-9個(gè)為宜。

工作態(tài)度包含積極性、服務(wù)意識(shí)、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性等指標(biāo)。考慮到職能部門員工的工作性質(zhì)相通性，工作態(tài)度指標(biāo)可以是通用的，5-9個(gè)為宜。

3.3績效考核內(nèi)容權(quán)重和指標(biāo)權(quán)重的確定

根據(jù)績效考核內(nèi)容重要性的不同，將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度分別賦予60%、20%、20%的權(quán)重，在這里突出了工作業(yè)績的重要性，倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向。

針對(duì)上述不同的績效考核指標(biāo)，需要根據(jù)指標(biāo)的重要性程度確定指標(biāo)的權(quán)重。在職責(zé)劃分上，工作業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配主要由各職能部門負(fù)責(zé)提出意見，由人力資源部協(xié)調(diào)確定；工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重由人力資源部根據(jù)公司職能部門實(shí)際情況確定。

3.4績效考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法

在明確了績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)績效考核指標(biāo)的履行情況的描述劃分等級(jí)并賦予相應(yīng)配分。可劃分為四個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對(duì)應(yīng)不同等級(jí)再制定相應(yīng)的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時(shí)給予不同等級(jí)的描述設(shè)定分?jǐn)?shù)范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)有直觀的參考資料，使得考核評(píng)價(jià)工作易于操作。

3.5基于客戶視角的績效考核關(guān)系及評(píng)價(jià)內(nèi)容的確定

在確定績效考核關(guān)系人時(shí)，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對(duì)職能部門員工的考核評(píng)價(jià)不僅僅是資源的浪費(fèi)，而得到的結(jié)果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關(guān)系人：

員工的上級(jí)負(fù)有分配工作任務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督下屬工作等職責(zé)，其掌握下屬的工作動(dòng)態(tài)，也就成為員工的考核人。對(duì)于在員工的上級(jí)之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經(jīng)過探索，引入了客戶的概念，即大多數(shù)職能部門的員工的工作成果是提供給公司內(nèi)外部人員的，那么在對(duì)其考核的時(shí)候，這樣客戶的考核評(píng)價(jià)就具有可客觀性。同時(shí)對(duì)于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監(jiān)督部門、審計(jì)部門負(fù)責(zé)人其考核人主要是上級(jí)崗位或者公司高層管理人員。

不同績效考核評(píng)價(jià)人的評(píng)價(jià)內(nèi)容不同，員工的上級(jí)全面地掌握下屬的情況，因此其評(píng)價(jià)的內(nèi)容應(yīng)是全面的，即工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。內(nèi)外部客戶由于接觸的員工時(shí)間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內(nèi)外部客戶對(duì)員工的考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋工作能力和工作態(tài)度。將職能部門員工簡單分為部門負(fù)責(zé)人和一般員工兩級(jí)的前提下，職能部門員工績效考核關(guān)系、考核內(nèi)容請(qǐng)見表1。

3.6績效考核的輔助材料

通過對(duì)職能部門員工績效考核工作的探索，我們發(fā)現(xiàn)考核人在對(duì)被考核人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，往往出現(xiàn)對(duì)被考核人的工作記錄簡單或?qū)ζ涔ぷ髁私獠粔蛏钊氲惹闆r。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個(gè)人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實(shí)施時(shí)，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎(chǔ)上，績效考核評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性大大提高。

3.7績效溝通與反饋

員工的上級(jí)對(duì)下屬的績效考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的溝通和反饋。日常績效溝通的內(nèi)容以改進(jìn)員工工作績效為導(dǎo)向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時(shí)對(duì)員工在工作中遇到的困難和問題進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，并確定下個(gè)考核周期的績效目標(biāo)。

4 職能部門員工績效考核評(píng)價(jià)工作的其它注意事項(xiàng)

職能部門員工績效考核評(píng)價(jià)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開周密的計(jì)劃和高效的執(zhí)行，同時(shí)對(duì)于以下幾點(diǎn)也需給予重視：

在職能部門績效考核周期內(nèi)，應(yīng)注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應(yīng)結(jié)合公司實(shí)際情況，對(duì)考核內(nèi)容或者方法進(jìn)行調(diào)整。

在確定績效考核關(guān)系人的內(nèi)外部客戶時(shí)，應(yīng)盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評(píng)價(jià)結(jié)果。

5 結(jié)語

職能部門員工的績效考核體系是一個(gè)涉及公司所有部門的參與相對(duì)復(fù)雜的過程，它離不開公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持和生產(chǎn)單位的配合。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個(gè)側(cè)面出發(fā)，介紹了一個(gè)職能部門員工績效考核體系的構(gòu)建方法，在實(shí)際工作中，員工績效管理的主導(dǎo)部門需要不斷探索和創(chuàng)新，只有與公司的實(shí)際情況緊密結(jié)合的方法與制度才能更好地支撐公司的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.

篇6

一 、企業(yè)財(cái)務(wù)部門績

財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰

（一）財(cái)務(wù)部門績效

（1） 資金運(yùn)作

資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，

（2） 財(cái)務(wù)管理

在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本

（3） 風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)的經(jīng)營管理中會(huì)遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過財(cái)務(wù)部門的合

（4）戰(zhàn)略執(zhí)行

財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)

（5） 塑造良好財(cái)務(wù)形

公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良

（二） 財(cái)務(wù)部門績效

（1） 差異

在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)

（2） 可控性

對(duì)財(cái)務(wù)部門績效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的

（3） 層次性

財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次。總目標(biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行

二、對(duì)財(cái)務(wù)部門績效

（一）財(cái)務(wù)部門績效

1 準(zhǔn)備工作

在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績效考核之前，

（1）明確績效考核目的，

首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促

（2）分析財(cái)務(wù)部門績效工作，

在對(duì)于財(cái)務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程

（3）構(gòu)建財(cái)務(wù)部門績效

建立財(cái)務(wù)部門績效考

表3-1 財(cái)務(wù)部門績效考

通用指標(biāo)

（20%）

辦公費(fèi)用

勞動(dòng)紀(jì)律

環(huán)境衛(wèi)生

文件、會(huì)議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)

執(zhí)行力提升

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

管理提升

關(guān)鍵指標(biāo)

（50%）

資金運(yùn)作管理

財(cái)務(wù)管理

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)表

預(yù)算管理

費(fèi)用管理

會(huì)計(jì)憑證與財(cái)務(wù)報(bào)表

會(huì)計(jì)核算和財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行

稅務(wù)籌劃

投資融資合理性設(shè)計(jì)與評(píng)估

臨時(shí)任務(wù)

 

企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核通用指標(biāo)（占總權(quán)重的20%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

考核摘要求向使用部門提交相關(guān)資料

提交相關(guān)資料每拖延1日扣3分，內(nèi)容錯(cuò)誤1處扣1分。

企管科

10

與公司內(nèi)部及集團(tuán)內(nèi)部單位業(yè)務(wù)開展有序，聯(lián)系通順

工作協(xié)作差，聯(lián)系不徹底，關(guān)聯(lián)部門、單位不滿意1次扣5分。

企管科

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

5

按時(shí)準(zhǔn)確地提供分工內(nèi)考核使用的相關(guān)數(shù)據(jù)

每延誤1日扣3分，提供的數(shù)據(jù)每錯(cuò)誤1處扣2分。

企管科、審計(jì)科

管理提升

10

每月初5日前提出有見地的工作創(chuàng)新或合理化建議

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項(xiàng)，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創(chuàng)新效果佳的，超過2項(xiàng)的，每超過一項(xiàng)加5分。

企管科

5

組織員工參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不缺席或遲到早退

無正當(dāng)理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓(xùn)考試不合格的每人次扣5分論文開題報(bào)告范例。

 

 

人

針對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測(cè)和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對(duì)以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活

表3-3 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核特定指標(biāo)（占總權(quán)重的50%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

計(jì)劃和要求

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)搜集部門

資金運(yùn)作管理

2

嚴(yán)格按相關(guān)資金管理辦法，辦理收退轉(zhuǎn)付款票據(jù)等業(yè)務(wù)

未按規(guī)定程序辦理資金的收、退、轉(zhuǎn)和付款業(yè)務(wù)，未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯(cuò)誤1筆扣6分。

績效考核小組

10

及時(shí)足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本

要保證合理科學(xué)降低籌資成本，每環(huán)比降低10％加5分，每環(huán)比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業(yè)使用的每次扣10分

績效考核小組

10

對(duì)于閑置資金要合理利用，科學(xué)的進(jìn)行資金的保值增值

對(duì)于閑置資金運(yùn)用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環(huán)境變化使資金貶值的每次扣5分

績效考核小組

4

按規(guī)定前向有關(guān)部門報(bào)送資金預(yù)算和使用情況說明

延遲1日扣2分，錯(cuò)誤一處扣2分

企管部

10

現(xiàn)金安全管理到位，安全措施得當(dāng)，完善緊急情況預(yù)案

抽查到安全隱患的每次扣8分

績效考核小組

財(cái)務(wù)管理

2

每月5日前提交上月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告

延遲1日扣2分，錯(cuò)誤一處扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告

延遲1日扣2分，錯(cuò)誤一處扣2分

企管部

2

對(duì)超五千元以上的單項(xiàng)活動(dòng)或工程要沒有預(yù)算審批不予報(bào)銷或付賬

 

 

沒有預(yù)算或?qū)徟掷m(xù)付款的一項(xiàng)扣4分

績效考核小組

2

對(duì)報(bào)銷發(fā)票嚴(yán)格審理，不得出現(xiàn)違規(guī)或假發(fā)票

發(fā)現(xiàn)報(bào)銷一張不合規(guī)定的票據(jù)扣4分

績效考核小組

4

嚴(yán)格執(zhí)行住宿、交通等報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際報(bào)銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏低1次扣2分，實(shí)際報(bào)銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏高1次扣2分。

 

 

績效考核小組

2

報(bào)銷的品類和相關(guān)手續(xù)符合管理規(guī)定

超規(guī)定的品類范圍報(bào)銷1次扣2分，手續(xù)不全給予報(bào)銷1起扣2分

績效考核小組

2

復(fù)核相關(guān)部門提交的各類需開票的單據(jù)和票據(jù)無誤

票據(jù)或單據(jù)存在錯(cuò)誤，經(jīng)過認(rèn)真復(fù)核可發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)，發(fā)生1筆扣2分。

績效考核小組

2

依據(jù)各種開票信息，準(zhǔn)確開具相關(guān)發(fā)票

自身原因?qū)е掳l(fā)票錯(cuò)誤1筆扣3分，開票錯(cuò)誤造成欠款的，每筆扣3分。

績效考核小組

2

發(fā)票開妥后財(cái)務(wù)管理論文，當(dāng)日通知相關(guān)部門領(lǐng)取。

每拖延1日扣1分，造成嚴(yán)重后果扣2分

績效考核小組

4

按規(guī)定編制和報(bào)送各種報(bào)表

財(cái)務(wù)報(bào)表4日前報(bào)出，每拖延1日扣1分，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，1筆扣2分。

績效考核小組

2

無特殊原因，憑證、報(bào)表及稅務(wù)資料20號(hào)前歸檔

每晚1天每項(xiàng)扣1分，資料丟失1份扣2分。

績效考核小組

4

按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行會(huì)計(jì)核算

科目錯(cuò)誤1處扣2分，核算錯(cuò)誤1處扣2分。

績效考核小組

4

遵守會(huì)計(jì)制度或財(cái)經(jīng)紀(jì)律，依法開展會(huì)計(jì)工作

違反會(huì)計(jì)制度或公司規(guī)定等1次扣2分，上級(jí)、審計(jì)等部門檢查發(fā)現(xiàn)1項(xiàng)違紀(jì)扣2

企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對(duì)于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門

三、財(cái)務(wù)部門績效考核

（一）考核指標(biāo)定性與

在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門整體績效的評(píng)判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來

（二） 多種績效考核

由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對(duì)于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對(duì)復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成

（三） 多主體參與、

財(cái)務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對(duì)于財(cái)務(wù)部門績效考核要

（四）多方面改進(jìn)、

隨著財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對(duì)財(cái)務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對(duì)于財(cái)務(wù)部門績效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過績效考核以后財(cái)務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的工作績效，提高財(cái)務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對(duì)于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

整體性進(jìn)步

吸引更多主體參與，從不同角度對(duì)財(cái)務(wù)部門的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

多部門協(xié)作

對(duì)于財(cái)務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會(huì)單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

方法相結(jié)合

作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會(huì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績效考核更有說服力。

定量緊密結(jié)合

應(yīng)注意的問題

當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

分。

 

 

績效考核小組

稅務(wù)籌劃

14

通過享受財(cái)政、稅收等優(yōu)惠政策，給公司節(jié)約了資金

合理運(yùn)用稅務(wù)籌劃方法，為企業(yè)環(huán)比節(jié)約資金10%以上的加10分

績效考核小組

投資融資合理性設(shè)計(jì)與評(píng)估

10

對(duì)于企業(yè)每項(xiàng)投資、和融資決策都要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和評(píng)估

對(duì)于公司投資、融資設(shè)計(jì)、評(píng)估出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)損失的，每項(xiàng)扣8分

績效考核小組

臨時(shí)任務(wù)

4

篇7

醫(yī)院開展績效考核的本質(zhì)，是旨在利用績效考核的方式，對(duì)醫(yī)院工作人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，從而調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。由于國內(nèi)醫(yī)院所處的環(huán)境各有不同，以及績效考核模型的應(yīng)用性上的不成熟，給醫(yī)院績效考核的實(shí)施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對(duì)績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)作為衡量一個(gè)國家發(fā)展趨勢(shì)的重要指標(biāo)，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫(yī)院相關(guān)成本同時(shí)，緩解患者的經(jīng)濟(jì)壓力，提成醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)。績效考核的方法已經(jīng)進(jìn)行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。

二、公立醫(yī)院績效考核的重要性

1.提升運(yùn)營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫(yī)療服務(wù)同時(shí)，應(yīng)考慮工作量核算模型。根據(jù)醫(yī)院所提供的服務(wù)及環(huán)境的特點(diǎn)，在崗位職責(zé)與薪金的匹配中，應(yīng)加強(qiáng)工作量與醫(yī)療服務(wù)核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設(shè)可以提升人工成本的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的人員配置最優(yōu)化，明確各崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設(shè)置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會(huì)提高。對(duì)于推進(jìn)各項(xiàng)科研工作，根據(jù)工作量核算模型，相關(guān)部門可以充分參與低成本、高科技等科研項(xiàng)目，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，從而來提高醫(yī)院各種資源的使用效率，防止醫(yī)院中產(chǎn)生大量閑置資源而給醫(yī)院的運(yùn)營帶來阻礙。

2.對(duì)醫(yī)療安全有很大的推動(dòng)作用對(duì)于醫(yī)院能否健康發(fā)展，穩(wěn)定的安全環(huán)境是醫(yī)療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫(yī)療安全”的方針。醫(yī)院作為一個(gè)有機(jī)的整體，與醫(yī)院所有成員密切相關(guān)，如果醫(yī)院的所有成員都在系統(tǒng)中緊密連接，則錯(cuò)誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫(yī)療部門質(zhì)量控制的價(jià)值是必要且有效的。實(shí)際上，對(duì)醫(yī)院所有參與者而言，將績效考核與醫(yī)療安全相掛鉤，可以有效提升醫(yī)療服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)院的醫(yī)療安全政策完善更新。

3.可以提高各項(xiàng)制度的執(zhí)行力目前醫(yī)院所實(shí)施的政策及制度，內(nèi)容上大同小異，無非是根據(jù)醫(yī)院科室情況略有調(diào)整。其實(shí)，不同規(guī)模、級(jí)別的醫(yī)院的運(yùn)營是不同的。一個(gè)完整的系統(tǒng)必須是各單元相互關(guān)聯(lián)和補(bǔ)充的。公立醫(yī)院的建立通常開始較慢，醫(yī)院的日常管理在制度設(shè)計(jì)上是完美無缺的，但是實(shí)際操作會(huì)受到限制，無法完全按照制度來實(shí)施。因此，根據(jù)醫(yī)院的績效體系，對(duì)績效考核系統(tǒng)進(jìn)行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應(yīng)性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實(shí)踐中較為有效地實(shí)施制定的各種制度。

三、公立醫(yī)院績效考核存在的問題

1.對(duì)績效考核的認(rèn)知比較淺顯醫(yī)院管理會(huì)計(jì)制度不斷完善，各醫(yī)院的績效考核制度隨著會(huì)計(jì)制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫(yī)院通常對(duì)績效考核系統(tǒng)不完全了解，不能做到與時(shí)俱進(jìn)，致使醫(yī)院的績效考核功能有限。醫(yī)院內(nèi)部對(duì)績效考核的認(rèn)知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實(shí)際，導(dǎo)致績效考核不公平，員工的情緒波動(dòng)比較大，導(dǎo)致積極性下降，這將影響到醫(yī)療服務(wù)水平。而員工對(duì)績效考核認(rèn)知也不夠到位，認(rèn)識(shí)不到績效考核所代表的崗位職責(zé)，沒有心思去提升服務(wù)質(zhì)量，人為的偏見因素導(dǎo)致了惡性循環(huán)現(xiàn)象，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量大打折扣。隨著時(shí)間的推移，這樣績效考核不但沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，反而是發(fā)揮了反作用。

2.涉及多個(gè)部門，考核細(xì)則不明確公立醫(yī)院績效的考核問題不僅是有專業(yè)性的根本問題，而且有實(shí)施不順暢的困難。在醫(yī)院各級(jí)機(jī)構(gòu)明確的狀況下，管理部門應(yīng)該和醫(yī)院服務(wù)所有成員應(yīng)密切相關(guān)，并被視為一個(gè)有機(jī)整體。在實(shí)施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個(gè)考核部門內(nèi)容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個(gè)部門之間、各個(gè)科室之間，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務(wù)為主，各個(gè)部門散沙一樣。這樣績效考核就達(dá)不到應(yīng)收的效果，導(dǎo)致醫(yī)院沒有較強(qiáng)的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細(xì)則，后勤為一線服務(wù)，一線為患者服務(wù)，加強(qiáng)部門之間的聯(lián)動(dòng)。

3.管理人員專業(yè)技能差，主管領(lǐng)域不準(zhǔn)確在我國公立醫(yī)院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫(yī)院的績效評(píng)估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎(jiǎng)金，這并不能真正反映出工作的強(qiáng)度、工作效率和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動(dòng)的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習(xí)的決心以及相應(yīng)的策略，影響績效考核的實(shí)施。

4.績效考核需要不斷適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境良好的績效考核管理方法不僅是醫(yī)療業(yè)務(wù)中的重要方式，也是量化醫(yī)務(wù)工作者價(jià)值的直觀體現(xiàn)。績效考核在醫(yī)院管理考核中的應(yīng)用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進(jìn)行更新。近年來，績效考核管理信息系統(tǒng)在醫(yī)院的建設(shè)越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內(nèi)部需求的不斷變化，在績效評(píng)估管理系統(tǒng)適應(yīng)期間，大量的醫(yī)院從業(yè)者由于不適應(yīng)績效考核所帶來的轉(zhuǎn)變，工作壓力增加。加之內(nèi)外部環(huán)境一直在變化，績效考核還需要不斷進(jìn)行調(diào)整、完善，以便增強(qiáng)適應(yīng)性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實(shí)現(xiàn)的。

四、公立醫(yī)院績效考核的優(yōu)化措施

1.加強(qiáng)績效考核的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及業(yè)務(wù)能力績效考核團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)選取對(duì)業(yè)務(wù)及管理毫無了解的人員，而應(yīng)該熟悉醫(yī)院的內(nèi)部運(yùn)營流程，善于總結(jié)工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構(gòu)建一個(gè)完整的績效考核團(tuán)隊(duì)，這就需要醫(yī)院付出時(shí)間，設(shè)立專崗專人，不但要向績效考核好的醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，還應(yīng)定期聘請(qǐng)專業(yè)人員對(duì)績效考核部門進(jìn)行培訓(xùn)，了解最新的管理方法，組建專業(yè)的、高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)，避免無人可以分擔(dān)的情況發(fā)生。針對(duì)目前的情況，醫(yī)院招聘要有意識(shí)地引進(jìn)衛(wèi)生管理專業(yè)人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執(zhí)行。

2.所有科室參與績效考核的規(guī)則制定績效考核的規(guī)則必須滿足醫(yī)院運(yùn)營的需要。在制定績效考核方法時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)科室需求，優(yōu)先制定此科室的考核機(jī)制。以此為點(diǎn)，再制定與此科室緊密聯(lián)系的科室考核細(xì)則，以點(diǎn)帶面地完善考核制度。但是醫(yī)院也在引進(jìn)新的技術(shù)，增加新的創(chuàng)收點(diǎn)，因此會(huì)劃分一部分資源到這類科室，也需要針對(duì)性地制定考核辦法。在考核細(xì)則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對(duì)各自的需求進(jìn)行量身定制，不宜統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)。讓每個(gè)部門熟悉績效考核的目的，以及醫(yī)院的發(fā)展策略，這樣各部門的考核細(xì)則就更貼近于實(shí)際應(yīng)用，從而避免信息不對(duì)稱、資金流失、績效分配不合理，以及執(zhí)行過程中的不流暢問題。

3.充分利用信息系統(tǒng)，搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)如今是大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息系統(tǒng)已成為各單位的重要基礎(chǔ)。建立績效考核信息平臺(tái)，可以加強(qiáng)數(shù)據(jù)的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個(gè)信息平臺(tái)作為績效考核有效的工具，擴(kuò)大績效考核的信息采集范圍，實(shí)現(xiàn)績效考核的高度信息化及自動(dòng)化，不僅績效的結(jié)果透明，可以做到有數(shù)據(jù)可依，做到績效考核的及時(shí)性，并使醫(yī)院的整體管理也變得更加精致、專業(yè)和現(xiàn)代化。

篇8

一、績效管理與績效考核的內(nèi)涵

績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而共同參與的制定績效計(jì)劃、開展績效溝通、實(shí)施績效考核、運(yùn)用績效結(jié)果、提升績效目標(biāo)等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個(gè)人的績效。其中：制定績效計(jì)劃屬于績效管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個(gè)科學(xué)的績效計(jì)劃，就不可能實(shí)現(xiàn)一個(gè)較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個(gè)重要工作，一旦這個(gè)工作做得不理想或者是缺失，就很難切實(shí)保障績效管理的實(shí)施。實(shí)施績效考核是績效管理所有的環(huán)節(jié)當(dāng)中最為核心的一環(huán)，一旦相關(guān)考核以及評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學(xué)、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導(dǎo)致績效管理失去方向和支撐依據(jù)。運(yùn)用績效結(jié)果屬于績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中至為關(guān)鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時(shí)也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關(guān)鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運(yùn)用在組織內(nèi)部各個(gè)機(jī)體部分的完善提升上，最終促進(jìn)組織及個(gè)人整體績效目標(biāo)的提升。總之，績效管理還是一個(gè)組織績效目標(biāo)不斷提升的循環(huán)體。

很明顯，績效考核僅是績效管理當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。主要的任務(wù)就是針對(duì)相關(guān)個(gè)人和部門的績效實(shí)施考核評(píng)價(jià)，該環(huán)節(jié)的主要任務(wù)就是實(shí)施科學(xué)客觀的評(píng)價(jià)，具體工作任務(wù)包括確定績效考核對(duì)象、制定績效考核實(shí)施計(jì)劃、構(gòu)建相關(guān)考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)規(guī)則、收集考核所需的相關(guān)數(shù)據(jù)信息、實(shí)施績效的考核評(píng)價(jià)、接受來自于考核評(píng)價(jià)對(duì)象的信息反饋、完善考核評(píng)價(jià)結(jié)果。總之，在這個(gè)過程當(dāng)中，重之又重的就是要保證考核評(píng)價(jià)過程的科學(xué)、客觀、公正，確保能夠?yàn)榭冃Ч芾磉\(yùn)用，乃至最終提升組織績效提供科學(xué)依據(jù)。

二、績效管理的作用

總體而言，績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計(jì)劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效考核與評(píng)價(jià)的實(shí)施對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目說氖迪志哂邢嗟畢災(zāi)的激勵(lì)效應(yīng)；績效考核的相關(guān)結(jié)果運(yùn)用又將會(huì)極力促進(jìn)組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當(dāng)一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，投入較多精力實(shí)施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評(píng)估識(shí)別部門以及員工的貢獻(xiàn)，為有針對(duì)性地做出激勵(lì)約束提供科學(xué)依據(jù)，從而也確保實(shí)現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現(xiàn)：

1.促進(jìn)提升個(gè)人及組織績效水平

管理者基于績效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運(yùn)營的問題存在，同時(shí)通過綜合性地、有針對(duì)性地問題分析，能夠針對(duì)全局性的、個(gè)性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對(duì)于個(gè)人的成長也是大有幫助的，能夠促進(jìn)修正工作態(tài)度和方法。基于績效考核與評(píng)價(jià)的環(huán)節(jié)，針對(duì)個(gè)人以及部門實(shí)施科學(xué)的績效考核與評(píng)價(jià)，明確部分部門與個(gè)人對(duì)于組織整體績效的提升具有的貢獻(xiàn)度，同時(shí)也會(huì)基于多種方式對(duì)具有較高績效的個(gè)人與部門的進(jìn)一步激勵(lì)，還會(huì)對(duì)具有較低績效的個(gè)人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結(jié)果運(yùn)用階段，管理者可以有針對(duì)性地對(duì)存在績效問題者給于相關(guān)指導(dǎo)和幫助，并針對(duì)下一個(gè)階段的績效目標(biāo)進(jìn)行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識(shí)與方向。無論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個(gè)階段，績效管理在提升企業(yè)市場競爭力的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動(dòng)作用，企業(yè)實(shí)施績效管理特別重要和必要。尤其是針對(duì)成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠?qū)嵤┯行У目冃Ч芾恚M織以及個(gè)人的績效水平就不能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導(dǎo)致組織以及個(gè)人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入衰落期。

2.推動(dòng)優(yōu)化組織管理以及業(yè)務(wù)上的流程

組織管理主要針對(duì)的無非就是人與事兩個(gè)對(duì)象，其中與人有關(guān)的管理具體而言指的就是相關(guān)激勵(lì)約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應(yīng)該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報(bào)酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對(duì)有關(guān)部門形成激勵(lì)約束，促進(jìn)相關(guān)部門推動(dòng)優(yōu)化組織管理。與事有關(guān)的管理指的是相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問題。在實(shí)際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關(guān)業(yè)務(wù)流程的速度和效率，而且是針對(duì)為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運(yùn)行效率，與此同時(shí)，也進(jìn)一步促進(jìn)了組織管理以及業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。

3.保證實(shí)現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長遠(yuǎn)目標(biāo)

績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計(jì)劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效管理的開展必然離不開對(duì)于績效目標(biāo)的設(shè)定，而績效管理的組織、部門以及個(gè)人正是可以在明確績效目標(biāo)的過程中，進(jìn)一步明確工作方向。總之，通過實(shí)施科學(xué)的績效管理，可以進(jìn)一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是進(jìn)一步明確戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)目標(biāo)，而且各個(gè)部門與個(gè)人能夠?qū)嵤┘?xì)化的績效目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)目標(biāo)形成支撐。

三、績效考核體系的構(gòu)建

構(gòu)建績效考核體系通常具備較強(qiáng)的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設(shè)計(jì)哪些績效指標(biāo)、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實(shí)施績效考核以及怎樣針對(duì)績效考核體系做出完善等一系列問題。結(jié)合績效管理的實(shí)踐看來，構(gòu)建績效考核體系通常涉及四個(gè)方面：一是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，二是制定績效考核的規(guī)則，三是合理實(shí)施績效考核，四是針對(duì)績效考核體系做出完善。

1.設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)

設(shè)計(jì)一個(gè)全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系是順利實(shí)施績效考核評(píng)價(jià)最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是績效考核與評(píng)價(jià)能夠取得預(yù)想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構(gòu)建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系，通常而言，必須要做到以下幾個(gè)方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務(wù)流程分析、績效特征分析、理論驗(yàn)證、調(diào)查要素后明確指標(biāo)選擇、征求意見后對(duì)指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修訂。

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)處于績效考核體系乃至整個(gè)績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程當(dāng)中就存在一個(gè)誤區(qū)：過分重視量化評(píng)價(jià)指標(biāo)所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對(duì)這個(gè)誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標(biāo)對(duì)于構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系而言十分重要，能夠在很大程度上確保績效考核結(jié)果的客觀與公正。但是無數(shù)的企業(yè)績效管理實(shí)踐看來，定量考核指標(biāo)并不一定意味著考核結(jié)果的公正公平，帶有這種意識(shí)的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標(biāo)計(jì)算出來的結(jié)果也是不一定能夠符合實(shí)際變化，所做出的考核評(píng)價(jià)對(duì)被考核對(duì)象而言未必公正客觀，對(duì)企業(yè)而言也未必有益。總之，還必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動(dòng)作用。

2.制定績效考核的規(guī)則

設(shè)計(jì)一個(gè)全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系之后，我們要面對(duì)的就是要制定出來一個(gè)績效考核的規(guī)則，來針對(duì)績效考核評(píng)價(jià)作出指導(dǎo)。一是要充分結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域以及企業(yè)管理領(lǐng)域方面的制度以及規(guī)范，以此來制定符合企業(yè)實(shí)際而又科學(xué)的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對(duì)績效考核與評(píng)價(jià)的組織、參與者、職責(zé)分工等作出具體的明確，并且要對(duì)參加考核的相關(guān)人員的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)進(jìn)行明確。三是對(duì)績效考核與評(píng)價(jià)的目標(biāo)、程序、分類考核評(píng)價(jià)方法等進(jìn)行明確詮釋；同時(shí)也要詳細(xì)的闡明績效考核的類別、層次等相關(guān)信息，以及相關(guān)表格資料的填寫要求和相關(guān)的考核流程。四是要進(jìn)一步突出員工的充分參與以及考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，要積極地做好涉及到與考評(píng)結(jié)果運(yùn)用相關(guān)的人力資源管理等情況作出進(jìn)一步的細(xì)化規(guī)定；也要針對(duì)各個(gè)部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個(gè)制定績效考核規(guī)則的過程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個(gè)相關(guān)的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過程中來。五是在具體的規(guī)則操作過程當(dāng)中，突出要在考核評(píng)價(jià)結(jié)果向被考核評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行反饋時(shí)，必須要強(qiáng)調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關(guān)的規(guī)則當(dāng)中，都要明確考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用上，針對(duì)部門和個(gè)人的過去行為作出考核評(píng)價(jià)的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.合理實(shí)施績效考核

在設(shè)計(jì)一個(gè)全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系，以及制定出來相關(guān)的考核評(píng)價(jià)規(guī)則之后，我們要面對(duì)的就是如何實(shí)施客觀公正的績效考核與評(píng)價(jià)了。一是要設(shè)計(jì)出來比較科學(xué)的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學(xué)選擇績效考核方法；要針對(duì)績效考核的前中后進(jìn)行充分的體系分解，也要針對(duì)績效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法）、BSC法（平衡計(jì)分卡法）以及目標(biāo)管理法等，各個(gè)企業(yè)要針對(duì)績效考核的需求做出有針對(duì)性地選擇。二是要不斷強(qiáng)化組織和各相關(guān)部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標(biāo)準(zhǔn)、績效考核結(jié)果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實(shí)施績效考核評(píng)價(jià)的時(shí)候，和相關(guān)的被考核部門與員工之間構(gòu)建互相之間充分信任的關(guān)系，要不斷加大針對(duì)績效考核評(píng)價(jià)目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容以及過程當(dāng)中和被考核評(píng)價(jià)對(duì)象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評(píng)價(jià)方面能夠達(dá)成一致；要在績效考核評(píng)價(jià)的過程中，開展相關(guān)問題持續(xù)的反饋；要針對(duì)分階段實(shí)施相關(guān)的總結(jié)后，并且開展相關(guān)的績效面談工作，并且要進(jìn)一步做好績效改進(jìn)以及相關(guān)的反饋工作。三是要細(xì)致謹(jǐn)慎對(duì)待和應(yīng)對(duì)績效考核評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評(píng)價(jià)方式相結(jié)合，避免出現(xiàn)個(gè)人主觀因素代替客觀評(píng)價(jià)的過程。四是績效考核和相應(yīng)的激勵(lì)約束制度相匹配，確保組織的薪資結(jié)構(gòu)以及晉升晉級(jí)制度能夠靈活響應(yīng)出現(xiàn)的動(dòng)態(tài)績效變化，并且還要突出績效考核評(píng)價(jià)典型，為績效考核樹立導(dǎo)向。五是適度擴(kuò)大績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，考慮將績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果創(chuàng)新性地運(yùn)用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設(shè)計(jì)福利報(bào)酬方案等方面。

4.針對(duì)績效考核體系做出完善

績效考核體系的構(gòu)建與績效管理的循環(huán)相似，也是一個(gè)不斷完善的過程，針對(duì)績效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對(duì)于保證績效考核的科學(xué)性合理性而言，非常必要和重要。一是針對(duì)考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導(dǎo)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的制定；又要基于績效考核評(píng)價(jià)員工所具備的知識(shí)及業(yè)務(wù)水平，針對(duì)員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對(duì)考核過程所做出的完善，考核的過程應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉(zhuǎn)變，很多時(shí)候更多的管理者更加重視考核評(píng)價(jià)的過程，而是忽略了對(duì)于績效考核評(píng)價(jià)前段規(guī)則和指標(biāo)的制定以及考核評(píng)價(jià)之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評(píng)價(jià)的效果，因此在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面以及反饋相關(guān)考核結(jié)果兩個(gè)方面不斷做出完善。三是針對(duì)考核指標(biāo)所做出的完善要針對(duì)財(cái)務(wù)類以及非財(cái)務(wù)類的相關(guān)指標(biāo)做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績以及素質(zhì)兩者之間的評(píng)價(jià)上進(jìn)行妥善評(píng)價(jià)；在評(píng)價(jià)的方法上，既要有定性的也要有定量的評(píng)價(jià)，避免在考核評(píng)價(jià)上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對(duì)考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅(jiān)決避免因?yàn)榭冃Э己四康摹⑵髽I(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評(píng)價(jià)方法選擇上一般化。

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篇9

2績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對(duì)于整個(gè)績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評(píng)價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的“個(gè)人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對(duì)煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績?cè)鲩L之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，KPI設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對(duì)公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個(gè)方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

2．2個(gè)人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績效績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個(gè)人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對(duì)于普通員工的個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，評(píng)估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對(duì)員工個(gè)人的德、能、勤、績等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

3實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺(tái)。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動(dòng)了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應(yīng)注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對(duì)不同的考核對(duì)象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對(duì)煤炭企業(yè)而言，對(duì)部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評(píng)分，而不是局限于自評(píng)。對(duì)員工個(gè)人考核績效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時(shí)限的（Time－based）5個(gè)方面。可運(yùn)用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)KPI；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設(shè)立績效投訴機(jī)制

績效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會(huì)引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過企業(yè)的績效投訴機(jī)制這個(gè)平臺(tái)按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵(lì)作用，提升企業(yè)核心競爭力。

篇10

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評(píng)時(shí)，給本部門打高分；在部門互評(píng)時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績效考核的意識(shí)不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對(duì)企業(yè)績效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會(huì)討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級(jí)，但由于各等級(jí)沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級(jí)，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對(duì)績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

4.績效考評(píng)信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績效考核的對(duì)策

要使績效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評(píng)的信度和效度，使工作績效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評(píng)科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評(píng)中應(yīng)采取三級(jí)組織考評(píng)機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評(píng)的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評(píng)過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級(jí)考核組織相輔相成共同保證績效考評(píng)的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實(shí)效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對(duì)我國目前情況，KPI和360度評(píng)定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評(píng)定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時(shí)通過被評(píng)價(jià)者周圍的各類人――諸如上級(jí)、下級(jí)、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評(píng)價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評(píng)價(jià)者反饋報(bào)告，通常被評(píng)人是惟一一個(gè)得到綜合報(bào)告的人，然后他們可以與上級(jí)或下級(jí)一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評(píng)價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對(duì)績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

另外，目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、分級(jí)法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對(duì)不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評(píng)質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。

3.加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。

在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對(duì)員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時(shí)將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對(duì)日常考核的重視，它主要評(píng)價(jià)員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時(shí)工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況，可以對(duì)員工績效做出階段性評(píng)價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時(shí)注重對(duì)員工實(shí)行個(gè)性化考核，把個(gè)人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個(gè)人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評(píng)價(jià)個(gè)人工作業(yè)績。

5.考核結(jié)果與績效掛鉤，增強(qiáng)績效考核的嚴(yán)肅性

篇11

S銀行為國有商業(yè)銀行C的下屬二級(jí)分行，在省分行的授權(quán)下開展各項(xiàng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)。該行在全市范圍內(nèi)目前共設(shè)5個(gè)支行，30多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，市分行本部設(shè)有三大部室。S銀行以KPI為基礎(chǔ)，實(shí)施三層面業(yè)績考核。

（一）省分行對(duì)S行的績效考核

省分行對(duì)S行的績效考核主要是對(duì)經(jīng)營績效的考核及年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，采用以經(jīng)濟(jì)增加值為核心并與KPI相結(jié)合的考核方法。經(jīng)營績效考核是在一年內(nèi)按季度開展，核心考核標(biāo)準(zhǔn)為經(jīng)濟(jì)的增加值，并適當(dāng)參考經(jīng)濟(jì)增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級(jí)分行中進(jìn)行指標(biāo)座次及排名，它的績效的工資性費(fèi)用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費(fèi)用由績效工資和激勵(lì)工資構(gòu)成。在考核當(dāng)期與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤而分配的工資費(fèi)用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當(dāng)期與經(jīng)濟(jì)增加值的增量掛鉤而分配的工資費(fèi)用即為激勵(lì)工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發(fā)放，激勵(lì)工資面向工作業(yè)績突出的員工發(fā)放。考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是在每年年末開展，與年終獎(jiǎng)金掛鉤。主要考核指標(biāo)包括效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)三類，其具體指標(biāo)內(nèi)容如表1。

表 1

（二）S行對(duì)各部門的績效考評(píng)

在S行，將公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、國際業(yè)務(wù)部等這些能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的部門稱為業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，將那些如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、辦公室、人力資源部等進(jìn)行行政類管理、協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部溝通運(yùn)行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛(wèi)部、宣傳部、系統(tǒng)工會(huì)等提供運(yùn)營保障的部門統(tǒng)稱為支持保障部門。

作為經(jīng)濟(jì)增加值的直接創(chuàng)造者，激勵(lì)工資的分配會(huì)向業(yè)務(wù)經(jīng)營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數(shù)平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標(biāo)對(duì)經(jīng)營部門的員工工作產(chǎn)生一定的導(dǎo)向和牽引作用，將個(gè)人目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略相結(jié)合，也使該部門員工學(xué)會(huì)站在全局之上思考問題。顯而易見，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測(cè)量影響績效的關(guān)鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對(duì)于業(yè)務(wù)部門的員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得他們努力工作以達(dá)到績效測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮了績效考核的引導(dǎo)作用。但與此同時(shí)，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對(duì)這些員工的具體考核辦法和衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法實(shí)現(xiàn)考核的整體、全面性。

（三）S行對(duì)員工的績效考評(píng)

S行對(duì)員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對(duì)員工的考核，這個(gè)考核要求各部門根據(jù)其自身情況自行制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，自行組織，考核結(jié)果是部門內(nèi)部發(fā)放激勵(lì)工資的重要依據(jù)。考核指標(biāo)通常分為德、勤、能、績四類指標(biāo)。其具體指標(biāo)體系劃分如表2。

表 2

四大類十個(gè)指標(biāo)共一百分。在具體實(shí)行過程中，一般由本人、上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)各填一表，各表賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重，綜合計(jì)算得分。然而各部門負(fù)責(zé)人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級(jí)的限制，對(duì)績效考核的理解和運(yùn)用也各不相同，沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性、考核指標(biāo)的科學(xué)性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統(tǒng)一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結(jié)合。考核的程序分為個(gè)人述職、民主測(cè)評(píng)、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個(gè)步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標(biāo)都是根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)的。將員工的工作與組織遠(yuǎn)景，銀行戰(zhàn)略與各自所在部門相結(jié)合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個(gè)人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價(jià)值期望相融合，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的效益最大化服務(wù)。

二、C行S分行績效考核體系存在的問題

KPI實(shí)施使我國商業(yè)銀行的人力資源績效考核走向了標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化的道路。但其也暴露出問題，表現(xiàn)為：

（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)

S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來。銀行發(fā)展與長期經(jīng)營的指南是它所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，若戰(zhàn)略目標(biāo)無法切實(shí)有效地落實(shí)到個(gè)人及部門目標(biāo)，那么各部門在制定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就會(huì)忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略和組織績效，僅僅將目光放在部門內(nèi)部，只考慮本部門利益。各職能部門負(fù)責(zé)人也無法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各自部門的績效計(jì)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向不能始終與每個(gè)員工的工作進(jìn)展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有多大關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)人也無法清楚地了解員工的個(gè)人績效的提高對(duì)銀行總體績效的提升及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所發(fā)揮的作用。

戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但S行的考核體系采用的四大指標(biāo)與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)僅以工作結(jié)果（包括短期的財(cái)務(wù)結(jié)果或數(shù)量結(jié)果）作為工作績效的考察重點(diǎn)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性很低，無法體現(xiàn)出培育企業(yè)核心競爭力的要求。同時(shí)，過分倚重財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面有問題

考核指標(biāo)值設(shè)定過高，難以完成指標(biāo)任務(wù)。S銀行對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)任務(wù)重，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤要求、資產(chǎn)質(zhì)量方面，這是當(dāng)前考核指標(biāo)中最重要的問題。一方面，國有商業(yè)銀行經(jīng)過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內(nèi)消耗大量的歷史不良資產(chǎn)。因此，省分行下達(dá)到S行的考核指標(biāo)每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現(xiàn)銀行的經(jīng)營績效，往往下達(dá)到S行的指標(biāo)任務(wù)總和超過了省分行的設(shè)定值。

考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。S行的考核指標(biāo)單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財(cái)務(wù)類指標(biāo)來體現(xiàn)工作業(yè)績，對(duì)他們的考核主要采取定性的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如能力素質(zhì)、職業(yè)操守等指標(biāo)。這些指標(biāo)相對(duì)比較單一和籠統(tǒng)，在實(shí)踐中難操作，無法適應(yīng)對(duì)這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質(zhì)的員工設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，從而適應(yīng)銀行內(nèi)所有部門和員工的要求。

考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理主要體現(xiàn)在注重工作業(yè)績，而對(duì)內(nèi)控管理及員工的自身發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)重視不夠，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)中經(jīng)營成果類指標(biāo)的權(quán)重值設(shè)置較高，內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重值較低。在S行對(duì)部門的考核中，我們就可以看出其僅對(duì)為銀行創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門進(jìn)行考核，發(fā)放與員工績效相當(dāng)?shù)募?lì)工資，這說明銀行都相對(duì)忽略了通過考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的引導(dǎo)作用來加強(qiáng)內(nèi)控管理。銀行業(yè)作為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，需要注重內(nèi)部控制，切實(shí)防范金融風(fēng)險(xiǎn)。因此要合理設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重，區(qū)分不同指標(biāo)的相對(duì)重要程度，找出經(jīng)營成果類指標(biāo)和內(nèi)控管理類指標(biāo)的權(quán)重平衡點(diǎn)，既能促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展，又可以有效預(yù)防、化解各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）考核方法簡單且結(jié)果運(yùn)用單一

從S行考核指標(biāo)體系的劃分中可以看出，當(dāng)前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內(nèi)容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現(xiàn)象廣泛存在于當(dāng)今銀行的考核制度中。考核缺乏針對(duì)性，不同的崗位考核指標(biāo)相同，部門差異無法體現(xiàn)。S銀行現(xiàn)有員工績效考核雖然是按3個(gè)階層劃分，即由省行對(duì)分行的考核、分行對(duì)部門的考核、部門對(duì)員工的考核進(jìn)行的，但不同部門同一級(jí)別的人員使用相同的考核測(cè)評(píng)表，沒有對(duì)考核內(nèi)容的指標(biāo)進(jìn)行具體的區(qū)分、細(xì)化，沒有與被考核者的工作內(nèi)容相結(jié)合，部門及崗位之間的差異無法體現(xiàn)，從而使不同部門員工間的考核結(jié)果從某種程度上不具有可比性。

S行人力資源的績效考核過程中另一個(gè)容易被忽略的關(guān)鍵點(diǎn)在于缺少對(duì)考核結(jié)果的嚴(yán)格監(jiān)督與正確評(píng)估。在整個(gè)考核中，高層管理者或是部門直接領(lǐng)導(dǎo)通常作為考核者，而這些直屬上司往往會(huì)在績效考評(píng)中摻雜自己對(duì)員工的一些個(gè)人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結(jié)果；結(jié)果大多僅僅是考核者個(gè)人意愿的體現(xiàn)，員工的工作能力通常沒有充分的時(shí)間被考核者所熟悉了解且考核系統(tǒng)不夠嚴(yán)肅、連續(xù)；加之考核評(píng)估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動(dòng)力、能力做出正確有效的評(píng)估，使得考核的結(jié)果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對(duì)自身的評(píng)估情況；再者因?yàn)榭己苏弑旧硪膊荒苷嬲钊肜斫饪冃Э己说哪繕?biāo)和意義所在，也沒有能力將評(píng)估結(jié)果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現(xiàn)公平與公正，考核結(jié)果很難使被考核者信服，對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理分配員工績效工資可取的價(jià)值很小。

（四）考核缺乏員工參與和反饋

忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計(jì)劃時(shí)，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對(duì)現(xiàn)行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級(jí)行或上級(jí)部門下達(dá)任務(wù)的手段和工具，將考核單純的看成薪資發(fā)放和職位晉升的數(shù)字依據(jù)，這使員工對(duì)考核缺乏理解和認(rèn)同。同時(shí)在考核過程中缺少績效輔導(dǎo)和反饋的環(huán)節(jié)，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進(jìn)之處。

考核結(jié)果反饋不及時(shí)使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)和提高。因此，S行在構(gòu)建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動(dòng)地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標(biāo)，切實(shí)提高員工對(duì)績效考核的認(rèn)同感，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。

由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標(biāo)設(shè)置上主要對(duì)以效益、資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營規(guī)模為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)非常重視，而對(duì)非財(cái)務(wù)類指標(biāo)（如內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)）關(guān)注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營類和員工發(fā)展類四類指標(biāo)指標(biāo)，才能較為全面地反映銀行最終的經(jīng)營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業(yè)績協(xié)調(diào)在一起。

三、對(duì)目前商業(yè)銀行績效考核的建議

隨著銀行業(yè)的發(fā)展，同行業(yè)競爭的日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)開始向扁平化發(fā)展，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)逐漸開始出現(xiàn)。單純以靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的KPI考核體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)環(huán)境的變化，這時(shí)S行在內(nèi)的各級(jí)國有商業(yè)銀行需要一種動(dòng)態(tài)的考核制度來幫助提高管理績效，應(yīng)對(duì)激烈的國際競爭，從而實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的多元目標(biāo)總結(jié)為可計(jì)量的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長4個(gè)方面，對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了全面的考核。當(dāng)企業(yè)的績效考核以平衡計(jì)分卡為核心時(shí)，企業(yè)既可以從財(cái)務(wù)方面控制業(yè)務(wù)過程，還可以結(jié)合其他三個(gè)方面做出短期計(jì)劃，監(jiān)督短期行為效果，利用最終的績效考核結(jié)果向企業(yè)最高管理者提供決策信息，并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

篇12

在我國公共部門進(jìn)行年度的人力資源績效考核時(shí)，工作人員心里仍然存在著公務(wù)員等的觀念，所以對(duì)績效考核的熱情度明顯不高，也沒有參與的意識(shí)。員工這種消極的工作意識(shí)對(duì)員工的工作狀態(tài)甚至對(duì)以后的績效的提高都有很大的影響，人力資源績效的降低將會(huì)直接導(dǎo)致公共部門人力資源管理力度大大降低。

2.公共部門人力資源績效的考核系統(tǒng)不健全

在公共部門進(jìn)行人力資源績效考核時(shí)，由于步驟以及過程的分析太過于繁瑣并且沒有健全的、完整的考核系統(tǒng)導(dǎo)致考核出現(xiàn)漏洞，這些考核系統(tǒng)等級(jí)分明，對(duì)信息的傳輸具有延遲性，員工的人力資源績效考核的信息不能及時(shí)處理，也大大的影響了我國公共部門人力資源績效考核的結(jié)果。

考核成員小組的設(shè)立也不夠完善。在進(jìn)行公共部門的人力資源績效考核時(shí)，由于公共部門在設(shè)立考核小組的過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致考核小組工作人員不夠認(rèn)真細(xì)心、考核成績沒有客觀公正的向所有員工展示出來，從而導(dǎo)致了員工與員工之間引起糾紛，考核人員以及員工之間的矛盾無法解決，員工工作情緒低落以及考核系統(tǒng)的不完善，將會(huì)直接影響到公共部門人力資源績效管理的效率。

3.公共部門人力資源績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確

缺乏明確的、具體的考核指標(biāo)。雖然我國的相關(guān)法律對(duì)人力資源績效考核有一定的規(guī)定，但規(guī)定的內(nèi)容只是泛泛而談，并沒有具體明確的規(guī)定對(duì)某項(xiàng)事件的具體要求和細(xì)節(jié)性的規(guī)定，因此在人力資源績效考核的過程中考核人員的主觀性較強(qiáng)，對(duì)于可依賴的具體的考核指標(biāo)并沒有明確的認(rèn)識(shí)和遵守，導(dǎo)致了在進(jìn)行人力資源考核指標(biāo)不明確、結(jié)果有許多的差異。

二、我國公共部門人力資源績效管理問題的解決對(duì)策

1.制度基礎(chǔ)的設(shè)立和社會(huì)環(huán)境的優(yōu)化

確保我國制度基礎(chǔ)的建立。制度是我國公共部門人力資源績效管理的基礎(chǔ)，沒有了制度的支撐，人力資源績效管理就是紙上談兵。我國應(yīng)當(dāng)在原有的人力資源績效考核管理制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的制度優(yōu)化，將公共部門所涉及到的每一次人力資源績效的考核制度明確化的列出來并進(jìn)行員工的培訓(xùn)，加大員工對(duì)人力資源績效考核管理制度的重視。優(yōu)化社會(huì)環(huán)境。在我國公共部門的發(fā)展還未十分成熟前，應(yīng)當(dāng)深化我國公共部門的機(jī)構(gòu)改革工作，優(yōu)化人力資源績效考核管理的社會(huì)環(huán)境。

2.健全人力資源績效考核系統(tǒng)

首先在原有的人力資源績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，取其精華，棄其糟粕;其次，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全新的人力資源考核系統(tǒng)的建立，設(shè)立需要的崗位，不重疊交叉，在每一個(gè)崗位上安排可靠的、具有專業(yè)知識(shí)的工作人員進(jìn)行操作;確立明確的等級(jí)之分，將人力資源績效考核管理的效果大大提升。在進(jìn)行崗位的劃分時(shí)，確認(rèn)安排好每一個(gè)崗位上的工作人員以及每一位工作人員的工作內(nèi)容，將所有的工作細(xì)化，將會(huì)使得工作完成的更快、更好。

考核方式進(jìn)行質(zhì)的改變。將一年一度的考核方法改變?yōu)闀r(shí)時(shí)刻刻的考核方法。即在人力資源績效的考核過程中，不必刻意的一年進(jìn)行一次考核，而是將考核滲入到每一天的工作中，無時(shí)無刻不在進(jìn)行人力資源績效的考核，這樣的考核方法不僅避免了考核結(jié)果出現(xiàn)差錯(cuò)這樣的問題，還會(huì)激勵(lì)員工在平時(shí)的工作中投入無限的熱情。

3.人力資源績效考核標(biāo)準(zhǔn)明確化、法制化

人力資源績效考核法制化。眾所周知，如今是法治社會(huì)，在公共部門的人力資源績效管理中也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行法制化的考核與管理。首先應(yīng)當(dāng)制定一套針對(duì)公共部門人力資源績效管理的法制化管理制度，嚴(yán)格按照法律法規(guī)對(duì)公共部門管理的要求進(jìn)行人力資源績效考核的管理。這不僅僅是對(duì)績效考核的規(guī)范化，更是對(duì)我國公共部門人力資源管理的規(guī)范化。

篇13

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為，其重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）績效考核有利于形成高效的工作氛圍，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展

經(jīng)常對(duì)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，并及時(shí)反饋，要求上下級(jí)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果進(jìn)行充分而有效的溝通。因此，考核有助于企業(yè)成員之間信息的傳遞和感情的融合，同時(shí)有利于形成高效率的工作氛圍。通過溝通，可以增進(jìn)員工相互之間的了解和協(xié)作，使員工的個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)愿景達(dá)到一致，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。績效考核還可以促進(jìn)員工潛在能力的發(fā)揮，努力提高自己的期望值。所以，績效考核是促進(jìn)員工發(fā)展的人力資本投資。

（二）績效考核是加強(qiáng)企業(yè)管理的需要

這些年來，由于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的更加完善給企業(yè)各方面的建設(shè)都提出了更高的要求和新的壓力，這就要求對(duì)部門的管理都不該是粗放式，而是更加精確更加具體的目標(biāo)式管理。從而能夠避免企業(yè)管理者缺乏對(duì)部門工作全面、真實(shí)的信息，要求工作有計(jì)劃、有落實(shí)，有任務(wù)、有責(zé)任，有執(zhí)行、有反饋，形成閉環(huán)的管理鏈條。建立部門工作評(píng)價(jià)體系，使我們?cè)谥庇^感受部門工作業(yè)績的同時(shí)，能有一個(gè)理性的衡量指標(biāo)對(duì)部門工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)部門工作的各個(gè)方面進(jìn)行有效監(jiān)控，從而使企業(yè)管理層能更充分地認(rèn)識(shí)部門工作績效，獲取真實(shí)全面的信息和有益的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)存在的不足，為全面評(píng)價(jià)部門工作提供客觀依據(jù)。

（三）績效考核是引導(dǎo)部門和員工確立工作重心的一個(gè)標(biāo)桿

科學(xué)的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)愿景和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過程中推行績效考評(píng)計(jì)劃；客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。績效考核的前提就是工作目標(biāo)的制定，而一個(gè)企業(yè)的績效成果就是由每一個(gè)員工的績效組成的，員工績效的提高也就標(biāo)志著企業(yè)整體績效水平的提高。績效考核為相關(guān)部門和員工確立階段性的工作重心，起到積極的導(dǎo)向作用。

二、存在問題和不足

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性

從員工的績效考核看，空泛的定性評(píng)議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并將員工的素質(zhì)考核與績效考核混為一談，以致在員工的績效考核指標(biāo)中對(duì)員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。

（二）績效考核普遍存在主觀性

在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識(shí)多少、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況，有時(shí)難免有情緒上的主觀性，就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績效考核的不全面性。

（三）員工對(duì)績效考核缺乏統(tǒng)一性認(rèn)識(shí)

通常被考核者是最易感到焦慮的群體，且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的，因此員工對(duì)績效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，在員工互評(píng)上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，在對(duì)那些堅(jiān)持原則、敢抓敢管的管理者，員工評(píng)議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。

（四）績效考評(píng)前忽略了工作分析

工作分析在人力資源管理中占有很重要的地位，他是力資源活動(dòng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)。但在很多企業(yè)中卻忽略了這一重要的工作。在沒有明確的工作分析，崗位職責(zé)模糊的情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。另外，沒有工作分析，也就沒有工作規(guī)范書，對(duì)某一崗位上的員工的任職資格沒有明確的規(guī)定，不僅影響到績效考評(píng)，連招聘工作也無法準(zhǔn)確的進(jìn)行。

（五）缺乏完善的考評(píng)面談反饋機(jī)制

績效考評(píng)是否有效，哪些方面作得好，哪些方面有待于改進(jìn)等等只有通過績效考評(píng)反饋才能清楚，同時(shí)也只有通過績效考評(píng)反饋，才能達(dá)到提高績效的目的。由于沒有意識(shí)到績效考評(píng)反饋的重要性，大多數(shù)企業(yè)缺乏一套有效的面談反饋機(jī)制，一般情況下，考評(píng)者沒有進(jìn)行過必要的面談培訓(xùn)，不知道如何面談，面談時(shí)的技巧如何運(yùn)用。只有單純的把考評(píng)結(jié)果通報(bào)給被考評(píng)者，對(duì)績效差的被考評(píng)者提出批評(píng)和指責(zé)，并沒有用客觀真實(shí)的量化指標(biāo)來解釋說明，只是用“以后多加注意”“要加強(qiáng)這方面的工作”等空洞的話來結(jié)束面談。

三、企業(yè)績效考核中問題的分析及對(duì)策

績效考核作為企業(yè)加強(qiáng)管理和服務(wù)工作的重要抓手，應(yīng)緊緊圍繞“做好每個(gè)細(xì)節(jié)，創(chuàng)造企業(yè)精品”的工作宗旨和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和員工共贏為目標(biāo)，幫助部門和員工正視成績，改進(jìn)不足，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，達(dá)到經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益比翼齊飛。針對(duì)存在的問題

和不足，我們應(yīng)從以下幾方面著手，進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)績效考核工作。

（一）績效考核工作應(yīng)緊緊圍繞工作重心

績效考核不能擺架勢(shì)，講形式，而要真抓實(shí)干。真正的績效考核是應(yīng)該關(guān)注部門和員工當(dāng)期的工作完成情況與期初制定的工作目標(biāo)的契合度，也就是所謂的目標(biāo)管理。在這樣的績效管理的思想指導(dǎo)下，績效考核工作將其中心放在部門和員工所做的工作上，而不是形式主義，填一下績效考核表這類東西，那么才能真正起到績效考核的目的。不然，績效考核就只能是走過場，給相關(guān)的工作人員增加工作內(nèi)容而已。績效考核工作應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)服務(wù)和經(jīng)濟(jì)工作實(shí)際，從提升服務(wù)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)制定相應(yīng)考核內(nèi)容。在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該要量化到每個(gè)部門，這樣使部門在工作的時(shí)候更有方向，能夠牢牢的抓住工作重心。

（二）根據(jù)部門和員工工作實(shí)際科學(xué)合理地設(shè)定考核指標(biāo)和權(quán)重

企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)的需要設(shè)立有許多專業(yè)管理部門和車間，這些部門和車間的工作內(nèi)容、職責(zé)要求等都是不同的，都有本部門、本車間的個(gè)性特點(diǎn)，因此，要求在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)不能一概而論，在社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益兩大指標(biāo)基礎(chǔ)上，可根據(jù)部門工作性質(zhì)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、管理、服務(wù)的不同要求，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和分值，以充分發(fā)揮績效考核對(duì)部門工作的導(dǎo)向作用。對(duì)于員工個(gè)人的績效考核，也同樣應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)和權(quán)重對(duì)其進(jìn)行績效評(píng)分。

（三）提高績效考核指標(biāo)的可操作性，確保考核結(jié)果客觀公正在保證考核指標(biāo)科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，提高考核指標(biāo)的可操作性，盡量減少定性指標(biāo)，避免考核過程滲入過多的個(gè)人主觀因素，最終使考核用數(shù)據(jù)說話，用事實(shí)說話，提高考核工作的可信度，使考核結(jié)果更具說服力。績效考核要體現(xiàn)客觀公正性，而不是體現(xiàn)公平性，應(yīng)該按照部門和員工的實(shí)際工作成績來進(jìn)行考核，也就是用事實(shí)說話。

（四）加強(qiáng)對(duì)績效考核工作的過程管理，發(fā)揮指導(dǎo)、糾偏功能

在實(shí)施績效考核工作的實(shí)踐中，應(yīng)該更多的注重績效考核的過程，而不是結(jié)果，只重考核結(jié)果不重績效達(dá)成的過程，這是績效管理的大忌。績效考核工作應(yīng)該是一項(xiàng)比較細(xì)致的工作，從績效目標(biāo)的設(shè)定，到工作的開展，到績效考核的實(shí)施，都應(yīng)該有過程的控制。在加入了績效考核的指導(dǎo)和糾錯(cuò)作用之后，能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)工作開展的方向是否偏離原先設(shè)定的目標(biāo)，能夠及時(shí)發(fā)揮糾錯(cuò)功能，從而避免工作中一些不必要的失誤。要將績效考核工作貫穿于日常管理和服務(wù)工作始終，這樣不僅能夠提高部門和員工的實(shí)際工作效率，也真正的讓績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的功能。

（五）提高績效考核指標(biāo)的可操作性，確保考核結(jié)果客觀公正

在保證考核指標(biāo)科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，提高考核指標(biāo)的可操作性，盡量減少定性指標(biāo)，避免考核過程滲入過多的個(gè)人主觀因素，最終使考核用數(shù)據(jù)說話，用事實(shí)說話。績效考核要體現(xiàn)客觀公正性，而不是體現(xiàn)公平性，應(yīng)該按照部門和員工的實(shí)際工作成績來進(jìn)行考核，也就是用事實(shí)說話。

總之，企業(yè)的績效考核是一個(gè)系統(tǒng)的，動(dòng)態(tài)的管理過程。需要企業(yè)不斷地認(rèn)識(shí)和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營方式，注重在績效管理過程中加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)合作，以及加強(qiáng)上下級(jí)之間持續(xù)有效的溝通。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢(shì)，展現(xiàn)強(qiáng)大的生命力。

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