引論：我們?yōu)槟砹?3篇分包工程結(jié)算管理流程范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
一、合同風險
1.分包合同簽訂的及時性：總承包方在分包業(yè)務(wù)發(fā)生前應(yīng)先簽訂合同，避免先干后談，使發(fā)包方處于被動局面，即使合同細則未談妥的也要在分包方進場前先簽訂一個簡單的協(xié)議，并及時補簽正式合同，一旦分包工程施工中出現(xiàn)意外情況時，做到有章可依、有據(jù)可查，避免引起經(jīng)濟糾紛和經(jīng)濟損失。
2.分包合同簽訂的有效性：施工企業(yè)一般對總承包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等較為隨意，分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備條款的風險，在后期對分包方管理中，發(fā)包方的項目管理人員難以順利履行管理職能。因此在分包合同簽訂前，應(yīng)重視和加強對分包方相應(yīng)資質(zhì)、財務(wù)狀況、商業(yè)信用的調(diào)查和核實，并逐步建立合格分包方資源管理庫；在合同訂立時，應(yīng)明確如施工范圍、工期、質(zhì)量、安全、進度款的審批及支付、保證金及保證期限等重要條款，并根據(jù)工程實際情況結(jié)合工程總承包合同條款要求分包方切實提供擔保，包括銀行履約保函或者保證金等；在分包合同結(jié)算支付條款中，應(yīng)明確預(yù)付款及工程款的支付程序、時間以及提供發(fā)票、涉稅等事項，從源頭上對分包工程風險進行管控，是財務(wù)風險管理的上策。
3.分包合同風險的預(yù)測和評估：分包合同簽訂前，總承包方必須進行分包合同風險的預(yù)測和評估，并向項目管理人員進行風險交底，確保合同風險處于受控狀態(tài)，對于不可預(yù)見的合同風險必須采取防范措施，按照合同約定和施工現(xiàn)場實際情況，一旦發(fā)生不可控制的合同風險要及時上報上級相關(guān)部門，各級管理部門應(yīng)盡力協(xié)助項目管理人員化解合同風險。
二、資金風險
分包工程的資金風險可控可防，通過合理運用工程進度款的支付策略， 既能確保分包工程能夠順利完成的資金條件，也是總承包方對分包方實施有效控制的一種經(jīng)濟手段，同時是降低施工企業(yè)經(jīng)營風險和財務(wù)風險的一條途徑。
1.加強分包合同結(jié)算條款履行的控制。分包合同中約定的變更調(diào)整、結(jié)算條款等應(yīng)該與總承包合同中的有關(guān)變更調(diào)整及結(jié)算條件、時間、標準、方法等相聯(lián)系，在分包合同中化解總承包合同的相應(yīng)風險，這樣做使總承包單位避免以下幾種情況：一種是支付分包方的款項不大于與業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)款項；另一種是當出現(xiàn)業(yè)主有意拖延工程驗收、結(jié)算或雖結(jié)算但遲遲不支付工程款的風險情形時，總承包單位不用額外承擔巨大的資金壓力及風險。分包工程進度款的支付主要應(yīng)參照工程實際完工進度和甲方已支付的工程進度款兩個因素。參照實際完工進度，避免超付進度款形成預(yù)付風險；參照甲方支付的進度款，防范墊付工程資金的風險，要求分包合同約定支付額度不得高于總包合同約定的進度款的支付額度并在實際操作中嚴格控制。
2.嚴格控制工程進度款的審批支付流程。一是預(yù)付款的支付和扣回，應(yīng)嚴格按合同規(guī)定條款進行，加強其資金使用的財務(wù)監(jiān)管。二是工程款的結(jié)算，原則上應(yīng)采取背靠背方式，相關(guān)部門在會簽時，應(yīng)進行實質(zhì)性審核，不能走過場，禁止不經(jīng)結(jié)算而先行付款現(xiàn)象的發(fā)生，對于確因業(yè)主結(jié)算嚴重滯后而影響分包方的資金運行情形，總承包方可根據(jù)自身資金情況，適當預(yù)結(jié)（比照正式結(jié)算程序）部分款項，但應(yīng)嚴格控制在分包方實際完成的工作量額度內(nèi)，此情形為例外原則，應(yīng)從嚴掌握。三是總承包方應(yīng)強化分包工程的驗收、計量、結(jié)算、扣款等環(huán)節(jié)管理，健全和完善分包結(jié)算臺賬管理，嚴格劃分業(yè)主已簽認的工作量中的自營和分包部分以及不同分包方之間的界限，不相容職務(wù)要相互分離，分包工程的支付申請應(yīng)由分包方提出，總承包方職能管理部門審批，在審核時應(yīng)防止結(jié)算款的多計和扣款的遺漏，做好中間支付和最終支付工作。此外，因合同違約、糾紛而承擔損失時，分包工程項目管理人員應(yīng)及時上報包括原因、損失數(shù)額、處理意見等要素的專題報告，經(jīng)公司總部審批后，方可處理。
3.建立資金風險責任追究制度。總承包方應(yīng)規(guī)范分包工程結(jié)算程序，控制資金支付風險，加強資金監(jiān)管力度，確保資金合理、有效使用，提高分包合同履約質(zhì)量。對于違反結(jié)算規(guī)定，未按程序支付資金、出現(xiàn)超付款項行為以及因這些行為而給企業(yè)造成損失的，要嚴格追究主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責任人的責任。
篇2
規(guī)范分包合同管理。分包合同應(yīng)本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規(guī)采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質(zhì)量要求、材料供應(yīng)、價款支付方式、雙方的權(quán)利義務(wù)、違約責任等應(yīng)內(nèi)容齊全，條文清晰嚴密，責權(quán)明確。特別是違約責任條款上，應(yīng)仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現(xiàn)歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協(xié)議審簽制，盡可能使用規(guī)范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協(xié)議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應(yīng)草簽協(xié)議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應(yīng)、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現(xiàn)分級控制效果。
分包合同執(zhí)行過程中的管理。加強分包合同執(zhí)行過程中的管理是做好分包管理的關(guān)鍵。在合同執(zhí)行過程中各職能部門根據(jù)各自的職責，以分包協(xié)議為依據(jù)，加強分包協(xié)議巡回及合同、技術(shù)、安全等交底制度，加強技術(shù)和相關(guān)專業(yè)工作指導(dǎo)。通過有效的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經(jīng)濟效益。堅持嚴管與善待相結(jié)合的原則，提高服務(wù)意識、減少中間環(huán)節(jié)、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關(guān)系。優(yōu)化施工組織措施、加強現(xiàn)場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質(zhì)量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應(yīng)將相關(guān)信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應(yīng)及時采取相應(yīng)措施。
分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結(jié)算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領(lǐng)用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復(fù)計量，還利于分包工程的完工結(jié)算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態(tài)地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達到對分包工程的有效監(jiān)管。
分包結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規(guī)范、及時地做好分包工程驗收、計量和結(jié)算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據(jù)充分、標準明確，相互監(jiān)督、相互制約，特別是由現(xiàn)場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復(fù)核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內(nèi)控程序。結(jié)算時注意及時扣除各種材料款、設(shè)備租金、各種預(yù)留款、稅金等，確保財務(wù)帳面數(shù)據(jù)準確，降低因分包商財務(wù)情況不實大量預(yù)付工程款帶來的風險。
加強指導(dǎo)和服務(wù)。分包隊伍的資源投入和效益產(chǎn)出直接影響到工程的質(zhì)量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的問題，為保證工程質(zhì)量、進度、安全，可從技術(shù)上、管理上給予指導(dǎo)扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務(wù)分包隊伍民工進行協(xié)助，以提高分包隊伍的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓(xùn)，通過座談會、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質(zhì)量安全意識教育培訓(xùn)，宣傳講解企業(yè)文化理念及各項規(guī)章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。
分包材料的領(lǐng)用和核銷。材料的領(lǐng)用，由分包商提出書面材料申請計劃，經(jīng)工程管理部審查，經(jīng)營管理部審批后，機電物資部核對后發(fā)料。對統(tǒng)供材料明確現(xiàn)場管理人員監(jiān)管責任，每月組織物資、技術(shù)、經(jīng)營和財務(wù)部門聯(lián)合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監(jiān)管。
建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制。建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制有利于維護農(nóng)民工的合法權(quán)益，積極解決農(nóng)民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩(wěn)定。項目部應(yīng)在施工工地醒目位置設(shè)立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構(gòu)）和電話。可通過設(shè)立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發(fā)放表，分隊設(shè)立兼職民工工資監(jiān)察員、暗訪調(diào)查發(fā)放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農(nóng)民工工資的監(jiān)管，要做到有始有終。分包隊伍發(fā)生拖欠農(nóng)民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農(nóng)民工工資情節(jié)嚴重，引發(fā)及社會治安問題，影響工程正常建設(shè)進度的，應(yīng)與其終止工程建設(shè)合同，造成的損失以及產(chǎn)生的一切費用在工程款中予以扣除。
重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據(jù)分包協(xié)議和相關(guān)管理辦法逐一核實、清理，計量、經(jīng)營管理等部門重點清理、復(fù)核全部合格的完工工程量和累計已結(jié)算情況。要求簽訂退場保證或相關(guān)書面字據(jù)。
篇3
問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。
目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風險加大。
對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。
工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。
對策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。
2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標準及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。
3、嚴格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用。
4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。
問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。
分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標準，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。
對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格控制，質(zhì)量不達標的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達不到要求。
部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。
對策：在工程分包招標階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設(shè)備調(diào)配不當，進度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。
對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。
篇4
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
工程分包審計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作。近幾年，由于建筑市場項目利潤低, 公司加大了工程項目承攬力度, 中標金額和年完成產(chǎn)值高速增長，分包工程越來越多。雖然公司已對勞務(wù)分包管理制定了不少措施，但審計中仍發(fā)現(xiàn)，分包工程管理存在的問題和漏洞較多，因管理不善而造成經(jīng)濟損失時有發(fā)生。借支工程款、計價不及時、超付工程款、分包隊伍拒絕簽訂合同，甚至卷入勞務(wù)糾紛，致使公司在工程分包管理中處于被動狀態(tài)。一些分包單位違反操作規(guī)程，偷工減料，致使項目發(fā)生安全質(zhì)量事故，既造成經(jīng)濟損失，又損害了公司的良好聲譽。當前，應(yīng)加強對分包工程管理的審計。
二、加強工程分包審計的重要性
加強工程分包審計工作既是國家經(jīng)濟建設(shè)和建立社會主義市場經(jīng)濟的需要, 也是我們每個企業(yè)走向市場，不斷完善經(jīng)營機制的需要。所以，深人地開展分包工程審計工作，理應(yīng)引起各單位的決策者和各級審計機構(gòu)的高度重視。分包工程審計的重要性可概括如下：
1．可進一步維護國家財經(jīng)紀律，保證企業(yè)的現(xiàn)代化制度改革順利進行。
2. 完善企業(yè)內(nèi)部控制制度和內(nèi)部管理制度，杜絕各種違紀現(xiàn)象的發(fā)生。
3. 加強企業(yè)財務(wù)管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
4. 防止施工企業(yè)潛虧和轉(zhuǎn)移利潤的重要舉措。
三、工程分包審計方法
1、抽查法
此方法是從整個工程項目中抽查一定量的內(nèi)容進行審核，僅對抽查部分的內(nèi)容進行計算、核對，此方法相對于前面的逐項審查法大大減少了工作量，但是相對應(yīng)的準確率也有所降低，但同時工作效率提高了，對時間的要求降低了，此方法在工作的應(yīng)用中較廣。
2、逐項審查法
根據(jù)施工圖紙，現(xiàn)場實際情況，從工程量，采項，材料價格，取費等各項內(nèi)容逐項審核報審預(yù)算書的內(nèi)容的一種方法，這種方法類似于重新做了一遍預(yù)算，將預(yù)算書的每一項內(nèi)容都重新審核、計算。此方法的工作量大，費時費力，但是準確率高，適合那種要求精度高而且時間較充沛的工程。
3、重點內(nèi)容審查法
此方法是在有側(cè)重點的前提下對工程做以重點部分的審核，比如，在一項土建主體工程中占總造價最高的部分可能是鋼筋砼工程，可以僅對此部分內(nèi)容進行詳細的審核，其他內(nèi)容所占的造價相對較低，可以簡單審核即可，此方法針對側(cè)重點很明顯的工程比較適用。另外如變更簽證的內(nèi)容，這是在動態(tài)成本控制中需要把握的重點內(nèi)容，對于造價較高或者變化較大的項目進行重點審核也可采用此方法。
四、工程分包審計的重點內(nèi)容
分包工程審計應(yīng)突出對分包工程結(jié)算真實性、完整性、合法性的審查，具體審計內(nèi)容是：
1、內(nèi)部控制制度的審計
查閱相關(guān)文件、協(xié)議, 了解經(jīng)營管理機構(gòu)的設(shè)置、管理、程序和實務(wù), 檢查內(nèi)部控制制度, 評價內(nèi)控制度的強點與弱點。審查各項內(nèi)控制度是否貫徹實施, 有無流于形式而造成管理失控, 對分包工程是否進行有效管理, 是否存在只包不管或以包代管現(xiàn)象, 有無因管理不善而造成返工、窩工等現(xiàn)象。
關(guān)注分包工程結(jié)算流程, 是否符合項目分包管理規(guī)定。如分包工程單價的確定單價是否經(jīng)過集體研究確定, 且一般不得高于主承包合同中該部分單價。分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單手續(xù)是否完備, 是否有監(jiān)督約束機制。
關(guān)注各管理部門對分包工程的管理、監(jiān)督，對勞務(wù)分包隊伍的管理、計價、撥款等是否按照規(guī)定執(zhí)行，監(jiān)控措施是否健全有效。重點應(yīng)審查分包隊伍分部分項工程的勞務(wù)單價是否合理，工程計價是否進行據(jù)實收方，以及收方數(shù)量是否超出設(shè)計數(shù)量或復(fù)測數(shù)量，各種原始簽認單是否齊全，驗工計價是否建立臺賬管理；是否存在超計價付款；是否存在漏扣材料款、代墊款項；是否足額扣留工程質(zhì)量保證金等等。
2、分包合同的審計
要制定規(guī)范的分包合同文本, 避免經(jīng)濟糾紛發(fā)生, 在分包單位進場前必須簽訂分包合同, 交付履約保證金和質(zhì)量保證金。
（1） 審查有關(guān)文件和會議記錄, 看對分部、分項工程實行分包是否符合施工合同的規(guī)定, 是否存在“先進場施工后簽訂合同或未簽訂合同”的現(xiàn)象。
（2）審查合同主體資格，分包單位的資質(zhì)是否滿足分包工程的需要，看是否存在違法分包、工程轉(zhuǎn)包、掛靠型分包等現(xiàn)象
（3）審閱合同條款, 看其是否規(guī)范、合法、完整, 是否有實現(xiàn)的可能, 是否明確規(guī)定了雙方的權(quán)利與義務(wù)。應(yīng)明確分包工程的名稱、工程內(nèi)容、質(zhì)量標準、材料物資的供應(yīng)方式、安全措施、工期要求, 工程價款的結(jié)算方式, 質(zhì)量保證金的扣留和返還,違約責任, 糾紛和仲裁等。
（4）審查合同中規(guī)定的工程單價是否超過計量清單單價。
（5）分包單位的選擇和確定是否經(jīng)過了項目部班子的集體研究, 是否經(jīng)過了項目部工程、計劃、財務(wù)、機械、材料物資等業(yè)務(wù)部門會簽。需上報審批的合同是否按規(guī)定上報公司主管部門進行審批，是否按審批意見辦理，是否存在越權(quán)簽訂合同的行為；合同的變更、終止是否履行相關(guān)程序；是否按合同約定嚴格履行，在合同管理過程中有無損害公司利益的行為。
（6）分包單位是否按合同規(guī)定按期足額地交付了履約保證金。
（7）審查合同中有關(guān)工程質(zhì)量要求方面的內(nèi)容是否符合技術(shù)設(shè)計圖紙的要求和國家規(guī)定的驗收標準。
篇5
一、電力施工企業(yè)成本核算的內(nèi)容、流程和特點
電力施工企業(yè)項目成本核算的對象是電力安裝產(chǎn)品的各個單位成本。包括各種類型的發(fā)電廠、變電站等，安裝成本由鍋爐系統(tǒng)、汽輪機系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、熱工系統(tǒng)、建筑系統(tǒng)等單位工程構(gòu)成。具體來說，項目成本核算在科目設(shè)置上，主要通過“工程施工”科目反映，按照“企業(yè)會計準則―建造合同”要求，下設(shè)“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目，其中，“合同成本”明細科目下，又按系統(tǒng)類別即主要是按部門分設(shè)項目部、鍋爐工地、汽機工地、電氣工地、熱工工地、焊接工地、分包工程、裝置性材料等3級明細科目，在3級明細科目的基礎(chǔ)上（裝置性材料除外）再按成本項目設(shè)“人工費”、“材料費”、“機械費”、“其他直接費”、“間接費”5個明細欄目。通過以上科目設(shè)置，基本上完成對成本費用的歸集。核算的內(nèi)容包括項目部自身成本、各專業(yè)施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、裝置性材料費用4個部分。其中，對項目部自身成本，根據(jù)科目設(shè)置，平時項目部所發(fā)生的工資、差旅費、辦公費、車輛使用費等費用分別計入“應(yīng)付工資”、“間接費”等科目，月底結(jié)轉(zhuǎn)入“工程施工-合同成本-項目部”各明細欄目；對各專業(yè)施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的實際工程量報項目部工程科、質(zhì)檢科、安監(jiān)科、計劃科等部門審核確認，確認完以后，計列入各自的成本和內(nèi)部收入明細賬；對于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的實際工程量分明細系統(tǒng)報項目部工程科、質(zhì)檢科、安監(jiān)科、計劃科等部門審核確認，確認完以后，計列入分包工程成本和應(yīng)付賬款明細賬；對于裝置性材料費用，由于該部分費用金額較大，一般情況下，均由總公司控制，項目成本核算僅對其數(shù)量節(jié)儉和超支負責。以上計列入“工程施工-合同成本”各明細科目的發(fā)生額，月底均不結(jié)轉(zhuǎn)，到工程結(jié)束后與“工程結(jié)算”科目沖減，最終確認整個工程的盈虧。
二、電力施工企業(yè)項目成本核算存在的問題
（一）項目部費用失控
項目部自身成本在整個工程項目總費用中占據(jù)15%左右，對該費用的合理控制是企業(yè)降低成本的重要環(huán)節(jié)。但是從目前現(xiàn)狀看，存在以下問題：一是臨時設(shè)施費用在項目部成本中約占40%，是項目部成本的主要構(gòu)成部分，但大部分工程項目該費用節(jié)余不多，甚至有超支現(xiàn)象發(fā)生；二是業(yè)務(wù)招待費超支嚴重，對業(yè)務(wù)招待費，總公司都下達有限額指標，但大部分工程項目都不夠用，有些甚至改變招待費性質(zhì)為其他支出來躲避檢查，違規(guī)超支。
（二）各專業(yè)施工工地夸大工作量完成情況，使成本虛增
由于各專業(yè)工地是總公司所屬各專業(yè)施工處的直屬機構(gòu)，按公司項目法管理的要求，對其實行內(nèi)部獨立核算，模擬市場經(jīng)濟，自負盈虧。因此，各工程項目工地每月申報當月完成工作量時，為了增加小團體利潤，虛增工作量，使企業(yè)蒙受損失。
（三）分包工程結(jié)算滯后問題嚴重
分包工程在電力施工企業(yè)中越來越多地占據(jù)了位置，其成本在整個工程項目中占的比重也越來越大。但在項目上，分包工程結(jié)算滯后問題有些相當嚴重，導(dǎo)致分包隊拿不到工程款，民工發(fā)不了工資，就會產(chǎn)生一系列社會問題；由于結(jié)算滯后，人員調(diào)動頻繁，對以前問題落實不清楚，造成工程成本失真，企業(yè)蒙受損失。
（四）材料采購的管理容易出現(xiàn)問題
材料在項目成本中約占40%，但在項目材料管理上，經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：材料驗收入庫不及時，材料已經(jīng)入庫，但是手續(xù)卻遲遲辦不了；材料已經(jīng)出庫，領(lǐng)料小票也已經(jīng)開完，但是材料賬卻不及時登記出庫，以上情況就很難如實反映項目材料的真實狀況；材料尋價、比價、招標只是走過場，該采購誰的，還照舊采購誰的，不管質(zhì)量、價格如何。
三、加強電力施工企業(yè)項目成本核算、成本管理的幾點措施
（一）轉(zhuǎn)變觀念、更新思想，牢固樹立成本效益意識
要從思想、觀念上統(tǒng)一認識。加強對項目經(jīng)理、項目管理人員、項目施工作業(yè)層全體人員的成本管理培訓(xùn)，讓參與施工的每一個人都意識到加強成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入產(chǎn)生的重大影響。
（二）建立項目施工成本責任制
項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精的原則下合理安排其工作期限；另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，努力使項目經(jīng)理部的每一位成員都在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導(dǎo)個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定的目標。同時，要制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案、降低經(jīng)濟損耗
施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些，在施工過程中，也可進行設(shè)計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結(jié)合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。
（四）提升現(xiàn)場安全文明施工管理、提升管理水平
現(xiàn)場安全文明施工管理是體現(xiàn)專業(yè)施工處管理水平高低的重要標志之一。進入施工現(xiàn)場，必須戴好安全帽，不準穿高跟鞋、拖鞋、涼鞋；不準在施工現(xiàn)場吸煙；施工電源要合理布置，不能私拉亂接；現(xiàn)場的安全標識應(yīng)當醒目、清除。特別是在機組進入發(fā)電調(diào)試階段，現(xiàn)場施工要按規(guī)定嚴格辦理作業(yè)工作票，不準私自進行施工，以免出現(xiàn)機組停機等事故。對于分包工程，更應(yīng)進行入場前的安全教育。總之，只有把現(xiàn)場安全文明施工搞好了，工程進度、質(zhì)量才能有保證，企業(yè)管理成本才能降低。
（五）加強、規(guī)范分包工程管理
應(yīng)該嚴格控制分包工程結(jié)算，既不能隨意擴大工程造價，也不能過分壓低工程造價，按照工程實際發(fā)生量，加取適當利潤，控制工程結(jié)算，努力做到雙方共贏。應(yīng)該依法訂立分包工程承包合同，對于新開工的工程項目應(yīng)予開工前的項目申請、審核、合同簽訂；結(jié)算的范圍要符合合同范圍，禁止超范圍付款；對于結(jié)算的工程量要經(jīng)過基層主管部門相關(guān)人員簽字認可，對于未經(jīng)確認的工程量禁止結(jié)算和付款；建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，禁止為分包單位預(yù)付備料款和工程款；確保及時結(jié)算，避免人為滯后結(jié)算分包工程款和隨意拖欠工程款造成的社會不良效應(yīng)帶來的利益損失。
（六）加強、控制材料管理，降低企業(yè)損失
加強對材料的管理，主要應(yīng)從以下方面進行：材料采購，采購應(yīng)嚴格按照已經(jīng)批準的施工預(yù)算進行，嚴禁無預(yù)算私自采購，材料采購應(yīng)通過對市場行情的調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，真正做到貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式依法簽訂采購合同；材料驗收，驗收時應(yīng)對材料的數(shù)量、規(guī)格型號、產(chǎn)品質(zhì)量嚴格把關(guān)，嚴禁直接拿“領(lǐng)料小票”作驗收現(xiàn)象發(fā)生，“材料驗收單”的簽字手續(xù)應(yīng)當齊全，對于簽字不齊者，財務(wù)科不予入賬；材料發(fā)放，發(fā)放時按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。材料付款時填寫“付款申請單”，采取各有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)簽制度，嚴禁一人簽字付款現(xiàn)象發(fā)生。
（七）用活用好激勵制度，調(diào)動積極性有效控成本
只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。內(nèi)部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，主要是項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；或?qū)㈨椖拷?jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利于后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關(guān)鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們?nèi)ケ９苤敝潦┕ぃ涂梢员苊獠牧系膿p失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為成本控制起到良好的作用。
做好以上方面的重點工作，配合成本預(yù)測管理、人力資源成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理等方面的成本管理控制，必然會促進工程項目成本的有效控制，從而確保企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，確保企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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篇6
選擇勞務(wù)分包商的原則：須遵循公開、公平和公正的原則，未經(jīng)公司審批同意，任何項目和個人不得隨意引進勞務(wù)分包隊伍。
選擇的勞務(wù)分包商應(yīng)滿足的條件：具有《營業(yè)執(zhí)照》、《稅務(wù)登記證》、《組織機構(gòu)代碼證》或三證合一的營業(yè)執(zhí)照；提供法人代表及人身份證明書及其委托書并公證（需委托時）；持有《資質(zhì)證書》、《安全生產(chǎn)許可證》；具有一定數(shù)量的專職管理技術(shù)人員，且經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)持有相應(yīng)的從業(yè)資格證明，經(jīng)營管理和資信良好，兩年內(nèi)沒有違反國家建筑法規(guī)的記錄，沒有發(fā)生安全、質(zhì)量事故；有同樣或類似工程施工業(yè)績，信譽狀況良好且未與公司發(fā)生過經(jīng)濟或其他糾紛；擬投入本項目的作業(yè)人員、設(shè)備等滿足施工能力要求，并確保能按合同承諾進場。以上的信息都可以在全國建筑市場監(jiān)管公共服務(wù)平臺、國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、全國企業(yè)一般納稅人查詢網(wǎng)中進行查詢，其在公司的履歷、信譽評價等還可以在辦公系統(tǒng)中的分包商名錄中查詢。
辦公系統(tǒng)中的引進流程。由項目合同部門的合同人員在辦公系統(tǒng)中發(fā)起流程，填寫勞務(wù)分包商的基本信息表、附上相關(guān)證件的掃描件，報公司成本合同部主辦人員復(fù)核、部門經(jīng)理審批，確保證件齊全、能滿足施工要求、無公司禁用的勞務(wù)分包商。超出一定施工任務(wù)的還需要公司總經(jīng)理審批。一個流程不限勞務(wù)分包商的個數(shù)，根據(jù)審批權(quán)限，項目可以將多個勞務(wù)分包商一并上報，以減少審批流程。勞務(wù)分包商的引進得到公司批復(fù)后，項目就可以將該分包商在辦公系統(tǒng)中進行登記，登記時填寫相關(guān)信息、附相關(guān)證件、公司批復(fù)的引進流程，系統(tǒng)中已有的分包商信息，項目可以直接引用。該登記仍需公司成本合同部主辦人員審核，確保信息無遺漏、準確，讓每個引進的分包商都有檔案信息。
勞務(wù)資源預(yù)算
公司辦公系統(tǒng)近年新增加了一個預(yù)算模塊，其中就包括勞務(wù)資源預(yù)算、設(shè)備資源預(yù)算，后期還將增加材料資源預(yù)算、間接費預(yù)算等。增加勞務(wù)資源預(yù)算的目的是實現(xiàn)項目勞務(wù)分包“無預(yù)算不評審、無評審不簽合同、無合同不結(jié)算，無結(jié)算不支付”的管理流程，從而實現(xiàn)公司對項目勞務(wù)分包的“量價雙控”。
勞務(wù)資源預(yù)算分為預(yù)算上報、預(yù)算下達、預(yù)算調(diào)整三個流程以及一個預(yù)算控制的查看功能。項目合同部門根據(jù)公司下達的勞務(wù)限價、圖紙清理數(shù)量編制項目的初始總預(yù)算，過程中根據(jù)實際需要進行預(yù)算調(diào)整，通過預(yù)算控制的查看功能可以了解整個項目的預(yù)算情況。勞務(wù)資源預(yù)算中的勞務(wù)分包清單編碼、名稱、單位、工作內(nèi)容是固定的，項目可以選擇，沒有的可以申請增加，這樣能保證勞務(wù)分包的統(tǒng)一性。具體流程是項目合同部負責預(yù)算上報，公司成本合同部審核后進行預(yù)算下達；項目根據(jù)實際需要進行預(yù)算調(diào)整，公司成本合同部審批。
勞務(wù)分包合同評審與簽訂
為加強、規(guī)范合同過程管控，防范合同風險，避免先施工后簽合同。公司要求勞務(wù)分包合同必須先評審，合同簽訂后才能施工。項目合同部根據(jù)公司下發(fā)的合同范本擬定勞務(wù)分包合同，并填寫合同數(shù)量、合同單價，多個勞務(wù)分包合同的累計合同數(shù)量、合同單價由系統(tǒng)控制不超勞務(wù)資源預(yù)算。合同評審人員包括項目物資、機械、財務(wù)、工程等部門、項目經(jīng)理，公司成本合同部、物資機械部、財務(wù)會計部、紀檢監(jiān)察部等部門，超過一定合同額的還需公司總經(jīng)理、上級主管部門審核。
合同評審?fù)ㄟ^后，項目即可簽訂勞務(wù)分包合同，將掃描件上傳辦公系統(tǒng)中的合同臺賬、完善相關(guān)信息，方便需要時搜索、查詢。
勞務(wù)分包商信譽評價
為了加強公司、項目部對勞務(wù)分包商的管理，提高規(guī)避風險能力，提升公司及項目部對勞務(wù)分包商的管理水平，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源共享、資源聯(lián)動的目的，需要對勞務(wù)分包商進行公平、公正的評價，評價堅持“誰合作、誰管理、誰評價”的原則。具體流程是項目各部門根據(jù)評價辦法對勞務(wù)分包商進行打分，報公司進行綜合評價，評價結(jié)果分優(yōu)秀、合格、不合格和禁用四個級別，并在公司范圍內(nèi)公示。
通過各種有效措施，逐步建立對誠信分包商的長效激勵機制，使之獲得誠信效益。對存在違法、違規(guī)、違約，給公司、項目造成經(jīng)濟損失或負面影響等行為的分包商，要依規(guī)處理、重點監(jiān)管，并按有關(guān)規(guī)定降低信譽等級，限制承擔任務(wù)量，直至評價為“禁用”，禁止進入本單位分包市場。各項目嚴禁使用無資質(zhì)“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名錄》中“禁用”分包商。公開的信息應(yīng)注意保守商業(yè)秘密和分包商的隱私信息，如分包商的組織機構(gòu)代碼、身份證號碼、聯(lián)系方式等。
勞務(wù)分包結(jié)算與支付
勞務(wù)分包結(jié)算每月進行一次，由于任務(wù)量大、需要及時結(jié)算，手工制作結(jié)算單又費時費力、且容易出錯，公司在2008年就將所有項目的勞務(wù)分包結(jié)算納入到辦公系統(tǒng)中辦理。結(jié)算的前提條件是簽訂了勞務(wù)分包合同或補充協(xié)議，按約定完成了工作內(nèi)容并驗收合格，原始資料齊全。辦公系統(tǒng)能杜絕無合同結(jié)算、超合同結(jié)算等現(xiàn)象，每份結(jié)算的原始資料、審批過程、累計結(jié)算信息等均能在系統(tǒng)中查看。
勞務(wù)分包結(jié)算審批通過后，結(jié)算信息可推送到財務(wù)系統(tǒng)，由財務(wù)人員扣除罰款、代付的民工工資等款項后支付到勞務(wù)分包商固定的賬戶上。結(jié)算、支付一氣呵成，大大地提高了工作效率。
篇7
工程總承包模式作為一種新型的工程建設(shè)項目管理模式，近年來不斷發(fā)展完善，已經(jīng)被許多大型和超大型工程建設(shè)項目業(yè)主所接受，并得到了廣泛的應(yīng)用。在這種項目管理模式下，項目承包商如何進行財務(wù)結(jié)算，如何使財務(wù)結(jié)算更優(yōu)化，為工程建設(shè)提供更有利的保障值得深入探討，下面從從兩個方面入手對工程結(jié)算業(yè)務(wù)進行分析。
一、代扣代繳稅款
稅法明確規(guī)定，建筑業(yè)工程實行總承包、分包的，以總承包人為扣繳義務(wù)人。根據(jù)《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，建筑業(yè)的總承包人將工程分包給他人，以工程的全部承包額減去付給分包人的價款后的余額為營業(yè)額。也就是說，存在工程分包的情況下，總承包單位應(yīng)以全部承包額減去付給分包方價款后的余額計算繳納營業(yè)稅，分包人應(yīng)該就其完成的分包額承擔相應(yīng)的納稅義務(wù)。
在實際操作中，工程結(jié)算時，總承包單位根據(jù)工程的全部承包額開具發(fā)票給發(fā)包單位，發(fā)包單位根據(jù)發(fā)票金額支付總承包單位全部工程價款。分包單位與發(fā)包單位之間是沒有任何聯(lián)系的，分包單位只與總承包單位發(fā)生聯(lián)系。總承包單位與分包單位進行工程價款結(jié)算時，總承包單位作為扣繳義務(wù)人將自行完成工程收入和分包單位完成工程收入進行區(qū)分，將分包工程營業(yè)稅金及附加作為代扣代繳稅金單獨申報繳納，并向稅務(wù)機關(guān)提供總包與分包協(xié)議等資料。因為總承包單位對分包工程收入的營業(yè)稅金及附加履行的是代扣代繳義務(wù)，分包工程實際納稅人為分包單位，在分包工程完稅證明中應(yīng)注明代扣代繳分包單位稅金。總承包單位應(yīng)將完稅證明原件提供給分包單位，總承包單位將完稅憑證復(fù)印作為代扣代繳分包單位稅款的支付憑證進行會計處理。分包單位按照分包工程收入開具發(fā)票給總承包單位，因分包工程稅金已由總承包單位代扣代繳，分包單位不再對此收入申報繳納營業(yè)稅金及附加，但應(yīng)向稅務(wù)部門提供完稅證明和分包協(xié)議。
財政部、國家稅務(wù)總局聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于建筑業(yè)營業(yè)稅若干政策問題的通知》（財稅[2006]177號）對建筑業(yè)扣繳義務(wù)人作出了如下規(guī)定：“納稅人提供建筑業(yè)應(yīng)稅勞務(wù)時應(yīng)按照下列規(guī)定確定營業(yè)稅扣繳義務(wù)人：1、建筑業(yè)工程實行總承包、分包方式的，以總承包人為扣繳義務(wù)人。”
而2009年1月1日修訂后的《營業(yè)稅暫行條例》第十一條刪除了“建筑安裝業(yè)務(wù)實行分包或者轉(zhuǎn)包的，以總承包人為扣繳義務(wù)人”的規(guī)定，增加了“國務(wù)院財政、稅務(wù)主管部門規(guī)定的其他扣繳義務(wù)人”的新規(guī)定。
按照修訂后的條例規(guī)定，意味著建筑企業(yè)的以總承包人從2009年1月1日開始，不能代扣代繳分包單位的建筑工程營業(yè)稅金。
這樣看來，工程結(jié)算按新稅法規(guī)定，分包方就分包合同額去施工地稅務(wù)局報驗交稅開具發(fā)票，總包方按總包與分包差額部分去施工地稅務(wù)局報驗交稅開具發(fā)票，從稅法規(guī)定完全是合理的，但各地稅務(wù)局對稅票和發(fā)票使用規(guī)定，實行一稅一票制（交一次稅開具一張發(fā)票），如果我們按照稅法規(guī)定去做，最后很可能一稅兩票開不出來，導(dǎo)致重復(fù)納稅。為了保證業(yè)主結(jié)算，方便工程款催收工作，現(xiàn)在通常的做法是：前期與施工地稅務(wù)局進行協(xié)商，由總包方代扣代繳分包方稅款，進行一稅兩票工程結(jié)算，而施工地稅務(wù)局把稅款完稅證開具給總包方，不再為分包方出具代扣代繳完稅證，總包方為分包方出具完稅證復(fù)印件進行會計核算。此種現(xiàn)象的產(chǎn)生原因是稅務(wù)局對發(fā)票和稅票使用規(guī)定不同。這種做法會導(dǎo)致分包方財務(wù)核算沒有正規(guī)的完稅證。
還有另一種方式，我個人覺得更合適一些，就是總包和分包一起去施工稅務(wù)局，稅務(wù)先開具分包稅票和發(fā)票，總包方出具稅款，用分包的稅票去向業(yè)主開具總包發(fā)票，代為繳納的稅款從分包商的工程款中扣回。這種結(jié)算方式總包方用分包商的完稅證復(fù)印件最為扣款憑據(jù)。
二、所得稅征收
自2003年以來工程總承包在煤炭行業(yè)興起，企業(yè)所得稅一直困擾著工程總承包異地結(jié)算，許多施工地稅務(wù)局往往以各種理由強制征收施工企業(yè)所得稅，從各地稅務(wù)局來看，每個稅務(wù)局都想盡量把稅源留在當?shù)兀瓿缮霞壙己酥笜耍黾拥胤截斦杖耄瑸樵黾佣愒矗粩嗉訌妼Ξ惖毓こ坦芾恚M可能在不違反稅法的前提下，提高納稅人稅點，主要策略是通過出臺一些地方性文件，在程序、時限、合同和財務(wù)管理上等繞開稅法要求，提高地方稅源收入，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象就是要求企業(yè)在當?shù)乩U納所得稅，稅點為合同額的2.5%，相當于合同利潤率為10%。后來隨著總承包業(yè)務(wù)的廣泛開展，業(yè)務(wù)越來越多，一些企業(yè)將這種現(xiàn)象反饋到了國家稅務(wù)總局，2010年國稅局下發(fā)了156號文件，對所得稅征收問題給出了明確答復(fù)，明確了施工地和機構(gòu)地稅源分割問題，即0.2%所得稅在工程施工地繳納，取得稅票回機構(gòu)所在地可以進行抵扣，0.2%所得稅以外的在機構(gòu)所在地繳納。
針對此規(guī)定，一些地方稅務(wù)局要求總、分包方按開具發(fā)票額在施工地各繳0.2%的所得稅，出現(xiàn)了重復(fù)納稅現(xiàn)象，但因總包方要代扣代繳分包方稅款，進行一稅兩票結(jié)算，稅務(wù)局會把完稅證開具給總包方，會造成分包方回機構(gòu)所在地無法抵扣稅款情況，（稅款抵扣必須是完稅證原件，名頭必須和企業(yè)一致）。現(xiàn)在一種做法是，和施工地稅務(wù)局進行協(xié)調(diào)，只繳納一份所得稅款，開具給總包方，回機構(gòu)所在地抵扣，這種做法會造成總包方稅收負擔。
另一種做法，就是要求稅務(wù)局把0.2%所得稅開具給分包商，把總分包差額部分開具給總包方，各抵扣各的，這種做法更合理些，誰的工程誰負擔稅收。
對于勘察設(shè)計單位來說，開展工程總承包業(yè)務(wù)，有承攬工程總承包工程資質(zhì)，但沒有施工資質(zhì)，工程建安部分采取分包方式完成，營業(yè)稅是差額納稅，即總包減去分包后余額納稅，但0.2%所得稅應(yīng)如何繳納？稅法沒有明確，現(xiàn)在比較混亂，這點對施工地稅務(wù)局沒有影響，主要對企業(yè)稅收負擔和企業(yè)所在地稅務(wù)局稅源有影響。
我個人認為采取差額納稅方式能比較好些，即同總包方承擔營業(yè)稅統(tǒng)一，分包出去的工程0.2%所得稅由分包商在施工地繳納，回其機構(gòu)所在地抵扣。下面我對以上兩種情況進行下分析：
如果按第一種方式繳納，全部所得稅都由總包方繳納抵扣，我認為此種方式欠妥，從國稅局156號文立法精神來看，此文件目的就是明確施工地和機構(gòu)地稅源分割問題，使兩地稅務(wù)局不再因為稅源問題爭執(zhí)；從總包方國稅而言，總包方把工程分包出去，分包商也是獨立法人，應(yīng)該繳納0.2%所得稅回其機構(gòu)地進行抵扣，此業(yè)務(wù)完全合法合規(guī)，屬正常業(yè)務(wù)，如果總包方完全承擔下來，回機構(gòu)抵扣，減少了總包方機構(gòu)地稅源，如果稅務(wù)稽查下來，將存在重大稅務(wù)風險；從施工地稅務(wù)局而言，不會計較此稅應(yīng)該由誰繳納，他只需按合同額，把這塊稅收收上來即可；
如果按第二種方式進行結(jié)算，跟著營業(yè)稅走，整個工程分成兩部分，分包部分和總分包差額部分，總包方營業(yè)稅的納稅義務(wù)就是差額部分，而0.2%所得稅應(yīng)該跟著營業(yè)稅一致，即也按差額部分繳納，回機構(gòu)所在地抵扣這部分差額稅。這樣做，從業(yè)務(wù)流程看，完全說的過去，差額納稅；從稅務(wù)上而言，可以規(guī)避掉稽查時可能存在的風險；從分包來說，如果0.2%所得稅分包繳納后，回其機構(gòu)地也可以正常抵扣，屬正常納稅行為，不增加分包納稅負擔；從總包來說，采取差額納稅，也符合實際業(yè)務(wù)；從工程實質(zhì)來看，總包方納稅義務(wù)就是差額部分；從總包方利益最大化看，即使將來稅務(wù)沒查到或是新的稅法解釋說明沒出臺前，那么我們也應(yīng)盡量減少可能存在的風險。
參考文獻：
[1]企業(yè)所得稅法.
篇8
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴大市場份額，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢
工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要
大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應(yīng)隊伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強分包合同管理，降低經(jīng)營風險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實現(xiàn)了合同的預(yù)期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查
分包隊伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據(jù)工程特點進行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業(yè)主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實際特點進行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進度、費用進行控制，保證合
同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進而保證整個項目管理目標的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責任，項目合同負責人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責任和義務(wù)、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。
（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進度進行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執(zhí)行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質(zhì)量的管理
項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標準要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標準，既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達到高標準的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標準、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負責人確認質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務(wù)及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標準等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預(yù)見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務(wù)由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。
一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經(jīng)濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權(quán)益。
（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。
提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。
在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風險的目的。
參考文獻：
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篇9
作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理。總包合同即與建設(shè)單位抑或代建單位簽訂。施工單位作為施工總承包合同主體，對外承擔承包合同要約約定的全部風險及責任，全面組織施工管理，確保施工質(zhì)量，承擔總承包合同要約約定全部責任。在施工過程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此產(chǎn)生與協(xié)作單位即分包商之間分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分為三種，①專業(yè)分包、包工包料；②專業(yè)分包、主要材料甲供；③勞務(wù)分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、小型機具的。就該公司目前管理模式，對大部分公路工程采取的主要分包模式為，為包工包輔料包小型施工機械的方式，并在分包條款中明確約定主要材料損耗系數(shù)，并約定甲供材料超過約定損耗系數(shù)。乙方超出約定損耗，在工程結(jié)算中予以扣除。分包合同主要構(gòu)架為主要材料及大型機械由總承包方承擔，零星材料及小型機具由分包商承擔。
2總承包合同管理
2.1施工總承包合同簽訂
現(xiàn)行總承包合同一般為固定單價合同，固定單價合同約定施工單位承擔材料漲價風險。作為施工單位，因為全球經(jīng)濟環(huán)境變化抑或其他不可控因素影響，在風險承擔上過大，有時候?qū)е鹿こ讨苯哟箢~度虧損。且材料費占整個工程投資的近75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中標某工程為例，該工程在2008年金融風暴期間建筑材料市場全線漲價引起的虧損。表中材料預(yù)算單價為改工程投標時市場單價，材料實際單價為工程實際采購平均單價。從該表中可看出，由于主材全線大幅漲價，僅材料一項就構(gòu)成工程近2000萬元虧損，虧損金額巨大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應(yīng)務(wù)必爭取在合同條款中，對于業(yè)主對材料漲價風險過分轉(zhuǎn)移予以協(xié)商，必要時提供地方政府在該方面的文件作為依據(jù)。如在2008年金融風暴期間，天津市就了關(guān)于建設(shè)工程投資單位給予施工單位材料漲價補償?shù)奈募＜s定施工方承擔風險單位，超出該約定漲價率，材料漲價由建設(shè)單位承擔。
2.2施工總承包合同交底
施工總承包合同簽訂之后，由公司相關(guān)部門下達標后預(yù)算，標后預(yù)算應(yīng)從材料消耗、機械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標，以便在施工過程中進行控制，同時在工程竣工后進行考核，并在工程成本控制上予以指導(dǎo)性意見。預(yù)算部門應(yīng)對施工、材料、機務(wù)、財務(wù)等相關(guān)部門予以承包合同交底，對相應(yīng)部門予以側(cè)重交底。比如對材料部門，應(yīng)明確甲供材供應(yīng)范圍及方式，合同條款中對材料漲價風險如何分擔等條款；對財務(wù)部門，對承包合同中資金管理條例等予以側(cè)重說明。施工總承包合同交底應(yīng)留下相關(guān)文字材料及交底會簽記錄，作為合同管理部門工作落實之文字依據(jù)。
2.3施工總承包合同實施過程管理
在施工過程中，承包合同、招投標文件、與業(yè)主往來相關(guān)書面文字、地方性指導(dǎo)文件均用妥善保管，并做好各項文件收集整理工作，為工程竣工結(jié)算、洽商理賠等工作做好基礎(chǔ)。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進行幾點總結(jié)：3.1.1分包工程招標工程施工分包商選擇采用分包招標方式，可以吸引更多分包商進行投標報價，增加競爭，引進實力強且價格合理分包單位，并有利于施工工程管理與質(zhì)量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投標按正規(guī)招標程序嚴格執(zhí)行，明確分包單位應(yīng)對全面考慮分包文件中所示相關(guān)事宜，綜合報價，并對報價負責。由分包單位自己投標報價時考慮因素不全，導(dǎo)致報價過低而不愿意簽訂分包合同給總包單位造成的損失由分包單位負責，總包方保留對其追究的權(quán)利。同時總包單位應(yīng)對分包單位施工成本予以科學(xué)測算，全面考慮人工費、機械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大幅度低于實際成本報價予以刪除，選擇合理報價單位。如在我公司某項目部分包招標過程中，預(yù)算部門在事先進行分包成本測算過程中，得出分包成本單價鋼筋在450元/噸左右，預(yù)制小箱梁混凝土成本單價在260元/立方米左右，對在投標報價中預(yù)制小箱梁混凝土報價分別為364元/立方米的、報價為383元/立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2分包合同修訂分包合同大部分由預(yù)算部門起草并上報公司予以審批，但在分包合同修訂過程中，應(yīng)引起各相關(guān)部門重視，尤其施工、質(zhì)量、安全及材料各部門。施工部門由于直接參與施工過程管理，對現(xiàn)場管理、工序銜接、零星材料供應(yīng)、小型機具及大型機械配合、設(shè)施料配置及配件消耗等問題較為熟知。在新工程分包合同起草過程中，施工部門應(yīng)對分包合同認真審核并提出注意事項及建議。其他相關(guān)部門也應(yīng)對分包合同根據(jù)部門職責提出意見。以確保分包合同條款明確清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包進度款結(jié)算
分包進度款根據(jù)合同約定按當月完成工程量編制結(jié)算單進行支付并建立臺賬。月完成工程量須經(jīng)現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)經(jīng)理簽字確認，發(fā)生的材料款、獎罰款等須經(jīng)相關(guān)部門標明，交予預(yù)算部門，在月度進度款結(jié)算中予以扣除。由于進度款結(jié)算畢竟不是竣工結(jié)算，有可能發(fā)生工程量調(diào)整及變化，故臺賬及結(jié)算件只蓋項目部公章，結(jié)算件亦只為工程所屬項目部保存，避免因過程結(jié)算引起經(jīng)濟糾紛。以上進度款結(jié)算方式可以對分包扣款及時體現(xiàn)，確保工程款不超付；同時對分包隊伍材料消耗進行按月實時監(jiān)控，對超出正常損耗給予提示，做好工程施工過程控制。
3.3分包竣工結(jié)算
根據(jù)以往經(jīng)手工程，提出以下幾點注意事項：3.3.1注意施工過程中相關(guān)人員簽訂收集因為工程期一般較長，人員調(diào)動就相對較大。人員調(diào)動引起分包竣工資料簽字不齊全，這是一個很大問題。過程中做好簽字資料收集，會減少竣工結(jié)算難度。3.3.2注意扣除分包扣款稅金由于現(xiàn)行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應(yīng)扣除相應(yīng)原本由分包單位承擔的稅金。根據(jù)天津市城鄉(xiāng)建設(shè)和交通委員會文件〔2011〕265號文件，稅金已進行調(diào)整。在分包扣款稅金扣除中，應(yīng)注意相關(guān)稅率變化。
3.4分包合同中對成本控制所采取的措施
3.4.1采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工包輔料、包小型機具模式，可以有效降低材料損耗，在控制難度比較大的小型機具消耗、電費及零星材料方面實現(xiàn)責任轉(zhuǎn)移，提高分包商成本控制意識，使其在施工過程中主動積極的采取有效方式，減少材料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗，從源頭控制材料消耗。3.4.2選擇專業(yè)能力強，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程中，定期對分包單位進行過程評價，分季度在分包進度款結(jié)算同時，由預(yù)算組織包括施工、質(zhì)量、測量、實驗及安全各部門，分別對分包單位進行從施工質(zhì)量、進度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進行過程評價，并在月底進行通報，制定詳細的獎罰細則。對評比中相對較差的施工退伍予以通報甚至清退。施工過程總，做好基礎(chǔ)資料收集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎(chǔ)。3.4.3在分包單價中，設(shè)定分包機動單價一項目前在某工程小箱梁預(yù)制合同中，增加一項分包機動單價價格，每月由施工、質(zhì)量、實驗、測量、實驗各部門進行打分評比；分包商各項生產(chǎn)組織活動符合各部門要求，進行此分項分部工程計量；達不到各部門要求，即此項機動單價不予計量。機動單價一項，通過單價調(diào)節(jié)一項，可以積極有效從材料消耗、質(zhì)量控制、服從管理等各方面控制施工隊伍，從而到達工程成本控制的目標。3.4.4充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用，有的幾乎不需要改動，合理利用現(xiàn)有資源，可以節(jié)省很大費用。減少分包商提供物資，可有效降低報價，有利于工程成本控制。3.4.5對部分工程采取包工包機械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機械包材料方式分包，此種分包類型可以轉(zhuǎn)嫁一部分材料漲價風險，使工程利潤率有一定保證。3.4.6加強項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現(xiàn)場施工簽證范圍，明確分包綜合單價包含工作內(nèi)容，尤其明確分包合同單價包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各級檢察用工方面，每個工程都會發(fā)生相當多清工，產(chǎn)生不可控制的成本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內(nèi)容約定不明確、在施工過程中容易對清工簽證產(chǎn)生分歧、不利于成本控制的地方。綜上所述，在分包商成本控制上面，結(jié)合工程實際及項目部自身資源情況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、條款約定、責任分擔、風險轉(zhuǎn)移等方面明確約定，從而達到從分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺點
4.1工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大
采取多家分包單位，如小箱梁預(yù)制、小箱梁吊裝與現(xiàn)澆中橫梁分別由三家分包單位承擔施工，工序交叉較多，工作內(nèi)容銜接時要求分包隊伍積極配合，管理難度較大。
4.2缺少工程分包規(guī)劃
分包前期未制定嚴格分包計劃，對工序銜接考慮不充分，同時因為分包單位較多，每個分包商為確保自身經(jīng)濟利益，不平衡分包單價幾乎不存在，從而導(dǎo)致綜合費用支出較大。
5分包合同管理的構(gòu)想及建議
5.1嚴格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本
在工程分包前期，嚴格制定分包計劃，確定分包單位數(shù)量及分包模式，同時全面考慮施工成本。由于目前分包基本為清包，模板及各種設(shè)施料為項目部提供，單純從分包單價上考慮，有可能存在優(yōu)勢。但在施工過程中所產(chǎn)生的大型機械、施工用電及各種協(xié)調(diào)費用，都應(yīng)該在分包模式確定時予以考慮，確保分包模式得以優(yōu)化，并最終有利于成本控制。
5.2減少工序交叉銜接
分包施工隊伍只見工序交叉銜接越多，不僅施工管理難度較大，同時容易因為分包單位之間互相推諉，影響工程進度。分包前期充分考慮這一點，有利于工程施工過程管理與成本控制。
5.3廣泛考慮機動單價一項，提供分包隊伍積極性
根據(jù)已實施工程實際情況，提出分包機動單價一項，有利于分包施工管理，提高分包隊伍積極性。當然是以加上機動單價后，分包單價為合理單價為前提。
6結(jié)束語
在承包合同簽訂過程中，應(yīng)該盡量爭取減小材料漲價風險，對于業(yè)主過度風險轉(zhuǎn)移條款予以充分溝通協(xié)商，降低總承包合同風險；分包合同中，力爭條款嚴謹，減少分歧，便于執(zhí)行；在合同執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行合同條款，保證合同執(zhí)行力。合同管理是工程管理工作中重要環(huán)節(jié)，應(yīng)予以足夠重視。
參考文獻：
[1]苗保全.建設(shè)工程合同管理現(xiàn)狀及應(yīng)對措施[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2015（23）.
篇10
工程項目審計工作的主要做法
為使上述理念落地，集團審計部門在工作中注重審計效益的提升，加大對重點工程項目、超概算項目、重點虧損項目和境外項目審計的力度。同時緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，不斷探索新形勢下工程項目審計方式方法。1．以風險為導(dǎo)向，統(tǒng)籌制訂工程項目審計的年度計劃。監(jiān)督在建工程項目規(guī)范運營、防范風險、確保效益是公司董事會和經(jīng)營層所重點關(guān)注的。集團公司在堅持“工期超過一年的項目，每年必須審計一次”的基礎(chǔ)上，按照“三原則”，統(tǒng)籌制訂審計工作計劃。一是“重要性”原則。凡是集團公司直管項目一律由集團公司審計部直接審計，結(jié)果向公司董事會、經(jīng)營層報告。二是“分層管理”原則。各子公司的工程項目審計工作計劃由集團審計部審批后，集團審計部統(tǒng)一安排人力資源，項目所在地的子公司統(tǒng)一組織實施，審計結(jié)果必須向集團公司報告。三是“有離必審”原則。工程項目經(jīng)理離任必須安排經(jīng)濟責任審計，為了明確項目管理責任，只有經(jīng)過審計后才能解除離任項目經(jīng)理的責任。2．以制度為準繩，切實做好工程項目審前的調(diào)查、測試工作。工程項目審計的重點難點在于工程項目合同簽訂及執(zhí)行過程中的一系列問題，因此，審計工作主要是圍繞工程合同進行的。為了規(guī)范審計流程，把握審計尺度，集團公司統(tǒng)一制訂了《工程項目審計規(guī)定》、《工程項目審計流程手冊》、《工程項目現(xiàn)場簽證及索賠審計規(guī)定》等制度，使工程項目審計規(guī)范進行。3．以《建造合同準則》執(zhí)行為切入點，評價工程項目的成本控制能力。控制成本是項目管理的核心任務(wù)之一。中冶集團非常注重項目管理層成本控制能力的提升，并以對《建造合同準則》的理解和應(yīng)用作為切入點，強調(diào)預(yù)計總成本對工程項目成本控制的指導(dǎo)和衡量作用。一是對建造合同準則執(zhí)行情況進行認真審核。除了關(guān)注項目初始預(yù)計的測算依據(jù)及其報批情況外，更將預(yù)計毛利率對項目《管理目標責任書》中效益指標的保證程度作為評價重點，如出現(xiàn)毛利率低于項目預(yù)期效益水平時，審計將作為重要風險予以披露；當毛利率低于營業(yè)稅金及其附加水平時，審計將作為重大風險予以預(yù)警，以促使項目管理者更加注重項目盈虧、預(yù)算和項目管理職能履行。二是特別關(guān)注入賬工程結(jié)算與計列營業(yè)收入的一致程度。當兩者差異超過5%時，就要對其進行分析性復(fù)核或延伸審計，查找影響因素，確定其風險程度。這樣既可以督促項目部及時辦理已完工程結(jié)算，為回收工程價款創(chuàng)造條件，同時也有利于對項目預(yù)計毛利水平準確性的驗證，促使項目部定期修正項目毛利水平、壓縮或削減項目成本開支，確保公司在項目上的效益目標實現(xiàn)審計人員在審計時，將分包管理與風險防控緊密結(jié)合在一起，不僅要關(guān)注分包單位選用程序的規(guī)范性、分包合同及補充協(xié)議的簽訂與履約擔保情況，更要認真復(fù)核分包計量、結(jié)算程序以及進度款支付、質(zhì)量保證金預(yù)留等情況及其相互關(guān)系，以防控制失效、超付分包價款及相應(yīng)的風險問題出現(xiàn)；另外，審計人員還關(guān)注分包勞務(wù)發(fā)票收取，差額納稅等涉稅事項，對沒有足額收取分包發(fā)票的事項予以披露，維護企業(yè)利益。以工程合同和項目效益為核心，評價項目的真實盈利能力。履行對業(yè)主的承諾、完成公司下達的效益目標是項目管理層，特別是項目經(jīng)理的主要責任和義務(wù)，也是內(nèi)部審計評價項目管理層履職能力和管理效果的重要標準。對此，中冶集團在《工程施工項目審計辦法》中明確規(guī)定，審計部門在實施工程項目審計時，要對工程項目“合同的簽訂及履行情況、項目責任目標的執(zhí)行情況”進行重點關(guān)注和評價。一是在審核工程項目合同簽訂及其履行情況時，必須關(guān)注合同對價款、變更、支付、履約擔保以及質(zhì)量保證金比例等條款約定，同時要了解項目部在處理變更、進度款支付、業(yè)主供應(yīng)材料等業(yè)務(wù)時對公司授權(quán)制度的遵守情況。另外，重點關(guān)注是否存在項目工期延誤、質(zhì)量缺陷、安全和環(huán)境等可能導(dǎo)致違約損失、合同糾紛及相關(guān)法律風險。二是在審核項目責任目標的執(zhí)行情況時，評價項目管理機構(gòu)的設(shè)置、崗位分工、風險、內(nèi)部控制等管理制度的建立及日常運行狀況。對項目收入、效益、工程款回收、上交款完成，現(xiàn)場經(jīng)費控制，風險抵押金繳納等情況，特別是合同變更、成本超支等對項目效益的影響進行了重點關(guān)注，對項目盈虧的真實性予以客觀公正的揭示，避免后期出現(xiàn)成本反彈、效益下降的所謂“馬桶效應(yīng)”。如出現(xiàn)項目效益目標無法實現(xiàn)或保證的情況，審計人員就會在審計報告中予以預(yù)警，提請管理層和項目部注意。另外，審計人員還憑借自身專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，提出有建設(shè)性和針對性的建議，促進項目部提升管理，進行風險預(yù)警。必要時還要和項目管理人員一起，共同研究和制定相應(yīng)的整改和補救措施，實現(xiàn)內(nèi)部審計的服務(wù)職能和增值作用。
工程項目審計工作取得的成效
近年來，隨著中冶集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，工程項目審計逐步規(guī)范,工程項目審計的效果和作用更加明顯。一是通過實施工程項目審計，加強了工程項目成本控制，在提高工程項目創(chuàng)效能力方面成效顯著。審計部門針對審計發(fā)現(xiàn)的項目成本管理和控制方面存在的問題，特別是通過對項目預(yù)計毛利率與目標效益率的復(fù)核分析，及時披露問題、提出整改建議，并通過后續(xù)審計、跟蹤督辦等措施，確保了項目成本管理的責任落實和實際效果。二是通過實施工程項目審計，對嚴格公司內(nèi)控制度執(zhí)行、強化項目運行過程控制和風險防范意識等方面起到了較好的促進作用。通過對工程項目采購、供應(yīng)、分包等業(yè)務(wù)的審計和監(jiān)督，促進了項目部對公司內(nèi)控制度的執(zhí)行和遵守，項目管理和運營的管理更加規(guī)范，工程項目的創(chuàng)效和抗風險能力也有了明顯的提高。三是通過實施工程項目審計，促進了審計工作質(zhì)量和審計人員能力的提升。工程項目審計的開展，使得審計人員對公司業(yè)務(wù)流程、特點和關(guān)鍵控制點有了新的認識和理解，審計更有針對性，問題看得更準，建議更有價值，審計工作和審計業(yè)務(wù)質(zhì)量得到了明顯提升。集團下屬子公司作為工程項目具體的執(zhí)行者、操作者，在工程項目審計中充分發(fā)揮各自的審計優(yōu)勢，項目審計各有特色，對集團公司的項目審計持續(xù)高效開展起到了積極有效的推動作用。中冶集團通過開展項目終結(jié)審計工作，客觀、公正地評價了項目管理與績效。公司依據(jù)《工程項目考核辦法》和《項目管理目標責任書》規(guī)定，結(jié)合公司內(nèi)控制度，對工程項目從工程價款結(jié)算及工程款的回收、項目成本的降低、資金的上交和債權(quán)債務(wù)的清理等經(jīng)濟指標的完成情況以及項目的效率、效果，給予客觀公正的評價，為公司合理實施獎懲機制提供了決策依據(jù)，為工程項目經(jīng)營者的最終考核與評價提供了參考依據(jù)。中國十七冶集團有限公司積極推動工程分包結(jié)算審計工作，堅持執(zhí)行“分包工程先審計后結(jié)算制度”，加強分包工程結(jié)算內(nèi)部控制管理。在項目經(jīng)理部和二級公司對分包工程結(jié)算進行審核的基礎(chǔ)上，公司審計部負責對分包工程結(jié)算進行最終審計。兩年來，共對17個直管項目部、32個二級公司自管項目部分包工程結(jié)算情況進行審核，通過審減工程款為企業(yè)創(chuàng)效做出了直接的貢獻。中冶京誠工程技術(shù)有限公司通過開展虧損項目審計，找出虧損原因為管理層決策提供依據(jù)。公司在本部和子公司范圍內(nèi)開展了虧損項目清查工作，按照重要性原則，選取部分項目作為審計重點。在審計中積極與項目參與各方溝通，查找造成虧損的前后端、內(nèi)外部原因，向公司提示了有關(guān)項目風險，提出改進措施和解決方案。上海寶冶集團有限公司隨著工程項目審計工作的不斷深入，工程項目審計已經(jīng)從績效審計延伸至事前內(nèi)控運營審計。將事后單一對財務(wù)數(shù)據(jù)的審計轉(zhuǎn)變到對項目成立之初的人員配備情況、制度建設(shè)情況、管理流程等方面合規(guī)性、合理性的審計，為項目穩(wěn)健運行打下了堅實基礎(chǔ)。中冶天工集團有限公司對項目審計上發(fā)現(xiàn)的問題本著“揪住不放，緊緊跟蹤、參與整改、促進提高”的原則，跟進整改方案落實，取得了良好的效果。在對原第三直屬項目部整合審計后，全面監(jiān)督落實《原第三直屬項目部債權(quán)債務(wù)處理方案》。由于有效地追蹤整改工作，使審計的權(quán)威性進一步提高，同時也逐漸形成被審計單位主動整改的工作格局，強化了審計結(jié)果的有效利用。
單位：中國冶金科工集團有限公司審計部
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近年來，在房地產(chǎn)業(yè)和城市建設(shè)迅速發(fā)展的背景下，施工企業(yè)的規(guī)模也在逐年擴大，企業(yè)面臨的風險因素與日俱增。一系列的質(zhì)量安全事故頻發(fā)也揭示了施工企業(yè)在合同管理、經(jīng)營承包模式、施工進度等活動存在風險隱患以及內(nèi)部控制的薄弱。因此，施工企業(yè)只有樹立風險意識，識別和分析業(yè)務(wù)活動中的風險，并采取內(nèi)部控制措施，加強管理，才能保障施工企業(yè)的健康發(fā)展。本文從組織層面和流程層面分別對企業(yè)經(jīng)營活動中的風險進行了分析和闡述，并提出了相應(yīng)的內(nèi)部控制對策，以期對提升我國未來的施工企業(yè)內(nèi)部控制水平提供參考。
一、組織層面風險及控制
組織層面風險是指企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的風險，包括戰(zhàn)略風險、制度缺失風險、人力資源風險。組織層面控制是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是指公司管理層通過制定、頒布及實施一系列規(guī)章制度而確保企業(yè)內(nèi)部控制安全、有效運行。
（一）戰(zhàn)略風險及控制。施工企業(yè)的戰(zhàn)略風險包括由于政治、經(jīng)濟、市場等因素引起的系統(tǒng)性風險和由于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素引起的非系統(tǒng)性風險。系統(tǒng)性風險企業(yè)無法預(yù)見也無法回避。在非系統(tǒng)性風險方面，許多施工企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，不能根據(jù)自身情況和市場需要制定符合自身的管理戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面缺乏配套人員和機構(gòu)，缺乏實時持續(xù)的監(jiān)督和追蹤。內(nèi)部控制對策如下：增強企業(yè)戰(zhàn)略意識，在明確企業(yè)目標的基礎(chǔ)上，征求各方面意見制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略；根據(jù)市場需求、法律和政治變動對企業(yè)的影響，定期評估并及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略制定后，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況及時監(jiān)督和跟進。
（二）制度缺失風險及控制。具體表現(xiàn)為一些企業(yè)的內(nèi)部控制缺乏風險意識，缺乏事前的風險評估機制；一些企業(yè)只有某些基本的內(nèi)部控制規(guī)定，尚未形成完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制對策如下：根據(jù)業(yè)務(wù)流程中的風險，不斷健全風險評估和預(yù)警制度，健全內(nèi)部控制制度，完善授權(quán)審批和不相容職務(wù)分離制度，嚴格內(nèi)部控制執(zhí)行制度，對企業(yè)經(jīng)營管理的各方面進行全面有效控制。
（三）人力資源風險及控制。施工企業(yè)按項目開展施工活動，項目經(jīng)理擁有較大的自和決策權(quán)，由于缺乏監(jiān)督機制，極易發(fā)生道德風險；施工企業(yè)工作環(huán)境較為艱苦，這可能會使得一些技術(shù)骨干跳槽，人員流失風險極易發(fā)生；施工企業(yè)普遍存在著雇傭大量農(nóng)民工的情況，項目人員根據(jù)工程需要隨時招用隨時遣散，根本不簽訂勞動合同，一旦發(fā)生糾紛，會給企業(yè)帶來法律風險。內(nèi)部控制對策如下：在項目經(jīng)理的選拔任命上嚴格把關(guān)，項目經(jīng)理必須具有良好的素質(zhì)和職業(yè)道德；對于業(yè)務(wù)較好能力較強的技術(shù)人員予以物質(zhì)激勵，減少優(yōu)秀工程人員的流失；凡作業(yè)人員必須持有核發(fā)的入場證，無證者不得進場施工，以防止分包商私招亂雇施工作業(yè)人員；為職工繳納工傷保險費和意外傷害保險，一旦出現(xiàn)事故，由保險清償，減少法律風險。
二、流程層面風險及控制
流程層面風險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)流程中的風險，包括工程承攬和分包風險、采購風險、施工風險和資金風險。流程層面內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，是公司為了實現(xiàn)企業(yè)價值增值和戰(zhàn)略目標，在業(yè)務(wù)流程中采用的控制。
（一）工程承攬和分包風險及控制。工程承攬是施工企業(yè)工作的初始，工程承攬后，由于項目大、工期緊，越來越多的分項工程需要分包商來完成，在這個過程中常常產(chǎn)生風險。
1.低價競標風險及控制。很多施工企業(yè)急于獲得工程項目的中標幾率，未對工程項目的規(guī)模以及施工過程中的風險進行充分調(diào)研和分析，不管自身技術(shù)條件是否滿足要求，盲目低價競標，為工程項目的順利完成留下隱患。內(nèi)部控制對策如下：建立健全項目投標評估、決策制度，嚴格落實項目前期調(diào)研、成本預(yù)測、投標報價確定等管理程序；在投標時要組織各專業(yè)人員認真分析工程項目本身、項目合同條件以及技術(shù)要求和工程量，科學(xué)合理地編制項目經(jīng)濟標的；選擇投標策略時，施工企業(yè)既要考慮自身的優(yōu)勢、劣勢和目標利潤，還要考慮競爭對手的競爭實力，認真分析投標項目的整體特點以及業(yè)主對工程項目的要求，從而對癥下藥，選用最恰當?shù)耐稑瞬呗浴?/p>
2.合同風險及控制。在合同簽訂時，許多施工企業(yè)容易忽視對對方法人資格的辨識、合同專用章真?zhèn)蔚蔫b別以及合同中有關(guān)工期、技術(shù)、質(zhì)量要求等重要規(guī)定，形成較高的合同風險。內(nèi)部控制對策如下：簽訂合同時，聘請法律顧問進行分析審核；嚴格執(zhí)行合同簽訂、審批等不相容職務(wù)分離；簽訂施工承包合同時必須經(jīng)管理層集體研究決策，避免投標失誤或人為原因造成低價中標風險。
3.工程變更風險及控制。有時工程變更僅為口頭約定，沒有落實到紙面的洽商合同或補充協(xié)議中，導(dǎo)致最終對工程變更的管理責任不清晰，結(jié)算價款存在爭議，易產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。內(nèi)部控制對策如下：企業(yè)根據(jù)工程變更的內(nèi)容及時修訂合同，明確變更細則和相關(guān)責任。
4.分包風險及控制。有時分包商違約不能按時完成分包工程，影響了整個工程進度。個別分包商不具備施工資質(zhì)借用有資質(zhì)的施工企業(yè)名義承攬工程，工程質(zhì)量可能會存在問題，加大了返工風險及返工成本。內(nèi)部控制對策如下：選擇具有相應(yīng)資質(zhì)證書的分包隊伍，專業(yè)分包工程承包人應(yīng)當將分包工程的施工組織設(shè)計和施工安全方案報發(fā)包人備案；凡交由施工分包商施工的工程，分包合同必須嚴格執(zhí)行；合同中明確約定支付工程款和勞務(wù)工資的時間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款和勞務(wù)工資的支付。
（二）采購風險及控制。采購業(yè)務(wù)流程一般包括接受物資請購，編制采購計劃；聯(lián)系供應(yīng)商，與供應(yīng)商洽談、成交并簽訂合同；到貨驗收、入庫；付款等工序。
1.采購訂單風險及控制。主要有由于請購不合理，導(dǎo)致企業(yè)庫存物資過多，占用過多資金或者庫存物資不足，影響施工活動的風險；供應(yīng)商選擇不合理，供貨能力不足，材料質(zhì)量不符合工程要求，影響企業(yè)施工進度的風險；企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商串通舞弊，導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的風險。內(nèi)部控制對策如下：結(jié)合有關(guān)生產(chǎn)預(yù)算預(yù)測需求量，制定材料請購計劃，請購計劃制定與審批分離；采購人員、技術(shù)人員、質(zhì)量人員共同參與對供應(yīng)商的考察，重點考察供應(yīng)商的供貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)指標等能否滿足本工程需要等，在此基礎(chǔ)上選擇供應(yīng)商，對供應(yīng)商的考察和審批分離；大宗材料應(yīng)招標確定，避免產(chǎn)生舞弊行為。
2.驗收入庫風險及控制。包括工程材料的質(zhì)量不符合國家規(guī)范、工程材料的數(shù)量和規(guī)格不符合合同內(nèi)容而引起的風險。內(nèi)部控制對策如下：材料必須經(jīng)過驗收與訂購單復(fù)核后才能入庫，驗收時需關(guān)注材料是否符合國家質(zhì)量標準，是否符合訂購單和合同要求。因?qū)Ψ皆蛟斐傻牟牧弦?guī)格質(zhì)量問題，根據(jù)合同采取退貨、索賠措施。采購數(shù)與驗收數(shù)核對，并分析差異，驗收時應(yīng)及時作完整記錄。
3.存貨管理風險及控制。有的施工企業(yè)庫存管理不嚴存在著材料領(lǐng)取隨意、設(shè)備閑置、材料任意廢棄甚至監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。內(nèi)部控制對策如下：存貨的轉(zhuǎn)移和領(lǐng)用要有憑證，并預(yù)先編號；建立日常的存貨抽查盤點制度和定期的全面盤點制度，以便發(fā)生問題及時解決；嚴格執(zhí)行存貨出庫的核對、清點、登記等流程手續(xù)；存貨保管與記錄由不同人員擔任。
4.應(yīng)付款管理風險及控制。有的施工企業(yè)財務(wù)人員沒有對請購單、入庫單和發(fā)票的合理性和真實性進行嚴格審核就盲目付款。有的施工企業(yè)對于金額巨大的預(yù)付款缺乏授權(quán)審批手續(xù)，給企業(yè)帶來了資金的損失。內(nèi)部控制對策如下：嚴格進行付款審核，付款須經(jīng)負責采購、驗收與應(yīng)付款職能以外的人員檢查單證并核準；對比訂購單、驗收單與發(fā)票，對供應(yīng)商的對賬單與本公司賬簿加以核對，檢查折扣期并確定付款；進行應(yīng)付款的賬齡分析，建立應(yīng)付款檔案。
（三）施工風險及控制。施工流程包括編制施工組織設(shè)計、編制生產(chǎn)計劃、下達任務(wù)書、投入機械材料和勞力進行施工并形成工程實體，剩余材料機具退場、工程移交等活動。
1.成本風險及控制。施工企業(yè)成本主要由分包款、材料費、人工費、機械費、管理費等組成。施工中常常出現(xiàn)工程項目成本超支的問題，究其原因，主要是由于工程物資管控力度較弱，材料浪費或者預(yù)算成本執(zhí)行粗放式管理，不能全面控制成本造成的。內(nèi)部控制對策如下：首先，建立工時、原材料的領(lǐng)用及退料單等原始記錄，以便正確核算成本，及時分析實際成本與預(yù)算成本的差異并加以處理。其次，明確重要成本控制點。將材料控制、勞動控制、機械設(shè)備控制、項目費用控制作為控制重點，定期考核成本控制結(jié)果，并將其納入項目經(jīng)理的績效考核指標。再次，及時了解技術(shù)進步信息，采取先進的技術(shù)流程降低成本。
2.質(zhì)量和安全風險及控制。質(zhì)量是施工企業(yè)的生命線，但有的企業(yè)為了追求施工進度，忽略了對于質(zhì)量的要求；有的施工人員技術(shù)水平有限，達不到合同的規(guī)定。一些施工企業(yè)對安全管理重視不夠，責任心不強。內(nèi)部控制對策如下：在施工前期，根據(jù)合同要求，制定明確的質(zhì)量規(guī)范，同時將質(zhì)量目標分解落實到相關(guān)責任人，使每個施工人員都參與到質(zhì)量控制過程中來；建立全面質(zhì)量管理體系。日常材料、設(shè)備采購、機械施工方法、施工環(huán)境都是影響施工質(zhì)量的重要因素，應(yīng)加強對這些風險點的管理，把好每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)；平衡質(zhì)量控制和成本控制以及工期進度的關(guān)系，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上按時高效地完成項目。
3.工期進度風險及控制。施工企業(yè)項目大，周期長，影響因素眾多，施工活動又受到天氣等自然條件的影響，存在著不能按時完成工期進度的風險。內(nèi)部控制對策如下：企業(yè)在施工前應(yīng)制定較為科學(xué)合理的施工進度計劃，安排好各項工作的先后順序；在施工過程中，及時調(diào)整施工進度，保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目；如遇導(dǎo)致拖延工期的事項，應(yīng)組織有關(guān)人員分析問題和原因，及時與業(yè)主進行溝通，以減少違約風險。
（四）資金風險及控制。資金是企業(yè)的血液，如果資金鏈斷裂，企業(yè)必定處于毀滅的邊緣。因此資金風險及管理貫穿施工項目整個過程。
1.經(jīng)營風險及控制。施工企業(yè)各項目部權(quán)利較大，缺乏制約，存在著權(quán)限不明確和授權(quán)審批程序不具體的現(xiàn)象；為了保證項目的順利進行，企業(yè)常常借支備用金供項目負責人使用，但對備用金的使用情況缺乏監(jiān)控，備用金存在著被挪用的風險。內(nèi)部控制對策如下：完善內(nèi)部控制制度，建立良好的組織結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)外部審計監(jiān)督各項目部的權(quán)力和實際資金用度情況；嚴格執(zhí)行授權(quán)審批制度和不相容職務(wù)分離制度，保證各個控制崗位能夠相互聯(lián)系和相互制約；明確項目備用金的限額和使用范圍，項目備用金僅能用于小額零星支出，項目分包工程款、大宗材料款支出權(quán)限必須集中到公司，經(jīng)聯(lián)簽審批后支付；強化對公司備用金的申請、審批和領(lǐng)用環(huán)節(jié)的控制，定期清理，摸清資金的真實狀況。
2.會計核算風險及控制。企業(yè)籌資融資會計核算不完整或不準確，資金劃轉(zhuǎn)會計核算錯誤、不及時，造成財務(wù)信息失真；資金收支記錄出現(xiàn)偏差，相關(guān)原始單據(jù)未能有效保管，導(dǎo)致財務(wù)報告的編制無據(jù)可依。內(nèi)部控制對策如下：明確會計核算和賬務(wù)處理程序，根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)設(shè)置“審批”“核對”“盤點清查”“對賬”等內(nèi)部控制關(guān)鍵點；確定各崗位會計分工和工作職責，建立會計崗位間相互約束的良性工作機制；定期開展會計人員的專業(yè)培訓(xùn)和定期學(xué)習(xí)，提高其專業(yè)素養(yǎng)；建立考核和獎懲機制，獎優(yōu)罰劣，確保會計信息的真實性和完整性。
3.資金短缺風險及控制。資金短缺風險表現(xiàn)為：首先，資金預(yù)算的前瞻性和準確性不足，資金管理策略不恰當，造成資金緊張或者資金閑置。其次，保證金和墊資問題也會帶來資金短缺風險。施工企業(yè)投標需要保證金， 抵押時間長，項目履約保證金往往變成了實質(zhì)上的“墊資”， 給施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)帶來了困難。中標后，施工企業(yè)也需要前期墊付資金，有時墊資回收很困難。內(nèi)部控制對策如下：通過加強資金的調(diào)度控制，實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌安排和合理使用，提高資金的周轉(zhuǎn)效益；在合同中需要對保證金以及墊付資金的歸還方式、歸還期限、違約責任等作出細致、明確的規(guī)定，最大限度地減少風險；采取措施盡快地回收保證金和墊資款，以保障施工企業(yè)正常的生產(chǎn)運營。
4.結(jié)算風險及控制。結(jié)算風險是指工程結(jié)束后，業(yè)主資金不足或相關(guān)資料的搜集整理不完整造成項目結(jié)算滯后，企業(yè)不能及時收回工程尾款的風險。內(nèi)部控制對策如下：結(jié)算時由專業(yè)人員以合同、圖紙、變更、簽證等資料為依據(jù)，準確核算單價和工程量，在竣工完成后及時編制結(jié)算書；結(jié)算辦理人員與現(xiàn)場施工管理人員職責分離；對于合同內(nèi)和合同外的項目要分類結(jié)算，結(jié)算資料要分門別類、準確、清晰，以利于結(jié)算工作的順利進行；結(jié)算做完后，由項目經(jīng)理和現(xiàn)場施工管理人員進行核對，查漏補缺；結(jié)算經(jīng)業(yè)主認可后，施工方應(yīng)加強對應(yīng)收款的催收繳工作。
三、結(jié)語
綜上，施工企業(yè)在組織層面和流程層面均不同程度地存在著風險隱患，企業(yè)只有樹立風險意識，梳理和分析這些風險點，并針對性地建立完善內(nèi)部控制制度，才能提高施工企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進施工企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
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篇12
總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設(shè)項目的順利實施和建設(shè)目標的實現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設(shè)工程活動中各方權(quán)利和義務(wù)的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國建設(shè)市場還有待完善，建設(shè)工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協(xié)作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應(yīng)對涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學(xué)習(xí)，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”
本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時往往較強勢的偏向于專業(yè)承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關(guān)于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。
項目竣工備案驗收工作的實施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應(yīng)由總承包商完成并提交的相應(yīng)資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業(yè)主進行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題
在目前的項目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。
（3）專業(yè)分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規(guī)定，除了設(shè)備供應(yīng)之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應(yīng)由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業(yè)主或多或少會參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對某專業(yè)工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業(yè)分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預(yù)見的風險。
而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。
3.3 工程經(jīng)濟
（1）工程造價與結(jié)算
合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應(yīng)由具備審價資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認的竣工結(jié)算資料進行的綜合性審計結(jié)果為準。
通常，施工合同中并不會明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時間，但合同中常會體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發(fā)生的設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結(jié)算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結(jié)算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現(xiàn)以下約定：招標文件中工程量清單內(nèi)有相同報價的按合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)有相似報價的參照合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報價的另行計價。
由于工程施工生產(chǎn)是一個動態(tài)的并持續(xù)較長時期的過程，在生產(chǎn)活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預(yù)付款支付、中期進度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實施，其支付依據(jù)均為工程量清單計價約定的合同總價。
常規(guī)情況下，設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：
（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復(fù)確認；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現(xiàn)爭議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；
（3）在實施過程中，當發(fā)生實際情況與招標文件不一致或出現(xiàn)爭議但合同未有明確約定時，應(yīng)尋求合同中對總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭，維護自己的權(quán)益。
4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當發(fā)生工期滯后時，應(yīng)及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應(yīng)及時將該等事件書面報告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議
在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎懲措施。
（3）對專業(yè)分包商的合同約束
總承包商在與業(yè)主進行合同簽約時或業(yè)主進行專業(yè)分包工程招標時，應(yīng)請業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標文件中明確以下對專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔而應(yīng)負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；
4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設(shè)備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業(yè)主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據(jù)；
5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應(yīng)如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請時，對專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業(yè)主應(yīng)根據(jù)總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業(yè)分包商的管理控制力度。
4.3 工程經(jīng)濟問題的解決措施
（1）工程造價與結(jié)算
在合同簽約過程中，總承包商應(yīng)提出規(guī)避此類風險的對應(yīng)措施，以避免工程造價與結(jié)算中出現(xiàn)問題。可在合同中約定竣工結(jié)算工作完成的一個區(qū)域時間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長不超過12個月（具體的區(qū)域時間由雙方協(xié)商確定）。
此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時間內(nèi)提交送達給業(yè)主，同時結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時，總承包商應(yīng)提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進行商榷，譬如當變更或簽證發(fā)生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應(yīng)允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時間內(nèi)的市場價格來計算。
（3）工程款
在合同簽約時，總承包商應(yīng)提出建議或措施與業(yè)主進行商榷：
1）中期進度款支付應(yīng)將設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整產(chǎn)生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設(shè)計變更+經(jīng)濟簽證+材料單價調(diào)整）*支付比例；
2）在竣工結(jié)算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執(zhí)行；
3）在竣工結(jié)算審計周期較長的情況下，應(yīng)約定在一段時間內(nèi)提高工程款支付比例。
5、結(jié)束語
總而言之，建設(shè)工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環(huán)節(jié)，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應(yīng)高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
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2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準。
3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。
二、相關(guān)法律規(guī)定
1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。
2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費、簡易機械設(shè)備費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)。
2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；
2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。
非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔相關(guān)的經(jīng)濟法律責任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。
合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔連帶法律責任。
二、目前公司分包管理的基本情況
1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。
3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。
5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔保。
6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責任。
7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。
三、存在的主要問題
1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風險大，收益低。
雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經(jīng)營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。
2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。
一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；
二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠遠不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。
3、分包單價沒有經(jīng)過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。
目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。
4、分包合同簽訂不規(guī)范。
一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；
二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風險，容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。
5、結(jié)算支付不規(guī)范。
一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；
二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負責人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。
6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。
以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。
四、公司分包十一條禁令
1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；
2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；
3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；
4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；
5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；
6、禁止分包單位再分包；
7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；
8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；
9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；
10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；
11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。
五、相關(guān)建議
1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。
合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。
2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經(jīng)理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。
3、進一步規(guī)范分包合同管理。
一是強制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；
二是要嚴格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。
4、加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。
分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發(fā)，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。
5、加強結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風險。
分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務(wù)風險。
6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。
項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當授權(quán)，以強化目標管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價。
7、加強公司的指導(dǎo)和監(jiān)督
規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關(guān)責任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態(tài)。
六發(fā)展趨勢