引論：我們?yōu)槟砹?3篇食品公司的市場(chǎng)分析范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
原告皮革廠訴稱：請(qǐng)求法院判令被告償付票據(jù)金額20萬元，承擔(dān)利息及訴訟費(fèi)。
被告亞細(xì)亞辯稱：原告皮革廠取得匯票后已背書轉(zhuǎn)讓他人，且本案系爭(zhēng)匯票的前后手之間均無直接債權(quán)債務(wù)關(guān)系。為此，原告皮革廠不具備持票人資格，無票據(jù)權(quán)利，要求駁回原告皮革廠之訴。
法院經(jīng)審理認(rèn)為：被告亞細(xì)亞于1996年2月14日簽發(fā)的商業(yè)承兌匯票，記載完備、真實(shí)，并經(jīng)其蓋章承兌，屬合法有效，被告亞細(xì)亞理應(yīng)承擔(dān)票據(jù)的付款義務(wù)，并在票據(jù)不獲付款時(shí)承擔(dān)票據(jù)的清償責(zé)任，且不得以與持票人的前手之間無直接債權(quán)債務(wù)關(guān)系為由對(duì)抗持票人。原告皮革廠與其后手之間已不存在債權(quán)債務(wù)關(guān)系，其依法向被告亞細(xì)亞行使追索權(quán)，合理合法，應(yīng)予支持。根據(jù)《中華人民共和國(guó)票據(jù)法》第26條、第61條之規(guī)定，于1996年11月13日作出判決：被告亞細(xì)亞應(yīng)償付原告皮革廠票載金額20萬元及利息（利率按中國(guó)人民銀行同期貸款利率，自1996年5月30日起計(jì)算至本判決生效之日止）。
本案是一起票據(jù)追索糾紛。就本案而言，主要涉及到票據(jù)的追索權(quán)、票據(jù)的無因性、票據(jù)承兌的法律效力等。
一、票據(jù)的追索權(quán)
追索權(quán)是指，在匯票到期前未獲承兌或到期未獲付款或有其他法定的影響匯票信用的情形出現(xiàn)時(shí)，持票人在行使或者保全其票據(jù)上的權(quán)利的行為后，可以向匯票的背書人、出票人或者其他債務(wù)人請(qǐng)求償還匯票金額及其他法定金額的權(quán)利。
追索權(quán)的行使，須同時(shí)具備票據(jù)法所規(guī)定的實(shí)質(zhì)要件和形式要件。實(shí)質(zhì)要件包括：（一）背書連續(xù)。背書的連續(xù)是持票人行使票據(jù)權(quán)利的必要條件。（二）須有行使追索權(quán)的原因事實(shí)存在。即行使到期后追索權(quán)必須有匯票被拒絕付款的事實(shí)。形式要件是指必須作成拒絕證書以證明其不獲付款或不獲承兌的事實(shí)，如承兌人或付款人出具的拒絕證明或退票理由書。本案原告即背書人的后手上海希倫賽勒赫和奎因皮革化工品技術(shù)服務(wù)寄售站持匯票不獲付款，后因與原告不存在債權(quán)債務(wù)關(guān)系，將匯票退回原告。這樣，原告就成為該匯票的合法持有者。原告以匯票背書的連續(xù)證明其票據(jù)權(quán)利的存在，并有上海城市信用社退票通知，故原告可以向出票人（被告）行使追索權(quán)。
二、票據(jù)的無因性
票據(jù)乃無因證券。所謂無因，是指票據(jù)如果具備票據(jù)法上的要件，票據(jù)權(quán)利就成立。至于票據(jù)行為賴以發(fā)生的原因，在所不問，即持票人享有權(quán)利只以持有票據(jù)為必要，對(duì)于持票人取得票據(jù)原因、票據(jù)權(quán)利發(fā)生的原因均在所不問，因而持有票據(jù)的人行使權(quán)利時(shí)無須證明其取得票據(jù)的原因。但是如果原因關(guān)系與票據(jù)關(guān)系存在于直接當(dāng)事人之間時(shí)，債務(wù)人可以用原因關(guān)系對(duì)抗票據(jù)關(guān)系。
本案被告辯稱，本案系爭(zhēng)匯票的前后手之間均無直接債權(quán)債務(wù)關(guān)系，為此原告不具備持票人資格，不享有票據(jù)權(quán)利，是違背票據(jù)的無因性的。
篇2
事實(shí)上，對(duì)于上面的兩種觀點(diǎn)，不同的企業(yè)進(jìn)行了不同的定義，因而產(chǎn)品經(jīng)理也相應(yīng)的具有不同的職責(zé)。當(dāng)然，這些職責(zé)彼此之間都還是有很大的關(guān)聯(lián)性。一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理在所有公司都是屬于營(yíng)銷系統(tǒng)里面的一種關(guān)鍵崗位。根據(jù)近來的一些權(quán)威的研究，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)可以定義為以下三個(gè)主要方面：
一是分析市場(chǎng)。正確地搜集和分析市場(chǎng)信息是解決問題的前提。市場(chǎng)分析主要解決四個(gè)方面的問題。產(chǎn)品大類吸引力分析要解決的是產(chǎn)品大類的規(guī)模、最少近三年的市場(chǎng)增長(zhǎng)、這一類產(chǎn)品的生命周期、銷售的季節(jié)性和周期性、新進(jìn)入品牌的威脅、主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其資源、還包括政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)等方面的因素；競(jìng)爭(zhēng)者分析解決的是競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)的確定、其營(yíng)銷戰(zhàn)略分析和評(píng)價(jià)、它的技術(shù)戰(zhàn)略以及是否建立了差異化優(yōu)勢(shì)；消費(fèi)者分析主要是解決影響顧客購買的因素、購買者和使用者、市場(chǎng)如何細(xì)分、顧客如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品價(jià)值等；市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)預(yù)測(cè)解決的是如何評(píng)估市場(chǎng)潛力和銷售潛力、如何進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)的問題。
二是為產(chǎn)品制定目標(biāo)和戰(zhàn)略。一般來說，新產(chǎn)品和進(jìn)入市場(chǎng)成熟期的產(chǎn)品需要制定不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略。產(chǎn)品經(jīng)理要解決合適地確定市場(chǎng)目標(biāo)、選擇達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略方案、提高銷售量或者市場(chǎng)份額、提高利潤(rùn)的問題，并且針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同特點(diǎn)為企業(yè)制定正確的方案。
三是制定產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、促銷、分銷渠道決策。產(chǎn)品經(jīng)理在這一階段解決的基本上是執(zhí)行和策略層面兼具的問題。產(chǎn)品包裝、劑型、特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，價(jià)格的確定，如何與消費(fèi)者溝通及發(fā)展溝通組合、分銷渠道的設(shè)計(jì)和管理等。
從絕大多數(shù)的公司實(shí)際情況來看，產(chǎn)品管理體系是一個(gè)金字塔，產(chǎn)品管理組的職位由下向上依次為：產(chǎn)品經(jīng)理助理、產(chǎn)品副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品組經(jīng)理和產(chǎn)品大類經(jīng)理等。隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品管理人員的經(jīng)驗(yàn)得到了不斷地積累，會(huì)擔(dān)負(fù)越來越多的職責(zé)，接觸到產(chǎn)品管理越來越多的層面。在絕大多數(shù)管理運(yùn)營(yíng)規(guī)范的公司，產(chǎn)品經(jīng)理幾乎可以接觸到產(chǎn)品從概念發(fā)想一直到產(chǎn)品生產(chǎn)出來，到最后推向市場(chǎng)，在市場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證的全部過程的訓(xùn)練和管理，因此他們最有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為全面的管理人才。
篇3
長(zhǎng)久以來，兒童在當(dāng)代家庭的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)中都有著至關(guān)重要的位置，兒童消費(fèi)在全體社會(huì)消費(fèi)中占有的比例也相對(duì)較大，且出現(xiàn)連續(xù)上升的趨向。兒童市場(chǎng)朝氣蓬勃，孕育著龐大的商機(jī)，兒童消費(fèi)市場(chǎng)逐漸成為各個(gè)企業(yè)關(guān)心的主題。
一、市場(chǎng)分析
近年來，隨著二胎政策的普及涌現(xiàn)出類似“寶寶經(jīng)濟(jì)”這種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。對(duì)于家長(zhǎng)來說，寶寶的健康成長(zhǎng)是最重要的，選擇給寶寶吃什么是育兒過程中的重中之重。營(yíng)養(yǎng)是寶寶發(fā)育的關(guān)鍵，蛋白質(zhì)、脂肪和碳水化合物是寶寶成長(zhǎng)所需的3大營(yíng)養(yǎng)素。三全兒童水餃采用菠菜汁和面，全程無添加，三分鐘即熟，營(yíng)養(yǎng)又方便，是寶寶和媽媽最好的選擇。速凍兒童水餃以其健康營(yíng)養(yǎng)、方便速食、口味鮮美的特征得到寶寶和媽媽的高度青睞。
目前冷凍兒童水餃在市場(chǎng)上有5種知名品牌，分別是三全、思念、灣仔、v康、五豐。其中思念與三全的兒童水餃都定位中高端，口味相近，價(jià)錢也最相近，思念無疑是三全最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。v康和五豐定位低端市場(chǎng)，相對(duì)于三全來說，包裝簡(jiǎn)陋，價(jià)格低廉在7―8.5元之間。灣仔定位高端市場(chǎng)，但灣仔兒童水餃剛進(jìn)入市場(chǎng)不久，還需要大量宣傳來推廣，值得一提的是，灣仔的兒童芝士三文魚水餃?zhǔn)瞧渌放贫紱]有的一個(gè)全新的口味。
二、營(yíng)銷策略
（一）產(chǎn)品策略
三全兒童水餃依據(jù)兒童成長(zhǎng)所需營(yíng)養(yǎng)成分研制，是為兒童量身打造的良心水餃。一是用心選好料，餡料選用胡蘿卜、菠菜等蔬菜既符合寶寶的口味又營(yíng)養(yǎng)豐富，有利于消化吸收。并且餃子的餡料都切成1毫米左右的粉粒狀，更適合寶寶食用。二是精心制作，餃子皮的制作采用經(jīng)典工藝，工序不減，只為還原最佳口感的面皮，綠色健康營(yíng)養(yǎng)，只為給寶寶最營(yíng)養(yǎng)的膳食搭配。三是營(yíng)養(yǎng)美味，要真正了解孩子的發(fā)展需要為孩子做出美味可口的食物，三全聘用專業(yè)營(yíng)養(yǎng)師專門為寶寶研發(fā)適合嬰幼兒年齡段食用的兒童水餃，食材原料的不同搭配符合兒童的不同口味喜好。四是鎖住原味，具有負(fù)35度的快速冷凍隧道動(dòng)態(tài)鎖定技術(shù)，每個(gè)食品中心的溫度將立即下降到零下18度，有效地減少水的損失，保持活力的成分，鎖住點(diǎn)滴鮮活滋味為孩子將每一種美味，都原汁原味的搬到身邊。讓媽媽買的放心，寶寶吃的開心。
（二）價(jià)格策略
三全兒童水餃的產(chǎn)品定位為中高端，產(chǎn)品質(zhì)量高端，選用的都是真材實(shí)料，如鱈魚是進(jìn)口的，面粉都是經(jīng)過綠色認(rèn)證的。然而如此優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品卻有一個(gè)讓人容易接受的價(jià)格，體現(xiàn)了三全兒童水餃優(yōu)質(zhì)不貴的定位。
從定價(jià)策略來看，三全兒童水餃采用的是尾數(shù)定價(jià)策略。尾數(shù)定價(jià)是指零售價(jià)格的確定，對(duì)于消費(fèi)者心理的使用是覺得更便宜的，發(fā)展非整數(shù)價(jià)格，結(jié)束在奇數(shù)，對(duì)用戶來說都會(huì)有一個(gè)便宜的心理感受，或是尾數(shù)用吉利數(shù)的價(jià)格，也會(huì)激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，增進(jìn)商品銷售。例如菠菜雞肝口味的兒童水餃定價(jià)是19.8元，蝦仁胡蘿卜和鱈魚海苔口味的兒童水餃定價(jià)是22.8元，8就是發(fā)的意思，會(huì)給消費(fèi)者一種積極的心理暗示，從而刺激消費(fèi)者的購買欲望。
（三）渠道策略
“二級(jí)控制、四級(jí)分銷”是三全食品公司的渠道模式，同樣適用于銷售三全兒童水餃。所謂二級(jí)控制是指兩個(gè)控制級(jí)別，第一級(jí)是實(shí)現(xiàn)總公司對(duì)子公司的控制，第二級(jí)是實(shí)現(xiàn)子公司對(duì)經(jīng)銷商的控制。
“四級(jí)分銷”是指渠道分四個(gè)層面進(jìn)行分銷，公司根據(jù)公司、子公司和經(jīng)銷商的職責(zé)分別對(duì)應(yīng)大城市、省會(huì)城市、地級(jí)市、縣、鄉(xiāng)四級(jí)銷售。如圖2所示：
三全兒童水餃的銷售渠道是密集的，三全食品公司在各大中心設(shè)立子公司，大力發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，由總公司派遣專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。現(xiàn)如今，成千上萬的經(jīng)銷商和6萬個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，逐步成為覆蓋全國(guó)各省、市、縣銷售渠道，保證產(chǎn)品在7天內(nèi)可以生產(chǎn)和迅速運(yùn)送到全國(guó)各地的終端市場(chǎng)。
（四）促銷策略
1.人員推銷
通過銷售人員深入經(jīng)銷商或消費(fèi)者進(jìn)行直接的推廣宣傳，使其選擇購買行為的促銷方法。銷售人員可以采取與客戶進(jìn)行面對(duì)面交流的方式，或利用電話訪問客戶，通過自己的形式、聲音、形象、動(dòng)作或產(chǎn)品樣品、促銷圖片直接向客戶展示三全兒童水餃，幫助顧客選擇合適的口味，解決產(chǎn)品使用過程中的種種問題，例如如何保存，怎樣烹飪。消費(fèi)者對(duì)銷售人員的行為有了良好的印象，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品的推廣有積極作用，提升公司口碑，幫助銷售拓展業(yè)務(wù)。
2.關(guān)系營(yíng)銷
首先，必須堅(jiān)持顧客至上的原則，在發(fā)展新客戶的同時(shí)，也要注意維護(hù)好老客戶，加深與消費(fèi)者之間的情感聯(lián)系。根據(jù)客戶資料，可以在客戶生日當(dāng)天發(fā)一條祝福短信，讓消費(fèi)者心頭一暖，對(duì)三全兒童水餃加深印象，來培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶。
其次，要與社會(huì)各界保持良好關(guān)系，可以通過舉辦各種活動(dòng)的方式邀請(qǐng)社會(huì)各界來參加，例如展覽會(huì)、酒會(huì)等活動(dòng)，設(shè)立豐厚的大獎(jiǎng)和精彩的游戲環(huán)節(jié)來吸引大家積極參與，然后通過媒體來報(bào)道宣傳，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。
最后，三全兒童水餃可以為福利院的小朋友送去一份溫暖，定期捐獻(xiàn)三全兒童水餃。充分表達(dá)企業(yè)對(duì)社會(huì)的一分責(zé)任和一片愛心，展示企業(yè)良好的精神風(fēng)貌。
3.營(yíng)業(yè)推廣
（1）免費(fèi)禮品：主要包括產(chǎn)品樣品、精美禮品。免費(fèi)的樣品促銷可以消除顧客的顧慮，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望。
（2）現(xiàn)場(chǎng)示范：在各大超市做三全兒童水餃的試吃活動(dòng)，增加顧客對(duì)新產(chǎn)品的了解刺激其購買。
（3）促銷競(jìng)賽：對(duì)消費(fèi)者運(yùn)用時(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品的顧客擴(kuò)散以達(dá)到促銷的目的。對(duì)經(jīng)銷商運(yùn)用時(shí)，可以激勵(lì)經(jīng)銷商加大進(jìn)貨和分銷力度，密切經(jīng)銷商與分銷商的關(guān)系，加強(qiáng)彼此的協(xié)作。對(duì)銷售人員運(yùn)用時(shí)，有利于提高銷售人員的銷售量，促進(jìn)相互學(xué)習(xí)和共同提高。
（4）展銷會(huì)：展銷會(huì)：公平公正展覽三全兒童水餃的產(chǎn)品，吸引經(jīng)銷商和消費(fèi)者參觀，了解產(chǎn)品，在現(xiàn)場(chǎng)或事后訂單，以促進(jìn)產(chǎn)品銷售
4.廣告策略
（1）電視：《我們的法則》是三全兒童水餃獨(dú)家冠名贊助，如果說《我們的法則》是傳送冒險(xiǎn)的精神，那么三全兒童水餃?zhǔn)切麚P(yáng)好吃，愛生活的態(tài)度。電視易于引人注意，深入人心，送達(dá)率高。
（2）戶外廣告：在人流密集的地方刊登廣告，例如公交站、地鐵站等有大量消費(fèi)者經(jīng)過的地方。戶外廣告更靈活，顯示出較強(qiáng)的可重復(fù)性，成本低。
（3）網(wǎng)絡(luò)廣告：公司將三全兒童水餃的圖片和產(chǎn)品介紹在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行宣傳，通過刊登和廣告來推廣，范圍廣，受眾多。
三、存在的問題及分析
1.產(chǎn)品包裝更新的反響不好
三全兒童水餃包裝以藍(lán)色為底色，繪有可愛的卡通圖案，可以吸引小朋友的眼球。更新前的包裝里面有3D恐龍模型卡一張，集齊6種恐龍模型卡，就能兌換香港親子樂園游1次。更新后的包裝在產(chǎn)品的右下角用透明材質(zhì)替代了原先傳統(tǒng)的紙板包裝，可以讓消費(fèi)者直接看到產(chǎn)品的樣子，從而決定要不要購買。但是根據(jù)消費(fèi)者反應(yīng)，寶寶很喜歡包裝里面的恐龍模型卡，甚至有些寶寶就是沖著恐龍模型卡才來購買三全兒童水餃的。
2.產(chǎn)品顏色單一
三全兒童水餃采用菠菜汁和面，4種口味的餃子皮都是G色的，在這一點(diǎn)上就競(jìng)爭(zhēng)不過思念的兒童水餃。人都是視覺動(dòng)物，從顏色上吸引消費(fèi)者是很有必要的。寶寶吃飯的時(shí)候注意力不集中，彩色餃子可以吸引寶寶的注意力，促進(jìn)食欲。
3.產(chǎn)品口味無法滿足消費(fèi)者多樣化的需求
鱈魚海苔、蝦仁胡蘿卜、精品蝦皇都是屬于海鮮類的，部分寶寶海鮮過敏的話就不能購買了。最后一款菠菜雞肝口味是4種口味里面最不受歡迎的一種口味，很多寶寶不吃動(dòng)物內(nèi)臟。
四、對(duì)策與建議
1.包裝更趨兒童化
應(yīng)該延續(xù)集恐龍卡換親子游樂園活動(dòng)這種形式，可以根據(jù)不同季度，推出不同的活動(dòng)，例如集塞車模型換取高檔遙控汽車等活動(dòng)。另外一方面，采取半透明包裝也是可取的，可以讓第一次購買三全兒童水餃的消費(fèi)者看到餃子的形狀與大小，讓消費(fèi)者買得放心，贏得顧客的忠誠(chéng)度。
2.產(chǎn)品顏色更趨鮮艷化
色彩艷麗，更易吸引寶寶的眼球。不同的蔬菜汁的使用將顯示不同顏色的餃子，如表1所示：
如此制作，不僅可以使餃子呈現(xiàn)出鮮艷的色彩，而且營(yíng)養(yǎng)更加豐富。
3.產(chǎn)品口味更趨多樣化
應(yīng)在保持現(xiàn)有口味的基礎(chǔ)上，增加新的營(yíng)養(yǎng)又美味的口味。比如豬肉玉米口味，豬肉含有豐富的蛋白質(zhì)及脂肪，是寶寶成長(zhǎng)所需的重要營(yíng)養(yǎng)成分，又擁有肉多筋細(xì)的特點(diǎn)，最適合寶寶食用。玉米含有豐富的膳食纖維，包括纖維素、半纖維素、果膠和木質(zhì)素，纖維在保持寶寶的消化系統(tǒng)的健康中起著重要的作用。除此之外，芹菜牛肉口味也是不錯(cuò)的選擇，牛肉補(bǔ)脾胃，營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高，芹菜含有豐富的粗纖維，兩者相配不僅能保證寶寶的正常營(yíng)養(yǎng)供給，還有利于寶寶的消化和吸收。
五、附錄
參考文獻(xiàn)
[1] 何志毅.市場(chǎng)營(yíng)銷原理[M].機(jī)械工業(yè)出版社.2006年.
[2] 楊富貴.《營(yíng)銷的策略》.中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì).2007年5期.
[3] 于鳳枝.《差異化營(yíng)銷-現(xiàn)代企業(yè)制勝之道》.決策探索.2007年05A期.
篇4
1994年，薛火生領(lǐng)頭承包了村里一個(gè)即將倒閉的膠帶生產(chǎn)企業(yè)。為了使這個(gè)已經(jīng)虧損了20多萬元的工廠起死回生，他們四處籌措資金，把過去欠工人的工資補(bǔ)發(fā)下去，讓機(jī)器重新轉(zhuǎn)起來。
“窮則思變，置之死地而后生。”抱著這樣的信念，薛火生等人通過市場(chǎng)分析認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要想發(fā)展壯大，目前最大的一個(gè)問題就是生產(chǎn)設(shè)備太落后，手工作坊不可能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，也不可能帶來高附加值的效益，甚至連員工的溫飽問題都不可能解決好。
“要想干好就必須干大，干大就必須干強(qiáng)，要徹底擺脫小農(nóng)意識(shí)，改變小富即安、安于現(xiàn)狀的思維模式。”薛火生決定，要擴(kuò)大工廠的生產(chǎn)規(guī)模，要增添機(jī)器設(shè)備——可是買設(shè)備的資金從哪來？當(dāng)時(shí)工廠的員工少、效益差，更沒有社會(huì)地位，向國(guó)家貸款無門可進(jìn)，只有靠自己想辦法。經(jīng)過反復(fù)論證，薛火生認(rèn)識(shí)到要解決資金的“老大難”，必須先解決企業(yè)的體制問題。只有從根本上解決了體制問題，才能徹底扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，為此薛火生決定將企業(yè)改制成為有限責(zé)任公司，面向社會(huì)上的有識(shí)之士募取股金。
由于思路正確、方法得當(dāng)，在較短的時(shí)間，薛火生就籌措了幾十萬元，增添了生產(chǎn)設(shè)備。在解決了資金問題的基礎(chǔ)上，薛火生又為公司確立下發(fā)展目標(biāo)：與大企業(yè)合作，與著名品牌客戶合作。薛火生是這么想的：“作為一個(gè)剛創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)，要想站在高起點(diǎn)，就必須向大企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的管理模式及營(yíng)銷策略。”
“包裝行業(yè)是為他人作嫁衣的行業(yè)，必須借名牌創(chuàng)名牌。”于是，公司喊出了“與世界接軌，同巨人同行”的口號(hào)。“巨人”在哪里？薛火生放眼望去，首先看到的就是在當(dāng)?shù)貏倓偼顿Y建廠的“華龍”和“白象”。這是兩家在方便面行業(yè)頗有名氣的品牌商，也是薛火生當(dāng)時(shí)能夠觸及的為數(shù)不多的優(yōu)質(zhì)客源。因此，冠達(dá)集團(tuán)通過努力，與“華龍”和“白象”建立了業(yè)務(wù)往來，為其加工膠帶產(chǎn)品，為此也邁出了向方便面行業(yè)進(jìn)軍的第一步。
抓住有利時(shí)機(jī) 擴(kuò)展升值空間
1998年是方便面行業(yè)快速發(fā)展的一年。得益于良好的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，冠達(dá)集團(tuán)與“華龍”、“白象”的合作漸深，客戶有意向?qū)⒎奖忝嬲{(diào)料包的生產(chǎn)訂單也交給冠達(dá)集團(tuán)。經(jīng)過考察論證，冠達(dá)集團(tuán)又與各方便面生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了充分的交流，引進(jìn)了方便面調(diào)料膜項(xiàng)目，又先后與“統(tǒng)一”、“亞特蘭”等企業(yè)建立了合作關(guān)系，打下了良好的合作基礎(chǔ)。經(jīng)過四、五年的努力，冠達(dá)集團(tuán)成為全國(guó)最大的方便面調(diào)料膜生產(chǎn)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)年銷售額1億元，占全國(guó)方便面調(diào)料膜市場(chǎng)需求總量的70%以上。
隨著與各大方便面生產(chǎn)企業(yè)的深入合作，2003年，冠達(dá)集團(tuán)引進(jìn)塑料復(fù)合彩印項(xiàng)目。經(jīng)過3年時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，冠達(dá)集團(tuán)先后引進(jìn)4條薄膜彩印生產(chǎn)線，年產(chǎn)值達(dá)到了兩億元，處于省內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位。
薛火生深知，一個(gè)企業(yè)如果產(chǎn)品單一，在歷史變遷、戰(zhàn)略調(diào)整及機(jī)制轉(zhuǎn)變的過程中，總會(huì)有意想不到的風(fēng)險(xiǎn)需要面對(duì)。2008年是國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生重大變化的一年，在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，我國(guó)方便面行業(yè)的發(fā)展發(fā)生了根本的變化。面對(duì)方便面市場(chǎng)的滑坡，冠達(dá)集團(tuán)積極應(yīng)對(duì)，致力于拓展其他行業(yè)的客戶，擴(kuò)展升值空間。在休閑食品行業(yè)，拓展了“米老頭”；在冷飲行業(yè)，拓展了“達(dá)利園”、“天冰”、“三全”；在肉制品行業(yè)，拓展了“雙匯”、“眾品”、“億騰”；在速凍食品行業(yè)，拓展了“思念”。至此，冠達(dá)集團(tuán)在客戶結(jié)構(gòu)上跳出了單一的方便面行業(yè)，形成了在眾多領(lǐng)域齊頭并進(jìn)的良好局面。
冠達(dá)集團(tuán)對(duì)內(nèi)“兢兢業(yè)業(yè)抓管理，點(diǎn)點(diǎn)滴滴降成本”，始終秉承“有朋遠(yuǎn)至，無論買賣皆賓客；無虛奉迎，笑談贏虧都有緣”的經(jīng)營(yíng)理念，每接洽一個(gè)客戶便能得到客戶的認(rèn)可和信賴。薛火生要求公司員工為客戶著想，盡量將客戶所用產(chǎn)品配套齊全，為此冠達(dá)集團(tuán)又引進(jìn)了瓦楞紙板生產(chǎn)線，拓展瓦楞紙箱領(lǐng)域，當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年贏利。在此基礎(chǔ)上，冠達(dá)集團(tuán)還整合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，先后引進(jìn)5臺(tái)PE薄膜生產(chǎn)設(shè)備、2臺(tái)鍍鋁機(jī)，成為省內(nèi)最大的鍍鋁膜生產(chǎn)商。
2008年，孟州市一家國(guó)營(yíng)大型面粉廠由于管理不善，虧損3000多萬元，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)困難。應(yīng)孟州市委、市政府的要求，薛火生帶領(lǐng)一班人接管了這家年產(chǎn)10萬噸面粉的企業(yè)。經(jīng)過3年的管理和改造，冠達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)發(fā)展，一舉成為焦作市產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，形成了以塑料彩印、紙箱、鍍鋁、吹膜、面粉為主，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值5億多元的多元化集團(tuán)企業(yè)。
打破思維模式 向不同領(lǐng)域進(jìn)軍
近幾年，金融危機(jī)導(dǎo)致國(guó)家銀根緊縮，市場(chǎng)需求疲軟，企業(yè)的生產(chǎn)和融資一度受到影響，薛火生也感覺到光靠食品經(jīng)濟(jì)很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展，為此決定投資新的領(lǐng)域。
在這一思路的指引下，冠達(dá)集團(tuán)在金融領(lǐng)域先后入股了孟州市農(nóng)村商業(yè)銀行、孟州市中小企業(yè)擔(dān)保公司，并在鄭州成立了向榮投資有限公司，參與了人民日?qǐng)?bào)社河南分社網(wǎng)絡(luò)傳媒大廈房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目、葛洲壩集團(tuán)在河南省投資的高速公路項(xiàng)目等，成立了河南冠通置業(yè)有限公司，介入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，收益良好，為集團(tuán)公司的后續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
篇5
2002年9月22日，Murdock向都樂董事會(huì)發(fā)出收購要約，決定以每股29.5美元的價(jià)格(要約宣布前4個(gè)月的市場(chǎng)平均交易價(jià))收購另外76%的股份。但是，收購消息剛剛宣布，就有小股東委托律師提起集體訴訟，認(rèn)為Murdock的要約收購價(jià)太低，顯然是利用現(xiàn)有股市的低迷，企圖從公眾手中低價(jià)買下都樂。面對(duì)來自小股東的訴訟，都樂董事會(huì)立即聘請(qǐng)了高盛投資銀行作為財(cái)務(wù)顧問，同時(shí)聘請(qǐng)GIBSON律師事務(wù)所作為法律顧問。不久高盛提出獨(dú)立評(píng)估意見，認(rèn)為29.5美元確實(shí)太低。最后Murdock將收購價(jià)提高至每股33.5美元才被各方接受。
為了完成這次收購，Murdock總共動(dòng)用了13.25億美元，其構(gòu)成如下：收購價(jià)款11.75億美元，流動(dòng)資金0.94億美元，各種直接費(fèi)用0.56億美元。這部分資金的來源分別為：管理層股權(quán)0.29億美元，機(jī)構(gòu)基金投入股本金4.17億美元，中間層借款 2.27億美元〔所謂中間層借款（mezzanine layer financing）是指杠桿收購中常用的一種次級(jí)債融資方式，在這種方式中，出資人除了取得債權(quán)人的地位外，通常還要求擁有一定的股權(quán)酬報(bào)（equity kickers）。〕，高級(jí)債券6.52億美元(其中定期貸款3.97億美元, 短期貸款2.55億美元)。
Murdock用于收購的高級(jí)債券是以公司資產(chǎn)做抵押分別從德意志銀行、美洲銀行和Social Capital等金融機(jī)構(gòu)獲得的，因此，雖然最后每股33.5美元的收購價(jià)令其他股東們滿意了，但都樂的債券持有人卻蒙受了巨大損失。由于都樂一直經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，其公司債券屬于“投資級(jí)”，債券投資者誰也不會(huì)想到都樂會(huì)被人收購，因此在債券發(fā)行時(shí)投資者并不會(huì)考慮要與公司簽訂“控制權(quán)變化”的附加條款（根據(jù)該條款，公司在控制權(quán)發(fā)生變化時(shí)必須回購債券以保護(hù)債券持有人的利益）。結(jié)果，當(dāng)發(fā)生管理層自己收購公司并將資產(chǎn)抵押融資時(shí)，都樂的債券迅速淪為場(chǎng)外交易的“垃圾債券”。
案例點(diǎn)評(píng)：
1．這是一起典型的因兩種相反的機(jī)會(huì)主義傾向發(fā)生沖突而引發(fā)的MBO案例。都樂的其他股東認(rèn)為Murdock以功臣和元老自居，我行我素，從不采納不同意見，公司治理存在嚴(yán)重問題，有較大的道德風(fēng)險(xiǎn)，因此股票價(jià)格表現(xiàn)令人失望；而Murdock卻認(rèn)為都樂完全就是他給的第二次生命，自己的才能已經(jīng)給了股東們很好的回報(bào)，正是有了這種被“劫盜”的觀念導(dǎo)致Murdock決心買下整個(gè)公司。
2．在美國(guó)，公司董事有著不可推卸的勤勉責(zé)任、忠誠(chéng)責(zé)任和受托義務(wù)。當(dāng)一些股東對(duì)都樂管理層收購的價(jià)格問題提出集體訴訟時(shí)，盡管多數(shù)董事本身也是參與收購的管理人員，但他們作為董事，有義務(wù)站在其他股東的立場(chǎng)上提供財(cái)務(wù)和法律的意見和建議。
3．市場(chǎng)交易是公平公開的，都樂的小股東利益得到有效的保護(hù)。
4．收購過程的杠桿作用發(fā)揮明顯。在整個(gè)收購融資中，管理層提供的首期資本僅為全部融資的2.2%，其余部分通過外部融資解決。
5．管理層和股東的行為損害了債券持有人的利益，說明公司治理的各種目標(biāo)往往很難平衡。
案例2 馬來西亞ICI公司的管理層收購
1994年7月7日，馬來西亞ICI公司董事會(huì)收到來自下屬的CCM公司三名執(zhí)行董事的收購建議書,建議書要求ICI將其持有的CCM公司50.1%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給該三名執(zhí)行董事。經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià),最終以2.06億馬幣成交,同年11月18日,這項(xiàng)管理層收購宣告完成。本次收購主要通過銀行的過橋貸款融資,之后以出售CCM之非核心業(yè)務(wù)所得和發(fā)行1.5億債券償還過橋貸款.
CCM公司組建于20世紀(jì)80年代初,最早的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)氯堿產(chǎn)品和高級(jí)復(fù)合化肥。1987年CCM公司進(jìn)行了徹底的重組,轉(zhuǎn)型成為投資控股和管理公司,其下屬企業(yè)則從事農(nóng)藥、化肥、氯堿產(chǎn)品和油漆的制造和銷售，并經(jīng)營(yíng)品種繁多的化工原料和藥品。
1994年9月底，CCM公司剝離了整個(gè)油漆生產(chǎn)業(yè)務(wù)。三名執(zhí)行董事與當(dāng)時(shí)的大股東――ICI（馬來西亞）控股公司達(dá)成了就CCM公司股權(quán)的管理層收購協(xié)議，以2.06億馬幣買下ICI所持有的50.1%股權(quán)。為此，三名執(zhí)行董事向銀行獲得近2億馬幣的過橋貸款。收購?fù)瓿珊螅珻CM便出售了農(nóng)藥、化肥等資產(chǎn)，準(zhǔn)備將主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入制藥業(yè),并將出售所得連同隨后發(fā)行1.5億馬幣債券的收入用于歸還銀行的過橋貸款。1995年，CCM公司通過收購UPHA藥業(yè)集團(tuán)并組建CCM藥廠而大舉進(jìn)入藥品制造業(yè)。同時(shí)，在與海外投資者合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)醫(yī)療器械以及在馬來西亞建立藥品零售網(wǎng)點(diǎn)方面也獲得很大成功。
1996年，CCM又進(jìn)軍高科技領(lǐng)域，投資建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出讓“CCM生物科技術(shù)公司”9%的股權(quán)給BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市場(chǎng)掛牌。
收購后的財(cái)務(wù)狀況：（1999年8月9日披露的未經(jīng)審計(jì)的集團(tuán)公司半年財(cái)務(wù)報(bào)告，單位：百萬馬幣，每股收益的單位為馬幣）
案例點(diǎn)評(píng)：
1．這是典型的因母公司剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)而將相應(yīng)的子公司出售給管理層的MBO成功案例。ICI公司為了退出化工產(chǎn)業(yè)而將CCM的股權(quán)出讓給三名執(zhí)行董事，MBO后的CCM公司經(jīng)過一系列的擴(kuò)張行動(dòng)最終實(shí)現(xiàn)了主業(yè)的轉(zhuǎn)型，并使公司的整體業(yè)績(jī)得到較快增長(zhǎng)。
2．本次MBO由管理層主動(dòng)發(fā)起,并在收購后實(shí)施了一系列的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,說明管理層對(duì)公司的優(yōu)劣勢(shì)及未來發(fā)展?jié)摿Φ牧私庀喈?dāng)透徹，這正是管理層收購的優(yōu)勢(shì)所在。
3．收購的資金幾乎全部通過杠桿作用完成，并且融資過程分為兩個(gè)步驟。首先通過銀行的過橋貸款，之后通過出售部分資產(chǎn)和發(fā)行債券償還過橋貸款。在許多國(guó)家，雖然MBO的大部分資金最終來源于發(fā)債，但由于發(fā)行債券程序復(fù)雜，耗時(shí)長(zhǎng)，滿足不了短時(shí)間內(nèi)股權(quán)收購的要求，因此，通常都先由金融機(jī)構(gòu)提供短期過橋融資，待收購?fù)瓿珊笤偻ㄟ^發(fā)行期限較長(zhǎng)的債券償還過橋資金。
案例3 美國(guó)雷夫科公司（REVCO）管理層收購
――一個(gè)失敗的MBO案例
1986年3月11日，雷夫科公司董事會(huì)收到一封來自管理層的收購標(biāo)書，該管理層是由當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官西德尼?得沃金（Sidney Dworkin）領(lǐng)導(dǎo)的。標(biāo)購書出價(jià)11.6億美元收購雷夫科公司所有的藥品連鎖店，這在當(dāng)時(shí)是藥品行業(yè)第二大杠桿收購案例。然而，收購以后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)不及預(yù)期，最終成為MBO經(jīng)典的失敗案例之一。
行業(yè)背景。在實(shí)施管理層收購的前十年，藥品銷售業(yè)一直呈快速增長(zhǎng)勢(shì)頭，1976年至1986年間平均每年增長(zhǎng)11.6%。1987至1988年，即本次收購的談判期間，增長(zhǎng)速度也保持在7.5%至8.0%之間。基于日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，許多連鎖店紛紛新增網(wǎng)點(diǎn)，有些則通過收購網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大銷售，典型的例子就是萊得艾德（Rite Aid）公司收購SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷藥品展銷店。
藥品制造業(yè)則出現(xiàn)了許多技術(shù)創(chuàng)新以提高生產(chǎn)能力，包括增加計(jì)算機(jī)應(yīng)用以跟蹤和改進(jìn)存貨的控制。但是，競(jìng)爭(zhēng)的壓力要求企業(yè)提高效率。競(jìng)爭(zhēng)主要來自食品和藥品連鎖店的聯(lián)合，以及藥品的折扣銷售店。在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)中，藥品和食品被認(rèn)為是抗經(jīng)濟(jì)衰退的兩個(gè)行業(yè)。在不考慮其他因素的情況下，沒有商業(yè)周期的企業(yè)往往是杠桿收購的理想候選對(duì)象，因?yàn)檫@樣的企業(yè)較不容易出現(xiàn)由于行業(yè)需求衰退而使現(xiàn)金流突然下降。
在雷夫科公司實(shí)行MBO的兩年內(nèi)，藥品行業(yè)繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。銷售額繼續(xù)增加而邊際利潤(rùn)并不減少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD藥店收購案成功的刺激后決定實(shí)施的。這一期間藥品行業(yè)杠桿收購案的增加，可以說是由于整個(gè)行業(yè)的景氣、利率的降低以及被收購企業(yè)顯著的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力等因素引發(fā)的。
雷夫科公司在行業(yè)中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美國(guó)最大的藥品連鎖企業(yè)，在全美的30個(gè)州擁有2049家藥店，且主要集中在密執(zhí)安、俄亥俄、賓夕法尼亞等10個(gè)州。雖然公司也有部分多元化投資，但它的最主要收入仍然來自傳統(tǒng)的藥品銷售，其他非主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入不到10%。
雷夫科公司實(shí)施MBO的背景。雷夫科公司的前身是總部設(shè)在底特律的里加爾藥品連鎖店，1966年公司以現(xiàn)在的名字上市并將總部遷至俄州的克里夫蘭。隨后開始擴(kuò)張，先是收購了生產(chǎn)維生素的卡特――格羅實(shí)驗(yàn)室，繼而買下了從事測(cè)謊器檢測(cè)的斯坦頓公司。公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官得沃金1956年就開始在企業(yè)工作，剛來時(shí)他是公司的一名會(huì)計(jì)。他親身經(jīng)歷了公司發(fā)展成為全國(guó)最大連鎖企業(yè)之一的全過程。到1983年，公司已在28個(gè)州擁有1700家商店，銷售額接近20億美元，每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)更是達(dá)到令人刮目的37%。
1983年，卡特――格羅生產(chǎn)的維生素被指控為導(dǎo)致38名嬰兒死亡悲劇的禍?zhǔn)住＝Y(jié)果，雷夫科公司的股價(jià)急劇下滑。得沃金擔(dān)心價(jià)值被低估的雷夫科公司會(huì)被人敵意收購。他當(dāng)時(shí)所做的保護(hù)措施之一就是將大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13億美元的股票作為支付對(duì)價(jià)(相當(dāng)于雷夫科公司已發(fā)行股票的12%)買下了ODD LOT貿(mào)易公司，該公司在當(dāng)時(shí)擁有70家連鎖折扣店。
收購ODD LOT后,很快就有大量關(guān)于得沃金與新大股東――原ODD LOT主人伯納德?馬登和矣瑟克?佩爾繆特發(fā)生個(gè)人沖突的報(bào)道。據(jù)說是得沃金要將其兩個(gè)兒子直接安公司參與商業(yè)經(jīng)營(yíng)，而馬登和佩爾繆特則堅(jiān)決反對(duì)。后來還報(bào)道說馬登和佩爾繆特威脅要買下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98億美元的現(xiàn)金購回馬和佩的股票。德沃金與馬登和佩爾繆特之間的沖突，以及股票的回購事件，標(biāo)志著德沃金在雷夫科公司作用的下降。當(dāng)董事會(huì)否決其兩兒子進(jìn)入公司的議案時(shí)，得沃金被迫從外部另請(qǐng)進(jìn)一位新董事長(zhǎng)――威廉?愛德華。此次的股票回購給雷夫科公司增加了巨大的財(cái)務(wù)壓力，因?yàn)榛刭徺Y金全部通過發(fā)行債券支付，這些債券的本金和利息支付日正好處在ODD LOT貿(mào)易公司經(jīng)營(yíng)困難時(shí)期。1985年，貿(mào)易公司有大量的錄像帶沒能銷售出去，結(jié)果導(dǎo)致雷夫科公司當(dāng)年損失了3500萬美元。
管理層收購過程。為了解決財(cái)務(wù)危機(jī)和挽回其在公司的影響，得沃金聘請(qǐng)了索羅門兄弟和歐洲的投資集團(tuán)――跨大陸金融服務(wù)公司安排了一個(gè)杠桿收購計(jì)劃。在該計(jì)劃中，得沃金向所有股東出價(jià)每股36美元要約收購雷夫科公司，這個(gè)價(jià)格比過去4個(gè)月的平均交易價(jià)高出6美元。然而，收購消息公開后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的興趣，他們通過下屬公司達(dá)特集團(tuán)（DART GROUP）提出更高的報(bào)價(jià)，最后得沃金只好將收購價(jià)提高至每股38.5美元（總額12.5億美元）才令哈夫特家族出局，整個(gè)標(biāo)購過程歷時(shí)七個(gè)月。
此次杠桿收購使雷夫科公司的債務(wù)猛增了四倍,達(dá)到13億美元。雷夫科公司計(jì)劃通過出售其非藥品業(yè)務(wù)用于償還部分債務(wù)。但在縮減非藥品業(yè)務(wù)的同時(shí)，雷夫科公司還計(jì)劃擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，決定新開100家新連鎖店。這是個(gè)不尋常的動(dòng)議，因?yàn)榇蠖鄶?shù)杠桿收購案例都是在收購后通過縮減規(guī)模和出售資產(chǎn)以償還債務(wù)。出于對(duì)日益嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)狀況的擔(dān)憂，董事會(huì)最后批準(zhǔn)了一項(xiàng)由董事長(zhǎng)愛德華親自執(zhí)行的新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，該營(yíng)銷戰(zhàn)略放棄了顧客已熟知的“每天低價(jià)”和“周末號(hào)外”的促銷活動(dòng)，但其最引人注目的是將雷夫科公司的銷售商品種類從原來的藥品擴(kuò)充至包括電視機(jī)、家具和錄像帶。當(dāng)顧客從他們熟悉的藥品商店里看到琳朗滿目的電視和家具時(shí)都感到莫名其妙。雷夫科公司的利潤(rùn)開始下降，說明市場(chǎng)對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)生了負(fù)面反應(yīng)。
1987年3月，得沃金被免去首席執(zhí)行官職務(wù)，愛德華作了各種嘗試企圖讓公司挽回局面。比如，通過降價(jià)清空存貨，通過促銷增加銷售量，但其效果卻令顧客更覺得眼花繚亂，公司的業(yè)務(wù)繼續(xù)下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事長(zhǎng)被任命，為雷夫科公司首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)拯救雷夫科公司，但效果太小，時(shí)間也太遲。1987年圣誕節(jié)對(duì)雷夫科公司來說是一場(chǎng)災(zāi)難，在它們的商店里，一方面買不到像牙膏這樣的生活必需品，另一方面大量囤積著電視和家具等滯銷商品。由于固定費(fèi)用居高不下，而收入又急劇下降，公司的現(xiàn)金流變得非常嚴(yán)峻。在通過杠桿收購而下市的16個(gè)月后，雷夫科公司因無法支付4600萬美元的利息而成為首個(gè)大宗杠桿收購的失敗案例。
案例點(diǎn)評(píng)：
在通過杠桿收購實(shí)現(xiàn)MBO之前，雷夫科持續(xù)盈利，銷售額和凈收入在1987年前始終保持正數(shù)。1987年因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)引起的銷售下降本不至于使一家正常的公司破產(chǎn)，所以，問題出在雷夫科公司對(duì)收購后的前景做了不切實(shí)際的預(yù)測(cè)，并匆忙地舉債實(shí)施MBO。巨大的債務(wù)壓力給雷夫科公司留下太少的經(jīng)營(yíng)失誤空間，一項(xiàng)決策失誤就會(huì)使它陷入覆水難收的境地。后來的調(diào)查報(bào)告證實(shí)，收購之前的預(yù)期有不切實(shí)際的樂觀。因盲目樂觀的預(yù)測(cè)而導(dǎo)致收購后失敗幾乎是所有不成功杠桿收購的共同特征。其實(shí)在MBO之前，雷夫科公司的流動(dòng)性就不是太好，其主要問題之一是有大量不適銷對(duì)路的存貨，而且在收購前公司就已經(jīng)有過高的負(fù)債率。結(jié)果是公司在完成MBO后無法實(shí)現(xiàn)之前所做的過于樂觀的銷售規(guī)劃，因收不抵支只好申請(qǐng)破產(chǎn)。雷夫科公司是美國(guó)首例申請(qǐng)破產(chǎn)的大宗MBO案。
作者簡(jiǎn)介
謝永添
篇6
前期通過21天的培訓(xùn)及溝通，我們對(duì)公司和產(chǎn)品有了詳細(xì)的了解，這次培訓(xùn)并沒有做形式上的技能和心態(tài)，激勵(lì)等培訓(xùn)，只是針對(duì)公司的產(chǎn)品的了解和市場(chǎng)現(xiàn)狀的分析，更多的是講解到現(xiàn)在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與市場(chǎng)空間，以及市場(chǎng)的同類產(chǎn)品的推廣模式與詳細(xì)的資料，并且讓以前做過同行業(yè)的員工，著重把自己的工作經(jīng)驗(yàn)和區(qū)域市場(chǎng)調(diào)味品現(xiàn)狀做了詳細(xì)的詮釋，而期間不變的就是每天都有一次一個(gè)小時(shí)模擬的談判對(duì)練，主要角色是商和區(qū)域經(jīng)理在公司利益和商利益之間的模擬演練，且角色不斷的轉(zhuǎn)換，同時(shí)揣摩不同角色的心理情況。
今天是培訓(xùn)結(jié)束以后，為期三天的招商及市場(chǎng)推廣方案的設(shè)計(jì)與確定，我們用的模式在咨詢行業(yè)應(yīng)該叫頭腦風(fēng)暴，就是以一個(gè)主題，及現(xiàn)有的資源條件，大家一起出主意，不斷的嫁接新資源，最后確定一個(gè)綜合利益最大化的方案。
先是閆總針對(duì)市場(chǎng)的整體情況和公司現(xiàn)有的資源做了比較詳細(xì)的介紹，我總結(jié)了一下主要是這幾個(gè)方面：
一是公司在食品添加劑行業(yè)雖然有較高的知名度，但是現(xiàn)在進(jìn)入的調(diào)味品市場(chǎng)是另一種市場(chǎng)模式，因?yàn)閮蓚€(gè)行業(yè)的經(jīng)銷商也就是渠道模式并不一樣，我們需要從新建立新的渠道模式，現(xiàn)在能完善的只是技術(shù)資源的共享，也就是在渠道將來完善以后，公司可以根據(jù)市場(chǎng)反饋很快的豐富相關(guān)產(chǎn)品線，用于加大渠道的利用和鞏固渠道資源的忠誠(chéng)度。
二是公司的這個(gè)項(xiàng)目營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)剛剛成立，除了閆總和幾個(gè)新員工有調(diào)味品營(yíng)銷相關(guān)經(jīng)驗(yàn)外，剩下的我和幾個(gè)新同事并沒有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而由閆總和我們8個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)來做全國(guó)市場(chǎng)的推廣我個(gè)人總覺得有些勢(shì)單力薄。而期間公司這個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)部還沒有成立，就是所有的思路及運(yùn)營(yíng)模式和執(zhí)行都要合并成一個(gè)部門來執(zhí)行。
三是在公司背景上，我們是和新加坡JSL公司合資的企業(yè)，公司在廠房硬件設(shè)施給人的感覺還是足夠的氣派，雖然我們的一條流水線有是原來生產(chǎn)添家劑的設(shè)備經(jīng)過后期的改裝形成的，但整體的研發(fā)部門，生產(chǎn)部門及辦公環(huán)境給人的感覺還是正規(guī)大公司的感覺，同時(shí)也因?yàn)檫@些可能對(duì)我們這些做市場(chǎng)的人員來說是一種無形的精神力量的支撐。
四是我們的產(chǎn)品主要是WBN牌系列調(diào)味品，但是公司研發(fā)及生產(chǎn)并通過檢驗(yàn)?zāi)苌鲜型茝V的就是雞粉產(chǎn)品，公司主要是三個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品，就是說分成高，中，低三個(gè)檔次，在包裝和品質(zhì)上有著明顯的區(qū)別，在包裝上從顏色和罐的品質(zhì)上都區(qū)別于其他的同行產(chǎn)品，原材料和包裝罐全部到位，包括樣品試用罐全部到位，剩下的就是一旦市場(chǎng)推廣方案確定下來以后，便開始生產(chǎn)上市。期間前期很多思路都是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)沒有建立以前閆總根據(jù)自己多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)部門及生產(chǎn)，采購部門詳細(xì)溝通后確定的產(chǎn)品線和包裝樣板，為公司后期上市以后的推廣做了很好的鋪墊，同時(shí)我們也為閆總的細(xì)心所折服。
這些就是公司的現(xiàn)狀和產(chǎn)品的情況，然后就是對(duì)市場(chǎng)的分析和機(jī)會(huì)的把握。
首先作為國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的迅猛發(fā)展，催生了這個(gè)行業(yè)的規(guī)模化和專業(yè)渠道的形成，以前的的大多數(shù)調(diào)味品商都是坐商，一般在菜市場(chǎng)和水產(chǎn)批發(fā)市場(chǎng)設(shè)立店面，較為全面的系列調(diào)味品，跟當(dāng)?shù)氐木频辏e館，及街邊餐飲店處理好關(guān)系就可以，期間的利潤(rùn)和穩(wěn)定的銷售額讓這群特殊的商安逸著守著自己的店。而隨著行業(yè)的發(fā)展，很多比較靈活的商開始由坐商變成行商，主動(dòng)去和大的酒店，賓館，餐飲公司等的采購部經(jīng)理或者廚師長(zhǎng)聯(lián)系，主動(dòng)根據(jù)酒店的下單由商來送貨，當(dāng)然也是主動(dòng)的送回扣給采購或廚師長(zhǎng)，并且還實(shí)行帳期結(jié)款制，也就是月結(jié)和季度結(jié)，雖然期間有些風(fēng)險(xiǎn)，但是巨大的利潤(rùn)已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)指數(shù)降到最低，很快成就了一批專業(yè)餐飲渠道的調(diào)味品商。
而這批商都是由省級(jí)商，地級(jí)商，縣市級(jí)商三個(gè)層次組成，省級(jí)商在完成所在區(qū)域的餐飲渠道的開發(fā)和直供以外，同時(shí)還做著批發(fā)的渠道，依次類推，很多渠道的開發(fā)和維護(hù)工作都是由廠家的營(yíng)銷人員來完成的，商完成的是搬箱中轉(zhuǎn)工作，這種緊湊的渠道模式，就是公司要嫁接的現(xiàn)成的渠道模式。
其次做為雞粉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)來講，我通過這次會(huì)議的理解是，雞粉做為調(diào)節(jié)湯或者一些菜系的鮮香味和后味比味精等有著很大的區(qū)別，能增加菜系的后香和入口的口感。我是地道的北方人，在自己的印象里菜系鮮味的就只知道味精，所以期間通過對(duì)產(chǎn)品的理解，雞粉比味精好，雞份是純天然的，味精是化工產(chǎn)品，而主要從菜系的口感和品質(zhì)上來講有雞粉做的菜比味精的鮮香味純正多了，特別是做湯，后香味道很濃，而作為餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要指標(biāo)之一就是菜系的口味。產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力是很大的，有巨大的市場(chǎng)空間。
另外作為從競(jìng)爭(zhēng)的角度來講，雞粉是一個(gè)處于成長(zhǎng)期的行業(yè)，市場(chǎng)上的品種很多很雜，有知名品牌，也有很多地方品牌，主要能分為有三個(gè)結(jié)構(gòu)層次，高端的是由JL為首的幾個(gè)品牌組成，他們的幾個(gè)在40-45之間，主要做的是A類餐飲。（我們把餐飲行業(yè)根據(jù)規(guī)模，用貨量，餐飲店的檔次，及出貨量分為A，B，C三個(gè)檔次，檔次越高，對(duì)菜系的質(zhì)量的要求就越高，用的產(chǎn)品的品質(zhì)要求的就越嚴(yán)格。中端市場(chǎng)由BWJ為首的一些列品牌為主，價(jià)格區(qū)間在20—35之間，主要做的是B類餐飲。低端市場(chǎng)主要是由JJY為首的一系列產(chǎn)品為主，價(jià)格在10—20元之間，主要做的是C類店，也就是街邊小餐飲店。
而需要特別提出的是一些客戶分類的細(xì)節(jié)，這些都是由以前做過調(diào)味品的同事總結(jié)出來的，就是做為A類店來講，這類點(diǎn)多數(shù)都是星級(jí)以上的酒店和賓館，它們最注重的就是菜系的口感和品質(zhì)，他們聘請(qǐng)的很多廚師都是很有名氣的，所以他們對(duì)任何配料和調(diào)味品的選擇都是很嚴(yán)格，質(zhì)量不過關(guān)，給任何回扣他們也不會(huì)接納你的產(chǎn)品，所以針對(duì)這些客戶首先要通過關(guān)系讓廚師長(zhǎng)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)認(rèn)可了，以后才有機(jī)會(huì)，他們最重視的是自己的名聲和酒店的口碑，不會(huì)隨便就放棄原來的產(chǎn)品而使用你的產(chǎn)品。而作為這些掛大牌的廚師一般都比較傲氣，愛擺架子，所以要想取得他們的認(rèn)可并使用，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，并不能把回扣放在很重要的位置，往往會(huì)弄巧成拙，而怎樣和他們成為朋友是最關(guān)鍵的，這時(shí)候采購的作用比較小。只要廚師長(zhǎng)不認(rèn)可，你休想將產(chǎn)品打進(jìn)去。并且很多菜系的配料都是廚師長(zhǎng)親自去采購，對(duì)其品質(zhì)和成色非常挑剔。筆者去開發(fā)此類酒店的時(shí)候，遇到很多酒店都是自己調(diào)治的雞汁用于調(diào)味，行業(yè)里也叫老湯，可見他們對(duì)口味的挑剔。但是產(chǎn)品一旦進(jìn)入這樣的酒店，銷量肯定是沒有問題的。這是所有調(diào)味品公司和其商必爭(zhēng)之地，往往就看那家公司質(zhì)量過硬切說服工作做的比較到位。其次是B類店，這類餐飲店大多是每個(gè)地方的特色餐飲或者店面位置很好處于重要的交通位置，比如海濱城市的特色海鮮店，內(nèi)陸地區(qū)代表自己當(dāng)?shù)匚幕牟惋嫷辏@些店一般都是老板親自參與管理，所以雖然人氣旺，但因?yàn)槭翘厣昱c其他固定菜系沒有比較性，很多顧客來消費(fèi)的原因是因?yàn)橄矚g店內(nèi)的氣氛和代表當(dāng)?shù)氐牟惋嬑幕捎谑抢习逵H自管理，所以采購一般是老板的親屬或者朋友，這時(shí)候的采購的權(quán)利就比較大，這里的餐飲店并不在意廚師的名氣，而在意的是餐飲的特色氣氛，所以針對(duì)這類店，回扣的作用比較大，要想將產(chǎn)品打進(jìn)此類店，一定要過采購關(guān)，就是你的產(chǎn)品進(jìn)去了，還要過廚師關(guān)，因?yàn)閺N師長(zhǎng)不用你也沒有辦法的。所以進(jìn)入此類店方法要對(duì)，要全面照顧，細(xì)致到位。否則任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題都可能造成通路受阻。此店一旦進(jìn)入要好好維護(hù)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也在關(guān)注，不過維護(hù)好以后它產(chǎn)生的銷量肯定是讓你滿意的。剩下的就是C類店了，此店一般為街邊快餐店，小吃店，飲食一條街等餐飲店，這里都是老板參與采購，廚師一般采購什么用什么，老板當(dāng)然怎樣節(jié)省怎樣做，此類店就是用實(shí)惠來吸引他們。只要價(jià)格足夠低，有那么個(gè)味道就可以。這類產(chǎn)品要在陳列上下點(diǎn)功夫，量還是可以的，當(dāng)會(huì)議開到這里的時(shí)候，我想任何做過營(yíng)銷做過市場(chǎng)的人都會(huì)有些沖動(dòng)，就是似乎在產(chǎn)品和終端客戶有一條模糊的渠道，剩下的問題就是怎么樣將這個(gè)渠道清晰化，怎樣找到一個(gè)市場(chǎng)突破點(diǎn)。確定怎樣的招商模式和渠道運(yùn)作模式！
寫到這里仿佛又回到了當(dāng)時(shí)的情景，所有的人很平和的沿著一個(gè)思路討論著，大家并沒有為了一個(gè)問題去爭(zhēng)執(zhí)，盡管大家來自不用行業(yè)。筆者后期在其他工作崗位上也參與過或親自主持過頭腦風(fēng)暴方法，但期間的過程好象因?yàn)闋?zhēng)執(zhí)某些問題，最后并沒有具體的方案，反而把大家搞的很疲憊，而這次的會(huì)議一直讓我記憶憂新，是因?yàn)榇蠹也煌男愿瘢煌慕?jīng)歷，但并沒有進(jìn)行過多的爭(zhēng)執(zhí)和表現(xiàn)自己，而是將會(huì)議很平和的延續(xù)下去，并且大家的思路仿佛越來越清晰，沒有前期詳細(xì)的準(zhǔn)備，只是將公司的現(xiàn)狀，產(chǎn)品的特點(diǎn)，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)綜合起來，這些給予每個(gè)人的是一個(gè)清晰的方向，并且隨著會(huì)議的進(jìn)行大家的激情都隨著這個(gè)方向的延伸而越來越激烈，似乎很快就要找到方法了。同時(shí)閆總也通過這次會(huì)議樹立了在這個(gè)新團(tuán)隊(duì)中的威望。
兩天的會(huì)議討論過去了，第三天上午就要確定招商模式了，大家有些摩拳擦掌，畢竟這些天由公司培養(yǎng)的自信很快就要接受市場(chǎng)的考驗(yàn)，大家都有些期盼。
第三天會(huì)議早上9：00開始，大家坐下以后，閆總講今天上午會(huì)議結(jié)束，明天開始進(jìn)入市場(chǎng)籌備期，每個(gè)人將要奔赴各自的市場(chǎng)完成各自的任務(wù)。大家聽了以后每個(gè)人都開始做最后的思想沖刺。
接著閆總的一句話讓整個(gè)會(huì)議持續(xù)沉默了5分種，公司給我們的全國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作費(fèi)用，只有70萬，這包括我們前期的籌備，所有的宣傳資料，相關(guān)的廣告費(fèi)用，全國(guó)的招商，渠道的開發(fā)等，并且我們必須在5月中旬完成所有目標(biāo)市場(chǎng)的招商（當(dāng)時(shí)確定的是16個(gè)省），其他不夠的費(fèi)用可以在銷售利潤(rùn)里向財(cái)務(wù)提取。
會(huì)議頓時(shí)啞然無語。大家當(dāng)時(shí)都有了自己的想法，我想，70萬，如果做快銷品連廣告費(fèi)用都不夠，只夠做一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)的招商及維護(hù)，還怎樣做全國(guó)呢，新產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的產(chǎn)生需要一個(gè)過程！五月中旬做全國(guó)16個(gè)省，不可能！其實(shí)大家當(dāng)時(shí)的感覺和我基本一樣，做一個(gè)樣板市場(chǎng)可以，同時(shí)啟動(dòng)全國(guó)是天方夜潭，也有個(gè)別人在想，公司是不是哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題了，這樣的新產(chǎn)品做全國(guó)大規(guī)模的招商，除了利用展會(huì)，其他似乎跟不可能，一個(gè)一個(gè)市場(chǎng)的做還有可能，全國(guó)同時(shí)啟動(dòng)，費(fèi)用就是杯水車薪，但是大家都知道市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，你做一個(gè)市場(chǎng)蠶食了別人的市場(chǎng)份額，再啟動(dòng)其他市場(chǎng)時(shí)如果其他產(chǎn)品有所行動(dòng)，市場(chǎng)更難啟動(dòng)，且本來行業(yè)里的交付就有一個(gè)帳期，在本不是一個(gè)需求拉動(dòng)的市場(chǎng)完成這樣的任務(wù)，不靠足夠的資金主動(dòng)推動(dòng)換取時(shí)間和空間的優(yōu)勢(shì)，怎么可能呢？
大家沉沒了一會(huì)，在大家開始變的急噪的時(shí)候，閆總講到：在表面看來這確實(shí)有難度，并且是不小的難度，但是期間大家對(duì)市場(chǎng)的分析，可能很多人都有一個(gè)方向了，只要我們的市場(chǎng)方向是對(duì)的，產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，我想機(jī)會(huì)有很多，但是市場(chǎng)必須全面啟動(dòng)，越是分散精力我們的市場(chǎng)成本反而就越高。希望大家結(jié)合前兩天的思路，我們找出解決的方法！
這時(shí)大家的心情反而平靜了下來，確實(shí)市場(chǎng)的思路很清晰，我們應(yīng)該先確定每個(gè)省的總商，以省代輻射到二級(jí)市場(chǎng)的，以次類推！然后針對(duì)不同級(jí)別的餐飲店用不同的渠道模式推拉結(jié)合，將銷路打通，市場(chǎng)就活了，但是說起來簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是怎樣把招商的環(huán)節(jié)突破，讓商愿意來做我們的，然后就是怎樣讓餐飲店來使用我們的產(chǎn)品。這兩個(gè)問題的解決是關(guān)鍵。
70萬的費(fèi)用分解到十幾個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，可能連一個(gè)市場(chǎng)的招商都不夠，還別說渠道運(yùn)作了，何況這是新產(chǎn)品肯定要有一個(gè)過程的，讓終端客戶認(rèn)識(shí)到接受是需要一個(gè)過程，過程還沒有結(jié)束，費(fèi)用早就沒了，這就是現(xiàn)狀。所有人的思維清晰而有模糊。
討論到一段時(shí)間以后，所有人的精力都集中在怎樣讓這群專業(yè)渠道商來做我們的產(chǎn)品，他們只要做我們就有機(jī)會(huì)，我們列舉了太多的模式，比如高額返利呀， 廣告拉動(dòng)，專業(yè)隊(duì)伍開發(fā)與維護(hù)市場(chǎng)，銷售額返利，銷售額送配貨車等等，但都是一個(gè)一個(gè)否定了，你光給高額返利，但是只推不拉，產(chǎn)品輸送不到位，商不出貨，光帳期也能把公司給拖跨，其他模式更不可行，那點(diǎn)啟動(dòng)資金根本不夠。大家又結(jié)合自己過往的經(jīng)驗(yàn)不斷的列舉其它運(yùn)作模式，但都因?yàn)橘M(fèi)用的限制而不能進(jìn)行。
閆總突然問了個(gè)問題，讓大家思考，我們給商送車讓他們現(xiàn)款進(jìn)貨怎么樣？
大家接著說，這種模式太多了，羊毛出在羊身上，商精著呢？現(xiàn)在大部分快銷品都這樣做，一種方式是首批進(jìn)多少貨，然后直接送部車給你，當(dāng)然你進(jìn)的貨越多，送的車就越好，條件是貨不能退，所以這種模式在前幾年還有效，但是現(xiàn)在用這種模式根本沒有效果，你用這種模式商不把你趕出來才怪！ 另一種模式是根據(jù)銷售額返車，這種模式商現(xiàn)在也不是很感興趣，商認(rèn)為公司的利潤(rùn)肯定很高，不會(huì)輕易答應(yīng)的。最終還是認(rèn)可你的產(chǎn)品和運(yùn)作模式才同意做的。其實(shí)說白了，就是變相拿著商的錢去給他買車就是了。
大家可以換位思考一下，我們?nèi)绻人蛙嚱o他然后再要求進(jìn)貨怎么樣？ 閆總突然打斷了大家說了這句話，大家頓時(shí)來了興趣，什么？送車？先把車送給商然后進(jìn)貨，沒有聽說。但是錢呢？肯定不行，啟動(dòng)資金這關(guān)就過不去。拿什么去買車？
大家先不要讓啟動(dòng)資金來限制大家的思維，肯定會(huì)有方法的，你們換位思考一下，如果你是商，先送部車給你，然后你隨意進(jìn)貨，你是什么感覺？我們開始討論這個(gè)問題，大家最后討論的結(jié)果是：
一是：不相信這個(gè)事是真的，里面肯定有什么道道，大家都不會(huì)吃這只螃蟹，因?yàn)檎猩滔葳逄唷?/p>
二是：如果他們確定這個(gè)事情是真的，那么就肯定覺得這個(gè)公司很大氣，市場(chǎng)投入力度這么大，所有的商會(huì)重視并且去爭(zhēng)取這部車，這畢竟是天大的好事。
三是：他們爭(zhēng)取到車以后，既然不要求進(jìn)貨，他們肯定會(huì)象征性的進(jìn)貨，甚至聯(lián)合起來不進(jìn)貨。這時(shí)候廠家肯定吃不消的。
我們要解決就是一個(gè)問題，就是進(jìn)貨，不進(jìn)貨那我們做什么，至于相信這件事是真的很好辦，簽個(gè)正式合同就完成了！怎樣讓他們進(jìn)貨，除非讓他們覺得沒有風(fēng)險(xiǎn)。畢竟是新產(chǎn)品！難度就大了。
最后沿著這個(gè)免費(fèi)送車的思路方案初步確定下來了，就是先送車，后進(jìn)貨。具體模式這樣：
一是：先到每個(gè)省在調(diào)味品行業(yè)的餐飲渠道和批發(fā)做的最好的省級(jí)商直接面談，將公司的招商思路講給他聽，如果愿意做，你必須首次進(jìn)多少貨，然后你以新產(chǎn)品推廣會(huì)的名義來把所有二級(jí)市場(chǎng)做的比較好的幾個(gè)商召集起來。我們?nèi)缓蠼o公司選中的商送車，前期省代必須將所有來參加會(huì)議的商的詳細(xì)資料和經(jīng)營(yíng)品種交給公司。免費(fèi)送車針對(duì)的群體是二級(jí)商。
二是：公司從汽車生產(chǎn)廠家團(tuán)購100輛左右的小廂貨，簽定合同分批付款，并且廠家必須將車包裝成統(tǒng)一形象，且協(xié)助辦理臨時(shí)行使證。每三十輛為一批，兩個(gè)月之內(nèi)全部提完，付全款。
三是：公司用每一批三十多輛車的車隊(duì)，統(tǒng)一招商并做循環(huán)形象宣傳，以三個(gè)省為單位循環(huán)宣傳，在省會(huì)城市宣傳三到五天，同時(shí)召開新品推廣會(huì)，在二級(jí)城市宣傳一到兩天，但是宣傳的同時(shí)必須有對(duì)頭陳列和促銷員發(fā)放相關(guān)資料。
四是：在宣傳期間，早上在每個(gè)市場(chǎng)的水產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)和菜市場(chǎng)等采購和廚師必定出現(xiàn)的場(chǎng)合，提前預(yù)約車位停車，并且同時(shí)發(fā)放公司宣傳資料和樣品試用裝。做到每個(gè)采購車輛人手一份。并且將公司的促銷信息出去。
五是：車隊(duì)每天中午和晚上吃飯的時(shí)候，由當(dāng)?shù)厣烫崆凹s定在當(dāng)?shù)厣獗容^火爆的餐飲店消費(fèi)，消費(fèi)同時(shí)必須讓廚師試用我們的雞粉，通過現(xiàn)場(chǎng)氣氛讓廚師比較與其他雞粉的口感。
六是：協(xié)助地級(jí)商向指定的縣級(jí)市場(chǎng)滲透宣傳，并指定路線，讓車隊(duì)在指定的路線循環(huán)宣傳，給縣級(jí)商增加信心。
期間還有很多細(xì)節(jié)我就不一一陳列。但是這些思路確定下來以后，我們?nèi)考?dòng)起來了！當(dāng)時(shí)就只能用激動(dòng)兩個(gè)字來代表當(dāng)時(shí)的心情。大家你一言我一語熱烈著沿著這個(gè)思路探討著，越來越興奮。
接著這個(gè)問題結(jié)束，還有一個(gè)更重要的問題就是前面討論的怎樣讓渠道流通，就是商這個(gè)產(chǎn)品以后，怎樣能讓采購或者廚師用我們的產(chǎn)品。采購可以利用商的關(guān)系或者當(dāng)?shù)卣衅笜I(yè)務(wù)員協(xié)助開發(fā)，只要方法到位，應(yīng)該沒有問題，只是個(gè)過程問題。而廚師的阻力是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，讓廚師愿意采用，特別是前面分析的B類店的廚師。一旦他們認(rèn)可了，市場(chǎng)拉力就形成了。
最終的公司討論采用的方式還是快銷品的渠道促銷模式，由于產(chǎn)品是罐裝，公司促銷的主題是開蓋有驚喜，50%中獎(jiǎng)率，一等獎(jiǎng)電腦一臺(tái)，每一批貨里有一臺(tái)電腦，二等獎(jiǎng)是手機(jī)，每一批貨里有三部手機(jī)。三等獎(jiǎng)就是在大部分高，中檔罐里放五元現(xiàn)金，用密封袋裝好。在低檔產(chǎn)品里面放一元錢用密封袋裝好。這里注意的是，基本上罐罐都有現(xiàn)金獎(jiǎng)，那我們?yōu)槭裁葱麄?0%中獎(jiǎng)率呢？這樣做的目的是為了增加廚師在用的時(shí)候不斷的有驚喜，并且中獎(jiǎng)以后會(huì)覺得自己的運(yùn)氣好，從而對(duì)產(chǎn)品相成關(guān)聯(lián)性的好印象。
還有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是，因?yàn)橥ㄟ^前面的市場(chǎng)分析，由于將產(chǎn)品推廣到A類店需要一個(gè)過程，而C類店注重的是實(shí)惠，所以B類店將是公司的主要利潤(rùn)來源，A類店其次，C類店只是為了沖量，薄利多銷，所以在獎(jiǎng)品的發(fā)放上中檔產(chǎn)品將當(dāng)成主推產(chǎn)品，三種不同規(guī)格的產(chǎn)品迎合三種不同級(jí)別的餐飲店，并且也同時(shí)迎擊三種不同檔次的雞粉，很多人要問，你同時(shí)推出這三種雞粉，那么給人的品牌印象到底是高檔還是中低擋的呢？模糊的定位最終損害的還是企業(yè)自己。但是通過最后的實(shí)踐的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)合適的就是最好的。因?yàn)楹线m在后期很長(zhǎng)一段時(shí)間與很多廚師建立了很好的關(guān)系，也一直保持著不錯(cuò)的銷量。
篇7
領(lǐng)先企業(yè)將采購當(dāng)作催化劑，通過出色的品類、供應(yīng)商和團(tuán)隊(duì)管理，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)且卓越的商業(yè)績(jī)效。
2014年AEP調(diào)查是自1992年以來進(jìn)行的第八次調(diào)查，調(diào)查對(duì)象包括來自超過185家公司的采購和供應(yīng)鏈部門的管理人員，行業(yè)分布為制造業(yè)（33%）、加工業(yè)（41%）和服務(wù)業(yè)（26%），平均年?duì)I業(yè)收入約為150億美元。參加調(diào)查的企業(yè)來自世界各地：歐洲、中東和非洲占43%，美洲占41%，亞太地區(qū)占16%。
通過對(duì)比世界領(lǐng)先企業(yè)和中國(guó)企業(yè)的AEP調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)主要存在以下三大不同：首先，中國(guó)企業(yè)普遍關(guān)注的是如何在短期內(nèi)滿足需求部門對(duì)于采購的要求，而缺乏基于供需雙方博弈力關(guān)系的長(zhǎng)期（一般為2～3年）品類管理策略規(guī)劃。其次，中國(guó)企業(yè)的采購人員往往對(duì)多元化的采購方法和非傳統(tǒng)性的采購工具缺乏了解和實(shí)踐，例如改變需求性質(zhì)、管理采購支出以及尋找與供應(yīng)商的共同利益等。 再次，采購團(tuán)隊(duì)在跨部門溝通與合作中的“被動(dòng)”心態(tài)阻礙采購在企業(yè)內(nèi)最大程度地發(fā)揮作用，因此采購部門需要從原有“被動(dòng)”的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”，在跨部門的合作中主動(dòng)提出問題與挑戰(zhàn)。
普通企業(yè)的采購績(jī)效增速趨于平緩
需要明確的是，自上一次AEP調(diào)查至今，大多數(shù)公司的采購績(jī)效并沒有下降。采購一直保持其在高級(jí)管理層的席位，并與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。大部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購的獨(dú)特能力，并實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的成本降低，掌握了開發(fā)新供應(yīng)商的基本方法及合同簽訂的原則。許多企業(yè)甚至意識(shí)到評(píng)估采購績(jī)效的必要性。
但是在2011年的調(diào)查結(jié)果中，收益率增長(zhǎng)未達(dá)到我們的預(yù)期。從采購獲得的收益之所以已經(jīng)放緩，是由于過多采用較為“粗暴”的采購方法，如采購量捆綁、供應(yīng)商整合，以及競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)等，導(dǎo)致供應(yīng)商出現(xiàn)抵觸情緒，造成收益的遞減。采購帶來的收益，即采購部門占可支配支出的比例，已退回到繼2009年、2010年達(dá)到高峰后的歷史平均水平（見圖2）。 企業(yè)未能大幅度推進(jìn)采購的領(lǐng)先實(shí)踐，這限制了企業(yè)為降低成本而開發(fā)新方法，以及通過供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）提供價(jià)值的能力。最后，在很多企業(yè)中，采購都缺乏所需的額外影響力和覆蓋面，以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效表現(xiàn)。是什么阻礙了他們前進(jìn)？其原因包括：企業(yè)缺乏可以管理所有主要支出類別及價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的職責(zé)權(quán)限，采購與其他業(yè)務(wù)間戰(zhàn)略和組織聯(lián)系薄弱，以及在企業(yè)內(nèi)較難溝通關(guān)于采購部門的投資回報(bào)率（ROI）。簡(jiǎn)而言之，許多公司的采購部門在本該繼續(xù)提高業(yè)務(wù)影響力的時(shí)候都只是維持現(xiàn)狀。
領(lǐng)先企業(yè)正在引領(lǐng)道路
相反，自2011年調(diào)查之后，領(lǐng)先的采購組織已經(jīng)逐步取得了優(yōu)勢(shì)，并且發(fā)揮更大的影響力。通過與業(yè)務(wù)部門和地區(qū)更緊密地整合，采購部門增強(qiáng)了與其他業(yè)務(wù)部門的相關(guān)性和影響力。他們通過擴(kuò)大對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的運(yùn)用，在實(shí)現(xiàn)卓越采購的旅程中繼續(xù)邁進(jìn)。這些組織在采購方面取得了突破性的財(cái)務(wù)成果――與普通企業(yè)相比，產(chǎn)生了雙倍的供應(yīng)管理投資回報(bào)率（ROSMASM），獲得的收益是采購部門花費(fèi)在人力、技術(shù)和外部支持的總成本的10倍。
領(lǐng)先企業(yè)通過以下方法取得了良好的績(jī)效：
建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，使其作為與其他業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)的催化劑
通過卓越的品類管理降低成本利用供應(yīng)商能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
投資采購團(tuán)隊(duì)，力求達(dá)到持久且優(yōu)質(zhì)的績(jī)效以下各部分將對(duì)這四個(gè)關(guān)鍵方法進(jìn)行探討 。
建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，使其作為與其他業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)的催化劑
領(lǐng)先的采購組織通過在內(nèi)部和外部同時(shí)提高績(jī)效，以達(dá)到最大化收益的目的。他們正密切地在公司、事業(yè)部和區(qū)域?qū)用妫偈共少徟c公司業(yè)務(wù)取得一致。首先，他們開發(fā)了一個(gè)引人注目的卓越采購愿景，并共享給企業(yè)內(nèi)所有層級(jí)。高層領(lǐng)導(dǎo)在制定本年度預(yù)算時(shí)，展望并詳細(xì)陳述他們將如何維持目前的收益，同時(shí)超越傳統(tǒng)的采購方法，想方設(shè)法創(chuàng)造出單純的成本節(jié)省以外的價(jià)值。作為公司整體利益和價(jià)值討論的一部分，采購部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以商業(yè)環(huán)境所熟悉的、容易被人理解的方式，闡述采購部門為公司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。典型的方式是通過使用財(cái)務(wù)語言來衡量和共享績(jī)效數(shù)據(jù)。高層領(lǐng)導(dǎo)還需定期與整個(gè)采購職能部門進(jìn)行互動(dòng)，保證其領(lǐng)導(dǎo)的部門業(yè)務(wù)將與整個(gè)公司未來三至五年的愿景保持一致。
領(lǐng)先企業(yè)通過一些實(shí)踐（如與事業(yè)部、地區(qū)組織，以及多個(gè)利益相關(guān)部門，共同制定目標(biāo)），專注于實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部和外部組織的緊密協(xié)調(diào)，并利用獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)多方合作。
我們應(yīng)意識(shí)到，利益相關(guān)者間關(guān)系的發(fā)展和管理的卓越性是成功的重要基礎(chǔ)，無論在個(gè)人還是部門層面都要加以培養(yǎng)。
對(duì)采購部門所帶來的價(jià)值進(jìn)行更加透明的溝通，將幫助領(lǐng)先企業(yè)獲取可以繼續(xù)推進(jìn)其業(yè)務(wù)增值所需要的支持。采購部門的領(lǐng)導(dǎo)贏得了更廣泛的授權(quán)和來自組織更大的認(rèn)可，可為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。采購部領(lǐng)導(dǎo)在其部門以外共享采購績(jī)效的數(shù)據(jù)，以確保全公司的利益相關(guān)者可持續(xù)了解到來自采購的貢獻(xiàn)。
最后，與普通企業(yè)的采購組織相比，領(lǐng)先企業(yè)的采購組織的領(lǐng)導(dǎo)者有更高的信譽(yù)度――因?yàn)樗麄円呀?jīng)對(duì)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)管理和采購人員能力進(jìn)行了投資，以確保他們的收益報(bào)告和其他數(shù)據(jù)獲得企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門和其他高層領(lǐng)導(dǎo)的信任和認(rèn)可。
通過卓越的品類管理降低成本
為了更好地描繪從采購角度可以用來降低成本并提高價(jià)值的全部方法，科爾尼公司創(chuàng)造了采購博弈棋盤，該矩陣涵蓋了64種采購方法――包括先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析方法――這些方法可對(duì)應(yīng)于市場(chǎng)中各種不同的供需雙方博弈水平。AEP調(diào)查結(jié)果顯示，領(lǐng)先企業(yè)比普通企業(yè)更廣泛且更系統(tǒng)地運(yùn)用各類采購方法，如圖3所示。領(lǐng)先企業(yè)廣泛地使用這些技巧，從而對(duì)外充分利用競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)進(jìn)行支出管理。
更重要的是，當(dāng)供應(yīng)方博弈力較高時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)的方法以改變需求的性質(zhì)，或與供應(yīng)商合作以尋求聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。
除了將采購博弈棋盤的方法應(yīng)用到企業(yè)目前的支出情況，領(lǐng)先企業(yè)為保障自己長(zhǎng)期成功的定位，正致力于開發(fā)“戰(zhàn)略手冊(cè)ii”――為主要品類設(shè)定計(jì)劃，可以更好地幫助公司滿足其未來的需求，并盡可能將市場(chǎng)的供需平衡調(diào)整到對(duì)公司有利的局面。領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略手冊(cè)中運(yùn)用并融入了廣泛的元素，其中包括對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和公司需求進(jìn)行連續(xù)監(jiān)測(cè)、對(duì)替代性供應(yīng)源的識(shí)別和開發(fā)、對(duì)供應(yīng)鏈和物流方面（包括應(yīng)急計(jì)劃在內(nèi)）的考慮。
除了跟蹤常規(guī)的供應(yīng)和需求狀況，采購領(lǐng)先企業(yè)還對(duì)那些可能會(huì)改變終端產(chǎn)品和服務(wù)需求的顛覆性技術(shù)進(jìn)行密切監(jiān)測(cè)，并著手準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些技術(shù)。同時(shí)，他們還積極地尋找可以增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新技術(shù)和非傳統(tǒng)性供應(yīng)商。此外，他們認(rèn)識(shí)到對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的重要性：幾乎所有的領(lǐng)先企業(yè)都采用了以下方法，如持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、情景規(guī)劃、價(jià)值鏈模型、災(zāi)難應(yīng)對(duì)規(guī)劃和多頭采購。與他們相比，幾乎只有不到一半的普通企業(yè)采用了這些方法。
中國(guó)企業(yè)對(duì)于采購品類管理的重視程度較高，甚至可以說，在AEP體系的8大模塊中最看重的就是品類管理。但即便如此，相比于世界領(lǐng)先企業(yè)，中國(guó)企業(yè)仍然存在較大差距。
利用供應(yīng)商能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
采購的領(lǐng)先企業(yè)正在想方設(shè)法利用供應(yīng)商的能力，通過與他們開展合作，從而獲益并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)先企業(yè)從他們的供應(yīng)商關(guān)系管理的工作中獲得可觀的收益。事實(shí)上，在領(lǐng)先企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值中，有三分之一來自供應(yīng)商關(guān)系管理，而普通企業(yè)只有約四分之一的價(jià)值創(chuàng)造來源于此。
要實(shí)現(xiàn)較高的供應(yīng)商關(guān)系管理績(jī)效，需要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，對(duì)我們稱之為“TrueSRMSM” 的實(shí)踐達(dá)成共識(shí)，從而在供應(yīng)商全生命周期中驅(qū)動(dòng)商業(yè)價(jià)值。領(lǐng)先的采購組織通過使用已受到企業(yè)與供應(yīng)商擁護(hù)的一套統(tǒng)一且可被復(fù)制的流程和工具，開發(fā)并不斷實(shí)踐著他們對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的理解。通過采用SRM，領(lǐng)導(dǎo)者可在持續(xù)性供應(yīng)和降低單位成本的基本業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括創(chuàng)新和增長(zhǎng)、資產(chǎn)優(yōu)化和降低風(fēng)險(xiǎn)。
成功的戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系管理也需要選擇合適的供應(yīng)商。最適合的供應(yīng)商可以與公司的商業(yè)戰(zhàn)略取得長(zhǎng)期一致，并且他們有能力幫助公司成長(zhǎng)。在識(shí)別出合適的供應(yīng)商的過程中，領(lǐng)先企業(yè)提出共同價(jià)值創(chuàng)造的潛在機(jī)會(huì)的前提假設(shè)，并與供應(yīng)商就該假設(shè)進(jìn)行洽談，與供應(yīng)商共同商定實(shí)施計(jì)劃及改進(jìn)建議。
領(lǐng)先企業(yè)通過將供應(yīng)商整合到自己公司的流程中，實(shí)現(xiàn)了超過SRM成本的價(jià)值。他們使用各種方法來簡(jiǎn)化與戰(zhàn)略供應(yīng)商間的供應(yīng)鏈，包括協(xié)作性產(chǎn)能管理、協(xié)同性成本削減、整合性運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，以及虛擬庫存管理。此外，采購領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)關(guān)鍵供應(yīng)商參與企業(yè)的創(chuàng)新和成長(zhǎng)計(jì)劃。所有參與2014 AEP調(diào)查的領(lǐng)先企業(yè)對(duì)采購都設(shè)有一個(gè)創(chuàng)新的目標(biāo)，而且將近一半的企業(yè)正在進(jìn)行較大的開放式創(chuàng)新，即將供應(yīng)商整合到創(chuàng)新實(shí)踐中。
中國(guó)企業(yè)一直習(xí)慣于一種“零和思維”，一種存在于采購和供應(yīng)商之間強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。采購人員通過粗暴地向供應(yīng)商壓價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，卻往往忽略了利用供應(yīng)商潛能可以創(chuàng)造更多的價(jià)值。在這方面，中國(guó)的一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系管理。科爾尼公司近期為中國(guó)一家領(lǐng)先的食品公司設(shè)計(jì)了全生命周期的供應(yīng)商管理，為該企業(yè)制定了詳細(xì)的供應(yīng)商關(guān)系管理的體系，包括對(duì)流程、組織，以及績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，從而確保企業(yè)可以更加高效地對(duì)不同類型的供應(yīng)商進(jìn)行差異化管理。科爾尼公司還基于對(duì)最佳實(shí)踐的總結(jié)， 建立雙方的“鏡像組織”，從而確保企業(yè)與供應(yīng)商雙方的各對(duì)應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的有效溝通。
投資采購團(tuán)隊(duì)，力求達(dá)到持久且優(yōu)質(zhì)的績(jī)效
為了確保采購部門繼續(xù)實(shí)現(xiàn)并維持優(yōu)異的業(yè)績(jī)，領(lǐng)先企業(yè)都在對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的能力、技術(shù)和績(jī)效管理進(jìn)行投資。
領(lǐng)先企業(yè)加大對(duì)采購人員能力的投資，包括專業(yè)知識(shí)、分析能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及團(tuán)隊(duì)合作能力。他們使用已設(shè)計(jì)好的培訓(xùn)和發(fā)展路線圖，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行投資以確保其能力得到提升，并定期審核這些為實(shí)現(xiàn)采購愿景所需的能力。隨著供應(yīng)市場(chǎng)和客戶市場(chǎng)的持續(xù)全球化，領(lǐng)先企業(yè)都在積極應(yīng)對(duì)多元化和分散的勞動(dòng)力需求。他們通過采用不同方法，吸引在每個(gè)市場(chǎng)中最優(yōu)秀的人才，并促進(jìn)世界各地的溝通和協(xié)作。領(lǐng)先企業(yè)不遺余力地將交易流程的職責(zé)劃分到采購職責(zé)之外（一種是通過轉(zhuǎn)移至外包供應(yīng)商或者共享的服務(wù)中心，另一種是通過自動(dòng)化），從而釋放資源以支持高價(jià)值業(yè)務(wù)。
為了提高團(tuán)隊(duì)能力，領(lǐng)先企業(yè)正在利用有效的技術(shù)，以加強(qiáng)分析技能，支持更廣泛和更深入的知識(shí)管理。由于支出可視性對(duì)成本管理的至關(guān)重要性，他們對(duì)可提供當(dāng)前支出數(shù)據(jù)以便進(jìn)行持續(xù)性分析的系統(tǒng)進(jìn)行投資。幾乎所有的領(lǐng)先企業(yè)都會(huì)捕捉和共享采購相關(guān)的知識(shí)，并投資智力資本的開發(fā)。這些領(lǐng)先企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)使用支出分析、供應(yīng)市場(chǎng)分析，以及其他與采購相關(guān)的信息技術(shù)工具。調(diào)查中超過一半的領(lǐng)先企業(yè)已采用了與優(yōu)化相關(guān)的新工具以及其他新興技術(shù)。
相比普通企業(yè)，領(lǐng)先的采購組織更廣泛、更充分地利用績(jī)效管理指標(biāo)。它們不只是簡(jiǎn)單評(píng)估定量的結(jié)果，他們還評(píng)估了實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的基本流程的有效性和效率。領(lǐng)先企業(yè)使用的指標(biāo)和評(píng)估表可提供深入的洞察，有助于推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，領(lǐng)先企業(yè)還將薪酬與工作績(jī)效進(jìn)行掛鉤，以同時(shí)反映出團(tuán)隊(duì)和個(gè)人表現(xiàn)。領(lǐng)先企業(yè)設(shè)置高、低績(jī)效分別對(duì)應(yīng)不同的薪酬水平，將兩者拉開差距。領(lǐng)先企業(yè)還對(duì)標(biāo)其他企業(yè)的薪酬水平，確保在吸引和留住人才方面保持競(jìng)爭(zhēng)力。
在采購運(yùn)營(yíng)模式方面，領(lǐng)先企業(yè)專注于戰(zhàn)略性活動(dòng)，并在品類管理、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）、分析、流程設(shè)計(jì)和實(shí)施等領(lǐng)域培養(yǎng)人才。采購?fù)獍鼞?yīng)專注于向更加戰(zhàn)術(shù)性和運(yùn)營(yíng)性活動(dòng)的方向發(fā)展。
中國(guó)企業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)主要存在兩方面差距：第一，采購團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重缺乏采購經(jīng)驗(yàn)；第二，在日常運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行中，往往將采購與供應(yīng)混為一談。這導(dǎo)致采購人員無法專注于對(duì)品類的戰(zhàn)略采購，而需花費(fèi)較大精力于事務(wù)性工作中。究其原因是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)員工的崗位職責(zé)定義不明確。不過令人欣慰的是，中國(guó)的一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這些問題，同時(shí)也非常重視對(duì)采購人員能力的培養(yǎng)。
未來之路
采購組織面臨著一個(gè)選擇：維持現(xiàn)狀或釋放供應(yīng)商資源的全部潛力，從而達(dá)到更高水平。在未來幾年中，對(duì)普通企業(yè)而言，如果保持目前發(fā)展的軌跡很可能會(huì)降低采購部門對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響，同時(shí)削弱采購部門的內(nèi)部影響力。
而第二條路徑則可以使采購部門異軍突起，部門將由公司公認(rèn)為重要資產(chǎn)的采購專業(yè)人士組成，成為一個(gè)具有強(qiáng)大內(nèi)部品牌效應(yīng)和掌握先進(jìn)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，而且將對(duì)公司戰(zhàn)略和總體業(yè)務(wù)做出戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)。
