引論：我們?yōu)槟砹?3篇持續(xù)營利的商業(yè)模式范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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彭勁松(1969－)，男，廣東省科技干部學院副研究員，高級經(jīng)濟師，主要研究方向為科技創(chuàng)新、人力資源管理；(廣東珠海　519090)；黎友煥(1971－)，男，博士，廣東省社會科學綜合開發(fā)研究中心主任，研究員，主要研究方向為世界經(jīng)濟、國際貿(mào)易、國際金融。(廣東廣州　510610)

本文為2011年度廣東省科技計劃項目“廣東省社會企業(yè)商業(yè)模式研究”(項目批準號：20118031400013)和2011年度廣東省自然科學基金“社會創(chuàng)業(yè)組織商業(yè)模式構(gòu)建與實證研究”(項目批準號：S2011010000230)的階段性成果。

社會企業(yè)是近幾年在世界各地興起的一種新型社會組織，其不僅有別于一般的商業(yè)企業(yè)，也有別于傳統(tǒng)意義上的非營利組織。英國社會企業(yè)聯(lián)盟為社會企業(yè)提供了一個簡單的定義——運用商業(yè)手段，實現(xiàn)社會目的。商業(yè)手段正是社會企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)非營利組織最重要的特征，也是社會企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的核心所在。

作為一種解決社會問題、促進社會發(fā)展的新型企業(yè)形態(tài)，社會企業(yè)受到中國有關(guān)學者和非營利組織成員的廣泛關(guān)注，并在全國諸多城市得到嘗試性的實施。本文對社會企業(yè)商業(yè)模式的一般范式進行初步的研究和探討，力求為后續(xù)社會企業(yè)深入研究提供理論與實踐基礎(chǔ)。

一、社會企業(yè)概述

要探討社會企業(yè)的商業(yè)模式，首先要從社會企業(yè)本身的特征著手。盡管由于社會企業(yè)在各個國家和地區(qū)實踐形式的多樣性，國內(nèi)外學術(shù)界及相關(guān)實踐領(lǐng)域?qū)ζ涠x尚未達成一致，但有關(guān)社會企業(yè)的基本特性，仍存在以下幾點共識：

首先，社會企業(yè)具有傳統(tǒng)非營利組織的基本屬性，即公益性。公益性是社會企業(yè)區(qū)別于一般商業(yè)企業(yè)的本質(zhì)特征。與傳統(tǒng)非營利組織一樣，社會企業(yè)具有明確的社會目標，如滿足社會需要、創(chuàng)造就業(yè)機會、提供員工培訓、建立社會資本、推動可持續(xù)發(fā)展等。為實現(xiàn)既定的社會目標，社會企業(yè)采取商業(yè)手法，所得利潤用以貢獻社會，而不在股東之間進行分配。在員工構(gòu)成上，志愿者在社會企業(yè)中占相當比例，帶薪雇員占較小比例。

其次，社會企業(yè)作為一種新型企業(yè)形態(tài)，具有企業(yè)的基本屬性，即營利性。營利性是社會企業(yè)有別于傳統(tǒng)非營利組織的顯著標志。為賺取利潤，社會企業(yè)也從事與商品或服務的生產(chǎn)、流通相關(guān)的經(jīng)濟活動，并參與市場競爭。與一般商業(yè)企業(yè)一樣，社會企業(yè)在經(jīng)濟活動中也具有獨立自主、自負盈虧的能力，并積極追求核心競爭力以獲得自身的可持續(xù)發(fā)展。

基于社會企業(yè)公益性與營利性的雙重屬性，我們可將社會企業(yè)定義為一種介于公益與營利之間的新型社會組織，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社會企業(yè)光譜”概念，如表1所示，社會企業(yè)是純慈善組織(非營利組織)與純營利組織(商業(yè)企業(yè))之間的連續(xù)體。

社會企業(yè)是非營利組織與商業(yè)企業(yè)之間的有機結(jié)合，或者說社會公益和市場經(jīng)濟的有機結(jié)合，是通過創(chuàng)新來完成的，創(chuàng)新是社會企業(yè)的最大特點。社會企業(yè)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品、新的服務、新的方法、新的模式來解決社會問題。沒有創(chuàng)新，就不可能有非營利組織向社會企業(yè)的跨越；沒有創(chuàng)新，也不可能有一般商業(yè)企業(yè)向社會企業(yè)的轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新是社會企業(yè)在公益性與營利性之間實現(xiàn)可持續(xù)平衡的橋梁，如圖1所示，創(chuàng)新在社會企業(yè)中既體現(xiàn)為社會問題解決方案的創(chuàng)新，也體現(xiàn)為企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、社會企業(yè)商業(yè)模式的理論分析

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社會企業(yè)概述和研究框架

（一）社會企業(yè)概述

現(xiàn)有的國內(nèi)外學者對社會企業(yè)的內(nèi)涵有不同定義。法國經(jīng)濟學家蒂埃里·讓泰在1998年最早提出“社會企業(yè)”（social enterprise）的概念。他認為，社會企業(yè)不是以工資、收益等來衡量的，它的產(chǎn)出是把社會效果和間接的經(jīng)濟效益結(jié)合在一起的，實現(xiàn)兩者的可持續(xù)性平衡，如圖1所示。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織于1999年提出了對社會企業(yè)定義較為完善的概念，認為社會企業(yè)是指任何可以產(chǎn)生公共利益的私人活動，具有企業(yè)精神策略，以達成特定經(jīng)濟或社會目標，而非以利潤極大化為主要追求，且有助于解決社會排斥及失業(yè)問題的組織。時立榮、徐美美、賈效偉等人（2011）認為社會企業(yè)具備社會公益性、實體經(jīng)營性、就業(yè)導向性以及解決社會問題等核心特征，他們認為在現(xiàn)行的社會制度下，利用社會企業(yè)的多元化形式進行公益創(chuàng)業(yè)，能適用于解決多種社會問題，社會企業(yè)更符合現(xiàn)代福利精神。

（二）研究框架——商業(yè)模式要素組合

關(guān)于商業(yè)模式的組成要素，學者們還沒有一致的意見。其中Gray Hame（2000）提出的商業(yè)模式相對來說比較完善和成熟，也是近年來比較流行的一種模式，如圖2所示。他認為，商業(yè)模式應包括客戶界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面（分別是客戶利益、構(gòu)造和公司邊界）。客戶利益將企業(yè)的核心戰(zhàn)略與客戶需求連接在一起，核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)略資源構(gòu)造了企業(yè)的競爭力，公司邊界連接了企業(yè)的戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡，但可以清楚的看到，企業(yè)的價值網(wǎng)絡并不僅僅和戰(zhàn)略資源之間存在聯(lián)系，它與核心戰(zhàn)略和客戶界面之間也存在聯(lián)系，所以公司邊界不應只連接戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡，應該是前三方面的要素都會影響企業(yè)的價值網(wǎng)絡。這三個界面將四個要素緊密地連成一個協(xié)調(diào)運作的整體，四要素之間彼此都有著緊密的聯(lián)系。在本文的案例分析中，選用Hamel商業(yè)模式要素對案例進行分析。

不同社會企業(yè)的商業(yè)模式對比分析

社會企業(yè)起源于英國，目前英國擁有世界上最成功、最具活力的社會企業(yè)。整體來看，中國的社會企業(yè)現(xiàn)在還是起步階段，英國成功的經(jīng)驗對中國的社區(qū)養(yǎng)老服務體系完善和非營利組織的發(fā)展都有著重要的啟示和借鑒意義。

（一）案例選擇

1.英國公益信托組織JRHT。1904年，英國基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家約瑟夫朗特里建立了JRF約瑟夫朗特里慈善基金會，并且很快成為了英國最主要的社會政策研究和發(fā)展慈善機構(gòu)之一。在這百年間，一直致力于發(fā)現(xiàn)社會問題的原因，提供依據(jù)、尋找解決問題的方法和創(chuàng)意，以幫助克服貧困、缺憾和社會不公，并影響政策決策者。JRF的目的是通過各種渠道，通過提供解決之道幫助英國最有障礙的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式來經(jīng)營。JRHT為JRF的研究成功提供實際操作，將JRF的新的研究成果和創(chuàng)意付諸于實踐。

2.天津鶴童。1995年4月20日，鶴童在天津誕生，是由民間發(fā)起、民間投資、民間運作的民間組織。由老領(lǐng)導、老前輩、專家學者、企業(yè)家、實務工作者和熱心公益人士組成的鶴童理事會，有著服務老年人的公益使命，有個不以營利為目的的組織結(jié)構(gòu)和一套不致任何人利已營私的管理制度。社會對其認可及信任的程度、其所使用資源的效用及社會期待或需求滿足可以交代的程度（責信度）很高。鶴童依賴社會捐輸并享有“社會公器”的免稅地位，其可持續(xù)性發(fā)展有了保障。隨著組織的逐步成長，鶴童緊緊圍繞老年產(chǎn)業(yè)的上下游產(chǎn)品，在老年產(chǎn)業(yè)鏈上做足文章，發(fā)展了很多相關(guān)產(chǎn)業(yè)。組織始終把社會效益擺在首位，堅持以支定收，堅持不以創(chuàng)造收益來衡量成敗，堅持在服務和產(chǎn)品創(chuàng)新上集中思考，把老年服務做實做強。

（二）案例的商業(yè)模式要素對比分析

1.客戶界面。相同點：JRHT和鶴童通過社會募集、政府資助和自身運營來補給運營成本，自身運營主要是向顧客收取相關(guān)服務費用的方式。

不同點：JRHT和鶴童服務的對象不同。在建立鶴童組織時，鶴童組織服務的對象就定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人。而考慮到這部分老年人的需求和價格承受能力，通過仔細核算單床成本，確定了以成本定價的基本原則，從而把社會效益擺在了首位。此外鶴童組織堅持通過社會籌募來支持常年收養(yǎng)存在嚴重經(jīng)濟支付能力不足的老年人，并且堅持常年開展與老年人進行心理溝通和精神慰藉活動，積極豐富老人的生活。JRHT和鶴童向顧客的定價方式也有不同。JRHT服務對象較廣，有固定的收費方式；鶴童由于其服務對象的限定，進而考慮到服務對象的可支付能力，基本是以成本定價來進行收費，但根據(jù)產(chǎn)業(yè)相關(guān)服務采用使用者付費、差別取費等方式。

2.核心戰(zhàn)略。相同點：英國公益信托組織JRHT和天津鶴童都是以實現(xiàn)社會價值為企業(yè)使命，企業(yè)立志幫助改善困難人群的生活質(zhì)量，不以盈利為企業(yè)目的，將公益擺在首位。此外，JRHT和鶴童組織還鼓勵年輕人積極參與，幫助解決社會問題，還能提供部分就業(yè)崗位。

不同點：JRHT是尋求改進貧困和有障礙人群的生存環(huán)境，改善他們的家和社區(qū)的質(zhì)量，給他們提供盡可能多的服務和幫助。鶴童定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人，且這部分老年人具有需求大、價格承受能力低的特點。提供服務方式不同。JRHT提供退休社區(qū)、輔助住房服務、照顧性住房，并促進居民的自給自足的參與社區(qū)照顧；鶴童提供專業(yè)養(yǎng)老護理院舍服務與管理的核心業(yè)務與技能，多年來，鶴童還積極實現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化戰(zhàn)略：透過掠奪性定價和互相購買等方式。

3.戰(zhàn)略資源。相同點：JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和資歷，社會對其認可度及信任程度很高，企業(yè)資金來源十分廣泛，但主要來源包括三個方面：政府、自營、捐款。在管理方面，采用的是內(nèi)部專業(yè)化企業(yè)管理，通過商業(yè)化資本運營來補給成本。JRHT和鶴童組織還鼓勵人們參與到公益事業(yè)中，不同層面的擴大了社會組織的影響力，培養(yǎng)了當代人的志愿者精神。

不同點：JRHT維持企業(yè)經(jīng)營的資金來源很廣泛，但近些年來更趨向于依靠自己的商業(yè)運作能力來維持機構(gòu)的發(fā)展，多元化的資金收支渠道形成機構(gòu)供給的多元資源支持，除了社會的捐贈，JRHT更多依靠從委托人到受托人再到受益人的商業(yè)運作能力來維持機構(gòu)的發(fā)展；鶴童服務的對象多數(shù)是無法自理的老人，采用縱向一體化戰(zhàn)略來降低成本和提高效率，并開發(fā)相關(guān)臨近產(chǎn)業(yè)，目前企業(yè)的運營資金主要是靠政府的資助和社會捐贈，并堅決抵制以侵犯老人權(quán)益和護理員的權(quán)益來降低成本這一做法。

4.價值網(wǎng)絡。相同點：JRHT和鶴童本身在建立之初就擁有良好的公信力，對外與政府部門及其他部門的合作關(guān)系好，且合作渠道甚廣。同時JRHT和鶴童作為第三種力量，為解決復雜的社會問題開辟了一條新的道路。

不同點：企業(yè)運營資金方面，JRHT通過自身的資金運作能力以及總公司JRF的支持，形成各種收支渠道的交叉互補，維持機構(gòu)的正常收支平衡和持續(xù)運作、發(fā)展，待企業(yè)進入正軌后，依靠自己的商業(yè)運作能力來維持機構(gòu)的發(fā)展；鶴童以社會捐贈和政府資助為主，捐贈來自社會各界包括海外，實行透明化的捐贈制度，輔助以相關(guān)服務收費來支持組織運營。鶴童有一整套向社會籌募、財務公示等透明的運作體系，其吸引企業(yè)家透過捐助行為來提升企業(yè)影響力的做法，己形成了良性循環(huán)。

（三）商業(yè)模式分析總結(jié)

通過對比分析JRHT和鶴童組織的商業(yè)模式各要素，可以看出社會企業(yè)的商業(yè)模式存在一定的異同點，值得進行深入的研究，找出最適合中國式社會企業(yè)的商業(yè)模式。兩個企業(yè)在商業(yè)模式四大要素上都有一定相同/相似的界面，如圖3所示。在客戶界面層面上，JRHT和鶴童都有著類似的回應處理方式和定價模式。在核心戰(zhàn)略層面上，JRHT和鶴童都是以實現(xiàn)社會價值為企業(yè)使命的。在戰(zhàn)略資源層面上，JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和高社會認可度，有著重要的核心能力。在價值網(wǎng)絡層面上，JRHT和鶴童因為其獨特的企業(yè)性質(zhì)，都擁有著廣泛的供應網(wǎng)絡，且都實現(xiàn)了企業(yè)的社會價值和經(jīng)濟價值。

通過JRHT和鶴童組織的商業(yè)模式案例分析，可以清楚的了解到社會企業(yè)的商業(yè)運營模式在各個層面都有很大的相同之處，因為我國社會企業(yè)完全可以很好的借鑒英國成熟的社會企業(yè)案例，結(jié)合自身情況，發(fā)展具有中國特色的社會企業(yè)。

社會企業(yè)憑借其自身獨特的企業(yè)優(yōu)勢，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，積極尋找更好的服務和產(chǎn)品，從而保持其經(jīng)濟價值創(chuàng)造和社會價值創(chuàng)造雙重平衡。不是單純的依靠客戶界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)絡四大要素中的某一個要素或是某些要素，而是四個要素之間彼此緊密的聯(lián)系，從而維系企業(yè)的協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。

結(jié)論

無論是社會層面、企業(yè)層面還是國家層面，社會企業(yè)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式研究存在著巨大空間，有著重要的研究意義。對于偌大的中國，在保證經(jīng)濟快速發(fā)展的同時如何保證社會主義和諧社會的可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為迫在眉睫的現(xiàn)實問題。社會企業(yè)作為解決復雜社會問題的第三股力量，扮演著政府在社會服務方面無法承擔的角色，社會企業(yè)不容忽視。社會企業(yè)的行動離不開政府的政策導向和支持，英國政府通過實際行動、充分授權(quán)等形式，來降低社會企業(yè)發(fā)展的障礙，不斷推動社會企業(yè)的蓬勃發(fā)展。因此，為了更好的發(fā)揮社會企業(yè)的作用，幫助國家解決其力所不及的領(lǐng)域問題，促進社會就業(yè)，改善社會公共服務，國家和各相關(guān)社會資源都應積極響應和支持，完善我國的社會企業(yè)發(fā)展，給企業(yè)樹立一個良好的社會企業(yè)發(fā)展模本，這對于我國建設社會主義和諧社會有著重要啟示。

參考文獻：

1.丁敏.社會企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究[J].科學經(jīng)濟社會，2010，28（1）

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一、社會企業(yè)的概念

英國社會企業(yè)聯(lián)盟的描述社會企業(yè)： “運用商業(yè)手段，實現(xiàn)社會目的。”如果說商業(yè)企業(yè)純粹是以盈利為目的，社會企業(yè)則是以推動社會發(fā)展和公益事業(yè)為目標，投入市場競爭的大潮，通過經(jīng)營活動產(chǎn)生利潤①。

經(jīng)濟合作與發(fā)展組織認為社會企業(yè)泛指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略組織，除采取私營部門的企業(yè)技巧外，也具有非營利組織的強烈社會使命的特質(zhì)，其主要目的不是利潤最大化，而是實現(xiàn)某些社會目標和經(jīng)濟目標。②

而學者蔡寧（2012）認為社會企業(yè)“兼具企業(yè)經(jīng)濟性和非營利組織社會性的特征，是一種融合經(jīng)濟與社會兩項指標的組織。”③

綜合上述說法，社會企業(yè)是一種公益組織，但同純粹的公益組織相比，經(jīng)濟性的經(jīng)營行為是社會企業(yè)的突出特征；同經(jīng)濟企業(yè)相比，經(jīng)營目標的公益性又成為社會企業(yè)的突出特征。

二、發(fā)展困境

社會企業(yè)作為社會性與商業(yè)性的綜合體，其以肩負意義深重的社會使命與創(chuàng)新式的商業(yè)模式解決思維而為人稱道。然而，前行之路卻不平坦，人才匱乏、組織發(fā)展、社會資源逐漸成為制約社會企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

1.身份困境

機構(gòu)注冊困境，社會企業(yè)合法化路徑缺失。對于中國的社會企業(yè)，目前還沒有明細的相應法規(guī)，他們只能遵循現(xiàn)有的法律框架。這給社會企業(yè)帶來了諸多困難，但同時也為他們在選擇法定形態(tài)上提供了自由，供選的廣泛形式包括商業(yè)公司、農(nóng)業(yè)合作社和社會福利企業(yè)（SWE）等等。根據(jù)調(diào)查中66%的社會企業(yè)均注冊為公司，20%為NGO，而其余14%則根本沒有進行注冊。

盈利資質(zhì)質(zhì)疑。社會企業(yè)除了傳統(tǒng)慈善本源，還要將商業(yè)模式的架構(gòu)納入考慮，社會目標的解決和盈利模式的建立需要同時契合。因而在盈利分紅上，社會企業(yè)一度被人污名化。行內(nèi)人紛紛表示，為了一刀切永絕后患，社會企業(yè)最好在注冊就是企業(yè)。④

2.商業(yè)模式

難以適應市場環(huán)境。社會企業(yè)的產(chǎn)品依舊在慈善圈內(nèi)打轉(zhuǎn)，產(chǎn)品競爭力不強成為軟肋。如何生產(chǎn)出可以經(jīng)受市場檢驗、受到廣大消費者真正認可的產(chǎn)品變得十分棘手，停留在原始的殘疾人手工串珠、編織物制作等顯然不行。而在產(chǎn)品營銷階段，暫時也沒有可以媲美商業(yè)項目的傳播推廣顯現(xiàn)，義賣模式也是目前社會企業(yè)的主要銷售手段。總的來說，社會企業(yè)在市場中仍然處在邊緣地位。

自我造血模式尚未建立。社會企業(yè)的資金來源仍然依靠政府公益創(chuàng)投資金撥付為主，結(jié)合基金會資助、企業(yè)社會責任捐助為輔。沒有大量資金的流動，不論是項目還是機構(gòu)都很難迎來大的發(fā)展。資源短板導致項目創(chuàng)新不足。和公益領(lǐng)域類似，社會企業(yè)中項目的同質(zhì)化現(xiàn)象仍然嚴重。資源的開拓與整合也是當下社會企業(yè)前行的十足路口，如何實現(xiàn)、什么樣的資源可以滿足都是需要深思的課題。

3.社會認同

民眾對于公益慈善的態(tài)度仍舊沒有革新。當下的社會公眾，仍然處在紅會信任危機的后遺癥當中。這在一定程度上增加了社會企業(yè)作為帶有商業(yè)特色的可持續(xù)公益模式為大眾接受的難度，李亞鵬書院中國項目遭受質(zhì)疑凸顯社會企業(yè)的社會認同缺失。

勞動力市場的非主流。社會企業(yè)仍在發(fā)展期，員工工資處于較低水平，但好于公益組織平均水平。女性占了社會企業(yè)家的42%，社會企業(yè)中超過70%的勞動力均為女性，這一數(shù)據(jù)與正常的勞動力市場嚴重不匹配。

三、社會企業(yè)可持續(xù)道路探索

鑒于上述社會企業(yè)發(fā)展困境，本文收集整理相關(guān)組織發(fā)展理論、企業(yè)管理與訪談記錄的經(jīng)驗性總結(jié)來探索社會企業(yè)的可持續(xù)道路。因為社會企業(yè)區(qū)別于一般公益組織之處就在于它具有商業(yè)性企業(yè)的商業(yè)特點，企業(yè)管理理論也同樣可以為社會企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。本文將對人力資源、組織決策、社會資本這三點社會企業(yè)可持續(xù)性的因素進行分析。

1.人力資源

人力資源具有價值性，而高素質(zhì)的人力資源有著稀缺性和不可轉(zhuǎn)移性。技術(shù)是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優(yōu)勢的來源。⑤

如果社會企業(yè)要實現(xiàn)長遠的、可持續(xù)的發(fā)展，必須要關(guān)注人力資源的積累與發(fā)展。

某種人力資源的要能創(chuàng)造持久性競爭優(yōu)勢，必須是因為該資源可以為企業(yè)提供價值，企業(yè)對勞動力的需求必須是異質(zhì)的，而且必須有異質(zhì)的勞動供給。

例如全球青年實踐網(wǎng)絡――CAPE利用世界各國的留學生或華裔居民建立起了海內(nèi)外的交流實踐網(wǎng)絡。組織中的骨干具有多國別、多專業(yè)、多年齡層次的特點。異質(zhì)化的成員構(gòu)成為組織業(yè)務的開拓提供了多樣的思路與資源。組織發(fā)展后勁十足。

2.組織決策

環(huán)境對組織發(fā)展有著重要的影響。種群生態(tài)學派，制度學派，權(quán)變理論， 演進理論， 生命周期或間斷均衡理論都認可在環(huán)境與戰(zhàn)略關(guān)系上， 環(huán)境起著主導作用⑥。

現(xiàn)代社會是一個信息化和科技化的社會，變化瞬息萬變。要適應快速變化的環(huán)境就要求組織做出正確的決策。

管理學學者西蒙提出決策理論，認為組織就是一個決策系統(tǒng)。在西蒙看來，管理就是決策。而戰(zhàn)略選擇理論認為組織不總是被動地適應環(huán)境， 組織同時有機會和能力去重新塑造環(huán)境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰(zhàn)略對組織環(huán)境具有很大的影響力。

因此社會企業(yè)可以考慮采用多種戰(zhàn)略， 通過與外部環(huán)境的相互影響來為組織謀求最有力的發(fā)展空間。而社會企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)的未來與發(fā)展方向。社會企業(yè)要實現(xiàn)自生的獨立與可持續(xù)，就必須做出正確的戰(zhàn)略決策，在公益性目標下明確自身的市場定位。

3.社會資本

社會資本理論：布迪厄認為場域作為各種要素形成的關(guān)系網(wǎng)，是個動態(tài)變化的過程，變化的動力是社會資本。布迪厄把資本劃分為三種類型：經(jīng)濟資本、文化資本和社會資本，集中研究了資本之間的區(qū)分及相互作用。認為資本之間可以相互轉(zhuǎn)換。布迪厄提出，所謂社會資本就是“實際的或潛在的資源的集合體，那些資源是同對某些持久的網(wǎng)絡的占有密不可分的。這一網(wǎng)絡是大家共同熟悉的，得到公認的，而且是一種體制化的網(wǎng)絡，這一網(wǎng)絡是同某團體的會員制相聯(lián)系的，它從集體性擁有資本的角度為每個會員提供支持，提供為他們贏得聲望的憑證。”另外，社會資本以關(guān)系網(wǎng)絡的形式存在。

只有積累起社會資本，才能使社會企業(yè)有更多的發(fā)展條件與資源、更為穩(wěn)健地應對市場風險。將社會企業(yè)市場運作與公益結(jié)合得更具持續(xù)性，就好像小苗成長為大樹，生長出復雜龐大的根系，吸收范圍更廣的營養(yǎng)與水分，才能支撐強健的枝干。

四、建議

1.政策倡導力度加大

目前，國家對社會組織的發(fā)展給予了很多鼓勵與關(guān)注。十八屆三中全會提出，社會治理創(chuàng)新，必須著眼于維護最廣大人民根本利益，最大限度增加和諧因素，增強社會發(fā)展活力，提高社會治理水平，維護國家安全，確保人民安居樂業(yè)、社會安定有序。“要改進社會治理方式，激發(fā)社會組織活力，創(chuàng)新有效預防和化解社會矛盾體制，健全公共安全體系。”而地方政府也積極建立起社會組織孵化基地，扶持社會組織的發(fā)展。

我國社會組織目前已經(jīng)有了很大的發(fā)展，各類公益組織、公益項目如雨后春筍般拔地而起。但是大多數(shù)的社會組織。現(xiàn)階段的社會組織大多是私人性的，組織規(guī)模較小，為了節(jié)省成本，組織的財務“人事”日常工作一般由一人專管，實行家庭式管理，而組織內(nèi)的普通工作人員通常沒有機會直接參與社會組織管理⑦。而社會組織中屬于社會企業(yè)類型的數(shù)量極少。社會企業(yè)這個社會組織中的后起之秀的發(fā)展需要政策的大力支持。

制度學派強調(diào)組織受到環(huán)境影響。新制度主義特別強調(diào)了制度環(huán)境對組織的影響。邁耶認為組織行為以及組織形式都是由制度環(huán)境決定的。

而我國法律制度作為制度環(huán)境中的重要一環(huán)，目前還有諸多有待完善的問題，法律中一些重要內(nèi)容的缺失已經(jīng)成為嚴重制約我國公益事業(yè)迅速發(fā)展的因素之一。保證非營利組織能夠在一個穩(wěn)固和有靈活性的組織框架下開展活動，政府有必要在重新審視現(xiàn)行法規(guī)政策合理性和有效性的基礎(chǔ)上，對其修正和完善，確保政府在法制環(huán)境下對非營利組織進行宏觀層面的有效監(jiān)管。

另外，目前我國社會企業(yè)的概念并未普及。難以使民眾參與到這項事業(yè)的建議或與之發(fā)生聯(lián)系。政府進行文化建設時加強社會各界對文化的認識，能有力促進社會企業(yè)的發(fā)展。

2.商業(yè)模式升級改造

商業(yè)經(jīng)營人才引進比例加大。社會企業(yè)除了傳統(tǒng)慈善的本源，還要將商業(yè)模式的架構(gòu)納入考慮。因而，除專業(yè)的社會工作人才以外，主流商界人才在社會企業(yè)中的人才結(jié)構(gòu)中需要加大。只有對商業(yè)項目足夠熟悉，才能對社會企業(yè)有一個好的操作。

與成熟企業(yè)合作開發(fā)項目。社會企業(yè)不再同于以往的公益組織，因而與企業(yè)的對接也不再是簡單的企業(yè)社會責任。通過深度合作，實現(xiàn)社會企業(yè)與成熟企業(yè)的共贏，實現(xiàn)社會企業(yè)項目更好的轉(zhuǎn)型。

3.人才隊伍建設

做好培訓項目的延伸。以英國大使館文化教育處社會企業(yè)家技能培訓項目為代表的人才建設項目為中國社會企業(yè)家提供了源源不斷的精英，也為中國的社會企業(yè)埋下一顆顆種子。社會企業(yè)家的誕生絕非幾場培訓可以一蹴而就，后續(xù)的平臺搭建、深度孵化、資源對接都應及時跟進。

提高社會企業(yè)領(lǐng)域從業(yè)者的待遇。社會企業(yè)從業(yè)者工資處于較低水平，但好于公益組織平均水平。對于一個新的領(lǐng)域，這是遠遠不夠的。在相同水平的工資待遇下，社會企業(yè)作為雇主單位的優(yōu)勢將得到大大體現(xiàn)。

引文注釋

①趙萌.英國政府經(jīng)驗及其對中國的啟示[J].社會企業(yè)戰(zhàn)略.

②侯玲.發(fā)展的社會契機與機制[J].社會企業(yè).

③蔡寧.社會企業(yè)研究述評與展望[J].

④胡小武.社會企業(yè)家的崛起[J].2013.

⑤張正堂，劉寧.戰(zhàn)略性人力資源管理及其理論基礎(chǔ)[J].

篇4

（一）報告資料源頭存在的問題

2014年，證監(jiān)會鄧舸曾經(jīng)指出上市公司會計判斷不當、會計處理存疑。其實是為粉飾報表而已。如，會計利潤可分解為：現(xiàn)金利潤、應計利潤（應收未收）、持有利潤（公允價值變動）、虛擬利潤（債務重組）、外部利潤（政府補貼）。權(quán)責發(fā)生制自身缺陷導致后4部分利潤容易縱，而現(xiàn)金利潤是難以做假的。

（二）傳統(tǒng)分析難以滿足互聯(lián)網(wǎng)+時代分析需求

現(xiàn)行通行的財務分析主要參照1919年杜邦財務分析系統(tǒng)，屬于工業(yè)化時代的產(chǎn)物，重利潤及凈資產(chǎn)收益率為。但是新商業(yè)模式屢見不鮮，現(xiàn)金才是王道，短期贏不贏利有時已不重要。BAT三巨頭i前期燒錢不斷且年年虧損，為什么能夠年年融資并在美國上市？為什么不在國內(nèi)上市？這就是最好注腳。

打開各大證券網(wǎng)站，普遍以4大導向30個基本指標為核心。證券之星13個財務指標中，傳統(tǒng)指標12個，與現(xiàn)金流相關(guān)指標只有1個；東方財富7大類38細類指標中，傳統(tǒng)指標35個，與現(xiàn)金流相關(guān)僅有3個。

二、經(jīng)營利潤現(xiàn)金指數(shù)的重構(gòu)設計

（一）經(jīng)營利潤現(xiàn)金指數(shù)的公式設計

利用現(xiàn)金流量表和利潤表重構(gòu)跨表分析指標，識別公司主營業(yè)績真?zhèn)危⒎治鰳I(yè)績含金量，其公式表述為：

經(jīng)營利潤含金指數(shù)=經(jīng)營凈現(xiàn)金流量/經(jīng)營利潤

經(jīng)營利潤=營業(yè)收入-（營業(yè)成本+營業(yè)稅金及附加+銷售費用+管理費用+財務費用）

剔除了資產(chǎn)減值損失、公允價值變動收益等持有利潤影響，目的是權(quán)責發(fā)生制下的會計利潤與收付實現(xiàn)制的經(jīng)營現(xiàn)金流的口徑進行匹配，聚焦到經(jīng)營業(yè)績的造血能力。

（二）經(jīng)營利潤含金指數(shù)的閥值設定

估且不考慮不同行業(yè)、企業(yè)周期等因素，全行業(yè)閥值初步設定如下。

1.指數(shù)閥值大于1.2，且經(jīng)營利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流均為正（簡稱數(shù)值雙正），經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，說明本期回籠資金有大量現(xiàn)金溢余，內(nèi)部積累資金運營良好。

2.指數(shù)閥值介于0.8-1.2，且數(shù)值雙正，經(jīng)營業(yè)績良好，說明本期回籠了回經(jīng)營總成本，現(xiàn)金溢余有限，內(nèi)部積累資金運營略有堵塞。

3.指數(shù)閥值介于0.5-0.8，且數(shù)值雙正，經(jīng)營業(yè)績一般，說明本期銷售貨款不足以維持現(xiàn)有業(yè)務運營，但內(nèi)部積累資金出現(xiàn)大面積堵塞。

4.指數(shù)閥值介于0-0.5，且數(shù)值雙正，經(jīng)營業(yè)難以為繼，部分依賴外部輸血維持業(yè)務運營。

5.指數(shù)閥值小于0，說明數(shù)值一正一負，說明該公司要么在地獄，要么在天堂。第一種情形，經(jīng)營利潤為正，經(jīng)營凈現(xiàn)金流為負，公司業(yè)績嚴重惡化，或者會計造假。

三、經(jīng)營利潤含金指數(shù)的運用――以樂視網(wǎng)為例

企業(yè)簡介：2010年8月，樂視網(wǎng)成為國內(nèi)A股唯一一家視頻上市公司，經(jīng)營的四大產(chǎn)品和服務包括網(wǎng)絡平臺、終端、應用、內(nèi)容。

樂視網(wǎng)作為一個新型互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)財務分析已不足判斷其未來發(fā)展。我們以樂視網(wǎng)近5年年報數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行指數(shù)分析，再通過核心資產(chǎn)的穿刺分析，觀察其是否具有可持續(xù)性、存在的風險。

（一）5年經(jīng)營利潤現(xiàn)金指數(shù)趨勢：高開低走，趨穩(wěn)向好，觸底反彈

2010年該指數(shù)實際值為0.9，經(jīng)營業(yè)績良好，自身積累經(jīng)營溢余資金，為售迅猛發(fā)展提供了有力的資金保障。

2012年該指數(shù)實際值為0.5，經(jīng)營業(yè)績一般，經(jīng)營現(xiàn)金流不足彌補主業(yè)各項成本，需要輸血保持現(xiàn)有業(yè)務運營。

2014年該指數(shù)實際值為2.3，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀， 經(jīng)營溢余資金1.3億元（經(jīng)營凈現(xiàn)金流2.3億元減經(jīng)營利潤1.0億元）。

近5年該指數(shù)平均值為0.95，應該說在上市公司，表現(xiàn)還是非常好。

（二）核心競爭力的穿刺分析：2014年無形資產(chǎn)到底帶來了多少現(xiàn)金流

2014年末樂視網(wǎng)無形資產(chǎn)凈值為33億元，總資產(chǎn)占比為37.7%，恰恰等于該公司的凈資產(chǎn)，屬于核心資產(chǎn)構(gòu)成其核心競爭力。

2014年銷售現(xiàn)金流入58.2億元，恰恰覆蓋經(jīng)營成本58.2億元，也就是說當年資產(chǎn)折舊、攤銷等均如期全部收回。

2014年主要是影視版權(quán)計提攤銷10.4億元，應該計入2014年業(yè)務成本。反觀樂視網(wǎng)會計報表附注：1.2014年無形資產(chǎn)攤銷額10.4億元；2.2014年固定資產(chǎn)折舊0.8億元；3.2014年較2013年營運資金節(jié)約4億元（2013、2014年營運資金分別為-4.2億元、-8.2億元），三者合計15億元。

2014年經(jīng)營利潤1.0億元再加上15億元，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量應約為16億元，但2014年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量實際為2億元，少了14億元。

疑問一：經(jīng)營現(xiàn)金凈流量差額14億元是怎樣形成的？會計利潤虛增，還是經(jīng)營現(xiàn)金流量不實？

疑問二：2014年處理影視版權(quán)時，處置攤銷額3.8億竟比原值為2.7億元，為什么多了1.1億元？難道是前期隱藏了攤銷費用，在本期轉(zhuǎn)化為會計利潤？

篇5

社會創(chuàng)業(yè)通過創(chuàng)造性的方法來解決社會問題，創(chuàng)造經(jīng)濟與社會的雙重價值，也為我國大學生就業(yè)與創(chuàng)業(yè)打開一扇新大門。對大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的機理進行研究，并據(jù)此構(gòu)建大學生社會創(chuàng)業(yè)教育體系，對促進大學生社會創(chuàng)業(yè)教育，培養(yǎng)大學生社會創(chuàng)新精神，增強社會創(chuàng)業(yè)意識，提高社會創(chuàng)業(yè)能力，進而推動大學生社會創(chuàng)業(yè)具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

一、大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的整合模型

（一）大學生社會創(chuàng)業(yè)的界定

社會創(chuàng)業(yè)（social Entrepreneurship）的核心內(nèi)涵是通過社會性、創(chuàng)造性的活動來實現(xiàn)社會價值，完成個人或組織的社會使命。其中，社會性，強調(diào)社會創(chuàng)業(yè)以解決社會問題、創(chuàng)造社會價值為主要目標；創(chuàng)造性，強調(diào)社會創(chuàng)業(yè)在解決社會問題的過程中運用創(chuàng)新的方法或商業(yè)模式，將公益事業(yè)辦成一個可持續(xù)發(fā)展的，有競爭力的實體。

大學生社會創(chuàng)業(yè)是大學生個人或由其組成的創(chuàng)業(yè)團隊，在社會使命與創(chuàng)新精神的激發(fā)下，通過建立社會創(chuàng)業(yè)組織，借鑒商業(yè)化的手段，創(chuàng)新運營模式，向社會公眾提品或服務，可持續(xù)地產(chǎn)生社會效益的過程。

（二）大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的整合模型解釋

國內(nèi)學者焦豪、鄔愛其（2008）對西方學者提出的一系列社會創(chuàng)業(yè)過程理論模型進行整合創(chuàng)新，提出了由影響因素、過程階段和過程監(jiān)控三個相互關(guān)聯(lián)的部分組成的社會創(chuàng)業(yè)過程整合模型。該模型認為，社會創(chuàng)業(yè)是一個受個人、組織、環(huán)境和流程等因素綜合影響的多階段的演進過程，在此過程中，社會創(chuàng)業(yè)者需要通過實時的評估與反饋進行過程監(jiān)控。該模型的提出為后續(xù)研究提供了理論分析框架與思路。

本文借鑒社會創(chuàng)業(yè)過程整合模型的理論框架，結(jié)合我國大學生社會創(chuàng)業(yè)相關(guān)理論研究與實踐的特點，提出我國大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的整合模型解釋（見圖1）。

1.大學生社會創(chuàng)業(yè)的過程階段與過程監(jiān)控

依據(jù)社會創(chuàng)業(yè)過程整合模型，大學生社會創(chuàng)業(yè)的過程階段依次包括：（1）形成社會創(chuàng)業(yè)意向。創(chuàng)業(yè)者感知到社會需求，產(chǎn)生社會創(chuàng)業(yè)的意愿，并認知了自身創(chuàng)業(yè)的可行性之后，會產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)與否的意向。（2）識別與開發(fā)社會創(chuàng)業(yè)機會。創(chuàng)業(yè)者通過系統(tǒng)的方法調(diào)查與評估社會需求，并激發(fā)創(chuàng)新思維，積極尋求能產(chǎn)生雙重價值的社會創(chuàng)業(yè)機會，識別社會創(chuàng)業(yè)機會的特征，開發(fā)社會創(chuàng)業(yè)機會的運作模式。（3）評估社會創(chuàng)業(yè)機會。創(chuàng)業(yè)者分析社會創(chuàng)業(yè)機會的機遇與挑戰(zhàn)，明確風險及其可能的防控機制，做出是否進行社會創(chuàng)業(yè)的決策。（4）實施社會創(chuàng)業(yè)行為。創(chuàng)業(yè)者確定社會創(chuàng)業(yè)機會值得開發(fā)之后，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進行團隊和組織建設，以獻身精神投入社會創(chuàng)業(yè)活動中。

大學生社會創(chuàng)業(yè)教育體系

大學生社會創(chuàng)業(yè)者及其團隊在社會創(chuàng)業(yè)過程的各個階段所要完成的任務不同，因而所需要的能力要素也有所不同，為推進社會創(chuàng)業(yè)各階段的演進，創(chuàng)業(yè)者必須定期對自己和創(chuàng)業(yè)團隊的能力進行階段性評估，以獲得相應的完善和提高。

2.大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的影響因素分析

依據(jù)社會創(chuàng)業(yè)過程整合模型，大學生社會創(chuàng)業(yè)過程受個人、組織、環(huán)境和流程等因素的影響，且這些因素在社會創(chuàng)業(yè)過程的不同階段產(chǎn)生不同的影響。

（1）個人因素。綜合國內(nèi)對大學生社會創(chuàng)業(yè)實踐現(xiàn)狀的理論研究觀點發(fā)現(xiàn)：志愿服務經(jīng)歷為大學生提供了更多發(fā)現(xiàn)社會問題與需求的機會，更容易產(chǎn)生利他動機；自我效能感會提高大學生創(chuàng)業(yè)者對自身創(chuàng)業(yè)可行性的認知，在社會創(chuàng)業(yè)意向形成階段發(fā)揮主要作用；警覺性使創(chuàng)業(yè)者能“敏感地”把發(fā)現(xiàn)的社會需求與滿足這種需求的社會創(chuàng)業(yè)機會相結(jié)合，在識別與開發(fā)社會創(chuàng)業(yè)機會階段發(fā)揮主要作用；對社會創(chuàng)業(yè)以及相關(guān)領(lǐng)域的知識與信息，會影響社會創(chuàng)業(yè)意向的形成以及社會創(chuàng)業(yè)機會的識別、評估與開發(fā)；創(chuàng)業(yè)者的社會網(wǎng)絡會增強其警覺性，并為創(chuàng)業(yè)者提供了獲得信息、資源和支持的渠道。上述影響社會創(chuàng)業(yè)過程的個人因素構(gòu)成大學生的社會創(chuàng)業(yè)勝任力。其中，志愿服務經(jīng)歷、知識與信息、社會網(wǎng)絡等是基準性勝任力，易于改變和提高；自我效能感、警覺性、動機是鑒別性勝任力，不易培養(yǎng)。

（2）組織因素。大學生社會創(chuàng)業(yè)的組織因素包括創(chuàng)業(yè)資金、核心員工和志愿者等幾種關(guān)鍵資源。其中，資源的可獲得程度不僅影響社會創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)機會的評估，還會影響社會創(chuàng)業(yè)機會實施階段所采取的策略的有效執(zhí)行情況。

（3）環(huán)境因素。大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的環(huán)境因素包括公眾對社會創(chuàng)業(yè)的認知情況、社會支持、相關(guān)政策法規(guī)以及高校ι緇崠匆檔慕逃與宣傳情況。

（4）流程因素。大學生社會創(chuàng)業(yè)過程的流程因素包括項目風險控制機制和項目運作模式。風險控制機制有助于保障社會創(chuàng)業(yè)機會的實施。社會創(chuàng)業(yè)項目運作模式可以分為完全市場化的商業(yè)模式、純粹依靠社會捐助模式以及兩者混合型的運作模式。社會創(chuàng)業(yè)項目的運作模式設計類型與特點，會影響到創(chuàng)業(yè)者對社會創(chuàng)業(yè)機會特征的評估，并進而影響創(chuàng)業(yè)機會的實施。完全市場化的商業(yè)模式有利于社會創(chuàng)業(yè)項目的可持續(xù)發(fā)展，形成有利于推進社會創(chuàng)業(yè)過程持續(xù)演進的評估與反饋。

二、基于社會創(chuàng)業(yè)過程整合模型的大學生社會創(chuàng)業(yè)教育體系構(gòu)建

大學生社會創(chuàng)業(yè)教育是對大學生進行社會創(chuàng)業(yè)所需要的意識、精神、知識、能力以及相應社會創(chuàng)業(yè)實踐活動的教育。

依據(jù)社會創(chuàng)業(yè)過程整合模型，大學生社會創(chuàng)業(yè)教育的目標與任務是培養(yǎng)大學生社會創(chuàng)業(yè)勝任力，助推有利于大學生社會創(chuàng)業(yè)過程各階段成功演進的環(huán)境、組織和流程因素發(fā)揮作用，形成有利于推進社會創(chuàng)業(yè)過程持續(xù)演進的評估與反饋，并最終成功實施社會創(chuàng)業(yè)行為。要實現(xiàn)該目標，大學生社會創(chuàng)業(yè)教育體系應由社會創(chuàng)業(yè)課程體系、校園公益實踐、社會創(chuàng)業(yè)孵化平臺和多元社會支持系統(tǒng)構(gòu)成。

（一）社會創(chuàng)業(yè)課程體系

社會創(chuàng)業(yè)課程體系是為了達到社會創(chuàng)業(yè)教育的目標而設計并指導學生的所有學習內(nèi)容及構(gòu)成要素的總和。

在課程學習內(nèi)容方面，可以分為社會創(chuàng)業(yè)認知、社會創(chuàng)業(yè)學習與訓練、社會創(chuàng)業(yè)實踐三個模塊。社會創(chuàng)業(yè)認知模塊，旨在進行社會創(chuàng)業(yè)啟蒙，使學生了解社會創(chuàng)業(yè)，掌握社會創(chuàng)新思維訓練方法，引導學生進行創(chuàng)業(yè)者自我認識。社會創(chuàng)業(yè)學習與訓練模塊，旨在學習社會創(chuàng)業(yè)的知識與方法，包括發(fā)現(xiàn)和評估社會創(chuàng)業(yè)機會的方法、創(chuàng)新設計商業(yè)模式的方法、防范創(chuàng)業(yè)風險的方法，獲取創(chuàng)業(yè)資源的方法、組建與管理創(chuàng)業(yè)團隊的方法以及編制社會創(chuàng)業(yè)計劃書的方法。社會創(chuàng)業(yè)實踐模塊，主要指課程內(nèi)的實踐環(huán)節(jié)，包括單一實踐性訓練項目（如社會企業(yè)家訪談、創(chuàng)業(yè)心理素質(zhì)測評）和綜合性實訓項目（如社會創(chuàng)業(yè)計劃設計與路演）。

在課程設計理念方面，提倡社會創(chuàng)業(yè)教育要與專業(yè)教育相結(jié)合，以增強社會創(chuàng)業(yè)的可行性與可操作性。在這方面，可以嘗試在社會創(chuàng)業(yè)認知模塊中，引導學生將社會創(chuàng)業(yè)與專業(yè)相結(jié)合，對一些啟發(fā)性問題進行思考。例如，“在你所處的專業(yè)領(lǐng)域中是否存在一些社會問題？對你所關(guān)注的社會問題，在你的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是否存在解決方案？有哪些專業(yè)資源可與之對接？”等等。

社會創(chuàng)業(yè)課程體系的教學目標，重在培養(yǎng)大學生社會創(chuàng)業(yè)的勝任力，在大學生社會創(chuàng)業(yè)意向形成階段以及識別與開發(fā)社會創(chuàng)業(yè)機會階段發(fā)揮著重要作用。認知學習模塊有助于鑒別勝任力中的動機啟發(fā)，學習與訓練有助于提高社會創(chuàng)業(yè)的基準性勝任力。

（二）校園公益實踐

校園公益實踐是大學生以服務社會為理念，以公益社團為組織方式，自主開展一系列社會公益服務的活動。校園公益實踐是大學生社會創(chuàng)業(yè)的一種課外實踐訓練方式，既可以培養(yǎng)大學生的公益理念，產(chǎn)生利他動機，促進社會創(chuàng)業(yè)意向形成；又可以通過實踐鍛煉大學生的綜合能力，提高識別與開發(fā)社會創(chuàng)業(yè)機會的能力，并積累社會資本，加強社會網(wǎng)絡，促進其做出實施社會創(chuàng)業(yè)機會的決策。

高校是組織與管理校園公益實踐的主體，要鼓勵大學生創(chuàng)建公益社團，有組織、有目標、可持續(xù)地開展公益服務活動，變短期化活動為日常性實踐，從中培養(yǎng)學生不斷探索、創(chuàng)新公益項目運作模式的能力；鼓勵學生積極與政府、企業(yè)和非營利組織打交道，學會獲取與整合各種社會資源來運營社團和公益項目。

李遠煦（2015）調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國大學生社會創(chuàng)業(yè)項目涉及領(lǐng)域過于單一，關(guān)注的社會問題具有高重復性。該特點在一定程度上反映出，當前我國高校公益實踐領(lǐng)域的局限性影響了大學生對社會創(chuàng)業(yè)機會廣度與深度的識別與開發(fā)。因此，高校還要拓寬校園公益實踐活動領(lǐng)域，為學生提供多樣化的志愿服務經(jīng)歷，從而讓大學生能夠有機會發(fā)現(xiàn)更多不同領(lǐng)域的社會需求，在發(fā)揮專業(yè)技能和結(jié)合志愿服務有效經(jīng)驗解決社會問題的過程中，積累寶貴的社會創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗。

（三）社會創(chuàng)業(yè)孵化平臺

創(chuàng)業(yè)孵化平臺是指通過提供一定的資源條件和相關(guān)服務幫助和促進創(chuàng)業(yè)組織成長和發(fā)展的機構(gòu)或環(huán)境。很多高校已成立了專門的創(chuàng)業(yè)孵化中心，可以在創(chuàng)業(yè)孵化中心內(nèi)部搭建專門的社會創(chuàng)業(yè)孵化平臺，提供專業(yè)性的孵化支持，為大學生社會創(chuàng)業(yè)過程提供有利的環(huán)境、組織和流程因素，促進大學生在社會創(chuàng)業(yè)的過程監(jiān)控中形成積極的評估與反饋，并最終實施社會創(chuàng)業(yè)行為。

在孵化條件方面，平臺應要求入駐孵化的大學生社會創(chuàng)業(yè)組織要滿足一定條件：創(chuàng)業(yè)團隊核心成員人數(shù)至少在3～7人之間，且至少有一人為在校學生；創(chuàng)業(yè)項目要關(guān)注社會問題，且已有解決該問題的初步方案。在孵化服務方面，平臺除了提供辦公場地、設備等硬件服務與融資服務外，還應提供包括公益項目設計、商業(yè)模式設計、營銷傳播、財務會計、團隊管理在內(nèi)的專業(yè)支持服務以及導師制的管理指導服務。需要指出的是，社會創(chuàng)業(yè)導師既能增強大學生的社會網(wǎng)絡，也能夠幫助大學生在社會創(chuàng)業(yè)過程監(jiān)控中實施評估與反饋。

（四）社會創(chuàng)業(yè)支持系統(tǒng)

上述社會創(chuàng)業(yè)教育體系的構(gòu)成要素能夠得以正常運轉(zhuǎn)，還需要有一個包括政府、企業(yè)、非營利組織在內(nèi)的社會創(chuàng)業(yè)支持系統(tǒng)。

1.政府方面

政府可以從政策倡導、組織協(xié)調(diào)、法律保障和有效監(jiān)管等方面對大學生社會創(chuàng)業(yè)予以支持：（1）加大宣傳推廣力度，提高社會創(chuàng)業(yè)的社會認知度。一方面在全社會大力弘揚社會責任意識和助人自助理念，為社會創(chuàng)業(yè)的蓬勃發(fā)展提供肥沃的公益慈善文化土壤；另一方面，利用多種宣傳手段和渠道，向公眾推廣社會創(chuàng)業(yè)組織及其提供的優(yōu)質(zhì)公共服務，讓“致力于解決社會問題”的社會創(chuàng)業(yè)逐漸走進公眾視線。（2）提供政策優(yōu)惠，增強社會創(chuàng)業(yè)組織競爭力。采用政府購買服務、委托授權(quán)等方式，讓大學生社會創(chuàng)業(yè)組織在提供公共產(chǎn)品與服務領(lǐng)域有機會參與招投標，獲得平等的競爭機會，甚至可采取適當?shù)恼邇A斜；發(fā)揮政府的組織協(xié)調(diào)作用，牽線搭橋引入公益創(chuàng)投資金，為社會創(chuàng)業(yè)組織提供財力支持。（3）立法明確身份地位，制度規(guī)范經(jīng)營行為。世界各國普遍將社會創(chuàng)業(yè)組織稱為“社會企業(yè)”。但我國目前并未專門立法確定這一類型組織的身份與邊界。要助推大學生社會創(chuàng)業(yè)行為，政府一方面應立法明確社會企業(yè)的法律身份，規(guī)范準入門檻和機制，確定社會創(chuàng)業(yè)的行為邊界；另一方面可專門出臺相關(guān)政策鼓勵大學生社會創(chuàng)業(yè)，簡化繁瑣的審批手續(xù)，取消不恰當?shù)南拗疲瑸榇髮W生社會創(chuàng)業(yè)提供良好的社會基礎(chǔ)環(huán)境。

2.企業(yè)方面

篇6

作為創(chuàng)新服務業(yè)重要內(nèi)容的我國科技企業(yè)孵化器事業(yè)，從1987年首家試點開始，經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，孵化器在我國已由當初的科技成果轉(zhuǎn)化戰(zhàn)術(shù)路徑，上升為建立創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略最有效的戰(zhàn)略性工具和載體，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。

截至2010年，國際上企業(yè)孵化器約5000余家，其中歐洲1200-1300余家，美國和加拿大1000余家，亞洲1700余家。美國孵化器企業(yè)平均孵化場地面積0.34萬平方米、平均在孵企業(yè)20家，86.5%是非營利機構(gòu)（2001年）；歐盟平均孵化場地面積0.58萬平方米、平均在孵企業(yè)24.7家，77%是非營利機構(gòu)（2001年）；中國也超過1000家（2009年，納入國家科技部統(tǒng)計范圍的有772家），平均孵化場地面積3.76萬平方米、平均在孵企業(yè)65.43家，絕大多數(shù)為各級政府投資舉辦的非營利機構(gòu)。

深圳的科技企業(yè)孵化園均按市場機制進行運作，無論是孵化器建設、還是公共服務平臺的搭建，以及配套的種子孵化基金設立所需的資金，均依靠經(jīng)營收入和銀行貸款等市場途徑來解決。

市場化運營是深圳科技企業(yè)孵化園企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的重大創(chuàng)新，本文就其商業(yè)模式進行探討。

一、市場化運營新型商業(yè)模式概述

圍繞科技企業(yè)孵化園服務體系構(gòu)建和服務價值鏈的延伸，深圳為入駐孵化器的科技創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)質(zhì)的環(huán)境和服務，逐步建立了“科技企業(yè)孵化+種子期投資+孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）”三位一體、可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新服務體系。

（一）以科技企業(yè)孵化作為構(gòu)建新型商業(yè)模式的業(yè)務基礎(chǔ)

在孵化器網(wǎng)絡體系和孵化社區(qū)拓展過程中，眾多企業(yè)在深圳和深圳周邊地區(qū)新建孵化器。其余的孵化器和加速器項目將由分支機構(gòu)或合作伙伴投資建設。深圳以輸出品牌和管理、延伸孵化服務鏈方式，掌握孵化器和加速器的管理運營權(quán)、在孵科技企業(yè)的期權(quán)和優(yōu)先投資參股權(quán)，并通過孵化器和加速器管理運營的收入分成，做大孵化器網(wǎng)絡化經(jīng)營的收入規(guī)模，以做優(yōu)科技企業(yè)孵化為基礎(chǔ)、以在孵科技企業(yè)“服務換期權(quán)”和“持股孵化”為方式、以孵化器和加速器社區(qū)建設為補充，穩(wěn)步推進全國性孵化器網(wǎng)絡化創(chuàng)新服務體系建設，為科技企業(yè)器創(chuàng)新服務價值鏈的有效延伸奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）以種子期投資作為構(gòu)建新型商業(yè)模式的盈利手段

按《國家級科技企業(yè)孵化器認定管理辦法》要求，深圳建立“創(chuàng)業(yè)導師+天使投資+專業(yè)孵化”孵化器創(chuàng)新服務體系，設立為孵化器配套的種子孵化基金。通過孵化器創(chuàng)新服務的“服務換期權(quán)”價值鏈延伸，與在孵科技企業(yè)建立以股權(quán)為紐帶的互動發(fā)展關(guān)系。形成孵化科技園獲得分享在孵科技企業(yè)成長碩果的機會與機制，構(gòu)建起孵化科技園投資參股孵化器在孵優(yōu)質(zhì)科技企業(yè)的盈利渠道。

（三）以孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）新型業(yè)務作為構(gòu)建新型商業(yè)模式的新的經(jīng)濟增長點

孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）業(yè)務通過延伸孵化器創(chuàng)新服務的價值鏈，將孵化器和加速器配套設施建設與科技地產(chǎn)業(yè)務有機結(jié)合，為孵化器和加速器入駐科技企業(yè)定向開發(fā)配套的住宅和商業(yè)等設施，幫助中小科技企業(yè)解決發(fā)展空間、法人地址固化、做實資產(chǎn)賬戶、企業(yè)骨干員工安居、工作人員日常生活服務等問題。同時，通過孵化社區(qū)的建設與運營。獲取科技地產(chǎn)開發(fā)和配套商業(yè)設施經(jīng)營的收益，縮短孵化器和加速器項目投資的回收期、彌補孵化器和加速器為人駐企業(yè)提供創(chuàng)新服務的虧空，有效協(xié)調(diào)孵化器和加速器社會公益性與企業(yè)化經(jīng)營逐利性的矛盾。

二、三大主要業(yè)務的商業(yè)模式

（一）科技企業(yè)孵化業(yè)務

1 管理模式。由企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。實行“平臺開放式”的三級管理體制：在企業(yè)設立決策層，主要負責孵化器和加速器業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃、管理運營制度制定等重大決策；在科技企業(yè)孵化園內(nèi)設孵化器和加速器管理部門或與合作伙伴設立孵化器運營公司，具體負責相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、制度的貫徹執(zhí)行以及孵化器和加速器日常事務的處理；在管理部門和孵化器運營公司一線組建專業(yè)化的孵化管理運營團隊，整合資源為孵化器和加速器入駐企業(yè)提供一系列的創(chuàng)新服務。

2 業(yè)務對標標桿。孵化器網(wǎng)絡體系建設運營，尋求以國內(nèi)如武漢東湖新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心的“連鎖經(jīng)營”為對標標桿；科技企業(yè)孵化器創(chuàng)新服務體系建設，尋求以上海楊浦科技創(chuàng)業(yè)服務中心的“創(chuàng)新機制、團隊作用、搭建通暢平臺聚合創(chuàng)新服務資源”模式為對標標桿。

3 運營模式。以企業(yè)為基礎(chǔ)，建立團隊職業(yè)化、孵化專業(yè)化、服務標準化的孵化器管理運營模式，構(gòu)建有鮮明特色的孵化服務體系和業(yè)務專長。通過品牌和管理運營模式輸出，打造全國性的孵化器和加速器網(wǎng)絡化體系，吸引優(yōu)質(zhì)中小科技企業(yè)入駐孵化，使企業(yè)孵化器網(wǎng)絡體系成為知名的自主創(chuàng)新基地。在創(chuàng)新服務體系建設和運作過程中，積極爭取利用、整合政府和社會資源，打造各類公共專業(yè)技術(shù)和公共服務平臺，以及各類專業(yè)創(chuàng)新服務協(xié)作平臺，依托這些平臺構(gòu)建孵化器和加速器的專業(yè)化綜合運營能力。每個合作項目都簽署合作協(xié)議明確合作各方的權(quán)利與義務、設立獨立法人的項目公司負責合作項目的管理，并按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全項目公司的法人治理結(jié)構(gòu)。管理制度，規(guī)范項目公司的管理運營、防控風經(jīng)營險。

4 投資模式。孵化器和加速器網(wǎng)絡體系建設，除在深圳市及周邊的孵化器項目由科技企業(yè)孵化園直接投資建設外，其余的孵化器和加速器項目多采取輸出品牌和管理模式進行。

5 盈利模式。通過穩(wěn)步擴大孵化器網(wǎng)絡體系的規(guī)模，提高孵化器和加速器的入駐率，實現(xiàn)孵化器和加速器物業(yè)租賃收入的穩(wěn)定增長，保證孵化器和加速器的正常運轉(zhuǎn)；再根據(jù)在孵科技企業(yè)對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務的實際需求，提供專業(yè)化、個性化的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和商務服務等，延伸、挖掘創(chuàng)新服務的增值環(huán)節(jié)和收入增長點，改善孵化器和加速器管理運營的收入結(jié)構(gòu)。

（二）種子期投資業(yè)務

1 管理模式。設立為孵化器配套的種子孵化基金，發(fā)揮經(jīng)營孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企業(yè)資源的優(yōu)勢，通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務的延伸，穩(wěn)步推進在孵企業(yè)的“服務換期權(quán)”和“持股孵化”工作。采取引進專業(yè)人才、培訓在職人員、聘請投融資顧問相結(jié)合等方式，組建科技企業(yè)孵化園種子孵化基金管理運營團隊。聯(lián)合相關(guān)風險投資和融資擔保機構(gòu)，共同搭建投融資服務平臺，提升創(chuàng)新服務體系的投融資功能。

2 業(yè)務對標標桿。種子期投資業(yè)務，以本地企業(yè)為標桿，如深圳清華研究院的“企業(yè)孵化+風險投資”模式為對標標桿。

3 運營模式。借鑒其他創(chuàng)業(yè)投資公司的經(jīng)驗，建立健全符合種子期投資特點的項目投資管理辦法、投資項目篩選與評估體系、業(yè)務流程、階段工作目標要求等制度與程序，并采取與有實力和行業(yè)經(jīng)驗的投融資機構(gòu)、地方政府的風險投資、融資擔保機構(gòu)等建立長期合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合開展投資項目的篩選、評估和投資參股（行權(quán)）工作，提高種子孵化基金業(yè)務的工作質(zhì)量、工作效率，有效控制項目投資工作的風險。

4 投資模式。實行孵化器入駐科技企業(yè)簽署孵化協(xié)議制度、用法律協(xié)議確保對孵化器人駐科技企業(yè)的服務換期權(quán)和優(yōu)先投資參股權(quán)。種子孵化基金對項目的股權(quán)和期權(quán)投資，均按科技企業(yè)孵化同投資管理辦法中風險連帶責任條款的規(guī)定，每個投資項目中企業(yè)占出資總額的50%、員工（包括投資決策委員會成員、投資團隊、員工）和其他創(chuàng)投合作伙伴占出資總額的50%。

預孵化器（種子期孵化）：對經(jīng)篩選、評估的預孵化器人駐企業(yè)，提供為期兩年的孵化場地（3個桌位或30平方米以下的場地，第一年免費、第二年減半收費），并與所有人駐企業(yè)簽署含有孵化服務換期權(quán)條款的預孵化器孵化協(xié)議（占人孵企業(yè)注冊資金額度的10%-20%，在約定的期限內(nèi)，對發(fā)展狀況好的企業(yè)行權(quán)參股、并安排進入孵化器接力孵化，發(fā)展狀況不好的企業(yè)、租賃合同到期后淘汰遷走，有效規(guī)避種子期企業(yè)（項目）高失敗率的風險。

孵化器和加速器：對新申請入駐的科技企業(yè)，科技企業(yè)孵化園與所有新入駐企業(yè)簽署含有在企業(yè)增資擴股時，企業(yè)有按與其他創(chuàng)投機構(gòu)同等價格優(yōu)先投資參股的權(quán)利（占企業(yè)股份2%～5%）條款的孵化協(xié)議；對已入駐的在孵企業(yè)，爭取與其簽署同樣的孵化協(xié)議。

5 盈利模式。采取種子孵化基金投資參股、孵化器和加速器物業(yè)租金折股、孵化器和加速器物業(yè)評估作價入股等方式，擁有一批高成長性優(yōu)質(zhì)科技企業(yè)股份，借助這些中小科技企業(yè)的快速成長、帶動科技企業(yè)孵化園股權(quán)資產(chǎn)的快速增值，在時機成熟時，以企業(yè)上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、期權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購、股權(quán)回購、分紅等方式獲取股權(quán)投資回報。

（三）孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）

1 管理模式。科技企業(yè)孵化園孵化器網(wǎng)絡體系的孵化社區(qū)項目，將采取統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一配套、統(tǒng)一管理方式，無論是獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）的孵化社區(qū)項目，都由獨立法人的孵化器和加速器專業(yè)管理機構(gòu)負責建設與運雷。

2 業(yè)務對標標桿。孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）業(yè)務，部分科技企業(yè)孵化園以武漢東湖新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心的“創(chuàng)業(yè)人社區(qū)”模式為對標標桿。

3 運營模式。在孵化器和加速器拓展過程中，科技企業(yè)孵化園利用品牌和科技企業(yè)（項目）優(yōu)勢，根據(jù)在孵科技企業(yè)對發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新服務、商務和生活配套等方面的需求，代表在孵企業(yè)向政府爭取政策支持，給予孵化社區(qū)項目建設運營專項扶持政策，采取科技企業(yè)孵化園獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）等方式進行建設運營。對加速器物業(yè)和配套的住宅、商業(yè)設施等物業(yè)實行租、售、租金折股、物業(yè)作價參股等綜合經(jīng)營方式。

篇7

二練“平臺”功。要保障大型企業(yè)財資管控體系的效率,在制度建設之下,必須打造專業(yè)化的財資管控平臺,通過這個平臺的有效運轉(zhuǎn),實現(xiàn)集團公司對下屬企業(yè)的財金資源進行專業(yè)化管理。集團公司(總部)面對成百上千家成員單位以及每年數(shù)百億元或上千億元的資金流量,不構(gòu)建一個或數(shù)個專業(yè)化管理平臺進行長效管理是難以達到理想狀態(tài)的。企業(yè)的財務部、資金結(jié)算中心、審計部、財務公司等都是企業(yè)普遍運用的財資管理平臺。尤其是財務公司這樣的非銀行金融機構(gòu),對大型企業(yè)集團在內(nèi)源資金管理和金融服務上更有獨特的價值創(chuàng)造作用。值得指出的是,集團的財務部和財務公司應是一個平臺的兩個端口,要設計出合理的制度對接、功能區(qū)分與協(xié)同管理,明確平臺對下屬企業(yè)的管控路徑,并用管理軟件使其制度化,有效地利用內(nèi)部金融資源,為集團利益最大化做出各自的貢獻。

三練“信息”功。實時在線、安全可靠的信息化建設,是財資管控體系非常關(guān)鍵的技術(shù)支持系統(tǒng)。跨國公司實現(xiàn)全球化財資管控,主要是借助現(xiàn)代化手段,那就是不斷優(yōu)化和高效化的財資信息化建設。我國本土企業(yè)在這方面起步較晚,但起點不能低,要謀求后發(fā)優(yōu)勢,不走彎路,最基礎(chǔ)的工作就是要在充分調(diào)研和科學論證前提下,從上至下地建立財資信息系統(tǒng),做到實時在線,可查在控,隨時把握企業(yè)重要的財資信息,收入、支出、存款等通過網(wǎng)銀系統(tǒng)隨時可查可控。有條件的企業(yè),還應建立企業(yè)數(shù)據(jù)中心,將財資信息與業(yè)務信息如營銷、物流、存貨等信息進行整合,隨時生成企業(yè)管理需要的復合指標,其財資效率還會進一步提高。

四練“團隊”功。高效廉潔、專業(yè)敬業(yè)的團隊建設,是財資管控的人力資源保障系統(tǒng)。建設一支專業(yè)化的企業(yè)財資管理團隊,是任何企業(yè)進行有效的財資管理的人力資源后盾。財務總監(jiān)的委派制度是全球跨國公司早已應用的行之有效的財資控制制度。它的前提必須擁有經(jīng)驗豐富、愛崗敬業(yè)、充滿責任心的CFO人選。這就需要內(nèi)部選拔和外部招聘,加之應急培訓等等進行隊伍建設。同時,對現(xiàn)有財會人員定期集中地進行業(yè)務培訓,強化專業(yè)能力提升,適應財資管控的新要求。對新增財務人員,必須嚴格標準,把好準入關(guān)口,不斷優(yōu)化調(diào)整集團的財資團隊建設,使之專業(yè)敬業(yè),既忠誠又精明強干,在價值創(chuàng)造上形成集成力量。

五練“管理”功。包括完善財務結(jié)構(gòu),維系信用等級,創(chuàng)新商業(yè)模式,提升管理水平等。

持續(xù)完善財務結(jié)構(gòu)

財務結(jié)構(gòu)一方面包括權(quán)益與負債之比,另一方面也指債務的期限配比,如長期負債與短期負債之比等等。企業(yè)應保持穩(wěn)健的財務結(jié)構(gòu),如所有者權(quán)益與長期負債之和應保持在較高的比例上,如65%以上。同時還要在風險可控、債務可接續(xù)前提下,適當應用成本較低的短期負債,使負債的總體成本保持下降趨勢。還可以請求企業(yè)股東之間達成共識,加大利潤留存比例,不斷地擠出債務,優(yōu)化財務結(jié)構(gòu)。

全力維系信用等級

企業(yè)與銀行以及資本市場的互動,信用具有極高的含金量。三A級企業(yè),在發(fā)債成本和銀行貸款基準利率下浮、爭取較充裕的銀行授信方面具有明顯的優(yōu)勢。保持較高的企業(yè)信譽,著力點有兩大方面:對銀行負責,為股東營利。企業(yè)只有保持較好的營利水平,為股東創(chuàng)造價值,才會為銀行所關(guān)注和予以金融支持;企業(yè)只有高度對債權(quán)人負責,如期支付貸款本息,才會為銀行所信賴并形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,獲得融資優(yōu)勢。

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式就是營利模式。財資管控體系的運作應從價值管理的高度出發(fā),定期對企業(yè)盈利模式進行診斷與評價,分析盈利結(jié)構(gòu)、利潤來源與投資回報預期,提出創(chuàng)新商業(yè)模式的建議,甚至方案,使企業(yè)在市場上的競爭力不斷提高。

篇8

通過創(chuàng)紀錄地對全球765位 CEO進行深入訪談而得出的調(diào)查結(jié)果提供了有價值的洞察。IBM與CEO探討了在傳統(tǒng)的關(guān)注單純創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)基礎(chǔ)上發(fā)展而來的創(chuàng)新觀點，并了解了全球化和其他市場動力是如何影響創(chuàng)新的，同時研究了為什么必須變革文化和管理結(jié)構(gòu)以支持這種創(chuàng)新。

今年年初，IBM曾經(jīng)對外發(fā)表過其中的一些摘要，很多讀者反饋希望能夠更全面地介紹本次調(diào)查，在IBM與智囊傳媒共同主辦的GIO高層論壇上，《IBM2006年CEO調(diào)查》的結(jié)果得到了第一次較為全面的。

商業(yè)模式成為重中之重

“這三個領(lǐng)域具有同等的重要性且互相之間密不可分”，一些過去未關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新的CEO現(xiàn)在也相信這一點。正如另一位CEO所說：“我們正處在轉(zhuǎn)換商業(yè)模式的關(guān)鍵時刻上。”

雖然CEO在商業(yè)模式創(chuàng)新上投入30％精力這一點令人驚訝，但財務分析顯示了更有趣的結(jié)果，運營利潤增長超過對手的公司在商業(yè)模式創(chuàng)新上的投入是績差者的2倍。

雖然商業(yè)模式創(chuàng)新對CEO來說非常重要，但它僅是創(chuàng)新中的一部分，關(guān)鍵要理解CEO如何管理每種類型的創(chuàng)新。可以說，商業(yè)模式的選擇決定了戰(zhàn)略的成敗。

在商業(yè)模式創(chuàng)新者中，40％的人擔心競爭對手的商業(yè)模式變革會導致整個行業(yè)競爭格局的徹底改變。一位CEO這樣描述他的預測：“由于我們70%的業(yè)務賴以生存的服務將不再存在，因此我們必須調(diào)整企業(yè)以謀求生存。”可見，CEO正利用商業(yè)模式創(chuàng)新來排除威脅――同時也為競爭者制造了威脅。

如果您對這位CEO的擔心表示懷疑，或者不相信遲遲不肯改變商業(yè)模式將會帶來危機，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯達）公司。該公司從傳統(tǒng)的膠片業(yè)（貢獻 60% 利潤）撤出，進軍數(shù)字領(lǐng)域，經(jīng)歷了痛苦的過程，2003年該公司股價下滑至20年來的新低。但Kodak將精力集中于商業(yè)模式的扭轉(zhuǎn)上。據(jù)公司報告，2005年公司轉(zhuǎn)型過程已過半，在公司歷史上這也是數(shù)字銷售（總收入的54%）超過傳統(tǒng)收入的第一年。

CEO 們坦言需要尋求新的差異化競爭力，即使這意味著要根深蒂固的商業(yè)模式――“如果我們不改變自己和行業(yè)本身，增長就無從談起。”

那么，CEO 們采取什么措施來調(diào)整商業(yè)模式呢？

主要戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)變革位居大多數(shù)重要商業(yè)模式創(chuàng)新排行榜的首位。某位 CEO 解釋說，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的成功高度依賴于專業(yè)化，進而尋求互惠的價值創(chuàng)造。“我們需要在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上開發(fā)商業(yè)模式，商業(yè)模式不僅要為自己的公司創(chuàng)造價值，而且要拉動整個行業(yè)的整體發(fā)展。在這個專業(yè)化的時代中單槍匹馬是行不通的”。

正因為全球連通性降低了交易和協(xié)作成本，公司正在利用組織本身潛在的和遍及全球的專家知識和以往積累的經(jīng)驗。他們在“專業(yè)化”能力分組的基礎(chǔ)上構(gòu)建商業(yè)模式――集成通過共享服務中心提供的內(nèi)部專家知識和經(jīng)驗，配合合作伙伴的專業(yè)化能力，從而真正創(chuàng)建完全不同的業(yè)務設計。

總的來說，CEO們一致認為商業(yè)模式創(chuàng)新能夠幫助公司更敏捷并具有更高的響應能力，同時有助于降低成本。

相當多數(shù)的CEO將運營創(chuàng)新排在議程表的首位，認為這是關(guān)系生存的問題。“我們的運營損耗如此巨大，必須全面關(guān)注財務上的扭轉(zhuǎn)”。CEO們這樣形容他們當前的運營狀態(tài)：高成本、低響應性、低效和落伍，這些弊端促使他們集中精力進行運營創(chuàng)新。

盡管大多數(shù)CEO仍然認為運營創(chuàng)新只是為了提高效率，但有些CEO已經(jīng)認識到它的雙重目的。運營創(chuàng)新所帶來的新的有效性和高效性不僅使他們能夠控制成本，而且有助于提高競爭力、擴大市場份額和增加收入。某位CEO解釋說：“雖然我們的主要目的是從戰(zhàn)略上提高收入，但是我們首先需要建立運營和技術(shù)基礎(chǔ)，以便為產(chǎn)品和客戶戰(zhàn)略提供一個廣闊的發(fā)展空間。”

在這些動機背景下，運營創(chuàng)新者列舉了他們最近實現(xiàn)的大量重要的創(chuàng)新行動。雖然CEO們一直在尋求廣泛的運營創(chuàng)新，但重點仍集中于提高運營的響應能力上。

在如何實現(xiàn)更高的響應性方面，大多數(shù)人談及兩項措施：一是實現(xiàn)過程的自動化，二是應用新科學去應對不斷出現(xiàn)的運營挑戰(zhàn)。

雖然我們發(fā)現(xiàn)財務績效與運營創(chuàng)新之間的關(guān)聯(lián)度不及它與商業(yè)模式創(chuàng)新之間關(guān)聯(lián)度強，但這并不意味著CEO可以忽略運營領(lǐng)域。這種較弱的關(guān)聯(lián)度可能表明運營創(chuàng)新和產(chǎn)品/服務/市場創(chuàng)新已成為競爭中的“籌碼”。但是，運營創(chuàng)新仍會在某些方面產(chǎn)生差異化的結(jié)果。當我們對比進行不同運營創(chuàng)新的公司的財務績效時，我們發(fā)現(xiàn)具有更高客戶響應性的公司的運營利潤比其競爭對手更勝一籌。

同時也必須注意到，產(chǎn)品/服務/市場創(chuàng)新仍不容忽視。在諸如媒體、消費品和時尚等行業(yè)中，常規(guī)的產(chǎn)品/服務/市場創(chuàng)新是至關(guān)重要的。這些行業(yè)的 CEO表示：“創(chuàng)新就是我們的業(yè)務。”正如某位消費品CEO所指出的：“上一年的產(chǎn)品只會售出上一年的錢。”不管怎樣，產(chǎn)品、服務和市場構(gòu)成了業(yè)務的核心。用某位CEO的話來說：“產(chǎn)品和市場是驅(qū)動商業(yè)模式和運營創(chuàng)新的起點。”目前流行的觀點可總結(jié)為：“如果您沒有正確定位產(chǎn)品、市場和服務，那么其他事情都無從談起。”

如果 CEO 們繼續(xù)將商業(yè)模式創(chuàng)新作為重點（或進一步深化），則可能導致各方競爭的主戰(zhàn)場從目前的運營和產(chǎn)品/服務/市場創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到這些創(chuàng)新上。盡管因果關(guān)系尚無法確認，在產(chǎn)品/服務/市場的運營利潤方面，對當前產(chǎn)品進行擴充或改進的創(chuàng)新者比競爭對手更勝一籌。

所以，對于CEO來說，最重要的任務是整合不同類型的創(chuàng)新，包括產(chǎn)品/服務/市場創(chuàng)新、運營創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以滿足特定的目標，并幫助建立可持續(xù)的差異化。

如何解決創(chuàng)新問題？

在這方面，業(yè)務合作伙伴僅次于員工團隊的位置在排行榜中位居次席，客戶則居于第三，這意味著2/3的重要資源來自公司外部。一位CEO指出：“公司正在醞釀的某些大膽計劃在實施時都要借助于其他領(lǐng)域的服務提供商的合作潛力。”從這些合作伙伴的角度來講，另一位CEO將其機構(gòu)比喻成客戶的“研發(fā)助手”。

相比之下，內(nèi)部研發(fā)已遠遠排在后面。只有17%的CEO提到內(nèi)部研發(fā)，這只是CEO已經(jīng)將創(chuàng)新重點擴展到產(chǎn)品和服務之外的證據(jù)之一，它引發(fā)了人們的激烈討論，即研發(fā)應該在運營和商業(yè)模式創(chuàng)新中發(fā)揮什么作用。

外部資源不僅是CEO最重要的思想來源，也是創(chuàng)新思想數(shù)量的重要組成部分。這種趨勢在財務績優(yōu)者中更為明顯，具有高收入增長的公司比低增長的公司利用了更多的外部資源。

調(diào)查中，內(nèi)部創(chuàng)新和外部創(chuàng)新幾乎占同等比例：在消費品工業(yè)中43%的創(chuàng)新思想來源于外部，在政府機構(gòu)中此比例為44%，工業(yè)產(chǎn)品中為42%。在另外兩個行業(yè)中來源于外部的實際上超過了內(nèi)部――在石油化工業(yè)中為62%，在電信業(yè)中為54%。

不管正在采用哪種創(chuàng)新，超過75%的CEO表示協(xié)作和伙伴關(guān)系對于創(chuàng)新來說至關(guān)重要。某位CEO在形容協(xié)作的重要性時稱:“在5分制的打分中，如果允許，我為協(xié)作打6分。”

但是CEO們還面臨一個很大的問題。雖然協(xié)作精神很高，但實際實施水平卻相當?shù)汀Ｖ挥邪霐?shù)CEO表示公司的協(xié)作超過平均水平。

正如許多CEO所解釋的，協(xié)作和伙伴關(guān)系“在理論上容易”，但“實踐起來卻很難”。不管涉及內(nèi)部合作還是跨越公司界限，協(xié)作都需要深思熟慮。“一起喝幾杯酒不能稱為協(xié)作，協(xié)作是一門學問。”CEO如此解釋。

在協(xié)作障礙方面，CEO們提到缺乏協(xié)作所需的技能和專家知識，以及外部合作伙伴。對于CEO來說，協(xié)作的市場要求已迫在眉睫，公司需要對此做出“反應”，而不能只從“戰(zhàn)略”上應對。

瑞士制藥公司Novartis決定整合內(nèi)外專門技術(shù)以創(chuàng)造新的市場機遇。其組織結(jié)構(gòu)的設計具有“邊界滲透性”，團隊可以輕松地跨領(lǐng)域、職能、地域和公司界限工作。為了深化研發(fā)成效，公司與其他行業(yè)伙伴和科研機構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略同盟。領(lǐng)導者們被激勵積極建立行業(yè)間的外部聯(lián)系。這種協(xié)作方式所獲成效的一個最典型的例子就是其領(lǐng)先的抗癌藥物Gleevec。

傳統(tǒng)抗癌療法在消滅癌細胞的同時也會損害健康細胞，導致癌癥患者極度虛弱。與當時流行的觀點相反，Novartis的一位研究者認為有可能開發(fā)出一種新藥，這種藥只消滅癌變細胞，從而減輕對癌癥患者的健康損害。這位研究者在波士頓 Dana Farber 癌癥研究院的外部協(xié)作者向他提供了該研究中所需的一條關(guān)鍵線索，表明這種治療對一種慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部協(xié)作者還幫助選定藥物試用醫(yī)院。最后，這種新藥Gleevec以美國食品和藥物管理局有史以來對抗癌藥物最快的速度審批通過。2005年，Gleevec以其全球22億美元的銷量位居治療類藥物銷售榜首。通過廣泛的內(nèi)外協(xié)作，Novartis在業(yè)內(nèi)建立了最強大的后續(xù)儲備，其中有76種藥物正處于臨床開發(fā)階段。

盡管外部協(xié)作面臨各種潛在挑戰(zhàn)，有些CEO認為內(nèi)部協(xié)作有時更為艱難。事實上，內(nèi)部協(xié)作無力會摧毀公司向其客戶交付創(chuàng)新價值的嘗試。

例如，一家大型的傳媒集團想為客戶提供一種新產(chǎn)品。由于公司的大規(guī)模運營集中在網(wǎng)絡電視、有線電視、廣播和Internet方面，公司希望結(jié)合多媒體格式或“平臺”來提供綜合的、集成的廣告業(yè)務，以充分發(fā)揮規(guī)模運營的經(jīng)濟價值。雖然廣告客戶對這種能以多形式同時吸引目標觀眾的業(yè)務很感興趣，但負責戰(zhàn)略的執(zhí)行官在創(chuàng)建、銷售和管理統(tǒng)一的廣告業(yè)務時遇到極大難題，因為各種傳媒平臺尚未實現(xiàn)有效的協(xié)作。各種麻煩的問題也接踵而至，例如收集跨平臺觀眾的各種數(shù)據(jù)、制定通用財務和合同定義，以及眾多銷售經(jīng)理就價格問題達成一致意見。因此結(jié)果令人失望：響應速度慢、錯誤率高、高級經(jīng)理管理工作超負荷，最終導致市場收效甚微。

協(xié)作需求與實現(xiàn)能力之間的巨大差距是CEO必須應對的最大路障。正因為眾多思想來源于外部，領(lǐng)導者需要特別注意從企業(yè)自身角度加強協(xié)作能力。

創(chuàng)新，誰的責任？

CEO對這個問題的另外一種最常見的回答是：“沒有具體哪一個人”，這也從根本上反映了相同的理念。這項職責過于重大，它不應由某個人來擔負，除非這個人集各種職務于一身。某位執(zhí)行官表示：“領(lǐng)導、設定方向、建立激勵創(chuàng)新的文化基礎(chǔ)，這是CEO的基本工作。”

但是，要帶領(lǐng)企業(yè)提高創(chuàng)新能力變得越來越困難。由于大量變革壓在企業(yè)身上，員工、涉眾和董事會急切地需要見到成果。當他們看不到成果時，后果將非常嚴重。自從2000年以來，財富1000強公司有半數(shù)的CEO離職（2005年129位CEO易位，突破了歷史紀錄）。

一位CEO采用高爾夫球做類比，描述了理想情況下創(chuàng)新領(lǐng)導的做法！“我負責為球隊指明場地、設定賽道，并為他們提供一個好的俱樂部。然后由隊員自由決定如何最好地打球入洞。”但實際上，許多 CEO 在讓員工付諸行動時遇到困難，“員工的行動看起來不得要領(lǐng)”。而某些員工對變革則沒有責任感。

CEO本能地認識到他們需要在建立創(chuàng)新文化中擔負主要職責，但他們并不總是確定如何實施創(chuàng)新。我們研究發(fā)現(xiàn)兩個主要因素能夠幫助CEO實現(xiàn)更大的創(chuàng)新突破：大學式的和面向團隊的文化，但仍對個人貢獻給予獎勵；更經(jīng)常地進行業(yè)務和技術(shù)集成。

縱觀CEO的10項最大創(chuàng)新障礙，很明顯，主要的問題來自于企業(yè)內(nèi)部。文化、預算、人員和流程是人們最常提及的最重要壁壘。對于CEO來說，這是典型的“好消息，壞消息”情況，因為問題出自內(nèi)部，CEO對問題具有更多的控制權(quán)，但這些壁壘使CEO所面臨的挑戰(zhàn)更加復雜。“領(lǐng)導、設定方向、建立激勵創(chuàng)新的文化基礎(chǔ)，這是CEO的重要工作”。

同樣，CEO們將業(yè)務和技術(shù)集成視為創(chuàng)新的一部分，“就像水對海洋運輸一樣重要”。由于技術(shù)變革的速度和范圍都是前所未有的，CEO們意識到，科技戰(zhàn)略影響著業(yè)務的各個領(lǐng)域。

多數(shù)CEO認為這些進步是一種機遇。他們說科技賦予人“大膽的創(chuàng)意”，這是一種將物理辦公室整合為虛擬辦公室的方法，一種發(fā)現(xiàn)客戶洞察力從而驅(qū)動產(chǎn)品和品牌擴展的方法，一種察覺被競爭對手忽略的新興趨勢的方法。

如何避免做出片面判斷，一位CEO認為：“我們在一種產(chǎn)品的初期進入市場，在其成長期，依據(jù)我們的能力和客戶需要確定技術(shù)范圍。我們擁有大量技術(shù)，不知道下一刻會用到哪個技術(shù)，但我們總是盡全力涉足更多我們能夠確定的相關(guān)領(lǐng)域。”

事實上，廣泛集成者的收入增長經(jīng)常是較少集成者的3倍。這與財務比較恰好吻合：廣泛集成者的收入增長比其競爭者快5%。

CEO必須驅(qū)動創(chuàng)建創(chuàng)新文化所需的變革。領(lǐng)導創(chuàng)新需要堅定不移地建立面向團隊的環(huán)境，同時表彰杰出的個人貢獻，以及跨組織進行業(yè)務和技術(shù)集成。

總之，接受訪談的2/3的CEO表示在未來兩年，他們將在公司進行根本性變革。正如所預見的，CEO們指出要實現(xiàn)變革必須進行深入創(chuàng)新，同時可以看到，創(chuàng)新組合至關(guān)重要，而商業(yè)模式是創(chuàng)新的首要目標，創(chuàng)新與協(xié)作、伙伴關(guān)系和技術(shù)集成有著密不可分的關(guān)系，這些正是急需改善的薄弱領(lǐng)域。做到這一切需要CEO必須親自編導創(chuàng)新，為激勵創(chuàng)新思想和驅(qū)動創(chuàng)新實施創(chuàng)造條件。

【案例】

為西紅柿加標簽創(chuàng)造了運營奇效

作為澳大利亞一家為超市、水果市場和國內(nèi)連鎖飯店供貨的生產(chǎn)公司，Moraitis Fresh已經(jīng)敏銳地意識到市場對新鮮產(chǎn)品的需求不斷上升。通過在西紅柿托盤上粘貼電子掃描識別標簽，公司就可以跟蹤每天運輸?shù)奈骷t柿的各種信息，包括產(chǎn)地、包裝日期、種類、質(zhì)量和噸數(shù)。由于公司對供應鏈中任意時刻的西紅柿準確數(shù)量和質(zhì)量了如指掌，當零售商對西紅柿的供應量和等級有特殊要求時，公司可以對供應商的要求迅速做出響應。公司還可以告訴零售商產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝和運輸?shù)拇_切時間和地點，這些信息尤為重要，因為世界正向著食品跟蹤和安全食品供應鏈的方向發(fā)展。完善了的信息讓Moraitis可以依據(jù)實際收到的西紅柿質(zhì)量和數(shù)量為種植者支付費用（而以前只依據(jù)噸數(shù)而不論等級）。

CEO們請回答

從765位企業(yè)和公共部門的領(lǐng)導的思想中可以萃取出一個清晰的描述，即創(chuàng)新需要什么以及哪些領(lǐng)導行為才真正關(guān)乎大局，一些問題值得CEO們思考：

開闊思路，親自實踐，管理創(chuàng)新的復雜性

商業(yè)模式創(chuàng)新作為新的競爭基礎(chǔ)嶄露頭角，您的創(chuàng)新議程是否已超越產(chǎn)品/服務/市場創(chuàng)新和運營改善，從而涵蓋商業(yè)模式創(chuàng)新？

您是否了解您正投資于哪種創(chuàng)新以及沒有投資于哪種創(chuàng)新？

您的創(chuàng)新中有多少是大膽地與常規(guī)背道而馳的？

商業(yè)模式創(chuàng)新對競爭和增長更加重要

您的商業(yè)模式是否是軟肋？在錯綜復雜的行業(yè)價值鏈中您是否找到了恰當?shù)奈恢茫?/p>

如果讓您有個全新的開始，您將如何使商業(yè)模式與其他競爭者不同？如果讓您作為馬來西亞市場的開拓者，您將采取哪些行動？

在另一個行業(yè)中，應具備什么能力才能從根本上改變價值鏈？

通過業(yè)務和技術(shù)融合來啟動創(chuàng)新

您一直在探索能變革您的業(yè)務的新技術(shù)嗎？技術(shù)變革對您的戰(zhàn)略發(fā)展進程是一項輸入嗎？

在良好的企業(yè)氛圍中技術(shù)整合會自然地進行，而您為保持或重建這種氛圍做了什么？

您是在塑造還是在遵循行業(yè)的技術(shù)議程？

挑戰(zhàn)協(xié)作極限

產(chǎn)品團隊、地域團隊和職能團隊如何有效地進行真正的協(xié)作？您從中得出什么結(jié)論？

如何利用協(xié)作促進最佳實踐的共享，并最終在組織內(nèi)形成專業(yè)能力？

當您從其他部門學到根本教訓后，您將如何吸取這些教訓？

迫使關(guān)注外界……每時每刻

篇9

明確市場定位

現(xiàn)存的約束小額貸款公司的法規(guī)主要是，2008年5月中國銀監(jiān)會和中國人民銀行聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于小額貸款公司試點的指導意見》、《地方金融企業(yè)財務監(jiān)督管理辦法》；各地方政府以此為藍本制定的各類實施細則，但不同地方的辦法存在較大差異。如何界定小貸公司的市場定位和金融功能，成為小貸公司發(fā)展中面臨的現(xiàn)實問題。

從發(fā)展趨勢看，為了明確小貸公司的合理定位，應當設定一些基本的經(jīng)營原則，例如應當堅持只貸不存原則，使得小貸公司的風險可以控制在行業(yè)內(nèi)部，不至于向社會擴散。目前有小貸公司謀求向銀行轉(zhuǎn)型和資產(chǎn)證券化等創(chuàng)新業(yè)務，實際上是嘗試將小貸公司的資金來源直接與公眾資金聯(lián)系，應當重點關(guān)注。

有的商業(yè)銀行與小貸公司之間嘗試開展“助貸”業(yè)務，小貸公司成為商業(yè)銀行的專業(yè)助貸機構(gòu)，其助貸功能將商業(yè)銀行的批發(fā)資金以小額分散的零售形式發(fā)放到小微企業(yè)中。這實際上可視為商業(yè)銀行將小額貸款業(yè)務的審批、放款、催收等運營流程外包。在這些多環(huán)節(jié)的業(yè)務合作中，應當建立清晰的風險評估制度，在支持合規(guī)和風險控制能力強的小貸公司發(fā)展的同時，也要防止風險從小貸公司向銀行業(yè)和社會資金的傳導和擴散。

完善地方監(jiān)管

《意見》把對小貸公司的監(jiān)管權(quán)交給了各省政府，但對小貸公司監(jiān)管的具體部門未作明示，而是授權(quán)當?shù)卣芍付ǎ@導致了地方金融監(jiān)管體系上的差異。

從目前的試點情況來看，各地負責小貸公司監(jiān)管的機構(gòu)差異頗大，有金融辦、發(fā)改委、工商局、財政局、公安局等部門，還有的地方規(guī)定由幾個部門聯(lián)合監(jiān)管，如浙江溫州市就規(guī)定由金融辦、發(fā)改委、工商局、人民銀行溫州分行、溫州銀監(jiān)局五部門聯(lián)合監(jiān)管。這種局面易造成多頭監(jiān)管，使得小貸公司面臨多重申報和監(jiān)管者多重審查，增大了市場運行成本，也容易導致小貸公司的監(jiān)管套利。

在具體的監(jiān)管過程中，還存在著監(jiān)管工具和措施的不足，監(jiān)管的專業(yè)水準欠缺。

不少市、縣等基層政府監(jiān)管部門現(xiàn)有組織機構(gòu)和人員配備，對審批工作尚應接不暇，在監(jiān)管工具欠缺的條件下，日常監(jiān)管難以深入。有的省市建立了面向小貸公司的信貸監(jiān)測系統(tǒng)，但是不同省市的系統(tǒng)功能差異較大。

隨著小貸公司數(shù)量的不斷增多、業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，地方金融監(jiān)管體系的建立應當提上日程，明確小貸公司的監(jiān)管主體、監(jiān)管工具要求等，建立基本一致的監(jiān)管框架，并考慮將小貸公司納入賬戶管理系統(tǒng)和征信系統(tǒng)，并為其提供技術(shù)支持和信用體系支持。

彌補制度短板

小貸公司的擴張能力和負債率直接影響到其業(yè)務發(fā)展的空間。現(xiàn)有法規(guī)強調(diào)，小貸公司從銀行業(yè)金融機構(gòu)獲得融入資金的余額不得超過資本凈額的50％，即負債率上限在0.5倍。對比當前監(jiān)管機構(gòu)確定的擔保行業(yè)10倍、銀行業(yè)10多倍的杠桿，在堅持小貸公司的“只貸不存”原則前提下，適當放寬小貸公司的負債率上限，允許風險控制能力強的小貸公司從銀行獲得一定的資金支持很有必要。

為了控制風險，在提高上限的過程中應強化一些風險約束，例如提高小貸公司的注冊資本要求、建立小貸公司的評級制度、建立地方金融監(jiān)管機構(gòu)對小貸公司的檢查評估制度等。一方面約束一些風險控制能力差的小貸公司的發(fā)展，另一方面也促使經(jīng)營能力強的小貸公司能獲得更大的發(fā)展空間。

從特定角度說，小貸公司業(yè)務的發(fā)展客觀上具有替代民間融資的功能。社會資金要通過小貸公司進入小微企業(yè)，需要承擔較高的申請小貸公司牌照的成本、日常經(jīng)營中要繳納5.5％的營業(yè)稅和附加，以及25％的所得稅。與此形成鮮明對照的是，民間借貸活動實際上并不需要申請牌照，也在事實上不需要繳納稅款，不受嚴格的監(jiān)管。因此，較高的小貸經(jīng)營成本使得其與民間借貸在競爭中并不具有優(yōu)勢，反而促使一些社會資金不是通過規(guī)范的小貸公司進入市場，而是直接走向民間借貸。

目前，在小貸公司的監(jiān)管制度中要求單一股東持股比例不超過20％，使得小貸公司的發(fā)起人股東沒有足夠的積極性將小貸公司做大做強，也難以持長遠的經(jīng)營打算。

很多實例顯示，小額貸款公司的發(fā)起人在承擔申請牌照、控制風險、做好運營管理等成本之后，綜合測算下來往往也只能獲得經(jīng)營利潤20％以內(nèi)的分配，這可能倒逼本來有志于進入小貸公司的資金轉(zhuǎn)入高利貸市場。有的發(fā)起人則變相采取股份代持的形式，這更是加大了小貸公司在治理上的隱患。

筆者認為，應通過適當?shù)闹贫仍O計，彌補小貸公司在同民間金融和其他金融機構(gòu)競爭中的短板，吸引社會資金進入小貸行業(yè)。

拓展商業(yè)模式

從商業(yè)模式角度看，小貸公司的核心競爭力在于，其是一個更為熟悉小微企業(yè)客戶業(yè)務拓展和風險控制的、在市場一線的、最底層的金融零售商。小貸公司商業(yè)模式的建立，以及與其他金融機構(gòu)的合作，在很大程度上建立在這一核心競爭力基礎(chǔ)上。小貸公司商業(yè)模式的可持續(xù)性，不能僅依靠有限的資本金和受到嚴格限制的負債率，這種約束機制必然使得小貸公司的門檻太高且社會資金難以持續(xù)進入。

要拓展小貸公司商業(yè)模式的空間，就應當從資金的流入和流出兩個環(huán)節(jié)進行探索，并通過可行的制度設計，在風險可控的基礎(chǔ)上吸引資金的流入，并且通過信貸資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓等形式，提高贏利能力。目前，小貸公司在這兩個環(huán)節(jié)都有十分嚴格的約束，使得小貸公司的業(yè)務空間受到顯著的制約。

篇10

從上游的供應鏈來看，對于眾多OEM企業(yè)的控制成為“輕公司”的難點，而這些難點在“質(zhì)量問題”上集中反映出來。由于缺乏傳統(tǒng)的渠道支持，PPG獨特的商業(yè)模式也帶來了質(zhì)量控制難題。

有關(guān)PPG商業(yè)模式的缺陷，越來越成為業(yè)內(nèi)人士思考的焦點。

對商業(yè)模式的崇拜在企業(yè)界一度十分流行――低成本航空公司EasyJet把航空旅行帶給了普通大眾；戴爾將互聯(lián)網(wǎng)作為分銷渠道已經(jīng)取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃須刀與客戶建立了持續(xù)性的關(guān)系，也創(chuàng)造了大量的財富；蘋果依靠其出色的設計和電子產(chǎn)品復活了；沃爾瑪依靠巨大的銷量成為供應鏈的主導，借以降低成本等等……

但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撐呢？

可復制的是什么

盡管關(guān)于新商業(yè)模式的問題存在著各種各樣的說法，但是大多數(shù)人對于什么是商業(yè)模式并沒有一個清晰的概念。

我們了解到，“免費”幾乎是萬維網(wǎng)的一種必然的商業(yè)模式，從中我們還了解到商業(yè)模式是一種定價方法。然后我們又聽說，有兩種基本的商業(yè)模式，即基于價格競爭的公司和基于質(zhì)量競爭的公司，因此我們得出的結(jié)論是，商業(yè)模式就是一種價值主張。

使我們更加糊涂的是，有人聲稱新的業(yè)務部門、從母公司剝離出新公司以及產(chǎn)品開發(fā)的外包等，都是商業(yè)模式。那么商業(yè)模式真的是一種組織結(jié)構(gòu)形式嗎？

實際上，上面幾種商業(yè)模式的說法為我們提供的都是一些片面的理解，因為商業(yè)模式包含了所有這些概念，其內(nèi)涵甚至更廣。

那么究竟什么是商業(yè)模式呢？它是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。對于營利性企業(yè)來說，它告訴該企業(yè)如何盈利。

依靠經(jīng)營一些簡單的食品,就構(gòu)筑了一個龐大的食品王國,麥當勞這種松散的以小企業(yè)為主的組織何以能如同一個人的機體一樣,蓬勃發(fā)展,以至風靡世界?這不能不使人想到麥當勞那標準劃一的經(jīng)營。

麥當勞那所謂的“標準化工作手冊”代表什么?如手冊中對員工如何拿杯子、開關(guān)機器，直至加工后的食品只能存放多長時間等都有詳盡的規(guī)定,從某種意義上說這代表著麥當勞整體的信用。而對手冊中近乎“機械、繁瑣”的規(guī)范的具體執(zhí)行,則是各分店“拷貝”麥當勞整體信用的過程――這也許就是麥當勞成功的訣竅。

把種種慷慨的“服務承諾”轉(zhuǎn)為嚴格劃一的規(guī)范,其好處是顯然的――用戶和服務提供商都不用跟著感覺走了,衡量服務質(zhì)量好壞的指標有了具體的量度。也許麥當勞在某一個時間、地點并沒有路邊的飯館服務周到、飯菜可口,但顧客卻永遠知道在任何一家麥當勞會得到什么樣的服務、吃到什么口味的食品,因為那標準化手冊保證了這點。

只有“共贏”才能持續(xù)

所謂商業(yè)模式，不是企業(yè)的一廂情愿，而是要和各利益關(guān)系人實現(xiàn)共贏。

零售業(yè)可以說是傳統(tǒng)服務業(yè)中的代表性行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略專家、北京大學經(jīng)濟社會學博士姜汝祥對國美與沃爾瑪成功模式的異同有一個非常有價值的研究。

在他看來，國美的成功代表了中國經(jīng)濟從短缺向過剩轉(zhuǎn)化過程中定價權(quán)的轉(zhuǎn)移。這種市場主動權(quán)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群。國美的成功壯大，出現(xiàn)在中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，是機會型的。中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型注定會出現(xiàn)大渠道商。

和中國不同，美國在上世紀70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發(fā)展。沃爾瑪恰恰是在上世紀70年代、80年代美國經(jīng)濟背景下，從一家小的折扣店發(fā)展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80%都在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。山姆?沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設超級市場，把發(fā)展的重點放在城市的，賭博式地等待城市向外的擴展。沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路。

他分析說，相比之下，由于歷史的背景，國美的發(fā)展基本上是外延擴張型，建立在“機會”基礎(chǔ)上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領(lǐng)地盤，將機會控制在自己的手里。當國美逐漸發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，它對供應商的談判能力也大大增加，只要產(chǎn)品過剩，市場的主動權(quán)就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規(guī)模擴張型”的成功能走多遠？

而沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30%左右。它創(chuàng)造性地做出了物流體系的變革，成本低是經(jīng)營變革的結(jié)果。比如“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務模式”，使寶潔可以通過電腦網(wǎng)絡監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補貨計劃。兩家可以從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，都構(gòu)成可持續(xù)配合與提高的循環(huán)。廠家正是通過保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。

服務需要外部環(huán)境支撐

香港物流業(yè)的發(fā)展，可以給我們許多啟示。

香港物流業(yè)的發(fā)達，得益于對客戶的優(yōu)質(zhì)服務和新技術(shù)的武裝。以客為專，做到客戶喜歡什么就做什么，包括收費、宣傳推廣、聯(lián)絡客人等。技術(shù)方面，將衛(wèi)星定位系統(tǒng)、聲控技術(shù)等運用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中國內(nèi)地的物流業(yè)，普遍存在小、散、差等不足，功能單一，普遍從事運輸、倉儲等傳統(tǒng)項目，而香港的倉庫已轉(zhuǎn)向加工、分撥等功能了。

發(fā)達的專業(yè)服務是香港現(xiàn)代服務業(yè)的一大亮點，包括會計師、律師、建筑師、規(guī)劃師、評估師等10大專業(yè)團體的專業(yè)人員超過6萬人，僅會計師就有2.6萬人。專業(yè)服務的優(yōu)勢在香港轉(zhuǎn)化成了服務業(yè)效率優(yōu)勢，一筆匯款5分鐘就能出去，進出口貨物報關(guān)1分鐘辦完。而內(nèi)地物流人才的缺乏，已經(jīng)成為制約物流業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，加強物流基礎(chǔ)性工作，包括落實物流標準化并與國際標準接軌，發(fā)展物流學歷教育，不啻為明智選擇。

現(xiàn)代服務業(yè)“香港模式”的獨特之處，在于分工細化而明確，很少有跨學科、跨專業(yè)的事務所。比如，建筑設計方面，至少包括土地工程所和建筑所。而內(nèi)地專業(yè)事務所則不然，一個建筑設計院里，既有工程師、設計師、建筑師，還有機械工程師等。大而全，多而不專是國內(nèi)現(xiàn)代服務業(yè)的“軟肋”。

商業(yè)模式是需要管理的

專家分析說，對于服務企業(yè)而言，有了商業(yè)模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細化的思想制度，從對人才、資本、技術(shù)的依賴，轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ肆Y本、觀念、機制創(chuàng)新能力的依賴，從依賴性或崇拜性管理走向問題解決方案的管理。

專家認為，在服務管理中，有5個缺口需要彌補。

缺口一： 期望的服務――管理者對顧客期望的認知缺口(不知顧客期望什么)

由于服務業(yè)的管理者未能真正了解消費者期望業(yè)者所提供的服務所致。亦即消費者之需求認知未被了解，故業(yè)者所提供的服務屬性自然無法滿足消費者，進而影響消費者對服務質(zhì)量的認知。

缺口二：管理者對顧客期望的認知――服務質(zhì)量規(guī)格缺口(沒有選擇正確的服務設計與標準)

即使服務業(yè)者正確地知覺到消費者對服務的期望，也會因為公司內(nèi)部資源或市場條件的限制，不一定能提供符合消費者所需要的服務屬性。

缺口三：服務質(zhì)量規(guī)格――服務的傳送缺口(沒有依照標準傳遞服務)

縱然公司已詳定明確的作業(yè)程序與質(zhì)量規(guī)格，在服務傳送給消費者的過程中，會因為服務人員與消費者同時參與，使整個傳送過程受到太多不確定因素的影響，難以符合服務質(zhì)量的規(guī)格，而無法標準化地控制。

缺口四：服務的傳送――與顧客的外部溝通缺口(績效沒有符合承諾)

篇11

從發(fā)展趨勢看，為明確小貸公司的合理定位，應設定一些基本經(jīng)營原則。例如，應堅持只貸不存原則，使小貸公司的風險可以控制在行業(yè)內(nèi)部，不至于向社會擴散。目前有小貸公司謀求向銀行轉(zhuǎn)型和資產(chǎn)證券化等創(chuàng)新業(yè)務，實際上是嘗試將小貸公司的資金來源直接與公眾資金聯(lián)系，應當重點關(guān)注。有的商業(yè)銀行與小額貸款公司之間嘗試開展“助貸”業(yè)務，小貸公司成為商業(yè)銀行的專業(yè)助貸機構(gòu)。其助貸功能是將商業(yè)銀行的批發(fā)資金，以小額分散的零售形式發(fā)放到小微企業(yè)中，這實際上可視為商業(yè)銀行將小額貸款業(yè)務的審批、放款、催收等運營流程外包。在這些多環(huán)節(jié)的業(yè)務合作中，應建立清晰的風險評估制度。在支持合規(guī)和風險控制能力強的小貸公司發(fā)展的同時，也要防止風險從小貸公司向銀行業(yè)和社會資金的傳導和擴散。

《意見》把對小額貸款公司的監(jiān)管權(quán)交給了各省政府，但對小額貸款公司監(jiān)管的具體部門未作明示，而是授權(quán)當?shù)卣芍付ǎ瑢е碌胤浇鹑诒O(jiān)管體系上的差異。

從目前的試點情況來看，各地負責小額貸款公司監(jiān)管的機構(gòu)差異頗大。浙江溫州市規(guī)定由金融辦、發(fā)改委、工商局、人民銀行溫州分行、溫州銀監(jiān)局五部門聯(lián)合監(jiān)管。這種局面易造成多頭監(jiān)管局面，使得小額貸款公司面臨多重申報和監(jiān)管者多重審查，增大了市場運行成本，也容易導致小貸公司的監(jiān)管套利。

在具體的監(jiān)管過程中，還存在著監(jiān)管工具和措施的不足，監(jiān)管的專業(yè)水準欠缺。不少市、縣等基層政府監(jiān)管部門現(xiàn)有組織機構(gòu)和人員配備應付審批工作尚應接不暇，在監(jiān)管工具欠缺的條件下，日常監(jiān)管難以深入。

隨著小額信貸公司數(shù)量的不斷增多、業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，地方金融監(jiān)管體系的建立應提上日程，明確小貸公司的監(jiān)管主體、監(jiān)管工具要求等，建立基本一致的監(jiān)管框架，并考慮將小額貸款公司納入賬戶管理系統(tǒng)和征信系統(tǒng)，并為其提供技術(shù)支持和信用體系支持。

吸引社會資金進入小貸行業(yè)

小貸公司的擴張能力和負債率直接影響業(yè)務發(fā)展空間。現(xiàn)行法規(guī)強調(diào)，小貸公司從銀行業(yè)金融機構(gòu)獲得的融資余額，不得超過資本凈額的50%，即負債率上限在0.5倍。對比當前監(jiān)管機構(gòu)確定的擔保行業(yè)10倍、銀行業(yè)10多倍的杠桿，在堅持小貸公司的“只貸不存”原則前提下，適當放寬小額貸款公司的負債率上限，允許風險控制能力強的小貸公司能從銀行獲得一定的資金支持很有必要。為了控制風險，在提高上限過程中應強化一些風險約束。例如，提高小貸公司的注冊資本要求、建立小貸公司的評級制度、建立地方金融監(jiān)管機構(gòu)對小貸公司的檢查評估制度等。這樣，既可約束一些風險控制能力差的小貸公司的發(fā)展，又可促使經(jīng)營能力強的小貸公司能獲得更大發(fā)展空間。

從特定角度說，小貸公司業(yè)務的發(fā)展客觀上具有替代民間融資的功能。社會資金要通過小貸公司進入小微企業(yè)，需要承擔較高的申請小貸公司牌照的成本、日常經(jīng)營中要繳納5.5%的營業(yè)稅和附加，以及25%的所得稅。與此形成鮮明對照的是，民間借貸活動實際上并不需要申請牌照，也在事實上不需要繳納稅款，不受嚴格的監(jiān)管。因此，較高的小貸經(jīng)營成本，使得其與民間借貸競爭中并不具有優(yōu)勢，反而促使一些社會資金不是通過規(guī)范的小貸公司進入市場，而是直接走向民間借貸。

目前，在小貸公司的監(jiān)管制度中要求單一股東持股比例不超過20%，使得小貸公司的發(fā)起人股東缺乏足夠的積極性將小貸公司做大做強，也難以形成長遠的經(jīng)營打算。很多實例顯示，小額貸款公司的發(fā)起人在承擔申請牌照、控制風險、做好運營管理等成本之后，綜合測算下來往往也只能獲得經(jīng)營利潤20%以內(nèi)的分配，這可能倒逼本來有志于進入小貸公司的資金轉(zhuǎn)入高利貸市場。有的變相采取代持股東的形式，更是加大了小貸公司在治理上的隱患。

小貸公司探索可持續(xù)的商業(yè)模式

篇12

兩個輪子轉(zhuǎn)起來

據(jù)飯統(tǒng)網(wǎng)CEO藏力透露，飯統(tǒng)網(wǎng)2009年營收上千萬，其中40%來自廣告、30%來自傭金，目前飯統(tǒng)網(wǎng)為全國20多萬家餐廳提供服務。飯統(tǒng)網(wǎng)每年都能給餐廳帶來約1100萬人次的消費，如果按照平均一桌是5-5.5個人來算的話，那就是200多萬桌，約為12個億。

與許多“燒錢”的網(wǎng)站不同，飯統(tǒng)網(wǎng)啟動資金只有100 萬元人民幣，是臧力與共同創(chuàng)業(yè)的中歐商學院EMBA 同學自掏腰包。啟動資金問題使得盈利問題成了臧力創(chuàng)業(yè)之初最緊迫的問題――只有賺錢，企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。

為此臧力設計了“雙輪”經(jīng)營模式：餐廳采用會員制，會員費3000/年。消費者打通飯統(tǒng)網(wǎng)預訂電話，飯統(tǒng)網(wǎng)將消費者預訂信息反饋給餐廳，結(jié)賬時會員餐廳將優(yōu)惠折扣給予消費者，取消消費者直接聯(lián)系餐廳的模式。飯統(tǒng)網(wǎng)依靠會費或者利潤分成而盈利。

在這種情況下，消費者和餐廳是飯統(tǒng)網(wǎng)的兩個“輪子”，有很強的相互作用，一個“輪子”轉(zhuǎn)得快，另外一個“輪子”就能轉(zhuǎn)得更快，否則飯統(tǒng)網(wǎng)就很難運轉(zhuǎn)。為了讓“輪子”轉(zhuǎn)動起來，臧力創(chuàng)立公司的第一步，是線下的“掃街”行動。他與業(yè)務員們一起行動，上門拜訪北京的各個餐廳，介紹這種訂餐模式。在網(wǎng)站開通的當天，就有200 多家餐廳加盟了飯統(tǒng)網(wǎng)。到了2006 年，盈利達到百萬。

截止到2006年底，通過飯統(tǒng)網(wǎng)訂出去的餐大約為115萬桌。其中2006年以前訂出去43萬桌，也就是說2006年實現(xiàn)訂餐72萬桌。訂餐返傭10元/桌。72萬桌收入就是700萬元。

2008年飯統(tǒng)網(wǎng)首輪融資獲得的資金，幾乎都用在對全國城市的擴張。包括在60多個城市建立分站、改善網(wǎng)絡搜索體驗、建設團購網(wǎng)等等。

“現(xiàn)在市場的競爭集中在三個領(lǐng)域，一個是用戶體驗競爭；一個是內(nèi)部控制，就是低成本高效率的拓展；另一個方面就是在產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新方面。”臧力說，“這個市場很大，還有很多創(chuàng)新的盈利渠道等著去開拓。”

零和游戲

飯統(tǒng)網(wǎng)的成功與商業(yè)生態(tài)的目標有本質(zhì)上的不同，比如零和游戲。

飯統(tǒng)網(wǎng)的營利模式是幫網(wǎng)友在某餐廳談一個折扣，食客通過飯統(tǒng)網(wǎng)以網(wǎng)友身份來消費，即可獲得幾折（比如八折）優(yōu)惠。而餐廳跟飯統(tǒng)網(wǎng)合作雖然因此損失了一部利潤，但是如果獲得了更多客源，就可能彌補利潤率降低而帶來的損失，相當于讓利，省了市場推廣費。

飯統(tǒng)網(wǎng)一直在平衡餐廳和食客之間的利益。對于食客來說，希望打的折扣越多越好，而餐廳則希望折扣越少越好，這對于很多傳統(tǒng)零售行業(yè)來講，都有類似的矛盾。比如超市，顧客希望進價越低越好，廠家希望自己能賣出更高的價格。

隨著飯統(tǒng)網(wǎng)的擴張，加盟合作的餐廳越來越多（這當然是飯統(tǒng)網(wǎng)的目標，及理想狀態(tài)）。如果假設達到類似這個理想狀態(tài)，幾乎所有的餐廳都接受了飯統(tǒng)網(wǎng)這個主流媒體的合作模式。那么，飯統(tǒng)網(wǎng)的合作餐廳的優(yōu)勢就不明顯了。

在這種情況下，我們可以認為，飯統(tǒng)網(wǎng)的成功，事實上是以削弱了餐飲業(yè)的整體利潤水平為代價的。雖然說網(wǎng)友消費者因此而獲益。但不是雙贏局面的商業(yè)模式不是長久之計。

對于餐廳和消費者而言，一方讓的利，讓另一方得了益，這是一個標準的零和游戲。但雖非雙贏，只是零和游戲，都不是最糟。最可怕的，飯統(tǒng)網(wǎng)的商業(yè)模式如果能獨霸天下，那么可能是餐飲消費行業(yè)的一個負和游戲。

不同的聲音

飯統(tǒng)網(wǎng)的介入并達到網(wǎng)站經(jīng)營的理想狀態(tài)后，餐廳加入飯統(tǒng)網(wǎng)后比對手在銷售上并沒有多少明顯的優(yōu)勢，因為同行基本上都加入了飯統(tǒng)網(wǎng)，利潤被削薄了。這里來自兩方面：一是給消費者普通都是打折扣的價格；二是還要給飯統(tǒng)網(wǎng)返還引薦客流量來的回扣提成。在這個模型中，餐飲業(yè)損失的利潤并非完全落入消費者口袋，而是被飯統(tǒng)網(wǎng)截流一部分。

隨著飯統(tǒng)網(wǎng)把大多數(shù)餐廳都列入合作伙伴時，加盟而給餐廳帶來的競爭優(yōu)勢越來越被攤薄，加盟給餐廳帶的競爭優(yōu)勢已趨零。但是，飯統(tǒng)網(wǎng)卻在介入的過程中，拿走了一部分利潤。飯統(tǒng)網(wǎng)這種商業(yè)模式，整體上沒有給餐廳行業(yè)帶來更多的消費者總?cè)舜危瑳]有給合作餐廳增加利潤總值，卻要在原來的利潤中切走一部分。

這種以犧牲上游的利益而變成自己的利益，并不能算是一種完美和健康的商業(yè)模式。當然，道德在商業(yè)經(jīng)濟中發(fā)言權(quán)是很弱的，但是，如果餐廳們都看到這一點，如果全部聯(lián)合起來拒跟飯統(tǒng)網(wǎng)合作，就提供了一種成功博奕的退路可能性，那么就有人愿意試。這種可能性是一種危險的誘惑，是飯統(tǒng)網(wǎng)這個商業(yè)模式潛在的危機。

篇13

徐淑英：在美國，由于稅制的原因，慈善捐款大部分來自于個人。2011年，美國企業(yè)的慈善捐助總額約為144億美元，占全美慈善捐助總額的5%。這個數(shù)字還在不斷增加中。

根據(jù)《慈善紀事報》（The Chronicle of Philanthropy）所公布的2012年數(shù)額最高的捐贈、認捐和遺贈排行榜，居于捐贈榜首的50位富豪共向慈善組織捐贈了70.4億美元。著名的慈善家巴菲特以30.9億美元的捐贈居于榜首；此外，年僅28歲的Facebook首席執(zhí)行官馬克?扎克伯格（Mark Zuckerberg）與其27歲的妻子對硅谷社區(qū)基金會（Silicon Valley Community Foundation）近5億美元的捐贈位于捐贈榜第二位。實際上，榜單的前五位中有三位是40歲以下的富豪夫妻。在未到中年之時，美國越來越多的年輕富豪已開始投身慈善事業(yè)。

根據(jù)哈佛商學院的克里斯?馬奎斯（Chris Marquis）教授所收集的1980年-2006年財富1000強排行榜上各家公司的慈善捐助情況可以看到，去除通貨膨脹因素之后的捐贈數(shù)額一直在穩(wěn)步增長。

根據(jù)企業(yè)慈善促進委員會（Committee Encouraging Corporate Philanthropy）2011年與大企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）合作進行的全球范圍內(nèi)的關(guān)于企業(yè)慈善捐贈的調(diào)查結(jié)果顯示，2011年度企業(yè)捐贈數(shù)額已經(jīng)恢復到了此輪經(jīng)濟衰退之前的水平。在總共214家公司組成的樣本組中，約一半的公司捐贈數(shù)額較之前一年增加了10%以上。

《中國慈善家》：企業(yè)以追求利潤最大化為目標，那么企業(yè)做慈善究竟是為了追求利潤最大化，還是主要基于“同情心”為社會服務？也就是說，企業(yè)為什么要做慈善？

徐淑英：根據(jù)諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）的理論，以營利為目的的企業(yè)應當把慈善這一塊留給私人去做，因為企業(yè)是通過利潤最大化來履行其社會責任的，任何偏離股東財富增值的活動實質(zhì)上都是對社會的不負責任。到今天，這還是一個有爭議的問題。有些學者認為，企業(yè)不該利用“商業(yè)資源”去支持某管理者的個人偏好，不管是慈善還是有政治背景的捐款，都有可能損害企業(yè)的整體利益。但研究總體發(fā)現(xiàn)，關(guān)心社會的企業(yè)可以一舉兩得，以慈善的商業(yè)模型得到盈利，并幫助了社會。而且，企業(yè)做慈善還可減少納稅。

美國來自企業(yè)的慈善捐助數(shù)目頗為可觀。學界對企業(yè)社會責任的研究已長達30年之久，盡管存在一些懷疑的聲音，但是一項分析已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了有力的證據(jù)，認定企業(yè)社會績效和財務績效之間存在相關(guān)性。有研究者提出了一個良性循環(huán)概念來解釋這種相關(guān)性：掙錢多的公司有財力開展大手筆的社會活動，反過來，這些社會活動又能幫助它們掙到更多的錢，盡管也有些公司的社會活動可能完全出于營利動機。

但企業(yè)做慈善，還有其他原因。根據(jù)馬奎斯教授對100個城市項目的研究，企業(yè)都會為本地的社區(qū)做善事，譬如說幫助本地的文化活動（音樂、博物館）、當?shù)氐呢毟F人或?qū)W校，這是一種對社會的回報。捐贈文化活動，在高企業(yè)密集的城市里，增加最明顯。對社會福利的善事，不受企業(yè)密度影響。這項研究表明，對于企業(yè)做善事的行為，需要做更多的研究了解。

《中國慈善家》：除了直接的捐款，美國企業(yè)的慈善方式有哪些創(chuàng)新？

徐淑英：除了捐款，我舉幾個例子，展示企業(yè)其他方法的善舉。

OfficeMax公司是一家主營辦公和教學用品的公司。數(shù)年前，該公司的管理層得知，很多美國中小學教師經(jīng)常自掏腰包為班級添置教學用具，以彌補學校的預算虧空，這筆錢攤到每位老師頭上有1000美元之多。于是OfficeMax公司承諾，不再讓老師們擔負這項開支。2007年，OfficeMax公司聯(lián)合一家名為“認領(lǐng)一間教室（Adopt-A-Classroom）”的非營利機構(gòu)，創(chuàng)辦了“讓這一天更美好（A Day Made Better）”活動。每年夏季，OfficeMax會在公司遍布全美的900家門店內(nèi)設置專享募款箱，并將募集到的教學用品作為意外驚喜捐贈給當?shù)貙W校。自2007年以來，這項活動已經(jīng)向大約4500個教室捐贈了價值450多萬美元的教學用品，并通過“認領(lǐng)一間教室”項目所募集的善款，幫助66000多間教室獲得了所需資金。

Google是一家致力于通過慈善建設讓世界更美好的企業(yè)。除了科學教育等和Google商業(yè)發(fā)展目標相一致的慈善項目，Google還特別在其慈善支出中設立專項資金以關(guān)注“民生需求（Human Need）”。2011年，“民生需求”的關(guān)注主題是非法勞工和奴役勞工，Google共投入了1150萬美元致力于在全世界范圍內(nèi)爭取勞工權(quán)益。

迪士尼在全球的員工2011年一共捐獻了50萬個小時，獻身于教育、掃盲、健康醫(yī)療、兒童和家庭服務、社區(qū)修復、環(huán)境保護、幫助饑餓和無家可歸者等活動。

自2005年起，微軟在全美的員工已經(jīng)貢獻了超過100萬個小時的義工，微軟還按每小時17美元捐贈給由這些志愿者員工挑選出的非營利機構(gòu)。

純粹追求利潤的公司將越來越少

《中國慈善家》：在美國，企業(yè)參與慈善比較普遍，這是否對企業(yè)的形態(tài)帶來改變？

徐淑英：美國企業(yè)家做慈善的很多，而企業(yè)做慈善不能說很普遍。但有同情心的企業(yè)數(shù)量是很可觀的。這就影響到商業(yè)模型。據(jù)我觀察，現(xiàn)在有四類組織：第一類是經(jīng)典的弗里德曼型企業(yè)，它們將經(jīng)濟目標作為主要關(guān)注點，但現(xiàn)在有許多公司已經(jīng)偏離了這種傳統(tǒng)模型。對他們來說，經(jīng)濟目標仍是主要關(guān)注點，但是同情心正逐漸成為非常搶眼的“關(guān)愛型商企”，這就是第二種類型的組織。第三類是同情心和經(jīng)濟目標并重的社會型企業(yè)。最后一類是以慈善為導向的非營利機構(gòu)。據(jù)估計，全球范圍內(nèi)共有兩三百萬個非營利組織在各個地區(qū)發(fā)揮巨大作用。今后傳統(tǒng)的純粹追求經(jīng)濟目標的弗里德曼型的公司將會越來越少。

舉一個印度企業(yè)Sarvajal的例子。Sarvajal由Piramal基金會2008年創(chuàng)建，旨在探索以市場為基礎(chǔ)的商業(yè)模式，為社會金字塔底層的人提供干凈的飲用水。公司為6個國家的7.5萬名常用消費者提供了超過20萬噸純凈水，并在社區(qū)中鼓勵飲用干凈水，為此提供了400份工作。《快速公司》（Fast Company）雜志將Sarvajal提名為印度2013年擠入“全球最具創(chuàng)新性的十大公司”的企業(yè)。

《中國慈善家》：企業(yè)慈善對企業(yè)家的管理和領(lǐng)導是否帶來變革？

徐淑英：一定是有影響的。企業(yè)做慈善有很多方法，其選擇與其慈善動機可能有關(guān)。他們可以直接為有需要的人提供金錢、工作機會、培訓，或者開發(fā)能夠負擔得起的產(chǎn)品。他們可以以低利潤賣出商品或服務，甚至直接送給那些非常需要的人，這樣的費用可以計入慈善成本，就能獲得一些賦稅上的好處。許多科技公司通過提供教育和研究支持來增強自身未來的人才儲備和新產(chǎn)品開發(fā)。

下面這個例子，讓我們看到一家關(guān)心環(huán)境、關(guān)心地球的公司如何改變了它的整個經(jīng)營模式。這家公司叫Interface，由Ray Anderson創(chuàng)建的最大商用地毯磚生產(chǎn)公司。20年前，Anderson按照政府的規(guī)章制度經(jīng)營公司，但從來沒有考慮過環(huán)境問題。然而在1994年，他讀了保羅?霍肯的書《商業(yè)生態(tài)學》，了解到商業(yè)行為會如何破壞環(huán)境。“簡直如箭穿心，”他說，“我的行為就是一個地球的掠奪者。”他因此改變了公司的商業(yè)模式，通過使用循環(huán)材料和可再生能源，將自己的公司從最污染環(huán)境的轉(zhuǎn)變?yōu)樽畋Ｗo環(huán)境的。Anderson強調(diào)說，這些改變并沒有花費他的錢，反而為公司節(jié)省了數(shù)百萬美元。“我們總是作為可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)案例，”他告訴《紐約時報》，“這真的太引人注目了，我們的成本不升反降。我們的產(chǎn)品從未這么好過……還有在市場上的聲譽―簡直太驚人了。”

《中國慈善家》：企業(yè)慈善對商學院的教育內(nèi)容有哪些影響？

徐淑英：管理學教育必須包括企業(yè)在社會中作用的探討。這不僅僅是商業(yè)道德―不通過從事違法或不正當行為增加利潤―而是關(guān)于考量你的商業(yè)行為是如何通過采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務銷售，以及整個供應鏈來影響社會的。管理學教育不能只是教會學生如何為股東或企業(yè)主達到利益最大化。弗里德曼自然也不會同意公司只關(guān)注利益最大化而破壞世界或短期損害下一代。因此，如果我們想擁有人類可持續(xù)發(fā)展的未來，管理學教育就必須改變。幸運的是，不論是企業(yè)還是商學院領(lǐng)導都已經(jīng)認識到這一點了。

近年來，聚焦在同情和關(guān)愛上的跨學科研究正蓬勃興起。具體到和商學院教育內(nèi)容相關(guān)的，例如，亞利桑那州立大學有一個“全球可持續(xù)發(fā)展研究所”，其使命是促進面向城市化時代的研究、教育和商業(yè)實踐。2010年8月，一群走在可持續(xù)發(fā)展研究最前沿的教授和商學院的院長們在蒙特利爾討論“管理教育能為創(chuàng)造一個更美好的世界做出什么貢獻”，并創(chuàng)建了名為“世界商學院促進可持續(xù)經(jīng)營理事會（World Business School Council for Sustainable Business）”的機構(gòu)。此外，“全球責任領(lǐng)導力項目（Globally Responsible Leadership Initiative）”是一個致力于描繪21世紀商學院藍圖的全球性企業(yè)及商學院領(lǐng)導者聯(lián)合會。聯(lián)合國支持的“負責任的管理教育原則（Principles for Responsible Management Education）”組織也像以上兩個組織一樣肩負類似使命。2012年初，這三個組織聯(lián)手打造“50+20議程”，其宗旨就是要促進管理教育將著眼點轉(zhuǎn)向公益方向。越來越多的提供管理教育的機構(gòu)參與進來，為了未來的可持續(xù)發(fā)展，努力促進將管理教育的終極目標從“成為世界最好的（best in the world）”變成“最有益于世界的（best for the world）”。