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在任何一種管理制度實施過程中，要達到真實有效，就必須根據實踐發展的需要，對其進行經常的修訂和完善。這一點，英國人力資源管理學者安德澤杰·胡克金斯基曾有過較為精確的描述：“沒有永遠正確的技術和系統。無論任何干預措施，隨著其內在矛盾的日益暴露，都必須對它進行修改、調整和替換”。

人力資源管理是組織戰略目標實現的重要保障，它應根據組織目標的改變而進行不斷地調整。目前高職院校的人力資源管理與其教學改革目標之間存在的矛盾已日益凸顯，要求對高職院校人力資源管理進行改革是擺在高職院校面前的重要課題。

高職院校作為國家重要的教育類型之一，為了滿足國家經濟社會發展對緊缺型高技能人才的需求，將自己的人才培養目標定位為：培養“高素質技能型專門人才”。這與本科教育、中職教育在人才培養方向上有了明顯的區別。這一目標的實現就要求高職院校對人才培養方案、教學內容、教學模式等進行一系列的教學改革，形成高職院校獨特的教學特點。而教學改革成功與否的關鍵在于師資隊伍的配備與質量，因此，高職院校教師人力資源管理是影響高職院校可持續發展的重要因素。

目前高職院校人力資源管理普遍沿用傳統的教師人力資源管理機制，與本科院校、中職院校沒有明顯的差異，沒有將高職院校的教育目標體現在教師人力資源管理目標上，導致教師整體質量不能達到教育目標的要求，這必將成為高職院校教學改革的主要障礙。

所以，建立與高職院校教學改革相適應的教師人力資源管理體系是推進高職院校教學改革的重要保障。

二、在教學改革的環境下，人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理理念落后于教學改革的要求

我國的高職院校大部分雖已經歷多年的教育教學改革，但傳統的體制和管理理念依然束縛著高職院校的發展。大多高職院校人力資源管理還相對落后，是建立在傳統的計劃經濟基礎上，在很大程度上應稱之為勞動人事管理，不是真正意義上的現代人力資源管理，缺乏現代人力資源管理觀念。許多高職院校仍在采用“以事為中心”的管理方式，人事管理的主要內容包括：畢業生接收、人員調配、考核、委派、工資、福利、教育和離退休管理，以及其他人事制度規章的制定與實施等。而在教學改革的環境下，現代人力資源管理內容除了上述人事管理的基本工作內容外，更加注重符合教學改革目標的人力資源的規劃、預測、開發、培訓和戰略需求等；同時還要研究教師不同的心理需求，通過有效的激勵最大限度挖掘教師的潛能。

（二）人才引進缺乏系統性和針對性

由于近些年高職教育規模迅速發展，許多高職院校特別是新建高職院校在引進人才時缺

乏系統規劃，具有一定盲目性。

一是缺乏規劃性。教學改革是高職院校的發展目標，根據這一目標的要求，組織相關工作，是實現目標的重要保障，尤其是人才引進工作，基于目前高職院校的人力資源管理特點，人才引進更要慎重，應認真分析教學改革對教師隊伍的要求，做出具體的人才引進的標準、人數及時間的系統性安排，避免盲目性。二是重學歷輕技能。為滿足高職院校人才培養工作水平評估對教師學歷層次的需要，一些高職院校在引進人才時以學歷為第一指標，而忽視了對人才的技能要求。導致在完成教學改革的任務時，面對課改中增加的技能課程，一方面引進的教師仍不能勝任教學改革后授課要求，需要進一步的培訓；另一方面又大量外聘技能型教師，這是對人力資源的浪費，同時也導致了人力成本的增加。三是重眼前輕發展。一部分高職院校在專業建設時缺乏前詹性，盲目跟風上時髦專業和緊缺專業，不考慮人才培養的滯后性，不考慮與地方經濟的緊密結合，等大量引進相關專業教師后，才發現該專業畢業生市場已趨于飽和，而該專業教師引進即面臨轉型問題。

（三）人才培養目標缺乏規劃性

教學改革的推進使一些高職院校已開始意識到教師隊伍再教育的需求，也投入了大量的資金組織教師進行培訓。但收效甚微，一方面，一些教師經過國內外的各類培訓后，非但沒有提高教學水平，反而無所適從，不知自己應遵從哪種教學模式。究其原因，主要就是人力資源管理部門對培訓的目標、內容、受訓人員及培訓者缺乏正確的認識，導致了培訓工作的盲目性和資源的浪費。另一方面，重理論輕實踐。理論培訓時間短、見效快，還可以變相旅行，學校與教師皆大歡喜；實踐鍛煉時間長、見效慢，學校與教師皆望而卻步。

（四）崗位職責不明確

明確的崗位職責就明確了教師的工作任務，明確了教師的評價標準，同時也明確了教師的努力方向。

雖然教師的工作具有非常強的柔性特點，但在科技發達和學科門類細分的今天，把教師的職責仍歸納為“傳道、授業、解惑”，會導致對教師崗位職責的模糊認識，直接影響院校人力資源管理工作。尤其是在當前教學改革的重要時期，對教師的崗位職責的認識不只是從專業的角度，而應一門學科的角度，細分教師應該遵從的崗位職責。

（五）績效考核目標與學校發展目標脫節

目前許多高職院校教師績效考核目標與學校發展目標明顯存在“兩張皮”現象。考核的指標、形式、方法基本與普通院校相差無幾，脫離了高職院校教學改革的發展目標，導致了高職院校的教師基礎課授課日趨高深，專業課教學日趨大學本科結構，背離高職院校為社會培養、輸送社會需要的應用型高級技能型人才目標，忽視了高職院校教師源于社會實踐的隱性知識在教學活動中的顯性效果。

（六）教師的退出機制不健全

目前我國公辦院校教師的退出通道基本上是“此路無門”，高職公辦院校亦是如此。雖然院校也實行所謂的“聘任制”“合同制”等高校教師人力資源管理制度改革，但現實的情況卻是，為了求得所謂的和諧，不是學生集體投訴或采取其它的極端做法，院校教師是很難因為教學效果不好，教學質量差而走下講臺的。

另外，在職稱聘任中，受制于現有的人力資源管理制度，院校教師的職稱基本上是能上不能下，一旦評上某個職稱，在年終考核和聘任期內，基本上都是合格以上，因些，也就極少有高職低聘或解聘的現象出現。

三、探討建立適應教學改革的人力資源管理機制

（一）建立服務于教學改革的人力資源管理理念

1.轉變人力資源管理工作角色。在學校管理的各種資源中，人力資源是使學校更具競爭力的資源，也是學校開發與管理的核心，學校的競爭優勢、學校的質量提高、學校的持續發展，其關鍵在于學校中的人，所以，高職院校應樹立“人力資源是第一資源”的觀念。人力資源管理工作不再是行政事務的“后勤”工作，而是要參與到學校教學改革發展戰略的制定和實施，是學校舉足輕重的部門，所以，加快由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變是學校生存與發展的關鍵所在。

2.轉變人力資源管理內容。人力資源管理部門除了完成日常事務性工作以外，更重要的是建立一套服務于教學改革的人力資源管理機制，如：人力資源管理規劃、人才引進機制、培訓機制、績效管理、激勵機制等。

3.轉變工作意識。傳統的人事部門常被認為是“管人”的部門，高高在上，備受人們敬畏。現代人力資源管理理念，是服務部門，是服務于組織發展，服務于員工，雖負責制定各種人力資源管理制度，但是一切工作的出發點是提高員工的工作積極性，提高工作績效。所以，高職院校的人力資源管理部門應轉變工作意識，樹立“教師為本，人才第一”等的觀念，多了解教師的需求，為教師做好服務工作，充分發揮廣大教師在辦學治校中的主體作用。

（二）重視人力資源規劃

人力資源規劃是一個組織對未來人員需求和供給之間在數量與質量上的差異進行分析，從而制定出相應的人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。制定人力資源規劃需要結合組織的發展戰略，使組織發展戰略在人力資源上得到保障。

高職院校人力資源規劃在以前是空白，因為在當時高職院校并沒有明確的發展目標，而是循環往復、周而復始的重復，人力資源不需要規劃，只需要退休一位，補充一位就完成任務了。

當今，高職院校明確了自己的發展方向，根據社會的需求培養高級技能型人才，這與傳統的高職院校的培養目標有了很大的“差異”，而彌補這些“差異”，需要教師來完成，而目前的教師與要求也存在著“差異”，這就要求人力資源管理部門對這些“差異”進行詳細的分析，了解“差異”的具體內容，制定人力資源規劃填充這些“差異”，這樣才能保障學校發展目標的實現。

（三）創新人才引進機制

隨著高職院校的發展變化，人才引進是人力資源管理的一項重要內容，要人盡其才，就要求引進的人才適合于學院的需要。

1.打破唯學歷、職稱論。高職院校人才培養目標是技能型人才，這就對教師提出了不同于本科院校的要求，掌握本專業的“操作技能”是對一名教師的首要要求，其次是其掌握一定的理論知識。所以，在高職院校引進人才時，首先考慮的應是“技能”，其次是學歷；在具有良好的“技能”條件下，可以適當降低對于學歷的要求。

2.拓寬人才引進渠道。高職院校人才的引進渠道相對單一，主要渠道是高校的應屆畢業生或高校教師。從這樣的渠道引進的人才，在“技能”上一定是欠缺的，而補上“技能”又需要一個漫長的過程。所以，將高職院校人才引進的渠道拓寬到社會、拓寬到企業是符合學校發展要求的。在社會和企業中尋找符合專業技能要求的“專家”，讓他們把真實的實踐帶入學校，帶上課堂。

3.放低姿態，主動出擊。高職院校是事業單位，在當今教師也是熱門職業，學校引進人才是件很容易的事情，因為投簡歷者門庭若市，但真正符合學校急需的人才卻廖廖無幾。這就要求人力資源管理部門放低姿態，走出校門，走向社會，走進企業，從中尋覓學校需要的人才。

（四）針對教學改革，明確教師崗位職責

明確教師崗位職責是一項基礎性的工作，是教師的引進、考核和培訓等工作的依據?，F在的高職院校大多有對教師崗位的要求，如課時量、公開、課題及精品課等的要求，可以從一個側面反映了教師的崗位職責，但如果把這些做為教師的主要職責，那么就會偏離教學改革的要求。在教學改革的新要求下，對教師的崗位職責要重新進行確定。

1.突出并細分技能項目。突出對技能的要求，是符合教學改革方向的，尤其是現實的高職院校教師在這方面還是有差距的，所以在崗位職責上強調技能的要求也會對教師今后的工作重點起到導向作用。雖然技能仍是不好量化的，但可以通過對崗位技能進行細分，做到細分的小項目可以評價為止。如市場營銷專業，市場調查這一項目，可以細分為：問卷的設計、信息統計、調研報告的撰寫等小項目。

2.不同的教師具有不同的崗位職責。不同專業，不同學科的教師需要具備不同技能及知識，應具有不同的崗位職責。

（五）結合教學改革的要求制定績效考核指標

教師績效考核是對教師工作現實的或潛在的價值做出判斷的活動。它的目的是調動教師的積極性，提高教學能力和工作績效，并最終促進學校組織的發展。

教師績效考核中績效指標的設計是績效考核是否能達到預計目標的關鍵。尤其是在當今高職院校開展的教學改革的環境下，教學改革目標的實現需要績效考核起到導向性作用，它引導教師將教學改革的要求作為自己努力的方向。在設計績效考核指標時需要注意以下幾個問題：

1.科學地劃分考核類型。按照教師的工作特點，將教師進行細分：基礎理論課教師、專業理論課教師和職業實踐課教師。三類課的特點導致對授課教師的業務素質要求不同，所以考核指標的側重也要有所不同。

2.合理劃分考核層次。按照教師的職稱及職務確定不同的考核指標，這樣既增加了考核的可比性，又避免了不同級別教師在一起而產生的不公平現象。如從職稱角度考慮，按教授、副教授、講師分級；從職務角度考慮，按系主任、教研室組長等分級。

3.確定具體的績效考核指標?？冃Э己酥笜藨c院校教學改革目標緊密結合，才能使教師的績效不偏離學校的要求。這需要將教學改革目標進行分解，分析出其關鍵績效指標，關鍵績效指標要經過層層分解落實到每位教師：第一步，將院校的關鍵績效指標進行分解，并依據各分院或各系部的職責，分析、落實其關鍵績效指標；第二步，將各分院的關鍵績效指標進行分解，落實到各教研室；第三步，將教研室的關鍵績效指標分解落實到每位教師。經過這樣的分解落實，就保證了學校的目標能夠轉變成教師的實際行動。

4.建立科學的考核標準。考核標準是考核指標體系中體現優劣的尺度，是判斷教師績效優劣的依據?？己藰藴室哂锌茖W性、導向性和可操作性，要鼓勵教師的個人發展目標與與學校的學科調整和發展方向相一致。

（六）分析培訓需求，組織教師培訓

組織培訓員工的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全，增強就業能力。而實現這一目標，要求培訓的組織者要對培訓需求進行分析，組織有針對性的培訓。

1.培訓需求分析。第一，可以依據教師的崗位職責或績效考核指標標準與教師的現實績效進行比較，分析其差距，即形成培訓需求；第二，根據學校未來發展的需要，或知識/科技的進步等，需要教師補充新的知識或技能，也成為培訓需求。

2.根據需求采取不同的培訓形式。第一，定期培訓。當今世界知識更新速度很快，應制定定期培訓制度，保證教師把握最新理論知識。如有的學院規定專任教師每二年必須脫產進修一學期以上。第二，系統培訓。培訓應目的明確，可以真正提升教學效果。應多針對某一課程派出教師赴其他院校或出國進修學習，圍繞該課程進行以學期為單位的系統學習。在知識更新的同時，學習其教學方法。第三，技能培訓。到企業生產一線進行實踐鍛煉，直接參與企業的生產、經營和管理，積累實際工作經驗，提高實踐教學能力。

3.培訓效益評價。首先，從反應層次、行為層次和效果層次對培訓效果進行評價。反應層次主要調查受訓者對培訓的印象如何，可以采取問卷的形式調查受訓者對培訓科目、教員、自己收獲的大小等做出評價。行為層次是反映受訓者培訓后的行為的變化，多通過觀察法進行了解，如教師在課堂上的表現：授課形式、授課方法上的改變等。效果層次，即培訓帶來的組織相關產出的變化，如學生就業率的提高，或學生崗位適應性的提高，或學生學習興趣和積極性的提高等。其次，培訓信息共享。無論教師外出學習還是外出培訓，都要在專業內進行成果交流，使個人的知識變成組織的知識，真正的發揮最大培訓效益。

（七）建立教師的退出機制

教師能上不能下，能進不能出，已成為高校人事管理的特點，具有很強的慣性，所以，建立教師退出機制是高職院校改革的難點，需要一個循序漸進的過程。

1.正確認識退出機制。2006年我國從法律上規范并確立了公務員退出機機制，在地方具體執行時并不順利，許多人存在著“官貴民賤”的思想，認為干部的“下”和“出”等同于犯錯誤。這些想法嚴重阻礙和制約了干部的正常退出。在教師的退出問題上，要加強宣傳，正確理解退出是崗位的調整和重新定位，是在充分尊重個人能力的基礎上進行的，減少上述思想的出現。

篇2

一、人力資源激勵機制的內容與特征

（一）激勵機制的內容

“激勵”指的是持續激發人的動機的心理過程。激勵機制，在企業內外部條件之下，通過各種激勵措施與規章制度來制定一套理性化的制度，激發員工不斷為企業做出貢獻。企業激勵機制又可分為外在激勵機制和內在激勵機制。外在勵因素主要包括薪酬激勵因素和職業福利激勵因素兩個方面，企業直接控制的激勵資源，主要以物質激勵為體現。內在激勵是通過精神的滿足來強化個人行為的，主要有目標激勵因素和情感激勵因素，且方法多樣。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業特色和優質員工需求的開放的激勵體系，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強。

（二）激勵機制的特征

1、公平性：激勵機制的最基本原則是堅持公平公正，企業的上下層，在企業利益面前都應是一視同仁的，公平的給予獎懲，激勵機制才有效果。管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

2、針對性。不管是物質激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，針對性的對員工進行獎懲。

3、及時性。激勵要及時，企業要及時的對員工鼓勵與鞭策。管理者必須及時地對員工的工作成就等進行反饋，進行績效考核。

4、一致性。企業的目標是一致的，激勵是一種刺激，企業通過營造良好的企業文化建設，使員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業的歸屬感和榮譽感，為企業的目標而奮斗。

二、人力資源激勵機制在企業中的應用

在企業管理工作中，把企業目標變成每個員工自己的需要，把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來，使他們積極自愿地工作，這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論，可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機，調動員工的積極性，從而完成管理工作的各項任務。對一個企業來說，人員激勵機制的作用主要體現在以下幾個方面：

1、吸引優秀的人才到企業來并且留住優秀人才，在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引、留住企業需要的人才。

2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧，如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、造就良性的競爭環境，科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。

三、人力資源激勵機制存在的問題

（一）管理意識比較落后，過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制。有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，在這些企業里的員工很難有高的積極性，必然會遭淘汰。

（二）激勵措施的無差別化。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。實施激勵措施時，須對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反，這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

影響個體努力程度的因素有外部因素和內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、業務骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力，加強對他們的激勵可以起到事半功倍的效果。

（三）績效考核制度不科學，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道?？冃Э己耸潜ＷC工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。由于管理實踐中缺乏一套完善健全的員工業績考核機制，績效考核體系缺乏規范化、定量化，一是考核指標模糊、缺乏針對性，可信性，沒有可以量化的指標；二是缺乏適用性，考核脫節現象嚴重，沒有和員工的升職進行掛鉤，對員工工作的積極性造成嚴重地打擊。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（四）與企業文化和管理理念不相一致

目前我國企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。

四、企業人力資源管理激勵策略

（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業氛圍

現代企業是充滿活力的企業，是不斷發展的企業。構建和諧的現代企業，必須通過激發活力、提高效率來進一步促進發展。要堅持用激勵的辦法解決企業中的問題，消除一切制約企業員工的積極性、主動性和創造性充分發揮的體制障礙，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，努力形成鼓勵改革創新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創業，鼓勵各盡其能的企業氛圍和體制環境。綜合利用各種激勵手段，建立人性化，系統化，全方位的激勵機制，吸引和留住優秀的人才，實現企業的可持續發展。

（二）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。

針對不同的員工制訂個性化的薪酬制度更能起到良好的激勵作用，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當；對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。企業員工的需要是多種多樣的，單一的薪酬制度越來越難以滿足員工不同的需要，因此必須創新激勵形式和手段，首先，物質與精神激勵兼顧，實行全面激勵，促使潛能的開發在進行物質獎勵的同時，注重給予精神激勵，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當物質需求得到滿足后，人們的需求會向更高層次發展，即精神需求，單純的物質激勵或精神激勵都難以調動員工的積極性，只有二者有機地結合，才能充分發揮出激勵的作用；再次，創建適合企業特點的公平的激勵機制，在加大懲罰力度的同時，要注意獎懲分明；最后，增強激勵的針對性，提高員工素質和自我激勵根據需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應根據員工的需求類型，對癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵，從而提高員工的工作積極性。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，明確各自職務所管轄的范圍和承擔的責任，擔負應有的權力，獲得相應的報酬，并要求個人的能力素質與職責相匹配。作為晉升、獎懲等方面的依據，真正體現多勞多得，獎勤罰懶，避免出現管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

績效考核可分兩個方面：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

（五）營造有歸屬感的企業文化

構建優秀的企業文化是適應競爭、保持常勝不衰的根本保證，企業通過營造良好的企業文化建設，可以激勵全體成員自信自強，團結進取，使員工自主管理，自我診斷，自我啟發，自我完善，調動組織及員工積極性和主動性，樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工增強員工對企業的歸屬感和榮譽感，全體職工向著一個目標去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣，首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議；其次，要加強團隊協作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協調；再次，要采取措施，鼓勵創新。應采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創新。在企業文化指導下進行員工職業生涯規劃，促進員工自身的發展成長，實現自我價值。

現代企業人力資源管理中激勵機制是一個復雜的過程，企業應通過完善和有效執行企業激勵機制，增進員工的成長和發展，優化企業隊伍，提高企業的競爭能力。為經濟和社會全面協凋發展提供高質量的公共管理和公共服務。

五、總結

公平有效的激勵機制可以激發員工的潛能，充分發揮人力資源在企業中的作用同時也是企業保持不斷發展的源泉，二十一世紀是比拼人才的時代，選人、育人、用人、留人、發展人才，是所有企業即將面臨發展的關鍵。人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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[2]趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[M].南京大學出版社，2003.

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篇3

知識經濟社會，人在企業中的地位越來越重要，人是企業最寶貴的財富，已經成為國內外各企業人力資源管理的共識。然而實踐中的人力資源管理普遍存在倫理管理的缺失，管理者很少將倫理管理理論導入人力資源管理領域，忽視倫理在人力資源管理中的重要作用，造成員工在工作中缺乏熱情，從而導致企業人才流失嚴重，人在企業中的作用不能得到更好更充分地發揮與利用，進而影響了企業利潤與經營管理水平的提高。

1 倫理管理

隨著人類經濟和社會的不斷向前發展，企業的倫理問題逐漸受到研究者們的關注。一些違背社會倫理的企業行為如超時加班、制假售假等，不但激起社會公眾對企業社會責任和管理者良知的拷問，而且促使管理學和經濟學研究者們去研究這些行為背后的原因以及解決對策。

西班牙經濟倫理學教授安東尼奧·阿根多納將倫理管理看作一種管理體系來對待。他認為，任何管理體系的首要特點就是它的合理性，管理體系設計的目的主要是為了監督、規范以及認證和審計工作的流程，基于此，他提出：“倫理管理體系是一套企業內部的規則，公司的管理層使用這些規則來規范和塑造員工的行為，并監督與指導工作流程，以著眼于在企業內實現某些倫理性的目的?！敝茏娉墙淌谡J為：“所謂道德管理，是指通過對組織資源和組織成員的工作進行計劃、組織、領導、控制，制定組織期望達到的道德目標，并盡可能優質、高效地實現道德目標的過程?！?/p>

2 人力資源管理中的倫理研究綜述

近年來，倫理準則已被廣泛地應用到社會人力資源管理當中。國外很多學者對人力資源管理倫理的表現形式進行了研究，包括招聘、薪酬及獎勵體系、制定裁員策略、培訓與發展。Deckop在其主編的人力資源管理倫理一書中，眾多學者分別從社會責任、人力資源戰略、績效管理、人員培訓、員工激勵、上下級關系、性騷擾、報酬公平等14個方面闡述了人力資源管理的倫理問題。

在人力資源管理倫理建設方面，羅賓斯認為可從七個方面改善企業道德行為:雇員甄選；道德準則與決策規則的制定；高層管理層的領導；工作目標和績效評估體系；道德培訓；獨立的社會審計；正式的保護機制等。我國學者周祖城認為，應設置必要的崗位和部門對擬招聘或任用的人員進行道德素質考察，并開展倫理培訓與道德測評，實行倫理控制。陳春萍、龍靜云提出要確立人本理念、優化配置方式、著力資源開發，注重引培并舉、實施道德激勵、完善收入分配、建立評估體系和倡導文化凝聚以實現人力資源管理的倫理價值。

綜上所述，國內對人力資源管理倫理的研究有了一定的進展，但是大多的理論研究還局限于某一角度，對人力資源管理倫理缺乏總體的把握，缺乏實踐操作的理論指導，缺少定量研究，在研究深度和廣度上還需進一步加強。

3 倫理管理的人力資源管理實現機制

3.1 倫理管理的人力資源管理支持機制

（1）企業倫理文化管理。

企業倫理文化管理主要涉及兩個方面：管理倫理的建設和倫理文化管理的具體實施。管理倫理建設對應的是精神層文化的構建，倫理文化管理的具體實施對應的是其他層次的管理。

在實施流程中，關鍵步驟是企業倫理管理理念內化為員工自身的價值觀的過程。如何有效實施這個過程，社會學習理論給我們提供了基本思路：員工心得和內化組織價值觀的行為是“操作”，是結果的函數，其條件反射的形成取決于行為結果是否被強化。被員工認同的價值觀的維護是一個需要不斷強化和氛圍化的工作。

（2）企業倫理戰略管理。

擁有優秀的倫理品質是企業獲取競爭優勢的關鍵要素之一，而這一切又取決于企業是否具備一支高倫理化素質的員工隊伍。因此，企業從戰略的高度強化其人力資源管理倫理建設，可以增強企業的人文動力，進而形成新時代的企業核心競爭力。倫理戰略管理就是以倫理準則來對這些步驟的實施進行決策控制。具體來說：第一，制定符合企業倫理文化的愿景和使命。第二，選擇企業倫理戰略。第三，企業倫理戰略的實施。第四，企業倫理戰略的評價。

（3）企業家倫理管理能力。

企業家的倫理管理能力主要體現在三個方面：對管理倫理進行構建并不斷改進、對倫理管理的支持態度和對倫理管理模式的探索創新。一是管理倫理的核心即倫理價值觀，很多程度上受到企業家自身對管理倫理的認知和構建。高管層的認肯是理念推廣的直接推動力，其對倫理管理的認肯度決定了企業倫理管理理念植入的廣度、深度和力度。二是企業家對倫理管理的支持態度?！皯B度”決定一切。企業家的態度對企業倫理管理的實現與否至關重要。三是企業家對倫理管理模式的探索和創新。由于人的自利性動機、制度設計的缺陷以及道德水平的狹隘等因素，還需要適應現實需要的倫理管理模式，而企業家的責任就是要推動倫理管理模式的創新，使其不斷向理想的狀態發展。

3.2 倫理管理的人力資源管理實施機制

（1）招聘與選拔中的倫理管理。

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人力資源管理理念是在管理活動過程中，管理者持有的思想觀念和價值判斷。作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的。知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念――基礎型、理性型和發展型，是各不相同的。基礎型管理理念扎根于古典經濟學，從政治經濟學吸收營養，導致經濟的個人化；理性型管理的理念扎根于現代科學技術的基礎上，從行政學和行為學中吸收營養，成長結果是企業的相互組化；發展型管理的理念扎根于人文思想的基礎上，從生物學和生態學中吸取營養，成長的結果是人、企業和社會都獲得自然實現和自我發展。因此，發展型理念不再表現為個人對財富、成就的追求，也不完全是以自然科學為基礎，強調科學和理性、硬性和數量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的協調統一、共同發展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導人與企業、企業與社會之間的交易行為，促進企業與社會的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統意義上的個人、資本、設備，而是行動、思想和感情。

2.人力資源管理對象以無形生產要素為主

傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本的價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以知識為對象的管理：（1）企業要有能力并善于運用全球信息網絡，不斷獲取全球的新知識、新信息，對它們進行知識的自我積累，知識的優化組合和創新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業的發展；（2）企業需要高度重視員工知識素質的提高和潛能的發掘。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力；（3）充分利用領導集體和專家隊伍的知識和智慧，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。

3.人力資源目標，從注重經濟目標轉向注重經濟目標、社會目標的統一

知識的信息化，科技的進步促進了生產力的進步。特別是80―90年以來，已經有越來越多的企業家反思企業和社會的關系，不斷調整自己的價值觀念、行為準則，從而調整自己的目標取向。一批優秀的企業家脫穎而出，把自己的目標定位超越了經濟范疇，進入了倫理世界，更多的意識到了社會的責任，把自己當作社會的一員，認為自己存在的價值就是對社會有所貢獻。IBM公司把企業目標提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎上，人們形成一種共識，未來的企業管理目標是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會滿意”的“四滿意”目標。這一種目標體系，是企業經濟利益與社會責任相統一，是把企業的經濟目標與社會利益目標相用（系的體系，是通過社會效益的實現企業的經濟效益的目標體系，是知識經濟時代企業家境界的追求。人力資源管理從來就服務于服從于企業目標的實現去展開工作的。隨著企業目標由追求最大利潤為唯一目標轉移到對顧客、對員工、對股東、對社會負責，一心為他人，一心為社會思想觀念的轉移。對職。工的政治思想教育的內容和形式都要取向到位才能與企業目標相一致，取到企業目標服務的效果，在注重社會目標的同時，實現雙重目標的統一，即自我價值與社會價值的統一。

4.人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構

企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。傳統的組織模式，一般是根據物流過程而設計的，分工越細，專業化程度強，組織結構呈現“金字塔”的特點，這樣組織協調監督困難，管理成本高，效率卻很低，問題突出。顯然，這種管理組織結構與知識經濟時代的信息開放和企業快速應變的要求不相適應。信息具有開放性特點。對于標準化的信息可以通過計算機進行適時處理并提供共享。因此，企業管理中屬于標準化的信息如生產、技術、財務、勞動工資等都有條件實行電腦操作；非標準化信息，主要是市場信息和環境信息，則可以通過信息網絡提供給人腦進行分析決策，這樣，企業人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業“流程再造”成為可能。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡型組織結構。原來承擔上下級層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內部分工及由分工歷帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流，這種組織結構意味著員工素質已有極大的提高，具有獨立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權趨勢，組織成員可以在自己職責范圍內直接處理事務；也意味著領導觀念的轉變，員工可以直接面對社會和顧客，承擔為顧客服務的責任，企業領導者起著指導、支持、激發員工智慧的作用。企業人力資源管理才真正地發揮了管理的效力。

5.人力資源管理的效益模式，從規模質量型轉向速度型效益

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組織認同是社會認同的一種特殊形式，社會認同理論①是由Tajfel在20世紀70年代早期首先提出的?；谏鐣J同理論，Ashforth 和Mael（1989）[1]提出了組織認同的概論，認為組織認同是社會認同的一種，是個人對從屬于某個組織或與組織同一性的認知。

目前，關于組織認同的界定尚沒有統一的定論。本研究總結了目前較有代表性的幾種界定。Mael和Ashforth認為，組織認同是個體認為自己是某個群體中的一員，當一個人認同某個組織的時候，它就感覺到自己屬于這個群體；Cheney認為，組織認同是對組織及其他事物的認同，是將自身與社會情境因素相互聯系的動態過程。同時，國內學者也對組織認同給出了相應的界定。王彥斌認為組織認同是組織成員對組織理性的契約感和責任感，組織成員對組織理性的歸屬感和依賴感。

盡管上述概念各有不同，但它們都有一定的共性。第一，成員對組織有感性的認知和情感系屬，也有理性的比較和評價，以及在這種心理基礎上表現出對組織的維護等。第二，組織認同是個體成員與組織之間的相互聯系與動態關系。

二、組織認同結構與動機的研究

根據以往的研究取證，本研究將組織認同結構總結為一維說、二維說、三維說和四維說。

Mael和 Ashforth認為組織認同是一維的：即個體對與組織一致或從屬于組織的感知。O’Reilly和Chatman認為組織認同是二維的：包括組織認同的情感和認知。Patchen認為，組織認同一系列相互關聯的現象相互作用，主要包括三個方面的內容：相似性、成員資格關系、忠誠。Deaux把組織認同分為三個維度，分別是：認知、情感、組織成員之間的相互作用和相互依賴。Dick把組織認同分為四個維度：認知、情感、評價和行為四個維度。

在組織認同的影響因素方面，可將其概括為個體和組織兩大層面。

個體層面的變量包括性別、任職期限等人口統計學變量。Kidder在研究中發現，表達性是女的特征，關心他人，具有人際趨向；而工具性是男的特征，反映了獨立、凝聚性和自信。正是因為這樣的區分，男女就有了分工。男性養家糊口，而女性則在家庭之中。因此，男性和女性對于相同的工作和情境會產生不同的感知。

在對個體層面的變量研究的同時，許多學者也對組織層面進行了研究，主要包括組織內變量和組織外變量。組織內變量包括組織溝通氛圍，組織公平，工作特征等。組織科學中對公正的探討開始于Adams對分配公平問題的開創性研究。Adams提出的公平感比較偏重于分配的結果。1975年Thibaut & Walker又提出了程序公正的結構。因而，組織情境中的公正也被分為2類：①對結果或資源配置的公平感受，即分配公平或公正；②對用來決定結果或資源配置的過程的公正感受，即程序公正。[2]同時，已經有一些學者對組織公正與組織認同之間的關系進行了考察。工作特征這一概念由Hackman & Oldham提出了較為完整的工作特征變量模型，并在從中對技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、工作反饋、他人反饋、合作性七項維度，不過多以前五項為主，進行對研究的分析。組織外變量有組織聲譽，組織外部形象等。組織的外部聲望知覺，Dutton， Dukerich & Harquail給出的解釋為其反映了外部人士是如何感受組織個體的信念。個體可以從外部對于組織的正向評價中，滿足了自我增強的需求。

三、組織認同對企業人力資源管理的啟示

1.分配挑戰性的工作，增強個人成就感

Bamber和Iyer、David Morrison等人的研究結果證明，不同的工作特征影響著員工對組織認同的水平。對此，可將員工的工作細分進行轉變：

其一，常規性工作的變化。常規性工作是組織中不可或缺的一部分，但是可以更改形式。其二，挑戰性工作的合理安排。除常規性工作外，是富有挑戰性的工作，例如需要運用創造力和協調力等能力的工作。組織多個成員共同完成此工作，發揮其不同的才能，合理的分配好每一個人的工作量。而該工作是在成員能力范圍內可以完成的，但在過程中仍要存在挑戰，因此這同樣是組織領導者思考的問題。

總而言之，有挑戰性的工作才能激發成員的潛能，這也是企業能夠發掘員工閃光點的關鍵。通過完成有難度的工作，員工內心的成就感油然而生，隨之對組織充滿信心，產生認同感。

2.打造組織形象，提高知名度

組織聲望知覺又稱組織外部聲望知覺，根據March & Simon提出，個體傾向于認同那些被組織外給予高評價的組織。因此，在塑造內外部雇主品牌上，需要企業給予一定的重視。其一，組織形象的定位。可以是陽光活力，或是創新挑戰，只要能夠展示組織的魅力即可。其二，對外的推廣。媒介傳播是最為有效的方法，具體可解釋利用媒體報道，或是通過企業參與的校園活動，潛移默化地使社會和校園感受組織形象。其三，形象理念在團隊建設中的滲透。讓組織的每一個成員都意識到組織形象的打造需要大家共同遵守和維護。從成員加入組織這一步開始，在選擇成員的同時就進行組織形象的打造。接下來在工作進行中，不斷培養和引導，從根本上使成員感受到組織形象，并認可組織。

3.建立投訴機制，保障成員利益

Rupp和Cropanzano在2002年的研究證實了組織公正對于組織認同具有預測作用。員工非?？粗刈陨碓谄髽I得到的利益，如果自身利益得到侵犯，勢必會影響其對于組織的認同程度，因此對于組織公正方面提出幾點建議。其一，增設相關投訴處理組織。由人力資源管理部門中負責員工關系的團隊受理調查等相關事宜的處理。增設此職責也意在提高員工的維權意識，使企業員工能夠在和諧的氛圍中工作。其二，完善投訴機制及處理程序。維護員工的利益，還應不斷對投訴機制進行完善，同時在投訴處理程序中，至少要涉及到投訴受理、調查核實、違規處理三項基本程序。對于情況屬實的投訴，應對被投訴人給予一定懲罰。只有建立完善的投訴機制和處理程序，才能達到組織的真正和諧，營造公正的組織環境，使員工更加認同組織，并在良性的環境中健康的成長。

四、結語

當下企業面臨眾多角色的轉換：對于企業外部作為雇主品牌的塑造者；對于企業內部作為“親員工式”的管理者。因此，如何兼顧好企業內部的員工管理是企業能否立足于長期發展的根本要素。組織認同的理論，可以為企業人力資源管理提供全新的思路，并將其理論融入到管理的實踐中。通過提升員工對組織的認同感，激發員工在工作中的熱情，企業人力資源管理體系能夠得到進一步的改善，更好的服務于企業，為企業發展提供有力的支持。

注釋：

①社會認同理論：一個人隸屬的社會類別（例如，國籍、政黨、運動隊）及此人對其社會類別的歸屬感將強化個人根據社會類別的特性來定義自己。

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1知識管理的概念及內涵

“知識管理(knowledgemanagement)”一詞源于彼得·德魯克(PeterDrueker)對新經濟的定義。他在《知識社會的興起》一書中指出人類經歷的3次革命，即，工業革命、生產力革命、管理革命，都是由知識意義的根本轉變驅動的，第三次革命則是知識被應用于知識本身，引起管理革命?？梢赃@樣認為，知識管理是對知識資源進行有效管理的過程，涵蓋了組織的發展進程，以知識的創新能力為目標。大學知識管理同樣是一種制度安排，它使知識與知識、知識與個人、知識與學校聯系起來，形成知識共享，達到大量知識創新。

2知識管理對高校人力資源管理的影響

人類的管理思想和方式是隨著經濟的發展、人們生活水平和生活方式的轉變而不斷發展的。我們已經進入了知識經濟時代，人們的生活水平和思想覺悟有了極大的提高，價值觀也發生了許多變化。因此，我們的管理方式也進入了知識管理時代。知識管理最早應用于知識密集型企業。而高校作為典型的知識密集型組織，高校的人力資源作為高校中知識創造和傳播的主體，它的管理必然會受到知識管理的影響，具體表現在以下幾個方面：

首先，進入知識經濟時代，知識成為最重要的資源，成為組織的核心資源。人是知識的載體，是人力資源管理的主體。21世紀可以說是知識爆炸的時代，各種各樣的知識充斥在社會中，這樣就需要人們能夠有效地識別知識．利用知識，最后達到創新，這就對高校的教師聘任機制產生影響。傳統的教師聘任機制只是對教師的學歷、工作經驗等硬性指標方面提出要求，而忽視了對應聘人員創新性的考核，知識管理對高校人力資源的創新性提出了新要求。

其次，由于經濟的發展，薪酬已經不再是吸引教師的唯一主要因素，而是加人了工作環境、發展空間、校園文化等一些軟因素，知識型人才對生存環境評價的準則發生了變化。他們由主要關心物質待遇轉向在多因素中做出權衡。人們面臨軟環境損失時索取的物質補償增加，當軟環境明顯改善時他們寧愿犧牲部分物質福利。而傳統的管理觀念還把人當成經濟人看待，因此，高校教師的激勵機制要打破傳統的單純的經濟激勵方式。

再次，是用人機制。知識經濟時代，人力資源管理將進人人才主權時代。所謂人才主權時代，就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，而不是被動地適應企業或工作的要求。并且人才的流動性增大，員工從追求終身職業轉向追求具有終身職業能力，國家也會逐步推出一些政策，例如，各個單位將不再為員工保留檔案，而是員工新到一個單位就新建一個檔案，這更為人才的流動提供了條件。因此。知識經濟時代對傳統的高校人力資源管理提出了新的挑戰。要做到人盡其才，讓優秀的人才能夠發揮他應有的作用。充分調動教師的積極性，并給員工提供適當的培訓、工作輪換等，提高員工的工作滿意度。給人才一定的流動自由，激發人才的創造力。

最后，奧地利哲學家波蘭尼(M．Polany)按知識能否通過編碼進行傳這個標準，把知識分為編碼型的顯性知識和意會型的隱性知識。隨著知識管理學科研究的深入，大家已經廣泛地意識到一個人所擁有的隱性知識要比他所擁有的顯性知識多得多。高校以前的評價機制主要側重于顯性知識的管理，而這種評價機制給高校的人力資源管理帶來許多的弊端。

3高校人力資源管理所應做出的調整

由于知識管理對于高校人力資源管理所產生的影響，高校的人力資源管理可以從以下幾個方面做出調整。

3．1建立合理的聘任機制

目前，我國高校的教師聘任主要考核標準仍然是學歷等硬性指標。例如，目前有一種說法就是“要想到高校當教師，必須要有博士學位”，甚至有一些博士生到大學當輔導員的情況，這樣把招聘條件縮得很小，勢必要把一批優秀的人才拒之門外，不利于選拔最優秀、最適合的人到高校任教。可以把招聘的標準適當放寬，考核標準多樣化。

3．2構建完善的教師激勵系統

激勵理論認為，人的工作績效取決于他的工作能力和其工作積極性。用公式表示為：工作績效=工作能力×工作積極性。當一個人的工作能力達到一定水平時，其工作績效的大小取決于他的工作積極性的高低，而工作積極性的高低義取決于激勵水平的高低?；凇皟r值人”的假設，知識經濟時代的人力資源管理應以價值管理為核心，最大化地實現人力資本的價值實現與增值。要打破傳統的人力資源管理重管理輕開發的觀念，要給他們提供繼續學習和深造的機會。給教師營造良好的工作環境和學術氛圍．經常組織教師以研討會的形式進行討論，使每個教師談出自己的想法，井對發言優秀者給予一定物質獎勵和精神獎勵，這樣既有利于高校教師的知識共享也增加了教師工作的樂趣和對工作的滿意度。

3．3正確看待人才流動

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一現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別

現代人力資源管理通過各種手段達到人與人之間相互關系的最佳狀態，藉此最大限度地釋放人體內潛在的生產能力，從而產生最大化效益。與傳統人事管理相比有著幾個本質的區別:

(一)在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要是對員工進行“進、管、出”的管理。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，力求使每個人都能積極、主動、創造性地開展工作[’1。

(二)在管理方法上，傳統的人事管理屬于靜態管理，現代的人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其作好職業生涯設計，不斷培訓，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。

(三)在管理手段上，傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現代人力資源采取人性化管理，考慮人的情感，自尊與價值，發揮特長，體現價值。

(四)在管理策略上，傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作，發揮戰術性管理?，F代人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發措施。

(五)在管理技術上，傳統的人事管理照章辦事，機械呆板;而現代人力資源管理不斷采用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。

(六)在管理體制上，傳統的人事管理屬被動反應型，手段單一，以人工為主，很難保證及時、準確，并浪費人力，物力和財力;現代人力資源管理屬主動開發型，根據組織的現狀、未來。有計劃有目標地開展工作.如制定人力資源規劃、實施人才引進培養、決定薪資報酬等，工作富有主動性、創造性(27。

(七)在管理地位上，傳統的人事部門往往只是上級的執行部門、操作部門，很少參與決策;現代人力資源管理進人決策層，直接參與計劃與決策，是具有戰略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯系在一起，成為單位發展不可缺少的一個重要方面。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

二高職院校傳統人事管理中存在的主要問題

傳統的人事管理職責范圍較小，主要包括程序化的文件處理以及人員招聘、培訓、工資發放、職稱晉升、考核、人事檔案保管等方面的具體制度建立和事務性管理。這種人事管理具有機械被動性、計劃指令性和常規事務性等特點。其不利因素體現為:

(一)人事管理的觀念落后。傳統的高校人事管理是一種“以事為本”的人事行政管理，從人事管理的行為過程來看，傳統的管理過程較偏重于強調事而忽視人。

(二)編制不當，人浮于事，結構不合理，效益不高。

(三)缺乏崗位競爭、擇優選聘的用人機制。

(四)未形成良好的考核評價體系。目前的考核評價還存在以下問題:考核內容較含糊，籠統，沒有針對性;考核時吃“大鍋飯”，不能正確考評出績效高低且存在著輪流坐莊，主管考核存在“暈輪”效應或礙于人情，應付了事，考核變成了填表簽字的工作，過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效。

(五)管理人員綜合素質欠缺。一些管理人員只注重應付日常的人事工作，忽視了對高等教育發展的研究、政策理論的學習、人事制度改革的探索、自身綜合素質的提高，在工作中出現開拓性和創新性不足的現象。

正是這些不利因素，導致了高職院校的師資隊伍存在著學歷結構、專業結構、職稱結構、年齡結構等諸多不合理現象，嚴重制約著教職工素質的提高及教學質量的提高，不利于高職院校的健康發展。因此，轉變傳統的人事管理已經成為必然。

三高職院校人事工作轉變的實現途徑

(一)解放思想，轉變觀念，牢固樹立人力資源是第一資源的觀念

提高觀念創新能力，實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的飛躍，必須突破傳統觀念的束縛，實現觀念上的創新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性，尊重個人優勢的發揮，認同個性化的追求，謀求組織與個人價值最大的交集。

《二)促進高職院校機構編制改革，規范高職院校內部組織結構

推動高職院校人事制度改革的宗旨是用有效的編制手段建設一支精干的教職工隊伍。第一，各高職院校要根據教學、科研、行政管理和后勤服務等各方面的不同職能，在穩定規模、提高水平、保證質量、兼顧一般的原則下，建立符合教學、管理及科研實際要求的組織形式，合理調配各類人員比例。第二，要抓住有利時機，創造條件，穩步推進高職院校后勤社會化的改革‘第三，就編制改革的目的而言，不能只是單純地精簡人員，而應是對高職院校內部組織結構的調整、教職工隊伍的優化和辦學效益的提高，逐漸改革單一的編制管理模式，建立事業編制與企業編制、固定編制與流動編制、教學編制與科研編制等多種編制相結合的編制管理體制，有效控制事業編制和固定編制，逐步增加流動編制和企業編制[[3]。只有這樣，才能形成比較合理的教職工隊伍結構和靈活多樣的用人方式，更好地促進高職院校辦學效益和辦學水平的提高。這是高職院校人事制度改革的重點。

(三)建立符合高職院校辦學規律，動態、有序、科學的用人制度

高職院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制，其基本原則是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”。對校內不同類型人員，應實行不同的聘任辦法，教師等專業技術人員職務聘任制應繼續在職改實踐中改革完善，有條件的學?？勺灾鬟M行職務砰聘，應大力提倡向全社會公開招聘，引進高層次人才;校行政管理人員要實行職員制度，進行考核聘任;校辦企業和后勤服務人員要實行全員勞動合同制等企業用工形式;實驗室和企業中的高級技術工人要實行技師和高級技師聘任制。聘任制要實行有領導的雙向選擇，聘任單位與受聘人員均享有同等的權利，并有共同遵守聘約的義務?？傊?，我們必須進一步深化改革，在現有工作的基礎上，實行真正意義上的聘用制，打破“一聘定終身，按職聘任”的模式，完善管理制度，轉換運行機制，促使教育人才資源的合理配置。崗位管理作為現代行政管理是科學的管理模式之一，是高職院校人事管理要努力實現的方向。這是高職院?？茖W用人制度改革的關鍵舉措。

(四)創新機制，建立以戰略為導向的績效考評機制，確保人力資源高效運作

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在現如今的社會，知識是最為重要的，可以說現在的社會是一個知識經濟的時代。國家與國家之間的競爭已經從以往的以物質之間的競爭為核心慢慢的轉變成為了以人力資源的容量和發展潛力為核心的競爭。也就是說國家與國家、企業與企業之間真正的競爭是人力資源的競爭。企業的正常運行是離不開人的，也就是說人是一個企業、國家的基礎，而人才則是一個企業、國家的支柱，因此，對于人才資源的管理是尤為重要的。根據我國現在的經濟發展情況來看，激勵機制是最為符合的人力資源管理的方法。但是激勵機制并不是完善的，并且激勵機制的應用也是不到位的，因此，完善激勵機制和加強激勵機制的應用是目前我國的首要的任務之一。

二、激勵機制的概念和激勵機制的特點

從本質上講，激勵其實就是一種人們在奮斗時表現出來的心理狀態，激勵就是為了人們在工作、奮斗中強化人們的動機并且激發人們的潛能，引導人們在奮斗的道理中向著目標前進而存在著的。從心理學角度來說，人們在追求目標時，需要心理上的的鼓勵，來激發他們的潛力。當人們的目標沒有達到時，對人們的心理多少都會產生一些影響，可能是消極影響，也可能是積極的影響。積極的影響對于人們沒有壞的影響，但是消極影響是非常嚴重的，因此，對于消極影響我們必須要采取一定的措施，使得消極影響轉變為積極影響。在追求目標時，要做好消極影響的防范，只有這樣，當消極影響出現時，才能夠沉著冷靜的對待。轉變消極影響的最有效的方法就是激勵自己，從而來抵消消極影響的作用，找到自信。

三、激勵的主要原則

1.實事求是的原則

在一個企業或一個國家的發展中，激勵實事求是是非常重要的。對于企業中的員工來說，只有當物理激勵，或是精神激勵能夠實現時才能真正的促進員工的工作效率，從而促進企業和國家的發展，激勵不能夠過高，否則不僅不能夠發揮激勵的作用，還有可能起到反作用，當然，也不能夠太低，不然激發不了員工的動機，因此，必須堅持實事求是的原則。

2.公平公正的原則

對于企業中的員工來說，真正有能力的人才，需要一個公平公正的工作環境，不管員工是在企業中處于什么樣的地位，是企業領導也好，業務骨干也好，一般的員工也好，只要是做出了有損企業利益和名譽的事情，都必須要公平公正的對待，實施獎罰制度，不能有失公平。只有這樣才能夠使得企業中員工能夠感到受到尊重，才能夠使員工有動力，更好的為了企業的發展做出自己的貢獻，同時使得激勵產生效果。

3.目標一致的原則

企業是一個整體，因此，這就需要企業中的每一個成員能夠齊心協力的為企業的發展做出貢獻。一般來說，目標一致，指的就是企業目標和個人目標是一致的。從某些角度來說，激勵可以說是企業的一種目標，因此，為了更好的激勵企業中的員工，使之更加努力認真的工作，確立準確的目標是首要任務。要知道個人的利益與企業的利益是息息相關的，只有企業的發展，才能給員工帶來更高的利益，因此，要使企業中的員工建立與企業目標一致的真確目標，促進企業的更好的發展，從而該自己帶來更好的利益。

四、建立激勵機制對于企業發展的重要性

激勵機制可以說是一種來加強動力激發潛能從而改變人們的行為的心理過程。激勵機制在一個企業中的應用是非常重要的，當激勵機制應用在企業中時，可以有效的提高員工對于工作的熱情，從而更加積極的工作，在公平公正的環境下，員工可以暢所欲言，對項目提出自己的意見，這樣就可以使得決策能夠集思廣益，提高決策的質量，從而使得企業更好，更快的發展。并且這樣加強了員工在企業中的主人翁的意識，促進了人與人之間的交流，溝通，從而在企業中形成一種良好的工作環境，使得員工可以正常的發揮，或者是超長發揮。除此之外，應用激勵機制可以使得人力資源得到最好的分配，使得員工得到最適合自己的崗位，使得企業的利益最大化。

五、分析激勵機制運用對企業人力資源管理的影響

在我們看來，激勵作為一種心理狀態，是無法表現出來的，但是可以從人們的行為中推測出來，因此，在企業中，激勵機制對于人力資源管理的重要影響有：

1.更徹底的發揮人力資源利用率

通過在企業中的調查，在企業中應用激勵機制可以使得員工在發揮上至少能夠提高50%的能力，由此可以說明，激勵機制對于企業中人力資源的利用率是有很大的提高的，也就是激勵機制能夠提高員工的工作能力和效率，從而提高整個企業的工作效率。

2.幫助企業健全現代企業制度

多元化的人力資源管理體系和高效的企業人力資源管理效率是構建現代企業制度必要條件。在企業中應用激勵機制來對人力資源進行管理，可以有效的提高人力資源的工作素養，從而提高企業人力資源管理的效率，并且還可以更好的提高人力資源的積極性，從而促進企業的發展。

3.強化人力資源凝聚力

在一般情況下，一個企業可以看成是一個人力資源的集體，因此，在一個集體中最重要的是凝聚力，因此一個企業的發展也需要凝聚力。而激勵機制恰恰有這一功能，激勵機制可以增加企業員工之間的交流與溝通，而員工之間的交流與溝通就使得員工之間的凝聚力增強。這樣可以有效的促進企業中形成一種奮發圖強的精神力，從而促進了企業的凝聚力增強。

六、構建和完善企業相關激勵機制的建設性意見

1.有針對性的構建相關激勵機制

因為激勵機制的構建的對象是企業中的人力資源，因此，管理人員必須要了解人力資源的需求，從而針對人力資源的特點，客觀、公平公正的對待。激勵機制是為了引起人力資源的需求欲望，從而達到使人力資源增加對公正的積極性。因此，在激勵機制的構建的過程中需要將企業特征與需求同人力資源的個體需求結合起來，只有這樣才能達到激勵的目的。

2.合理激勵目標的設置

從心理學角度來說，有了明確的目標，可以很好的激勵人們向著目標前進，因此，為了使得人力資源更好的發揮作用，確立合理的目標是必不可少的。為了企業的發展，在設置目標時，必須具有系統性、合理性、完整性和科學性，并且需要將企業的目標與人力資源的個人目標結合起來，只有這樣才能夠使得人力資源的利用率得以提高。

3.這對企業人力資源構建更加公平、公正、精確的激勵制度

使得激勵機制能夠得到實施，就必須要要有公平公正的環境，做到不徇私情公平對待，使得員工們產生共鳴。精確指的是在評定的過程中要精確，主要是在薪金的評定過程。

4.人力資源晉升制度的建立應當按照功績值進行

人力資源對于企業的貢獻和成績被統稱為功績，為了使得企業中的員工心服口服的服從人力資源的晉升決定，按照功績制進行，是最為公正的，并且可以使得其他員工沒有反對意見。除此之外，這還有利于增強員工對公正的積極性，從而使得企業更好、更快的發展。

七、結束語

隨著經濟全球化帶來的劇烈的競爭，人力資源的競爭成為競爭的核心，因此，為了在競爭占有有力的地位，使用激勵機制對人力資源進行管理是必不可少的，所以，企業必須加強對激勵機制的構建。

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（一）對待教師要實行物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵教師積極創新地工作。它的主要表現形式有：發放工資、獎金、津貼、福利、考核處罰等。在現實生活中物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前各級各類學校使用得非常普遍的一種激勵模式。同時隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分教師的頭腦中滋生起來，有些教師也一味地認為只有獎金、津貼、福利發足了才能調動工作的積極性，但通過長期的教育教學實踐，不少學校在使用物質激勵的過程中，耗資不少，而教育質量并未達到預期目標，教師的積極性反而不高，反倒貽誤了學校發展的黃金時機。比如有些學校在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚平均主義的分配原則，極大地抹殺了教師的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養教師的創新精神。平均等于無激勵。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需求，因為物質激勵太高會帶來副作用，首先會使教師之間彼此封鎖新的課程改革信息，對教學資源不進行集體整合，甚至采用傳統的應試教育模式，障礙學生思維的發展，嚴重者教師之間為了單純地提高學生的學習成績不管學生的承受能力拼命地搶時間給學生補課，影響學校整個工作的正常開展。因此學校單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大教師的積極性。在二者的結合上應注意以下幾個方面：

1．創建適合本校實際的校園文化環境

用先進的校園文化熏陶人、塑造人。校園文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當校園文化能夠真正融入每個教師個人的價值觀時，他們才能把教育教學目標當成自己的奮斗目標，因此用教師認可的校園文化來管理，可以為學校長遠發展提供動力。

2．制定可操作、易把握、能考核且公正、公平，公開的激勵機制量化方案

激勵機制首先要體現公平的原則，要在廣泛征求教師意見的基礎上出臺一套大多數人認可的考核制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發教師的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，學校必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解教師的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的考核制度。

3．實行多種激勵機制的綜合運用

學校可以根據本校的人力、物力和財力資源的現狀而采用不同的激勵機制，比如可以運用工作效果激勵，工作量激勵等，盡量把教師放在他所專長的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作種類以增加教師的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養教師對工作的熱情和積極性，可見工作激勵在激發教師的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成教師對學校的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。教師參與學校決策和管理的渠道有許多，其中，教師通過“教代會”中的代表參與學校重大決策較為普遍。

但“教代會”目前存在一種流于形式，在校長負責制的管理模式下起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在學校采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，比如當教師完成他的本期教育教學并獲得全年級第一名時，他就優先被評為“優秀教師或優秀教育工作者”的稱號。結果，這一激勵措施有效地利用了教師的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本校特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的校園文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出教師的積極性和創造性，使學校得到進一步的發展。

（二）建立和實施多層次的激勵機制

激勵機制模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是創造教育佳績的一個秘方，學校要始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、教育改革的形式的變化而不斷變化。這首先表現在學校要在不同時期有不同的激勵機制，比如80年代教育主要注重培養教師的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，教師對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，學校就應制定新的、合理的、有效的激勵方案，那就是要讓教師更并新教育觀念，學習新的課程標準和新的教育理念，要讓教師多一點學習的空間、多一點實踐教學的辦法，多一點關愛學生的思想等。根據學校自身發展的特點激勵應有多條路徑：例如讓教育教學突出業績的教師可優先評級、評優、晉升等這樣就使他們能安心教學工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做導才能體現價值，因為做一位名師和教育專家一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到自己的工作中去，從而創造出最大的教育教學業績。如果學校激勵只有一條路徑就一定會擁擠不堪，一定要用多條激勵路徑，這樣才能使教師真正能安心在他的崗位上工作。其次是要想辦法了解教師需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之學校的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而學校采取的激勵的手段要靈活多樣，要根據不同的教學科目、不同專的長教師，不同的教學學科制定出不同的激勵制度，而決不能用一種制度一定而終。

（三）因教師的個體差異，實行差別激勵機制的原則

激勵的目的是為了提高教師工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同學校所產生的影響也不同，學校要根據不同年級，不同學科的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女教師相對而言對報酬更為看重，而男教師則更注重學校集體和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的教師自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的教師則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，學校管理人員和一般教師之間的需求也有不同，因此學校在制定激勵機制時一定要考慮到學校的特點和教師的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

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本文的背景是：自從中國足協出臺了中超球員限薪令，規定國內球員薪水稅前最高為100萬人民幣，一時限薪令與球員薪水問題成為社會普遍關注的焦點．各方對于球員薪金的討論意見不一，很多人都在討論這樣的數額是不是合理，而很少有人在思考這樣的政策本身的合理性以及是否對我國足球產業的良性發展起到輔助的作用．足協的這一做法，顯然是受到了美國NBA對于職業球員薪金限制政策的影響．但是，就其政策的完整性而言，顯然還是有很多需要繼續改進的地方．

本文先從現代體育管理中人事管理理論人手，引人美國NBA的薪資政策，通過中超聯賽球員的薪資問題的介紹，讓讀者從中獲得相關的對比資料，進而引發思考．

1現代體育人力資源管理——對運動員的評價方式

評價是人事管理中不可缺少的組成部分．為什么要對運動員作出評價呢?原因有很多，比如：(1)讓運動員知道他們的表現如何．(2)鞭策作用．(3)幫助他們提高工作積極性．(4)增加與運動員之間的交流．

而薪資的高低并不是一個最能體現運動員價值的標準．相反，更多的是通過薪金的管理，來實現體育機構的健康運營．那么怎樣才能正確地對通過薪資的確定來達到對運動員的評價，從而實現體育機構人事管理的有效運行?讓我們來看看美國NBA是怎樣來進行薪資限定的．

2 NBA運動員的薪金限制制度

NBA聯盟實施運動員限制的目的是扼制大牌球員利用資金優勢網絡超級巨星，進而引發的球隊間競技實力失衡的現象．NBA球員的薪金限制主要包括最大的工資限制，最小工資限制及增長率限制等．

所謂的最大工資是指運動員在一個賽季內所能夠領取的最多的．NBA運動員的最大工資是以其在服役年限為基礎進行限制的，不同服役年限運動員的最大工資也不相同．

與最大工資一樣，NBA運動員的最小工資也是以其在服役的年限為基礎技能型限制的，不同服役年限運動員的最少工資也是不一樣的．NBA球隊的薪金限制包括工資帽和工資帽特例兩部分．

2．1工資帽的設置

依據1998年勞資協議的規定，NBA的工資帽是按照如下方式設置的：BRI(籃球相關收入)的48．04％減去球隊所支付的福利資金，然后再除以參加該賽季比賽的球隊數目．

2．2工資帽特例所包含的類別

第一，百萬條款：它規定在不同的賽季內，百萬條款所對應的簽約金額也是不同的．另外，依據百萬條款的規定：每個賽季百萬條款所對應的簽約金額可以與一名運動員簽約．也可以分成不同的部分，分別與不同的運動員簽約，但合同的最長期限為2個賽季，且不能夠于2個連續的賽季內使用．

第二，最少運動員工資條款：他是聯盟規定的給予不同服役年限運動員的最低工資．當球隊使用最少運動員工資條款與某運動員簽約時，合同最長期限為2年，且球隊不受工資帽的限制．

第三，受傷運動員條款：當某運動員由于受傷或疾病的原因而無法繼續為球隊打球時，球隊可以簽約另外一名運動員以代替受傷運動員，且球隊不受工資帽的限制．

第四，邀請合同條款：球隊為了使運動員成為受限的自由運動員，而為運動員提供邀請合同時，該球隊可以不受工資帽的約束．

此外，還有諸如新秀條款等，這些完整的規范制度，即是對運動員的有效評價，并且對他們來說，是完備的保障．

2．3職業運動員獲得高薪的原因

職業球員取得高薪的一般原因表現為：首先，球員作為賣方的不完全替代性．最好的人才處于供給不足的狀態，對消費者而言，一般球員并不等取代天才球員．例如，某甲及球隊的明星球員是某乙級球隊明星隊員的三倍，然而，觀看三次乙級球隊的比賽并不等于觀看一次甲級球隊的比賽．換句話說，高水平球員的替代彈性系數是相對較小的．如果供應者有很少的或沒有競爭，那么，價格將趨向更高．如果購買者有很少的或沒有競爭，那么價格將趨向過低．總之，由于球員供給不足，這是的他們成為一種稀缺商品，因此，價格走高．例如一些大牌球星，他們都享有上百上千萬的年薪，原因就在于他們的技藝精湛，能達到他們這種水平的球員遠很少，球迷們認為觀看他們的比賽是一種享受，這也是低水平球員的比賽無法帶來的．

其次，轉會系統的變革對球員工資的影響．在球員勞動市場上的自由轉會制度的進一步加深和廣泛推廣，使得球員在工資協商中討價還價的地位不斷增強，假如尋找新俱樂部加入的球員，并沒有收到支付轉會費義務的影響，那么他們將處在一個有利的地位上要求高薪．這使得他們可以獲得取消的補償金中很大的比例的收入．

此外，還有一個原因常常用來為球員的高薪進行辯護，即球員承擔著很高的手上風險，他們的職業隨時都有可能為一次受傷而中止．

因此，從經濟學發展的角度來看這個問題，職業球員獲得高薪是非常正常的，球員作為一種資源，其本身的稀缺性是導致球員高薪的重要原因國內外球員收入普遍高出一國平均收入水平就是證明．

3我國足球運動員獲得薪酬的現狀

具體到我們國家，球員高薪問題除了上述原因外，還有自身的特點．我國球員薪酬水平形象地形容就是“高分低能”．造成這個現象的原因主要有兩個方面：后備力量培養不足與俱樂部國有企業背景及管理環境的影響．

3．1后備力量嚴重匱乏

從市場的觀點來看，限薪其實涉及到的是市場供求關系的影響到價格的問題．就目前看，中國的明星球員實在是太少了，球員盡管水平不高，但供不應求，這樣球員身價自然被抬高了，最根本的辦法是讓優秀隊員的的供求關系趨于平衡．這是造成我國球員價格嚴重背離其實際價值的主要原因．其次，要在全國形成一個良好的足球氛圍．足球要從娃娃抓起．當我國球員儲備也能夠達到相當數量時，必將形成買方市場，球員薪水必將回落．

3．2俱樂部贊助企業的影響

目前，大多數家俱樂部的工資發放都是不合理的，特別是一些具有國有企業背景的俱樂部，他們給球員發的工資，并不是靠俱樂部經營賺來的錢，而是靠企業劃撥來的．這種現象對俱樂部的發展是沒有好處的．一方面，對俱樂部提高自身經營能力沒有任何幫助．另一方面，這種只靠母公司輸血的運行模式也不符合職業易于的發展規律．

3．3管理環境的弊端

3．3．1計劃管理模式的延用

足球管理機構的配置的不合理導致了體制上的弊端，職業聯賽應該在市場體制下運行的，但行政領導卻延用計劃經濟的管理模式，是聯賽在形整理的推動下運行．在推行產業化的過程中，相關權利分賽與國家體育總局及各項目管理中心和各地政府，這種行政管理產生了許多既得利益集團，最終行政的層層干預不僅是聯賽失去了自由，而且，行政力量的涉足會使其他利益主體間產生諸多矛盾．

3．3．2當前行業管理存在的不足

中國足球聯賽組織機構，管理體制，運行機制還很不完善，財務不公開，不透明．體制上，政企不分，用行政干預解決市場發生的問題．

4結論和建議

4．1結論

薪金問題是涉及到勞資關系的問題，在國外，像美國NBA這樣，很多都是由行業協會和運動員協會來共同協商決定本行業的最低和封頂工資標準．而時下，中超中運動員協會是空缺的．如前文所述，職業體育行業協會中各俱樂部出于收入分享和改善經營方面的需求，都會竭力獲取更多更優秀的運動員；而行業協會則運用嚴格的轉會制度、工資封頂制度等方法來抑制優秀人才過多地集中；球員的積極性又很大的取決于薪資的多少．此時，作為運動員唯一的、代表其根本利益的維權機構——運動員協會，通常由全體運動員選舉、推薦的代表(更有可能是其人)、體育專家和法律專家組成常務委員會——就能很自然地運用全體運動員賦予的集體組織和協商、調解糾紛的權力去與資方代表(各俱樂部和行業協會)進行交涉、談判，以達到內部資源效率最大化和分配合理化．相對于國內這方面組織和機構的空白，國外尤其是美國的運動員協會的工作已經相當成熟了．以NBA為例，他們的工會與資方的談判內容包括了工資封頂、自由球員、新秀工資比例和最低工資，甚至對運動員越軌行為的懲罰都必須協商．

所以，為了解決當前的薪資問題，需要各個方面的努力．球員協會的建立，會在這個問題的解決上，邁出堅實的一步。

4．2建議

建立完善的中超聯賽的薪金制度是重中之重．通過前文的介紹，我們可以對中國足球聯賽的球員薪資問題有一個簡單的了解．職業足球聯賽組織的不是傳統的體育競賽，使涉及市場經濟的以商業化運作為主的工作．目前，我國足管中心就是在完成著組織職業聯賽和管理足球運動．從我國足球聯賽登場到今，足管中心被職業足球的日常事務拖得疲憊不堪，根本無法設計到經濟等方面的問題作出清晰的回答．球員的薪金問題限制問題，不僅涉及到薪金的上限，也包含薪金的下限．

而目前來說，前國腳郝海東在2006年就說過一句很富有爭議性的話，“很多中國足球運動員連農民工都不如”．長期拖欠工資、被迫自動降薪、轉會沒有自主權等，是纏繞在眾多中國球員心中的夢魘．從2005年開始，遼寧、國安、沈陽、力帆等一批俱樂部就開始對球員大幅度降薪．中超聯賽因為綜合發展環境的糟糕，導致市場開發舉步維艱，球場廣告牌不好賣，降價球票也不好賣．因此足球投資人也只好“緊縮銀根”．再加上足協“限薪令”的頒布，俱樂部降薪也是無奈之舉．

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激勵就是指組織根據職位評價和績效考評結果，設計科學的薪酬管理系統，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導和規范企業員工的行為，以有效實現組織及其員工個人目標的系統活動。

激勵機制，也稱激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與組織相互作用的體現。

二、目前醫院激勵機制存在的主要問題

1.缺乏科學的人力資源管理理念。目前大部分公立醫院的人力資源管理依然停留在傳統的人事管理階段，重視“事”而忽略了人，對市場經濟背景下的先進人力資源管理理念缺乏正確的認識。同時醫院管理者缺乏對“人才本位”理念的認識，只重視員工招聘、人員調配、業績考核、薪酬發放、人事培訓、建立員工資料等日常工作，而忽視了對“人”的研究、開發和增值。不利于調動員工的工作積極性，導致工作效率低、凝聚力差和人才外流等后果。

2.績效考核機制流于形式。目前大部分醫院的績效考核仍然參考行政機關、事業單位工作人員的年度考核制度，每年年終從“德、能、勤、績”四個方面進行年度考核，分別由個人、部門主管和醫院人事部門填寫考核評審表?？己诵问揭灾饔^評價為主，主觀因素經常摻雜在績效考核過程中，形式主義嚴重，對員工無法起到有效的激勵作用。

3.薪酬體系缺乏激勵機制。公立醫院目前實行的是國家事業單位工資制度，制訂的主要依據是個人的學歷、職稱、工齡等基本的客觀條件，與工作崗位的重要性、勞動強度、工作復雜程度及責任大小的差別等關系不大，也與實際的工作態度、效率及工作績效的聯系不大，員工收入差距僅在獎金部分有所體現，這種差別對于員工工作毫無激勵作用可言。

三、建立科學有效的醫院人力資源激勵機制管理對策

1.樹立正確的人力資源管理理念。醫院管理者要從傳統的人事管理觀念、方式、方法轉變到現代人力資源管理與開發上來，從傳統的對人事分散性、事務性管理向現代的系統性、戰略性人力資源開發與管理轉變?，F代人力資源管理不僅強調人是一種生產要素，更強調人才是醫院擁有的寶貴資源，人才是醫院核心競爭力的重要組成部分，醫院要加強對員工的激勵和培訓，提高員工適應市場經濟下競爭需要的主動性和創造性。

2.建立健全科學的績效考核制度。一個完整的激勵機制除了激勵內容和形式之外，還必須有相應的支持制度，這樣才能保證激勵措施在企業中能夠很好的發揮激勵作用?？冃Э己藞绦械轿皇羌罘桨赋晒嵤┑淖钪匾Ｕ虾椭危虼?，建立與激勵機制配套的績效考核制度就顯得非常重要?？冃Э己私Y果是人力資源管理工作中各環節的重要依據，對激勵措施的實施具有促進作用。因此，醫院應當建立一套科學、完善的員工績效考核制度。首先，對各崗位要進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的素質和技能；其次，進一步規范考核程序，對考核執行人員進行培訓，持證上崗，確保考核過程的公開、公平、公正；再次，引進新的考核方法，采用多種行之有效的考核方式，對員工進行全面考核，規定各種考核的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；最后，將員工業績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的持續改進。

3.建立公平合理的薪酬體系。第一，設置合理的崗位體系。要對崗位進行設置，編寫崗位標準，對崗位進行合理的分析。第二，進行崗位價值評估。崗位評價是新型薪酬管理體系的關鍵環節，要充分發揮薪酬機制的激勵作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創造性，要建立公平合理的薪酬體系就必須進行有效的崗位評價。第三，對內公平合理，對外具有競爭力。對內公平合理是薪酬體系的重點，解決的是醫院內部的和諧問題，考慮的是員工的投入和產出，將員工具備的工作能力與薪酬掛鉤。對外具有競爭力是指醫院的薪酬水平相對于本地區、同等規模醫院的薪酬具有公平性。

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【文獻標識碼】A

【文章編號】1005-6017（2013）02-0036-04

元認知（metaeognition）又稱反審認知、反省認知或超認知，它是20世紀70年代由美國發展心理學家弗萊維爾提出的有關認知心理學領域的一個新概念。弗萊維爾認為，元認知構成有三個要素：即元認知知識、元認知體驗和元認知監控。作為管理者可以以元認知構成要素為切入點，設計并實施相應的策略訓練，激發教師自主管理的意識，加快專業發展速度。

一、元認知知識與教師自主發展規劃

元認知知識就是有關認知的知識，即人們對于什么因素影響人的認知活動的過程與結果、這些因素是如何起作用的、它們之間又是怎樣相互作用的等問題的認識。元認知知識對教師專業發展有著重要的作用，表現為教師對影響其自身專業發展因素的認識。

（一）理念引進，認知自我

運用SWOT理論指導教師分析自我。SWOT（是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫，即優勢、劣勢、機會和威脅）理論源自企業管理，多用于對影響企業經營與發展因素的分析。運用于幼兒園教師專業發展的管理，管理者可以讓教師通過對自身專業發展優勢、劣勢、機會和威脅等因素的自我分析，更清楚地明晰對自己的認知。具體的操作步驟是：

1 優勢分析。分析自身專業強項如繪畫能力、信息技術能力；自身的教學特長如語言、藝術，力爭在各項活動中逐步形成自己的教學特色。

2 劣勢分析。分析自己專業能力方面存在的不足，如彈唱能力，言語情感、肢體表現力等，尋求發展途徑，強化專業技能。

3 機會分析。結合幼兒園的工作規劃，分析年度內可以令個人發展目標達成的機遇，如競賽類、評比類、展示類的活動機遇，在活動中錘煉自我。此外，教師還可以結合上一年度中哪些事件、人物、活動對自己發展起積極作用的因素分析，思考新的年度里可能存在的機遇。

4 威脅因素分析。教師可以列出影響專業發展的因素，包括客觀因素分析與主觀因素?？陀^因素如教師在專業發展中遇到的外在困難；主觀因素分析，如個人的工作態度（追求完美型、得過且過型），意志品質（堅持性、克服苦難），等等。

教師的專業成長是個性化的成長過程，每一位教師都是獨特的個體，幼兒園在教師隊伍建設中要想發掘每位教師的發展潛力，彰顯其發展活力，就必須立足于讓每位教師通過“四步跟進式”自我分析，充分認知自我，明晰自己的發展需求。

（二）智慧引領，傾心指導

在充分認知自我的基礎上，引領教師制定自主發展規劃。在具體的實踐中，作為幼兒園管理者必須強化科學指導。

1 青藍指導。主要依托幼兒園師徒結對的制度實施指導。市區級骨干教師積累了班級管理的豐富經驗，她們站在教師專業成長的角度指導青年教師制定的發展規劃，能讓年輕的教師團隊在專業發展上汲取成功經驗，少走彎路，避免不必要的資源浪費。

2 行政指導。主要有兩種形式，一種形式是書面審核，教師階段性地提交發展規劃，管理者站在全園發展規劃的角度予以指導；另一種形式是共享資源，借助集體會議、網絡上傳，分享彼此制定的發展規劃以及工作目標，集體推敲后，借鑒優秀的規劃，讓教師進一步完善專業發展目標與規劃。

二、元認知體驗與教師工作內驅力激發

元認知體驗是指伴隨著認知活動的認知體驗或情感體驗，它貫穿于整個認知活動過程的始終。元認知體驗包括積極的體驗和消極的體驗，相關研究表明，積極的元認知體驗能激發教師更加高度自覺地工作。為此，在教育管理中，管理者不僅需要通過各項活動來激發教師積極的元認知體驗，也要注重引導教師清楚地認識元認知過程中自己的消極體驗，努力用積極的行為進行自我調適，克服消極體驗。

（一）師德主題活動

一直以來，教師的師德建設是教師隊伍建設的核心內容。幼兒園師德主題活動立足于教師師德成長――知識技能的積累、教育智慧的養成、個體德性的提升。師德主題活動形式多樣：有師德小品劇，如《家訪風波》《男教師來了》《究竟是誰的錯》，等等；有主題電影觀摩，如《熱血教師（美）》；有“星星杯”演講比賽；有中華民族經典詩文誦讀；有“鏡頭捕捉師德最美教師”主題攝影比賽，等等。多樣化的活動有利于教師在積極的情感體驗中，激發對工作的榮譽感和責任感。

（二）團隊拓展訓練

拓展訓練（Outward Development）通常利用崇山峻嶺等自然環境，或是人工場地，組織開展精心設計的活動，達到“磨練意志、陶冶情操、完善人格、熔煉團隊”的目的。幼兒園定期以一定主題為內容，依托培訓機構，通過戶外體驗項目活動中的情景設置，使教職工尤其是教師充分體驗所經歷的各種情緒，包括負面情緒，從而深入了解自身（或團隊）面臨某一外界刺激時的心理反應與后果，進而學會控制、實現超越。

（三）專題沙龍研討

定期舉行教師沙龍，沙龍主題交由教師主持人自主確立，主題可以是教師在教育活動或家長工作中的困惑、某個教育新理念的心靈激蕩、社會熱點話題的討論，或班級常規管理工作的研討，也可以是某一種教學方法或策略有效使用的研討，等等。教師可根據自己的興趣自主選擇主題，自由參與討論。其目的是讓教師在各抒己見，甚至針鋒相對中，調動教師積極的元認知體驗。

（四）放大工會作用

將工會之家分成若干“主題式公寓”，通過小家活動放大工會作用。比如，“活力公寓”以體育活動為主題組織健康活動；“文娛公寓”以歌唱、舞蹈、演講、牌藝、影視等為主題組織娛樂活動；“生活公寓”以烹飪、茶藝等為主題組織生活活動；“書香公寓”以書畫、精讀等為主題組織活動。一個個“主題式公寓”活動串聯成工會大家庭，增強了教師對幼兒園的歸屬感和幼兒園團隊的凝聚力，成為教師自我發展和愿意為幼兒園發展愿景共同努力的強大動力。

（五）百家爭鳴展示

每個教師的個性不同，喜好不同，個人的專業能力和教學特長也不盡相同。為此，我園通過擂臺式、展示式活動，來充分展現教師的特色，讓參與展示的教師們在活動中更加自信，在自我鞭策中激發內驅力。擂臺式活動可以預設不同的主題，如白板課件制作、即興伴奏、現場作畫等，鼓勵教師預先報名參賽，讓教師們在“你方唱罷我登場”的競賽中充分展現自己的才能與智慧；展示式活動則以教師的各項技能技巧（彈、唱、畫、跳、講）為項目，定期做項目展示，并以此設立微話題，讓教師交流專業技巧提升的方法。

三、元認知監控與“專家型”教師成長

元認知監控就是主體在進行認知活動的全過程中，將自己正在進行的認知活動作為意識對象，不斷對其進行積極、自覺的監視、控制和調節。元認知監控主要包括制定計劃、執行控制、檢查結果和采取補救措施四個過程。許多心理學家從認識的角度研究教師的教學，提出教師的教學活動在本質上就是認知活動。每一位教師對教育教學都有自己的觀念和想法，都有自己的一套理論，他們對教育教學過程的獨特的認識，決定著他們的教學行為使用的教學策略。新課改之后，對教師的角色定位由“教書匠”轉向“研究型”教師發展，由“經驗型”轉向“專家型”教師發展。因此，元認知作為一種認知能力對教師的教育教學過程起著重要的作用，它能幫助教師更好地進行角色轉變，表現為教師將自己的教育教學作為認識對象，對其進行監控和調節。

（一）支持自我監控，搭建平臺成就自主管理型教師

在管理的過程中，我們按教師實踐活動――教育科研、教學過程、社會實踐等活動的發展過程，提出實施自我監控的步驟及內容的框架，指導教師在實踐活動過程中學習自我監控，實現自主管理。具體步驟如下：

1 實踐活動前的自我監控。包括對即將進行的活動進行計劃安排，做好活動的各種準備，除此之外，還包括活動過程中對計劃的調整。

2 實踐活動中的自我監控。教師在活動前要有目標意識，先確立活動的目標任務，選擇合適的方法，排除干擾、執行計劃，教師需對活動進程進行不斷的評價，總結經驗，及時調整計劃。

3 活動后的自我監控。結合對活動進程和效果的檢查、評價，教師個體不斷進行自我反饋，總結經驗教訓，并以此為依據調整方法、策略、措施，以確?；顒咏Y果達到教師預期的目的或方向。

自我監控的三段式結構有助于教師在實踐活動過程中，形成完整的活動安排思路，并能針對每一個監控環節進行有效的改進，教師的自我監控貫穿于整個活動之中。

（二）支持自我監控，搭建平臺成就自主反思型教師

在管理中，我們支持教師通過自我監控對教學過程中影響教學的相關因素進行邏輯推理、審慎判斷以及批判性的分析，并以此調節自己的教學計劃、教學行為、教學方法等。教師對教學過程自我監控和調節就是一種反思，這一自覺的反思過程就是一種內隱的元認知的過程，元認知是教師反思能力的重要組成部分。教師元認知的過程有一種實質和兩種形式。

1 一種實質。無論何種形式反思，教師反思的過程實質是元認知過程：元認知知識――元認知體驗――元認知監控。（1）元認知知識。它可以使教師意識到教學情況中有哪些變量，如意識到教師教學的目的、任務、教學能力水平、幼兒的個體差異（能力、已有經驗、學習方式、認知水平的差異），意識到這些變量之間的關系及它們的變化情況。（2）元認知體驗。元認知體驗伴隨著整個教學過程，它往往影響著教師的自我效能感，即影響教育行為的主觀判斷，從而影響教學活動。（3）元認知監控。教學的反思就是元認知監控，教師對教學過程的自我監控流程如下：分析教學情境――提出相關問題――制定教學計劃――選擇適宜策略――維持良好狀態（注意、情緒、動機）――監控教學行為――監控教學策略――不斷自我反饋――及時梳理問題――主動改進調整――提高效果效率。

篇13

企業人力資源管理是指企業為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括： 制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。人力資源管理是從 20 世紀中葉逐漸由人事管理轉化而來的，其功能逐漸提升，在企業經濟活動中的地位越來越重要，以至在現代企業管理中占據核心地位。這是因為：

第一，人力資源是企業最重要的資源。人力資源是企業眾多資源中最寶貴的資源。日本管理學家太田琴彥認為，在人、財、物、時間、空間諸要素中，人才是企業生死攸關的要素。人是知識的載體，具有一定智慧、技藝和能力又能在數量上滿足需要的員工所形成的人力資源是現代企業的生命之源。第二，人力資源管理是企業制勝的法寶。人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。任何成功的企業，其根本原因在于擁有高素質的企業家和工人。在知識經濟浪潮洶涌的今天，人力資源在企業整個資源結構中處于十分活躍的狀態，其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出。

一、 中國企業人力資源管理的制約因素

當前，中國面臨的境遇是工業化還沒有完成又迎來了信息化的挑戰，身處夾縫的中國企業人力資源管理既帶有工業文明時代的烙印，又反映了新經濟時代游戲規則的基本要求。經過多年的發展，中國企業的人力資源管理取得了一定的成績，管理制度正在建立，管理地位 正在轉變，管理手段正在完善，管理內涵正在豐富。但是，由于長期以來受舊的、落后的 管理思想束縛，中國企業人力資源管理的狀況還是很不樂觀的，與現代科學的人力資源管理相比，還存在著很多制約因素，主要表現在以下幾個方面。

1.人力資源管理理念落后。許多企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位。他們認為，人力資源管理是傳統的人事管理的同義語，其職能無非是工資方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。這種落后的人力資源管理理念使得許多國有企業至今沒有設立高層次的人力資源開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將員工作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等措施，使人力資源的經濟效益難以顯現。

2.漠視人力資本的投入。多數企業不夠重視企業職工的培訓工作，其員工培訓似乎多為應急或被動式的，沒有建立嚴格的培訓制度和培訓目標，成為一種短視行為。就企業而言，30%以上的只是象征性地撥一點教育培訓費，年人均在 10元以下；20%左右的教育培訓費在 10—30 元之間；僅 5%以下的加速人力資本的投資。大多數虧損企業已停止了投資；部分尚有能力投資的企業卻放棄或者準備放棄崗前或者中長期的教育培訓。經理們往往對信息技術頂禮膜拜，而對使用技術的主人卻不盡其然，這主要是因為技術所帶來的不菲收益明了、直接，而人力培訓卻需要大量而長期的投資，結果必然使人力資源的投資普遍不足，成為企業競爭力提高的嚴重制約。

3.忽視各級管理者素質的提高。與國外企業人力資源開發相反，中國現有企業只強調對員工的開發而忽視管理者自身整體素質的提高。據統計，2005 年，中國企業家創新的綜合素質水平列世界 46 個主要國家的 41 位，能勝任高級管理崗位及具備開發市場的素質能力的列 46 位（最末一位），可見，中國企業家較差的素質在一定程度上影響了企業國際競爭力。從企業長遠發展考慮，加強培養各級管理者素質是十分重要的。

4.績效考核體系不科學。中國企業直到今天還必須面對來自四面八方的評審，而評審主要采取的仍舊是絕對化的考核方式，不僅影響員工隊伍的整體素質，也制約了整個企業的發展。

5.人力資源體系不完善。就目前中國企業的現狀來看，許多企業還沒有從開發人的能力的角度，制定出符合企業未來發展需要的系統的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性，基本上是一種業務管理，如補充人員、舉辦短期崗位培訓班、解決勞資糾紛等。缺乏科學的員工績效考評體系和完善的激勵、約束機制，不考慮職工的職業生涯發展，更沒有把職工的職業生涯發展與組織的發展相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。

二、提高中國企業人力資源管理水平的對策

第一，樹立“以人為本”的人力資源管理理念。臺灣著名管理學家陳怡安教授認為，人本管理的核心為點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福。其具體含義為：依靠人——全新的管理理念；開發人的潛能——最主要的管理任務；尊重每一個人——企業最高的經營宗旨；塑造高素質的員工隊伍——組織成功的基礎；人的全面發展——管理的終極目標；凝聚人的合力———組織有效運營的主要保證?！耙匀藶楸镜墓芾怼本褪前选耙匀藶楸尽弊鳛楣芾淼幕A。現代管理大師杜拉克曾說過：“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上?！彼踔撂岢?80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。這應該是管理的趨勢。人力資源開發與管理就是針對人的開發與管理，強調以“人”為核心，突出知識資本化作用，極力尋求“人”與“工作”相互適應的契合點。中國企業對此認識還遠遠不夠，很多企業只顧 “物”的開發而不重視人的研究，認為中國是人力資源大國，人力資源獲取太容易了。而事實是，國內人力資源的質量偏低，而質量是無法通過數量替代的。人力資源投資不足的結果，必然導致企業整體素質低下，喪失競爭力。因此，要徹底摒棄那些“以物為本”、“以權為中心”的傳統舊觀念，確立人是資源的觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資源投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重個人個性的環境氛圍，使之成為新的經濟增長點。

第二，促進人力資源管理與企業發展戰略有機結合。中國企業人力資源管理還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選拔、任用、激勵等規定。人力資源管理者要利用信息技術減少日常性人力資源管理所占用的時間，將大量的時間和主要精力放在考慮如何為直線部門提供及時、周到的人力資源管理服務工作。就企業發展過程中所出現的各種不利于戰略目標實現的問題提出預警，為企業高層的戰略決策提供有力的人力資源支持。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效支持戰略，使人力資源管理與企業發展戰略做到有機結合。

第三，建立自己的人力資源管理體系。目前，大多數企業都需要從最基礎的人力資源管理工作做起，如部門職責的界定、工作分析與職位說明書的制作、績效管理系統的建立以及薪酬系統的規范化等。在建立了基本的人力資源管理系統和制度之后，應當定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，隨時注意根據企業的外部競爭環境、發展戰略、競爭對手的情況、企業的發展階段等對其進行適應性調節。另外，在借鑒西方先進的管理理論、原則和技術時，需要采取正確的態度和方法，使我們的人力資源管理在經營觀念、經營方式、經營范圍、經營管理方法、經營戰略等方面形成自己的特色，產生根本性的變化。

第四，建立科學的績效考核制度。首先，要選擇一個合適的支點。績效考核的支點就是環境，通過績效考核再造新的管理模式，建立一個理想的執行環境。其次，從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎。在績效考核實施中，好多人覺得績效考核是填表，好多員工應付式考核，就是因為他們對企業制度所要達到的目的不了解。在各項工作中只有確定標準，才能不斷反饋，實現過程控制，將問題消滅在萌芽階段。企業各部門，應該進行工作分析，把崗位的職責、權限規定得非常詳細，便于管理人員能夠對工作的過程、方法進行監督、指導和績效考核，通過考核找出差距，促進效率的提高。

結語

人力資源管理是現代企業管理的核心，企業要想在市場競爭中獲勝，必須從以物權為中心的運營轉變為以人力為中心的管理。只有企業確立以人力為資本經營思想，才能完成經營機制和經濟增長方式的轉變，進而步入現代企業的行列。通過企業人力資源管理，發揮每一個員工的積極性是中國經濟最終完成經營機制和增長方式轉變的根本保證，更是中國企業迎接挑戰走向世界的關鍵環節。因此，只有致力于創造有利于企業人力資源管理的體制環境、文化氛圍以及人才脫穎而出的人力資源管理體制，中國企業在未來的國際化競爭中才能立于不敗之地。

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