引論：我們?yōu)槟砹?3篇施工總承包合同管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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中圖分類號：X752 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1概述

1.1施工總承包合同管理的概念

1.1.1 施工總承包合同管理的定義

合同管理就是合同的當(dāng)事人為施工總承包單位，總包商對總包工程施工合同依法進(jìn)行簽訂、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、中止等行為進(jìn)行籌劃和控制的過程。

1.1.2工程合同管理應(yīng)遵循的原則

1）合同第一位原則；2）合同自愿原則；3）合同的法律原則；4）誠實信用原則；5）公平合理原則。以上摘自參考文獻(xiàn)[1]

1.2施工總承包合同管理的現(xiàn)狀及存在問題

1.2.1 施工總承包合同管理的現(xiàn)狀

（1）目前建筑市場主要是買方市場

僧多粥少現(xiàn)象導(dǎo)致一些建設(shè)單位居高臨下的態(tài)度，使得部分合同條款及補(bǔ)充協(xié)議中出現(xiàn)了單方面約束性條款，合同條款過于苛刻、利益分配不平衡，而施工總承包企業(yè)為了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同條件草率的簽訂合同，使得自己的正當(dāng)權(quán)益受損，甚至導(dǎo)致自己嚴(yán)重虧損，使施工總承包企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失。

（2）建設(shè)單位資金短缺

總承包工程一般為大型霍特大型項目，涉及資金巨大，建設(shè)單位為了減小自己的負(fù)擔(dān)，從而把資金壓力轉(zhuǎn)嫁到總承包單位身上。

（3）合同簽訂的價格低，索賠風(fēng)險大

一般企業(yè)為了承接工程，給出很低的價格，實際價格往往高出合同價格，差額部分反映在未進(jìn)行簽證的補(bǔ)充協(xié)議中，由于這種未經(jīng)簽證的補(bǔ)充協(xié)議不具備法律約束力，在合同履行過程中合同雙方一旦發(fā)生矛盾將無法可依，工程索賠工作無法開展或開展困難，因此潛在很大風(fēng)險。

1.2.2 施工總承包合同管理存在的問題

（1）簽訂合同的雙方在認(rèn)識上存在差距，建設(shè)單位認(rèn)為錢由我出，條件由我定，出現(xiàn)很多不平等條款在合同中。

（2）總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務(wù)條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標(biāo)的研究投入的精力少。

（3）在工程總承包過程中，工程管理人員往往依據(jù)多年的工作經(jīng)驗進(jìn)行工程現(xiàn)場管理，對合同缺乏實質(zhì)性的認(rèn)識而帶來一些糾紛，工程技術(shù)人員如果憑經(jīng)驗而未吃透合同精神，也同樣給結(jié)算帶來一些麻煩。

（4）不合理條款在合同中較為普遍，如合同造價包死時不列風(fēng)險費用，發(fā)生設(shè)計變更、修改因其工程量增加或簽證等情況，不做任何價格調(diào)整，以及造成施工企業(yè)損失時，不做任何補(bǔ)償。

（5）總承包施工單位，不注重合同管理和現(xiàn)場施工證據(jù)的搜集，一旦發(fā)生糾紛，沒有證據(jù)可依，索賠很難成功。

1.2.3 合同雙方法律意識淡薄

合同在建設(shè)項目管理過程中正在發(fā)揮著越來越重要的作用, 工程建設(shè)的復(fù)雜性決定了施工合同管理的艱巨性。目前我國建設(shè)市場發(fā)育尚不完善,建設(shè)交易行為尚不規(guī)范,使得建設(shè)施工合同管理中存在某些問題。

1.3 施工合同的風(fēng)險與防范

在總承包單位大膽接工程和一味的想提高盈利水平的同時還應(yīng)對施工合同中的風(fēng)險進(jìn)行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程項目管理的核心，從前期準(zhǔn)備、 招投標(biāo)、 談判、修改、簽定到實施都是十分重要的環(huán)節(jié)。無論業(yè)主、承包商或是從事咨詢、監(jiān)理工作的工程師，不熟悉掌握工程，不會運用合同是絕對管不好項目的。

1.4工程合同的發(fā)展趨勢

由于工程規(guī)模愈來愈大，技術(shù)愈來愈復(fù)雜，愈來愈具有特殊性，傳統(tǒng)的合同越來越不適應(yīng)現(xiàn)代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有廣泛的實用性及適應(yīng)性，有助于業(yè)主采用時更為靈活；在保證法律嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)密性的前提下，工程合同更趨向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程問題處理簡單，節(jié)約時間和費用；另外，隨著工程項目、合同管理和工程項目管理的國際化，合同文本應(yīng)該適應(yīng)不同文化和法律背景的工程，具有國際性，標(biāo)準(zhǔn)合同趨向于FIDIC華。

1.5 施工總承包合同管理的意義

目前建筑市場過于向買方傾斜,競爭更加激烈,按市場經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律,在激烈競爭中企業(yè)將優(yōu)勝劣汰,不可避免將有一些企業(yè)倒閉、縮減、重構(gòu)、或被兼并,這對每一個施工企業(yè)而言都是挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì),合同是市場經(jīng)濟(jì)的圣經(jīng),施工企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中,提高競爭力和生存能力,就必須通過提高合同管理水平來適應(yīng)市場競爭的優(yōu)勝劣汰。加入WTO意味著我國的施工企業(yè)己面向國際市場,參與國際競爭,但合同管理仍然是我國施工企業(yè)項目管理中最為薄弱的環(huán)節(jié),在改革開放的20多年中,我國的許多施工企業(yè)走出國門去承包工程,國外的投資商和承包公司也來到中國發(fā)展,在許多工程中,我國的承包商由于合同管理失誤造成許多重大經(jīng)濟(jì)損失，所以我們必須重視合同管理在項目管理中起到的巨大作用。

2 施工總承包的項目合同管理

2.1施工總承包的項目合同管理組織

2.1.1 工程施工合同管理的組織

施工單位應(yīng)設(shè)置合同管理部門，負(fù)責(zé)工程項目所有合同的管理工作。依據(jù)企業(yè)和項目班子的分工，施工單位的合同管理部門也可以分為企業(yè)級和項目級兩個層次。企業(yè)級合同管理部門負(fù)責(zé)企業(yè)法人所有工程合同總體管理及監(jiān)督管理。

項目的合同管理部門負(fù)責(zé)該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業(yè)職能部門應(yīng)協(xié)助合同管理部門，負(fù)責(zé)工程合同相關(guān)領(lǐng)域的管理。

2.1.2施工總承包合同管理的組織

施工總承包項目的合同管理部門負(fù)責(zé)該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業(yè)職能部門協(xié)助合同管理部門，負(fù)責(zé)工程合同相關(guān)領(lǐng)域的管理。

施工總承包項目需設(shè)立項目合同管理機(jī)構(gòu)，成立合同管理小組，明確各方的職責(zé)，使合同管理工作井然有序，減少因管理漏洞出現(xiàn)的合同糾紛。

2.2施工總承包的項目合同管理流程

施工企業(yè)管理流程具體來說就是施工企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞合同管理的目標(biāo)，完善合同管理的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)項目的發(fā)展階段不斷調(diào)整合同管理的方案，實現(xiàn)組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，有效地增強(qiáng)合同管理人員的業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成良好的合同管理氛圍，使項目在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步，并減少不必要的合同糾紛。

3施工總承包項目分包合同管理

3.1訂立

3.1.1選擇合格分包商、分供商

任何一個業(yè)主或總包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建設(shè)總承包中對分包商的選擇上，業(yè)主與總包商的意愿時?；蚨嗷蛏俅嬖谥撤N差別。尤其當(dāng)業(yè)主與總包商首次合作時，由于雙方不太了解，業(yè)主對分包商的選擇一事大都不肯放手讓總包商自己做主。有的業(yè)主在與總包商簽訂合同時，甚至把對分包商的選擇干予權(quán)寫成條款。因而，對分包商的選擇是個很敏感，很棘手的事。處理不好，就會引發(fā)出一系列意想不到的麻煩。因此，選擇既符合工程建設(shè)需要，又能讓業(yè)主和總包商都基本滿意的分包商，對負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的總包商來說，必須有一套行之有效，靈活多變，合理實用的策略方法。

3.2履行

3.2.1對勞務(wù)分包商的管理

(1)在勞務(wù)分包商隊伍中出現(xiàn)的一些問題

a.管理結(jié)構(gòu)不科學(xué)； b.管理水平較低；c.人員整體素質(zhì)不高； e.靠關(guān)系而不是靠實力； f.市場不成熟的影響

(2)在勞務(wù)發(fā)包的施工單位中出現(xiàn)的一些問題

a.不具備良好的管理理念，水平不高； b.礙于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，體系不健全；d.溝通不暢通，不及時；e.心態(tài)不正確，不能達(dá)成共識。

(3)針對以上問題的幾點建議

a.做強(qiáng)了才能做大；b.通過培訓(xùn)和激勵提高隊伍素質(zhì)；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，達(dá)到充分的認(rèn)同和實施；e.建立良好的雙向溝通渠道，避免矛盾沖突；f.協(xié)調(diào)好雙方的關(guān)系，形成合力，贏得市場；g.成熟、規(guī)范的市場環(huán)境是重要的保證

(4)總結(jié)

施工單位在市場上的競爭離不開勞務(wù)隊伍的努力，而勞務(wù)隊伍的競爭也要健康長壽施工單位。做好一個工程，要靠施工單位與勞務(wù)分包隊伍的共同努力，只有雙方協(xié)調(diào)一致、相互理解、相互促進(jìn)，形成一體，才能把工程干好，才能互惠互利、達(dá)到雙贏，才能實現(xiàn)各自的經(jīng)濟(jì)利益和社會效益，才能獲得更大的市場。

3.3終結(jié)

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引言

現(xiàn)代企業(yè)數(shù)量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進(jìn)模式。在建筑行業(yè)中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現(xiàn)代化改革已經(jīng)成為大勢所趨。在目前的企業(yè)項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應(yīng)社會的發(fā)展，不斷完善企業(yè)的管理架構(gòu)與職能，充值維護(hù)建設(shè)工程相關(guān)責(zé)任人的權(quán)益不受損害?？偝邪髽I(yè)是工程發(fā)包人對取得國家規(guī)定具有相關(guān)資質(zhì)的建設(shè)單位的全過程委托，受委托建設(shè)單位對工程項目的施工、采購與維護(hù)等所有的環(huán)節(jié)都進(jìn)行負(fù)責(zé)。在國外的承包概念中，建設(shè)總承包是指項目的前期策劃、設(shè)計和施工都進(jìn)行聯(lián)合承包，從國際發(fā)展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發(fā)展中起著重要的作用。

施工總承包合同時態(tài)管理簡述

施工總承包合同時態(tài)管理是指施工企業(yè)在相關(guān)的法規(guī)條件下，利用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)對工程項目進(jìn)行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進(jìn)行合理配置，同時根據(jù)合同管理對工程的管理與效益進(jìn)行評價分析，通過反饋，提高企業(yè)的管理水平與控制方法，極大地提高了企業(yè)的管理效率。[1]

傳統(tǒng)意義上，合同管理只是對合同進(jìn)行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯(lián)系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現(xiàn)，在管理模式中進(jìn)行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質(zhì)量與工程進(jìn)度都有著緊密聯(lián)系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強(qiáng)項目的綜合管理，從而提升執(zhí)行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進(jìn)去，避免在管理過程中出現(xiàn)漏洞，造成效益受到影響。在合同時態(tài)體系中，建設(shè)單位能夠通過對各個節(jié)點的把握，實現(xiàn)對整個系統(tǒng)的管理，明確整體目標(biāo)，循序漸進(jìn)。任何一個節(jié)點的偏差都有可能會導(dǎo)致企業(yè)受到重大經(jīng)濟(jì)損失，所以需要對關(guān)鍵點進(jìn)行充分控制。施工總承包企業(yè)內(nèi)容復(fù)雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現(xiàn)地非常重要。在管理過程中通過合同時態(tài)管理實現(xiàn)資源優(yōu)化，不斷調(diào)整組織架構(gòu)，發(fā)揮資源優(yōu)勢。另外通過合同時態(tài)管理可以對管理的控制過程進(jìn)行科學(xué)合理的評價，便于企業(yè)能夠及時認(rèn)識到不足，做到持續(xù)改進(jìn)。

施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理內(nèi)容

施工總承包合同屬于典型的經(jīng)濟(jì)合同，它的主要目的是為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權(quán)益，明確義務(wù)。施工總承包合同時態(tài)管理的架構(gòu)組織不但可以實現(xiàn)管理層能夠?qū)鶎拥氖┕栴}進(jìn)度進(jìn)行掌握，提高管理效率，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)在各個環(huán)節(jié)過程中需要的資源進(jìn)行合理配置，以降低不必要的成本。[2]

3.1合同管理流程

工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的過程。國內(nèi)某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內(nèi)容。

首先獲得項目的招標(biāo)信息。一般由項目的市場部負(fù)責(zé)，對投標(biāo)的信息進(jìn)行關(guān)注，把相關(guān)信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標(biāo)，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標(biāo)，市場部首先要準(zhǔn)備相關(guān)的文件，對于招標(biāo)方的資質(zhì)情況進(jìn)行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預(yù)審文件；第四參加招標(biāo)會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現(xiàn)場進(jìn)行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標(biāo)的文件，一般工程管理部會負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)；第六為定標(biāo)，合同部把把風(fēng)標(biāo)文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達(dá)投標(biāo)書后，合同相關(guān)人員確定參標(biāo)人員，工程管理部領(lǐng)導(dǎo)與成本管理部的經(jīng)理共同參加開標(biāo)會；第八中標(biāo)后，市場部把信息傳遞到各個相關(guān)部門；第九，由市場部領(lǐng)導(dǎo)合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；第十，進(jìn)行合同風(fēng)險評審；這后進(jìn)行合同洽談與合同風(fēng)險評審審核，最后進(jìn)行簽訂合同。通過時態(tài)管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進(jìn)步。

3.2施工單位生產(chǎn)要素合同管理

在施工總承包合同管理中，勞務(wù)管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務(wù)合同管理主要包括勞務(wù)分包計劃訂立、招標(biāo)書草擬、組織招標(biāo)、資格審查、確定中標(biāo)單位、現(xiàn)場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]

施工單位專業(yè)分包合同管理的簽定主要有制定招標(biāo)計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。

3.3信息化系統(tǒng)實現(xiàn)

在現(xiàn)代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)，才能不斷提高管理效率，實現(xiàn)與社會的共同進(jìn)步。某建筑企業(yè)采用P3管理軟件對施工的進(jìn)度、資源與費用進(jìn)行控制，對合同執(zhí)行與變更情況進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)軟件的效率與效果，企業(yè)專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設(shè)置與費用科目的編碼設(shè)計形成完善的管理制度，在執(zhí)行過程中，指定班組的專門人來對此負(fù)責(zé)，通過層層管理實現(xiàn)軟件的應(yīng)用化。在軟件系統(tǒng)的應(yīng)用中，主要設(shè)置上合同目標(biāo)模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統(tǒng)計模塊等。

施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理體系的績效評價

績效理論在國外的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)展的相當(dāng)成熟，它主要是為了體現(xiàn)組織與個人的工作貢獻(xiàn)值大小，其最終目的是為了實現(xiàn)較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標(biāo)具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進(jìn)行合理的控制。合同管理流程的規(guī)范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標(biāo)為導(dǎo)向，準(zhǔn)確對貢獻(xiàn)率進(jìn)行測評。[4]

合同時態(tài)管理未來發(fā)展趨勢

合同時態(tài)管理是在企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)上建立起來的體系，通過對崗位的設(shè)置、組織的協(xié)調(diào)以及合同管理的流程、制度建立來實現(xiàn)的，具有現(xiàn)實意義。在施工總承包企業(yè)的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當(dāng)前不斷發(fā)展的項目管理模式與施工技術(shù)，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)新的管理體系模式，來適應(yīng)社會的發(fā)展。[5]

在未來的合同時態(tài)管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態(tài)的管理提供更加廣闊的發(fā)展空間。隨著計算機(jī)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，項目的各級管理人員通過信息化設(shè)備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進(jìn)行，還是出現(xiàn)的任何故障問題點，都能夠在第一時間進(jìn)行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。

另外在施工總承包企業(yè)的合同時態(tài)管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行針對性的改善。企業(yè)要積極引進(jìn)行業(yè)優(yōu)秀管理人才，通過建立高素質(zhì)隊伍，實現(xiàn)高效率運營。[6]

結(jié)語

本文從施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理的意義出發(fā)，把合同的控制模塊與相關(guān)的模塊進(jìn)行結(jié)合，形成系統(tǒng)化的管理體系，并就評價問題對系統(tǒng)的反饋進(jìn)行闡述。通過對時態(tài)管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發(fā)展更有適應(yīng)性。不斷提高管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化是目前現(xiàn)代企業(yè)需要追求的第一任務(wù)與目標(biāo)。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難，把所有的問題進(jìn)行根源性解決，才能真正體現(xiàn)出現(xiàn)代化企業(yè)管理的水平與作用，促進(jìn)著我國項目管理領(lǐng)域的不斷前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學(xué),2011.

[2]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風(fēng)險管理研究[D].大連理工大學(xué),2013.

[3]孟向惠.施工總承包企業(yè)面臨的風(fēng)險分析及對策研究[D].東南大學(xué),2010.

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【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地擴(kuò)大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進(jìn)行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進(jìn)行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。

一、簡析施工總承包管理的原則

在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負(fù)責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達(dá)到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，用先進(jìn)、科學(xué)的手段進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達(dá)到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量?？茖W(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。

就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進(jìn)度、以及質(zhì)量安全等方面進(jìn)行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進(jìn)行日常監(jiān)督；及時深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進(jìn)行控制，最終達(dá)到確保合同條款得到履行。

二、總承包的具體管理模式

首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標(biāo)，這個目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認(rèn)可以最終實現(xiàn)的目標(biāo)。在管理學(xué)的目標(biāo)管理中，對目標(biāo)的確定性與可完成性進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中可以滿足相關(guān)要求?？偝邪桃欢ㄒ诜职踢M(jìn)行施工的過程中對進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各個方面進(jìn)行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進(jìn)行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進(jìn)行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實踐中，我們在授權(quán)管理運作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗。我們要根據(jù)具體的工程項目情況和要求進(jìn)行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進(jìn)行分包。因此，充分調(diào)動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確?？偝邪椖扛黜椆芾砟繕?biāo)實現(xiàn)。

三、施工總承包模式下的合同管理

在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構(gòu)成。總包和監(jiān)理工程師依據(jù)這些特點對工作制定詳細(xì)成程序和細(xì)則。盡量使合同可以實現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。

（一）、工程變更的管理

工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：

1、如何確定單價的變更

（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費為準(zhǔn)，根據(jù)《施工總承包補(bǔ)充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進(jìn)行的支付要以暫定清單上所列單價為準(zhǔn)，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。

（2）總承包對承包人的變更單價則要根據(jù)招標(biāo)文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標(biāo)工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達(dá)成一致，則采用暫定單價，其最終要依據(jù)合同條款確定。

2、變更管理的程序

（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時要下達(dá)變更令[3]。

（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達(dá)變更通知。

（二）、計量支付的管理

在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進(jìn)行分階段實施，具體可分為兩個階段：

1、承包人以經(jīng)建立簽認(rèn)后的質(zhì)量檢驗單為依據(jù)來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進(jìn)行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。

2、承包人按照規(guī)定的格式對月進(jìn)度進(jìn)行編制報表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進(jìn)行匯總審核。

3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進(jìn)行付款。

四、施工總承包合同管理的目的

隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細(xì)化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴(yán)密關(guān)系到一項工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認(rèn)識到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負(fù)責(zé)?？偘淘趯Ψ职踢M(jìn)行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。

五、總結(jié)

總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計，加強(qiáng)培訓(xùn)和教育的力度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]淺談大型住宅小區(qū)施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).

篇4

電網(wǎng)建設(shè)項目中的工程施工合同是電力建設(shè)業(yè)主單位與承包商為完成電網(wǎng)工程項目的建筑、安裝施工任務(wù)而簽訂的明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。電網(wǎng)工程建設(shè)周期長、工序多、技術(shù)復(fù)雜、項目管理相對復(fù)雜。在工程項目管理中，合同定義著項目的工期、質(zhì)量和投資，規(guī)定著參建各方的權(quán)利和義務(wù)，有“工程憲法”之稱，是工程建設(shè)的基礎(chǔ)性文件。其地位和作用主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（1）合同是工程項目管理的核心

工程合同管理工作貫穿于工程實施的全過程，任何一個建設(shè)項目的實施，都是通過簽訂承包合同來實現(xiàn)的，通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂，在合同的約束和規(guī)范下，有關(guān)各方協(xié)調(diào)一致地開展工作，履行各自的職責(zé)。

（2）合同是承發(fā)包雙方履行權(quán)利和義務(wù)的法律基礎(chǔ)

電網(wǎng)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。如發(fā)包方必須按時支付工程進(jìn)度款，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的電網(wǎng)工程產(chǎn)品等。合同中明確約定的各項權(quán)利和義務(wù)，是承發(fā)包雙方的最高行為準(zhǔn)則，是雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。

（3）合同是處理實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)

在電網(wǎng)工程合同的履行過程中，業(yè)主與承包商之間、承包商與分包商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛，而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾。

2當(dāng)前電網(wǎng)工程合同管理存在的問題及成因

2.1當(dāng)前電網(wǎng)工程合同管理存在的問題

（1）合同管理意識不強(qiáng)。工程施工合同作為承發(fā)包雙方的法規(guī)文件，必須依法簽訂和履行。但往往有許多企業(yè)的法人及合同主管人員，在簽訂工程合同時忽視法律對工程合同的保護(hù)和監(jiān)督作用，有的業(yè)主在施工過程中肆意強(qiáng)行修改合同條款，訂立補(bǔ)充協(xié)議，使施工企業(yè)的合法權(quán)益得不到保證。

（2）重工程建設(shè)，輕合同管理。合同管理在國外被視為承包工程盈虧的關(guān)鍵。而我們相當(dāng)多的業(yè)主方和承包方在施工合同管理中卻只重工程建設(shè)，不重視合同管理，致使在施工合同簽訂和履行過程中出現(xiàn)合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)、合同表述不清楚、合同檔案不健全、合同管理不到位等問題。

（3）合同管理與工程招投標(biāo)管理脫節(jié)。合同管理與工程招投標(biāo)管理有著密切的內(nèi)在聯(lián)系，它是有效控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、資金投入的法律性文件。然而在實際工作中，施工企業(yè)招投標(biāo)中的標(biāo)書編制及管理體制與工程項目的施工合同管理分屬企業(yè)內(nèi)部不同職能部門及工程項目組。一旦投標(biāo)中標(biāo)，施工合同與建設(shè)單位簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)達(dá)給項目經(jīng)理部，技術(shù)交底往往流于形式，最終使得施工合同管理與招投標(biāo)管理在實施過程中產(chǎn)生脫節(jié)。

（4）合同背離招投標(biāo)文件和投標(biāo)書內(nèi)容。有一些業(yè)主存在著買方市場優(yōu)勢地位，或者要求附加條款，或者將其認(rèn)為合理的部分工程從合同中劃出，由發(fā)包人自己或委托第三方實施，或者強(qiáng)調(diào)施工企業(yè)一次包死，不計風(fēng)險包干費，使最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出現(xiàn)較大的背離。

（5）專業(yè)人才缺乏影響電網(wǎng)項目合同管理效果。合同涉及內(nèi)容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識，很多電網(wǎng)項目管理機(jī)構(gòu)中，沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同，或者合同管理人員缺少培訓(xùn)，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作，一旦發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律援助。

2.2電網(wǎng)工程合同管理存在問題的成因

（1）歷史原因。電力行業(yè)推行項目法人責(zé)任制雖然已經(jīng)歷時十幾年，但由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的約束以及電力行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，項目有關(guān)單位，無論是業(yè)主單位，還是設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位，甚至是工程的主管單位，都有著濃厚的“血緣”關(guān)系，對項目的合同進(jìn)行監(jiān)督和檢查不到位，帶有計劃經(jīng)濟(jì)的色彩，不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，因而出現(xiàn)管理不足或管理疏漏。

（2）認(rèn)識原因。不少業(yè)主單位對合同管理與項目管理的關(guān)系認(rèn)識不足。合同管理是建設(shè)工程項目管理的核心，是一個系統(tǒng)工程，其順利開展需要各子系統(tǒng)的共同配合才能成功的管理合同，是在合同主管部門的統(tǒng)一組織下，把合同的權(quán)利義務(wù)按職責(zé)分工分解到各職能部門，再由各部門去履行屬于自己職責(zé)范圍的權(quán)利和義務(wù)。

（3）管理原因。不同地區(qū)、不同性質(zhì)的業(yè)主單位的合同管理水平差異較大，有的業(yè)主單位規(guī)章制度不健全，合同管理無章可循，甚至無法可依；有的業(yè)主單位合同管理法律意識淡薄，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)；有的業(yè)主單位管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，不依據(jù)合同進(jìn)行，隨意性較大。

3加強(qiáng)和促進(jìn)承包單位電網(wǎng)工程合同管理的建議

（1）提高合同認(rèn)識。要通過宣傳、培訓(xùn)，真正認(rèn)識到施工合同是保護(hù)自己合法權(quán)益的武器和工具，是其走向市場經(jīng)濟(jì)的道路和橋梁。要依法運用施工合同審查等手段，在事前避免或減少由于施工合同條款不完備、表述不準(zhǔn)確而釀成的經(jīng)濟(jì)糾紛和損失。把合同意識和合同秩序作為約束社會經(jīng)濟(jì)行為的普遍準(zhǔn)則。施工過程中加強(qiáng)項目管理和施工人員法制觀念，真正樹立市場經(jīng)濟(jì)所需要的群眾法律水準(zhǔn)，從根本上保證施工合同的履行。

（2）加強(qiáng)合同管理。

1）領(lǐng)導(dǎo)要從思想上給予高度重視，把施工合同管理同企業(yè)的計劃管理、生產(chǎn)管理、組織管理并列來抓；

2）從制度完善入手，建立合同實施保證體系，把合同責(zé)任制落實到具體的工程和人員；

3）配備專人管理，對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同草案及合同風(fēng)險進(jìn)行全面分析；

4）健全合同文檔管理系統(tǒng)，除施工合同外還要對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同變更、會議紀(jì)要、雙方信函、履約保函、預(yù)付款保函、工程保險等資料進(jìn)行收集、整理、存檔。

（3）加強(qiáng)索賠意識，開展索賠工作。首先，要敢于索賠，打破傳統(tǒng)觀念的束縛；其次，要學(xué)會索賠，要認(rèn)真研究和合理運用合同中的索賠條款，建立有關(guān)索賠的詳細(xì)檔案，并按合同約定的時間及時向業(yè)主和監(jiān)理工程師報送索賠文件。

（4）建立業(yè)主履約擔(dān)保制度。目前在我國還存在合同管理不嚴(yán)，施工合同中只規(guī)定了施工單位的履約保證金的提交金額及方式，而缺少業(yè)主的履約保證金的提交金額及方式，導(dǎo)致業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款，不按照合同約定辦理現(xiàn)場簽證及竣工結(jié)算等違約行為時有發(fā)生，為此加快業(yè)主擔(dān)保制度的建設(shè)顯得尤為重要。

（5）借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)合同的動態(tài)控制管理，提高履約率。由于高新技術(shù)手段的不斷成熟，尤其是計算技術(shù)的不斷發(fā)展，大量的計算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析處理變得非常簡單，這就使得管理成本降低，并使各專業(yè)分包、專業(yè)技術(shù)、技能得到提高，實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、投資最優(yōu)配置。

4結(jié)束語

總而言之，合同管理措施是實現(xiàn)“三控”目標(biāo)的重要手段。在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)市場競爭逐漸加劇的形勢下，承包商承接到的工程利潤已越來越微薄?！柏敻坏囊话胧呛贤?，為了確保工程的利潤和企業(yè)的生存發(fā)展，我們必須樹立起深刻的合同意識，認(rèn)真研究合同、認(rèn)識合同進(jìn)而管理合同、運用好合同。加強(qiáng)合同管理，合理確定和有效控制工程造價，對提高投資效益有重要意義。

參考文獻(xiàn)

[1]何佰洲，劉禹.工程建設(shè)合同與合同管理[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.

篇5

一、整個樞紐功能布局

深圳北站交通樞紐工程占地約83.73公頃,工程分為兩期進(jìn)行，一期工程滿足樞紐交通功能需要及基本的配套需求，包括：東廣場、西廣場、廣場上四個象限的配套管理用房與開發(fā)建筑、鐵路車站站房、周邊5條市政配套道路、地鐵4、5、6號線；二期工程主要包括東廣場預(yù)留地塊的高層酒店及西廣場預(yù)留的口岸辦公大樓。

深圳北站綜合交通樞紐軌道交通布置圖

二、建設(shè)管理情況

深圳北站交通綜合樞紐功能齊全，涉及相關(guān)單位多，具體如下表：

三、總承包管理

為推進(jìn)整個樞紐工程的建設(shè)，深圳市政府與廣深港公司聯(lián)合成立了聯(lián)合工作小組，中國中鐵成立了深圳地區(qū)重點工程指揮部及樞紐工程指揮部。樞紐工程指揮部具體在現(xiàn)場全面協(xié)調(diào)各單位及專業(yè)分包單位之間日常的施工接口工作，實行現(xiàn)場辦公、靠前指揮、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，按照“四控兩管一協(xié)調(diào)”的要求進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度指揮與協(xié)調(diào)，達(dá)到現(xiàn)場管控有序。本文著重從以下幾個方面進(jìn)行敘述：

1、理順管理關(guān)系，搭建施工總承包管理的平臺

樞紐工程指揮部代表中國中鐵履行對樞紐工程的施工總承包管理職責(zé)，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)與市軌道辦、市地鐵集團(tuán)等政府部門及設(shè)計、監(jiān)理單位的關(guān)系，建立順暢溝通機(jī)制，創(chuàng)造良好的外部建設(shè)環(huán)境。

2、抓樞紐整體布局，做好統(tǒng)籌安排工作

深圳北站綜合交通樞紐地形表現(xiàn)為西、北高，東、南低的特點，且樞紐周邊市政道路、排水系統(tǒng)等配套設(shè)施很不完善,中間有平南鐵路多處穿越。指揮部統(tǒng)一對排水、道路進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，及時編寫了樞紐對外的排水方案及臨時便道方案并付諸實施，解決了排水、便橋、便道等問題，為整個樞紐的建設(shè)贏得了寶貴的時間。

3、抓組織動員，保證了現(xiàn)場管理及時到位

通過加強(qiáng)形勢任務(wù)教育向廣大參戰(zhàn)員工灌輸建設(shè)深圳北站樞紐的重大意義，分析形勢、總結(jié)經(jīng)驗、動員部署，統(tǒng)一建設(shè)思想。要求各級領(lǐng)導(dǎo)常駐施工現(xiàn)場，所有項目經(jīng)理不得隨意更換，必須對生產(chǎn)狀況過程全面的熟悉和掌握。

4、抓形象進(jìn)度，有力推進(jìn)了工程建設(shè)步伐

根據(jù)總工期策劃，對樞紐各單位工程的工期進(jìn)行倒排、細(xì)化節(jié)點目標(biāo)，將工期目標(biāo)分解到各個節(jié)點進(jìn)行考核，并分解到各作業(yè)班組，明確責(zé)任人和獎罰目標(biāo)。同時，將形象進(jìn)度與項目經(jīng)理獎罰掛鉤，為加快施工生產(chǎn)起到了積極作用。

5、抓現(xiàn)場宣傳和文明施工管理，提升樞紐對外形象

在狠抓施工生產(chǎn)的同時，高度重視宣傳和文明施工管理，通過媒體對樞紐程工程施工的重要節(jié)點進(jìn)行了跟蹤報道，引起廣泛的社會共鳴，有力的宣傳很好地展示了樞紐的風(fēng)采。針對北站樞紐工程地理位置特殊，建設(shè)意義重要，將文明工地建設(shè)納入日常安全質(zhì)量檢查評比的主要內(nèi)容進(jìn)行考核

篇6

隨著我國工程建設(shè)水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進(jìn)一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個工程建設(shè)的重要組成部分，相關(guān)工作人員應(yīng)及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設(shè)水平。文章將結(jié)合實際情況對工程建設(shè)總承包合同管理作進(jìn)一步分析并提出有效意見，以期為后續(xù)工程項目管理工作的開展提供可靠依據(jù)。

1總承包合同管理的意義

企業(yè)通過書面方式對施工過程進(jìn)行有效管理和控制是工程項目建設(shè)過程中對總承包合同進(jìn)行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應(yīng)根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對工程建設(shè)過程中相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作與行為進(jìn)行全面監(jiān)測和審查，同時對項目建設(shè)中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，使得工程建設(shè)可以穩(wěn)定進(jìn)行。對總承包合同進(jìn)行管理時應(yīng)做到全過程、系統(tǒng)、動態(tài)管理，同時相關(guān)的工作人員也應(yīng)該重視合同生效后各個階段的管理并深入現(xiàn)場對施工現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發(fā)展?fàn)顩r，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響的不良后果。

2總承包合同管理存在的問題

目前，在我國工程建設(shè)承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴(yán)重影響承包合同管理目標(biāo)實現(xiàn)的問題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標(biāo)設(shè)計、施工圖紙設(shè)計等工作的有序進(jìn)行，工程建設(shè)設(shè)計方案不斷優(yōu)化完善，而在這個過程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設(shè)的變化，就會使工程建設(shè)設(shè)計方案處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，對施工設(shè)計的整體質(zhì)量直接造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾油顿Y的風(fēng)險性。第二，工程建設(shè)總承包合同缺乏科學(xué)合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同過程中，相關(guān)條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過程缺乏可靠依據(jù)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)工程糾紛或其他危險事件等現(xiàn)象，同時也對接下來開展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責(zé)執(zhí)行較差，使得雙方在項目建設(shè)過程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設(shè)總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負(fù)責(zé)人在工程建設(shè)項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設(shè)總承包合同的管理?；谶@種現(xiàn)象，施工方在進(jìn)行項目建設(shè)的過程中受業(yè)主方影響導(dǎo)致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設(shè)的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實現(xiàn)總承包合同中的建設(shè)目標(biāo)。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應(yīng)主要注意以下幾點內(nèi)容：第一，項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應(yīng)充分了解、掌握工程建設(shè)總承包合同中的相關(guān)條款，對合同中的內(nèi)容以及將要達(dá)成的目標(biāo)做全面分析。項目經(jīng)理應(yīng)在相關(guān)會議上同企業(yè)內(nèi)部各個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作，對合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)說明，同時各部門負(fù)責(zé)人也要對本部門的工作人員進(jìn)行合交底工作，建立目標(biāo)管理機(jī)制，使管理人員對承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進(jìn)一步分析，充分了解己方在工程建設(shè)總承包合同中所要履行的各方面責(zé)任以及工程建設(shè)的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過程中的誤差。第二，對工程建設(shè)總承包合同的管理程序進(jìn)行規(guī)范。實施總承包合同涉及大量管理任務(wù)，相關(guān)工作人員應(yīng)對雙方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在實現(xiàn)合同實施程序化、規(guī)范化的同時引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設(shè)總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標(biāo)。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應(yīng)用于工程建設(shè)總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執(zhí)行的日常事務(wù)制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設(shè)總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項任務(wù)時有據(jù)可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設(shè)總承包合同相關(guān)工作時，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設(shè)各方責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)以書面形式進(jìn)行有關(guān)項目建設(shè)的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應(yīng)涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報告完成后要及時交給業(yè)主方、監(jiān)理方負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字復(fù)核工作，這些書面報告將作為各方在執(zhí)行工程合同時所有協(xié)商意見的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達(dá)成協(xié)定而未履行相應(yīng)職能產(chǎn)生的各種糾紛。

3.2加強(qiáng)合同實施過程控制

在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同的過程中，需要相關(guān)工作人員對工程目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時應(yīng)對合同實施過程中各個階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實承包總合同中的各項有關(guān)條例。在對合同實施過程進(jìn)行控制時主要應(yīng)注意以下兩點內(nèi)容：第一，管理人員應(yīng)及時對工程實施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)測。工程建設(shè)總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預(yù)期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問題，管理人員應(yīng)加強(qiáng)總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當(dāng)調(diào)整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動態(tài)時應(yīng)注意及時將收集到的信息進(jìn)行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進(jìn)行。第二，對工程目標(biāo)進(jìn)行有效管理。工程建設(shè)總承包合同會直接反映出工程建設(shè)的總體目標(biāo)及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標(biāo)體系。分包商對目標(biāo)的執(zhí)行情況會直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項目相關(guān)的合同，還包括對這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。

3.3強(qiáng)化合同變更管理

在工程項目建設(shè)的過程中，工程建設(shè)總承包合同的執(zhí)行會受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設(shè)過程中各方進(jìn)行現(xiàn)場索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負(fù)責(zé)人應(yīng)及時應(yīng)對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設(shè)總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補(bǔ)施工過程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對分包商提出的索賠要求進(jìn)行全面分析，對于由于分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失、質(zhì)量問題等事件，應(yīng)及時進(jìn)行反索賠[1]。

4結(jié)語

綜上所述，承包合同在整個工程項目建設(shè)過程中占有重要地位，同時也是項目建設(shè)的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進(jìn)行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務(wù)矛盾，從而促進(jìn)工程建設(shè)的順利完成。

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1 EPC工程總承包的概念及特點

在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計、設(shè)備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。

在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：

1.1 合同管理任務(wù)的雙重性

總承包商一方面需要以承包人的身份加強(qiáng)與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強(qiáng)對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。

1.2 合同參與方多，管理的風(fēng)險大

在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風(fēng)險也明顯提高。

1.3 合同的管理過程復(fù)雜

從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強(qiáng)對總包合同的管理外，還需要進(jìn)行設(shè)計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。

2 EPC總承包合同管理的重點

總承包合同簽訂后，總承包商為保證總承包項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)，并獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，必加強(qiáng)總承包項目的合同管理。EPC總承包商的合同管理工作應(yīng)重點做好以下幾方面的工作：一是關(guān)于合同的簽約管理工作，二是關(guān)于合同的履行工作。三是，關(guān)于合同的收尾管理工作。

2.1 關(guān)于合同的簽約管理工作

在EPC總承包合同的管理中，關(guān)于合同的簽約管理首先要做到簽訂合同時文字要嚴(yán)謹(jǐn)，這主要是因為，在合同簽訂時如果文字不嚴(yán)謹(jǐn)很容易造成合同出現(xiàn)誤解，進(jìn)面影響了合同該履行的義務(wù)，引起不必要的爭議。所以，這就要求在簽訂合同時，文字一定要嚴(yán)謹(jǐn)，要依照法律規(guī)定來訂立有效的合同，以此來體現(xiàn)合同雙方的真實意圖。其次，對于合同中列到的條款一定要清晰完整，以此避免簽訂合同后出現(xiàn)合同不全面、不完整的現(xiàn)象，特別應(yīng)注意各分包合同的接口關(guān)系，如設(shè)計、采購和施工合同的接口。在設(shè)備采購合同中應(yīng)明確設(shè)備基礎(chǔ)圖提交設(shè)計的時間和設(shè)備交貨的時間。這樣設(shè)計不但能根據(jù)安排及時出具施工圖，而且施工合同條件也能與之對應(yīng)，避免提前或延期交貨對工程的費用與進(jìn)度產(chǎn)生影響。另外，供貨商是否提供設(shè)備的備品備件，以及提供的數(shù)量及規(guī)格類別，都應(yīng)在合同中加以約定。

最后應(yīng)合理選擇合同的計價模式。合同的計價模式分為單價合同、總價合同及成本加酬金合同，其中單價與總合同又可分為固定價與可調(diào)價合同。不同的計價模式有不同的特點，合同中所面臨的風(fēng)險也不盡相同。固定總價合同把變更的風(fēng)險從發(fā)包方轉(zhuǎn)移到了承包方，承包方在合同報價時應(yīng)合理的考慮圖紙變更等風(fēng)險因素，合同中應(yīng)含有相應(yīng)的風(fēng)險費。固定單價合同中承包方承擔(dān)了價格的風(fēng)險，而發(fā)包方則承擔(dān)了工程量的風(fēng)險。在成本加酬金合同中，發(fā)包方則承擔(dān)合部的風(fēng)險。對于可調(diào)價格合同，承包方承擔(dān)的風(fēng)險相對較少。

2.2 合同的履約管理

在合同簽訂后，安排合同的執(zhí)行人把關(guān)于合同中提到的要求進(jìn)行閱讀，然后，把整理好的合同讓項目部的所有人員都作一個了解，熟悉合同中的內(nèi)容和要求，并根據(jù)合同要求明確自己的工作職責(zé)。另外，項目部還應(yīng)根據(jù)合同要求制作工程管理流程，將合同中提到了共同目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，分階段進(jìn)行落實。重點做好如下工作：

2.2.1 合同的工作范圍與責(zé)任劃分管理

在合同執(zhí)行過程中為了避免發(fā)生對工程工作范圍的誤解，在工程建設(shè)前，合同雙方一定要將合同在進(jìn)行明確，將合同中的要求進(jìn)一步明確，然后將之貫穿在整個合同中，這一過程對于工程完工后的結(jié)算及工程的順利進(jìn)行有著很大的作用，所以，在合同建立時一定要進(jìn)行科學(xué)。合理的規(guī)范管理，保證合同的真實與完整。

①關(guān)于工程總承包合同。是指合同的總承包范圍，其總承包合同一般是指總價合同，對于合同中的額度一般是對應(yīng)工作中的每項內(nèi)容，這就要求在總承包合同中關(guān)于工作的范圍標(biāo)準(zhǔn)一定要明確，然后，將每項的價格表都要做好。另外，在工程項目施工前，工程合同的管理人員要與業(yè)主做好交流與溝通工作，以此來明確合同中的范圍，以此讓雙方在工程建設(shè)中能夠有效的履行合同中的要求及相關(guān)約定，以免因合同不完善造成不必要的損失，在工程施工過程中，對于業(yè)主提出的要求，要及時與業(yè)主做好溝通工作，然后對于要求做成書面形式的文字記錄，在規(guī)定的時間內(nèi)請業(yè)主簽字確認(rèn)要。對于合同范圍外的大額工作，可以與業(yè)主簽定協(xié)議后以書面的形式對合同進(jìn)行變更。

②關(guān)于工程分包合同。工程分包合同一般出現(xiàn)在大型的總承包項目中，其在項目建設(shè)前，往往要進(jìn)行多個的分包過程，在分包完成后，然后在進(jìn)行合同的簽訂，比如，工程的設(shè)計、施工、咨詢等方面，由于這些分包在合同簽訂時，在時間和空間上都是相互聯(lián)系的，這也進(jìn)一步形成了分包合同管理的問題，加大了其管理的難點，比如，在土建工程中對于安裝中基礎(chǔ)建設(shè)的移交。保管等工作.范圍和責(zé)任的劃分應(yīng)與預(yù)算定額相對應(yīng)，這樣有利于工程費用的核算.合同在執(zhí)行過程中經(jīng)常會發(fā)生交叉施工的現(xiàn)象，交叉施工的現(xiàn)象造成了合同在分包方責(zé)任發(fā)生分歧的重要因素，這就要求在合同簽訂以后，工程項目部的合同管理人員要同分包方一起進(jìn)行合同的交底工作，然后明確合同中的范圍及工程責(zé)任的劃分，比如，在施工過程中，由主要單位來負(fù)責(zé)工程中處理垃圾的問題。然后，對于合同中存在遺漏問題要及時做好變更工作。

③關(guān)于采購合同。關(guān)于采購合同，它是工程項目建設(shè)中最重要的合同項目，其主要特點是合同數(shù)目多。合同類型多，管理工作量大等。在采購合同范圍管理中設(shè)備配件及設(shè)備間的接口是管理中存在的主要問題。如果在合同簽訂中沒有對項目的價格表進(jìn)行計列，造成了在工程施工中供應(yīng)商拒絕提供配件的現(xiàn)象，造成了在施工中緊急采購的現(xiàn)象，同時也直接影響了工程工期的質(zhì)量和期限。因此，在工程施工中，對于這種問題一定要注意在合同簽訂時的范圍制定，由其要做好設(shè)備的接口問題。

2.2.2 關(guān)于合同的工期管理工作

在總承包合同中，一般要對施工過程進(jìn)行節(jié)點的控制，然后對完成的狀況再進(jìn)行申請支付，，在支付完成后，相趕緊向業(yè)主申報相關(guān)證書。并作為總包進(jìn)度款支付申請的直接依據(jù)。對于分包合同，應(yīng)及時記錄工程各節(jié)點的完成時間。當(dāng)影響工程進(jìn)度的因素出現(xiàn)時，承包方應(yīng)組織相關(guān)方面的專家對其進(jìn)行書面形式的確認(rèn)，對于那些在工程施工中的材料記錄要加以保存，對于施工中發(fā)生的一些問題要做好詳細(xì)的記錄，并作好保存工作，以免影響工程費用的結(jié)算管理。

2.2.3 關(guān)于合同費用管理工作

項目部要做好施工中費用的控制問題，這就要求項目部在工程施工中，一定要按期去結(jié)算總包款，形成進(jìn)度款支付要以周期為節(jié)點，對于施工中的工作量要進(jìn)行定期的核算，在核算的過程中一要注意不能讓進(jìn)度款發(fā)生超付款現(xiàn)象，對于施工中的材料要進(jìn)行定期的整理和歸檔，方便以后結(jié)算。

2.2.4 關(guān)于合同變更管理工作

在總承包施工過程中，關(guān)于合同會經(jīng)常出現(xiàn)變更問題，這主要是因為合同簽訂的設(shè)計深度和管理水平所造成另外，在合同變更的過程中，一定要在一定的條件之下進(jìn)行變更，這樣才能有法律效力，關(guān)于合同的變更問題一般包括兩個方面的內(nèi)容一是約定變更，二是法定變更兩種。其主要容易發(fā)生變更內(nèi)容是工程的范圍。工程質(zhì)量的要求以及工程性能的要求等，而對分包合同而言其變更的主要內(nèi)容有工程范圍。工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)以及工程項目中的單價；此外，在合同進(jìn)行變更時，一定要按照相關(guān)程序和規(guī)定進(jìn)行更改，以保證合同的有效性。

2.2.5 關(guān)于合同違約索賠管理的工作

在工程建設(shè)往往建設(shè)時間比較長、施工過程比較復(fù)雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題?？偘鼏挝辉诎l(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進(jìn)行詳細(xì)的記錄，以此來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。

3 合同的收尾管理

合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。

合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。

合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應(yīng)重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責(zé)任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，對合同的管理工作進(jìn)行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進(jìn)經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。

4 結(jié) 語

工程總承包是工程發(fā)承包的一種管理模式，其合同管理的實踐與探索對提升總承商的項目管理水平和實現(xiàn)總承包商的管理目標(biāo)具有重要的意義?？偝邪讨挥凶龊煤贤墓芾砉ぷ?，在合同簽訂前制定好相應(yīng)的管理措施，只有這樣才能管理好總承包項目中的眾多合同，順利的實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳慶華.工程總承包模式中業(yè)主方管理研究[D].南京：東南大學(xué)，2005.

[2] 張立新，范卿澤，郭秀榮.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重慶大學(xué)學(xué)報，2003，（8）.

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一、工程項目承包合同的法律特征與簽訂原則工程項目承包是一種承攬的法律行為，必須依法訂立承包合同。

工程項目承包合同的法律主體具有連帶的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，參與單位對法律關(guān)系的客體共同負(fù)責(zé)。程項目承包合同簽訂原則是：符合國家基本建設(shè)計劃要求；嚴(yán)格遵守基本建設(shè)程序；必須以國家及主管部門批準(zhǔn)的基本建設(shè)計劃和必要文件為依據(jù)；明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，保證承包商應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)利益。

二、工程項目承包合同的分類總承包。

一個工程項目經(jīng)過招投標(biāo)確認(rèn)中標(biāo)單位后，中標(biāo)的施工企業(yè)受建設(shè)單位委托負(fù)責(zé)組織工程項目實施階段的全部生產(chǎn)活動，負(fù)責(zé)完成全部建設(shè)任務(wù)，與業(yè)主簽訂總承包合同，對業(yè)主負(fù)責(zé)。

分承包。分包單位不與建設(shè)單位發(fā)生直接經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

而是從總包單位分包某項工程，可由業(yè)主指定分包商，也可由總承包商自行選擇分包商 （ 但需經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理工程師同意）。

分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商對總承包商負(fù)責(zé)，總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。

直接承包。

大型工程建設(shè)中，可以由幾個施工單位分別與建設(shè)單位簽訂承包合同各自直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，各承包商間不存在總包或分包關(guān)系。聯(lián)合承包。

由兩家或兩家以上施工企業(yè)根據(jù)實際需要聯(lián)合向建設(shè)單位承包，按各自投放的資金份額分享利潤并分擔(dān)風(fēng)險。

三、工程項目承包合同評價方法劃分固定總價合同。在簽訂承包合同時，以施工圖紙和工程說明書為依據(jù)，將工程造價一筆包死。這種方式主要應(yīng)用于規(guī)模較小、技術(shù)條件不復(fù)雜、施工工期短的工程項目。

計量定價合同。

計量定價合同是以工程量清單和單價表為確定造價的依據(jù)。由設(shè)計單位提出工程量清單，承包商填報單價，發(fā)包單位審核單價，再核算出工程總造價。

單價合同。在施工詳圖沒出齊又急需開工的情況下，不能精確計算工程量，不可預(yù)見情況較多，為避免承擔(dān)過大的風(fēng)險，采用單價合同比較合適。單價可由發(fā)包人提出，也可由承包商提出，經(jīng)雙方確認(rèn)后作為正式報價。

這種單價根據(jù)國家預(yù)算定額變化，可商定包死，也可商定允許調(diào)整，但須按國家價格指數(shù)變化而調(diào)整。它適用于大型水利工程。

四、工程項目承包合同的變更

工程項目承包合同的變更也就是工程變更，工程變更須經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)指示承包人實施。工程變更的申報、審查、批準(zhǔn)等過程應(yīng)按施工合同約定的程序進(jìn)行。發(fā)包人、承包人均可向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出工程變更。

工程變更建議書應(yīng)在預(yù)計可能變更的時間之前提出，應(yīng)留有為發(fā)包人與監(jiān)理機(jī)構(gòu)對變更建議進(jìn)行審查、批準(zhǔn)、設(shè)計單位進(jìn)行變更設(shè)計以及承包人進(jìn)行施工準(zhǔn)備的合理時間，工程變更設(shè)計文件、圖紙仍須監(jiān)理機(jī)構(gòu)審查并簽字后交給承包人進(jìn)行施工。在監(jiān)理機(jī)構(gòu)審核了工程變更文件、圖紙并經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)了定的單價或合價以后，應(yīng)由監(jiān)理機(jī)構(gòu)向承包人下達(dá)工程變更指令，承包人據(jù)此組織工程變更的實施。若任何一項變更引起項目工程或部分工程的施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃發(fā)生實質(zhì)性變動，以致影響本項目和其他項目的單價或合價時，發(fā)包人和承包人均可要求調(diào)整本項目和其他項目的單價或合價，監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)與發(fā)包人和承包人協(xié)商確定。

五、工程項目承包合同的違約

承包人在施工中有違背承包合同約定的行為視為違約。

監(jiān)理方應(yīng)依據(jù)施工合同約定采取措施，及時向承包人發(fā)出書面警告，限其在收到書面警告后的約定時限內(nèi)整改，在約定時限內(nèi)仍不采取有效措施改正其違約行為，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量、度、甚至危及工程安全，監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)發(fā)出停工整改通知，暫停支付工程價款并暫停其項目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在規(guī)定時限內(nèi)提交整改報告。

六、工程項目承包合同監(jiān)督與管理

工程項目承包合同是在多種形式監(jiān)督管理下實施的。

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（一）EPC工程總承包概念

設(shè)計采購施工總承包（EPC：即Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。

（二）EPC工程總承包合同的特點

EPC工程總承包合同是一份嚴(yán)密的EPC工程總承包合同，可以有效優(yōu)化設(shè)計方案、降低工程造價、提高經(jīng)濟(jì)效益、預(yù)防經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、保證工程質(zhì)量，EPC工程總承包合同管理的特點有：

第一，合同周期長，節(jié)點多。EPC項目包含了設(shè)計、采購和施工工作，周期更長，節(jié)點更多，對技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必須在整個項目周期持續(xù)不間斷地進(jìn)行。

第二，工程價值大，合同價格高，合同管理是否有效對項目經(jīng)濟(jì)效益會產(chǎn)生較大影響。

第三，EPC工程總承包合同條款及組成合同的各項文件多，與主合同相關(guān)的其他合同多，工程參與單位和協(xié)作單位多，合同實施環(huán)節(jié)多，資金來源渠道多，需要在管理過程中必須高度準(zhǔn)確、嚴(yán)密和精細(xì)。

（三）EPC工程總承包合同管理工作的重要性

合同管理是指對項目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對合同履行過程中發(fā)生的爭議進(jìn)行處理，以確保合同依法訂立和履行。EPC工程總承包合同作為甲乙雙方在項目執(zhí)行過程中最重要的基礎(chǔ)和依據(jù)，項目各參與方均是通過EPC工程總承包合同來完成項目實施與管理的，全面有效的全過程合同管理對項目的造價、經(jīng)濟(jì)效益、設(shè)計優(yōu)化等具有十分重要的作用，主要表現(xiàn)在：

第一，合同作為項目實施重要契約，是體現(xiàn)承發(fā)包雙方責(zé)任和義務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的法律依據(jù)，合同各方都必須受到法律約束。

第二，強(qiáng)化合同管理，對合同履約過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的梳理并解決，能有效提高履約率。

第三，合同管理能有效協(xié)調(diào)合同各方在質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)上的利益沖突。

第四，合同管理能對項目推進(jìn)起到積極作用，避免各方相互推諉指責(zé)，及時跟進(jìn)合同執(zhí)行進(jìn)度，解決爭執(zhí)。

二、EPC工程總承包合同管理的現(xiàn)狀及問題

但由于EPC模式還處于推進(jìn)階段，各項管理制度還并不完備，市場也尚未形成公認(rèn)一致的市場規(guī)范，加之我國并不完善的建設(shè)市場，造成合同管理工作還存在很多問題：

第一，忽視合同管理工作。合同簽訂后，不論是項目建設(shè)方或項目承接方均一味地追求工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，而忽視合同管理工作，導(dǎo)致項目在實施過程中出現(xiàn)大量違約情形，造成很多不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

第二，合同管理工作嚴(yán)重滯后。很多承包企業(yè)在中標(biāo)后才啟動合同管理工作，導(dǎo)致在招標(biāo)階段中能夠解決的一些合約問題沒有得到有效的解決，很多承包企業(yè)均是由于這個原因損失掉了爭取有利合同條件的最有利時機(jī)。

第三，合同文本不規(guī)范。在合同簽訂過程中，合同簽訂不規(guī)范不統(tǒng)一已經(jīng)成為我國工程合同管理的重要問題，大力加強(qiáng)我國工程合同管理勢在必行。

第四，承發(fā)包雙方不重視合同也是現(xiàn)在工程管理領(lǐng)域較為突出的問題。在項目籌備和實施過程中，承發(fā)包雙方對合同違約、質(zhì)量管理、工程周期分布等合同管理工作不夠重視，導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)大量糾紛現(xiàn)象。

第五，合同各方缺乏有效溝通。承包方在承接項目的時候通常只關(guān)注和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的條款，其他條款并與發(fā)包方未進(jìn)行充分的溝通，也導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中大量的違約情形，造成雙方不必要的損失。

第六，違背合同約定。合同簽訂后，承發(fā)包雙方不認(rèn)真履行合同，甚至違背合同進(jìn)行項目建設(shè)的也不在少數(shù)，合同違約現(xiàn)象時有發(fā)生，如：在工程建設(shè)中業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款；建設(shè)工程竣工驗收合格后，發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算手續(xù)；承包商不按期依法組織施工，不按規(guī)范施工，形成延期工程、劣質(zhì)工程，嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場。

第七，合同索賠工作難以實現(xiàn)。因工程建設(shè)項目簽約過程中建設(shè)方更為主導(dǎo)，而承包方更為弱勢，故在合同中會出現(xiàn)大量不平等的合同條件，給承包方索賠也造成很多阻礙和干擾。

第八，掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重。承包人違法冒用其他工程企業(yè)名義承攬業(yè)務(wù)并簽訂合同，給工程質(zhì)量帶來嚴(yán)重的隱患，也嚴(yán)重地破壞了建筑市場的秩序。

第九，專業(yè)人才的缺乏。合同管理是一項專業(yè)性強(qiáng)、知識面寬、法律法規(guī)意識要求高、需要豐富實踐經(jīng)驗的管理工作，但目前很多建筑企業(yè)的合同管理人員，多數(shù)是非專業(yè)出身，業(yè)務(wù)能力參差不齊。

三、如何完善EPC工程總承包合同管理

EPC工程總承包項目的工期長、節(jié)點多、管理復(fù)雜繁瑣，全過程的合同管理有利于保障工程的順利進(jìn)行。

第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招標(biāo)階段就應(yīng)就合同中存在的風(fēng)險提出預(yù)警，以及對不合理的地方提出質(zhì)疑，為合同的簽訂爭取有利條件。

第二，明確的合同范圍及內(nèi)容，做好合約規(guī)劃。在合同簽訂過程中明確合同各方的工作職責(zé)，工作內(nèi)容、工作時間節(jié)點、工作深度、費用劃分等都須明確清楚，避免現(xiàn)場協(xié)調(diào)困難，遺漏工作內(nèi)容。

第三，明確進(jìn)度控制要求。由于EPC 項目設(shè)計施工的交叉較多，故除了明確施工總工期外，還應(yīng)對設(shè)計工期、采購節(jié)點、施工節(jié)點工期等重要節(jié)點的時間進(jìn)行約定，這樣更有利于各方在各自工作范圍內(nèi)把握工作進(jìn)度，避免因工期延誤而相互推諉，在界定違約責(zé)任時更為明晰，也更有利于建設(shè)方對工程進(jìn)度的把控。

第四，明確合同金額及價格調(diào)整范圍。合同中應(yīng)明確約定采購、設(shè)計、施工各方的合同金額以及合同總金額，甚至?xí)毫薪稹踩拿魇┕べM等能夠明確的金額都應(yīng)盡量在合同中注明，除此之外，還應(yīng)對該合同范圍內(nèi)可調(diào)價格范圍、價格調(diào)整方式、價格調(diào)整的計價依據(jù)以及變更范圍、變更方式等明確約定，規(guī)避工程項目在實施過程的造價風(fēng)險。

第五，細(xì)化違約責(zé)任。在簽訂合同時盡量細(xì)化違約責(zé)任及其處理方式，避免只求大的方向，違約責(zé)任約定的越細(xì)，執(zhí)行時越容易。

第六，簽訂合同時應(yīng)盡量提高其可操作性。合約簽訂時進(jìn)一步對各項工作內(nèi)容明確清楚，并應(yīng)注意用詞的嚴(yán)謹(jǐn)，以免用語模糊給各方造成實施上的困難，以便于今后合同能夠得到很好的執(zhí)行。

第七，合同交底應(yīng)盡量詳細(xì)。對于在合同談判和簽訂過程中未能解決的問題，如不利的履約條件、含糊的承包范圍、嚴(yán)苛的違約條款等，必須向合同執(zhí)行團(tuán)隊做好交底工作，且合同各執(zhí)行方應(yīng)盡量完善各遺留問題的解決方案及規(guī)避風(fēng)險的方案。

第八，做好資料收集及歸檔，以便真實地反映合同執(zhí)行過程中的實際情況，且有利于合同款支付、竣工驗收、結(jié)算、索賠等。

第九，培養(yǎng)專業(yè)合同管理人員。加強(qiáng)建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措。

篇10

作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理。總包合同即與建設(shè)單位抑或代建單位簽訂。施工單位作為施工總承包合同主體，對外承擔(dān)承包合同要約約定的全部風(fēng)險及責(zé)任，全面組織施工管理，確保施工質(zhì)量，承擔(dān)總承包合同要約約定全部責(zé)任。在施工過程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此產(chǎn)生與協(xié)作單位即分包商之間分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分為三種，①專業(yè)分包、包工包料；②專業(yè)分包、主要材料甲供；③勞務(wù)分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、小型機(jī)具的。就該公司目前管理模式，對大部分公路工程采取的主要分包模式為，為包工包輔料包小型施工機(jī)械的方式，并在分包條款中明確約定主要材料損耗系數(shù)，并約定甲供材料超過約定損耗系數(shù)。乙方超出約定損耗，在工程結(jié)算中予以扣除。分包合同主要構(gòu)架為主要材料及大型機(jī)械由總承包方承擔(dān)，零星材料及小型機(jī)具由分包商承擔(dān)。

2總承包合同管理

2.1施工總承包合同簽訂

現(xiàn)行總承包合同一般為固定單價合同，固定單價合同約定施工單位承擔(dān)材料漲價風(fēng)險。作為施工單位，因為全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化抑或其他不可控因素影響，在風(fēng)險承擔(dān)上過大，有時候?qū)е鹿こ讨苯哟箢~度虧損。且材料費占整個工程投資的近75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中標(biāo)某工程為例，該工程在2008年金融風(fēng)暴期間建筑材料市場全線漲價引起的虧損。表中材料預(yù)算單價為改工程投標(biāo)時市場單價，材料實際單價為工程實際采購平均單價。從該表中可看出，由于主材全線大幅漲價，僅材料一項就構(gòu)成工程近2000萬元虧損，虧損金額巨大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應(yīng)務(wù)必爭取在合同條款中，對于業(yè)主對材料漲價風(fēng)險過分轉(zhuǎn)移予以協(xié)商，必要時提供地方政府在該方面的文件作為依據(jù)。如在2008年金融風(fēng)暴期間，天津市就了關(guān)于建設(shè)工程投資單位給予施工單位材料漲價補(bǔ)償?shù)奈募＜s定施工方承擔(dān)風(fēng)險單位，超出該約定漲價率，材料漲價由建設(shè)單位承擔(dān)。

2.2施工總承包合同交底

施工總承包合同簽訂之后，由公司相關(guān)部門下達(dá)標(biāo)后預(yù)算，標(biāo)后預(yù)算應(yīng)從材料消耗、機(jī)械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標(biāo)，以便在施工過程中進(jìn)行控制，同時在工程竣工后進(jìn)行考核，并在工程成本控制上予以指導(dǎo)性意見。預(yù)算部門應(yīng)對施工、材料、機(jī)務(wù)、財務(wù)等相關(guān)部門予以承包合同交底，對相應(yīng)部門予以側(cè)重交底。比如對材料部門，應(yīng)明確甲供材供應(yīng)范圍及方式，合同條款中對材料漲價風(fēng)險如何分擔(dān)等條款；對財務(wù)部門，對承包合同中資金管理條例等予以側(cè)重說明。施工總承包合同交底應(yīng)留下相關(guān)文字材料及交底會簽記錄，作為合同管理部門工作落實之文字依據(jù)。

2.3施工總承包合同實施過程管理

在施工過程中，承包合同、招投標(biāo)文件、與業(yè)主往來相關(guān)書面文字、地方性指導(dǎo)文件均用妥善保管，并做好各項文件收集整理工作，為工程竣工結(jié)算、洽商理賠等工作做好基礎(chǔ)。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進(jìn)行幾點總結(jié)：3.1.1分包工程招標(biāo)工程施工分包商選擇采用分包招標(biāo)方式，可以吸引更多分包商進(jìn)行投標(biāo)報價，增加競爭，引進(jìn)實力強(qiáng)且價格合理分包單位，并有利于施工工程管理與質(zhì)量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投標(biāo)按正規(guī)招標(biāo)程序嚴(yán)格執(zhí)行，明確分包單位應(yīng)對全面考慮分包文件中所示相關(guān)事宜，綜合報價，并對報價負(fù)責(zé)。由分包單位自己投標(biāo)報價時考慮因素不全，導(dǎo)致報價過低而不愿意簽訂分包合同給總包單位造成的損失由分包單位負(fù)責(zé)，總包方保留對其追究的權(quán)利。同時總包單位應(yīng)對分包單位施工成本予以科學(xué)測算，全面考慮人工費、機(jī)械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大幅度低于實際成本報價予以刪除，選擇合理報價單位。如在我公司某項目部分包招標(biāo)過程中，預(yù)算部門在事先進(jìn)行分包成本測算過程中，得出分包成本單價鋼筋在450元/噸左右，預(yù)制小箱梁混凝土成本單價在260元/立方米左右，對在投標(biāo)報價中預(yù)制小箱梁混凝土報價分別為364元/立方米的、報價為383元/立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2分包合同修訂分包合同大部分由預(yù)算部門起草并上報公司予以審批，但在分包合同修訂過程中，應(yīng)引起各相關(guān)部門重視，尤其施工、質(zhì)量、安全及材料各部門。施工部門由于直接參與施工過程管理，對現(xiàn)場管理、工序銜接、零星材料供應(yīng)、小型機(jī)具及大型機(jī)械配合、設(shè)施料配置及配件消耗等問題較為熟知。在新工程分包合同起草過程中，施工部門應(yīng)對分包合同認(rèn)真審核并提出注意事項及建議。其他相關(guān)部門也應(yīng)對分包合同根據(jù)部門職責(zé)提出意見。以確保分包合同條款明確清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包進(jìn)度款結(jié)算

分包進(jìn)度款根據(jù)合同約定按當(dāng)月完成工程量編制結(jié)算單進(jìn)行支付并建立臺賬。月完成工程量須經(jīng)現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)經(jīng)理簽字確認(rèn)，發(fā)生的材料款、獎罰款等須經(jīng)相關(guān)部門標(biāo)明，交予預(yù)算部門，在月度進(jìn)度款結(jié)算中予以扣除。由于進(jìn)度款結(jié)算畢竟不是竣工結(jié)算，有可能發(fā)生工程量調(diào)整及變化，故臺賬及結(jié)算件只蓋項目部公章，結(jié)算件亦只為工程所屬項目部保存，避免因過程結(jié)算引起經(jīng)濟(jì)糾紛。以上進(jìn)度款結(jié)算方式可以對分包扣款及時體現(xiàn)，確保工程款不超付；同時對分包隊伍材料消耗進(jìn)行按月實時監(jiān)控，對超出正常損耗給予提示，做好工程施工過程控制。

3.3分包竣工結(jié)算

根據(jù)以往經(jīng)手工程，提出以下幾點注意事項：3.3.1注意施工過程中相關(guān)人員簽訂收集因為工程期一般較長，人員調(diào)動就相對較大。人員調(diào)動引起分包竣工資料簽字不齊全，這是一個很大問題。過程中做好簽字資料收集，會減少竣工結(jié)算難度。3.3.2注意扣除分包扣款稅金由于現(xiàn)行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應(yīng)扣除相應(yīng)原本由分包單位承擔(dān)的稅金。根據(jù)天津市城鄉(xiāng)建設(shè)和交通委員會文件〔2011〕265號文件，稅金已進(jìn)行調(diào)整。在分包扣款稅金扣除中，應(yīng)注意相關(guān)稅率變化。

3.4分包合同中對成本控制所采取的措施

3.4.1采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工包輔料、包小型機(jī)具模式，可以有效降低材料損耗，在控制難度比較大的小型機(jī)具消耗、電費及零星材料方面實現(xiàn)責(zé)任轉(zhuǎn)移，提高分包商成本控制意識，使其在施工過程中主動積極的采取有效方式，減少材料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗，從源頭控制材料消耗。3.4.2選擇專業(yè)能力強(qiáng)，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程中，定期對分包單位進(jìn)行過程評價，分季度在分包進(jìn)度款結(jié)算同時，由預(yù)算組織包括施工、質(zhì)量、測量、實驗及安全各部門，分別對分包單位進(jìn)行從施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進(jìn)行過程評價，并在月底進(jìn)行通報，制定詳細(xì)的獎罰細(xì)則。對評比中相對較差的施工退伍予以通報甚至清退。施工過程總，做好基礎(chǔ)資料收集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎(chǔ)。3.4.3在分包單價中，設(shè)定分包機(jī)動單價一項目前在某工程小箱梁預(yù)制合同中，增加一項分包機(jī)動單價價格，每月由施工、質(zhì)量、實驗、測量、實驗各部門進(jìn)行打分評比；分包商各項生產(chǎn)組織活動符合各部門要求，進(jìn)行此分項分部工程計量；達(dá)不到各部門要求，即此項機(jī)動單價不予計量。機(jī)動單價一項，通過單價調(diào)節(jié)一項，可以積極有效從材料消耗、質(zhì)量控制、服從管理等各方面控制施工隊伍，從而到達(dá)工程成本控制的目標(biāo)。3.4.4充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用，有的幾乎不需要改動，合理利用現(xiàn)有資源，可以節(jié)省很大費用。減少分包商提供物資，可有效降低報價，有利于工程成本控制。3.4.5對部分工程采取包工包機(jī)械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機(jī)械包材料方式分包，此種分包類型可以轉(zhuǎn)嫁一部分材料漲價風(fēng)險，使工程利潤率有一定保證。3.4.6加強(qiáng)項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現(xiàn)場施工簽證范圍，明確分包綜合單價包含工作內(nèi)容，尤其明確分包合同單價包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各級檢察用工方面，每個工程都會發(fā)生相當(dāng)多清工，產(chǎn)生不可控制的成本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內(nèi)容約定不明確、在施工過程中容易對清工簽證產(chǎn)生分歧、不利于成本控制的地方。綜上所述，在分包商成本控制上面，結(jié)合工程實際及項目部自身資源情況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、條款約定、責(zé)任分擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方面明確約定，從而達(dá)到從分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺點

4.1工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大

采取多家分包單位，如小箱梁預(yù)制、小箱梁吊裝與現(xiàn)澆中橫梁分別由三家分包單位承擔(dān)施工，工序交叉較多，工作內(nèi)容銜接時要求分包隊伍積極配合，管理難度較大。

4.2缺少工程分包規(guī)劃

分包前期未制定嚴(yán)格分包計劃，對工序銜接考慮不充分，同時因為分包單位較多，每個分包商為確保自身經(jīng)濟(jì)利益，不平衡分包單價幾乎不存在，從而導(dǎo)致綜合費用支出較大。

5分包合同管理的構(gòu)想及建議

5.1嚴(yán)格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本

在工程分包前期，嚴(yán)格制定分包計劃，確定分包單位數(shù)量及分包模式，同時全面考慮施工成本。由于目前分包基本為清包，模板及各種設(shè)施料為項目部提供，單純從分包單價上考慮，有可能存在優(yōu)勢。但在施工過程中所產(chǎn)生的大型機(jī)械、施工用電及各種協(xié)調(diào)費用，都應(yīng)該在分包模式確定時予以考慮，確保分包模式得以優(yōu)化，并最終有利于成本控制。

5.2減少工序交叉銜接

分包施工隊伍只見工序交叉銜接越多，不僅施工管理難度較大，同時容易因為分包單位之間互相推諉，影響工程進(jìn)度。分包前期充分考慮這一點，有利于工程施工過程管理與成本控制。

5.3廣泛考慮機(jī)動單價一項，提供分包隊伍積極性

根據(jù)已實施工程實際情況，提出分包機(jī)動單價一項，有利于分包施工管理，提高分包隊伍積極性。當(dāng)然是以加上機(jī)動單價后，分包單價為合理單價為前提。

6結(jié)束語

在承包合同簽訂過程中，應(yīng)該盡量爭取減小材料漲價風(fēng)險，對于業(yè)主過度風(fēng)險轉(zhuǎn)移條款予以充分溝通協(xié)商，降低總承包合同風(fēng)險；分包合同中，力爭條款嚴(yán)謹(jǐn)，減少分歧，便于執(zhí)行；在合同執(zhí)行過程中，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，保證合同執(zhí)行力。合同管理是工程管理工作中重要環(huán)節(jié)，應(yīng)予以足夠重視。

參考文獻(xiàn)：

[1]苗保全.建設(shè)工程合同管理現(xiàn)狀及應(yīng)對措施[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2015（23）.

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2總包商合同管理

項目總承包商需要承擔(dān)巨大的合同管理風(fēng)險。本項目的合同總計26個可以分為四類:包括與建設(shè)單位簽訂的總承包合同、與設(shè)計咨詢單位簽訂的技術(shù)服務(wù)合同、與供貨商簽訂的設(shè)備采購合同、與施工安裝單位簽訂的施工安裝分包合同。每類合同具有各自不同的特點，針對其特點采取不同的合同形式和談判思路，并針對在合同執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的一些問題有效地解決。2．1總承包合同。儲運裝系統(tǒng)采用的是成本加酬金總承包合同，合同依據(jù)為項目初步設(shè)計文件。盡管前期設(shè)計方案優(yōu)化和合同談判時已做了大量的工作，但仍存在諸多不可確定因素，工程詳細(xì)內(nèi)容、范圍等界面不清晰。采用成本加酬金總承包合同形式，可以有效規(guī)避潛在的合同風(fēng)險，保證總承包方的利益。2．1．1工程范圍?？偘贤袘?yīng)在主要工作劃分上清晰明確，同時關(guān)注項目的邊界條件，避免合同雙方出現(xiàn)分歧。本項目總承包合同工程范圍的界定只考慮到儲運裝系統(tǒng)本身，未能明確潛在相關(guān)方如鐵路、市政、環(huán)保等部門出于對整體項目安全、環(huán)保評估的影響。如鐵路部門需要對與鐵路相關(guān)裝車系統(tǒng)安全評估，增加安全設(shè)施，該項內(nèi)容在總承包合同中難以體現(xiàn)，同時又是項目生產(chǎn)所需的內(nèi)容。建議在工程范圍的主要工作中明確“為保證項目達(dá)到安全生產(chǎn)的要求，滿足相關(guān)部門的規(guī)定，設(shè)置必要的安全環(huán)保設(shè)施”，為之后的設(shè)計變更和增加費用提供合同依據(jù)。2．1．2現(xiàn)場進(jìn)入權(quán)。儲運裝系統(tǒng)通常與鐵路工程同步進(jìn)行。實施中無法按時提供施工現(xiàn)場和作業(yè)條件是影響工期的最重要因素之一。對提供施工現(xiàn)場和作業(yè)條件的責(zé)任等問題并沒有在雙方簽訂的合同中明確約定。本項目實施過程中，受場地條件限制，鐵路快裝站設(shè)備材料進(jìn)場安裝需占用鐵路環(huán)線場地，快裝站安裝周期為5個月，由此造成鐵路環(huán)線部分工程必須在快裝站全部完成后方可開始施工。經(jīng)總承包商與設(shè)備廠家、鐵路分包方溝通協(xié)調(diào)，調(diào)整材料設(shè)備進(jìn)場計劃，滿足相關(guān)方的施工作業(yè)面，從而保證了整個項目的工期。2．1．3工期計劃。在總承包合同的工期計劃條款中建議只明確絕對工期，而相對工期可在合同生效后提交的進(jìn)度計劃中體現(xiàn)。此外，可以根據(jù)實際情況，建議將設(shè)計、施工、竣工試驗、試運行、竣工后試驗的絕對工期進(jìn)行劃分，并應(yīng)體現(xiàn)在合同中工期約定的條款中。本項目總包合同中注明開工、竣工日期和施工工期22個月(時間開工日期以發(fā)包人簽認(rèn)的開工報告為準(zhǔn))。項目進(jìn)行過程中受設(shè)計方案變化和資金的影響，工期順延一年?？偘贤须m然有關(guān)于工期調(diào)整的條款，實際執(zhí)行過程中難以精確估算，筆者認(rèn)為需要修訂合同進(jìn)度計劃的，應(yīng)按合同相關(guān)約定報送業(yè)主審批，根據(jù)進(jìn)度計劃編制更為詳細(xì)的分階段分項進(jìn)度計劃。2．2技術(shù)服務(wù)合同。技術(shù)服務(wù)合同涵蓋了施工圖設(shè)計、對設(shè)備廠家所提供設(shè)計資料確認(rèn)、二次施工圖設(shè)計、預(yù)算等工作內(nèi)容。在合同履行階段，由于設(shè)計人員對復(fù)雜的現(xiàn)場缺乏了解，對復(fù)雜的邊界條件不熟悉，總承包商發(fā)現(xiàn)施工圖紙差錯漏項較多，針對此類問題，技術(shù)服務(wù)合同中建議增加對設(shè)計分包商各專業(yè)負(fù)責(zé)人的職稱、經(jīng)驗、現(xiàn)場配合等具體要求和相應(yīng)的獎懲措施，滿足項目的質(zhì)量和進(jìn)度要求。2．3設(shè)備材料采購合同。2．3．1材料設(shè)備采購包件的劃分。儲運裝系統(tǒng)的設(shè)備材料采購數(shù)量多，種類繁，涉及機(jī)械、電氣、暖通、消防等。如果逐項單獨采購，可能需要面對幾十家供貨單位?？偝邪提槍@種情況，將設(shè)備采購按專業(yè)劃分分包件集成采購，即由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)相關(guān)聯(lián)或類似的幾種設(shè)備材料的供應(yīng)，如9條皮帶機(jī)機(jī)電系統(tǒng)集成、鐵路快裝站、變配電、集控系統(tǒng)等，每一項單獨作為一個“采購包”，這種集成采購雖然可能增加單一成本，但是減少了采購需要管理的對象和協(xié)調(diào)供貨周期的復(fù)雜度，從而降低了相關(guān)供貨周期、設(shè)備系統(tǒng)集成風(fēng)險。2．3．2靈活選用采購合同價格模式。成套設(shè)備、單體設(shè)備合同簽訂時采用固定總價，同時考慮到不可預(yù)見的設(shè)計方案變更，需要對所采購的設(shè)備數(shù)量調(diào)整，按約定的單價調(diào)整金額，并訂立補(bǔ)充協(xié)議。合同中約定:“一般情況下合同約定內(nèi)容不予調(diào)整。在合同執(zhí)行過程中，如買方根據(jù)工程實際情況需要對合同規(guī)格、數(shù)量、交貨地點和交貨期進(jìn)行調(diào)整，發(fā)生調(diào)整的，買賣雙方應(yīng)簽訂補(bǔ)充協(xié)議。如果數(shù)量發(fā)生變化，根據(jù)合同約定的單價調(diào)整合同金額。”實踐證明，該項約定對采購合同的執(zhí)行和項目整體推進(jìn)效果良好。2．3．3根據(jù)實際需求調(diào)整進(jìn)度款支付。采購合同中設(shè)備預(yù)付款比例較小加上市場經(jīng)濟(jì)價格波動，難以滿足設(shè)備供貨商制造產(chǎn)成要求，最終影響項目的機(jī)電安裝工程的工期。如皮帶機(jī)原合同中約定:設(shè)備全部到場驗收后，方能支付貨款的45%。這一約定過于籠統(tǒng)，沒有考慮到現(xiàn)場具體施工狀況。經(jīng)與相關(guān)方協(xié)商修訂為:“根據(jù)最新的工期計劃要求最先供應(yīng)設(shè)備工廠內(nèi)產(chǎn)成駐廠代表確認(rèn)支付45%，其他剩余設(shè)備運抵現(xiàn)場開箱檢驗合格后支付相應(yīng)部分45%”。該辦法有效的緩解供貨商的資金壓力，同時保證項目的工期進(jìn)度。本項目所采購的部分設(shè)備如汽車衡等，設(shè)備貨款基本都小于100萬元，在合同執(zhí)行過程中，考慮到此類各設(shè)備廠家預(yù)付款比例較小，扣除履約保函僅支付5%的設(shè)備啟動資金，難以保證項目的正常推進(jìn)。經(jīng)雙方商定并報業(yè)主批準(zhǔn)，供貨商以書面申請的方式將前兩次支付調(diào)整為“供貨商放棄15%預(yù)付款，所供貨物按約定時間運抵現(xiàn)場檢驗合格后，一次支付60%的貨款?！比绱艘粊?，既保證了所采購的設(shè)備按期到場，又不突破合同約定，同時供貨商的支付手續(xù)簡單化，收到良好的效果。2．4施工分包合同。對于工作內(nèi)容明確，工程范圍界定清楚、工程量較準(zhǔn)確的施工合同，宜采用工程量清單計價模式。本項目中土建分包合同工程量及價格清單是以初步設(shè)計為依據(jù)的概算數(shù)量和價格。實際施工中，按照已完工程量的報表和審核后的對應(yīng)工程預(yù)算計算實際的工程價款。由此有利于項目土建工程提前動工爭取工期，及時支付已完工程的進(jìn)度款。由于設(shè)計深度和分包合同訂立條件限制，某些工程部分工程量很難準(zhǔn)確估計，此時可以采用部分工作包干總價，如本項目機(jī)電設(shè)備安裝工程采用總價合同，安裝單位承擔(dān)初步設(shè)計與施工圖設(shè)計不同階段的量差風(fēng)險。通過采用部分包干單價的方式，不但能夠減輕總承包商管理的工作量，又有利于總體成本控制。

3結(jié)語

總承包合同管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，為減輕總承包商承擔(dān)的風(fēng)險，應(yīng)加強(qiáng)對建設(shè)過程風(fēng)險的預(yù)先控制和事中控制，因此，做好合同管理工作便成為重中之重。本文以合同管理實踐為例，研究討論煤炭集運站總承包項目中合同管理的相關(guān)問題并提出建議，隨著我國總承包管理模式的大力推進(jìn)，合同管理必將起到其應(yīng)有的核心作用。

作者:康志勇 夏飛 單位:中國鐵路設(shè)計集團(tuán)有限公司

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中圖分類號：TU997文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

路橋施工項目的建設(shè)工程總承包合同、專業(yè)工程分包合同、勞務(wù)工程分包合同、物資材料采購合同、機(jī)械設(shè)備租賃合同等合同管理控制工作，是對整個工程項目順利推進(jìn)實施起著決定性的作用。由于合同涉及到較為廣泛的內(nèi)容，難免出現(xiàn)紕漏及問題。要尤其的重視工程合同管理中出現(xiàn)的問題，增強(qiáng)合同風(fēng)險意識，因為它涉及我們路橋承包方與開發(fā)方、設(shè)計方、監(jiān)理方、分包方、供應(yīng)方、等各方的利益，其中任何一方的利益受到損害都會使工程不能順利進(jìn)行從而使得工程糾紛產(chǎn)生，造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。為了使工程涉及各方認(rèn)真履行義務(wù)和責(zé)任，順利完成工程合同質(zhì)量進(jìn)度，就需要切實提高完善施工合同管控工作。需要在工程實施的基礎(chǔ)上對路橋施工合同存在的幾個主要問題進(jìn)行了解，找出問題產(chǎn)生的根源，從根本上找出一些相對比較符合的應(yīng)對措施，利用合理有效的辦法使得問題得到，保證合約履行的雙方能夠公正的面對義務(wù)與權(quán)力的問題，保證路橋工程順利的實施完成。

一、路橋公司施工項目合同管理的特點

（一）路橋施工項目生產(chǎn)的不平衡性決定了各項合同管理的動態(tài)性。

路橋施工項目在施工過程中采用平行、順序、流水等施工組織方法進(jìn)行施工，各分項工程按照施工組織計劃動態(tài)進(jìn)行，同時，施工計劃可能因種種情況進(jìn)行調(diào)整，這就決定了各項目合同管理也必須隨之動態(tài)進(jìn)行，以保證對其進(jìn)行有效控制。

（二）路橋施工項目生產(chǎn)的多樣性和單件性決定了合同管理的多樣性。

路橋施工項目是一次性、單件性的，不是工廠式的重復(fù)生產(chǎn)，不能按同一圖紙、同一施工工藝、同一生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行批量重復(fù)生產(chǎn)；同時，路橋施工項目每個項目都有不同的分部分項工程，在施工生產(chǎn)中碰到的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料問題多，呈現(xiàn)多樣性；這導(dǎo)致了各項合同管理必須按每個路橋施工項目的實際情況進(jìn)行，從而呈現(xiàn)多樣性的特征。

（三）路橋施工項目生產(chǎn)流動性和外界影響性決定了合同管理的復(fù)雜性。

在路橋施工項目生產(chǎn)過程中，路橋施工企業(yè)的生產(chǎn)人員、工具與設(shè)備須隨生產(chǎn)而流動；同時，路橋施工項目受地形、地貌、地質(zhì)、水文、氣象等自然因素及業(yè)主、監(jiān)理以及施工等各方社會因素的影響。路橋施工項目的這些特點，使其各項合同管理復(fù)雜，稍有考慮不周就會出現(xiàn)問題。

二、路橋公司施工項目主要的合同管控要點

（一）施工總承包合同管理控制要點

1、重視施工總承包合同簽訂前的風(fēng)險預(yù)測工作。

在施工總承包合同簽訂前，路橋公司市場部、經(jīng)營部、財務(wù)部、工程部等要全面了解項目的風(fēng)險因素、風(fēng)險環(huán)境以及各種風(fēng)險的特點和類別，進(jìn)行項目風(fēng)險分析和評估，確定項目的主要風(fēng)險內(nèi)容，特別是合同工期風(fēng)險、計量支付比例資金風(fēng)險等至關(guān)重要，準(zhǔn)確對該高速公路項目潛在風(fēng)險的預(yù)測和識別，方可簽訂周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖┕た偝邪贤?/p>

2、增強(qiáng)總承包項目在施工過程中的合同風(fēng)險管控意識。

項目經(jīng)理部各個部門都要重視項目合同實施過程中的風(fēng)險管控工作，一定要提高風(fēng)險管理意識，尤其是項目經(jīng)營部和財務(wù)部要認(rèn)真研究和分析總承包合同條款，找出合同履行中可能出現(xiàn)的問題，制定預(yù)防措施，加強(qiáng)防范合同風(fēng)險，提高項目的成本管控能力。由于路橋公司的高速公路項目，大多都是建設(shè)周期長、工程量大、涉及范圍廣和政策影響大，在施工過程中遇到的各種不確定性風(fēng)險因素很多。近年來隨著高速公路工程快速發(fā)展，特別是合同風(fēng)險影響較大，合同糾紛案件逐年上升，對項目成本管理影響較大。特別要預(yù)防勞務(wù)承包合同糾紛、租賃合同糾紛、買賣合同糾紛、加工承攬合同糾紛等幾個主要合同糾紛的發(fā)生。

（二）專業(yè)分包合同管理控制要點

1、施工總承包方應(yīng)具有豐富的項目管理經(jīng)驗。采用總-分包模式的工程項目，一般都比較復(fù)雜，各項專業(yè)工程分包方一般都不太了解總承包的總體計劃，因此，總承包方應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)場管理方面加強(qiáng)對各個分包方的協(xié)調(diào)和管理控制。

2、總承包方應(yīng)加強(qiáng)對分包方的合同處罰措施。

總承包方在簽訂分包合同時，應(yīng)確保分包方不違約，保證分包工程按時按質(zhì)完成，除加強(qiáng)對分包方的日常管理以外，應(yīng)在分包合同中明確違反主合同的處罰措施，如要求分包方提供履約保函、質(zhì)量保證金、農(nóng)民工資支付保證金、保修保函，制定質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制等獎罰控制條款。

（三）勞務(wù)分包合同管理控制要點

勞務(wù)分包合同中必須明確勞務(wù)費用的結(jié)算方式，目前路橋各項目的勞務(wù)分包費用大多采用以下三種方式計算，一是固定勞務(wù)報酬；二是約定不同工種勞務(wù)的按時計價，按確認(rèn)的工時進(jìn)行計算；三是約定不同工作成果的計件單價，按確認(rèn)的工程量計算。在簽訂勞務(wù)合同時，雙方要認(rèn)真協(xié)商，確定一種支付方式。在實際施工時，由于建設(shè)方業(yè)主資金不到位，或承包方資金需求過大等各種原因，往往不能夠按合同按時支付到位，在合同違約時雙方推卸責(zé)任，由此造成勞務(wù)合同糾紛。這時勞務(wù)合同雙方應(yīng)在互相信任理解的基礎(chǔ)上，本著以工程施工大局為重，雙方共贏為目的協(xié)商解決，保證施工材料的正常購進(jìn)與工人工資的發(fā)放，承包方在資金允許時立即支付其拖延的勞務(wù)報酬，并按同期銀行貸款利率向勞務(wù)分包人支付拖欠勞務(wù)報酬的利息。

（四）物資材料采購合同管理控制要點

路橋施工項目的材料費一般占全部工程費的60%D70%，因此物資材料采購合同的簽訂及施工具體管理尤為重要，它直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。物資材料采購合同管控要點主要包括以下三個方面：第一，加強(qiáng)材料采購成本的控制。對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，保證采購的材料在價格和質(zhì)量上更符合預(yù)期計劃，以及采購的過程足夠透明化、規(guī)范化。對于運輸成本的控制要充分考慮施工進(jìn)度、運輸距離、運輸工具及運輸路線等因素，在保證不影響材料施工供應(yīng)的前提下，選擇最為經(jīng)濟(jì)的運輸方式；第二，加強(qiáng)材料的倉儲成本控制。為了使材料的倉儲成本降到最低，必要提高倉庫利用率，合理規(guī)劃材料物資的存放。根據(jù)電力施工的實際情況，制定詳實的物資材料倉儲管理制度，建立物資保管明細(xì)賬，做到每日清賬、每月結(jié)賬及定期盤點庫存，保持賬面庫存與實物相一致。在材料領(lǐng)用出庫時，要遵循先進(jìn)先發(fā)的原則，保證材料的時效性。對于需要露天存放的材料物資，要歸攏整齊便于看管，時刻注意氣候變化對需要維護(hù)的物資進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)，以免因為管理人員的疏忽大意而造成不必要的損失；第三，加強(qiáng)材料的使用管理。建立計劃用料制度，確定限額領(lǐng)料量，控制材料的使用量。對于在電力施工中出現(xiàn)的浪費、違規(guī)用料、偷盜材料等現(xiàn)象要進(jìn)行監(jiān)督整改，必要時要做出嚴(yán)厲的處罰。

（五）機(jī)械設(shè)備租賃合同管理控制要點

1、健全機(jī)械設(shè)備租賃管理制度，落實領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。

在簽訂機(jī)械設(shè)備租賃合同之前一定要健全和完善要《路橋公司項目機(jī)械設(shè)備租賃管理配套制度》，細(xì)化各級領(lǐng)導(dǎo)（公司、項目部、作業(yè)隊）、機(jī)械技術(shù)人員、相關(guān)管理人員及司機(jī)操作手的管理職責(zé)和考核辦法；強(qiáng)化各單位領(lǐng)導(dǎo)對機(jī)械設(shè)備管理的第一管理者責(zé)任，建立《機(jī)械設(shè)備租賃管理（項目經(jīng)理）隊長負(fù)責(zé)制》，并將機(jī)械設(shè)備管理的效果，納入項目成本和領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核；從領(lǐng)導(dǎo)做起，從本單位做起，嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械設(shè)備租賃管理制度，層層落實管理責(zé)任，強(qiáng)化監(jiān)督、檢查和考核的實效性，推行機(jī)械主管、保管司機(jī)的崗位考核獎罰和競爭上崗、上臺車制度，以經(jīng)濟(jì)手段與崗位（臺車）競爭相結(jié)合，確保機(jī)械設(shè)備管理制度的落實，杜絕機(jī)械設(shè)備租賃管理的短期化行為。

2、租賃合同各條款要明確清晰，不得含糊不清。

租賃設(shè)備機(jī)械合同中的機(jī)械設(shè)備名稱、租賃數(shù)量、等級標(biāo)準(zhǔn)、約定的租賃用途和租賃期限等主要條款，一定要表述具體清晰、不得遺漏、不得含糊不清。租賃合同的附加條款如擔(dān)保條款、附期限條款、附條件條款也要本著維護(hù)出租方和承租方的雙方合法權(quán)益，以防租賃合同糾紛發(fā)生，防范合同欺詐，降低各種風(fēng)險而協(xié)商簽訂。

三、路橋公司施工項目合同管理注意事項

（一）注意合同承包內(nèi)容和承包方式的填寫

施工總承包合同中工程承包的內(nèi)容是指承包人承包的工程范圍和內(nèi)容，在進(jìn)行填寫的時候一定要逐字推敲，用恰當(dāng)?shù)脑~語來描述工程范圍，對重要工作界限的劃分一定要更加細(xì)致，不要用有歧義的詞語，只有工程承包的范圍劃定清楚，才能明確甲乙雙方的責(zé)任，甲方才能在不損壞公司利益的前提下，按時支付乙方工程進(jìn)度款。目前的施工承包合同多數(shù)采用包工、包料、包工期、包質(zhì)量、包安全、到圖部分包總價未到圖部分包優(yōu)惠費率的承包方式。對于一些特殊的設(shè)備和材料，由于生產(chǎn)廠家不多、價格較高，一般多數(shù)由甲方進(jìn)行采購，尤其是國外的設(shè)備和材料(特材)，這樣能最大限度的維持公司的利益。

（二）注意合同結(jié)算價款方式及結(jié)算原則的填寫

由于在路橋工程施工中不可避免的會產(chǎn)生工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及材料價差的調(diào)整等突發(fā)事件，所以均難“一次性包死，不做任何調(diào)整”；還有在進(jìn)行工程中間結(jié)算時，由于甲乙雙方所站的立場和服務(wù)的對象不一樣，所以就會對工程量的計算及進(jìn)度款撥付額度產(chǎn)生不一樣的認(rèn)識，這樣就會引起爭議，不利于甲乙雙方的協(xié)作和現(xiàn)場的施工。因此，在簽訂合同過程中，甲乙雙方一定要對合同價款約定清楚，對于出現(xiàn)暫定價、暫估價、概算價都不能列入合同的條款，約而不定的價格不能作為合同價款。采取固定價格的合同一定要把風(fēng)險范圍約定清楚，對于風(fēng)險以外的風(fēng)險費用，要約定調(diào)整的方法。在現(xiàn)實中，要根據(jù)實際情況，對合同價款做約定，對于施工工藝不復(fù)雜，工期比較短的合同一般采取總價包死合同，而對于施工工藝復(fù)雜，工期較長，圖紙不全的合同，一般采用到圖部分總價包死，未到圖部分包優(yōu)惠費率的合同。

（三）注意合同跟蹤管理工作程序的規(guī)范化

為更好地促進(jìn)合同跟蹤管理工作的開展，路橋施工企業(yè)還應(yīng)對合同跟蹤管理工作程序進(jìn)行規(guī)范。例如，對于經(jīng)常性的路橋施工合同跟蹤管理，應(yīng)建立科學(xué)有效的跟蹤管理制度對其各項跟蹤管理工作進(jìn)行規(guī)范；對于非經(jīng)常性的路橋施工合同跟蹤管理，則應(yīng)建立相應(yīng)的應(yīng)變管理工作制度，以更好地解決一些突發(fā)的、難以預(yù)料的問題，從而不斷完善合同跟蹤管理工作。

在工程實施過程中進(jìn)行跟蹤管理，了解工程實施過程中的真實信息。在實施之前對合同進(jìn)行合理的分析管理是必要的但是對合同進(jìn)行跟蹤管理，了解工程現(xiàn)場的施工實況對于合同的有效實施也尤其的重要。在跟蹤管理的過程中，可以通過現(xiàn)場反應(yīng)的狀況與合同條款的內(nèi)容進(jìn)行對比，從而公正合理的分析出施工人員在實施過程中是否嚴(yán)格按照合同來完成，如果發(fā)現(xiàn)施工過程存在質(zhì)量以及延長工期等問題可以及時做出修正，全程跟蹤監(jiān)控工程的實施，保證了合同的執(zhí)行力度。

結(jié)束語

高效管控路橋公司各類合同并不是一蹴而就的工作，需要我們每個路橋人在今后的項目管理工作中，不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、不斷完善和改進(jìn)，并要隨著現(xiàn)代信息科技的變化而進(jìn)行相應(yīng)動態(tài)調(diào)整，高效拓展項目效益空間，規(guī)避各類經(jīng)營風(fēng)險，降本增效，拓展市場，才能真正提升路橋公司的經(jīng)濟(jì)效益！

參考文獻(xiàn)：

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其二,簽約的雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同,隨意修改合同,或違背合同規(guī)定,或?qū)贤?guī)定打折扣。如發(fā)包方不按合同規(guī)定按時、足額支付工程款,有的業(yè)主長期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索賠措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半廢,對合同雙方都不能起到約束的作用。

其三,在合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生合同糾紛時,合同雙方首先采用的解決方式不是按照國際慣例請監(jiān)理工程師對爭議做出公正的決定并執(zhí)行這個決定,而是想方設(shè)法用行政手段解決,往往致使合同爭議復(fù)雜化;

其四,業(yè)主對某些專業(yè)工程指定分包單位,在管理和撥付進(jìn)度款等方面均按指定分包商對待,但要求總包單位和這些分包單位簽訂分包合同。在法律上,這些分包單位是普通分包商,對這些分包商出現(xiàn)的違反合同的行為,總包單位難以約束。

2加強(qiáng)施工合同管理的有效途徑

隨著我國建筑市場不斷完善和規(guī)范,合同必將成為維系發(fā)、承包雙方的重要法律依據(jù),因此必須加強(qiáng)施工承包合同的管理。筆者經(jīng)過多年實踐,認(rèn)為可從以下幾個方面加強(qiáng)建設(shè)工程施工合同管理:

(1)應(yīng)采用規(guī)范的《建筑工程施工合同》文本。

建筑工程合同是一種雙務(wù)有償合同,具有金額大、履約時間長、涉及面廣等特點?！督ㄖこ淌┕ず贤返暮贤谋緝?nèi)容全面、依據(jù)充分、定義嚴(yán)謹(jǐn)、格式合理,具有一定的先進(jìn)性和較強(qiáng)的適用性。采用《建筑工程施工合同》規(guī)范文本,有利于雙方減少合同糾紛,能確保工程的順利實施。隨著我國加入WTO,建設(shè)單位和企業(yè)應(yīng)盡快熟悉并適應(yīng)國際工程管理的需要,按國際慣例規(guī)范工程管理行為,采用規(guī)范合同文本,這對建筑企業(yè)提高國際市場的競爭能力和生存能力有積極的作用。應(yīng)注意的是,訂立合同時應(yīng)對專用條款的簽訂,根據(jù)建設(shè)條件和有關(guān)的法律法規(guī)認(rèn)真斟酌,這是訂立合同的核心。

(2)要做好合同管理的基礎(chǔ)工作。

合同管理的基礎(chǔ)工作主要是了解國家政策和行業(yè)規(guī)定,收集齊全設(shè)備和原材料的價格信息,深入市場了解和具體項目相關(guān)的技術(shù),及時掌握參與工程建設(shè)各方的情況。這些工作是長期性的,但也是非常重要的。沒有扎實的基礎(chǔ)工作,施工合同管理是不能成功的。

(3)把合同管理納入法制管理的軌道。

在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)要進(jìn)一步引入法制機(jī)制,認(rèn)真執(zhí)行《招標(biāo)投標(biāo)法》和《合同法》等法律、法規(guī),對違反合同的行為,不管他是合同的哪一方,都應(yīng)依法接受處罰,從而把合同管理納入法制管理的軌道。

3在加強(qiáng)施工合同管理過程中的一些實際做法

(1)合理進(jìn)行分包。在簽訂主承包合同時,要通盤考慮,用分包方式把非自己專長的工程或風(fēng)險大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好總承包的合同管理工作,并完成自己承擔(dān)的主體工程部分的施工,以確保整個工程項目按時保質(zhì)地建成,取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)在施工“三控制”中首先要抓進(jìn)度。在施工合同管理工作中,人們都熟知要抓好施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和成本管理。在這三控制中,承包商在施工中尤應(yīng)特別注意進(jìn)度控制,使施工進(jìn)程嚴(yán)格地按計劃進(jìn)度進(jìn)行,防止工期延誤。施工進(jìn)度的管理,其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成投產(chǎn),更在于它對施工質(zhì)量和工程成本的嚴(yán)重影響。實踐經(jīng)驗證明,嚴(yán)重的工期延誤往往會帶來一系列的被動,會導(dǎo)致施工質(zhì)量難以保證,工程成本大量增加,甚至失控。

(3)學(xué)會使用“指定分包商”。“指定分包商”是現(xiàn)在工程承包施工實踐中經(jīng)常采用一種分包方式。由于種種原因,總包商對指定分包商應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任往往和普通分包商同等對待,造成施工合同管理工作的被動。按照國際慣例,在合同關(guān)系和合同責(zé)任方面,“指定分包商”的不同主要表現(xiàn)在:對于特定的工程部位由業(yè)主指定的分包商來完成,當(dāng)這個“指定分包商”沒有完成合同義務(wù)時,業(yè)主要承擔(dān)一定的責(zé)任;如果總承包商不按時按量地向“指定分包商”支付他已從業(yè)主方面領(lǐng)到的工程款時,業(yè)主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所負(fù)責(zé)實施的工程部位,其報價列入總承包商的報價書,但此項款額由“暫定金額”項目支付。