引論：我們?yōu)槟砹?3篇經(jīng)營思路和策略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
從家電連鎖大賣場(chǎng)本身的經(jīng)營特性分析，由于只經(jīng)營家電類產(chǎn)品，經(jīng)營品類比較單一，與綜合百貨、超市相比，其吸引顧客能力相對(duì)較弱。同時(shí)，家電產(chǎn)品本身具有目的性消費(fèi)強(qiáng)，隨機(jī)性、沖動(dòng)性消費(fèi)弱的特征；另外，顧客在購買時(shí)傾向于利用周末集中購買，這樣就造成周中消費(fèi)（周一到周五）明顯偏低，幾乎所有的家電專賣店都存在周中客流稀少，導(dǎo)購比顧客多的現(xiàn)象，而周末消費(fèi)集中（根據(jù)大中電器的統(tǒng)一數(shù)字，該公司門店周六周日兩天的銷售至少與周一至周五5天的銷售相當(dāng)，經(jīng)常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏隨機(jī)性消費(fèi)的情況下，能否抓住周末消費(fèi)成為每個(gè)專賣店的重中之重！
但是，在市場(chǎng)競(jìng)爭不斷加劇、又很難改變顧客消費(fèi)習(xí)慣的情況下，要抓住周末集中消費(fèi)又談何容易！為了在短短兩天的時(shí)間內(nèi)抓住有限的顧客，進(jìn)行大規(guī)模的促銷、宣傳就成為國美、蘇寧們的必然選擇！于是，不斷升級(jí)的促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)等開始不斷攤薄家電零售連鎖企業(yè)本來就不高的毛利收入。
綜上所述，從根源分析，價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)只是家電零售連鎖企業(yè)盈利能力弱的導(dǎo)火索而已。由于專賣店經(jīng)營品類單一、顧客目的性消費(fèi)多、隨機(jī)性消費(fèi)少并且購物時(shí)間集中，造成專賣店客流不穩(wěn)定，使企業(yè)不得不采取非常規(guī)手段吸引顧客，造成營銷費(fèi)用增加，才是影響企業(yè)盈利能力的根本原因。
要改變這種狀況，僅僅呼吁國美、蘇寧們理性競(jìng)爭是不夠的。必須從根子上解決專賣店客流不穩(wěn)定、顧客隨機(jī)消費(fèi)少的問題。試想，如果每個(gè)家電零售連鎖店都能夠有穩(wěn)定的客流，保證門店的正常運(yùn)營，又有誰還會(huì)不顧血本的去爭奪顧客呢？
二、業(yè)內(nèi)企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量，缺乏策略研究。只管開店，不管存活，人為惡化競(jìng)爭環(huán)境，進(jìn)一步將企業(yè)逼入“促銷找死，不促銷等死”的死胡同。
以北京市場(chǎng)為例，以國美、大中為首的家電零售連鎖企業(yè)為了完成自己的年度開店目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，根本不顧競(jìng)爭規(guī)律，一個(gè)企業(yè)在不到兩公里的距離內(nèi)同時(shí)開業(yè)兩家店，與其它企業(yè)的競(jìng)爭店對(duì)門而立、比鄰而居的比比皆是！而市場(chǎng)容量是有限的，為了爭奪有限的客流，各連鎖門店也只有舞動(dòng)價(jià)格屠刀、貼身肉搏了。
正是家電零售連鎖企業(yè)自己將自己拖入促銷大戰(zhàn)的泥沼。但是，這種現(xiàn)狀不會(huì)持久。在市場(chǎng)容量有限的情況下，一味的強(qiáng)力促銷和廣告并不能挽救這些門店和企業(yè)，因?yàn)橐环矫娲笠?guī)模采購并不能使產(chǎn)品采購價(jià)不斷下降，考慮到產(chǎn)品的制造成本，總有到達(dá)降價(jià)底線的那一刻；另一方面不斷強(qiáng)化的促銷和廣告培養(yǎng)出的是更加挑剔的顧客，當(dāng)顧客對(duì)門店所有這些手段都已經(jīng)麻木的時(shí)候，當(dāng)促銷和廣告仍然不能為門店帶來足夠客流的時(shí)候，那些布局不合理的店總有一家要倒下去，那些因?yàn)榉N種原因再也無力參與這場(chǎng)游戲的企業(yè)要倒下去，直到市場(chǎng)重新恢復(fù)秩序和平衡。在國內(nèi)家電零售連鎖企業(yè)經(jīng)歷了群雄并起、門店數(shù)量高速擴(kuò)張后，市場(chǎng)已經(jīng)到了必須重新整合的時(shí)候了！
于是，我們看到今年四五月份大中、永樂未雨綢繆，宣布結(jié)盟預(yù)謀合并；于是我們看到國美收購永樂……。而我們看不到的，是一家又一家的家電大賣場(chǎng)已經(jīng)關(guān)門大吉，是短暫輝煌后的“門前冷落車馬稀”……。我們還看到，各家電零售連鎖巨頭不約而同的將提高單店運(yùn)營質(zhì)量做為2006年工作的重中之重，認(rèn)為只要提高單店運(yùn)營質(zhì)量，就能提高不斷被人詬病的企業(yè)盈利能力。
但是，在目前的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，僅僅一句“提高單店運(yùn)營質(zhì)量”就夠了嗎？如果門店仍然沒有穩(wěn)定的有保障的客源，如果不重新整合渠道資源，依然店與店對(duì)門而立比鄰而居，那么“價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)”依然不可避免，營銷推廣費(fèi)用依然將居高不下，而門店店長依然沒有過多精力投入到提高運(yùn)營管理水平的事務(wù)中來，而是忙于應(yīng)付市場(chǎng)競(jìng)爭，那么“提高單店運(yùn)營質(zhì)量”就只能是喊喊口號(hào)而已，企業(yè)的盈利能力也不可能有質(zhì)的提高。
根據(jù)以上的分析，要提高單店運(yùn)營質(zhì)量，改善家電零售連鎖企業(yè)的盈利能力，就必須在戰(zhàn)略層次上進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)癥下藥，解決目前家電零售連鎖企業(yè)面臨的問題：
一、積極參與行業(yè)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的并購重組，通過對(duì)市場(chǎng)資源的優(yōu)化整合，提高市場(chǎng)集中度，從根本上降低競(jìng)爭，為單店經(jīng)營提供一個(gè)良好的生存環(huán)境，使門店脫離惡性競(jìng)爭的泥沼，這樣才能將提高單店運(yùn)營質(zhì)量落在實(shí)處。
從目前國內(nèi)家電零售連鎖行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行的并購重組來看，企業(yè)之間的并購只是一種整合市場(chǎng)資源的手段，是提高自身生存能力和競(jìng)爭能力的必然選擇，但決不是最終目的。如果某個(gè)企業(yè)開展并購只是為了擴(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，在并購?fù)瓿珊鬀]有對(duì)現(xiàn)有渠道資源進(jìn)行有效的優(yōu)化、整合，那么，我相信并購的規(guī)模越大，收購方得“并購消化不良癥” 的可能性越大，在這方面，已經(jīng)退市的永樂是一個(gè)很好的反面教材。
二、因時(shí)制宜、因地制宜，制定針對(duì)性的企業(yè)擴(kuò)張策略。既要避免一味的盲目擴(kuò)張，提高單店存活率和經(jīng)營效益；又要因地制宜加速擴(kuò)張、搶占市場(chǎng)。
在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，企業(yè)的人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴(kuò)張瓶頸”時(shí)，企業(yè)必須在“做大”和“做強(qiáng)”之間做出一個(gè)理智的選擇。但是這種選擇不應(yīng)該是一種 “一刀切”，要因時(shí)制宜、因地制宜。所謂因地制宜，在某個(gè)行業(yè)競(jìng)爭已經(jīng)非常高的城市，整合現(xiàn)有渠道資源，對(duì)現(xiàn)有門店優(yōu)化組合，提高單店質(zhì)量應(yīng)該是企業(yè)的最佳選擇，否則虧損店將直接影響企業(yè)的整體效益。但是在那些行業(yè)競(jìng)爭不激烈的城市，積極擴(kuò)張、卡位，搶占渠道資源應(yīng)該是企業(yè)的最佳選擇，如果一味強(qiáng)調(diào)“成一個(gè)，開一個(gè)”、“開一個(gè)，成一個(gè)”，那么將喪失市場(chǎng)先機(jī)，而機(jī)不可失，失不再來！
三、實(shí)施業(yè)態(tài)融合，進(jìn)行策略創(chuàng)新。提高門店客流的穩(wěn)定性，增加隨機(jī)消費(fèi)，使門店徹底脫離價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。
經(jīng)過前文的分析，我們認(rèn)識(shí)到家電產(chǎn)品固有的消費(fèi)特性、以及專賣店經(jīng)營品類的單一性，決定了家電專賣店無法象其它業(yè)態(tài)例如百貨商場(chǎng)、超市那樣吸引太多的隨機(jī)消費(fèi)顧客，只能依靠大力度的廣告和促銷吸引有限的周末客流。更重要的是，由于長期以來家電專賣店已經(jīng)形成了周末必促銷的銷售模式，大部分顧客也養(yǎng)成了只有在周末促銷時(shí)才購物的消費(fèi)習(xí)慣， “不促銷就不買，該出手時(shí)才出手”。很明顯，要打破這種怪圈，僅僅依靠專賣店自身的力量是不夠的，必須借助外力，因此我們提出業(yè)態(tài)融合。
所謂業(yè)態(tài)融合，就是將專賣店業(yè)態(tài)與百貨業(yè)態(tài)、超市業(yè)態(tài)等其它業(yè)態(tài)相融合，互相依托對(duì)方的客流優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的經(jīng)營效果。從家電專賣店角度來說，就是充分利用百貨業(yè)態(tài)、超市業(yè)態(tài)隨機(jī)消費(fèi)顧客多的優(yōu)勢(shì)，通過業(yè)態(tài)融合，為專賣店增加周中客流，提高客流穩(wěn)定性，增加周中銷售。從百貨、超市角度來說，可以充分利用家電專賣店周末客流巨大的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高周末銷售。
業(yè)態(tài)融合的模式包括“百貨商場(chǎng)＋家電專賣店”“超市＋家電專賣店”“其它業(yè)態(tài)＋家電專賣店”等（例如各種量販店、會(huì)員店、大型休閑娛樂場(chǎng)所等）。
需要澄清的是，以上提出的業(yè)態(tài)融合模式?jīng)Q不等同于以往大家所熟知的“大型商場(chǎng)里設(shè)立的家電部”“超市里賣家電”等。主要區(qū)別在于：
1、商場(chǎng)、超市里賣家電是由商場(chǎng)或超市設(shè)立專門的家電銷售部（或組），與其它大類商品混合經(jīng)營。但是這種經(jīng)營模式因?yàn)樵趦r(jià)格、成本、專業(yè)化管理方面無法與國美這些專業(yè)化的家電零售連鎖企業(yè)相競(jìng)爭，導(dǎo)致經(jīng)營不善，各商場(chǎng)紛紛退出家電經(jīng)營，專一銷售服裝、鞋帽等主營商品。超市的情況也基本類似，主要經(jīng)營小部分小家電產(chǎn)品，沒有任何經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。
而我們提出的“其它業(yè)態(tài)＋家電專賣店”的經(jīng)營模式是指在百貨商場(chǎng)、超市中設(shè)立獨(dú)立的家電專賣店（或者相反），專賣店完全獨(dú)立經(jīng)營，在保持低成本、低價(jià)格等優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，經(jīng)營品類更全，采取專業(yè)化的家電產(chǎn)品銷售管理模式。因此，與商場(chǎng)、超市自營家電相比，表面上看似相同，但是在經(jīng)營實(shí)質(zhì)上有根本性的不同。
2、在業(yè)態(tài)融合的具體方式方面，非常靈活、多樣化。包括：
“店中店”方式：店中店方式又分為兩種，第一種是家電專賣店進(jìn)入商場(chǎng)、超市等其它業(yè)態(tài)開設(shè)店中店；第二種是家電專賣店引進(jìn)超市等其它業(yè)態(tài)設(shè)立店中店。
“聯(lián)合經(jīng)營”方式：由家電專賣店和具有一定品牌號(hào)召力、經(jīng)營實(shí)力強(qiáng)的商場(chǎng)、超市共同開發(fā)、使用某一商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。雙方在經(jīng)營上保持獨(dú)立并且對(duì)等。
“自營模式”：家電零售連鎖企業(yè)擴(kuò)展主營業(yè)務(wù)，增加超市事業(yè)部，根據(jù)門店的規(guī)模、市場(chǎng)特征等，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬專賣店的自主配套。
“鄰居模式”：家電零售連鎖企業(yè)在新店開發(fā)時(shí)，主動(dòng)選擇有一定影響力的大型百貨商場(chǎng)、綜合超市等客流量大、穩(wěn)定的其它業(yè)態(tài)做為新店地址，間接提高專賣店客流量。
篇2
風(fēng)弛手機(jī)是2005年取得手機(jī)牌照的一支國產(chǎn)手機(jī)新軍。2006年正式啟動(dòng)以省級(jí)包銷商為核心的渠道模式運(yùn)作全國市場(chǎng)。在各省包銷商的選擇上，對(duì)包銷商的資金實(shí)力和渠道能力均作了嚴(yán)格的認(rèn)證。在合作條件的洽談過程中，風(fēng)弛手機(jī)將取消價(jià)格保護(hù)、不承擔(dān)KA連鎖進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、收取竄貨保證金等條款明確地簽訂在了風(fēng)弛手機(jī)的產(chǎn)品協(xié)議中。協(xié)議中還明確了省包商必須承擔(dān)區(qū)域零售網(wǎng)點(diǎn)開拓、KA賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)工作、專職促銷員的招募、終端建設(shè)、節(jié)假日促銷活動(dòng)的執(zhí)行等義務(wù)。同時(shí)、風(fēng)弛手機(jī)也承諾給省級(jí)包銷商給予市場(chǎng)策略和經(jīng)營思路上的輸出及必要的市場(chǎng)物料支持。雙方簽定協(xié)議后不久，風(fēng)弛手機(jī)明星機(jī)型P888由于卓越的外觀設(shè)計(jì)和一流的性價(jià)比備受渠道的追捧，從而帶動(dòng)了風(fēng)弛手機(jī)的一時(shí)旺銷。在風(fēng)弛手機(jī)市場(chǎng)旺銷的情勢(shì)下，風(fēng)弛手機(jī)進(jìn)一步向省級(jí)包銷商灌輸自身的經(jīng)營思路，就是要讓省級(jí)包銷商承擔(dān)起區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃、開拓、推廣的角色。風(fēng)弛手機(jī)將進(jìn)一步開發(fā)好的產(chǎn)品、給好的產(chǎn)品制定一個(gè)較強(qiáng)沖擊力的省級(jí)經(jīng)銷價(jià)格，從而給省級(jí)包銷商較大的價(jià)格操作空間。總之是要求省級(jí)包銷商必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，要在主流賣場(chǎng)進(jìn)行上柜、推進(jìn)終端建設(shè)，樹立品牌經(jīng)營的理念，提高自身的終端操作能力。風(fēng)弛手機(jī)的區(qū)域銷售經(jīng)理則要扮演好區(qū)域營銷專家的角色，用專業(yè)的素質(zhì)和精神為省級(jí)包銷商提供價(jià)格體系制定、渠道規(guī)劃、終端推廣、組織建設(shè)、營銷管理等方面的策略服務(wù)。
隨后、風(fēng)弛手機(jī)P系列產(chǎn)品陸續(xù)上市、省級(jí)包銷商的業(yè)務(wù)體系也按照先易后難的市場(chǎng)開發(fā)策略推進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)的開拓目標(biāo)、并對(duì)部分網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行的終端形象包裝及促銷人員的派駐。但隨著風(fēng)弛P系列上市產(chǎn)品相雷同、省級(jí)經(jīng)銷價(jià)過于堅(jiān)挺的原因。省級(jí)包銷商在售點(diǎn)開發(fā)和終端銷售過程趕到越來越吃力，同時(shí)由于KA連鎖由于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用問題遲遲沒有突破性進(jìn)展。風(fēng)弛手機(jī)在外圍市場(chǎng)受到后進(jìn)國產(chǎn)手機(jī)新軍和三、五碼機(jī)的強(qiáng)烈沖擊。部分省級(jí)經(jīng)銷商由于銷售任務(wù)完成差的原因進(jìn)行了淘汰。引進(jìn)新省級(jí)包銷商后，新省級(jí)包銷商很大的精力是在處理渠道遺留問題，為恢復(fù)下級(jí)渠道信心、被迫放低自己的合作底線。1：原價(jià)購買老省包的庫存；2：部分機(jī)型加價(jià)30、40元就賣給地級(jí)包銷商。有的還客戶還得進(jìn)行鋪貨、價(jià)保。3：老省包的砸價(jià)甩貨、造成新省包的機(jī)型價(jià)格極為透明，造成銷售毛利極為微薄。現(xiàn)有銷售毛利無力支撐市場(chǎng)操作。部分市場(chǎng)陷入了惡性循環(huán)，在經(jīng)歷了幾次省級(jí)經(jīng)銷權(quán)的變更后，再?zèng)]有合適的包銷商愿意經(jīng)銷風(fēng)弛公司的產(chǎn)品了。出現(xiàn)這些問題后，風(fēng)弛公司將原因歸結(jié)為派駐市場(chǎng)的銷售人員能力不強(qiáng)或是不勤奮。于是新銷售人員到崗，但是仍然挽救不了市場(chǎng)的頹勢(shì)。
風(fēng)弛手機(jī)近兩年的市場(chǎng)運(yùn)營，留下的卻是渠道的硬傷。06年中國的手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)容量突破億臺(tái)，但是風(fēng)弛手機(jī)的銷售依然沒有起色。07年預(yù)估可以突破一億三千萬臺(tái)，風(fēng)弛手機(jī)的步履卻顯得極為艱難。難道手機(jī)行業(yè)就真的這么難做嗎？你不見，有人做五碼機(jī)做了10個(gè)月，可以掙到七千萬的利潤。風(fēng)弛手機(jī)在07年究竟該怎么辦？
篇3
定義：特色餐廳是指具有鮮明主題，圍繞一定時(shí)期、地域的人物、文化藝術(shù)、風(fēng)土人情、宗教信仰、神話傳說等設(shè)計(jì)菜單、服務(wù)方式和程序，營造就餐氛圍，滿足客人對(duì)餐飲的多元化需求，并力圖在社會(huì)公眾中樹立獨(dú)特形象的餐廳。
特點(diǎn)：特色餐廳是餐飲文化發(fā)展、傳播到一定階段的產(chǎn)物，它具有鮮明的地域、宗教、歷史、文化等人文特征，它對(duì)餐飲文化或是繼承，或是發(fā)展，或是創(chuàng)新，代表了目前菜肴制作水平和餐飲企業(yè)經(jīng)營策略的較高水準(zhǔn)，也體現(xiàn)了管理者的經(jīng)營思路和對(duì)市場(chǎng)的敏感程度。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
篇4
就一個(gè)區(qū)域內(nèi)而言，經(jīng)銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴(yán)，不同廠家的經(jīng)銷商基本上是畫地為牢，經(jīng)銷商大多是站在廠家的立場(chǎng)上捍衛(wèi)既得利益。但在堅(jiān)持這種立場(chǎng)的同時(shí)我們也看到了，在相同的網(wǎng)絡(luò)終端渠道上肉搏拼殺，經(jīng)銷商扮演了角斗士的角色。堅(jiān)守廠家的立場(chǎng)，似乎有其道義上的理由，但廠家立場(chǎng)始終凌駕于經(jīng)銷商利益之上時(shí)，我們能否說：酒業(yè)蓬勃發(fā)展的10年，其實(shí)就是經(jīng)銷商悲壯跋涉的10年。
物換星移，新形勢(shì)下的區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該打破“常規(guī)”，讓利益駕御于立場(chǎng)之上。換言之，區(qū)域市場(chǎng)不應(yīng)該完全被廠家所主導(dǎo)，經(jīng)銷商以利益為主導(dǎo)的經(jīng)營思路和策略必然是理性和實(shí)事求是的，少了廠家的“唆使”，區(qū)域經(jīng)銷商之間才有可能走橫向發(fā)展之路。畢竟區(qū)域內(nèi)不同經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)格、策略思路、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力等不盡相同，尺有所短，寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。
專業(yè)度大于小而全
區(qū)域經(jīng)銷商常態(tài)的經(jīng)營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個(gè)不爭的事實(shí)，如此經(jīng)營思路造就的經(jīng)營規(guī)模普遍性的相對(duì)弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業(yè)品牌塑造、運(yùn)營體系構(gòu)建以及消費(fèi)者培養(yǎng)和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關(guān)乎能否存活得更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業(yè)度。
如何由區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)小而全的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)專業(yè)營銷，區(qū)域經(jīng)銷商首先要學(xué)會(huì)做減法，分兩個(gè)方面：一是專注于一個(gè)渠道業(yè)態(tài)的布局。隨著渠道業(yè)態(tài)的發(fā)展至今，商超、餐飲、流通及特通已經(jīng)不是你想做就能做的階段了，沒有專業(yè)的運(yùn)營思路和技術(shù)團(tuán)隊(duì)將不足以支撐長久。時(shí)下，區(qū)域經(jīng)銷商在市場(chǎng)內(nèi)全渠道覆蓋的潛臺(tái)詞：華而不實(shí)!二是專注于一個(gè)產(chǎn)品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質(zhì)而言有著顯著的差異，而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊(yùn)涵的文化背景、消費(fèi)飲用習(xí)慣、運(yùn)營特點(diǎn)、消費(fèi)者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個(gè)酒品并成為此行業(yè)專家，在未來的競(jìng)爭中，優(yōu)勢(shì)將非常明顯。
做減法其核心在于建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)度――分工，而如何做加法則是橫向價(jià)值鏈的締造――合作。經(jīng)銷商做加法也分兩個(gè)方面：一是專注于一個(gè)渠道多產(chǎn)品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業(yè)精準(zhǔn)，后面才有產(chǎn)品系列的豐滿――而不僅僅是自己的主營產(chǎn)品。通過經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品的橫向合作，別人專業(yè)運(yùn)營的產(chǎn)品共享你專業(yè)的渠道。二是專注于一個(gè)產(chǎn)品系列的多渠道輻射運(yùn)營。前提是單一產(chǎn)品系列的專業(yè)運(yùn)營，其次才有其他渠道終端的輻射――而不僅僅是自己專業(yè)渠道終端。通過經(jīng)銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業(yè)度將融合在一起產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)利益。
秩序大于老板
篇5
一、數(shù)字化發(fā)展對(duì)外版書經(jīng)營的沖擊
1. 圖書數(shù)字化現(xiàn)狀
毫無疑問，社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，而且正在繼續(xù)深化和擴(kuò)展。圖書方面已經(jīng)推出了眾多的數(shù)字產(chǎn)品，包括電子圖書、數(shù)字報(bào)紙、數(shù)字期刊、網(wǎng)絡(luò)教育出版物、數(shù)據(jù)庫出版物、手機(jī)出版物（手機(jī)期刊）等。總體來看，這些產(chǎn)品的數(shù)字化主要分為3個(gè)模塊：互聯(lián)網(wǎng)、電子書、數(shù)據(jù)庫，這也是圖書數(shù)字化的3種主要方式。圖書數(shù)字化的發(fā)展趨勢(shì)日漸明朗，有的企業(yè)已經(jīng)取得了不菲的成績。
以蘭登書屋（Random House）為例，2008年其電子書銷售在其銷售總額的占比僅為1%，2011年達(dá)到19%，而到2012年6月底，電子書銷售已經(jīng)達(dá)到27%；國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)也在數(shù)字化方面有所進(jìn)展，2012年，東方出版社等傳統(tǒng)出版社進(jìn)軍數(shù)字出版領(lǐng)域，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站推出了數(shù)字圖書售賣業(yè)務(wù)。圖書數(shù)字化趨勢(shì)不可阻擋，這一方面帶來了閱讀者的閱讀轉(zhuǎn)變，另一方面挑戰(zhàn)了外版書傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，數(shù)字化時(shí)代外版書經(jīng)營策略調(diào)整勢(shì)在必行。[1]
2. 數(shù)字化對(duì)外版書的影響
數(shù)字化時(shí)代外版書的經(jīng)營受到了沖擊。這種沖擊影響主要體現(xiàn)在外版書的定價(jià)、閱讀群體及閱讀特點(diǎn)等方面：
（1）價(jià)格問題
價(jià)格問題是紙書與電子書關(guān)鍵的分歧所在，對(duì)于外版書來說，情況更為突出。外版書在本版書成本的基礎(chǔ)上，需要付出更高的版稅費(fèi)用、翻譯費(fèi)用、稅費(fèi)及其他引進(jìn)費(fèi)用等；電子書則因?yàn)檩^低的成本而價(jià)格較低。以外語教學(xué)與研究出版社2010年10月出版的雙語讀庫系列的《霧都孤兒》為例，亞馬遜Kindle電子書價(jià)格僅為6.55元，而紙書價(jià)格則高達(dá)25元，外版紙書的價(jià)格劣勢(shì)明顯。目前，雖然紙書仍然是外版書的主要經(jīng)營方式和獲利來源，但數(shù)字化閱讀對(duì)于外版書紙書的沖擊之大已有目共睹。
（2）閱讀群體
數(shù)字化分割了外版書的消費(fèi)群體。對(duì)于外版書的消費(fèi)者來說，數(shù)字化是一個(gè)利好消息，他們可以通過購買電子書等閱讀器進(jìn)行書籍訂閱或者在網(wǎng)絡(luò)上購買書籍，而不必花費(fèi)更多去購買紙書，直接減少了紙書的消費(fèi)，從而導(dǎo)致了外版書原有消費(fèi)群體的流失。
（3）閱讀特點(diǎn)
數(shù)字化閱讀產(chǎn)品具有明顯優(yōu)勢(shì)的數(shù)字閱讀特點(diǎn)。以數(shù)字化閱讀產(chǎn)品中的電子書為例，電子書具有諸多優(yōu)勢(shì)：①方便快捷的服務(wù)。智能手機(jī)上的閱讀軟件及平板電腦可以讓用戶隨時(shí)隨地上網(wǎng)購買圖書、訂閱報(bào)紙雜志；②海量的閱讀內(nèi)容；③豐富的閱讀體驗(yàn)；④按需印刷。與數(shù)字化閱讀突出優(yōu)勢(shì)比較，外版書的紙書優(yōu)勢(shì)相形見絀，紙書經(jīng)營處境尷尬。[2]
二、以消費(fèi)者的閱讀特點(diǎn)為導(dǎo)向調(diào)整外版書的經(jīng)營思路
從數(shù)字化給外版書帶來的沖擊可以看到，新的形勢(shì)要求外版書在經(jīng)營方面必須做出調(diào)整和改變，合適的經(jīng)營策略才能使外版書在數(shù)字化環(huán)境下良性生存和發(fā)展。要調(diào)整經(jīng)營策略首先需要調(diào)整外版書的經(jīng)營思路，以消費(fèi)者的閱讀特點(diǎn)為導(dǎo)向調(diào)整外版書的經(jīng)營思路是外版書成功經(jīng)營的根本所在。[3]
首先，緊密結(jié)合消費(fèi)者的閱讀需求使外版書數(shù)字化多層次進(jìn)行。從引進(jìn)并暢銷的外版書來看，主要包括經(jīng)管類、社科類、經(jīng)典語言學(xué)著作、國外暢銷的流行文學(xué)作品等，不同的圖書迎合了不同的閱讀需求，并具有相應(yīng)的消費(fèi)特點(diǎn)。經(jīng)管類圖書是我國高校經(jīng)管類教材的一個(gè)重要來源。如國內(nèi)高校廣泛采用哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曼昆的《宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》來作為宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大學(xué)出版社開始從國外出版社購買影印版權(quán)，出版了西方語言學(xué)叢書系列，方便了高校語言學(xué)專業(yè)的研究生和科研機(jī)構(gòu)的研究人員快捷低廉地接觸到國外原版語言學(xué)書籍。而對(duì)于相應(yīng)的流行文學(xué)作品來說，由于其閱讀心態(tài)的不同及推廣面增加，可以采取數(shù)字化和紙書共同進(jìn)行的模式來經(jīng)營，既能保障銷量又可以保障利潤，如上海外語教育出版社的一些英文原著圖書已經(jīng)在嘗試電子書。多層次的數(shù)字化方式將有利于外版書銷量和經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。
其次，創(chuàng)新外版書的數(shù)字化方式。從本質(zhì)上說，數(shù)字化是閱讀的手段或者方式，這種閱讀方式可以使人們更快更多地獲取閱讀內(nèi)容，為人們帶來更多的便利，使讀者直接獲取想獲得的深度信息，并付出較少的成本，滿足消費(fèi)者的普遍需求，所以數(shù)字化是社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的體現(xiàn)。但是從目前圖書數(shù)字化的實(shí)踐來看，數(shù)字化并沒有形成有效、普遍的盈利模式。追求經(jīng)濟(jì)效益是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下出版社的根本目標(biāo)，所以外版書數(shù)字化的方式不僅僅是把圖書出版方式進(jìn)行簡單的轉(zhuǎn)變，而要從長遠(yuǎn)的經(jīng)營效益著手，創(chuàng)新數(shù)字化方式，或聯(lián)盟、或限價(jià)、或選擇性降價(jià)，使外版書數(shù)字化可以靈活進(jìn)行。
最后，堅(jiān)持內(nèi)容為上原則，重視編輯和翻譯工作。尤其是專業(yè)外版書，不僅要在策劃引進(jìn)外版書時(shí)堅(jiān)持知識(shí)和內(nèi)容為上的原則，也要重視編輯和翻譯工作。從閱讀本質(zhì)來看，外版書不僅要有知識(shí)性，也要有可讀性，這樣才能使讀者在心靈愉悅的同時(shí)獲取必要的知識(shí)技能。對(duì)于專業(yè)術(shù)語，在編輯和翻譯中，中文譯名不僅要前后一致，而且要與國內(nèi)公認(rèn)的論文專著等相關(guān)文獻(xiàn)中的術(shù)語一致。如曼昆《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)分冊(cè)）書中的variable costs （可變成本）和benefits principle（受益原則），較為通用的譯名則是“變動(dòng)成本”和“利益原則”，這會(huì)對(duì)讀者造成一定的困擾。
三、數(shù)字化時(shí)代外版書經(jīng)營策略調(diào)整建議
結(jié)合外版書的發(fā)展現(xiàn)狀及數(shù)字化時(shí)代帶來的閱讀轉(zhuǎn)變，在厘清外版書經(jīng)營思路的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為外版書的經(jīng)營策略應(yīng)該向“五化”方向調(diào)整：探索數(shù)字化、紙書方向化、經(jīng)營系列化、營銷多樣化、成本低廉化。[4]
1. 探索數(shù)字化
通過以上分析可以看出，外版書數(shù)字化勢(shì)在必行，且將是外版書經(jīng)營中新的盈利方向。但是從目前來看，圖書數(shù)字化對(duì)于中小出版社尚沒有具體的盈利模式可以參考，亞馬遜公司的“內(nèi)容+平臺(tái)+終端”的盈利模式并不適用于中小型出版單位，采用什么樣的數(shù)字化模式需要出版企業(yè)慎重選擇。國外出版集團(tuán)數(shù)字化方式是很好的借鑒，2007年10月，上海世紀(jì)出版股份有限公司總裁陳昕率團(tuán)考察了美國的數(shù)字出版，考察發(fā)現(xiàn)這些跨國傳媒集團(tuán)對(duì)于數(shù)字化的推進(jìn)各有不同的見解和部署：有的集團(tuán)自建數(shù)據(jù)庫，通過與谷歌搜索合作引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入自己的網(wǎng)站，如哈珀?柯林斯；有的集團(tuán)則和搜索公司合作，讓讀者通過搜索引擎了解部分圖書內(nèi)容，從而推進(jìn)紙書銷售。不同的公司采取了不同的數(shù)字化措施，有一點(diǎn)相同的是，這些大型出版集團(tuán)都選擇了和搜索公司合作的舉措。出版集團(tuán)的數(shù)字化模式可以為外版書的數(shù)字發(fā)展提供一些思路，但是最終還需要外版書經(jīng)營單位根據(jù)自身情況酌情處理。
相對(duì)而言，國內(nèi)的出版社在閱讀器開發(fā)、網(wǎng)站知名度、企業(yè)實(shí)力等方面條件更為薄弱，所以在外版書的經(jīng)營上，數(shù)字化建設(shè)需要采用不同的模式和相關(guān)的技術(shù)公司合作。以國內(nèi)中小型出版社為例，可以選擇自建數(shù)據(jù)庫的同時(shí)，把數(shù)字化的內(nèi)容交給搜索公司獲取更多的知名度，促進(jìn)紙書銷售；或者和電子書的開發(fā)商合作，為電子書提供內(nèi)容，通過讀者訂閱或者硬件出售分成來獲取利潤。
另外，需要外版書經(jīng)營單位注意的是，從信息的角度來看，如果讀者需要的書籍內(nèi)容可以通過其他方式找到，那么消費(fèi)者可能就不會(huì)選擇購買，所以外版書應(yīng)該采取不同的商業(yè)模式。在專業(yè)出版領(lǐng)域，比如語言學(xué)、商業(yè)、計(jì)算機(jī)類書籍，當(dāng)優(yōu)先讓人們看到書中的一部分內(nèi)容后，反而能吸引人們購買紙書；對(duì)于百科全書、工具書和專業(yè)雜志，情況就有所不同，由于它們的知識(shí)結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，信息是逐條獲取的，紙質(zhì)書不會(huì)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，電子的形式更加適宜。
2. 紙書發(fā)展方向多元化[5]
書籍在現(xiàn)階段承擔(dān)了多元化的功能，包括獲取知識(shí)、裝飾房間、聯(lián)絡(luò)感情等。從這些功能出發(fā)，對(duì)于外版書紙書的經(jīng)營可以進(jìn)行方向性開發(fā)，滿足不同消費(fèi)者的需求。在獲取知識(shí)方面，出版單位可以減少書籍裝幀成本；在文字版式方面，考慮到方便讀者閱讀、提高讀者閱讀體驗(yàn)，應(yīng)多采取平裝書的方式出版；此外用圖書裝飾房間是當(dāng)下一部分人的另類審美觀念，很多消費(fèi)者買書籍裝飾房間的用途要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于圖書閱讀本身，基于此，外版書可以在這個(gè)方面下工夫，加強(qiáng)書籍的外觀包裝，滿足這部分消費(fèi)群體的消費(fèi)需求；把書籍作為禮品相送，也是市場(chǎng)上新興的消費(fèi)觀念，別有一番文雅之意，也可作為外版書紙書經(jīng)營的一個(gè)方向。這些方向都是基于紙書功能的開發(fā)，所以對(duì)于外版書的紙書經(jīng)營不能囿于原有的觀念，要從多方面開發(fā)書籍的功能性，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。
3. 經(jīng)營系列化
并非所有的外版書都可以暢銷，能夠暢銷并為經(jīng)營單位帶來利潤的外版書屈指可數(shù)，所以圍繞暢銷外版書進(jìn)行系列經(jīng)營是出版單位常常選擇的經(jīng)營方式，比如翻譯版本暢銷以后，可以引進(jìn)原版書或者電子版權(quán)等，通過這樣的方式，降低外版書經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免新的外版書經(jīng)營帶來的不確定性，確保出版單位獲取相對(duì)穩(wěn)定的利潤。在數(shù)字化環(huán)境下，不同的閱讀方式有不同的消費(fèi)群體，系列化經(jīng)營策略可以使外版書覆蓋更多的消費(fèi)群體，獲取更多的利潤。
4. 營銷多樣化
信息化時(shí)代，營銷方式多種多樣，除去傳統(tǒng)媒體的營銷方式外，網(wǎng)絡(luò)營銷作為新的營銷方式已經(jīng)深入人心，相應(yīng)的營銷方式也層出不窮，微博、博客、論壇等等都是外版書營銷方式的新選擇。另外，通過電視節(jié)目或名人效應(yīng)帶動(dòng)書籍消費(fèi)也是外版書營銷方式的不錯(cuò)選擇，如美國著名的脫口秀主持人奧普拉?溫芙瑞（Oprah Winfrey）對(duì)圖書的推薦經(jīng)常帶來很好的效果，美國也因此形成了所謂的“奧普拉效應(yīng)”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在數(shù)字化時(shí)代，運(yùn)用多樣化營銷方式是外版書經(jīng)營的有效途徑。
5. 成本低廉化
外版書和本版書相比，高成本是其突出特點(diǎn)，數(shù)字化時(shí)代，電子書價(jià)格的低廉對(duì)于紙書形成了巨大的沖擊，對(duì)于外版書而言，價(jià)格問題更是其經(jīng)營的瓶頸問題，要解決外版書的經(jīng)營問題，降低成本，降低出售價(jià)格是必須做出的努力。比如在引進(jìn)外版教材時(shí)提前與原作者溝通，根據(jù)國內(nèi)實(shí)際教學(xué)需要，對(duì)外版教材進(jìn)行適度的刪減改造，進(jìn)行本土化處理，減少印張，降低成本，給外版書的定價(jià)或者出版單位的利潤留有一定的余地。
結(jié) 語
數(shù)字化是社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)，數(shù)字化閱讀為人們帶來了不同的閱讀體驗(yàn)，在社會(huì)多元發(fā)展的形勢(shì)下，數(shù)字化閱讀將和傳統(tǒng)閱讀共同構(gòu)成人們的閱讀狀態(tài)。基于這個(gè)方向，外版書的經(jīng)營策略要在數(shù)字化環(huán)境下做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。通過經(jīng)營策略“五化”方向的調(diào)整，外版書才能從根本上滿足消費(fèi)者的閱讀需求，保障出版單位的利潤獲取，從而在數(shù)字化時(shí)代下得以順利發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 沈群. 我國數(shù)字出版形勢(shì)、發(fā)展走勢(shì)及建議[J]. 編輯之友 2012（4）.
[2] 吳江文. 2011年數(shù)字出版研究綜述[J]. 出版發(fā)行研究，2012（7）.
篇6
“據(jù)史料記載，最早的筷子出現(xiàn)在距今3000多年的新石器時(shí)代。筷子的出現(xiàn)不僅是中華飲食文化的革命，更是一種人類文明的象征。經(jīng)過歲月的磨練和時(shí)間的洗禮，筷子不但沒有被歷史淘汰，而是越發(fā)散發(fā)出歷久彌香的氣息，并慢慢演化成以一種實(shí)用與文化相結(jié)合的形式而存在。今天的筷子，已經(jīng)不單作為一種就餐工具，而是成為一種獨(dú)特的文化形式，代表著一種文明氣息出現(xiàn)在世人面前，成為研究、使用、欣賞、饋贈(zèng)、收藏相結(jié)合的藝術(shù)品。”一說起筷子，毛先生便口若懸河，滔滔不絕。
毛先生告訴記者：他從小就對(duì)中國傳統(tǒng)文化非常感興趣。幾年前在重慶出差時(shí)逛了一個(gè)朋友開設(shè)的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他馬上和這個(gè)朋友打聽開店的事情，才知道這是北京韻泓筷子店的加盟店。
回到廣州后，毛先生沒有急著向北京韻泓筷子店提出加盟的要求，而是著手深入了解筷子文化，同時(shí)抓緊一切機(jī)會(huì)考察廣州市場(chǎng)。經(jīng)過一段時(shí)間的深思熟慮，毛先生正式申請(qǐng)加盟，但北京韻泓筷子店沒有馬上批準(zhǔn)。第二次申請(qǐng)，還是沒有批準(zhǔn)，毛先生并沒有動(dòng)搖加盟的決心。
一個(gè)機(jī)會(huì)終于出現(xiàn)，有一次韻泓筷子店的總經(jīng)理到香港去出差，中途經(jīng)過廣州，毛先生和這位總經(jīng)理足足談了一個(gè)下午。這位老總終于被毛先生的誠心和經(jīng)營思路打動(dòng)了。
2006年，位于廣州市番禺易發(fā)商業(yè)街的韻泓筷子店專賣店在歡天喜地的氣氛中開張。開張第一個(gè)月之后，毛先生的筷子店就達(dá)到盈虧平衡，業(yè)績喜人。但毛先生坦陳： “目前韻泓筷子店的品牌還不夠響亮，番禺地區(qū)市民的筷子消費(fèi)能力還要開發(fā)，經(jīng)營壓力比較大。”
一店兩鋪同時(shí)經(jīng)營
到底是什么樣的經(jīng)營思路打動(dòng)了韻泓筷子店的總經(jīng)理呢?
原來，毛先生對(duì)多家韻泓筷子店做考察之后發(fā)現(xiàn)，由于品牌知名度欠缺和筷子價(jià)格比較貴等原因，單一的筷子店，很難吸引中高端的顧客，比如在廣州市人氣旺盛的上下九步行街就有一家韻泓筷子店加盟店，但生意卻不是很好。
而毛先生幾年前就一直在經(jīng)營譚木匠梳子店的加盟店，譚木匠品牌比較早地深入了人心，深受城市中高端消費(fèi)群體的青睞，毛先生的加盟店生意做得非常理想，連續(xù)幾年成為譚木匠的優(yōu)秀加盟店。
經(jīng)過一番仔細(xì)研究，毛先生發(fā)現(xiàn)譚木匠梳子和韻泓筷子具有密切的相關(guān)性，兩者都是與家居生活息息相關(guān)的中國傳統(tǒng)文化，兩者都是木質(zhì)品，兩者的品牌訴求都是古典時(shí)尚的生活品位……毛先生突發(fā)奇想，把兩家店放在一起，進(jìn)行一店兩鋪式經(jīng)營，通過譚木匠梳子帶旺韻泓筷子，快速打開市場(chǎng)，可能是條捷徑。毛先生笑稱，這叫作姊妹花同時(shí)開放。
說來也巧，毛先生原來位于廣州世昌酒店下的那家店鋪由于重新調(diào)整，被轉(zhuǎn)移到易發(fā)商業(yè)街正面位置，而且店鋪的面積也有所增加，有40多平方米，總體租金2萬多元。易發(fā)商業(yè)街是繼上下九路、北京路、天河城后的廣州第四大商圈，集購物、美食、娛樂、休閑、旅游于一體，附近有友誼大廈、商業(yè)大廈、番禺賓館、世昌酒店、龍泉酒店之類的高檔消費(fèi)場(chǎng)所，擁有日均30萬的龐大人流，是廣州番禺區(qū)最成熟的商業(yè)地段。
經(jīng)營思路清晰了，地段又有天然的優(yōu)勢(shì)，毛先生當(dāng)機(jī)立斷，把這家新店鋪一分為二，左邊20平方米是譚木匠梳子專賣店，右邊20平方米是韻泓筷子專賣店，中間一道裝修典雅的分體墻，而且兩個(gè)店面的裝修風(fēng)格也融合得很巧妙，相映成趣。在顧客看來，這是兩家專賣店，實(shí)際上是一個(gè)店鋪兩家店。 毛先生的經(jīng)營策略很快帶來了實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營業(yè)績，開張第一個(gè)月，不僅譚木匠梳子專賣店賺得盤滿缽滿，韻泓筷子專賣店?duì)I業(yè)額3萬多元，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)月經(jīng)營的盈虧平衡。
中檔筷子買得最好
“韻泓筷子”時(shí)尚典雅，具有濃厚的傳統(tǒng)的文化味道。為了體現(xiàn)筷子的傳統(tǒng)魅力，毛先生在店面裝修方面頗費(fèi)了番功夫，店門口架著一雙特大的檀木筷子，墻體貼的是高檔的毛筆字墻紙，貨架則是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，僅裝修費(fèi)用就花了6萬多元。
精美的裝修讓毛先生的筷子店在易發(fā)商業(yè)街脫穎而出，小店的客流量日益增加，“現(xiàn)在每天差不多有兩三百個(gè)客人進(jìn)來，很多顧客被精美的筷子吸引，但由于筷子的價(jià)格比較高，看的人多買的人少，平均一天能賣1000元左右，也就十來單生意。”
韻泓筷子款式新穎，品類齊全，價(jià)格高低不一。有5元一雙的普通筷子，有158元一套(5雙，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10雙)的紫檀金冠禮品筷子。毛先生說： “我們店里買得最好的還是100元至200元的中高檔筷子，占營業(yè)額的60％左右。很多顧客買筷子都是沖著我們產(chǎn)品的文化品位和材質(zhì)而來的。我們有紫檀木、烏木、酸枝木以及花梨木等高檔材質(zhì)的筷子，而且款式非常別致，古色古香。”
篇7
據(jù)統(tǒng)計(jì)，香港莎莎每2秒就有一筆交易發(fā)生，每12秒賣出一瓶香水，每10秒賣出一支口紅……這些銷售紀(jì)錄的保持者，就是莎莎創(chuàng)始人――郭少明和夫人郭羅桂珍。
郭少明，莎莎國際控股有限公司主席及行政總裁，同時(shí)還是香港化妝品同業(yè)協(xié)會(huì)榮譽(yù)主席、香港中文大學(xué)新亞書院校董。香港莎莎在他27年的領(lǐng)導(dǎo)下，由一個(gè)化妝品零售柜位發(fā)展至如今亞洲最大的化妝品零售網(wǎng)絡(luò)，在6個(gè)主要亞洲市場(chǎng)設(shè)有超過69間零售店和11間美容中心，使之成為香港化妝品零售業(yè)的一個(gè)奇跡，并于1997年成功將集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所上市，股份認(rèn)購率超逾500倍。2004年，獲第一屆“香港商業(yè)奇才”大獎(jiǎng)，2005年莎莎也在他的帶領(lǐng)下正式入駐內(nèi)地。
兩萬元起家，經(jīng)營模式不斷創(chuàng)新
1978年，郭少明是政府公務(wù)員，太太是專業(yè)美容顧問，在只有兩萬元資金的情況下，他們經(jīng)營起了一個(gè)名為“莎莎”的化妝品零售專柜，莎莎化妝品有限公司就這樣誕生了。當(dāng)時(shí)市面雖未有類似的化妝品專賣店，但一般百貨公司的美容專柜，甚至大小藥房亦有化妝品的出售，于是他們選擇了從價(jià)格入手，以折扣優(yōu)惠形式，吸引了大量顧客。這是第一個(gè)將“折扣優(yōu)惠店”概念引入化妝品零售業(yè)的成功典范。
隨著事業(yè)的穩(wěn)定，郭少明辭去了政府公務(wù)員一職，全職參與莎莎的運(yùn)作。之后他第一個(gè)在亞洲引進(jìn)全電腦化運(yùn)營，并作為“一站式購物”的先驅(qū)，又首創(chuàng)以開放式貨架讓顧客隨心所欲挑選各種國際名牌化妝品的購物形式。時(shí)至今天，這種自助購物服務(wù)正在從唇膏延伸至粉底、胭脂。
成功上市，“三贏策略”鑄就亞洲零售網(wǎng)絡(luò)
1997年，莎莎國際控股有限公司在香港聯(lián)交所成功上市，同時(shí)于臺(tái)灣地區(qū)、澳門地區(qū)、新加坡、馬來西亞等地開設(shè)店鋪，之后又取得健康食品的獨(dú)家，成為亞洲最大型的連鎖高級(jí)女子健美會(huì)所菲力偉女子健美中心的最大股東。
在不斷的開拓中，“以客為尊，不斷求進(jìn)”成了郭少明的經(jīng)營理念，也是“莎莎”發(fā)展的核心思想。郭少明本著以“多樣化的產(chǎn)品選擇、優(yōu)惠的價(jià)格和優(yōu)良的服務(wù)”創(chuàng)立一家“一站式化妝品專門店”的經(jīng)營思路，在全球范圍內(nèi)開展采購網(wǎng)絡(luò)，并與供應(yīng)商建立良好的合作，最大程度地為消費(fèi)者提供品種齊全、種類繁多的國際流行化妝品，并致力發(fā)展獨(dú)家品牌和發(fā)展專有品牌的品牌管理業(yè)務(wù)。
在服務(wù)上，采用“一站式”的購物方式，以嚴(yán)格的訓(xùn)練和考核來保證每一名員工都擁有相當(dāng)多的美容專業(yè)知識(shí)，在消費(fèi)者購物時(shí)提供快捷專業(yè)的服務(wù)。這些，就是“莎莎”在不斷的拓展中形成的“三贏策略”：良好的服務(wù)、優(yōu)惠的價(jià)格、齊全的品種。也正是這些，締造了香港化妝品零售業(yè)的一個(gè)神話。
入駐上海，三年內(nèi)開店三十家
2005年3月26日，香港莎莎上海店在上海市淮海路正式開業(yè)，使莎莎的總店面上升為69個(gè)。這是莎莎在亞洲開設(shè)的最大單店之一，也是莎莎內(nèi)地攻略的第一站。
與莎莎在香港及其他地區(qū)不同的是，莎莎上海店一個(gè)突出特點(diǎn)就是改變以往一直沿用的低價(jià)策略，不走低價(jià)路線，這對(duì)莎莎來說，無疑是個(gè)全新的嘗試。郭少明也表示，由于化妝品進(jìn)入內(nèi)地都要經(jīng)過衛(wèi)生檢疫，為了縮短流通環(huán)節(jié)、降低成本，莎莎在內(nèi)地銷售的貨源都來自于國內(nèi)的供貨商及商，而他們都要求把在莎莎店內(nèi)銷售產(chǎn)品的價(jià)格控制在一定范圍內(nèi)。莎莎在內(nèi)地市場(chǎng)無法取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還在于香港化妝品進(jìn)口是零關(guān)稅，而在內(nèi)地需征收30％的關(guān)稅，這都使得莎莎上海店的價(jià)格和百貨商店的價(jià)格沒有明顯的差距。
篇8
那經(jīng)營與營銷是如何相互影響的呢？
經(jīng)營模式可以清晰傳播對(duì)象：同一種產(chǎn)品，可以用直銷模式、也可以用經(jīng)銷商模式、也可以兩者混搭，但一旦選擇，它的營銷對(duì)象鎖定就明顯有差異，直銷面向的是C端（消費(fèi)者），經(jīng)銷商面向的是B端（經(jīng)銷加盟商）和C端（本地消費(fèi)者）。
運(yùn)營模式可以明確傳播重點(diǎn)：經(jīng)營模式極少變化，但經(jīng)營模式下的運(yùn)營模式卻會(huì)受企業(yè)節(jié)奏影響，例如品牌經(jīng)銷商的這種運(yùn)作模式來看，經(jīng)銷商招募階段和經(jīng)銷商扶持階段的傳播重點(diǎn)就不同，前者引發(fā)了借網(wǎng)絡(luò)協(xié)同炒熱品牌的需求、以及在海量網(wǎng)站中找尋精準(zhǔn)的招商加盟對(duì)象的廣告需求，后者則是借網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大品牌的網(wǎng)絡(luò)聲量、提升消費(fèi)者共鳴、以及在經(jīng)銷商所在城市做本地化論壇、社區(qū)、門戶做立體傳播、引來線下購買熱潮。
坐標(biāo)模型可以構(gòu)建傳播角度：明確品牌坐標(biāo)定位是企業(yè)經(jīng)營中的重要基石，數(shù)字時(shí)代引發(fā)的消費(fèi)者碎片化，給許多品牌帶來了新生與轉(zhuǎn)機(jī)，這是一個(gè)要么成為第一、要么唯一的時(shí)代。我們?cè)鵀橐患依吓撇孰娖髽I(yè)規(guī)劃他們的90后娛樂電視電商戰(zhàn)略，也曾協(xié)助一家傳統(tǒng)陶瓷品牌借互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略做公司轉(zhuǎn)型，也曾協(xié)助香港的某知名酒店通過微博做消費(fèi)者溝通，這些企業(yè)有些是二線轉(zhuǎn)一線的突破，有些是領(lǐng)頭羊的變革，有些是鞏固品牌心智。凡是有企圖必然得尋找實(shí)施路徑（路徑是互聯(lián)網(wǎng)）和傳播角度（篩選的標(biāo)準(zhǔn)是以效率為導(dǎo)向），數(shù)字媒介陣地如微博、搜索、門戶、微信、論壇、APP……，哪種效率更高，就選擇哪種。
客戶結(jié)構(gòu)可以指導(dǎo)消費(fèi)洞察：在商品的市場(chǎng)流通環(huán)節(jié)中，消費(fèi)者永遠(yuǎn)都是最終消費(fèi)行為的決策者，也是最重要的一環(huán)；伴隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，傳播環(huán)境和傳受關(guān)系被顛覆，原本單向的營銷方式變成了由消費(fèi)者主導(dǎo)的、雙向的傳播方式，消費(fèi)者呈現(xiàn)出碎片化、多元化、隨機(jī)化的狀態(tài)，消費(fèi)洞察過程也變得更加復(fù)雜，但這也成為品牌數(shù)字化的必修課，這項(xiàng)工作需要雙方協(xié)同完成。例如：a.挖取品牌消費(fèi)者歷史紀(jì)錄——品牌企業(yè)提供線下消費(fèi)者構(gòu)成紀(jì)錄，會(huì)提高整件分析進(jìn)程的效率。b.搜索品牌消費(fèi)者的分布——借助搜索指數(shù)，將年齡、職業(yè)、城市、搜索習(xí)慣、常習(xí)慣逛的幾類網(wǎng)站類型……等全部分析出來。c.研討品牌的調(diào)性——每家企業(yè)和產(chǎn)品，均會(huì)有自己的傳播調(diào)性，找出這些調(diào)性標(biāo)簽，再通過標(biāo)簽二次收集數(shù)據(jù)，在對(duì)照ab兩點(diǎn)，找到傳播的交集，我們則很容易將最精準(zhǔn)的消費(fèi)群體找尋到，并以其為突破口，帶動(dòng)其它消費(fèi)群。
產(chǎn)品梳理可以建構(gòu)創(chuàng)意脈絡(luò)：產(chǎn)品是品牌與消費(fèi)者之間的連接器，相信大家都能對(duì)自己的產(chǎn)品如數(shù)家珍，因此這部分能有很多的素材與養(yǎng)份，這其中的精髓是：知其所以然。因?yàn)椋瑒?chuàng)意是在細(xì)節(jié)中發(fā)生，創(chuàng)新是在賣點(diǎn)中提煉，我們?cè)跍贤ㄖ型瓿蓪?duì)產(chǎn)品的功能性、傳播性、娛樂性，以及產(chǎn)品紅線區(qū)的粹取后，會(huì)引發(fā)10～100條細(xì)節(jié)的傳播亮點(diǎn)。現(xiàn)在的消費(fèi)者對(duì)個(gè)性的崇尚是極高的，這也讓我們務(wù)必遵循“有利、有用、有趣、有益”的四有原則。記得有一款動(dòng)漫電視劇，我們就從中獲取了通過人物語錄、四格漫畫、娛樂性APP來完成品牌傳播和消費(fèi)者粉絲群累積的創(chuàng)意，結(jié)果大家都很興奮。
篇9
是什么影響了中國茶企的發(fā)展壯大？業(yè)內(nèi)許多人士認(rèn)為主要是中國茶葉本身供過于求，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重等因素影響茶企的壯大，作為營銷界人士筆者看到的卻是另一番景象，中國茶企都是傳統(tǒng)的土特產(chǎn)生產(chǎn)者，沿襲千百年銷售土特產(chǎn)的方式在經(jīng)營茶企，盡管中國茶企“產(chǎn)供銷一條龍”式的經(jīng)營，但除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)是茶企具有技術(shù)專長尚可研究之外，在產(chǎn)品的營銷領(lǐng)域就很少去研究方法問題，這也可以說中國茶企很少研究商業(yè)模式的問題。
商業(yè)模式究竟重不重要？我們可以從許多行業(yè)的不同企業(yè)去對(duì)比，同樣的產(chǎn)品在不同企業(yè)手里，市場(chǎng)銷售的業(yè)績是不同的，如普通品牌的方便面和“康師傅”方便面，銷量就不能同日而語，因而你去看看“康師傅”的營銷機(jī)制和體系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的做法和許多同行是不一致的，對(duì)營銷渠道的布局，對(duì)產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，對(duì)消費(fèi)氛圍的營造，都讓消費(fèi)者得到認(rèn)同，這樣的產(chǎn)品才有了暢銷品的價(jià)值所在。茶葉產(chǎn)品也一樣，決定暢銷與否的不是產(chǎn)品本身，而是如何營造消費(fèi)氛圍、提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)、如何巧妙的市場(chǎng)布局，同樣的茶葉產(chǎn)品在不同的企業(yè)里市場(chǎng)命運(yùn)也就不同，因而我們不難看到商業(yè)模式對(duì)茶企經(jīng)營的重要性。
篇10
以西安為例，市內(nèi)國有糧店在糧食流通體制改革初期，部分地段優(yōu)越，面積較大，商圈條件較好的國有糧店改造成中小型百貨綜合超市經(jīng)營。由于當(dāng)時(shí)西安連鎖業(yè)剛起步，競(jìng)爭有限，以十九糧店為代表的國有糧店連鎖經(jīng)營取得了輝煌的業(yè)績。進(jìn)入九十年代末，隨著家樂福、家世界、麥德龍、正大易初蓮花等國際國內(nèi)知名連鎖企業(yè)入駐。西安零售業(yè)中小型超市獨(dú)霸格局被打破。以百盛、海星、十九糧油為代表的中小型超市時(shí)代一去不返。且事實(shí)上其市場(chǎng)份額迅速萎縮。中小型超市已逐步淡出西安市場(chǎng)。在有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)者撰文警告特大型倉儲(chǔ)賣場(chǎng)聲中，巨型倉儲(chǔ)時(shí)代已經(jīng)到來。
2、企業(yè)體制
糧食企業(yè)屬于國有資產(chǎn)。企業(yè)的負(fù)責(zé)人要由上級(jí)主管部門任命，雖然也進(jìn)行企業(yè)改革，但沒有完全理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，沒有建立責(zé)權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度。繼續(xù)推進(jìn)糧食流通體制改革，政、企分開，糧食企業(yè)徹底擺脫政府附庸品角色，盤活國有資產(chǎn)，將閑置的資產(chǎn)，重復(fù)設(shè)施進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、拍賣、出租、承包，盤活資本，防止國有資產(chǎn)繼續(xù)流失。
3、經(jīng)營思路與管理水平
企業(yè)經(jīng)營貴在創(chuàng)新，連鎖經(jīng)營之所以有強(qiáng)大的生命力，完全在于其作為傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的一種創(chuàng)新，發(fā)展連鎖經(jīng)營，糧食流通企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，銳意創(chuàng)新。現(xiàn)實(shí)中糧食企業(yè)經(jīng)營者知識(shí)水平低，人員年齡結(jié)構(gòu)老化，習(xí)慣于行政思維，缺乏開拓創(chuàng)新能力。雖然進(jìn)行著現(xiàn)代化的零售業(yè)態(tài)運(yùn)做，可新瓶裝老酒，隨著商業(yè)競(jìng)爭日趨白熱化，其粗纊經(jīng)營逐漸顯露出弊端。
4、資金實(shí)力與人員結(jié)構(gòu)
國有糧店資產(chǎn)主體結(jié)構(gòu)單一，籌資渠道單一，資金積累程度低，效益差。難以吸收社會(huì)資金進(jìn)入，無法籌措到大筆資金從事巨型倉儲(chǔ)超市運(yùn)做，而巨型倉儲(chǔ)超市良好的購物環(huán)境，豐富的產(chǎn)品是中小型超市無法比擬的。而由糧店職工脫胎而來的中小型超市員工文化層次低，年齡偏大，思維僵化，客觀上影響了中小型超市的運(yùn)營。
5、政府宏觀政策
國有糧店的特殊性表現(xiàn)在：一方面要以市場(chǎng)主體身份參與商業(yè)零售業(yè)的競(jìng)爭，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。一方面它又要發(fā)揮國家穩(wěn)定物價(jià)，平抑市場(chǎng)的政府功能。使得國有糧店在貫徹企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中不徹底，與政府保持著千絲萬縷的關(guān)系。筆者分析認(rèn)為：這是國有糧店改革中首先要解決的一個(gè)理論課題。政府部門完全可以退出糧食企業(yè)，加強(qiáng)宏觀調(diào)控，獨(dú)立履行其穩(wěn)定物價(jià)的職能。
解放和發(fā)展生產(chǎn)力，擺脫目前經(jīng)營困境，扭轉(zhuǎn)西安糧食流通業(yè)虧損局面，其出路與對(duì)策為：
一、轉(zhuǎn)變思路，整合資源，堅(jiān)定走連鎖店發(fā)展之路
(一）社區(qū)便利店建設(shè)
1、原因
中小型百貨綜合超市在糧店初期改革中，積累了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)，培育了一大批連鎖店人才，保留了諸多客戶資源，良好的品牌效應(yīng)等，不能輕言放棄。且連鎖超市是當(dāng)今零售業(yè)態(tài)發(fā)展的主流形式，改革只能順時(shí)而動(dòng)。
特大型倉儲(chǔ)買場(chǎng)選址嚴(yán)格，運(yùn)營成本大，客觀上影響了其擴(kuò)張速度，完全放棄了全市558家社區(qū)，糧食企業(yè)要避開倉儲(chǔ)買場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與鋒芒，占領(lǐng)其盲點(diǎn) 。進(jìn)軍社區(qū)便利店的時(shí)機(jī)業(yè)已成熟。
社區(qū)連鎖店經(jīng)營特點(diǎn)：投資少，方便快捷，人工成本低，風(fēng)險(xiǎn)小。
2、建店思路、策略
a)社區(qū)便利店依托居民小區(qū)，廠礦家屬院，以廚房工程為主，面積30平米——50平米，主要經(jīng)營糧食、蔬菜、副食品及少量日用品。實(shí)行會(huì)員制，堅(jiān)持送貨上門。
b)大力發(fā)展快餐連鎖，以便捷、衛(wèi)生、廉價(jià)滿足廣大 眾，學(xué)生早點(diǎn)，干點(diǎn)和工作餐的需要，切忌發(fā)展介于便利店與倉儲(chǔ)賣場(chǎng)之間的中小型綜合百貨超市。
c)上述兩類社區(qū)便利店運(yùn)做起來要迅速擴(kuò)張，在全市范圍內(nèi)基本達(dá)到1千余家，才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
d)在發(fā)展直營便利店同時(shí)，要有經(jīng)營成熟品牌意識(shí)，大力發(fā)展特許店，加盟店，拓寬融資渠道，緩解建店資金不足。企業(yè)要建設(shè)一批優(yōu)質(zhì)直營示范店，籍以帶動(dòng)特許店建設(shè)。
3、便利店建設(shè)應(yīng)注意問題
糧食企業(yè)要進(jìn)行充分調(diào)研，評(píng)估便利店建設(shè)，分析借鑒國內(nèi)及西安商業(yè)中小型便利店的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，汲取相關(guān)的教訓(xùn)，穩(wěn)妥的推進(jìn)便利店建設(shè)。
便利店建設(shè)，是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是對(duì)糧食流通企業(yè)所屬糧店的修修補(bǔ)補(bǔ)，簡單裝修，是大外科手術(shù)，經(jīng)營者必須以全新思路、理念，科學(xué)統(tǒng)籌規(guī)劃，穩(wěn)步運(yùn)做，不能墨守陳規(guī)。要制定符合商圈環(huán)境，切實(shí)可行的選址標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人士進(jìn)行評(píng)估，符合選址要求的門店予以保留改造，不符合要求的要予以放棄。經(jīng)營中需要租借的地段要租，須買的地段要堅(jiān)決購買。
（二）中小型百貨綜合超市建設(shè)
聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司或?qū)I(yè)人士科學(xué)調(diào)研，尋找特大型倉儲(chǔ)超市在縣域盲點(diǎn)，有選擇的在西安周邊縣域篩選店址，籌集資金，建設(shè)一批500平米的綜合百貨超市。（可考慮與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)合作，合資、入股、聯(lián)辦均可）商品中70%為食品，這種超市的發(fā)展可與縣域“米袋子”“菜籃子”工程結(jié)合起來。
二、深化糧食流通體制改革，從根本上解決發(fā)展連鎖店的不利因素
篇11
二、商的經(jīng)營思路是否適合廠家
大家都知道，選擇一個(gè)好的商，可以讓你的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)睾芸靻?dòng)起來，但選擇不好的話，可能影響你產(chǎn)品的開拓，如有的商只看利潤，不看銷量，有的商還挖空心思賺公司的費(fèi)用，市場(chǎng)不去開拓，整天說業(yè)務(wù)員這不行，那不行，搞的業(yè)務(wù)員無法正常開展工作，筆者認(rèn)為，一個(gè)合格的商首先要有先進(jìn)的經(jīng)營思路，有雄厚的資金實(shí)力，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極的配合廠家業(yè)務(wù)員開展各種活動(dòng)，產(chǎn)品能讓消費(fèi)者看的到，買的起，買的到，才能真正的提高銷量。如果商不配合業(yè)務(wù)員的工作，又沒網(wǎng)絡(luò)，沒資金，沒思路，業(yè)績做不起來，公司領(lǐng)導(dǎo)換掉業(yè)務(wù)員的是沒道理，到頭來換來的不是市場(chǎng)，而是“退場(chǎng)”，銷售業(yè)績永遠(yuǎn)也上不去。
篇12
招數(shù)二： 增加高毛利產(chǎn)品銷售占比
零售連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展促進(jìn)企業(yè)整體實(shí)力的增加，而利潤指標(biāo)的提升又增強(qiáng)了企業(yè)良性而持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，為連鎖企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的后勁力量。同時(shí)這兩項(xiàng)指標(biāo)又是吸引企業(yè)快速發(fā)展所需資金的重要指標(biāo)，也是引進(jìn)資金后連鎖企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。
隨著PTO和特格爾等采購聯(lián)盟的蓬勃發(fā)展，類似這種形式的各種采購聯(lián)合體也越來越多，也為零售連鎖企業(yè)尋求終端銷售上量潛力大的品種提供了更多的選擇機(jī)會(huì)。只要高毛利產(chǎn)品通過藥店的促銷銷售能夠快速上量，這樣的產(chǎn)品就有吸引力。在整體銷售額穩(wěn)步上升的前提下，許多零售連鎖企業(yè)開始調(diào)整明年的銷售占比，一般從今年的銷售占比10%左右，調(diào)高到20%左右，同時(shí)，增加高毛利產(chǎn)品的品種類別和數(shù)量，重新規(guī)劃高毛利產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)。
招數(shù)三： 增加健康產(chǎn)品的銷售
增加非藥品類健康產(chǎn)品的銷售：多元化健康大概念的經(jīng)營理念已經(jīng)被大多數(shù)連鎖藥店所接受，尤其在目前新醫(yī)改政策引導(dǎo)下更是如此。非藥品類的健康產(chǎn)品中毛利率高的產(chǎn)品更容易尋求到。
篇13
就連雙菱這家區(qū)域性空調(diào)廠家，也在內(nèi)部實(shí)施積極調(diào)整策略。其下屬品牌雙鹿空調(diào)銷售總經(jīng)理姚立中在春節(jié)過后隨即去職，雙菱集團(tuán)副總于立將雙菱、雙鹿兩個(gè)空調(diào)品牌一肩挑，壓力雖大，但資源整合之心昭然。
內(nèi)部調(diào)整頻頻
與往年空調(diào)市場(chǎng)表現(xiàn)迥異的是，今年空調(diào)冷年啟動(dòng)之后，整個(gè)市場(chǎng)便沉靜在一片無聲之中，偶爾傳出一些廠家召開經(jīng)銷商會(huì)議的信息。之后人們盼望已久的大品牌通過價(jià)格洗牌戰(zhàn)并沒有出現(xiàn)。此時(shí)，一些空調(diào)廠家內(nèi)部的調(diào)整卻在迅速拉開大幕。
作為行業(yè)專業(yè)雜志——《空調(diào)商情》曾對(duì)國內(nèi)空調(diào)廠家的05年的變動(dòng)進(jìn)行了盤點(diǎn)：除了上述的人事調(diào)整外，最大的變化來自于市場(chǎng)策略和經(jīng)營重點(diǎn)的變化。
原樂華空調(diào)銷售老總梁偉空降長虹空調(diào)，擔(dān)當(dāng)銷售總經(jīng)理。對(duì)此，長虹空調(diào)總經(jīng)理李進(jìn)發(fā)表了熱情洋溢的“三打破”講話，即打破原國企的用人機(jī)制、用人方式、薪酬方式，開啟了長虹空調(diào)入市六年多來的首次革命性變化，也表明了長虹集團(tuán)將在今年加大對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的支持力度，而內(nèi)部調(diào)整只不過是長虹發(fā)力05年空調(diào)市場(chǎng)的一個(gè)序幕，之后出現(xiàn)的大力度渠道政策、促銷支持、廣告宣傳，表明了長虹空調(diào)的決心。
之后，梁偉又因其它原因離開長虹，并加盟正在進(jìn)行全面產(chǎn)能擴(kuò)張的格蘭仕空調(diào)。梁偉的一進(jìn)一出至少說明了兩個(gè)問題：一些廠家都在積極地通過內(nèi)部的調(diào)整，管理優(yōu)化，來提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭力；一些廠家希望通過調(diào)整和革新，為今后的發(fā)展注入新的活力和激情，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地。
此時(shí)，我們?cè)倏创齾欠搅链舜握{(diào)任，雖屬意外卻也在情理之中。據(jù)筆者了解，早在去年9月，奧克斯就一改往日的低價(jià)策略，提出“不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)”的口號(hào)。特別是在其得心應(yīng)手的事件營銷方面，也沒有任何動(dòng)作，反而是不辭勞苦地在各個(gè)區(qū)域輪回召開經(jīng)銷商會(huì)議，加強(qiáng)對(duì)渠道的深耕和管理。同時(shí)，還在內(nèi)部增設(shè)中間管理層，實(shí)現(xiàn)決策層、管理層、執(zhí)行層的分拆，明確相關(guān)層次的權(quán)責(zé)利。
當(dāng)調(diào)整對(duì)一個(gè)企業(yè)而言證明是必須時(shí)，個(gè)人作為其中的一部分，其戰(zhàn)略位置已經(jīng)不明顯，一切要服從大局，順應(yīng)市場(chǎng)的變遷。對(duì)此，LG、松下、日立等外資品牌也不例外。
LG空調(diào)一改往日追求規(guī)模迅速增長的思路，轉(zhuǎn)而求規(guī)模與利潤雙向增長，盡管強(qiáng)調(diào)了規(guī)模的穩(wěn)定，但是經(jīng)營利潤的穩(wěn)步提升才是LG所倚重的。而來自日立空調(diào)的態(tài)度更為堅(jiān)持，在日立中國迎來10周年之際，日立空調(diào)要立足華東，走高端路線，以技術(shù)優(yōu)勢(shì)保持利潤空間，通過充分整合日立在中國各個(gè)區(qū)域的資源優(yōu)勢(shì)，最大限度地提升運(yùn)營質(zhì)量。
格力、美的、海爾三大品牌在穩(wěn)步發(fā)展之際，也在內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。朱江洪稱05年格力小家電將介入空調(diào)渠道操作，而空調(diào)則正式進(jìn)軍四級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。美的在今年對(duì)制冷事業(yè)本部構(gòu)架重新劃分，商用空調(diào)、家用空調(diào)、海外事業(yè)、國內(nèi)營銷、技術(shù)中心和冰箱公司五大事業(yè)部，單獨(dú)運(yùn)營。同時(shí)又將原全國四大片區(qū)重組為五大銷售公司，使其獨(dú)立核算、實(shí)體運(yùn)作。海爾的調(diào)整較小，主要是內(nèi)部流程和渠道組織方面進(jìn)行重組，以前是各個(gè)產(chǎn)品本部單獨(dú)開會(huì)，現(xiàn)在是所有產(chǎn)品本部統(tǒng)一開會(huì)。
調(diào)整背后的猜想
無論是人動(dòng)、還是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，都預(yù)示空調(diào)廠家內(nèi)部正在掀起一場(chǎng)大變革。而這種變革的背后，受制于市場(chǎng)環(huán)境變化下空調(diào)廠家經(jīng)營思路的調(diào)整，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
第一，由上規(guī)模向要效益變化。前期，一些空調(diào)廠家，特別是二三線品牌為了追求短時(shí)間沖銷量、上規(guī)模，希望通過規(guī)模化產(chǎn)生邊緣效益，從而找到企業(yè)規(guī)模與效益的盈虧平衡點(diǎn)。竟不惜一切代價(jià)，拼命向市場(chǎng)拋出特價(jià)機(jī)、戰(zhàn)斗機(jī)，“一分錢空調(diào)”、“999放心空調(diào)”等低價(jià)產(chǎn)品就在這種背景下層出不窮。來自國家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，短短幾年時(shí)間，空調(diào)行業(yè)的均價(jià)就下降了50%，雖然這其中不乏暴利因素，但試問那些走低價(jià)路線的廠家，你們是否贏利？你們又虧了多少？
當(dāng)現(xiàn)在空調(diào)廠家的利潤空間被一漲再漲的原材料價(jià)格擠到墻腳跟時(shí)，那些整天叫嚷著價(jià)格的廠家，或偃旗息鼓，或不見身影，或收縮戰(zhàn)線。廠家在這種狀況下徹底沉靜下來。當(dāng)我們耳邊遠(yuǎn)離了往日的價(jià)格戰(zhàn)硝煙之時(shí)，一些廠家需要清楚地認(rèn)識(shí)地：規(guī)模化效益不是上百萬套銷量后就會(huì)自然產(chǎn)生，還要以適度的利潤為前提。奉勸一些廠家不要再做“只賺眼球不賺錢”的傻事了。
第二，由粗放式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。近年來，一些空調(diào)廠家為了進(jìn)入一些空白市場(chǎng)，雖然明知虧損，仍采取了不計(jì)成本式的投入方式，短時(shí)間內(nèi)集中幾百萬資源砸向市場(chǎng)，最終只獲得了百萬元的銷售額。這只是廠家粗放式管理的一個(gè)縮影。筆者對(duì)去年某品牌的市場(chǎng)投入方式記憶猶新。該品牌為進(jìn)入一大型家電連鎖系統(tǒng)，先是承諾給予其高達(dá)18點(diǎn)的銷售費(fèi)用支持，而海爾等品牌的銷售費(fèi)用不足9個(gè)點(diǎn)。在進(jìn)入這一連鎖渠道后，該品牌在其許多門店實(shí)際銷售額不足20萬，而前期投入費(fèi)用卻高達(dá)30多萬。這一巨大地投入產(chǎn)出比失衡，為企業(yè)的粗放式管理敲響了警鐘。
凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。前些年，許多空調(diào)廠家都在盲目地參與市場(chǎng)份額的爭奪。最明顯的例子，一些導(dǎo)購員為了能夠?qū)嶋H銷售，對(duì)買一臺(tái)空調(diào)竟贈(zèng)送七件禮品。之后，廠家并沒有因此而處理導(dǎo)購員，反而認(rèn)為其也是為了推動(dòng)銷售。贏利與否，都不重要。一切以銷售為根本，一些廠家因此拼紅了眼，1.5匹空調(diào)你能賣1299元，我就敢賣1199元。我不能比別人差，只要我能夠?qū)⑦@段時(shí)間年撐過去，今后的日子就好過了。不知道是有這種想法的廠家太多，還是市場(chǎng)競(jìng)爭太激烈，一個(gè)個(gè)品牌都在這種粗放式市場(chǎng)操作中倒下，一年內(nèi)品牌淘汰96個(gè)之多。
面對(duì)這種情況，雙菱集團(tuán)老板黃東方曾說過：做空調(diào)是要賺錢的，賺多賺少是另外一回事，但我的原則是做一臺(tái)賺一臺(tái)。雙菱集團(tuán)在空調(diào)行業(yè)的規(guī)模雖不大，市場(chǎng)競(jìng)爭也偏安一隅，但內(nèi)部管理很細(xì)致，嚴(yán)格確保企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量。
而目前空調(diào)廠家的市場(chǎng)競(jìng)爭，從最初的盲目式價(jià)格戰(zhàn)、不限量特價(jià)機(jī)，到階段性特價(jià)機(jī)的投放，以及逢周末限量推出特價(jià)機(jī)等一系列方法的改變，都在表明一些廠家的管理正走向精細(xì)化。
實(shí)際上，市場(chǎng)競(jìng)爭的必然結(jié)局是隨著市場(chǎng)成熟度的提高，競(jìng)爭策略從單一走向多樣化、從簡單邁向復(fù)雜。原先是價(jià)格因素立竿見影，現(xiàn)在卻要通過促銷、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等多種手段的整合推出，才能夠取得一定的增長。日前，美的、格力、松下等廠家相繼將產(chǎn)品包修期從三年延長到六年，證明了這點(diǎn)。
調(diào)整背后的影響
對(duì)于目前廠家的各種調(diào)整，特別高層人事的變動(dòng)，將會(huì)在一定時(shí)間和范圍內(nèi)產(chǎn)生不小的影響，而這種影響將體現(xiàn)在幾方面：
一是內(nèi)部的影響。主要是來自于眾多中層管理人員。他們?cè)谒枷肷暇痛嬖趯?duì)新老高層的對(duì)比性認(rèn)識(shí)，對(duì)新老經(jīng)營策略的分歧性看法，很容易產(chǎn)生一些不理解和不接受，一旦他們產(chǎn)生反抗和抵制心理，就將對(duì)工廠公司的各項(xiàng)調(diào)整工作的執(zhí)行造成阻礙。因此，內(nèi)部的調(diào)整一定要做好員工的思路工作，攘外必先安內(nèi)，否則你在市場(chǎng)競(jìng)爭激烈白熱化的背景下，遭遇后院起火，將面臨兩難格局。
