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篇1

在經濟一體化的全球統一采購的模式下，采購與供應部門決定實施供應鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發哪些供應商及整個決策都要符合企業的全球策略。在傳統的采購中分為與原材料相關的直接物料采購和與原材料無關的間接物料采購（或稱為非生產性原材料采購）。對于電氣制造類企業而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務，因此，采購是一個潛在的節約成本的主要領域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應商的供貨價格來為企業節約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業通過運用戰略采購策略，建立有效的外部供應市場，為企業競爭力的維持和創造帶來重要的戰略意義。

一、跨國企業戰略采購的定義與內涵

跨國戰略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現公司遠景計劃。學術上嚴格的戰略采購定義由著名咨詢企業科爾尼（AT. Kearney）于20世紀80年代首次提出。他們總結出戰略采購其實就是“計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠實現公司的遠景計劃”。大衛?波特經過研究認為，戰略采購是為了幫助公司持續地改善與供應商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內部與外部市場的基礎上，多多地向雙方組織學習，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關系，這就是戰略采購。戰略采購的關鍵是與供應商之間保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙贏原則。

二、目前企業戰略采購存在的問題

當前我國的大多數企業， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應商關系管理， 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮， 集團公司的采購權力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內企業競爭力的提高。部分實證研究也發現：企業自身管理能力不足、對采購人員授權有限、與供應商的關系風險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術的利用等因素構成了國內企業實施戰略采購的主要問題。

因此，概括來說，目前企業實施戰略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰略高度，關注部分成本，忽視總成本；忽視戰略伙伴關系合作機制的建立以及供應商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式沒有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標桿來評估采購部門成本指標，沒有一致的采購技術和標準，采購成本高。

三、跨國企業戰略采購的實施策略

基于上文對實施戰略采購的意義及存在問題分析，本文從戰略采購計劃、供應商的選擇和管理、采購組織與業務流程再造及戰略采購目標管理體系四個角度提出戰略采購的實施策略。戰略采購實施的方法，不同企業之間根據自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應商基礎、優化采購流程、產品與服務的統一等實施辦法。

其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

制定明確的購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開-招標中供應商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商。

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

戰略采購是集成企業內部和外部供應商的戰略性活動，它涉及的采購業務數據量龐大，管理程序復雜，借助信息技術是提高戰略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術能優化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商以及相關采購信息，而且可以利用采購管理數據庫系統和軟件分析工具有效地管理和處理數據。因此，企業要有效實施戰略采購，應該建立統一的采購管理平臺，該平臺包括供應商管理信息系統，采購流程管理信息系統和供應商戰略關系管理系統等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術參與企業不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務手段來優化采購方式，提高采購效率，節約采購成本。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，戰略采購方向）

參考文獻：

[1]何韋.C公司戰略采購策略優化的研究[D].吉林大學碩士學位論文，2010，10.

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《2001年全球供應鏈管理年鑒》統計了全球供應鏈各個節點上的數據。事實證明，70%以上的企業采購金額占銷售收入的百分比都在50%～70%之間。如何降低成本來提高企業的競爭力？很顯然，采購管理是其中的關鍵。

統計數據表明，對于大多數企業，降低采購總成本的1%對利潤增加的貢獻在8%以上！這是企業管理的最大杠桿。在不久前結束的“飼料行業的采購總監班”上，飼料行業的采購成本降低對利潤的增長杠桿是1∶33！我相信，由于飼料行業對采購管理的執著的實踐，飼料行業將是我國加入WTO之后最有競爭力的行業之一。

2001年，國家《政府采購法》出臺和《招標投標法》頒布實施，對我國經濟活動中的采購規范起了里程碑的作用。2004年《政府采購法》修訂，2005年國家開始重視電廠建設中招投標的弊端等，這些都使得戰略采購管理的理念深入人心。

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運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數

根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。

3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。

(二)確定權重值

包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數

計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。

(四)戰略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

[1] 郭耀煌.運籌學原理與方法[M].成都:西南交通大學出版社,2000:115-196.

[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

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一、戰略采購是先進的采購

“戰略采購”是由著名咨詢企業利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。戰略采購“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：

（一）總購置成本最低

總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

（二）建立雙贏的戰略合作伙伴關系

不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。

（三）建立戰略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎；創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換；建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。

二、現行企業對采購供應商的選擇誤區

在企業的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業績的量度)，但卻會致使企業在執行表1中所列的作業時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。

以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。供應商相關的戰略成本信息能夠使企業基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。

采購管理是一項實務性很強的商業行為，要實施戰略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現戰略采購。

三、企業選擇戰略采購的策略

(一)構筑采購戰略

在企業的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。

同步采購主要針對新產品研發方面，要求供應商能和本企業保持同步開發，極大地縮短產品的研發周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。

(二)建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。

(三)建立和維持與供應商的長期合作關系

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一、建立完善采購制度，做好采購成本控制的基礎性工作

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道。因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。物質采購中“暗箱操作”會給企業造成很大的損失，往往一個采購員得到1000元的回扣。企業就損失10萬元，甚至幾十萬元。所以企業必須花大力氣建立完整的物質采購監督保障體系。完善采購制度要注意以下幾個方面：

(一)必須建立嚴格的采購制度

建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動，提高效率，杜絕部門之間的責任推委，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料的計劃，授權人的批準、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系，各種材料采購的規定和方式，報價和價格審批，付款計劃等。比如：汾西礦業集團公司對租賃設備配件采購建立了一套完整的采購制度。下發了“汾西礦業集團公司租賃設備配件管理辦法”的通知、《配件超市管理標準》、《租賃設備配件管理辦法的補充管理標準》等文件；制定了《配件付款辦法》、《倉庫管理制度》、《合同管理制度》等制度。并且簽訂合同、付款實行領導會簽制，配件出入庫實行財務簽單、稽核制，合同實行法律顧問審核制。

(二)建立供應商檔案和準入制度

對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格地審核才能歸檔。企業的采購范圍必須在已歸檔的供應商中選擇，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。供應商必須經有關職能部門聯合考核后才能進入檔案。汾西礦業集團公司租賃設備配件建立了嚴格的供應商準八機制，供應商必須是主機生產商及其授權的商，且經過競標產生。另外，企業要制定嚴格的考核程序和指標，需要的話還應實地到供應商生產地進行考核，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商，從而避免中間商混水摸魚。

(三)建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價應首先與計劃價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過計劃價格，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由企業有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的計劃價格進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次，如遇特殊情況，也可按需要進行。建立的材料標準采購價格。財務部門要嚴格把關執行，促使供應部門積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。這一點非常重要，現在許多企業的財務部門的監控作用沒有更好地發揮出來，使預算監督有名無實，財務部門應對供應部門進行嚴格的價格控制。

(四)建立采購人員的考核評價體系

企業對物質供應部門的考核應建立明確的采購質量、數量、價格考核指標體系，并實施“采購成本、采購質量”否決制，分評考核到每一個采購員，凡質量和采購成本沒有達到要求的，視情況按比例否決其工資。并對采購人員進行評價，制定《采購人員業務評價管理》和規定，建立采購人員業務檔案，采購員的每一筆業務執行情況都記入微機，編制成個人檔案，以備抽查考核。除按月考核采購物資質量、價格等指標外，還應由紀委監察部門與采購人員簽訂廉政責任書，規范采購人員的行為。實行采購人員末位管理，年終業績評價排名最后的采購人員要實行換崗。對不稱職或嚴重違紀、違法的采購人員實施調崗、下崗或開除以至追究法律責任，使企業采購業務人員的責任心得到明顯加強。

二、降低采購成本的方法和手段

(一)通過付款手段的選擇降低采購成本

如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可選擇現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于大宗材料占用資金太多的，通過訂立協議。可采用延期付款、分期付款的方式來緩解資金緊張。也可降低材料成本。比如，開具銀行承兌匯票或商業承兌匯票，既能使客戶給企業價格折扣，又可緩解企業流動資金的不足。

(二)把握價格變動時機

價格經常會隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。如有些原材料，煤炭企業用的木材，國家沒有頒布禁采條例以前，價格相對低廉。國家限制無限開采、實施有計劃采伐以來，市場木材價格便上漲了很多。如果采購部門能夠把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。

(三)以競爭招標的方式來牽制供應商

對于大宗物料采購，一個有效的方式是實行競爭招標，對于零星用的材料也可采用此種方法，那便是將一階段如一個季度或半年用的材料或辦公用品匯總起來，使其成為一個金額大的采購單位而實行競爭招標，這樣做往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料應多找幾個供應商，通過不同供應商的選擇和比較，使其互相牽制，從而使企業在談判中處于有利地位。汾西礦業集團公司租賃設備配件的采購推行競標方式，現已基本形成了一種產品至少有兩到三個供貨商的良好競爭格局。

(四)向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購

向制造商直接定購，可以減少中間

環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。比如租賃設備配件由集團公司集中采購，就可獲得不少優惠，從而降低采購成本。

(五)選擇信譽佳的供應商

選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實守信的供應商合作不僅能保證供貨的質量和交貨期，還可得其付款及價格方面的關照。特別與其簽訂長期合同，往往能得到更多的優惠。

(六)進行充分采購市場的調查和信息收集

一個企業的采購管理要達到一定水平，就應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理。只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。

三、加強戰略管理來指導采購成本控制

(一)創新采供模式，推行新型物流采供體系

引進全新的物流模式，實行超市化管理。與各供應商及商開展代儲代銷業務，及時滿足生產需要，協調好供需雙方的關系，實現供需雙方合作共贏。代儲物資在未使用前所有權歸代儲廠商所有，不擠占企業的儲備資金，各二級單位或車間根據需要自行選擇所需材料，提貨使用后按實際使用量結算，并且要求供貨商“三包”，實現隨用隨提，用后付款。

(二)估算供應商的產品或服務成本

汾西礦業(集團)公司以前的采購管理過多強調了企業內部的努力，而要真正做到對采購成本全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解。只有這樣才能在價格談判中占據主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據。甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后。可安排一些使自己在價格上有利的談判。并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。在委托供應商加工物料的業務中，采用此種方法，絕對可將采購成本降到最低。

篇6

對當前的學術界關于采購戰略在企業績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰略在企業中的績效應用概括為：通過對企業戰略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規范和標準，以這些規范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰略管理在企業績效中的應用。恰當的采購戰略管理機制和制度的建立，可以幫助企業進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業將資源集中在關鍵領域。采購戰略管理應該圍繞企業采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。

1.采購戰略管理在企業績效中的意義

通過對國際和國內的企業采購戰略管理進行分析和總結發現采購的重要性是不言而喻的。由于企業的采購成本占企業總支出的比例相當巨大，因此對企業實行采購戰略管理將會在很大程度上提高企業的采購環節營運效率和企業的采購供應能力。企業實施采購戰略管理還可以幫助企業資源進行更加優化的配置以及加強企業各部門之間的溝通。合理規劃的采購戰略管理機制可以滿足企業的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業實施績效管理。采購戰略管理非常重要，任何企業都應該積極地采取適當的方法對采購績效進行合理的評價。并且，隨著經營環境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰略管理的內容也要發生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現因盲目壓價導致供應商提供的產品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產生企業的資源得不到有效配置，降低企業的整體績效的后果。

2.采購戰略管理對于現代化的企業管理所做出的巨大貢獻

2.1可以幫助企業更好地適應世界經濟的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發展趨勢同時也表現為世界范圍之內的對于低成本產品的尋求。當今，任何一家企業都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業，特別是某些企業冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰略范圍，實際結果是企業沒有達到最佳的經濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰略和西方企業在全球化的市場中尋找低成本的戰略都為中國的工業化進程的順利推進做出了巨大貢獻。

2.2達到最優化的企業采購戰略管理是一種極其重要的關系管理

最優化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業之間或者對于企業與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現代化進程起到了關鍵作用。

2.3企業采購戰略管理可以控制企業費用的支出

實踐已經充分證明，采購是企業費用的最大支出源。在專業的采購戰略管理的概念之中，企業要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經濟上的投入確保供貨商提供最優質的服務，并能優化企業的采購目標及金額。

3.企業的采購戰略管理存在的問題

3.1管理層面出現一定問題

第一，企業的決策和管理層沒有給予企業的采購戰略管理足夠的重視和支持。企業高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發展，影響了采購戰略管理在企業績效中所發揮的作用。第二，企業的采購戰略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現代的企業采購戰略管理應該是站在企業戰略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現代化方式，因此，對企業的采購戰略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業中企業管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業的采購戰略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰略管理體系需要大量的信息和數據收集，然而由于企業的有關工作人員之間不能實現很好的信息聯系和信息溝通，往往不能使信息數據在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。

3.2企業的采購戰略管理所包含的內容界定不清楚

雖然企業采購戰略管理的內容是多種多樣，既包含了采購部門內部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內容的，也包括以顧客滿意度為主要內容的。但是，具體的內容仍然還很不完善也很不規范，缺乏必要的系統性和針對性。盡管企業對采購戰略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統一的關于企業采購戰略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業采購戰略管理的方式比較滯后

對企業采購戰略的研究主要集中在采購部門內部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經濟環境以及物流和供應鏈等外部因素對企業績效的影響。另外，企業采購戰略管理大多缺乏工作的細節和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產生。同時，企業采購績效戰略管理的方法和手段開發和運用等各個環節都相對滯后。如何開發出適合企業采購戰略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。

4.企業采購戰略在企業績效中取得良好運用的措施

21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業采購部門已經開始將其重心從業務操作向著更多的戰略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發展潛力的戰略管理

企業采購支出占企業總支出的份額是極其巨大的，采購績效發展潛力的挖掘是可以對企業經營利潤產生強大促進效應的有效方式。企業發展能力的形成是基于企業自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節流的方式綜合，它是企業保持可持續發展能力的重要源泉之一。

4.2采購環境績效管理

近幾年，隨著人們對環境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經指出應將環保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環節必然要對環保問題進行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰略管理的基本內容，設定關系采購戰略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。

5.結語

伴隨著經濟的不斷發展以及社會的不斷進步，企業采購戰略研究將會以更加先進的方式呈現在公眾面前，以滿足企業采購發展的需要，推動采購績效管理在企業績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業自身實際情況，解決企業采購戰略管理中存在的問題，保證采購戰略在企業績效中更好的發揮作用。

參考文獻

[1] 馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效.中國流通經濟[J].2008（06）

[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現代化，2009(12)

篇7

對我們集團下屬企業而言，是指授權自購金額較小的物資及礦管零星物資，包括工具、配件、零星材料、日雜用品和低值易耗品等經常使用的金額較小的物品。

二、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的具體操作

1.將零星采購的物資根據供應商的經營范圍分門別類進行打包，所打包的物資品種盡量不要超出供應商的經營范圍，但也不可范圍太小，因為太小勢必導致需要招標的供應商多，不便于日后的管理。

2.考察擬投標的供應商以及主要招標物資的品牌、質量檔次、價位，在市場考察的基礎上確定打包范圍，認真制定招標文件，為招標做好準備工作。

3.開標過程中，評標時一是側重供應商所經營的品牌、質量檔次，然后比價位；二是注重供應商的信譽、實力及售后承諾。招標時要向投標供應商闡明所招標的只是目前急需的主要物資品種，一旦中標類似物資仍有其供應，而且品牌、檔次不得低于招標要求；關于價格問題：招標范圍的物資市場價格發生大的變化（包括降價）或讓其供應招標范圍外的類似物品，可以按采購計劃先供貨以不高于市場價格為原則報價，若甲方經市場考察認為偏高時以雙方共同考察為準確定；若合作過程中發生欺詐行為，甲方隨時有最終合同的權力。

4.合同簽訂后的履約監督管理：一是監督所供物資的品牌、質量檔次是否低于招標時的要求；二是經常組織有關部門參加了解市場行情，監督供應商所報價格是否弱低于市場價格。發現問題及時溝通協商，協商不成時終至合同，另行招標。

5.合同簽訂后的采購管理：需求計劃按照管理程序審批后，供應或物資管理歸口部門通知供應商供貨；貨到后按程序組織驗收，若發現價格問題及時上報“物資招標領導小組”請求進行市場考察，若價格沒有問題或經考察協商確定價格后辦理入庫及付款手續。

6.對戰略供應商進行考察，財務狀況是一個企業實力的體現，戰略供應商財務狀況好，能夠及時供貨，指標系統性強，指標科學性發展快，指標的實用性，指標的可比性，定量指標與定性指標都較好，那么就可以確定“戰略供應商”。

7.確定了“戰略供應商”,建立“戰略供應商”供應商庫,分門別類把供應商的相關信息存檔,需要時調出檔案,進行聯系對其所供應物資的質量檔次、價格進行市場考察，發現問題及時溝通協調解決,可以防止供應商的欺詐行為；需要物資時由物資歸口管理部門通知供貨，既方便了需求方又為“戰略供應商”企業“薄利多銷”創造了穩定的利潤。

三、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的優點

存在的優點：

1.把繁瑣的零星物資采購簡單條理化，既提高了采購的工作效率，又提高了物資采購管控水平。

2.能有效防止奸商欺詐行為，便于達到所購物資“物美價廉”目的。建立長期合作關系，符合供應商薄利多銷的心里，要保持長期業務關系，必須在供貨質量上下功夫而且價格又要合理。

3.物資采購人員只負責通知按照采購計劃通知供貨，按程序規定確定的價格辦理結算手續，沒有決定供貨價格的權力，有效防范了采購過程的廉潔問題。

4.先供貨后結算既掌握了物資采購的主動權又能緩解資金暫時緊缺及零星物資結算的困難。

四、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的缺點

存在的缺點：

1.履約能力是供應商按所要求的時間和地點，以及按規定的數量和質量交貨的能力，也即供應商的合同執行能力，如果供應商不按時履約，準時把指定的產品送到指定的地點，必定會影響生產計劃，從而會引起大量的浪費和供應鏈傳遞的障礙。

2.供應商是否能按所要求的規格、數量、質量和略低于市場價格及時供貨，一旦發生履約能力差而又沒有及時招標新的供應商時，必定會影響正常供應。

篇8

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

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[2]中華人民共和國政府采購法[N].人民日報,2002-07-10(11).

[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技,2005(12):12-13.

篇9

目前國內外學者對企業財務戰略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業財務戰略管理是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業財務戰略管理具有強烈的目標導向性和環境依存性。一方面，對于企業而言獲取企業價值的最大化是其生存發展的最終目的，財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容和職能活動，它對未來一段時期內企業的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規劃，企業的生產、營銷、人事等其他經營活動必須與財務戰略管理所制定的目標相一致；另一方面，企業財務戰略管理依存于經濟社會環境、產業政策環境、金融環境、配套服務環境、經營環境等企業外部環境，同時也依附于企業內部的籌資投資實力、生產營銷能力和經營管理能力，在目前企業內外部環境復雜多變的情形下，每一個環境因素的變動都會對企業財務狀況產生影響，因此要求企業以更為系統、權變、前瞻的理念實施財務戰略管理，根據環境的變化持續對企業財務戰略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。

二、企業財務戰略管理的障礙分析

現階段，大部分集團公司已逐步加強對企業財務戰略管理，部分中小企業也逐漸認識到優化企業融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對實現企業經濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。

第一，觀念薄弱。部分企業家對實施企業財務戰略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業財務戰略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經驗和操作技巧，致使部分企業仍沿用傳統的財務管理模式和方法，無法實現資產的保值增值和資金的最優分配。有些中小企業沒有采用科學、規范的財務管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩定性和系統性。

第二，執行偏差。首先，有些企業在財務戰略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰略的制定，但制定完后未將戰略落實到具體工作中，致使財務戰略規劃成一紙空文。其次，雖然有些企業已制定財務管理戰略的計劃和實施方案，但在執行過程中因外部環境的變化或內部生產營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰略規劃，未對戰略規劃進行必要的修正和完善。再次，企業戰略管理不僅包含財務戰略管理，還涉及人力資源管理、技術開發戰略等相關內容，部分企業的財務戰略管理沒有與企業總體戰略相一致，或者其他的相關戰略沒有與財務戰略管理相配套，在目標和任務上出現偏差。最后，企業財務戰略管理的執行偏差還表現在財務管理制度不健全、執行方式方法不適用或不科學等方面。

第三，配套機制和平臺不完善。企業財務戰略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。第一，財務戰略的修正機制尚未建立，在遇到外部環境大變化或財務關系變動甚至出現財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內不能有效準確評價出財務戰略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理信息系統和相應的設施設備，雖有些企業已引進相應設備和系統，但因操作人員技能有限，不能充分發揮系統設備的作用和功能。

三、企業財務戰略管理體系的構成要素

企業財務戰略管理體系是貫徹于企業財務管理全過程，為實現企業價值最大化而建立的全方位、結構化的系統，包含目標層、結構層、操作層三個層面。

這三個層面分別解決企業財務戰略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業財務管理在不同時期要達到什么目標等問題；結構層是企業財務戰略管理目標的具體化，為解決“企業財務戰略管理要做什么”提出指導方向；操作層涉及到企業如何進行財務戰略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業資金長期均衡有效的流轉和最優化配置。

第一，目標層。企業財務戰略管理的目標層是確定資本結構、制定企業財務規劃和財務政策等相關任務的指針，為企業財務戰略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業戰略目標在財務管理上的具體體現，總體目標必須與企業戰略目標相一致，并與生產、營銷、技術開發、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業在不同發展時期在財務管理方面達到的目的進行了規定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協調性。分目標是企業財務戰略管理相關任務的體現，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。

第二，結構層。結構層是財務戰略管理的核心層面，對財務戰略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規定，它包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施、

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戰略控制和戰略評價。

戰略分析。企業的內外部環境影響和決定了企業財務的決策和政策走向，因此財務戰略管理者在選擇和實施財務戰略管理時必須對其所處的內外部環境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用swot分析法；在分析內容的側重點上，應將注意力更多地集中在產業政策環境、財務狀況、理財環境、關聯交易環境、資本市場環境、市場競爭環境和企業財務管理制度環境上，上述每個環境的變化都會極大影響著企業的籌資能力、資金管理能力和投資風險。

戰略選擇。企業財務戰略的類型可分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御收縮型財務戰略。在戰略選擇上，企業必須以可持續發展的眼觀在企業發展的不同時期選取適宜的財務戰略，以最大限度提高企業的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業在創業階段、成熟階段和衰退階段分別應采取擴張型、穩健型、防御型的財務管理戰略。當然這并不是絕對的，選擇的發展戰略還必須與市場經濟周期、產業轉型調整、資本市場和企業轉型方向相一致，根據環境的變化適時對資本規模、負債規模、利潤分配、投資方向進行調整和優化。

戰略實施。戰略實施的主要內容可概括為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰略的實施都需根據所選取的財務戰略而進行深化和細化：籌資戰略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重于分析企業籌資的總體規模、方式、時間段以及資金來源；投資戰略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現金流量為出發點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規模考慮和投資比例確定；收益分配戰略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據企業戰略的要求適時擴大再生產或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。

戰略控制。戰略控制是指財務控制主體按照一定標準和規范對財務管理活動進行控制的過程，控制的內容包括貨幣資金、實物資產、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業務等等，使財務管理按照既定的程序進行，是確保財務管理戰略目標順利實現的切實保障。

戰略評價。在評價主體上，可由企業股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內容上，重點對企業償債能力、資產經營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業財務戰略目標的設定結合在一起，確保企業戰略執行的連貫性。

第三，操作層。

強化企業財務戰略管理理念。企業財務戰略管理觀念

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一、財務戰略管理學科的定位

構建財務戰略管理學科體系，首先要明確學科定位，了解財務戰略管理學科體系在整個企業中的地位和作用，對財務戰略管理學科體系定位的研究主要從兩個方面進行：一方面，財務戰略管理在企業管理體系中的地位；另一方面，財務戰略管理學科體系的研究視角。

資金作為財務管理的重點對象，財務戰略管理在企業戰略管理體系中具有十分重要的地位，財務戰略能夠將企業內部各個層次的戰略集中到一起，成為企業戰略管理宏觀調控以及微觀調控的重要橋梁；另外，相比較而言，財務戰略管理體系中涉及到企業管理多個方面的內容，對各個層次戰略都具有影響。因此，在明確財務戰略管理體系在整個企業戰略體系中的重要地位的前提下，堅持以競爭力為核心，為企業發展提供持續競爭優勢，從而構建以競爭力為核心的財務戰略管理學科體系。

二、構建財務戰略管理學科體系構想

構建財務戰略管路學科體系涉及多方面內容，主要通過以下幾個方面來表現：首先，戰略的制定需要在目標的指導下，才能夠實現，戰略目標是企業財務戰略管理學科體系構建的核心和基礎，能夠指導財務戰略學科體系發展方向，為企業發展提供持續競爭優勢，從而形成一套邏輯性強、系統完整的財務戰略管理體系，促進企業不斷發展；其次，企業戰略管理理論主要是將企業資源和能力作為重點對象，而財務戰略學科體系的構建是企業整體戰略中的重要部分，主要研究對象是財務資源的合理配置以及運用，促使財務能力得到挖掘，實現財務戰略引導企業發展，為企業決策提供支持的目標；再次，財務戰略管理學科體系應將企業戰略管理實踐作為基礎，通過企管理實踐大方向來指導財務戰略，主要分為財務戰略決策與選擇、執行與控制以及業績計量和評價三大方面，決策與選擇是合理安排企業資源，對企業財務活動具有一定影響；執行與控制主要是財務戰略理論轉型為戰略性結果的重要過程，是戰略發揮作用的重要階段，有效的戰略決策能夠為企業提供源源不斷的競爭優勢，并促使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地；業績計量和評價是企業檢測戰略決策的重要過程，能夠及時發現戰略的不足之處，加以調整，提高財務戰略管理科學、合理性，從而確保戰略目標的實現；最后，財務戰略管理學科框架的形成是支撐整個學科體系的重點，通過對企業財務工作內容和本質的研究，構建財務戰略體系需要將戰略目標作為出發點，加強對競爭地位的分析，并按照步驟實現戰略目標，從而構建完整的財務戰略學科體系。

三、財務戰略管理學科體系與其他學科的關系

隨著現代企業不斷發展，促使財務戰略管理地位逐漸升高，受到企業廣泛關注，與財務戰略管理學科相關聯的其他學科也隨之發展，不僅充實了財務戰略管理體系，也為財務戰略管理學科體系的構建奠定了基礎，為財務戰略管理學科體系的構建提供系統化支撐。

（一）與戰略管理會計學的聯系

財務管理學與管理會計學在內容、方法等方面都存在不足之處，雖然，在投資決策、預算管理等方面存在共同之處，但是，兩個學科整合難度較大。為了能夠完善財務戰略管理學科體系構建，將兩個學科整合到一起具有現實意義。兩個學科都是在外部經濟環境迅速發展，信息技術不斷推廣的大環境下出現的，而且，在價值觀、思維方式等方面具有重合之處，兩個學科之間的界限逐漸模糊。因此，將連個學科整合到一起，能夠為且戰略目標的實現提供服務。

（二）與戰略成本管理學的聯系

成本作為影響企業提高經濟效益，提升企業綜合實力的重要因素，財務戰略管理學與成本管理學緊密相連，是企業戰略決策選擇、制定、實施以及評價的基礎；通過控制成本，能夠有效提高企業經濟效益，為企業長遠發展提供資金支持；另外，加強對企業成本的控制，還能夠提升企業綜合實力。促進企業在激烈的市場競爭中獲勝。因此，將財務戰略管理體系與戰略成本管理學有機結合，能夠完善財務戰略管理學科體系，促進企業不斷發展。

四、結論

根據上文所述，財務戰略管理作為企業生存和發展的重要基礎，對企業長遠發展具有十分重要的意義，而財務戰略管理學科體系尚不完善。因此，完善財務戰略管理學科體系勢在必行，了解戰略目標，加強與相關學科之間的練習，能夠有效構建財務戰略管理學科體系，從而促進企業不斷發展。

參考文獻：

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文章編號：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型

1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。

2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。

（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。

（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。

（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。

（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。

（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。

根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。

3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標體系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。

（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。

2.績效管理步驟。績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。

（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核。縱向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。

（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。

通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。

注釋：

①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391

篇12

如上表所示，策略實施關系到以下方面：組織機構的結構、資源分配、政策及步驟。

1．組織機構的結構

組織機構的結構是指一個職能部門或一項業務活動與組織機構或供應鏈中所有其他業務活動的關系。

2．資源分配

在大多數組織機構中，分配到某個職能部門或業務活動的財務、物資、人力和技術的資源會以量化方式減少，并以預算和財務結算報表的形式顯示為達到特定目標和實施構想策略所必需的資源。

3．政策

政策是實施策略的手段。政策是各項原則所組成的實體，以明確或暗示手段來表達企業的前進目標，并作為企業主管決策的指導方針。政策是強制性的，必須讓組織機構內所有的人員和業務活動都服從。考慮一下政策制定的好處以及采購的政策是很有必要的。

(1)政策制定的好處

在企業層、職能層和運作層，政策的制定有下列好處：

①企業采購政策提供給主管們構思職能層和運作層策略的指導方針。

②政策為任何具體行動計劃提供了建立在原則和先例基礎上的權威。

③政策設定了管理控制的基礎，提供了組織機構中各單位協調合作的機會，并縮短了管理層作決定的時間。

④通過對正常職能行為提供指導，使管理層更好地處理特別案例，新決策的制定只需著重考慮處理例外情況。

⑤政策引導步驟的統一性以及行動和思想的一致性。

(2)采購政策

1)采購政策的內容

采購政策包含以下幾方面：

①有關供應商關系的政策。例如，我們所選擇的政策是關于與供應商建立什么樣類型的關

系，但無論什么樣關系的類型，我們都將本著職業尊重的精神對待它們，并嚴守相關各方的業務機密。我們應主動提升自身形象，而不應一成不變。根據行業實踐的最高標準來看，我們期望被認為是公正的、強有力的、完全是專業化的以及運作表現力很強的。

②機構內部政策。例如，我們的政策是盡可能支持內部供應者，并將產品和服務的質量提升到與外部市場相當的高度。任何員工不得以公司名義或采購便利并以優惠價格為私人或其關注的其他人或單位獲取物資或服務。

③組織貨源政策。例如，只有達到公司供應商選評程序要求的，以及能夠完全履行公司合同義務的供應商才得以啟用。買方應按實際需要積極地從全球市場尋找貨源，同時考慮企業準則和規章制度。

2)在準備政策陳述時需考慮的因素

政策陳述可以實實在在地根據采購業務活動的每個方面來撰寫。在準備政策陳述時，要考慮的其他方面有：

①采購的權限——誰能進行采購工作，權限有多大。

②采購卡的使用。

③基礎設施設備的采購。

④環境保護政策。

⑤廢棄物和剩余物的處理。

⑥從中小型企業采購和本地采購。

⑦電子采辦。

⑧職業道德政策。

3)對個別組織機構的采購政策應遵循的原則

然而，經濟組織機構聯合會建議，對個別的組織機構采購政策應遵循三個原則：

①采購的政策應瞄準這樣的目標，即以經濟上合理的方式去選擇，且采辦到盡可能最好的商品和服務。

②全球范圍的供應商應該有資格參與到符合公開、公正和透明原則的以及易于理解和操作簡單的采購交易中去。

③采購交易應該對全人類和社會作出重要貢獻。例如，企業集團的采購工作實踐應該充分考慮有效地保護自然資源和有效地保護人類生存的環境。

篇13

戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。其與傳統的成本管理相比至少具有以下特點：

1.成本管理的目的變化

戰略成本管理目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。

2.成本管理的范圍拓展

戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。戰略成本管理更應著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制等方面，它深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及各部門之間相互聯系的成本。同時，戰略成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理。另外還對企業外部競爭對手成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，樹立起成本管理標桿。

3.成本管理的重點轉移

傳統成本管理重在成本節省，即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約成本支出。而戰略成本管理重在成本避免，立足于預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，從源頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。

4.成本管理的方法更新

戰略成本管理的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另外還有競爭對手成本分析法與標桿制度、成本動因分析法等。

二、戰略成本管理方法

（一）價值鏈分析法

價值鏈分析法是將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是戰略成本管理制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1.內部價值鏈分析

企業內部可分解為許多單元價值鏈，每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，并通過協調、優化等策略的配合，提高運作效率、降低成本。

2.縱向價值鏈分析

企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的連接點，使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是針對整個產業結構的成本分析。

3.橫向價值鏈分析

通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰。

（二）產品生命周期成本法

從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程中所發生的全部耗費即產品生命周期成本。近年來，由于對環境的日益重視，有關專家認為應將產品廢置之后對環境的影響所造成的產品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命周期成本。

（三）目標成本規劃法

目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小于或等于其目標成本。

（四）競爭對手成本分析法和標桿制度

在進行競爭對手成本分析時，首先從各種渠道獲知大量相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外還可根據對手其它信息來調整上述估計指標，當競爭對手的成本結構被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿，以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。

（五）成本動因分析法

20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息（如各項作業的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等）為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。

三、實行戰略成本管理，控制采購成本

1.利用價值分析是降低成本的重要方法之一

將產品設計簡化從而降低生產成本；使用替代性材料和相應的生產程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。

2.估算供應商的產品或服務成本

可以通過參觀供應商的設施等方法獲得更多有用的數據，估算供應商的成本；與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑；要與供應商建立長期的合作關系。

3.對競爭對手進行分析

通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。對競爭對手進行分析，明確我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。

4.整合戰略

正確運用橫向和縱向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關“自制還是購買”的戰略決策就涉及到前后整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。

當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可采用有限整合或準整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介于長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。

參考文獻

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[2] 吳霞、朱紅奮基于戰略成本管理的思考 [J]，商場現代化， 2006年14期，118-119。

[3] 劉慶元、劉寶宏戰略管理：分析、制定與實施[M]，大連：東北財經大學出版社，2001。