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施工企業經對統計表進行認真分析，發現A投標人投標單價明顯存在不平衡報價，具體是同規格型號的圓鋼的單價比螺紋鋼低480元/t。施工企業進一步反思了鋼材招標采購過程中的不足和漏洞。

2．1鋼材招標計劃數量存在問題

2．1．1鋼材需用計劃數量編制考慮不周全

施工企業經調查，發現項目部工程技術人員對鉆孔樁用圓鋼的金屬理化性能不熟悉，在鋼材計劃的編制方面欠缺經驗。鉆孔樁施工之所以用圓鋼主要是設計時只考慮到圓鋼在水中的耐腐蝕性優于螺紋鋼，未考慮到我國的圓鋼市場只有包鋼、鞍鋼等少數幾家鋼廠進行少量生產的事實。工程施工時為保證施工生產的順利進行，設計單位一般會對北方地區工程項目鉆孔樁用圓鋼變更為螺紋鋼。

2．1．2鋼材需用計劃審核不嚴謹

工程項目部工程、物資人員在鋼材需用計劃的審核方面存在著嚴重的失誤。工程技術人員聽到此需用計劃是用于招標采購不用太準確時，在圖紙不全的情況下，參照電子版圖紙提供了鋼材的大概用量，同時工程部長、項目總工程師未嚴格審核鋼材需用計劃，提醒經驗較少的技術人員在提報鉆孔樁用的圓鋼要考慮設計單位將變更為螺紋鋼的情況，造成項目部工程人員只是機械地按照電子圖進行鋼材需用計劃的提報，為投標人進行鋼材不平衡報價提供了可乘之機。

2．1．3施工圖嚴重滯后造成計劃提報失誤

設計單位的正式施工圖紙嚴重滯后，遲遲不能交給項目部工程技術部門，同時施工期中前期不能開工，后期加班加點搶進度。在一片“快”聲中，施工企業多存在未能及時獲得施工圖的情況就匆匆進行鋼材招標。由于缺乏正式施工圖的支持，大多數鋼材招標只能根據電子圖或設計概算的總需用量和規格型號的大概用量，這樣得出的鋼材需用數量往往與實際有較大的差別，也給投標人進行不平衡報價提供了可乘之機。

2．2招標文件存在問題

2．2．1鋼材招標文件編制經驗不足

施工企業單純追求中標總金額最低，導致編制時招標文件對“低于成本價的或超過招標人可以接受價格的除外”的理解不深、不到位，沒有制訂出具體的可操作性較強的說明或避免不平衡報價的措施，直接給投標人進行不平衡報價提供了機會;招標包件劃分不合理，同規格型號的圓鋼和螺紋鋼放在同一包件，可能讓投標人利用。

2．2．2評標委員會專家經驗不足

評標委員會在進行鋼材評標時，按照招投標法的規定認真、忠實地履行了自己的職責，按照施工企業招標文件的規定，評選出了響應招標文件的投標人，但對潛在問題沒有及時向招標人進行提示，說明供貨過程中可能存在的隱患和問題。

3解決存在問題的措施

根據上述分析，針對鋼材投標時存在的不平衡報價問題，可以采取以下措施。

3．1建立健全物資需用計劃管理

3．1．1建立嚴格的需用計劃提報管理流程

項目部建立嚴格、完善的物資需用計劃提報管理流程，不僅能規范企業的物資采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。物資需用計劃是開展各項物資工作的龍頭和源頭，施工企業必須重視物資需用計劃管理，明確工程技術人員提報物資需用計劃時必須依據正式施工圖紙來進行提報，同時提高工程技術人員提報物資需用計劃的經驗，對潛在問題提高辨識能力。

3．1．2健全嚴格的需用計劃審核管理流程

施工企業應健全項目部和公司兩級物資需用計劃的審核管理流程，項目工程科長和總工程師作為第一道關必須嚴格履行需用計劃審核職責，把技術員提報的需用計劃與施工圖紙和施工組織方案、施工經驗相結合，認真審核物資需用計劃，尤其是項目總工程師作為工程項目的技術總負責人，必須把好計劃審核。同時公司作為上級管理部門也要對集中采購物資的需用計劃進行嚴格的審核，為項目部進行把關，避免潛在風險和問題的發生。

3．1．3建立嚴格的施工圖審核管理流程

項目部要建立嚴格的施工圖紙審核管理流程，積極向設計單位催要正式施工圖，對收到的施工圖及時組織相關部門和人員進行審核和計算，對如鉆孔樁用圓鋼等此類問題及時與設計單位進行溝通，做好設計變更，既方便施工企業進行施工生產，又避免出現較大的經濟損失。

3．2掌握鋼材成本和利潤，杜絕不合理報價

3．2．1對鋼材生產成本做到全面了解，為拒絕不平衡報價提供依據

施工企業還要對鋼材生產成本做到全面了解，為拒絕投標人不平衡報價提供理論依據。鋼材生產成本一般包括煉鐵成本、煉鋼成本和軋制成本等三部分。結合國內鋼鐵企業的平均情況，煉鐵工藝中各項費用與副產品回收沖抵后僅占總成本的90%，煉鋼工藝中粗鋼的費用占82%，以1t鋼生鐵需要1．6t鐵礦石，0．45t焦碳為計算依據，參照中國鋼鐵行業的平均鐵鋼比(0．96)和廢鋼單耗(0．15t)作為測算依據，形成生鐵噸制造成本=(1．6×鐵礦石+0．45×焦碳)/0．9的計算模型，粗鋼噸制造成本=(0．96×生鐵+0．15×廢鋼)/0．82的計算模型;螺紋鋼軋制成本約230元/t。按照上述計算模型，目前(2014年12月10日)鐵礦石價格520元/t，焦碳價格1050元/t、廢鋼價格1900元/t，理論重量與實際重量偏差按5%計算，螺紋鋼理論重量的生產成本是{［0．96×(1．6×520+0.45×1050)/0．9+0．15×1900］/0．82+230}×0.95=2160．75元/t。作為專業的物資招標人員，要對鋼材的生產成本和基本成本價格有所掌握，這樣才能甄別出投標人的不平衡報價。

3．2．2了解利潤點，引導供應商讓利

鋼材經銷商的利潤點一般分兩部分:一是鋼廠返利，鋼廠按經銷商的鋼材銷售量進行差額返利，銷量越大返利越多;二是經銷商吃量差，經銷商從鋼廠買鋼材時是按過磅計重，而銷售鋼材時是按理論計重。國標《鋼筋混凝土用鋼第2部分:熱軋帶肋鋼筋》(GB1499．2－2007)規定實際重量與理論重量的偏差為6～12mm為±7%，14～20mm為±5%，22～50mm為±4%。一般情況下兩者之間是存在下差，即鋼材實際重量小于理論重量。如果經銷商單價不增加，僅量差的利潤每噸也達到100～150元，再考慮價差，每噸的利潤達到200～300元。了解了經銷商的利潤點，可以結合投標報價時的降幅做到讓供應商報低價格，進行讓利。

3．3精心編制招標文件，引導合理報價

3．3．1明確鋼材不平衡條款

鐵路工程鋼材招標采購所用的評標辦法基本為“經評審的最低投標價法”，即評審合格的投標報價最低的投標人為第一中標候選人的評標方法，但低于成本價的或超過招標人可以接受的價格的除外。這種辦法過分強調總報價最低為評標依據，暗示投標人利用不平衡報價，降低總價，而在合同履行時，往往不能按照招標文件履約，經招標人造成停工待料損失，因此在編寫鋼材招標文件時必須明確何種情況為不平衡報價條款，如明確圓鋼的投標報價不得低于什么價位:明確鋼材報價表中各品種規格出廠價低于對應的鋼材基準價2%的報價列為重大偏差按廢標處理;明確鋼材報價表中各品種規格出廠價低于對應的鋼材基準價200元的報價列為重大偏差按廢標處理等。

3．3．2制訂限制不平衡報價的報價機制

企業在編制鋼材招標文件時還可以制訂限制不平衡報價的機制，明確出現以下情形之一將被認定為不平衡報價，列入重大偏差，按廢標處理。

3．3．3科學劃分鋼材包件

施工企業在編制鋼材招標文件時，為防止出現不平衡報價現場，還可以將圓鋼與螺紋鋼劃分為不同的包件，如可以將盤條與圓鋼分在一個包件中，螺紋鋼單獨成為一個包件，使相同規格型號的圓鋼與螺紋鋼不在同一包件，直接防止投標人使用不平衡報價來達到降低總價實現中標的可能情形出現。

3．3．4精心編制招標條款，引導投標人降低報價

鋼材招標采購時投標物資報價表中鋼材單價=項目所在城市的“我的鋼鐵網”公布的網絡價格+運雜費單價，報價成本分析表中的價格分析項目也按此來進行分解說明，從數學方面來說這幾種數據都為正數，數據之和也就是鋼材單價肯定在網絡采購價之上。但因鋼材實際重量與理論重量存在下差，可以抵消部分運雜費用，使得鋼材單價存在低于網絡價格的可能。在編制招標文件時，投標報價表中鋼材單價=項目所在城市的“我的鋼鐵網”公布的網絡價格+降幅，使降幅包括原運雜費用和投標人讓利，并說明投標人讓利為負數，同時在報價分析表中也加入投標人讓利一項，暗示投標人必須給予讓利，使中標單價低于網絡價格成為可能。

3．4選擇合適采購方式，實現效益最大化

施工企業進行鋼材采購時還要注意選擇合適的采購方式，對于數量巨大的批次應嚴格按照國家招投標法進行公開掛網招標采購，實行一次報價來決定侯選中標人;對于數量不大的可以選擇競價性談判的方式進行公開采購，要求投標人實行二輪次或多輪次報價，以最終報價最低者來決定候選中標人，這樣可加劇投標人競爭，使其不斷降低報價，達到最小成本支出，實現企業經濟效益最大化。

3．5加強人員培養，提高采購能力

施工企業還要加強對物資采購人員的培訓、教育，提高采購人員的專業技能和工作能力，既能按做到合法合規進行物資采購，也能有良好的預判性和前瞻性，能及時發現采購過程中存在的漏洞，利用有利于采購方的條款和規定進行處理，為企業爭取最大的經濟效益。

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(3)采購人員多為兼職，缺少專業水平。因為校方實驗器材的管理工作一向是由實驗室管理人員或后勤保障處負責，在需要進行設備采購時才會臨時組建采購小組負責統一的設備采購。臨時采購小組的成員多為學校后勤部工作人員，也或有實驗室管理人員，他們在招標程序、設備用途、市場分析、談判技能等方面存在很大的不足，往往會出現買方權益得不到保障、所購設備與采購需求不符、設備質量與售后服務欠缺以及花費過高等多種問題。

(4)采購人員職業操守欠缺，采購款項流失。采購人員的個人操守是采購環節中一個需要重要考慮的問題，少數素質欠缺的采購人員會與設備供貨商暗中合作，通過收取賄賂暗中串標，或是通過私自提高供貨價格、以次充好等手段，從學校的采購資金中謀取個人利益，違反公平采購秩序，甚至是出現犯罪行為。在采購活動中，學校沒有嚴格的規章制度來束縛采購人員的工作行為，也常常會導致采購人員鉆空子，中飽私囊現象的發生。

2．如何提高采購管理工作的對策

針對上述采購管理中出現的諸多問題，現給出以下應對策略:

(1)采購前做好充分的統計工作，確定所需設備具體數目。首先需要通過采購申請人組建評價團對現有設備作出可用性能評價，確定所需購置設備數目，避免購置過多造成財物浪費;其次通過對專業課程的教學內容進行分析，確定必須設備，排除不必要設備的采購計劃;再次可以定期組建專家團到其他同類同水平高校中參觀學習，總結他人采購成效，結合自身需求制定最佳采購計劃;最后，對于購置設備量過多導致學校缺少庫房存放問題，應該在解決存放場所問題之后再進行設備的論證與采購工作，以免設備閑置。

(2)加大招標宣傳力度，搜集掌握供應商信息。廣告宣傳是吸引更多供應商前來投標的重要途徑，學校不僅要沿用以往傳統的網站、報紙招標等方式來向廣大供應商發出招標需求，還可以向以往有合作基礎的供應商主動發出邀請，前來競標。學校可以建立自己的供應商信息庫，也可以與其他高校合作，將各高校搜集到的以及有過合作往來的供應商信息進行整理，對其物品質量、價格、售后服務、商家信譽等信息進行綜合的評價與排名，方便各高校采購工作的進行。

(3)對采購人員進行專業技能培訓。雖然采購小組多為臨時組建，然而在工作中，采購小組成員也大多是來自實驗室管理部分以及后勤保障部門。平時不會進行人員的重新調整，因此可認為采購人員身份為固定的，采購工作為固定指派工作。那么對采購小組人員進行采購專業技能培訓，將能夠為高校節省出不必要的資金花費，也能夠為學校購置到質量高、服務好、實用性強的教學設備。培訓可以采取授課與市場觀摩結合的方式進行，主要對采購人員關于采購的相關政策規定進行教習，讓其能夠在以后的采購工作中按政策辦事，不違法，還能夠利用政策保護己方權益。其次是邀請專業課程的教師對其進行課程目標進行教習，讓其明確該專業課程教學目標，以便明確所購置的設備需要具備何種功能，完成教師教學任務。再其次是對于采購人員進行信息獲取能力培訓，主要是對于學校建立的供應商信息進行整理與搜集，挑選出最佳合作對象。最后要對采購人員的談判技巧進行培訓，談判能力強的采購人員能夠在價格上尋找漏洞，為學校直接節省下大量的花銷。

(4)樹立法律意識，嚴肅監督體系。首先是要對采購工作人員的法律意識進行加強，讓其了解到違反規定操作的嚴重后果，做到防微杜漸。學校要建立自己的監督管理體系，將采購工作制度化，獎懲分明，規范采購人員行為。一經發現有人違規操作，違反法律，輕者進行教育并限制其職稱評定與崗位提升權利，重者直接解雇并移交司法部門處理。在開展采購活動時，學校在組建采購小組之外還要組建監督小組，考慮到人力資源問題，可由后勤部門、財務處以及供應商信息管理系統工作人員進行聯合監督。并且還可以將監督工作交由社會大眾，采取采購透明化方式，信息公開，避免暗箱操作的發生。

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1.采購模式改進

PI制下采購模式，賦予科研單位選擇供應商時更為靈活的能力，具有明顯的個性化色彩特征。相應的采購模式，有兩種類型可供參考：第一種是聯合采購模式，以某科研單位為例，該單位在實施體制改革后，推行“課題組核算制”，由數十家各種類型的科研單位，組成聯合采購體，目的是降低分散采購時的綜合成本，這種聯合采購模式，對聯合類別的細分要求比較高，必須在達成內部共識的基礎上，匯總各類采購非標準件或者標準件的信息，建立完善的聯合采購信息庫，同時借助采購技術平臺，動態跟蹤供應商，以同步兼顧采購質量、安全和成本，有力彌補了分散采購成本過高的不足之處。第二種是基于聯合采購的第三方JIT采購模式，這種采購模式是在聯合采購的基礎上，針對科研單位采購數量少、采購時間緊張、采購品種多的特點，要求在指定的時間內，將適當數量的采購非標準件和標準件，交付到指定的科研單位。這種采購模式要求各家科研單位確定具體的倉儲地點、服務時間和運輸路線，在采購協議書中，提出長期提供服務的意愿，并將全部服務需求寫入采購合同當中，由第三方執行監督檢查。

2.采購質量改進

在選擇合適采購模式的基礎上，采購質量的把關，必須在圍繞《9000標準》的前提下，按照以下步驟強化相關管理工作：首先是質量管理體系的深化認識，研究單位的管理層，組織工作小組，擔負采購工作質量監督檢查工作的重責，將采購質量管理體系，灌輸到各級員工；其次是設立基層質量工作人員，即質量員，結合科研單位的研究方向、研究進展等，理順采購的方向，根據科研需求，明確采購的質量標準，將質量管理制度深入到科研和采購工作當中；再次是質量管理工作的督促檢查，根據采購實際的質量問題，深入剖析問題的原因，通過內外部的共同致力，全面提高采購質量管理水平；最后是供應商的評定，包括供應商選擇、供應業績的評定，通過評定，了解采購質量的狀況，對于存在質量弊端的采購環節，要及時責令排除，否則要重新考慮選擇新的供應合作對象。

3.采購風險改進

根據科研單位采購風險的類型，除了以上提到的采購質量問題，筆者認為采購交期、價格、售后服務，均為采購風險的主要癥結點，因此PI制下采購風險改進，重點仍然需要從供應商合作關系入手。在選擇供應商之際，要綜合了解供應商的信譽、規模、技術等，科研單位應委派專業人員到供應商企業進行調查了解，在做出供應商整體評估之后，評選出在質量、交貨、價格、技術、服務等方面比較有優勢的供應商。在采購期間，尤其是在確定能夠加大采購力度之后，要進一步論證供應商的合作態勢，為采購風險控制提供明確方向。對于金額比較大的采購合作，在采購產品到貨后，科研單位的采購審批部門，要參與驗收，全程監督采購的情況，如果采購風險無法回避，則要圍繞科研單位的利益，判斷采購風險的責任所屬，切實維護科研單位本身的利益，盡可能保持采購工作的正常開展，縮短風險爆發的時間。

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1.2物資招標采購可避免采購腐敗

招標采購在提高采購物資質量的基礎上，通過網上競買操作，可使供應商公平競爭，能最大限度地避免采購腐敗現象的發生，從而達到降低采購成本的效果。還可以加大采購管理過程的監督力度，杜絕影響采購質量的外界因素，很好地保護物資計劃采購人員。招標采購使物資采購的各個程序都走向公開，監督、管理有的放矢，而且更重要的是將以往的事后審計檢查變為事前的預防，從被動管理變為主動參與。

1.3物資招標采購可不斷提升企業的整體經濟效益

近年來，物資招標采購得到越來越廣泛地應用，取得了一定的效果。招標采購是目前加強物資采購管理、降低企業成本、提高經濟效益、防止資產流失，以及從源頭上預防和治理腐敗的有效辦法之一，可不斷提升企業整體經濟效益。

1.4物資采購招標可大幅度降低供應成本

通過網上競價招標，使原材料成本向其真實價格靠攏。同時，剔除了人為定價的因素，靠價值杠桿發揮降低供應成本的作用。

2完善和改進物資招標采購管理的具體措施

2.1建立健全相應的招標采購制度

在實行招標采購以前，大多數企業物資采購管理一般都是通過職能部門以合同管理的方式來實現。物資采購部門憑借自己所掌握的市場行情，在“貨比三家，擇優采購”的原則下，通過合同談判的方式，確定物資采購的數量、質量和價格，并力求質量最好、價格最低。這種模式存在很大弊端：一是企業物資采購工作成效大小、購進物資的質量價格高低，均受采購人員業務水平、思想素質高低和信息靈通程度的影響；二是容易造成一定程度上的不公平、不合理現象，個別人員可能會鉆管理上的空子，搞人情采購、關系采購等；三是容易產生腐敗現象，形成采購漏洞，造成資產流失。因此，要按照《招標投標法》的要求，實行物資招標，并且嚴格監督。再就是將需要采購的物資集中起來，化零為整，形成規模效應。

2.2建立采購質量責任保證體系

一是要進一步規范完善物資招標采購，堅持公開、公正、公平原則，集中招標采購，積極探索相互制約的管理機制。進一步規范招標采購制度，堅持集中把關、集體審核、逐級審批、加強監審。提高采購質量，降低采購成本，加強采購隊伍建設，使從事物資采購工作的人員做到思想品德高、業務技術過硬、遵章守紀、嚴于律己。對素質相對較差、不適應在其崗位工作的人員堅決進行調整；二是要不斷提高招標采購人員業務技能和采購工作的基礎水平，正確理解和運用操作要領。可對參加招標采購的有關人員采用靈活措施進行有組織的培訓，使其能夠全面準確地掌握有關法律法規和政策，系統地掌握招標采購工作要點和方法，熟練操作物資采購商務平臺進行物資網上公告競標采購；三是參與物資招標采購的人員要發揚科學嚴謹、實事求是的工作作風，把大事做好、小事做細、細節做精。自覺加強學習，不斷優化知識結構，履行好工作職責。

2.3抓住物資招標采購的質量和價格重點

采購質量和價格是物資招標采購的重中之重。一般來說，招標采購工作是質量在前、價格居中。作為招標方要正確處理質量與價格的關系，按照“同等質量比價格、同等價格比信譽”的原則，實行公開招標。物資公開招標采購一般是在公共媒體上招標公告，將物資需求信息公開化，擴大對供應商選擇的范圍。通過供應商資格審查程序，把不具有規定資質或質量保證能力差的供應商淘汰出局。需要在招標文件上明確承諾，不以最低價作為中標的唯一依據，因為價格太低不一定能保證產品質量，有可能在產品生產過程中偷工減料，留下產品質量的隱患。

2.4完善相應的內部管理制度

管理工作是一項龐大的系統性工作，要想招標采購更加有效、發揮更大的作用，就必須輔之以其他管理手段。一是必須加強物資計量、質量檢驗、驗收入庫等原始記錄的基礎工作，以確認中標物資購進是否真正與標書規定的數量、質量、交貨時間相一致。防止內外串通、以少報多、以次充好的現象發生；二是強化招標工作的內部考核制度，指定監督部門對招標工作進行檢查，對違規操作及由于購買方原因造成購進原材料數量、質量等指標不符合合同規定的，要對相關責任人員進行嚴格考核。在物資管理中推行物資采購商務平臺招標采購制度，就是將競爭機制引入物資采購的過程，是適應市場經濟要求、拓寬采購渠道、優化采購質量、節約采購資金、降低采購成本的重要措施。同時，也是規范采購行為、強化采購監督、抑制浪費現象和腐敗現象的有效手段。

3企業物資招標采購管理中存在的不足

3.1招標采購程序較多效率較低

現行的物資采購程序是由使用部門上報物資采購計劃申請，經領導層層審批后交采購部門在物資采購商務平臺掛網公告招標競價采購。此程序較多效率較低，導致應急物資采購不及時，在一定程度上影響正常生產。

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研發項目的創新性極強，往往需要解決前人不曾解決過的問題。在研制項目的過程中，具有較多的未知領域，較強的探索性、較多的創新點，較大的不確定性，這些因素都會導致進度方面的風險。

1.2具有較大的投資規模

重大研發項目，一般都需要大量的資金投入，一個項目的研制可能會花費成百上千萬的資金。遵循一般的規律，越大的投資規模，就會面臨越大的進度風險。

1.3具有較長的研制周期

研發項目從定型到投入生產，所經歷的環節往往非常復雜。而在長期研制的過程中，往往要經歷技術的進步、市場供求的變化、需求的改變、經濟形勢的變遷，而一旦這些不確定的因素發生改變，就會產生前期投入的風險損失。

1.4進度拖延會產生較大的損失

研發項目周期一旦被拖延，不僅會使獲得的利潤減少，同時還會將大量的時間浪費掉，使企業自身競爭機會喪失，這樣會對企業的生存和發展產生嚴重的威脅。

2產品研發項目進度管理現狀及分析

隨著日益加劇的市場競爭和不斷加快的產品更新速度，越來越多的企業已經充分認識到研究研發項目的重要性，并將研發項目提升到企業的戰略高度。研發項目可使企業的競爭能力增強，并且能夠推進產品投放市場的速度，提高企業的核心競爭力。目前，有眾多的企業開始重視投入，培育核心技術，但有相當數量的研發項目并沒有給企業帶來預期效益。據國外一項數據顯示，在R&D項目中，約有40%在技術上未能最終完成；而獲得技術上成功的項目中，約有45%的項目沒有對產品進行開發；約有60%的已經商品化的項目，不能在經濟上獲利。目前在新產品的開發過程中，我國企業較多地采用矩陣式項目管理方法，由相對應的項目組對[2]每個研究開發的新產品負責管理。企業開發生產的過程中，往往有多個新產品同時進行。因此，在研發的過程中，會結合項目經理的不同風格，立足于用戶的不同需求而采取不同的管理方法。這種做法的后果，是使企業的管理工作出現混亂。所以，在國外，一個完整的產品，會有6~8個月的開發周期。而在國內的民營企業中，工作效率較高的，一般也需要12~18個月的開發周期，是國際先進企業的一倍以上。在中國企業中，只有項目跟蹤，而沒有產品開發項目的進度管理。在眾多風險中，延遲研發項目進度是最大的誘因。所以項目實施負責人所面臨的最大挑戰之一，[3]就是將項目及時交付。而延遲研發項目進度，會導致項目投資的增加，不僅對項目的進度產生影響，同時還會使項目的性能和質量受到嚴重的影響。為了將新產品的周期縮短，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業就要對研發項目的進度管理計劃進行周密的制定，在可接受的范圍內，[4]控制延誤研發項目進度所產生的風險。具體對進度計劃制定方法進行選擇，需要依據項目的設備資源、緊迫性、復雜性和項目大小而定，綜合考慮客戶的具體需求。

3產品研發項目進度管理改進途徑

3.1提高估算準確性

1）對估算方法進行優化。對項目進度歷史數據庫進行優化，同時分類和歸納各級別的項目任務。對歷史數據庫定期進行整理和更新，這樣從數據庫中，找到不同類別項目工作量的歷史記錄，通過對數據的逐步累積，能夠準確的估算多個項目的工期。在項目立項階段，采用三點法等評估項目工期，可規避專家評估帶來的風險。2）對工期評審制度進行優化。項目負責人在實施項目的過程中，通過深入了解項目內容，能夠越來越準確的評估項目進度計劃、工期和工作量。所以由項目負責人在每一個里程碑評審點，反思和總結項目工作計劃的開展情況。若二者的偏差較大，可組織評審確認項目的進度計劃和工作量，使項目計劃的有效性得到提升。

3.2提高計劃編制的精細度

1）分解WBS任務。在制定計劃時，可對三級及以下計劃的分解要求進行增加。采用由上而下分解方式，直至分解到最小任務。由下而上的反饋項目計劃，通過評估最小的任務，反過來對項目的總體計劃進行優化。通過對任務責任人和最小任務計劃的時間節點進行明確，從而最大化的控制項目的[5]實施進度。通過對出現問題階段的準確定位，而不斷改進相應的組織。可規避不斷積累的一些日常問題，從而將項目的實施效率提高。2）分解計劃顆粒度。對每天需要完成的工作量進行明確，將任務分解到周至日，一旦出現偏差，可通過加班加點，投入資源，改進會議方式，來處理進度問題，使總體進度不受到影響，按時完成工作計劃。

3.3提高項目進度控制過程有效性

1）實施分層管理，對管理職能進行調節。作為職能部門，項目管理部應對里程碑點計劃的評審進行負責，具體監控項目各級計劃的執行情況，將各級管理人員的項目管理職能充分發揮出來，全過程監控項目的實施情況。2）建立完善的組織體系。產品研發企業的組織架構應與產品的開發需求相符合，不斷改善組織體系，將研發組織架構向市場系統擴大。形成一個研發團隊，以研發系統為中心，利用項目管理部統一進行協調，并對產品技術的市場調研職責進行明確。同時進一步明確研發過程中品質、設備和生產系統的轉化協作職責，實現產品生命周期的管理。3）改進項目進度的管理技術。在產品研發項目的進度管理中，應不斷改進管理技術，使進度管理的準確度和精確度提高。利用項目信息化工具，對項目管理的要求、流程和理念進行整合，通過信息化平成信息的和搜集整理工作，實現項目的協同管理，不斷改進和修正平時積累的數據，進而使項目進度管[6]理得到有效提升。

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2.受過良好的教育或培訓，具有相關職業高中以上的學歷。

3.有較好的英語水平，聽說讀寫熟練，英語口語標準者優先。

4.具有良好的電腦使用能力，熟練掌握各類辦公軟件的應用技能。

5.具有一定的商業理論知識，熟悉當地商業法律、習俗等知識。

6.具有兩年以上相關工作經驗，對電建材料、設備有一定的熟知度。

7.性格外向，誠實守信，無任何犯罪記錄及不良嗜好。

8.形象良好，對外能夠代表公司的形象。

9.有相關資格證書者優先（如相當于招標師、經濟師之類的證書）。

（二）屬地化采購管理軟件的選用與培訓

在項目籌備期，應根據當地的互聯網條件，選定一套軟件以滿足屬地化采購管理的需要，軟件的工作界面盡量采用中英文雙語，或至少為英文界面；當地互聯網條件十分有限時，該軟件應能實現局域網辦公的功能。若業主另有要求，應積極與業主協商。管理軟件選定后，要根據員工配備情況適時組織軟件的應用和維護培訓，為將來的屬地物資管理做好準備。

（三）各類管理單據的設計與印制

單據主要包括：產品受貨登記薄、收貨單、過磅單、驗收單、收料單、領料單、調撥單、退庫單及庫位卡等等。格式應根據公司的相關規定以及業主、分包商等多方面的要求進行設計，同時，單據的管理功能能夠在項目物資管理軟件中實現的盡量不再印制紙質單據，以節約管理成本。

（四）機具的準備

屬地化采購管理過程中需要用到的機具主要包括：地磅（用于鋼材等物資的數量驗收）、皮卡（用于五金、急需物資的市場采購）。其他如庫房、機具、小型工器具等通用設施可根據設備管理所需統籌考慮、安排。機具的準備方案應首選調撥。不能調撥的，在考慮項目工期、資金狀況等的基礎上，對租賃費用和采購費用進行對比，選擇成本較低的方案。

（五）屬地化采購合同、采購單、保函通用條款的設定

屬地化采購主管根據以往工作經驗選擇一套適用于不同物資類別的采購合同樣本，組織合同部、財務部、法律咨詢人員（若有）、稅務咨詢人員（若有）等相關部門、人員根據當地有關法律法規對物資采購合同樣本進行風險識別和討論后，設定采購合同的通用條款。在對合同條款的討論與設定過程中，應同時對采購所需預付款保函、履約保函、質保保函等基本格式和條款進行討論和設定。

（六）市場考察

與國內項目有所不同，屬地化采購市場考察的內容還應包括項目所在國的相關法律、商業慣例、風俗、禁忌以及與采購相關的基本稅務知識的調研和整理。考察過程中，應充分利用業主、分包商、監理、行業協會、互聯網以及公司以往項目等資源發掘潛在供貨商。市場考察的同時，需通過業主、分包商、供貨商等收集各類物資的技術標準和規范，以便同國內標準對照轉換。項目部可根據需要，招聘熟悉當地市場的外籍采購助理，在外籍員工的協助下，更有利于發掘優秀供應商資源。

（七）采購范圍的劃分

對比屬地化采購與異國采購在質量、綜合成本、交貨期等方面的優缺點，并綜合考慮異國采購物資進入項目所在國的法律、政策等限制條件（比如試驗與認證、清關規定等因素），確定實行屬地化采購的物資范圍。一般來講，各類地材、低端鋼材、油漆、油料、試驗藥品、加工件、各類普通五金、工器具以及需要當地認證的計量設備等需當地采購。

（八）熟悉當地的交易規則

熟悉當地的交易規則有利于做好屬地化采購。在巴西，物資采購必須按雙方約定的付款時間進行付款，發票上的付款日期到期而未付，往往會導致買方銀行賬戶出現黑名單記錄，一旦出現黑名單記錄，對買方后續物資采購、資信審核等都將造成不利影響，而要消除黑名單記錄手續復雜且不容易。在巴西的零星物資采購中，如果采取現金付款，供應商一般會有或多或少的折扣。

（九）屬地化采購管理培訓

屬地化采購主管根據公司物資采購管理制度，結合主合同、分包合同以及當地法規對物資采購方面的規定組織編譯項目屬地物資采購管理程序及相應的培訓課件，根據采購人員及各專業材料員到位情況適時組織培訓。培訓過程應特別注重對當地員工的培訓，可先單獨培訓好一到兩名條件較好的當地員工，再由該員工向其他當地員工進行培訓。在做好技能培訓規劃的同時，更要制定好英語學習的長期計劃，提高中方員工的外語溝通能力。

二、屬地自行采購基本流程

屬地化采購基本程序為：編制物資采購計劃；選擇合格供應商；詢價及編制詢價報告單；簽訂物資采購單或采購合同；檢驗、運輸及貨物接收；合同終結。

（一）物資需用計劃的提報與審批

物資需用計劃的編制、審核、批準應根據項目物資計劃管理程序的規定組織實施。若項目已采用了屬地物資采購管理軟件，則應統一通過軟件實施。

（二）平衡利庫

物資管理部門收到物資需用計劃時，首先進行平衡利庫，充分利用物資剩余后，再對剩余需用計劃量安排采購。物資剩余指的是因設計變更、其他計劃產生材料余量等剩余物資，有別于庫存物資。根據項目屬地物資采購程序的要求，平衡利庫后需編制采購計劃的應按規定編制物資采購計劃。

（三）詢比價與價格談判

對物資需用計劃進行平衡利庫以確定實際需要采購的數量后，便可聯系供貨單位進行詢價、比價、談價，最終落實供貨單位。值得注意的是，在確定供貨單位的過程中，應在質量符合要求的基礎上選擇價格最低的供貨商，非合格供貨商參與報價時，更應首先考察好產品質量。供貨商預選完成后，應編制物資采購審批表，由相關人員進行評審、批準。按有關規定，需業主或監理參與供貨評審的，應及時聯系業主人員參與評審。

（四）采購資金的落實

對資金需求較大的批量采購，確定供貨單位后，應在統籌考慮材料確切需用時間和項目當前資金狀態的前提下，落實合同簽訂時間以及供貨時間（可適當安排分批供貨），以免發生供貨后不能及時支付貨款的情況，損害公司信用，對今后的采購工作造成困難。

（五）采購合同、采購單的簽訂與管理

采購人員可根據已定好的合同樣本起草本次采購的合同或采購單，并按要求經物資部、合同部、財務部等部門主任審核后，提交項目經理或分管項目經理批準和簽訂。對部分數量少、價值低且急需的物資，可根據項目屬地物資采購管理程序的規定實施現金采購，不再簽訂采購合同或采購單。現金采購過程中也應堅持貨比三家的基本原則，并至少由兩人同時參與。

三、屬地化采購與業主的結算方式

屬地化采購的物資一般有三種向業主結算的方式：一種是以供貨形式結算，即：向業主提交供貨發票，業主以貨款方式按主合同規定的方式支付。此種方式下，我方類似于供貨商。二是分包款形式結算，即：所供貨物以材料成本的形式涵蓋在工程款中一并結算。此種方式無需向業主提交供貨發票。三是我方采購，但由供貨商向業主開具發票，簽訂三方委托付款協議，業主向供貨商支付貨款。業主采取從工程合同款中抵扣其付款的物資采購款。此種方式一般為利用業主享受當地政府稅額優惠以降低采購成本。

四、分包商采購的管理與控制

對分包商采購物資的管理重點主要為安全和質量控制。對分包商采購的管理和控制方式需注意以下要點：

1.在分包合同中明確分包商采購范圍，規定重要物資的質量標準和要求。

2.指定重要物資的合格供貨商范圍。

3.參與分包商采購的評審過程。

4.參與分包商采購物資的驗收。

5.審查分包商的倉庫設施、安全設施。

6.定期組織檢查分包商庫存物資的質量狀態和有效期限。

7.定期組織檢查分包商施工過程中所用材料的質量狀態。以上幾種管理和控制方式可根據具體情況進行選擇，并在分包合同中加以明確。

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（三）業務標準化模塊。通過標準化文本循環體系的構建，其中包括三庫（業務特征庫、合同字庫、經驗反饋庫），三庫聯合確保合同文本的形成，及時的對閉合循環管理予以使用、反饋、改進，確保合同文本進行有章法、有依據、有載體的進行改進。

（四）學習園地模塊。平臺必須對以往的采購經驗以及知識進行共享，負責采購的工作人員必須對于在采購過程中的經驗或者知識必須進行上傳分享，例如最為常見的采購總結、出差總結、技術培訓總結、工廠調研情況等方面的信息。學習園地應該全面進行開放，每一個相關的工作人員都可以相應的獲得自己所需要的信息，整個團隊的氛圍越來越好，能力逐步提升。

（五）檔案管理模塊。采購過程中所涉及到的文件以及檔案等作用就在于對相應的階段的采購環節的工作成果進行記錄，實施檔案的有效管理有助于對采購過程的有效控制。檔案管理模塊的目的就在于對采購工作所產生的文件進行歸類整理，例如技術規格書、采購策劃、資格審查、評標辦法、評標報告、招投標文件、合同文件等幾十類文件。為采購過程提供一個明細、清晰的信息記錄，為采購監督提供有力的支撐，同時也使得組織提供了完整的標準的信息資料。

（六）日常管理模塊。經過對日常業務所涉及到的內容進行研究分析，建立健全完善日常管理架構，要照顧到多方面業務管理活動，比如接口協調、對外經營、會議紀要、內業控制如工作周報、任務督辦、出差管理等相關方面。對采購業務的日常管理途徑進行完善，優化。各個專業小組能夠借助平臺做好平時的采購工作。其中通過對工作周報告的查看能夠對相關的采購任務的全采購周期進展及提請關注事宜進行記錄查看，管理層通過平臺可以對容易出現風險點進行指示，通過平臺將處理結果及時的向上級管理層進行反饋。對于一些非常重要的事宜，管理層做好督辦命令的下達工作，平臺能夠對督辦過程的進展情況以及完成情況實施有效的跟蹤監督。平臺的高效運行實現了內部業務同外部需求實施有效的無縫連接，為工程的項目管理提供強有力的支撐。

二、核電設備采購管理體系平臺應用

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在新型的鋼鐵企業采購管理中，為了應對管理過程中出現的實際問題，采購管理人員開展了實踐研究工作。在研究過程中管理人員發現，利用鋼鐵生產項目為引導，采用項目導向型采購管理模式進行采購管理，是新型企業采購管理發展的重要趨勢。在實際的采購管理中，這種新型采購管理模式的建立具有以下意義。

1.便于采購中市場因素的體現

在企業原材料采購過程中，項目導向型市場采購管理的開展有助于體現出采購過程中的市場性因素。特別是隨著項目采購過程中，為了實現項目優化采購過程會經過策劃、市場調研等市場性管理過程，充分的體現出采購中的市場性因素。這種市場因素的表現，對于企業采購管理有序進行起到了實踐指導作用。

2.便于采購管理標準化的開展

在當前的企業采購與整體管理中，標準化建設的開展是提高企業控制管理質量的重要基礎。特別是在項目導向型管理過程中，將采購中的跨部門、跨單位、多人合作、責任管理、執行責任等多項制度，在項目管理過程中得到體現，對于原材料采購管理制度模式的確立有著重要的促進作用

3.鋼鐵企業項目導向型

原材料采購管理模式，這就是把日常原材料采購管理的工作當作項目進行管理，從采購的具體任務出發，根據項目生命周期各個階段的具體需要，配置優化人力、財力、技術等內部資源，以項目目標為導向，對采購工作進行計劃、控制和監督，從而保證目標的實現。由于原材料采購具有明顯的分階段性和很強的流動性，可以將連續進行的采購工作按月度分成相對獨立的時段進行。

三、新型原材料采購管理模式工作流程以實踐措施研究

在當前原材料采購管理過程中，項目導向型采購管理模式是以訂單為基礎，開展的全面性目標團隊管理工作。

1.采購項目啟動

在原材料采購過程中，項目的啟動是采購管理的初始階段。這一過程中，管理者需要對項目的各項內容，如原材料需求、采購團隊組成等進行論證與分析，并形成結論性方案與預案，為后期管理的開展做好準備。

2.項目管理團隊組建

在完成了項目啟動階段后，項目導向型采購管理就進入管理的計劃階段。在這一階段內，其主要的管理工作就是根據項目管理方案，組建采購管理的團隊以及確定項目經理兩項主要工作。在實際工作過程中，這兩項工作的開展實踐內容如下。首先在管理團隊組建過程中，企業的生產部門、采購科室、財務管理科室以及辦公室是組建管理團隊的基礎。同時還需要根據項目特點，引進技術研發、質檢等科室進入管理團隊，實現管理團隊中的互補性與合作性。其次在項目經理的確定過程中，我們需要以采購項目需求為基礎確立經理人選。在當前的企業實踐中，其主要的原材料采購項目包括了鐵礦石、煤炭、爐料、廢鋼生鐵四個內容，其團隊經理也由負責這四項管理的副經理擔任。

3.管理分析階段

在采購訂單形成前，管理分析的開展是采購管理質量提高的重要保障。在實際的采購分析過程中，其分析的主要內容包括了需求分析與市場分析兩個過程。在需求分析過程中，其主要的分析內容是進行原材料采購項目必要性與合理性。在這一分析過程中，管理團體需要就進行采購的原材料進行科學、有序的分析工作。分析的內容包括了三個主要內容。一是生產與技術部門對原材料生產技術、產品產量等需求進行分析。二是財務部門對采購所需要支出的成本支出進行分析。三是原材料存儲部門對原材料庫存情況進行分析。而市場分析過程中，管理團隊則需要對原材料采購項目中，市場風險性與可行性進行有效分析，保證原材料采購中的風險得到有效控制，同時完善采購方案的可行性。

4.項目采購訂單的完成

在完成了以上的工作后，管理團體依據生產要求與市場情況編制出詳實的采購計劃書。計劃書的編制過程中，需要管理團隊中的每個管理部門發揮自身作用，實現計劃書中每項內容符合企業實際需求，同時符合市場情況。在計劃書的引導下，項目導向型原材料采購訂單的制定工作即可完成。

四、結束語

在鋼鐵企業原材料采購過程中，受到企業生產技術、需求以及市場外部情況影響，新型采購管理模式的確立成為了企業采購管理的重要趨勢。在這種情況下，企業管理者以項目導向型管理模式為基礎，開展了企業采購管理創新研究，為企業原材料采購工作的開展提供管理支持。

作者:張瑞橋 單位:山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部

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2.供應商管理不規范

在目前的電力物資采購管理中缺乏對供應商的有效管理，很少有電力單位會對供應商實行分類分級管理，也很少有固定的供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。這樣造成的嚴重后果是電力物資采購時的價格難以得到優惠，所用物資的品牌五花八門，電力建設中用到的相關設備的質量得不到有效的保證。對供應商進行有效的管理規范，不僅有利于保障所購物資的質量，還能降低相關設備的維護難度，有利于和供應商進行更深入的合作，以實現雙方的互利共贏。

3.采購競爭性談判機制運作不完善

供應商的選擇是物資采購過程中的關鍵環節之一，理論上說參與采購競爭的供應商是越多越好的，按照相關的規定，電力物資的采購競標也是至少要三個以上的供應商參與的。但是在實際競標過程中，由于技術壁壘、地方保護等種種原因，不足三家供應商到場參與競標的現象時有發生，嚴重時甚至還會出現圍標、串標等事情。這些都是非常不利于電力物資采購管理的，現行的采購競爭性談判機制是急需完善的。

4.物資采購管理機制不合理，缺乏有效的監督

當前很多電力企業的物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都是在企業內部進行的，其缺乏足夠的信息透明度，不利于社會輿論對其進行有效的監督。進行物資采購時，一般均由電力企業自行選擇向那些供應商詢價，并自行組織人員對供應商進行評議，以確定供應商和價格，這也使得外部的監督很難參與到其中，更無法發揮其應有的作用。從價格角度來說，目前的電力企業也沒有建立一套適應市場價格變換的價格標準體系，而是主要是根據供應商的報價進行最終的定價，這對電力企業來說是非常不利的。

二、電力物資采購中存在的風險

1.意外風險

意外風險指的是在物資的采購過程中，由于突發的自然災害、災難、設備故障、通訊故障、運輸問題經濟政策變化、價格波動等一些不可預測因素所導致的影響。

2.市場風險

市場的變化是充滿不確定性和多樣性的，正是由于市場充滿著各種未知因素和種種客觀條件的限制，很多在采購初期的設定的目標都難以實現，這就是所謂的市場風險。

3.供應商風險

市場經濟時代市場的環境是十分復雜的，就算是政府也只能采取宏觀調控的措施，都其進行積極的引導，這也使得很多與物資采購相關的法律法規難以發揮作用，企業更是難以對供應商進行有效的監督。供應商不規范的額行為給物資采購的質量、價格和合同欺詐等方面帶來一定的風險隱患。

4.技術風險

當今社會技術的更新換代是非常快的，技術的快速發展和進度，容易使企業在早期采購的產品未到其使用時就被市場淘汰，從而造成極大的浪費，給企業帶來不必要的損失。

三、電力物資采購管理創新探析

1.實現規章制度的創新，提高物資采購管理水平

(一)建立健全并嚴格執行物資管理制度

目前的電力企業中管理松散、紀律不嚴、浪費嚴重的現象十分常見，出現這些問題的根本原因是缺乏健全的物資管理機制。當出現問題時，很多責任都無法細分到個人，也就是沒有人為這些問題擔責。建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備材料的招標方法是電力企業強化物資采購管理的基礎。只有不斷完善物資采購工作的工作標準，讓員工的工作有據可依，才能使物資采購工作的每一個環節都有保障。只有建立完善了物資采購制度并在實施的過程中嚴格執行，才能提高物資的管理水平。

(二)加強對物資采購過程的監督管理

電力物資采購管理僅靠電力企業的內部監督是行不通的，在物資采購的過程中，當涉及到自身利益時，很難保證采購人員不會留有私心。只有將物資采購的信息及時準確的公開，讓執法部門和社會公眾更加容易參與到監督的過程中來，才能讓采購人員不敢為所欲為，才能讓相關的標準更好的被執行。

(三)引入信息化技術，實現物資采購管理現代化

隨著信息化技術的不斷發展，越來越多的企業都在對自己的管理模式進行著信息化改造，電力企業也應該積極的響應這個時代的潮流。在電力物資的采購管理中，電力企業要主動引入各種先進技術和先進的管理手段，要建立精干高效的物資管理機制，更重要的是要建立一個涵蓋物資采購管理各個環節的信息化物資采購管理系統。建立一個信息化的物資管理系統可以提高物資采購工作的效率，也有利于保障所采購物資的質量，優化物資采購工作的工作流程，降低物資采購的工作成本。

2.引入全新的物資采購模式

在以往的物資采購工作中，很多事情都是由采購人員自行決定的，買哪家的東西，最終價格的確定往往都存在著很大的隨意性。很多電力企業的招標也都是臨時性招標，都是針對特定的大型項目臨時組織招標。這些方式無法全過程競價采購，沒有價格原則，無法保證采購產品的質量。引入全新的采購模式，將物資競價和物資管理的工作進行分析，交由不同的部門管理，兩個部門相互獨立，等級平行，可以進行互相監督。

3.采用計算機網絡競價的采購方式

計算機網絡競價作為電力物資采購中的一種新興的競價方式，其不需要買賣雙方進行見面，能最大程度的避免人為的隨意性，實現競價采購的常規化，降低競價采購的成本。采用網絡競價的方式還能有效網絡監督的作用，以使產品質量得到更有效的保證。計算機網絡競價所具有的多種優勢，使其有著強大的生命力和廣闊的發展前景。

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1.2提升鐵路商業公司的市場競爭力

較為強大的價格優勢往往是建立在商品本身較低的采購成本上的。在實際操作過程中，鐵路商業公司的最主要成本主要來自于商品本身的采購價格。在此前提之下，不斷完善鐵路商業公司的商品采購，能夠有效提升公司本身的價格優勢，不斷提升鐵路商業公司的市場競爭力，真正帶動企業的高效運營。

1.3提高鐵路商業公司的整體效益

商品的采購，特別是對大宗商品采取集中采購和集中供應管理，不僅可以增強鐵路商業公司的議價能力，獲得低于市場的平均采購價格，同時，由于采購數量大、配送較為集中，可以節約供應商的生產和配送成本，也使供應商獲得更多的讓利空間。鐵路商業公司與供應商獲得雙贏，進而提高鐵路商業公司的整體經濟效益。

1.4提高靈活性

鐵路商業公司的競爭能力之一是快速響應外部環境的變化，采購商品的準時交貨與商品庫存的控制都將影響公司的快速反應能力。

1.5影響質量

商品質量不合格或者不穩定，將導致成本的提高和市場份額的丟失。

1.6有利于加強與供應商的關系

采購管理還將影響供應商的關系，進而影響到鐵路商業公司業務的正常運作。因此，采購管理需要推動供應商不斷滿足公司需求，監控供應商日常運作，保持在技術、價格、交付、速度和創新方面的優勢，不斷增加或保持公司效益，致力于采購管理的持續改善，尋找理解溝通的平臺，發展長期的戰略協作關系，建立雙贏的供應鏈關系。

2鐵路商業公司采購管理的常用技術

2.1規模經濟

規模經濟是一種經濟現象，由英國的經濟學家馬克西•希爾伯通提出。規模經濟曲線告訴我們：生產的數量越多，單位成本就越低。在采購實踐中，經常用到規模經濟。采購的數量越多，獲得的價格折讓也就越大。在采購談判中常常拿采購份額或者數量作為交換，就是為了尋求更低的采購價格。

2.2期貨采購

對那些價格不穩定且波動非常大的商品，可以采取期貨采購。期貨采購的關鍵在于盡可能準確地分析價格趨勢。在價格持續上升階段，簽訂大單，保持戰略性庫存，鎖定漲幅，防止價格持續上漲帶來的負面影響。這時候雖然庫存增加了，但因為價格控制好了，總成本仍然較低。當價格趨于下降時，盡快消化庫存，防止價格下跌帶來的被動局面，否則庫存將成為“燙手山芋”。期貨采購的風險較大，通常應請示最高管理層之后再做出決定。

2.3聯合采購

應對壟斷供應最常用的采購技術就是聯合采購。雖然“同行是冤家”，但是在共同面臨相對壟斷的供應環境時，“敵強我弱”，不進行合作可能連當“冤家”的機會都沒有。聯合采購讓相對弱小的公司形成采購聯盟，積少成多，可以增加對供應商的談判籌碼，獲得更有利的交易條款。聯合采購是競合關系的生動體現。同行在市場銷售時是競爭關系，但不妨礙在采購時進行合作，既競爭又合作，形成良性循環。聯合采購通常是公司高層之間良好互動的結果，采購部門主要負責具體的實施。

2.4合同管理

為什么需要采購合同？因為合同具有法律效力，可以為交易雙方提供必要的保障。有了采購合同，一是建立評價與支付機制；二是規范采購人員的行為，令其正直行事；三是可追溯，便于審計；四是產生強制力，交易雙方必須遵守條款約定；五是管理采購風險。要進行嚴格的合同評審。合同評審要由專業的法律人士去做，要么是公司自己的法律部門，要么是公司聘請的法律顧問。

2.5庫存整理管理

庫存整理及管理也是商品采購過程中極為重要的環節———它能夠在較大程度上實現對于壓庫資金的減低，使得管理者不斷提升采購的合理性。一般來說，庫存管理的方式主要有供應商管理、客戶管理以及聯合庫存管理3種方式。每種方式都有其不同的優勢，借助合理的庫存管理，能夠有效控制采購資金，提升公司的整體庫存水平。

2.6銷售管理

銷售管理在企業本身的整體發展過程中對采購起著極為重要的決定作用。在實際管理過程中，管理者要對銷售過程中的商品數量、價格及品種等進行切合實際的監督，并建立依托實際情況的銷售數據管理庫，為企業的整體發展提供具有參考價值的信息，借助合理的銷售管理，實現對于商品采購的合理控制。

3當前鐵路商業公司商品采購管理所存在的問題

3.1采購的整體價格管理制度不完善

通過走訪調查，以及筆者的親身工作經歷發現，當前我國絕大多數的鐵路商業公司都缺乏合理而完善的采購整體價格管理制度。認為采購就是殺價，越低越好，所以片面強調談判的技巧。實際上，在企業采購事務的整體發展過程中，管理者要充分考慮到包括規章制度、原料價格等多重因素，絕非是單純的線性管理。然而，當前絕大多數的公司都采用了較為傳統的管理方式：內部采購結構職能劃分不規范、人員配備相對不完善，進而導致了公司采購工作缺乏系統性和規范性，沒有有效的管理。

3.2采購的管控具有一定缺陷

經濟的快速發展、市場競爭的日益激烈，使得大多數鐵路商業公司在實際發展過程中面臨著極為嚴峻的價格挑戰。在這種背景之下，多數采購人員高度重視價格因素而忽視了產品質量、美譽度、售后保障因素，使得企業的整體發展受到了嚴重限制，忽視了公司整體的發展與利益，長此以往，極其不利于公司整體的可持續發展。

3.3采購人員的管理有待提高

對采購人員的管理存在誤區，認為采購人員管理就是經常更換采購人員，以防腐敗。這種做法忽視了采購的專業性。采購不是一個簡單的事務性工作，而是充滿了技術與技巧，頻繁更換采購人員不利于采購專業能力的持續提升。

3.4忽略與供應商建立戰略合作關系

片面地認為采購控制就是急催交貨、慢慢付款，玩經濟魔方。拿貨的時候要求供應商趕快發貨，而到付款的時候反而一點也不著急了，甚至供應商催款多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。企業要避免這種錯誤傾向，應梳理新的采購思維，從傳統的采購走向戰略采購，尤其要具備戰略采購的思想。

4鐵路商業公司商品采購管理發展的建議

4.1建立與公司相適宜的各項制度

任何一家獨立的鐵路商業公司的發展，都有其特定的基本經營模式。公司管理者應當結合自身實際，逐步構建起一套合理而完善的管理制度，結合價格、庫存等多項因素，不斷探究能夠降低企業價格成本、實現資源合理配置的整體方式。同時，要學會“審時度勢”，及時依托社會及經濟市場的變化實現對資源的有效調控，為企業的可持續發展保駕護航。

4.2發展和培育穩定的供應商，形成戰略合作

鐵路商業公司商品采購不同于一般的采購，其對于穩定供貨商的整體需求相對較高。在實際操作中，相關管理者要特別注意發展和培育穩定的供應商，保證貨源整體價格低、質量高且售后服務到位，甚至可以依托本公司發展的整體需要，實現對供應商“一攬子框架協議”的簽訂，實現鐵路商業公司本身與供應商之間良好的交流與合作，呈現出互利共贏的良好發展局面。

4.3建立全面的采購信息系統

當今的經濟社會是發展的社會、變化的社會，在整體發展過程中，相關管理者要特別注意對現代信息技術的應用———建立起更為全面的采購信息管理系統，明確整體職責，實現對于企業的合理有效管理，并能夠輔助部門實現對于未來整體價格走勢的研究和預測，使企業的發展更加省心、更加“有底氣”。

4.4打造一支優秀的管理隊伍

采購管理并非簡單的購買，而是一項復雜而繁瑣的工作。公司要培育并打造一支業務能力強、邏輯思維好、綜合分析能力敏銳的優秀采購管理隊伍。在對采購工作進行整體整改之前，要特別注意對管理人員進行基于采購工作諸多方面的強化培訓，不斷提升采購人員的整體競爭力，實現公司整體采購能力的提升。

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中煤建設集團公司加強對物資招標文件編制的審查管理由供應采購部門，紀委、財務部門，企業管理部門聯合成立招標委員會，對所要招標的物資在網上公布，公開招標，公示招標結果，做到了公開，公正透明的合理競爭模式。

3物資集中采購管理

傳統的采購方式是分散的模式，不利于管理，造成了物資的浪費。中煤集團公司成立了物資管理中心，專門負責采購任務，對市場合理分析和比較公開招標，選擇合適的供應商，簽定長期供貨協議，建立了框架戰略伙伴關系，降低采購成本，避免了在采購當中很多不規范的操作，維護了企業的利益，防范物資采購風險，集中采購是煤炭企業發展的必然趨勢。

4統一儲備管理

倉庫的儲備對企業物資管理也相當重要，合理的倉儲即能保證物資的及時供應，又能使庫存資金保持最低水平，中煤建設集團公司為了降低倉儲減少資金的占用制定了幾點措施：①加強計劃管理，將需用計劃準確率和及時率納入采購管理的績效考核。②建立物資采購專家庫，由生產、技術和企管部門共同參與采購方案的研究，供應商現場考察及使用評價，簽定質量要求和技術協議選擇詢價方案為采購工作提供強有力的技術保障。③引入競爭，打破技術指定，廠家指定，設計指定造成的獨家采購狀況。④生產常用材料推行無庫存管理和利用與供應商簽定長協和框架協議來控制。⑤強化倉庫管理應用A.B.C分類庫存控制法，其基本原理是根據庫存物資中存在著少量物資占用大部分資金，相反大多數物資占用很少資金，利用庫存和資金占用之間這種規律對庫存物資按其消耗，價值大小進行分類排列，統一管理。

5物資統一管理中供應商管理

物資統一管理中對供應商的管理是不容忽視的，因物資的采購質量取決于供應商的實力和水平要想降低成本，提高采購物資成本，就需要對供應商進行規范管理，中煤建設集團公司具體的辦法就是通過市場調整把供應商分成四大類：制造商、經銷商、商和服務商，優化供應商資源，根據供應商所供物資的質量，價格和發貨的速度對評價好的供應商建立長期良好的合作關系，簽定長期供貨協議，建立框架合作伙伴關系，集團公司按照供應商所供物資和合作關系又合理分類，分為戰略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商，集團公司對供應商遵循“統一管理，兩級負責，動態考核，扶優汰劣”的原則，統一管理供應商，并且統一建立供應商管理體系，實現供應商準入和認證，考評激勵和退出電子檔案等全生命周期的信息化管理保證了采購物資的質量、價格，杜絕了采購當中違紀違規現象的發生，在更公開更透明的環境下進行采購工作。

6加強考核工作

考核是一種管理的實踐，是一個標桿，同時也是一種指南，嚴格的管理是使規章制度有效執行的有力保證，中煤建設集團制定了物資采購供應考核辦法，對各項物資管理實行打分制，獎罰分明，各項管理制度的執行，集團公司將不定期地進行檢查，對違紀違規人員嚴肅處理，有效地促進了供應系統工作水平的提高。

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現代的采購管理模式下，企業對物料的采購成本控制與采購方式轉變，都對采購管理提出新的要求與期望。迫切需要打破國有企業與供應商之間的壁壘，實現物資需求和計劃等相關信息的共享，供應商、產品信息類型的共享，并將需求信息與供應信息相匹配，從而提高采購效率。

二、互聯網+背景下國有企業物資采購管理的創新策略

1.創新物資采購流程、完善管理體系

（1）加強物資采購管理監管抓好企業物資采購平臺制度的建立和完善，按照公開、公平、公正原則，通過對比質量、價格、信譽等，實行物資采購管理全過程的制度化和規范化。通過多元化渠道，選擇最佳的物資采購供應商。降低物資采購成本，確保國有企業物資采購管理工作能夠走進良性循環軌道。（2）積極探索新型物資采購方式現代采購模式是指運用現代科學的采購技術和方法，通過計算機網絡實現信息收集、供應商選擇、采購、運輸、庫存管理，最大限度地滿足生產需要，降低采購成本，實現采購目標的過程。科學的采購技術和方法主要有：經濟批量采購法、MRP采購法、JIT采購法、網絡采購技術等。伴隨著互聯網的不斷更新發展，電子商務的應用逐漸深化，物資采購的網上競價機制開始更具可行性，成為了一種新型的物資采購方式。

2.積極引入全新的物資采購管理模式

目前，基于第三方的大型電子商務采供平臺已經相當成熟，為企業間的采購交易提供信息化的專業服務。我集團公司積極引入阿里巴巴、平臺進行輔助工程材料詢價、招標采購，將物資需求投放到大型電子商務平臺上，由潛在供應商在線進行報價，采購單位根據報價結果合理合規選擇成交供應商的采購模式，可以吸引更多優質供應商的介入，解決傳統采購方式下市場信息獲取不足、采購效率不高、采購透明度低等問題，促進物資采購管理水平和效率的提升。但網上競價的開展還需要一定的網絡支持，加強信息安全等管理，并對價格供應商進行教育和培訓，以便于合理運用網上競價體系。

三、中鐵一局集團工程輔助材料網絡競價采購管理創新實例分析

1.集團公司推行阿里平臺網采已有兩年時間，對輔助材料網采工作非常重視。集團公司物資部負責該電商平臺的功能規劃及業務流程的設計和完善，以物資招投標法律法規為基礎，與電子商務平臺共同建立網絡競價規則，維護網絡競價交易秩序，保證競價采購的公平、透明和高效。三級公司在接收到下級單位的采購計劃時，按照既定程序，將采購信息到網絡集采平臺，供應商可以在互聯網上在限定時間內不受地域限制的進行報價響應，網絡可以自動對資質和價格進行比較排序，最終由需求方根據需求評審確定中標供應商。

2.網絡采購打破了傳統線下零售采購的固有模式，為企業采購提供更多的信息。通過兩年來的不斷努力，網采額度明顯提高，取得了顯著的經濟效益。2016年全年完成網采額近90000萬元。網絡競價采購模式的應用，在大幅降低項目采購成本的同時，也為集團公司的物資采購戰略作出了突出貢獻。但是網絡采購不能完全擺脫傳統采購活動中的幾大要素，其中交通運輸方式和貨物到達的時效性，是目前網采管理的重點，不同的工程類別，不同的施工地域，都會受到網絡采購不同程度的影響。從下圖中看，不考慮工程類別的數量多少，單從各類工程網采指數來看，公路項目的網采管理水平相對比較落后，對網絡采購的響應速度比較緩慢，造成這一結果的主要原因，一是公路項目干擾大，網采環境較差；二是物機人員有畏難情緒，未積極主動作好各方面溝通與協調；三是計劃性差，今天提計劃，明天就要到場使用，未給網采留時間；四是個別公路項目地理位置特殊，交通欠發達，網采時效差，供應商響應不積極，網采難以實現。

3.采購類目數據分析影響項目成本的主要材料中，鋼材絕對是最重要的核算指標之一，網采也不例外，在網采指標完成情況中處于主導地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金屬類防護材料等。其他類目中主要包括安全防護、個人勞保、五金工具、電工電氣等輔材料，這類材料一直是網采以來實現管理目標的基礎和保證，也是推行網絡采購的初衷，網采完成額中此類采購金額的占比，決定著公司網采采購的發展水平。機械、設備網采類目主要包含常見的，行業通用的小型機具和設備，屬E類周轉材料，例如洗石機、小型龍門吊等，公目前正在積極將此類采購向阿里平臺引導，在今后的實際采購中，小型機械設備的比重會有所增加。

四、結語

綜上所述，互聯網+背景下，基于第三方電子采購平臺進行物資采購僅是一種手段，做到對采購成本的把控，才是最終提高采購管理水平、提高企業效益的目的。國有企業部署互聯網+下地網上采購平臺上線，實現業務審批、供應商注冊、信息共享和采購檔案管理等功能，確保能夠及時進行信息共享和溝通，從而保證項目所急需的物資可以及時反饋到各相關管理人員和部門，能夠及時配送到操作現場，在儲備和保證質量的同時，有效提升急需物資地供求能力，以此推動國有企業的健康可持續發展。

作者:張蓓 單位:中鐵一局集團物資工貿有限公司

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(二)詢價方式采購

詢價采購是指采購人就采購標的直接向多個供應商發出詢價函件讓其應答和報價，采購人對應答文件和報價進行比較，確定成交供應商、成交價格以及其他技術、商務條件的一種采購方式。詢價采購應答人的一次性報價為最終報價。詢價評審小組原則上推薦符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的為成交候選人。同時具備下列條件的，可以采用詢價方式采購：采購標的必須是貨物；所購貨物規格、標準一致，技術要求簡單、明確；市場現貨供應充足；所購貨物價格相對穩定、透明，在一定時期內波動幅度不大。

二、常見風險及防控

(一)采購方式選擇不合理

風險表現：如果采購方式選擇不恰當，應該采用詢價采購的通用物資采用競爭性談判，可能出現人為設置針對性評分標準，有意排除供應商，操縱選擇結果，導致價格損失。特殊、專用物資如果不通過競爭性談判，比較售后服務，技術特性、銷售業績，企業規模等差異，僅以價格低為唯一衡量標準，則可能導致質量損失。防范措施：嚴格把握采購方式選擇原則，一是對于規格、技術標準明確一致，技術要求簡單、明確，市場現貨供應充足，所購貨物價格相對穩定、透明、市場競爭充分的通用物資，可以采用低價中選的詢價采購方式。施工、服務采購和其余的物資采購建議用競爭性談判方式；二是把握競爭性談判采購評審原則：貨物采購一般按照符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的規則，選擇成交供應商；服務采購應當按照采購文件公布的評審標準，并按照性價比最優的規則，選擇成交服務商；三是采用最低價格法時，如果供應（服務）商報價最低，但不符合質量要求，應終止程序重新選擇。

(二)單一來源采購方式把控不嚴謹

風險表現：如果市場調查不充分，或因為個人利益人為不邀請滿足條件的潛在供應服務商、而選擇單一來源采購方式，不僅難以為企業選擇性價比最優的供應（服務）商，而且極易滋生腐敗行為。單一來源采購基本沒有競爭，采購效果主要取決于雙方現場商談，如果企業未掌握清楚市場平均價格，可能對方報價過高，談判人員也不清楚合理價位，難以達到價格控制目的。防范措施：一是要充分認識到單一來源采購風險，申請采購部門要提出書面理由和具體要求，非招標工作領導小組（一般由企業高管組成）要對單一來源采購項目集體審查，沒有絕對充分理由的，原則上不采用單一來源方式；二是要充分考慮到市場調查不充分的可能性，在遇到不了解的行業、技術復雜，掌握的信息可能較少，難以確定邀請對象的項目時，可以采用公開邀請的競爭性談判方式或委托專業招標中介機構，盡量不采用單一來源采購方式。三是把握好單一來源采購中對原招標結果的應用，如果距原招標時間過長（一年以上），或者采購標的較之原合同比重較大，市場價格可能已經發生變化，建議重新確定采購程序，不能直接選擇單一來源方式采購。

(三)供應（服務）商推薦范圍過窄

風險表現：供應（服務）商推薦環節是企業非招標采購中至關重要的環節，如果市場了解不夠，供應商信息收集不全面，可能出現推薦來源單一、推薦單位質量和服務檔次相差大、推薦單位不具備相關資質、推薦單位不具代表性，甚至人為操縱供應商推薦，人為傾向性推薦，出現串標、陪標等腐敗行為。防范措施：一是借助各種手段，做好市場信息收集，建立企業潛在供應商庫，確保優質、有行業代表性的供應（服務）商成為選擇對象；二是注重供應（服務）商推薦來源多元化，采用供應商庫抽取、采購管理部門、申請采購部門、專業管理部門多方推薦相結合的方式，擴大參選面，避免一個部門或少數人員主導的狀況；三是對擬邀請單位集體進行排查篩選，確保參選者質量和信譽位于同一檔次和水平；四是做好采購和服務情況的后續跟蹤記錄和評價，采用黑名單制度，將中選后無法滿足承諾服務要求或有內外勾結有違規行為的不再二次邀請；五是提前了解市場價格，以便評審或談判時合理進行價格比較；六是為形成充分競爭，建議競爭性談判和詢價采購方式邀請參選供應（服務）商數量盡可能3家及以上。

(四)操作流程設置不合理

風險表現：采購流程設置不合理可能因為重要手續和記錄不全、導致產生糾紛或法律風險；項目沒有前置審批，資金來源未得到落實，可能導致無法最終履行采購結果；采購方式的審查批準，未提前進行，可能出現采購方式選擇錯誤，直接影響采購效果；流程過于繁瑣或不切合實際，可能導致采購基礎工作量大且工作效率低下。防范措施：一是做好前置審批，項目可行性、資金來源、采購方案、發出的談判文件等資料提前審查；二是針對三種采購方式制定固定工作流程，明確操作步驟和資料模板，以方便具體操作，流程設置可以比照公開招標相關流程，結合實際情況予以精簡，盡量簡單明了，但涉及的內部牽制、法律文書等重要環節必須到位；三是為解決實際工作中，非招標標的不大，省外供應商從成本考慮只能放棄參與的現象，具體操作時可以采用在企業紀監人員的現場監督下傳真報價、電話免提、視頻現場談判等方式，提高工作效率，擴大參選面。

(五)商務、技術資料支撐不夠

風險表現：談判現場資料支撐不夠，會增大現場談判難度，出現實質性內容變化較大，澄清、修改內容較多的情況；技術要求如質量標準、檢驗條件、主要技術參數、主要外協部件廠商要求等不明確，可能導致受邀單位理解失誤，導致報價差異大，影響評審結果或中選后無法滿足技術要求；商務條款如運輸裝卸費用，交貨地址、工作量等不明確，可能導致合同履行出現偏差，產生合同糾紛。防范措施：一是業務部門盡可能明晰的提出商務技術要求、如：生產資質、生產能力、生產設備要求、質量標準、檢驗方式、主要技術參數、主要外協部件廠商要求、技術力量、經營業績等；二是如果發現技術資料重大失誤或遺漏，應該及時補充公布澄清資料，給參選廠商同等時間和機會修改應答文件。

(六)檢查、評審工作不細致

風險表現：在公布談判文件之前沒有認真審查，導致內容不明確或有重大遺漏；現場接收資料的檢查不到位，讓不符合規定條件的供應（服務）商參選；評審工作不細致，沒有發現串標陪標的雷同應答；應作廢的應答沒有作廢，影響采購結果；在訂立合同時背離中選時確定實質性內容或者向中標人提出附加條件，出現合同風險；防范措施：一是明確規定檢查內容，制作檢查確認表，對重要要素是否說明到位，關鍵流程的文書是否正確完整，審批簽字手續是否齊全等內容進行檢查；二是評標委員會成員必須按照非招標文件規定的評標標準和方法評標，不得人為變更；三是定選程序必須采用客觀技術參數區別質量差異，而不能僅憑技術部門主觀意見確定，避免定選依據不夠充分，經不起審查；四是合同條款嚴格把關，確保合同條款與中選實質性內容一致。