引論：我們為您整理了13篇公司未來規劃范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

   對各類信息系統的電子數據（包括電子文檔、公司發文、規章制度、數字視頻影音、工程圖紙等）的存儲、歸檔、查詢、借閱進行精細化管理，并對數據安全和權限進行嚴格把控。

二、正版軟件推廣方面：

1. 繼續大力推廣三維在公司各部門的使用，BIM是工業4.0在建筑行業的重要應用與體現。

2. 繼續大力促進公司正版軟件采購，包括辦公軟件、專業軟件和工具軟件。

三、信息系統建設方面：

1. 對現有的幾套業務系統、網絡架構進行安全性、健壯性進行評估并對不足做整改。

2. 利用好現有的虛擬機和服務器資源，將不是關鍵的業務系統遷移到虛擬機環境。

3. 建議部署一套知識體系平臺，記錄日常發生的各種開發、管理、運維故障的解決辦法和指導建議，一方面促進碰到類似問題的處理把飯，另一方面提升其他人處理此類問題的效率，也可促進開發、運維之間互通崗位的的相互學習，避免信息孤島。

4. 趨于5G發展技術，充分利用移動應用技術，繼續提升移動工作流審批、移動打卡簽到、移動項目監控以及公司內部通訊錄等技術，更有效利用碎片化時間辦公以及出差期間手機辦公，提高工作效率。

四、涉密項目方面：

1. 加強信息部門涉密管理對涉密項目工作的指導建議工作。

2. 強化涉密工作流程化、制度化、模板化。

五、網絡安全方面：

1. 編寫服務器安全設置手冊，對新購服務器進行統一設置，做到有據可查。

篇2

一、電力市場下電網規劃的現狀

電力市場下電網規劃的現狀：我國傳統電網規劃中的最主要任務就是是配合電源規劃，在研究其規劃時負荷的增長情況以及電源規劃方案的基礎上。為了盡量滿足電力供應和需求與未來的發展，確定最科學、合理的電網發展計劃，減少在電網建設與使用中的費用。電力市場中將發電廠與輸電網分開，引起了電力系統規劃方式的大變動，電源與電網的規劃不再統一，而是由發電公司和電網公司分別進行。這樣做雖然能夠帶來最大的社會效益，但是電網投資者的直接目的也將從以往的發、輸、配電總體利益最大化轉變成電網運行和建設的利益最大化。目前在我國的電力市場中，電網的規劃技術目標通常采取將成本降至最低，最小化剩余輸電容量等多種形式。但是其根本目標則是力求在保證系統安全及可靠性的條件下滿足市場所需的輸電量，并盡量減少電力系統的輸電容量限制，從而減少發電廠的地區性市場支配力。在目前我國的市場中，電力消費者對電力的要求越來越高，他們希望在獲取高質量電能的同時支出最少的電價。因此，很多的電力供應商開始采用降低輸電費用來提高電力市場競爭力。

二、輸配電網規劃所面臨的不確定性因素

（一）未來負荷變化的不確定性：隨著我國電力體制的深入改革，市場將向用戶側開放，而市場中的實時電價波動卻越來越頻繁，為了考慮用戶的需求彈性，電力負荷的水平也會隨著電價的波動而變化。另外，如外商投資等外部帶來的刺激以及部分大項目的新建也是引起未來負荷預測不確定的主要因素。

（二）未來電源規劃的不確定性：隨著電廠和電網的分離，未來電源規劃由發電公司根據市場需求自行確定，這些規劃結果信息往往不能提前在市場中公布，這對電網規劃來說都是不確定的因素。

（三）電力市場合作與競爭的不確定性：這種不確定性主要是指在市場交易中形成的系統潮流不確定以及電價的不確定性等等。在市場競爭中，各發電公司通常都以各自的利益為出發點，將利益的高低當成調整競價策略的首要依據。這使得市場供需的平衡點不穩定且易變動，其電價也隨之不斷波動。另外，隨著電力市場對用戶側開放，用戶能夠自由的對供電商以及其電力進行選擇性購買，用戶和電廠之間的供求關系也比以往更加緊密也更加頻繁變化，有些甚至出現了遠距離輸電交易，這些都使得系統潮流產生不確定性。

（四）費用因素與經濟參數的不確定性：由于現代社會經濟發展自身帶有不確定性，因此容易使電網建設項目中的工程造價也難以確定。

（五）現有和將來設備使用的不確定性：由于電網中的某些電力設備之間存在現實建設與運用的次序關系，其中對后建設設備的選擇通常都是根據未來的實際用電情況來確定的，這樣就導致電網規劃的投資與運行總費用難以確定。

（六）法規和政策背景的不確定性：未來的社會環境也是給電網規劃帶來不確定性的重要因素，其中國家的政策與法規的變化將給電網規劃帶來影響，而這種影響通常是最難以預測的。

三、配電網規劃新的思路與方法

對當前我國電力公司配電網規劃進行新的探究，其主要目的就是將輸電網層面上的總電力分配給其下級的各個供電公司，并由其公司所建設的配電網再轉供給用戶，這樣就達成了用戶與電力公司的交易。總的來說，將配電網的建設建設和運行中的利益最大化是供電公司所追求的根本利益。

（一）規劃模型的改變：隨著電力市場以及市場中“ 需求側管理”的興起，配電網規劃方面也隨之產生了很多新概念，例如可靠性成本概念等，它們將全社會的收益當中其所追求的根本目標，很多電力公司開始實行運用可靠性成本 效益的方法來對投資效益進行評價，可靠性模型也隨之受到越來越的重視并得到了廣泛的應用。

（二）提高電力市場需求預測的準確性：要進行配電網規劃其基礎就是對市場需求進行預測，這項工作也是規劃工作中的核心作用。

1、首先確定要進行需求預測的模型以及其詳細的基礎資料，并采用混合需求模型對其進行電力負荷預測。

2、對市場進行調查，在通過對市場的數據分析以及其預測結果對電力工業系統中的指標體系進行改進和完善。

3、如果一些統計無法提供相應的數據，那么應對其進行抽樣調查和分析。

4、在電網規劃期結束之前可以對其的預測水平和結果進行調整，預測的精度也應該一年高過一年。

（三）充分考慮分布式電源對配電網規劃的影響：由于大多數的分布式電源都是直接與配電系統相連接，因此，當分布式電源上網量太大時，將會對配電系統的設計、控制以及運行都產生重要的影響，對其系統的穩定性、可靠性和安全性的影響最大。因此，要改善這一問題就必須改進傳統的配電網規劃方法，加強配電網規劃的穩定性、可靠性和安全性。

（四）綜合考慮未來會出現的各種不確定因素對配電網規劃造成的影響：未來負荷在電力市場中的變化總是難以預測和估計的，因此在運用傳統的負荷預測方法時必須加強對未來可能出現的各種不確定因素進行綜合全面的分析和考慮，并為其提出相應的預測技術，數據挖掘技術將是對未來電力市場空間進行預測的有效技術。

四、總結

對電力市場進行改革主要是對以往的傳統電網規劃進行升級。通過對電力市場中存在的不確定因素進行分析，來改善電網規劃中的不足，綜合的對未來電網的負荷變化、市場交易形成的潮流變化等進行考慮。本文通過對當前電網規劃的分析，闡述了電網規劃中存在的問題并為其提出相應的建議，望有關人士借鑒。

參考文獻

[1] 許其樓.電力市場下電網規劃思路的探討[J].科技信息，2009，（9）：359，329.

篇3

近年來，作者發現，一個新生企業走向成功還是衰落，同最初定位時期該企業管理者對未來發展方向的規劃有十分大的聯系。只有對企業的戰略發展方向有了清晰的認識，才能確定接下來的每一步都將如何邁出，才能將決定成敗的細枝末節打理得井井有條，真正走向強大之路。

煙臺某J公司是一家食品生產有限公司。但該公司管理者僅有著“成立一家公司”的想法，沒有注重未來規劃，也沒有考慮是發展優勢產品還是項目均衡發展，從而導致工廠建設與生產之間順序不協調，互相誤工；投入產出不平衡，工資拖延，工人鬧罷工；下屬之間職責分工不明確，互相碰撞等一系列問題。由此可見，管理者提高企業未來規劃能力是很重要的。作者接下來將會圍繞管理者的企業未來規劃能力如何影響企業發展以及如何提升管理者的未來規劃能力等方面進行闡述。

二、管理者未來規劃能力現狀

（1）《目標》。關于這個話題，艾利?高德拉特和杰夫?科克斯在他們的著作《目標》里，也談及了相似的問題。廠長在鐘納教授的指導下，由淺入深地探討企業失去生機的原因。從找回目標、明確問題到解決問題，整個思維過程不斷地打破常規、挖掘本質，最終使整個企業從危機四伏，到化險為夷、否極泰來。鐘納教授首先引導廠長明確設廠的目的――贏利。其后，教授又分析了一切不符合目的的做法――例如提高有效產出、釋放企業生產的瓶頸線處的壓力等等，逐一改善后最終使企業回歸正軌。我們可以發現，“目標”實際上就是對“未來規劃能力”的一種細化。一個企業若能明確自己的目標所在，定能抓住問題的關鍵點，走得更持久、更長遠。用高德拉特和科克斯的管理思想來解決引言中J公司的問題，即：第一，直入精髓地確定唯一一個企業目標。其他一切“目標”都只是一種輔的“愿望”，而非那個最終目標。第二，確定目標后，與其相關的一系列小問題的答案就可以明了，進而可以確定接下來的努力方向。第三，在規劃未來過程中，還要注意思考可能出現的干擾因素，并對干擾因素逐一排除。若干擾太多使目標難以達到，則需考慮該目標的可行性。

（2）《管理學――原理與方法》。這本以周三多為主編的精品教材，也提及了管理者對企業未來規劃的問題。書里把這種規劃稱為一種“計劃”。該書在管理者未來規劃能力方面更加側重于圍繞目的進行相關戰略部署。在確定目標后，從不同方面細化目標，確定實現方式，做出近期決策進而實現近期控制。用周三多教授的管理思想來解決引言中J公司的問題，即：第一，確定未來一定時期內企業的行動方向，即目的。第二，圍繞目的進行相關戰略部署，分解任務和目標。第三，在規劃實現過程中，對出現的一些未考慮到的突況和干擾因素，采用確定目標、部署相關任務等方法解決該干擾因素。若出現難以解決的問題，應該考慮目的本身是否偏離了企業的發展方向。

三、作者分析

首先，J公司發展的初衷是希望在盈利的基礎上能成為煙樹一幟的食品標桿企業。這一目的十分可褒，但不夠明確。這是管理者規劃能力不足對企業的負面影響之一。若真正想讓它成為一個切實可行的目標，我們應該思考“什么是標桿企業”、“標桿企業有著怎樣的制度體系和管理方案”以及“怎樣成為標桿企業”。只有將一個寬泛的目標拓展并細化，才能真正使它切實可行。

其次，管理者也是公司的一員，也要為達成目標貢獻出一份力量。而案例中J公司管理者在決策、計劃過程中并沒有將自己的職責考慮在內。這種與基層脫節的管理者是不成功的。這樣的管理者不能使員工們信服，不能在員工里樹立威信，從而漸漸削弱了企業的競爭力。作者認為，只有將自己列入規劃、一并管理的管理者才是有效的管理者、成功的管理者。通過對自己的任務分配，提升自己在員工中的存在感、真實感和歸屬感，進而無論從人心還是工作方面都能使管理先人一步。

最后，管理者應該站在專業的角度，運用一定的科學知識來進行規劃。J公司的管理者只是依仗自己的“老板”身份和聽說過的少數范例來進行企業未來規劃，沒有專業知識的支撐是很難讓管理的檔次提升的。很多企業老板再入大學重新深造，研讀企業管理、補充專業知識，為的就是能當一個更完美的管理者。提升了專業知識水平的同時，企業未來規劃能力也將產生相應提升。

除了這些主要原因外，有些管理者即使擁有了專業知識也不能成功地實現企業未來規劃。實踐才是檢驗真理的唯一標準。管理者還要多研究一些企業管理或成功或失敗的案例，豐富自己的經驗，并爭取運用到實踐中去，真正使自己對企業的未來規劃成為企業成功的關鍵。

四、作者建議

第一，充分考慮本企業最大的目標是什么。這是整個成功鏈條中最關鍵的一環。談及“目標”，不要在腦海中形成多個“我要做什么”，而應抓住唯一一個“我最想要做什么”。其他的一切小目標都只是你成功的輔助，是一種手段而不是目的。第二，明確了目標后，要將其細化。不能空洞的說“今年業績要上漲3個百分點”，而要明確地說“今年的果脯對外出口業績要在穩定國內市場的情況下上漲3個百分點”，并思考什么方法對這個提升而言最切實可行。第三，圍繞目標對未來事項進行規劃。列出切實可行的實施方案，充分考慮到可能出現的干擾因素并制定相應的對策。一般而言，面對問題時，應首先思考如何解決問題而不是目標是否完善，因為那是經過深思熟慮才制定下的“總章程”。但若發現按計劃實施的過程中確實出現了的不可挽回之失誤，則確應回過頭來細細審視一下企業的目標制定是否正確合理了。第四，管理者的未來規劃里一定要有自己的“一席之地”。前面提到，管理者要讓自己親躬實踐，真正融入干部員工中去，也為企業發展貢獻自己一份實實在在地力量，整個企業的精神力量才更大更強更齊。第五，在以上所有步驟中，都要求管理者充分運用科學知識，進行科學合理的規劃，而不要盲目隨自己的心意制定。為此，管理者可以大量查閱相關書籍，有條件者還可進入大學再度深造，爭取使自己的企業未來規劃更有效、更切實可行。

五、總結

通過以上的案例剖析和分析，作者認為較高的企業未來規劃能力是一個管理者的必備素質。因為一個企業運轉的核心便是管理者的規劃，企業所走的每一步都是為達到那個目的而邁出。因此，管理者提升自身的未來規劃能力十分重要且勢在必行。作者認為，若能活學活用以上方法，細化目標、豐富規劃內容、管理者躬親參與、豐富科學理論知識，便能在成功之路上邁出一大步。

（作者單位為山東大學）

[作者簡介：于丙真（1996―），女，山東煙臺人，山東大學（威海）本科在讀，研究方向：會計。]

參考文獻

[1] 艾利?高德拉特，杰夫?科克斯.目標[M].電子工業出版社，2006.

篇4

在上海電信運營商歷年的發展規劃內容中，對外部發展環境的分析都是重要的基礎性內容，而環境的變化在很大程度上受到政府及相關部門產業政策的影響，同時，公司的整體和業務發展也在一定程度上受到政府及相關部門、行業發展方向的影響，由此來看，各級政府及部門的發展規劃和產業規劃無疑具有很大的可借鑒和參考性。

一、政府及相關部門“十二五”規劃前期內容的發現點

國家“十二五”規劃和上海市“十二五”規劃主要關注的是宏觀的經濟社會發展的問題，規劃內容的執行和推進會影響產業的發展和企業的經營環境。工業和信息化部“十二五”規劃里電信業“十二五”規劃是針對電信行業發展制定的規劃，是在政府整體規劃指導下的分行業整體規劃。除了關注政府整體規劃里的宏觀問題外，電信業“十二五”規劃更側重于關注電信行業自身的健康和持續發展。從前期政府和行業“十二五”規劃相關工作和內容的公開情況來看，對上海電信運營商而言，有以下幾點需要特別關注：

1．政府“十二五”規劃工作啟動之初正值金融危機對我國經濟和上海經濟產生重大負面影響之時，編制之時則是金融危機影響趨減、國家和地方宏觀調控政策效果顯現之際，應把政府對宏觀經濟走向的判斷和調控方向及對行業未來發展的設計作為判斷行業所處發展環境的重要依據，順應時勢，借勢發展。

2．在政府層面“十一五”規劃內容和規劃期內的歷次政府工作報告中，創新都占據重要位置。結合“十二五”規劃的前期進展情況來看，“以增強自主創新能力，培育戰略性新型產業為重點，推動產業結構優化升級”將是“十二五”規劃期內的戰略性任務。TD-SCDMA和TD-LTE作為國家自主創新技術的典范，在“十二五”規劃期內將繼續受到政府和相關部門的極大重視并得到政策傾斜，這對建設和運營TD網絡的中國移動來說繼續是一種政策優勢。

3．黨的“十七大”提出“五化并舉”、“兩化融合”。“十二五”規劃期將成為“兩化融合”推進的重要時期，政府規劃中必然有所體現，工業和信息化部的規劃中也會有所側重，城市信息化、農村信息化將會有新的發展。

4．三網融合將是通信信息產業“十二五”規劃的重點，也是國務院再次申明的重點。三網融合的主要工作都落在“十二五”規劃期內，必然會成為工業和信息化部“十二五”規劃的重要內容。上海電信運營商在編制“十二五”規劃時，要緊跟工業和信息化部的相關內容，做出合理判斷并及早地思考應對方案。

5．在2009年7月工業和信息化部印發的《關于公布中國電信業“十二五”規劃前期預研重點研究課題的通告》，首次列入了“現階段我國對外開放政策及若干重點增值業務開放可行性分析”課題，這意味著在“十二五”規劃期內，我國電信業有著對外開放的可能性。上海電信運營商的“十二五”規劃中必須考慮這種開放的可能性及開放后對上海電信運營商可能造成的影響并進行提前布局，促進增值業務持續成長。

二、政府及相關部門“十二五”規劃內容和編制方法的借鑒

從全國各種類型規劃的層級來看，從宏觀到中觀到微觀主要包括三方面的規劃：一是國家規劃和地方發展規劃；二是行業規劃，主要是國家各部委及地方行業管理機構針對行業未來發展制定的規劃；三是企業發展規劃，是企業就自身未來發展制定的規劃。

從各層級規劃內容之間的指導和影響來看，國家發展規劃指導地方發展規劃和行業發展規劃并影響企業發展規劃，行業發展規劃指導企業發展規劃，地方發展規劃影響企業發展規劃。國家和地方發展規劃會影響企業經營所處的宏觀經濟和社會環境，行業發展規劃會影響企業所處的行業發展環境。企業在進行規劃時，必須充分考慮宏觀經濟和社會環境以及行業發展、技術進步在未來的變化與發展。

在規劃的方法上，國家發展規劃、地方發展規劃和行業發展規劃也有一些做法值得企業借鑒：

1．規劃編制要有準備。規劃是一項復雜的系統工程，要做好相應的準備工作，包括制定詳細而完備的編制計劃、對規劃中重大問題的前期調研和研究。

2．規劃內容要具前瞻。要加強規劃內容的前瞻性，立足企業當前發展情況，把握環境未來發展趨勢，制定企業未來的發展之道。

3．規劃成果要可操作。規劃的目的在于指導未來發展，關鍵是可以實施、能夠操作，因此在規劃過程中要摸清楚企業各方面的能力與潛力，以制定出確實有效的措施，同時也要充分聽取和融入各方面的意見，以形成對規劃的共識，共同推動規劃成果的落地和執行。

4．規劃實施要重評估。在規劃實施的過程中，需要對規劃的實際執行情況進行定期評估，適時根據環境的變化和公司發展的情況調整規劃的內容，確保公司的可持續發展。

三、對上海電信運營商“十二五”規劃的提升設想

目前，國家的宏觀經濟已經由高速增長期轉入結構調整期，中國的電信行業整體也由高速發展階段轉入穩定發展階段，上海電信運營商應該適時思考與調整未來“十二五”規劃的目標導向和結構體系，以提升規劃的質量，更好地適應和引領公司未來的發展。

1．規劃目標從收入導向轉向收入、利潤雙導向。在電信行業新的發展階段，相比于收入來講，利潤具有更為重要的意義。因此，上海電信運營商在編制“十二五”規劃時，要從原來單純的收入目標導向轉向收入、利潤雙目標導向，重構發展模型和發展路徑，才能確保企業的健康、可持續發展。

2．規劃結構體系從全面的結構體系轉向重點突出的結構體系。在行業進入穩定發展時期后，企業的發展更需要重點突出、任務明確。因此，“十二五”規劃需要調整原先“大而全”的規劃結構體系，在明確未來的發展目標和方向后，突出公司未來幾年持續發展所需完成的各項重點工作內容，并進行有側重和針對性的資源保障，確保發展目標的實現。

參考文獻：

篇5

第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。

第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。

公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。

公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。

年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。

戰略的制訂與修訂

第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。

公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。

第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。

第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。

第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。

戰略規劃的實施和監控

第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。

第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。

第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。

第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。

第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。

第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。

第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。

第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。

篇6

申銀萬國研究所則認為，“十一五”時期是中國人均GDP突破1000美元、經濟發展中的矛盾開始集中體現的時期，也是中國實施現代化三步走戰略第三步的重要時期。“十一五”規劃將對未來五年的中國經濟發展產生重要的影響，也將為未來證券市場帶來新的主題性投資契機，這值得高度關注。

產業發展醞釀新動向

“十一五”期間，中國的產業政策導向也將出現一些引人矚目的變化和新的動向。

國泰君安研究所認為，農業傾斜政策、新能源和資源綜合利用鼓勵政策、自主創新和裝備工業扶持政策、汽車產業消費政策，是新時期產業政策中最令人矚目的新動向。相關產業領域內，一些過去被認為是題材、概念或規劃性的東西，將很可能轉向更具實質意義的操作階段(例如減稅)。一批新的主導產業群將逐步形成。

銀河證券研究所認為，“十一五”期間消費增長速度將在現有基礎上明顯提高，社會消費品零售額年均增長率將達到13%至15%，與居民消費相關的產業將獲得高速發展機會。未來五年，住房、汽車、教育和旅游將是我國居民消費支出的重點。居民消費觀念的更新和消費結構的迅速升級，也將推動旅游、高檔和高技術消費品以及信息和國際文化消費迅速增長。

投資主題出現新亮點

那么“十一五”期間，什么樣的板塊蘊涵投資機會呢?

篇7

電力事業是我國基礎經濟的支持，近幾年，電力事業的發展速度非常快，致力于滿足生產、生活的用電，社會用電的壓力與日俱增，促使電力行業面臨巨大的供電壓力，電力行業必須通過電力規劃，才能保障電力事業的穩定發展。電力行業規劃電力項目時，深化了負荷預測，利用負荷預測，保障電力規劃的科學與合理，在負荷預測的基礎上，提高電力規劃的可靠性。

一、電力規劃中的負荷預測

電力行業在電力規劃中，需要收集各項電力資料，根據當地電網的供電情況，預測一段時間內負荷的變化情況[1]。負荷變化的周期不定，以當地電網公司的時間規劃為主，一般為5年、10年、20年為間隔段。負荷預測的目的是協助電力規劃，保障電力規劃負荷電網的實際情況，針對電力規劃中的負荷預測進行如下分析：

1、負荷預測的方法

電網公司以當地用電實況為基礎，預測負荷變化。比較常見的負荷預測方法主要有四種，分析如：（1）神經網絡預測，該方法在電網系統內，利用計算機找出負荷之間的映射關系，再按照神經網絡預測的方式，實現一定程度的學習，細化分析負荷的映射，由此得出未來負荷的變化情況，預測出負荷的動態情況；（2）專家系統，此方法偏重于歷史負荷，電網系統內的負荷以歷史記錄的方式存儲，專家系統通過分析歷史負荷，結合影響負荷變化的因素，按照專家的思維方式，分析歷史負荷的變化規律，推理并預測未來負荷；（3）灰色數學方法，充分利用數學概念中的序列理論，利用序列變化的方式，轉化負荷的變化狀態，促使其具有規律性，規律負荷可以生成灰色數學建模，而模型中反饋的未知負荷，可以表達出符合預測的變化狀態；（4）模糊控制，其利用模糊理論和數學理論，有針對性的進行負荷預測，準確的控制具有數學理念的負荷變化，促使整個負荷預測的過程都處于控制狀態，得出負荷預測的結論。

2、負荷預測的評價

負荷預測能夠判斷電力行業的需求，按照行業本身的需求進行電力規劃，評價負荷預測的價值[2]。例如：某電網公司預測負荷的年平均增長率，找出用電過程中的規律變化，進而制定電力規劃的方案，該電網公司參考整個地區往年的用電量，著重分析用電的增長規律，通過以往的數據預測未來對電荷的需求量，完善電力規劃的內容，該電網公司負荷預測的數據為，地區年用電量較往年增長8%，前年與上年比較出現了6.83%的負增長，而去年與前年相比又達到了19.62%的反彈增量，因此，該電網公司深化負荷預測，制定未來5年的用電計劃，合理規劃電力分配，將電力規劃與該地區的經濟效益、產生發展直接掛鉤，利用電力規劃推進企業生產，最大程度的創造經濟效益。

除了年平均增長率的預測方式外，部分電網公司還會采取產值單耗預測，協助電力規劃，為生產、生活提供合理的規劃用電。地區產生的產值單耗，存在明顯的負荷浮動，電網公司根據產值單耗的浮動變化，為電力規劃提供基礎的保障信息，穩定地區產業的用電發展，利用負荷預測制定電力分配的計劃，加強電力行業的經濟建設。

二、基于負荷預測的電力規劃

根據負荷預測的結果，提高電力規劃的水平，重點分析電網系統內的電源規劃和電力規劃，體現負荷預測在電力規劃中的應用效果。

1、電源規劃

電力規劃在負荷預測的協助下，需要實行多電源供電，防止用電地區出現大規模的停電。一般情況下，電網公司電力規劃中，設計兩個直供電源，分別是110kv和220kv，滿足城市變電的需求，電網公司規劃電源時，需要與多個設計部門進行協商，既要商討電源規劃的占地面積，又要完善最終的勘測設計。例如：某城市電網公司經符合預測后發現，原本電力規劃與城市用電存在嚴重的矛盾，該城市的城東地區經常發生停電事故，所以該電網公司將城東的電源規劃改為兩回10kv供電，分擔原有電源的壓力，實現多項電源供電，優化電力規劃中的電源分配。

2、電力規劃

電力規劃是城市用電的基礎，如何利用負荷預測做好電力規劃，成為電網公司重點考慮的問題。電力規劃時，需要全面分析負荷預測的內容，更重要的是收集基礎資料，輔助電網系統的規劃與建設[3]。電力規劃對負荷預測的需求比較大，負荷預測中包含電力規劃所需的基礎用電資源，例舉電力規劃的基本資料，如：（1）5年中電網公司內統計的用電信息，如供電、線損等，匯總用電信息中的最大值和最小值；（2）5年內電網公司的電力分配信息，統計城市地區不同行業的用電量，掌握各個企業的用電規模；（3）10年內電網公司統計的負荷數據，包括負荷預測的歷史資料；（4）電網系統的結構圖，提供根本性的結構分布；（5）明確電網系統內的等級電壓，準確的標注出各個等級的電量；（6）以5年、10年為期限，制定負荷變化的預測圖，輔助電力規劃。

三、電力負荷預測的規劃設計

電力規劃及負荷預測是電網系統的重要部分，有利于提高電力行業的發展水平，按照電力行業的需求，分析電力負荷預測的規劃設計，降低負荷預測的難度，同時為電力規劃提供準確的預測服務。

電力負荷預測規劃設計的核心是負荷預測模塊，電網公司根據電力規劃，設定負荷預測的目標，可以將負荷預測模塊分為三部分[4]。第一部分是負荷預測的方案，根據電力規劃的實際需要，選擇單耗法配合模糊回歸和灰色預測，為電網公司提供準確的預測方法，保障負荷預測的準確性；第二部分與電力規劃的目標相關，包括歷史電力負荷數據、經濟發展指標、工業發展指標、其它產業發展指標四項因素，指示負荷預測的方向，最終負荷預測的結果會根據不同的因素劃分；第三部分是負荷預測模塊的結論部分，電網公司按照負荷預測的結論，評估電力行業的供電能力，結合當前容載比，設計電力規劃的布點，穩定負荷預測及電力規劃。電力負荷預測規劃設計是電力規劃與負荷預測的綜合表現，一方面掌握電力規劃的需求，另一方面提供負荷預測的數據信息。

結束語

負荷預測為電力規劃提供根本性的數據資料，輔助電力行業實行電力規劃，以此來確保電力規劃的準確性和穩定度，促使電力規劃負荷社會用電的實際需要。電力行業在電力規劃中，非常注重負荷預測的應用，而且負荷預測反應了電網系統的真實情況，推進電力行業的發展，體現出電力規劃及負荷預測在電力行業中的重要價值。

參考文獻

[1] 鄒汝杰.眉山電力負荷預測的規劃布點管理系統設計[D].電子科技大學，2012.

篇8

生豬價格方面，經過5-6月震蕩調整后，豬價三季度將實現快速上漲，并將在2015年達到高點。預計公司在養殖環節的成本優勢依然突出，商品豬單位成本約在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步減虧，公司有望從三季度開始實現單季度盈利。

操作策略：二級市場上，公司股價經過一段時間的下滑開始緩慢回升，5日均線抬頭向上，預計未來市值回調可能性較大，建議積極關注。

華業地產：三大業務格局確保持續運營能力

華業地產（600240）：2014年公司房產業務進入業績收獲期。根據公司年報披露，2014 年計劃銷售102 億，同比增長161%。公司2014年的銷售計劃中，大部分貨值位于一線城市，完成計劃的概率較高，預計公司2014年簽約銷售額為80-100億元，同比增長100%-150%。

同時，公司2011年涉足金礦行業，目前在陜西擁有2個金礦探礦權，預計年底前取得采礦證；在新疆擁有新疆托里塔爾巴斯套金礦，計劃于年底前正式投產。另外，公司通過參股國泰君安申易投資基金，進入金融行業。

目前，公司已經初步形成“房地產、礦業、金融”的三大業務格局，未來公司將進一步優化產業結構，實現多元化發展的發展目標，以確保公司的持續運營能力。公司2013年末在手資金26.32億元，2014年我們預計銷售回籠資金將超過80億元，公司在手資金豐富，轉型步伐可期。

總的來說，公司是走在轉型前列的房企，正準備從傳統的開發業務，向多元化的方向邁進。除了房地產金融，公司可能將地產行業的產業延伸作為公司未來幾年的主要發展方向。

操作策略：二級市場上，公司股價震蕩上漲，短期均線呈多頭排列拐頭向上。成交量緩慢回升，建議積極關注。

林州重機：業績拐點顯現

林州重機（002535）：近日，公司了近五年（2014-2018年）的戰略轉型規劃綱要，提出了在鞏固好當前公司煤炭綜采成套設備市場份額的同時，通過穩步轉型，將公司打造成為國內領先的能源裝備綜合服務商的戰略構想。

一方面，公司已與中國科學院自動化研究所合作發展工業用智能機器人業務。規劃期內，公司將通過持續增加投入的方式，著手研發適用于裝備制造業的工業機器人產品。這一業務將有效地培育公司新的利潤增長點，助推公司的戰略轉型計劃。

同時，公司計劃投資30-50億元，先發展油服業務，再用油服業務帶動油氣裝備業務的發展。規劃期內，公司計劃投資30億至50億元，在持續擴大油服業務同時，積極進入油氣開采裝備及工具設備制造領域。預計未來公司能源裝備綜合服務商的戰略目標將有效得以實現，最終完成公司的戰略轉型。

另外，2014年一季度公司收入增長44%，凈利潤增長10%；母公司凈利潤同比增長15%。公司業績拐點顯現，預計未來一年業績將逐季提升。

操作策略：二級市場上，公司股價穩步回升，短期均線拐頭向上，中長期均線也開始呈現抬頭趨勢。同時，成交量大幅攀升，預計未來股價上漲可能性較大。

雙鷺藥業：回購彰顯公司信心

雙鷺藥業（002038）：近日，公司擬在股東大會審議通過后 12 個月內，以不超過45元/股的價格，以自由資金通過深交所集中競價交易方式回購公司股份。

公司系國內優秀生物制藥企業，2013年業績增速放緩主要受子公司虧損拖累。2014年一季度業績已有好轉，重回增長快車道。公司財務狀況良好，現金充足，有能力支持回購方案。截至一季度末，公司擁有貨幣資金8.17億元，遠高于本次股份回購上限金額1億元。公司在這種賬面資金充裕的情況下，拿出1億元現金進行股份回購，表明公司認為目前股價處于低估，彰顯未來發展有信心。

公司業務方面，公司主導產品貝科能未來隨著各地新一輪招標的順利開展，1-2年內增速預計將繼續維持。同時，公司的新藥達沙替尼已申報生產并完成現場核查；來那度胺完成臨床，正在申報生產，同時其他新藥儲備豐富，未來產品線將進一步豐富，打破公司依靠單一品種的經濟格局，有效推動公司業績的提升。

操作策略：二級市場上，公司股價呈上升趨勢，5日均線成功站于中期均線之上。MACD指標方面，DIF線上穿DEA線，傳遞出較強的買入信號。

雪迪龍：拓展第三方檢測領域

雪迪龍（002658）：近日，環境保護部《關于同意開展環保服務業試點的通知》，公司成為首批19 家環保服務業試點單位之一，重點開展環境監測社會化服務試點。2013 年受益于脫硝市場爆發，公司環境監測業務快速增長。2014年脫硫監測逐漸進入更換期，預計未來將迎來新增長。在脫硫脫銷監測系統業務維持穩定后，環境監測服務業務將成為公司業務發展的重要推動力量，作為脫硫脫硝監測系統的龍頭企業，預計公司運營服務業務發展將快于行業平均增速。

另外，公司儲備新業務眾多，例如第三方檢測，對公司來說屬于一個全新的領域。目前我國檢測行業正處在快速增長期，隨著強檢市場的放開，我國第三方檢測業務將在未來爆發，民營檢測機構將迎來良好的發展前景。公司此次拓展第三方檢測業務正是抓住了目前檢測行業市場化、去行政化的機遇，布局第三方檢測領域。通過此次設立全資子公司，可以拓展現有業務范圍，有利于公司向綜合型的環保業務領域發展，符合公司的長遠發展規劃。

操作策略：二級市場上，公司股價經過一段時間的低谷后開始回升，短期均線呈現上行態勢。預計未來股價上升可能性較大，建議積極關注。

華平股份：有望中標大單

華平股份（300074）：近日，安徽省在線課堂招標正式開始，揭開50億全國市場大幕，而華平股份將成為此次招標最有力的競爭者。

我國部分邊遠地區生源數量有限，而師資力量奇缺，當地學生缺乏與同學和老師的足夠交流，不能享受高質量老師的授課，成為影響邊遠地區教育公平的主要障礙。通過技術手短，采用視頻雙向傳播技術，用在線課堂的模式改變教育資源公平問題成為目前最為可行的選擇。

篇9

一、人力資源需求預測理論概述

人力資源規劃是根據企業戰略目標及發展方向，通過對企業現有人力資源情況的調研分析，預測組織未來的人力資源需求和供給狀況，采取職務調配、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪資激勵等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。

企業人力資源需求預測是企業人力資源規劃中一個必不可少的環節，它是以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，結合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源的數量和質量的需求進行事前估計，是企業人力資源規劃的要點，其準確性對人力資源規劃的成敗有決定性的作用。

人力資源需求預測的方法有定性和定量方法。其中定量方法包括時間序列法、勞動生產率預測法、工作負荷法等。常用的定性預測方法主要包括現狀規劃法、經驗預測法、德爾斐法和描述法等。定性預測方法主要是依靠管理人員和專家的知識、經驗、判斷能力，以公正的、系統的、邏輯的方法，對要預測的問題進行定性估測，然后將定性資料轉換成定量的估測值。由于某公司的跳躍式的發展及人員狀況的特殊性，完全使用定量測定方法不太合適，所以要采用定量定性相結合的方法。

二、某企業人力資源需求預測及方法應用

1．需求預測的原理

人力資源需求預測是估算未來需要的員工數量和能力的組合，是公司編制人力資源規劃的核心和前提。預測的基本原理是根據過去預測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為領域的常規經驗研究方法。

2．預測方法的選擇

本文的預測方法主要分為兩大類：定量分析和定性分析。前者主要采取回歸分析和時間序列分析，后者主要指是企業各類專家對人力資源需求預測的一致性意見的程序性方法。

（1）定量方法

第一，回歸分析。回歸分析是通過規定因變量和自變量來確定變量之間的因果關系，建立回歸模型，并根據實測數據來求解模型的各個參數，然后評價回歸模型是否能夠很好的擬合實測數據；如果能夠很好的擬合，則可以根據自變量作進一步預測。

第二，時間序列分析。時間序列是按時間順序的一組數字序列。時間序列分析就是利用這組數列，應用數理統計方法加以處理，以預測未來事物的發展。通過曲線擬合和參數估計來建立數學模型的理論和方法。

（2）定性方法

又叫專家評估法，是企業各類專家對影響組織發展的某一問題的一致性意見的程序性方法，即采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合企業要求的預測結論。

3．人員需求預測

統計某企業2009-2014年的工業總產值、主營業務收入、利潤總額及期末人數等指標數據，并用期末人數分別與其他三個數據進行線性回歸。得出以下結論：

由于近年來公司數據變化是非規律的，所以導致工業總產值、主營業收入與期末人數呈負相關關系，結合實際明顯是不合理的。而利潤總額與期末人數呈正相關關系，采用其數據進行期末人數推斷較為合理，因此本文采用利潤總額對未來人數進行預測。

（1）利潤總額的預測

該預測采用時間序列分析預測，應用spss17.0軟件運用差分自回歸移動平均模型（ARIMA）進行預測。

得到以下模型：

由于擬合值相對比較顯著，所以該模型比較適合。

根據以上模型得到2015、2016、2017利潤總額預測值：

得到利潤總額數據：2015年約為20241，2016年約為24163，2017年約為28085。

（2）回歸分析

由于近年來人數變化明顯是非直線的，所以采用曲線估計的方式進行分析。分別采用線性、對數、倒數、二次、三次、復合函數、冪函數、S函數、增長函數、指數函數模型，將期末人數與利潤總額進行回歸擬合。

得到以下內容：

明顯可以看出二次模型及三次模型的R擬合值最高，擬合度最好。雖然三次模型的擬合度高于二次模型，但參數中有兩項為負值，其F顯著性低于二次模型，且誤差大于二次模型。所以此次預測中采用二次模型進行預測。

（3）三年內人力資源需求預測

將前期預測出的年利潤總額帶入二次模型中進行計算，得到三年預測人數。

（4）結合定性分析的人力資源需求總量

此部分定性預測是在定量預測的基礎上綜合以下因素形成的：第一，各部門負責人填寫的部門人力資源情況配備表。第二，德爾菲法提交的結果。第三，人力資源部定崗定編實際情況。第四，近幾年人員流動率、自然減員等因素。結合定量分析結果最終得出以下人員預測數據：

三、人力資源補充規劃

為保障人力資源需求的及時補充，某企業需從多渠道、多方式、以具有競爭力的薪酬福利體系，加強高技術人才的引進，深入貫徹“人才強企”理念，以適應公司業務轉型及快速發展的需要，增加高層次人才數量，改善人才結構，為公司可持續發展提供人才保障和智力支持。

1．大力引進高級專業技術人員

依據上文定量與定性的人力資源需求預測結果，以及公司轉型升級打造平臺產業的緊迫要求，應進行人才需求的，除補充常規性工作人員之外，要加大人才引進力度。一是研究探索吸引人才的優惠政策，吸引公司急需科技人員及博士畢業生。從企業生產科研的實際和未來發展方向出發，引進高素質人才。二是加強與相關院校的聯系，把成績好、表現突出、有較強的動手能力的畢業生作為引進的重點。三是在條件允許的情況下，通過競爭進行選擇，以調入的方式引進公司急缺的專業技術人才。

2．開辟人才引進“通道”，加強智力引進工作

公司應加強與地方院校、科研單位聯合進行科技攻關、產品研發、科研成果轉化等工作，解決發展中遇到的難題。對于一些高層次人才特別是高層次緊缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通過技術合作或建立契約、合同關系，為公司承擔科研項目，提供信息、咨詢服務，采取多種形式為我所用。同時，建立和完善領導干部聯系專家制度，加強與有關專家的聯系和溝通，對事關全局的重大決策，要充分聽取專家意見，為公司重大戰略決策提供咨詢、論證及可行性研究服務。

篇10

近幾年，隨著經濟全球化、長距離旅行需求的增長，航空運輸作為一種現代化快速運輸方式得到了快速發展。2010年全行業完成運輸總周轉量、旅客運輸量和貨郵運輸量達536億噸公里、2.67億人和557萬噸，與2005年相比分別增長105%、93%和82%。根據相關統計部門預測，未來五年中國民航業投資規模在1.5萬億元以上，“十二五”期末，年旅客運輸量達到4.5億人，運輸機場數量達到230個以上。這表明，民航業在國國民經濟體系中的作用和服務能力將進一步提升。航空公司作為民航業的主要力量，在民航市場的發展中不斷成長，然而面對外航的不斷進入、有限的市場需求、鐵路提速和高速公路的快速發展，航空市場的競爭也不斷加劇。航線網絡規劃作為航空公司重要的戰略決策，是提升競爭力的主要手段。通過規劃合理的航線網絡，可以使航空公司在滿足市場需求、爭取發展機會和有效整合內部資源之間進行良好的平衡，對增強自身競爭力和提高運營收益水平具有重要的意義。

國內外一些理論學者對航空網絡相關問題的研究雖然范圍很廣，涉及的學科眾多，包括運營收益、地理、交通、運籌等，但多數研究主要集中在對航線網絡的特征、設計、不同結構的優劣以及產生的經濟效益等方面的分析，目前很少有文獻從航空公司長期戰略角度對航線網絡規劃的影響因素進行系統的研究。因此，本文在借鑒前人研究成果以及對國內航空公司調研總結的基礎上，綜合分析、歸納了影響公司航線網絡規劃的內外部環境因素。

一、航線網絡規劃的含義與作用

1.航線網絡規劃的含義與主要任務。航線網絡規劃是航空公司對未來所運營的航線和市場戰略布局、航線的組織形式（航線結構）、航線的市場規模和生產經營指標等所作的長期系統規劃。

2.航線網絡規劃的作用。航線網絡體現了航空公司的服務范圍和經營規模，反映出航空公司的競爭能力、成本收益和服務水平，同時也是航空公司開展其他工作的基礎。（1）航線網絡規劃是影響航空公司生存和發展的戰略性決策。一般來說，通過行業內外環境的分析，航空公司的規劃部門根據公司發展的需要、公司的市場定位、聯盟策略等，會首先對未來公司的航線網絡結構進行系統規劃，使其符合公司的發展速度，滿足未來公司的戰略發展目標。只有在航線網絡結構明確的基礎上，航空公司才能進一步制定機隊規劃、航班時刻規劃、機隊維修計劃、市場營銷、人力資源、財務管理等方面的戰略規劃。因此航線網絡規劃對公司的生存和發展有著戰略意義。（2）航線網絡規劃影響到航空公司的經營目標。明確企業的經營目標直接關系到航空公司的資源分配，尤其是航空公司的三大資源：飛機、機組和航班的規劃與調配。而航線網絡規劃是針對航空公司三大資源合理調配的先決條件，沒有一個合理的航線網絡規劃，就不能確定航空公司的主營市場，造成盲目地經營。（3）航線網絡規劃影響航空公司、航空公司戰略聯盟的綜合競爭力。從世界范圍來看，航空業的競爭已從單個航空公司之間的競爭延伸到了航空公司群體與群體之間的競爭，也就是航空聯盟之間的競爭。同時，受各國家航權的限制，單個航空公司無法建立遍布全球的航線網絡，航空聯盟的出現，使得航空公司通過聯盟得以調高市場競爭力，從而得以提高進入市場的速度，遏制和鼓勵競爭對手，而那些沒有結盟的航空公司則面臨強大的市場競爭壓力。

二、影響航線網絡規劃的外部環境因素

1.區域宏觀經濟環境因素。航空公司在考慮市場戰略布局和選擇時，為保障公司收益增長的持續性和穩定性，會首先依據各區域市場需求規模和增長率的預測，選擇市場增長潛力較大的區域作為航線網絡布局的重點方向。而各區域宏觀經濟環境因素與運輸市場需求是密切相關的，如國民生產總值、地區人口數量和生產總值、地區居民收入和消費水平等不僅直接反應出該區域目標旅客的購買力水平，同時也是形成航空市場有效需求的構成要素。

2.航權開放和空域開放。在世界上多數國家和地區，航空公司航線開辟、產品規劃在很大程度上依賴空域的開放，不同國家和地區的法規、政策以及軍事因素都限制了空域的開放，航空公司是依靠天空開展自身的運營的，天空不能開放在很大程度上限制了航空業的發展，同時也限制了航空公司市場進入機會和航線連接方法，限制了航空公司的生產運營。

3.市場需求水平。航線網絡規劃的最終目的就是為了通過合理的優化和開拓航線網絡來滿足市場的需求。可以說航線網絡規劃中，對市場需求的掌握是航線網絡能夠成功的重要影響因素，不僅影響到航線是否有充足的需求保障，同時也影響到產品是否具有可持續的市場競爭力。因此，制定航線網絡規劃必須充分地對現有的航線市場情況做出評估并對未來需求做出動態的預測，力爭最大限度的適應和滿足市場需求。

4.市場競爭程度。航空公司在進行航線網絡布局之前必須綜合評估企業所面對的市場競爭狀況，結合自身條件利用航線網絡規劃塑造差別化競爭優勢。一般而言，市場競爭程度取決于兩個方面：空運行業內的競爭程度和替代品的競爭水平。目前國內干線普遍存在資源飽和、運力過剩的現象，在現有價格體制不變的情況下，供大于求的局面還要持續一段時間，競爭十分激烈。另外，高速公路的開通、鐵路的提速和高鐵網絡的建設，對航空公司中短途航空運輸帶來了極大的沖擊。目前，一些航空公司為避免國內航空市場日趨激烈的競爭，紛紛計劃開辟或加密國際航線，通過優化遠程航線和洲際航線，加強樞紐建設，將其短程航線和遠程航線相結合，增加中轉旅客流量，進而提高經營效益。

5.地方政府的政策。民航運輸業作為城市間資源交換的載體，把社會生產、分配、交換與消費各個環節有機地聯系起來，在世界范圍內吸納和集聚生產力的各種能量和要素。因此，目前各級地方政府都很重視利用航空運輸業的發展，創造一個優越的商務環境，促進當地經濟發展與規劃。

6.運輸機場的保障能力。運輸機場是國家綜合交通基礎設施的重要組成部分，是民航最重要的基礎設施。機場的地面保障能力（機場地面保障設備、機場容量、空管設施設備等）不僅會影響航線的開辟、機型和時刻的安排，還可能影響區域航線網絡覆蓋范圍，是航線網絡發展的約束條件。

三、影響航線網絡規劃的內部因素

1.航空公司的市場定位及戰略目標。每個航空公司都有特定的戰略目標，戰略方向明確了航空公司的市場定位和顧客群體，這些會直接影響航線網絡模式的確定。例如美國西南航空公司成立之初就有清晰的市場定位：服務的目標顧客為旅游休閑旅客和自費的短途商務旅客，將自己定位于低成本運營的地區航空公司。因此，西南航空專門尋找被忽略的國內潛在市場，遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，放棄樞紐輻射式航線布局，航線結構基本以城市為主，并逐步發展成蛛網式網絡。

2.航空公司的客戶結構。在設計航線網絡時，航空公司總是想用較少的飛機或航班來滿足市場需求，且希望獲得低運行成本、高載客率，以便獲得最大利潤；而旅客則對高航班頻率、多直達航班、少轉機時間等高質量服務充滿期待。由此可以看出，在航線網絡設計時旅客的預期和航空公司的收益之間存在沖突，要設計出合理有效的航線網絡必須兼顧航空公司和旅客兩方面的利益。同時不同類型的旅客也有不同的需求，比如商務旅客對于航空公司的要求主要是快捷、舒適、準點與高的航班頻次，但休閑旅客更多關注的是對機票價格和購票限制條件。合理的分析市場客戶結構，正確認識主流旅客群體，準確把握各類型旅客的消費需求，有助于航空公司全面掌握旅客的行為特點，靈活調整航線結構，提高自身競爭力和經營效益。

3.航空公司現有資源條件。航線網絡規劃力爭尋求市場需求與公司資源的有效匹配，經營特定的航線要求航空公司必須具備相關的資源條件（包括現有航線網絡、公司各基地的分布、機隊規模與結構、機型、飛行和機務人員的數量、時刻資源的可獲取水平、資金實力等）。因此航空公司必須以企業自身條件為基礎，充分考慮航空公司現有航線網絡結構以及規劃期內可用的人力、物力、財力等其他各種資源條件，來制定符合航空公司實際的航線網絡規劃。

4.航空公司市場開發能力。航空公司市場開發能力包括開發航線的能力、培育航線的能力以及如何創造和保持競爭優勢的能力等，取決于航空公司高層領導的重視程度、市場主管部門的開發能力以及公司內部各部門的協同水平。當具備一定的技術條件和市場開發能力時，無論開辟一條新航線或是撤出一條老航線，收益的把握都將更大，進而增強了航線網絡調整和優化的靈活性和可行性。

5.航空公司重組和聯盟策略。對于航線網絡規劃的影響隨著公司的不斷擴大，影響越來越大。航空公司通過聯合和兼并，不斷擴大機隊規模，擴大航空公司的網絡，以拓展市場提高競爭能力。同時，能夠更好的發揮大集團優勢，更具規模經濟效益和運營效率的樞紐網絡結構被大型航空公司普遍采用，替代了原來的城市對或單樞紐航線為主的結構。因此航空公司重組和聯盟對航空公司的發展和網絡結構都會產生深遠的影響。重組或加盟的前提條件就是航線網絡規劃， 只有航空公司的航線網絡結構和規模能夠滿足聯盟伙伴或新公司發展的需要，這種雙贏的效果才能夠使航空公司在航空業中擁有更強的市場競爭力。2007年12月12日國航正式宣布加入星空聯盟，將其豐富的航線網絡與星空聯盟強大的國際航線相連接，進行全球網絡的優化和互補。通過聯盟網絡國航可以飛往全世界162個國家的975個目的地，網絡遍布全世界，使國航航線網絡范圍延伸到以前市場的空白地區，提高了網絡質量，增加了網絡收益，同時使聯盟收益達到了預期目標。

參考文獻：

篇11

SWOT分析法最早是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀八十年代初提出來的，通常運用于市場營銷領域是競爭情報分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確的研究，有助于人們制定發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃和戰略。

首先，運用SWOT分析法要運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極因素和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。

其次，將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。在完成環境因素分析和構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將需要考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇戰略。把SWOT分析中的四個維度綜合起來考慮，即可以構建SWOT矩陣。（表1）

二、人力資源規劃的內容與意義

（一）人力資源規劃的內容。人力資源規劃自七十年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。即“把人員的供給內部的（現有的員工）和外部的（要雇用或正在尋找的員工）在給定的時間范圍內與組織預期的空缺相匹配的系統”。可簡言之，在正確的時間選擇正確的人于正確的位置做正確的事。（表2）

（二）人力資源規劃的意義。人力資源規劃是各項具體人力資源活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的。

在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、SWOT分析法在人力資源規劃中導入的可行性分析

SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優勢和劣勢分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業的目前人力資源狀況的優勢和劣勢分析，而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以減少決策的難度，更準確地制定人力資源規劃。

（一）運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化。“決策，管理者的工作實質”這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是準確、及時和相關的信息資料。

如今，企業面對著越來越復雜的市場環境，如何根據外部情況的變化要求和企業特有的狀況合理地做出規劃，是企業必須面對的問題。人力資源規劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關自我和環境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說“信息決策”是人力資源規劃中的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規劃，列出企業的優勢、劣勢、機會、威脅，使復雜的信息明朗化，使企業決策者能夠清楚地認識企業所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。

（二）運用SWOT分析法進行內部營銷，使人力資源規劃更具戰略性。企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。

企業根據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構建SWOT矩陣，有利于人們對企業所處情景進行全面、系統、準確的研究，采取相應的WT戰略、WO戰略、ST戰略和SO戰略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規劃更具戰略性。

（三）運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規劃。在傳統的人力資源規劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，并不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。采用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。

（四）運用SWOT分析法使人事決策科學化。從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領導說了算”的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規劃中，通過利用變量因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，并根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。

因此，SWOT分析也可以看作是在人力資源規劃中的一種可利用技術。通過這種方法，企業能夠更準確地進行自我評估，更清晰地認識自己所處的機會威脅和自身的優勢劣勢，從而能夠就外部人力資源狀況和企業自身的情況做出最佳的決策，制定出更科學、準確、富有戰略性的人力資源規劃。

四、SWOT分析在人力資源規劃中的具體應用

（一）構建企業的SWOT矩陣。企業通過與其他企業比較，并考察自己所處的勞動力市場環境，認清自身的優勢和劣勢，以及周圍環境的機會和威脅，就可以構建出自身的SWOT矩陣。做好人力資源規劃的重要一點是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查，這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步。在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。需要考慮的內部因素包括：企業的經營目標和發展戰略、企業現有的人力資源結構水平、企業的薪資福利水平等；外部因素包括：社會勞動力的供求關系、政府的法規政策、所處行業對人才的吸引程度等。從企業的SWOT矩陣中，我們可以清楚地看到自身的競爭力和對人才的吸引力，同時還能清晰地認識到自身人力資源狀況存在的不足和與競爭對手的差距，從而制定出更符合公司情況的人力資源規劃。

（二）定量的SWOT分析。對于不同的企業類型，個體的每一項優勢劣勢、機會威脅對其的影響程度是不同的。而且，我們在進行SWOT分析時，如果只考慮到每項因素的大致影響的話，那么隨著分析項目的增加，可能這種分析就無法得出客觀真實的結果，企業也很難分出自己相對于其他競爭對手是否具有比較優勢。所以，只有根據當時當地的人才市場的具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢，從而才能做出最優的人事決策。

需要注意的是，這里SWOT分析的權重分值并不是由企業憑空想象出來的，而是基于每項評判內容對于具體行業的重要性而設定的。但是每項分析內容的權重分數是可以不同的。你可以把各權重按其重要性，分配給10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比較項的權重也要隨之改變。這種定量的SWOT分析只是從數學的角度近似地反映問題的全貌。

（三）SWOT分析結果的運用。在明確自身的優勢劣勢、外在威脅和機會后，我們就可以利用這些信息確定企業的人力資源規劃。現我們把SWOT分析法具體應用在大連中政房屋開發有限公司中。該公司創建于1993年。經過數年的發展，公司已發展成為擁有資金五億元的大型房地產開發企業。中政公司在重視企業發展的同時，也逐漸更新了企業的發展觀念，更注重提高企業的整體素質，本著“人才是最重要、最寶貴的資源”的原則，將人力資源管理放在公司發展的重要位置，更新用人觀念、廣開渠道、引進人才。市場環境的日益變化、競爭的加劇、公司自身發展階段的變化使中政公司原本的用人制度已不能滿足公司發展的需要，需要重新制定人力資源規劃。現將SWOT分析法在應用于該公司的人力資源規劃中，如表3。（表3）

（四）運用SWOT分析法編寫人力資源規劃的流程。在人力資源規劃中運用SWOT分析法，并不是一種單線型的過程，而是一矩陣的流程。它以機會、威脅、優勢、劣勢分析為起點，制定出總體的人力資源規劃戰略，再邏輯過渡到具體的人力資源規劃。（圖1）

五、人力資源規劃中使用SWOT分析法的不足及策略

篇12

企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需

求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

篇13

尹杏濤是這個團隊中唯一的女性隊員。她畢業于華中師范大學經濟學院，獲經濟學、英語雙學士學位。2009年加入中意人壽，參加總公司“英才計劃”儲備干部培訓，2009年至今一直從事營銷培訓、營銷團隊管理等工作。尹杏濤具有較強的保險及金融理論基礎和市場實踐經驗，先后獲得陜西省保險行業“先進個人”、中意人壽優秀員工、全國優秀專職講師等榮譽。目前擔任中意人壽陜西省分公司個人營銷業務部學習中心專職培訓講師、陜西省分公司GCFP項目負責人及授權講師。

段瑞杰目前擔任中意人壽陜西省分公司首批理財規劃師俱樂部成員兼輔導員，他于2006年畢業于西北農林科技大學社會學專業。2006年至今一直從事保險行業，歷任組訓、營銷服務部經理、中心支公司營銷培訓部經理、省級區域管理中心營銷部經理。目前擔任中意人壽陜西省分公司營管處負責人。先后榮獲優秀員工、督導、先進個人等稱號，取得國家壽險管理師中級職稱。

張云帆任職于中意人壽陜西省分公司策劃中心產品崗，他于2008年畢業于西北大學工商管理專業，畢業后進入平安人壽陜西省分公司，先后擔任組訓、營服負責人、中支個險渠道負責人等職位，獲得國家壽險管理師中級職稱，多次被評為優秀員工、優秀管理干部，積累了豐富的營銷團隊管理經驗。2009年加入中意人壽陜西省分公司。

專業創造價值

目前團隊中的三名隊員都獲得了中意理財規劃師（GCFP）認證資格。“下一步是走出公司，取得行業權威認證，通過國家理財規劃師資格考試。同時，在實際工作中不斷運用理財規劃專業知識，去服務更多客戶，打造優秀的中意綜合理財服務專家團隊。”段瑞杰說。

談到一個優秀理財師應該具備的素質，張云帆總結指出，一是要具有良好的人品和職業素養;二是需要有扎實的理論基礎，包括豐富的金融、投資、經濟、法律知識、稅務等知識，同時又具有保險、證券或其他領域的一技之長;三是豐富的實踐經驗;四是相對的獨立性和客觀性，理財規劃師應當以客戶中立的顧問角色為客戶提供服務，避免一味的產品銷售的角色，用專業服務為客戶創造價值。

科學提升效率

那么，中意人壽團隊到底是如何利用專業的綜合服務為客戶創造價值的呢？一個真實的案例或許能夠讓我們一睹究竟。

客戶王先生為某品牌白酒陜西地區商，40歲，擁有一個三口之家，女兒13歲。平時他出差應酬多，妻子從事會計工作，家庭年收入50萬元左右。

經朋友轉介紹，中意理財團隊接觸了這位客戶，發現客戶保險意識不強，保障方面只有最基本的社保。第一次的接觸主要是觀念上的溝通，讓客戶了解為什么要買保險，買什么保險。溝通重點是家庭三人除了最基本的社會保，其余保障都沒有，尤其是客戶作為一家之主和家庭唯一的經濟支柱，面臨巨大的潛在的未來不確定的財務風險，并且指出夫妻二人也要考慮未來的養老規劃以及孩子的教育規劃。

第二次接觸時，再次著重與客戶溝通保障觀念，通過對當今社會大環境的分析，工作的壓力，生活習慣的改變，引導客戶意識到人們患病的概率逐漸提高，同時通過數據的展示讓客戶看到隨著醫療水平的提高，很多疾病是可以治愈的，但需要巨額的醫療費用，同時收入的損失不可避免。重疾險的功能就是當風險發生后，彌補投保人未來的收入損失。經過溝通，客戶的觀念發生了轉變，意識到保險在家庭保障方面的重要性，通過保險不僅能夠有效應對家庭經濟面臨的風險，而且能夠讓自己在辛苦一輩子之后，能享受無憂無慮的退休生活。

經過前兩次的溝通，客戶基本認可了重疾和養老規劃的重要性。因此在第三次接觸時，理財顧問為客戶進行了FNA的財務分析。通過分析，客戶理解到了理財的重要性，也從專業的角度看到了家庭財務需要去做一些調整。之后分析了客戶的健康保障和養老缺口，FNA系統的全面性、科學性、權威性以及高效和便捷的體驗得到了客戶高度認同，整個理財服務過程令客戶非常滿意。

信念鑄就未來

2014年，中國經濟穩步走入新常態，在這一年里，團隊見證了互聯網金融的更新換代、推陳出新。理財已涉及百姓生活的方方面面，大到國家政策的微小變化，小至理財產品的年收益率，無不牽動著百姓的神經。可以說，理財的質量已關系到每個人的生活質量。