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在傳統的采購計劃管理中，采購的發起通常是由生產部門提出物資的需求給供應部門，供應部門在查看實際物資庫存的情況后，向不確定的多個不同供應商發出采購的需求信息。在和供應商經過多輪協商后，不同的供應商會給出不同的報價，而供應部門通常為了降低成本，都是會選擇報價最低的供應商，接著由供應商提供需要的物資，加入庫存。這樣的采購管理不利于企業的穩定發展，供應商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，轉而跟其他的供應商合作。另外，供應部門為了保證供應充足，往往會大批量地采購，而忽略了物資的價格隨時間的變動和生產第一線的情況，導致企業庫存壓力和物資成本偏高，占用過多的資源。而且，整個采購過程的物資質量控制和交貨日期控制都不是在事前進行，而是事后來進行監管。這樣長久下去，必然會導致企業的經濟效益下降，競爭力降低。
1.2改進后的采購計劃優勢
以及改進方法在供應鏈管理環境下改進物資采購計劃能大大地減少上述出現的種種問題。改進的采購計劃管理是一種更加先進，更加符合實際生產需求的采購模式，它是基于企業生產的實時情況來進行采購活動，“在合適的時間，合適的地點，合適數量以及合適的質量來供應物資”是它的管理理念。奉行這樣的采購計劃管理理念，就能很大程度上減少企業的庫存壓力和不必要的物資浪費。通過實踐可以發現，改進的采購計劃管理實施的關鍵在于選擇合適的供應商，并與之建立起緊密的合作伙伴關系，雙方都努力保證供應鏈的順暢，以實現雙方的共贏。具體來說，改進的采購計劃管理就是將企業的“倉庫”轉移到上家，也就是將企業自身的庫存轉移到供應商，以實現降低庫存壓力，縮短物資交貨時間。而對于供應商來說，要適應這種變化，保證供應，就也要采取這種改進的采購計劃管理，并且為了減少自身庫存壓力，同樣要將“倉庫”轉移到上家。每一家供應商都保證準時供應，減少單位運送量，但是增加運送次數，保證物資能及時滿足下家企業的生產需要，如此循環，就形成了一條關系非常緊密的供應鏈，每個企業的庫存壓力和物資成本都在減少，以實現良性循環，達到雙方共贏的目的，提高整個產業鏈的經濟效益。
2選擇合適的供應商，優化供應商的管理
2.1科學合理地選擇供應商，構建伙伴關系
通過上文的闡述，我們已經了解到一個合適的供應商在采購供應鏈管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底該如何科學合理地選擇供應商呢？本文認為，一方面要對供應商的資質進行認定。資質的認定主要包括供應商的營業執照、最新的第三方檢測報告以及有效的生產許可證，對于特殊物品，還需要有特殊物品流通許可證，必要時需到供應商的生產廠房進行實地考察，確保其所供應的原材料符合要求。另一方面，要對供應商進行績效評估。評估的指標應該多樣化，主要來說包括以下幾方面：供應的穩定性，產品的質量、價格，企業本身的軟硬實力等。根據上述兩方面來選擇供應商只是建立采購供應鏈管理模式的第一步，更重要的是要和供應商建立合作伙伴關系。在市場經濟發展日趨成熟的情況下，企業的生產活動不再是孤立的，而是緊密地和客戶、供應商結合成為一體，這就要求企業和供應商之間要減少競爭，增加合作的機會。這種緊密的合作已經成為現代企業增強自身市場競爭力的有力武器，企業在緊密合作發展的過程中所獲得的利益遠遠超過了企業獨立發展或者是簡單重組發展所帶來的利益。這種就是現代企業增加市場競爭力的新來源——企業之間的“伙伴關系”。
2.2優化供應商的管理，增強市場競爭力
供應商的選擇和合作伙伴關系的建立對于建立采購供應鏈管理模式來說至關重要。選擇合適的供應商建立合作伙伴關系，能為企業帶來許多好處，相反的，若選擇不恰當，則會影響企業的生產，降低效率，而且還損失了合作機會成本，大大地降低了企業市場競爭力。在傳統的供應商管理中，企業通常會和若干家供應商有合作關系，一來是為了保證供應的穩定，二來是壓低供應商的價格，將物資成本降低。這樣做雖然短期內有利可圖，但長期來看就容易導致供應商之間的惡性競爭，通過打價格戰，把價格壓得很低，但也降低了供應產品的質量，這對于企業來說是得不償失的。因此，在供應鏈管理環境下，優化了供應商的管理，對于供應商的選擇更加趨向于“少而精”，減少供應商的數量，從中選擇有實力的供應商，并通過價值鏈的整合來建立起長期穩定的合作伙伴關系，形成一個強而有力的戰略利益同盟。在這種利益同盟的保障下，企業與供應商的關系趨向穩定，供應的產品質量得到保證，價格趨于合理，企業的市場競爭力就能得到提升。
3供應鏈管理模式下的采購運輸和倉儲
無論采取何種采購管理模式，都免不了貨物從供應商到使用企業的運輸過程，所以在供應鏈管理環境下的采購運輸也是不可避免的。另外，由于供應商和使用企業在生產過程中存在客觀不可避免的不確定因素，以及采購運輸過程中也存在客觀不確定因素，要降低這些不確定因素對企業生產的影響，就需要企業有一定的物資庫存。在供應鏈管理環境下是通過引入第三方物流和實行最低庫存管理來解決上述兩個問題的。
3.1第三方物流的引入
在西方著名經濟學家亞當·斯密的著作《國富論》中，有提到關于企業內部分工的由來，他認為生產的分工合作能提高生產效率，每個人都專注于干自己的分內事情，熟練程度就能提高，整體的效率也就能提高，但每個人都從頭做到尾包攬所有流程，對每個流程的熟練度就會降低，就會降低整體的生產效率。同樣道理，企業在生產過程中的物流就應該交給更加專業的第三方物流企業來承擔，自己則專注于生產工作，通過加強與物流企業的溝通合作，保持緊密聯系，同樣可以達到控制物理的時間和質量的效果。這樣企業就能從煩瑣的物流中脫離出來，更加專注于生產，減少物流費用，降低成本，提高經濟效益。
3.2實行最低庫存管理
實行最低庫存管理是為了配合企業供應鏈管理模式，其中的最低庫存不僅是原材料等物資的庫存，也包括生產過程中的半成品和成品庫存，使所有的物資和產品從采購到生產，再到銷售，最后到配送的過程中始終處于均衡周轉狀態，最大程度地減少庫存壓力。這樣就能大大地降低市場快速變化帶來的產品更新換代的風險，保證企業生產出來的產品能滿足市場的最新需求，減少成品的堆積，減低庫存的管理費用，加快企業資金的周轉速度，做到準時收款，及時付款。要實現最低庫存管理，除了企業內部要完善各方面的管理機制，提高生產效率，更要依賴于整個供應鏈管理中其他的合作伙伴，包括供應商和物流企業的緊密配合，企業之間的信任度要達到一定的高度，同時，也需要有一套能及時反映出市場需求的體制，做到及時調整生產，而且在生產系統上也要有足夠的靈活性來適應這種快速變化的市場需求。一旦企業具備了這些條件并且與其他企業形成了緊密的利用同盟，將會改變整個產業鏈的生產效率，大幅減少不必要的能耗。
4信息化采購管理
4.1信息技術在采購管理中的應用
供應鏈管理是整合了供應鏈上眾多的企業，以達到供應鏈的最優化為目的，這就需要供應鏈上的各個企業和供應商有高效的信息傳遞渠道和信息共享平臺，來保證企業和供應商之間的緊密聯系。現代的信息技術憑借其快速發展的軟件技術和硬件技術就可以做到這點。在硬件上，最新的信息技術能通過多種硬件存儲技術來存儲海量的企業信息數據，有極強的芯片來提高強大信息運算能力，以及有可靠的快速光纖作為傳輸通道；在軟件上，有發達的互聯網來為企業提供各種最新的信息，有多種多媒體技術來滿足企業對多種信息載體的需求，比如各種視頻文件、動畫文件、文檔演示等，便于企業和供應商的溝通聯系，還有功能非常齊全的各種應用系統，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，協助企業快速處理龐大而繁雜的數據信息。
4.2ERP信息平臺
ERP信息平臺是信息技術在采購供應鏈管理模式中應用比較廣泛、效果也比較好的一套信息系統，為眾多的企業帶來了經濟效益的提升。它最初是在美國由嘉特納公司提出設計構思，在逐步發展成熟的過程中，被廣泛應用于不同的領域中，如今應用在供應鏈管理中，為企業的物資采購和管理，及生產計劃帶來了較大的幫助，也對提升企業的現代化管理有很大的作用。ERP貫穿于整個企業，從一線生產管理人員到企業高層管理人員，都能從中獲取到生產管理需要的詳細信息，提高了企業的庫存周轉率，大幅縮短了生產周期，保證了交貨的準時率，同時，在采購計劃管理方面，也大大縮短了采購的提前時間，實現精簡人員，降低了生產的用人成本。目前，我國的一些大型企業也引入了這套系統，在中等規模企業中也在逐步普及，相信不久的將來，信息化的采購供應鏈管理會被越來越多的企業認可和接受。
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供應鏈管理模式；特點；企業物流管理
目前，企業界嘗試了很多新的理論，包括供應鏈管理模式、價值鏈管理模式、現代物流管理模式等，這都為企業進一步適應多變市場提供了理論基礎和實踐范例。
一、供應鏈與供應鏈管理模式
供應鏈的企業物流管理模式在企業的經營中早就開始實施，但是在定義上并未很好的統一。無論是哪種定義，這種供應鏈歸根結底就是一種網絡。這種網絡中有點有線，每個節點都是上游和下游的聯系，每個貿易參與者都是下游的供應者，也是上游的客戶，可向上游節點通過某些渠道來選擇產品或者服務，又可通過某些渠道向下游供給產品或服務，每個節點都有利益關切點，強調的是一種用線串聯起來的集合體，是一種整合的思想體系，是一種打包的管理理念，是將供應和服務兩者通過線串聯起來，將各個部分有機結合起來，提高整個供應鏈的效率，達到整合的目的。
二、供應鏈管理模式的特點
供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。
1.基于流程的集成化管理模式
供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。
2.強調全過程的戰略管理
鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。
3.全新的庫存觀
如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。
4.注重核心競爭力
實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。
三、供應鏈管理模式下的企業物流管理
1.現代物流管理與供應鏈的關系現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高。總之，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。
2.供應鏈管理模式下企業物流管理的特點（1）由于信息流進入了網絡化，物流管理信息增大和加快了很多，通過各個企業之間的信息互通共享，供應鏈上的各個節點組織和企業都能夠在第一時間掌握市場信息和整個供應鏈的供需運行情況，每個節點上的物流變化信息都能夠很容易查到，不會造成信息滯后和轉述失真的情況。（2）在供應鏈健全的情況下，庫存相關節點企業或者組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，庫存減小就會減小企業風險，保證安全儲量，有助于各個節點組織和企業進行集成化的管理。（3）物流管理在網絡健全以后，各個節點的反應速度明顯增加，各個企業通過網路獲得有效信息之后，很積極做出相關措施，加速物流業務的流通，長期以往，成員企業就能夠對這種產品需求加速反應，減小誤判，保證安全交易。（4）供應鏈能夠保證安全協同運作，這需要物流管理和物流運營都必須能夠對接緊密，不能在各個環節上出現懈怠，比如下游需要產品，在信息流上體現很急切，但是在運輸上或者原材料供應上出現了問題，這都是節點內部問題，需要在內部就化解，保證整個物流體系能夠順利運轉下去，否則無從談起合作協作。（5）在供應鏈完備的情況下，企業可以對于下游的用戶體驗，用戶需求等一系列用戶的反饋及時追溯到生產環節，在生產和設計上下苦工，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上來，物流運營效率高，會對用戶需求滿足的更加快，更加務實。
3.供應鏈管理模式下企業物流管理的措施（1）現代互聯網技術、通信技術的普及和利用。供應鏈中各種流的運行主要依靠網絡，如果沒有網絡就無從談起鏈的組成。供應鏈下需要大量的信息互通、數據互通、信息更新、數據更新。只有利用新型技術，才能夠更好的提高效率，更好的為客戶體驗服務，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上，加強企業運行情況的匯總和客戶需求的匯總，提高物流運營效率。（2）供應鏈上的網絡就是渠道，渠道必須建立二級節點，加大物流運輸的運載能力，這樣物流才會更加便捷。在重點需求地區加大倉庫的建設力度，加大配送站的配送能力，在產品途徑萬水千山之后，盡快到達客戶的手里，這就是高效的商務性。（3）如果企業沒有能力建設物流體系，就需要重新增加二級節點，這些二級節點就是第三方物流。利用第三方物流專業的理念和實力，加速企業的供應鏈架構的建設，把核心業務建設好，提高核心競爭力。
參考文獻：
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供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。
電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。電子商務的快速發展為物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。在電子商務環境下供應鏈管理體現了一些新的特點：
一、供應鏈結構向橫向一體化與網絡化發展
從上世紀末開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，企業集中精力管理核心業務。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”。隨著互聯網與電子商務的發展，企業物流的集成思想、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟思想等的出現，供應鏈機構出現“網絡化”的趨勢。
二、供應鏈管理信息化
信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。
三、企業生產敏捷化、柔性化
上世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、形成虛擬企業，電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企業在瞬息萬變的市場中調整生產的能力，該能力越大企業活力就越大。
電子商務的快速發展給供應鏈管理帶了發展的機遇也對其產生了一定的影響，和傳統的供應鏈管理相比，電子商務供應鏈管理主要有以下不同：
1.物流管理的方式發生變化。在傳統的供應鏈形式下，物流是對不同地理位置的顧客進行基于傳統形式的批量式空間移動，貨物的運送通過集裝箱、托盤或其他包裝單元來進行，供應鏈各個環節之間的可見性是有限的。在電子商務供應鏈管理模式下，利用各種信息技術和互聯網，使得客戶在任一給定時間都可以沿著供應鏈追蹤貨物的下落。
2.物流的目的地不同。傳統供應鏈由于不能及時掌握商品流動過程中的信息，出現信息不及時等情況使得物流只能實現集中批量化運輸和無差異性，從而使得物流的目的向集中運輸方向發展。而電子商務供應鏈完全是根據顧客的個性化要求來組織各種物流活動，這種物流不僅要通過集運來實現運輸成本的最低化，同時也需要借助差異化的配送來提高服務，其目的地是分散的。
3.顧客的類型不同。在傳統供應鏈管理模式下，企業服務的對象是既定的，供應鏈服務提供商能夠明確掌握顧客的類型及其所要求的服務和產品。隨著電子商務的到來，要求快捷、高速、劃分細致的物流和商流方式，顧客是未知實體，他們根據自己的意愿、季節需求、價格以及便利性，進行產品訂購。
4.供應鏈運作的模式不同。傳統供應鏈是一種典型的推式經營，制造商為了克服商品轉移空間和時間上的障礙，利用物流將商品送達到市場或顧客，商流和物流都是推動式的。在電子商務供應鏈中，商品生產、分銷以及倉儲、配送等活動都是根據顧客的訂單進行，商流、物流、資金流都是圍繞市場展開的，物流為商流提供了有力保障，因此電子商務供應鏈是拉式的。
5.供應鏈管理的要求不一致。傳統供應鏈管理強調的是物流過程的穩定、一致，否則物流活動就會出現混亂，任何物流運作過程中出現的波動和變異都有可能造成上下游企業的巨大損失。電子商務供應鏈管理卻不同，由于其物流需求本身就是差異化的，物流是建立在高度信息管理基礎上的增值活動，因此，物流必定會出現高度的季節性和不連續性，要求企業在管理物流活動中必須按照及時應對、高質服務以及總體成本最優的原則來進行，體現“個性化、專業化”。
6.物流信息管理系統不同。傳統供應鏈管理中物流信息一般都是通過人工采集、傳輸、匯總，信息具有單向性，供求雙方的信息是不對稱的，物流信息管理系統一般都是單機系統，至多是一個局限于內部網絡的局域網絡系統。而電子商務環境下的供應鏈管理中的物流信息的采集可以由供求雙方通過互聯網進行在線采集，信息具有雙向性和對稱性，信息管理系統是一個對供求雙方開放的基于互聯網的網絡系統，信息具有高度的實時性、準確性和有效性。
7.資金結算方式不同。在傳統供應鏈管理中，資金結算大都是通過現金、支票或轉賬方式進行；而在電子商務環境下的供應鏈管理中，因交易都是在線進行，以在線電子支付為主要結算方式。
總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。同時他最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速了整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。
參考文獻：
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供應鏈管理模式；庫存控制；方法；效果
傳統的庫存思想認為庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應鏈各個環節資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。倉儲是集團型企業的重要物流資源，因此應該推行供應鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團型企業A鉆探公司為例，研究集團型企業在供應鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業具有借鑒意義。
中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團公司的直屬專業化石油工程技術服務公司。公司業務范圍涉及地質勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業等石油工程技術服務的各個環節，國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業轉型升級步伐的不斷加快，石油企業承擔的物資保障工作量愈加繁重，現有硬件條件、外部環境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產，是石油企業工作中關注的重點。A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，在保障生產的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經濟指標，所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快物資周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平。
1A鉆探公司物資倉儲管理的現狀
A鉆探公司物資倉儲管理的現狀可以概括為以集中采購為核心，專業化歸口管理為手段的統一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產為標志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統一規范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負責A鉆探公司物資倉儲管理業務。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規章制度，規范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標，三年內相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規章制度，針對倉儲業務各工作環節編制修訂了多項A鉆探公司企業標準，對倉儲管理工作提出了統一規范的標準和要求。
2A鉆探公司引入供應鏈管理模式的原因
A鉆探公司供應鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應鏈的效率。隨著石油鉆井行業對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業、高效的服務質量。因此，在這種情況下，采用先進的倉儲管理理論來指導整體工作就成為必然趨勢。而供應鏈管理理論作為企業物流方面的先進管理理論，經過國內外企業的大量應用，證明在倉儲管理面臨的新環境下，是指導工作切實可行、有效、先進的理論。在戰略合作意識、誠信共贏思想、科學管理手段，引領企業管理活動的今天，可以說企業物流管理，已經全面進入到了供應鏈管理的時代。而庫存控制是供應鏈管理績效評價的重要指標。在上述環境下，采用供應鏈管理的理論，指導庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。
3A鉆探公司供應鏈管理模式下的庫存控制方法
A鉆探公司管理人員通過集體調研和商討，確定了供應鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產動態，強化物資保障供應，細化管理流程，促進執行力建設，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應商管理，推行戰略供應商合作，保持器材物資供應的連續性和有效性；加強質量管理工作，把好驗收入庫關口，杜絕假冒或劣質產品進入生產環節；建立供應商評估機制，在質量、價格、交貨期、服務等方面進行評估，優勝劣汰，動態考核，從源頭抓起，保證采購質量，降低采購風險；做好生產所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進行溝通，在規范各項工作同時，理順工作流程，優化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應鏈管理模式下，摒棄傳統的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進行控制，方法如圖1。
3.1采購尋源采購尋源是供應鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應商建立合作伙伴關系，積極推行聯合庫存控制。傳統的物資管理觀念中沒有超越企業的邊界，把供應商看成討價還價的利益博弈對手，供應鏈管理環境下突破以往框架，重新定位與供應商的關系，并與供應商結成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應鏈使各企業擺脫供應鏈上的從屬地位，供應商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執行，需要供應商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產（屬供應商），使用后予以結算。庫房在確保必要的賬務庫存后，剩余實物建立顧客資產不進賬。據了解，石油企業代儲代銷涉及的物資會有數千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。
3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進物資組織預見性和準確率，加快周轉，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產物資需求，強化生產組織供應，圍繞油料、化工、鉆機設備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據總公司井型、鉆井工藝技術變化等信息，及早考慮相應物資保障，提高計劃的準確性和預見性，努力做到“多批次，少批量”，達到“供的上，保的住，不積壓”的目標，以加快物資周轉。加強溝通協調，堅持每周與設備維修供貨廠家等進行業務對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術部門、設備管理部門聯系，反饋相關信息。針對成品油供應、技術提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產持續提速提供物資保障。
3.3管理訂單管理訂單是供應鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應商送貨情況。采購訂單管理是根據企業市場的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達至訂單部門執行[3]。對供應商送貨情況的精確掌控是從企業層面對其供應商的正確選擇，A鉆探公司的產品供應部負責對供應商送貨情況進行評估，并對供應商送貨流程進行合理監測，最大程度地防止供應商出現延遲交貨、供應商送貨不足、供應商不送貨導致訂單作廢等違約現象的發生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現象的發生。
3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標準化庫房管理，夯實基礎，從而摒棄傳統的實物庫存控制。把物資供應、倉儲作業作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養、庫存控制、發放、配送等管理環節，建立各環節的標準化管理流程、規范和標準，實施可控制、可量化、可考核的標準化管理，開展標準化庫房建設。各服務部按照標準，對庫區進行清理、整頓，對庫房物資進行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現發串、發亂現象。公司針對一般材料控制標準，下達各庫房庫存控制指標，定期考核，確保“合理庫存保生產，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調整庫存結構，降低資金占用，提高庫房利用率。
3.5進行過程考核進行過程考核是供應鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導后續工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進工作方法，發揮主觀能動性，積極創新。該企業針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責和工作流程的基礎上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內容，變事后控制為事前預防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎資料的完善和規范，使工作有可追溯性。自行設計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導、監督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現場管理規定入庫驗收、管理和發放物資，保證到井物資驗收簽字手續齊全，材料消耗明細清楚，單井核銷及時真實，賬務數據準確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。
4引入供應鏈管理模式后的庫存控制效果分析
表1是A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，其倉儲管理指標的變化。從表1中可以看出，引入供應鏈管理模式后，該企業的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，庫存控制的效果表現在倉儲管理效率逐年提高和開創了庫存控制管理新模式。
4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應鏈管理模式后，該企業的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發出量逐年增長，但庫存周轉次數逐年增加，周轉天數逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2開創了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應鏈管理模式后，開創了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產生的創新理論和技術，具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領域，將有力地促進企業的發展，提高其整體經濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團型企業來說，更具有重要的借鑒意義，對促進管理水平的提高，提供了一種新的模式。
參考文獻：
[1]中國石油石化企業大全編委會.中國石油石化企業大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.
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實驗室的傳統供應和管理模式已無法適應開放型實驗室的物資供應要求，故必須在管理模式上進行創新，試將物流及供應鏈管理應用在開放型實驗室的物資供應中。
1開放型實驗室的特點和需求分析
開放型實驗室是一種類似市場化的實驗室，它就如同開放的圖書館一樣，充分向師生提供各種實驗條件，為師生爭得更多的學習時間和自由發揮才能的空間。實驗室的開放包含兩個方面：一是時間和空間上的開放，即學生可以通過一定的方式自行選擇時間進入實驗室進行實驗;二是實驗內容、實驗手段、實驗方法的開放，學生實驗的內容、采用的手段和方法, 只要符合實驗室開放管理的有關規定，經過相關程序的批準即可進行實驗[1]。開放型實驗室在實驗品種開發、按師生預約實驗定單準備和實驗開放服務三個基本方面都具備較強的能力。
開放型實驗的需求是多方面的，按實驗目的分類，可分為教師教學實驗、教師科研實驗、學生教學計劃實驗、學生畢業論文實驗、學生考研實驗、學生進入教師課題組實驗和學生課余興趣實驗等;按實驗性質分類，可分為驗證性實驗、創新性實驗和綜合性實驗等。
為了滿足開放型實驗室的多方面需求，則要求實驗室的物資供應必須是敏捷反應的、個性化的、運作成本低的、安全和環保的。
2實驗室的傳統供應和管理模式
實驗室傳統供應和管理模式是指在計劃實驗體制下的封閉實驗室供應和管理模式，它存在著一些弊端。
(1)從管理模式上看，采取“小而全”的管理方式，可以認為是“縱向一體化”的一種表現形式，例如，許多化學實驗室擁有從搬運、倉儲、制備蒸餾水、藥品稱量、試劑配制、零件加工、回收、廢棄等一整套設備及組織體系。
(2)從供應模式上看，對供應商的選擇是不固定的，不嚴格的，與供應商的關系僅僅是買賣關系，而不是協作和聯盟關系，缺少甚至沒有信息交流和溝通。
(3)從業務流程模式上看，是“推動式”的，即實驗計劃以教學和科研計劃為核心，實驗室管理系統是通過確定計劃實驗批量、安全庫存、訂貨點，來保證實驗的穩定性，不能滿足師生多種多樣的個性化要求。
(4)從資源利用觀念上看，僅依靠—個實驗室所擁有的資源來開設實驗，沒有將資源利用延伸到本實驗室以外的其他地方，沒有借助其他實驗室的資源達到資源共享。
(5)從資源節約和環保觀念上看，對實驗中所產生的多種“三廢”(廢水、廢液和廢渣)，有些未被合理回收、利用，造成浪費，還有些未被妥善廢棄，造成環境污染。
可見，傳統供應和管理模式使得實驗室在物資供應方面，是反應遲緩的、無個性化的、成本居高的，使得實驗室在實驗品種開發、按師生實驗訂單準備和實驗開放服務三個基本方面的能力都較弱，已無法適應開放型實驗室的要求，故必須在管理模式上進行創新。
3開放型實驗室的物流及供應鏈管理模式
3.1物流及供應鏈管理模式
鑒于傳統的實驗室“縱向一體化”管理模式的種種弊端，應放棄這種管理模式，而采用“橫向一體化”管理模式，即利用實驗室外部資源敏捷響應開放型實驗的需求。實驗室只抓最核心的東西：師生實驗訂單需求。至于按師生訂單的實驗物品配供準備應只抓關鍵物品和儀器、設備的準備，其余全部采用“外包”戰略委托其他企業加工和處理，或借助其他實驗室的資源。如化學實驗中，蒸餾水制備、稀釋溶液配制、標準溶液配制、指示劑配制和固體藥品分裝等可采用“外包” 方式，而使用頻率不高的高級儀器，如色譜分析儀、原子光譜分析儀、核磁共振分析儀等可借助其他實驗室的資源。
“橫向一體化”形成了一條從供應商到實驗室再到師生用戶再到供應商或回收、廢棄商的貫穿一系列節點的“鏈”，由于相鄰節點表現出一種需求與供應的關系，當把鏈上所有相鄰節點依次連接起來，便形成了供應鏈，這條鏈上的節點必須達到同步、協調運行，敏捷反應，才有可能使鏈上所有節點都能受益，同時達到為師生提供多功能、一體化的實驗服務的目的，這也就是開放型實驗室的物流及供應鏈管理模式的設想，如圖1所示。
3.2戰略聯盟型供應商
實驗室應將供應職能提高到戰略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高實驗能力。創造供應優勢取決于建立一個采購的戰略地位，使實驗室和供應商合作伙伴形成一個共同的戰略聯盟，合作伙伴成員從共享信息上升到共享思想，一起研究和確定怎樣用最低的成本、最快的速度、最好的質量給師生帶來多功能、一體化的實驗服務，這應是一種長期的戰略聯盟關系。
供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量，這是出于短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源。可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙件。重要合作伙伴是少而精的、密切合作的、影響很大的伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、不很密切合作的、影響不大的伙伴[2]。
根據開放型實驗的特點, 供應商的選擇尤其應注重技術支持強、售后服務好、說明書齊全、包裝安全和環保、危險品說明及標識規范、條形碼標準、貨物規格標準、運輸便捷及低成本等方面。
3.3以師生用戶訂單為中心的業務流程再造
傳統的實驗室管理的業務流程模式是“推動式”的，即實驗訂單計劃以教學或科研計劃為中心，而開放型實驗室業務流程模式再造形式，應是“牽引式”的，即實驗訂單計劃以師生需求為中心，“牽引式”的關鍵是信息交流的及時性[2]。
師生用戶可通過電話、傳真、網絡等訪問實驗室，進行供求互動及網上預定。任何與師生用戶打交道的員工都能與師生用戶保持良性接觸，根據其需求進行工作，調整實驗服務以滿足每一個師生用戶的需求;記錄獲得的師生用戶信息，從而對各種實驗活動進行規劃、評估和追蹤。
3.4零庫存和準時采購
由于開放型實驗的“開放性”會產生對庫存的不確定要求，這就有可能增加實驗室的庫存水平。為了減少實驗室的庫存水平，需增加供應商與實驗室之間的信息交流與共享，增加庫存決策信息的透明性、可靠性和實時性，這需要供應商與實驗室之間的協調。
零庫存管理是降低庫存的一種最高標準，絕對的零庫存是不存在的。推行零庫存的目的在于“降低庫存—暴露問題—解決問題—降低庫存”，從而提高管理，是一種動態的不斷改進的過程。實驗室零庫存的實現可根據具體情況試行不同方式，如表1所示[3]。
“準時采購”對于開放型實驗室“零庫存”的實施有著重要的意義。“準時采購”模式與傳統的采購模式的不同之處，在于采用“訂單驅動”的方式，“訂單驅動” 使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化、同步化運作。當師生用戶的實驗需求發生改變時，實驗訂單又驅動采購訂單發生改變，這是一種快速的反應過程，因此，“準時采購”增加了開放型實驗室供應鏈的柔性和敏捷性。
“準時采購”中的物料需求計劃，按反工藝順序方向，根據最終各種實驗的計劃完成日期，來確定各種實驗物品需要訂購的日期和數量，從而極大地降低庫存量。這尤其適用于實驗中的間斷、不均勻和相關的物品需求計劃[3]。
3.5回收、廢棄反向物流
回收、廢棄是屬于反向物流范疇，對于實驗而言，具有特別重要的意義。實驗所產生的“三廢”(廢水、廢液和廢渣)成分復雜，種類多。有些“三廢”可被回收、利用，還有些“三廢”無法再被回收、利用，必須妥善廢棄。
實驗室的“三廢”處理應外包給供應商或回收、廢棄商運出或現場處理。但實驗室須對“三廢”進行簡單的分類，以便妥善回收、廢棄。如化學實驗室 “三廢”種類可簡單分類如下：稀廢水、濃有機廢水、濃無機廢水、廢酸堿液、廢氣、廢渣、廢玻璃和廢儀器、設備等[4]。實驗室應分別指定收集器等以供在實驗物品配供、實驗等環節中對“三廢”進行及時、簡單的分類。
回收、廢棄商的選擇有以下兩種：一是具有回收、廢棄功能的供應商，二是專業回收、廢棄商。選擇前者為最佳方案，這有利于供應商的成本降低，從而有利于整個供應鏈的成本降低，如送貨運輸的返程空載的成本降低，供應商與實驗室的信息交流的成本降低等。
隨著我國可持續發展戰略的實施，隨著全球環保意識的加強與環保法規的健全，減少浪費、挖掘新利潤源泉、抑制污染等回收、廢棄的反向物流已成為物流及供應鏈管理實踐中的新趨勢。
4結論
通過將物流及供應鏈管理應用到開放型實驗室的物資供應中，以縮減實驗成本，提高對師生需求的反應速度，為師生提供多功能、一體化的實驗服務。
篇7
因為IT技術，尤其是EDI、Internet/Intranet等現代IT技術，在企業管理中得到廣泛的應用，因此電子商務得以在現代企業運作中占據重要地位。從另一個方面來說，信息技術的運用使得傳統的企業及供應鏈運作模式變得不合時宜，如電話、傳真等落后的庫存信息傳遞方式在實時數據采集、數據倉庫及智能數據分析等面前變得黯然失色，傳真等業務往來手段也遠不如電子郵件的便利。所以說，電子商務是建立在現代信息技術的基礎之上，而不是憑空產生的商業運作模式。
2.電子商務是建立在信息技術之上的企業管理模式及思想的變革。電子商務不僅給企業和消費者帶來了便利，更重要的是它使企業的管理模式發生了深刻的變革。這種變革不是偶然性的，它有其必然的變化規律。20世紀90年代，在世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，企業面臨著投資負擔增加和市場風險加大的壓力，迫使企業從事自己不擅長的業務。從企業經營目標來看，以往企業的經營目標經歷了以產品為導向、以銷售為導向、以利潤為導向等階段，但這些戰略目標隨著時間的推移已不再適應時代的發展。同時，迅速發展的現代信息技術以驚人的速度滲透到企業采購、生產、庫存、銷售等各個環節。市場的變遷和信息技術的普及使得企業管理者開始思考各種全新的經營管理模式來適應外部環境的變革。管理者認識到，大而全的企業擴張戰略永遠不可能趕上瞬息萬變的市場變化，企業只有關注自身的核心業務才能“以靜制動”，而不會陷入為了控制整個生產鏈而進行的低效擴張漩流中。現代信息技術的出現以及廣泛應用使得這種戰略管理模式的轉變有了技術上的基礎。電子商務就是在這樣背景下產生了全新的企業管理與經營模式。
二、供應鏈管理
(一)傳統供應鏈管理分析
1.傳統供應鏈管理結構分析。傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯系起來。這種供應鏈側重于內部聯系，靈活性差，僅限于點到點的集成。因此，供應鏈管理成本高、效率低，而且供應鏈的一個環節斷了，將會造成整個供應鏈運行癱瘓。
2.傳統供應鏈管理中存在的一些問題。傳統供應鏈管理的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢，嚴重制約了我國企業的市場表現，表現在：
(1)過分強調自供——自產——自銷的一體化供應鏈模式。企業表面是是無事不能，但實質上卻嚴重影響了企業核心業務的開發，挫傷了企業的市場競爭力。企業注重了自身的資源利用，關注物流，卻忽視了資本流、信息流和工作流；缺乏與外部的合作伙伴關系，產、供、銷各自為政，造成產品庫存積壓、資金浪費和企業間的目標沖突。
(2)強調競爭而忽略合作。供應鏈各結點之間的關系被視為交易伙伴而不是合作伙伴，致使雙頻繁地討價還價、拖欠貨款、缺乏誠信，導致競爭大于合作；而不同供應鏈之間的競爭則更為激烈，價格之戰、虧損經營，其結果常常導致兩敗俱傷。
(3)缺乏服務平臺和電子交易手段，缺乏市場響應機制。沒有統一規范的信息服務平臺和安全、可靠的電子交易平臺，沒有建立對用戶不確定性需求的跟蹤管理系統，不能及時回應顧客需求，顧客滿意度下降，企業信息丟失，形象受損，供應鏈的所有成員不能協調一致，信息得不到共享和快速傳遞。
(4)重下游輕上游現象嚴重。由于觀念上的偏頗，只重視下游的顧客，而忽視了上游的原材料供應商，以為“供應商有求于我”，致使雙方缺乏信任。
(5)供應信息不準，長鞭效應嚴重。由于客戶信息不準，單方毀約情況較多，供應鏈信息傳遞扭曲，制造商難以根據訂單進行生產，只好根據預測進行生產和庫存，由此增加了庫存成本，削弱了企業的競爭力。
(6)管理信息系統不健全。企業與企業之間缺乏聯系，信息不能共享，造成信息重復、滯后或失真。
(二)電子商務供應鏈管理分析
電子商務環境下的供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的最主要思想是系統理論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺(網絡)上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。
電子商務環境下的供應鏈管理出現了如下新的特點：
1.管理信息化。當今市場在急劇變化，企業要想在激烈競爭的環境中取得持續發展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知已知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。
2.橫向一體化與網絡化。以前企業為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實現高度的控制，但是縱向一體化卻因為管理組織臃腫、業務領域過于龐雜，造成風險增強、管理成本上升，所以從上世紀80年代后期開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向的和市場。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿的所有企業的“鏈”；利用現代信息技術改造和集成業務流程、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。
3.生產經營的敏捷柔性化。全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自身的資源進行自我調整，在上個世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生產競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、集成虛擬企業，而電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。
4.物流系統化、專業化。在此前的企業經營管理中，物流作為商務活動的輔助職能而存在，其本身并不構成企業管理的重要領域，其業務管理也往往是分散進行，沒有總體統一的協調和控制。在電子商務時代，物流上升為企業經營中重要的一環，其經營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統化管理。在這種要求下，人們利用系統科學的思想和方法建立物流系統，包括社會物流系統和企業物流系統，從而使得物流活動能夠從全方位、全過程、縱深化地得到管理和協調。
三、面向電子商務的供應鏈管理結構
電子商務環境下的供應鏈管理是利用以Internet為核心的信息技術進行商務活動和企業資源管理的方式，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一個暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和就用，幫助企業準確地定位市場、拓展市場、提供個性化的服務，不斷提高客戶的忠誠度，加強與供應商的合作，促使企業采購過程的科學化，提高企業內部管理效率，從而提高企業的產品銷售量，降低成本，獲取更大收益。相對于傳統的鏈式供應鏈，因其對市場反應速度的緩慢而顯示出局限性，建立基于電子商務的供應鏈管理結構迫在眉睫。該結構通過Internet/Extranet/Intranet將企業的內部資源(人、財、物、技術、信息、設備、時間)和外部資源(如上游的供應商和制造商、下游的分銷商和客戶以及銀行、認證中心、酌送中心等相關機構)有效地整合在一起，滿足傳統企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，實現對企業的動態控制和各種資源的集成和優化，進一步提高效率和從市場上獲得競爭優勢。建立電子商務下的供應鏈管理結構主要考慮互聯網、信息技術和企業內外部資源的整合。這種結構把企業的全部經營活動融入到電子商務之中，達到企業活動的高效率和最優化。
四、基于電子商務的供應鏈管理的內容
電子商務環境下供應鏈管理主要涉及：需求預測、生產計劃和控制、庫存控制、采購、客戶管理。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以In-ternet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供應鏈上游企業同時獲得了市場的真實需求信息，避免需求信息的失真導致需求變異放大效應，是供需一致；通過Internet在線下單，訂單的處理速度和在成員企業之間的移動速度相當快。
2.物流。信息流指揮物流，信息的高度共享和快速流動帶來高速物流；物流的適應性強，由于物料或產品在指定時刻到達指定地點，可減少甚至消除各節點企業的庫存。
3.資金流。資金流的方向是從用戶到分銷商到供應商。在線支付方式提高了訂單的執行速度和交貨速度。
五、電子商務環境下的供應鏈管理策略
1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理。供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、爭銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的從供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量，高柔性和低成本的要求。
2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析。電子商務環境下供應鏈中信息量龐大而復雜，如果處理不當或處理不及時，就有可能造成信息的失真，進而影響到供應鏈的穩定。而JIT(準時制)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反映)、ERP(企業資源計劃)等先進的管理體系策略的應用可以解決供應鏈上出現的上述復雜問題，提高企業和整個供應鏈的彈性，能迅速對市場需求做出反應，保證企業及供應鏈的高效運行。(1)準時制(JustInTime)。準時制是指將必要的原材料、零部件以必要的數量在必要的時間送到特定的生產線生產必要的產品。準時制是電子商務條件下對生產領域物流的新要求。其目的是使生產過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個生產環節流動，縮短物質實體再生產過程中停留的時間，杜絕產品庫存積壓、短缺和浪費現象。準時制雖然是企業內部的一種管理模式，但它作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對客戶的響應時間、實現零庫存生產、降低供應鏈的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反應(QuickResponse)。它是在準時制思想的影響下產生的，是為了在以時間為基礎的競爭中占據優勢，建立起來的一整套對環境反應敏捷和迅速的系統。因此，快速反應是信息系統和準時制物流系統結合起來實現“在合適的時間和合適的地點將合適的產品交給合適的消費者”的產物。快速反應系統的目的在于減少原材料到消費者的時間，最大限度提高供應鏈的運作效率，對客戶的需求做出最快反應。(3)有效客戶反應(EfficientConsumerResponse)。它是指在食品雜貨分銷系統中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環節如生產、庫存和運輸等方面的成本。有效客戶反應是一種運用于工商業的策略，它改變了以往以單方面行動來促進生產力的發展。(4)企業資源計劃(EnterpriseResourcePlan)。它是一種基于企業內部供應鏈管理思想和系統，它把企業的業務流程看成一條供應鏈管理，并把企業劃分成幾個相互協同作業的子系統，對這條鏈上的所有環節如訂單、采購、運輸和分享等進行綜合管理。企業資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學的，這些先進的管理思想之所以可以實現，是同計算機技術、互聯網技術的應用和發展分不開的。企業資源計劃不但是一個全新概念的管理系統，而且代表先進的現代企業管理觀念和管理模式。
參考文獻：
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1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的，經營面向全球市場，物流遍布全球，在所經營的產品范圍內，對全球市場有很大的影響力。因此，跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點：（1）供應鏈根系龐大，供應鏈管理的任務重；（2）跨國公司在供應鏈中具有主導力量；（3）供應鏈整合的難度大、重要性高。（4）當前，信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎，又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點：如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。
1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點，跨國公司為提高供應鏈管理的水平，必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀，選擇合適的供應鏈模式，不斷對現有供應鏈進行重組與整合，最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天，主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起，如戴爾；主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢，前者如海爾，后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結，可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈，從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。
（1）戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面，因為與客戶保持直接關系，用接單后生產（Build-to-or-der）和準時化（Just-in-time）的生產方式，裝配車間不設任何倉儲空間，配件由供應商直接送到裝配線上，生產出來的產品直接送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面，公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系，縮短了客戶信息反饋的時間，有效減少了信息的損耗；并且，通過與供應商共享客戶信息，不僅鞏固了與供應商的合作關系，而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面，該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間，使公司有了極大的自和自由度，公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系，完成產品的配送任務。
（2）海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心，“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是：以訂單信息流為中心，實現JIT過站式物流，最大限度地減少庫存；整合全球供應鏈資源網，優化外部資源，建立強大的全球供應鏈網絡，供應商由原來2200多家優化至721家，其中不乏世界500強企業，同時實行并行工程，使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中；整合全球配送網絡，已形成全國最大的分撥物流體系，配送網絡從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國外，從B2B到B2C，體系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息網方面，海爾在內部實施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平臺，并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統，建成了內外信息高速公路，為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。
（3）摩托羅拉模式。該模式的特點是：①建立數字化物流系統。基于該系統，實施全球化采購，本地化生產，進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理，提高物流效率。首先，采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量，統一標準招標，最終按“5+2”方式確定物流商，即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下，一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高，另一方面，物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理，提高管理與物流效率。其次，實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評，及時淘汰不合格者。最后，物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務，稍次的物流公司拿到20%的業務，保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務，若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務，保持一定的彈性，避免風險。
2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點，決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系
2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割，對跨國公司而言，這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大，供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平，供應鏈整合不好，物流的效率便無法從根本上提高。
2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。
2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標，只有這兩個目標都實現了，跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低，市場反應速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得當，水平提高，其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。
2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系，成為提高物流管理水平的重要資源
3跨國公司的物流策略分析根據以上分析，跨國公司要提高物流效率，必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式，對公司的供應鏈進行有效整合，并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手，選擇合適的物流策略
3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游，是公司的供應商，公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種：①發包策略。跨國公司專注于核心業務，利用自己在整個供應鏈中的主導地位，在與供應商共享客戶信息的前提下，將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商，同時，將供應方物流也同時發包給了供應商，跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送，庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后，利用快捷的海量信息，全球范圍內低價JIT采購，同時實施JIT原材料配送，最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產（Build-to-order）策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理，接到訂單后再采購原材料和生產，實現集約化物流，消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源，與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系，實現上游供應鏈的集成物流，創造多贏的局面。超級秘書網
3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游，是公司的客戶，跨國公司與客戶之間的物流策略一般有：①配送體系構建與整合策略。跨國公司根據自己的經營特點，利用信息網略，構建并整合公司的全球配送體系，實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維，選擇優秀的物流服務商，并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系，保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購，就地生產，減輕成品向下游配送的任務，將配送任務向供應方合理轉嫁。
3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統，內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇，一般而言，內部物流策略的基本思路是：利用公司先進的信息系統，實現庫存最小化，消滅呆滯庫存。
綜上所述，跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式，利用信息技術，整合整個供應鏈，在此基礎上，選擇合適的物流策略，加強物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。
[參考文獻]
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一、沃爾瑪供應鏈簡介
目前有兩種型號的供應鏈管理模式，一是推進式的供應鏈，另一種是拉動式的供應鏈。推動模式的供應鏈以制造商為中心，把產品銷售給零售商，并把產品推向終端用戶。它的特點是存在高庫存以響應整個供應鏈和不斷變化的需求。另一方面，拉動模式的供應鏈是以最終用戶的需求為導向。沃爾瑪的供應鏈就是拉動式的供應鏈，拉動模式的供應鏈管理要求在供應鏈中的所有企業必須滿足最終用戶的需求，企業戰略的焦點必須是它的顧客。
二、我國零售業供應鏈的主要問題
（一）供應鏈管理疲軟
所調查的零售企業中89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門，而就不到20%的企業具有供應鏈管理，但他們所理解的供應鏈管理部門是物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
（二）缺乏對合作伙伴與供應商的合作
調查顯示大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，供應鏈結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。目前，國內很多企業與供應商及銷售商的關系還是傳統的買賣關系，企業從自己的角度和利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給與其有貿易往來的其他企業，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統的對抗競爭的關系，嚴重阻礙了企業間相互信任的戰略合作伙伴關系的建立。
(三)信息化程度低
61.2%的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6%的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率．62.7%的零售企業建有企業內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業和批發業，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。
三、沃爾瑪供應鏈成功對我國零售業的啟示
（一）加強供應鏈管理意識
傳統零售業的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產廠商進貨并從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費者。隨著國內消費者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費者接受。從事零售行業的沃爾瑪對傳統的盈利模式進行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規模進貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進價”來實現盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現了企業本身的盈利。所以零售企業要積極轉變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉變為“通過優化供應鏈、提升品牌賺取溢價”。
（二）加強與供應商的戰略合作
沃爾瑪的供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。沃爾瑪全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。
（三）加快信息化
信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。
有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息并且在各企業間實現信息的快速傳遞。在我們加入WTO后,企業運作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐,利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統建設。把企業內部的信息流整合起來,以內部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入,改善企業信息基礎設施條件,建立起連通企業內外的計算機網絡,實現對企業各種資源的科學化管理,同時加強對外聯系。
四、結束語
作為二十一世紀增強企業競爭力的管理體系，目前，供應鏈管理已的到國際學術界和企業界的廣泛關注，從傳統的供應鏈轉變成現代的供應鏈是我國零售企業增強競爭力的一個必然選擇，也是我國零售業進入國際市場并擁有較強的國際競爭力的必然要求。
參考文獻：
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Key words： engineering project；supply chain；management；mode
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0031-03
1 我國工程項目供應鏈管理萌芽
工程建設項目尤其是大型、特大型工程建設項目，由于涉及國內外眾多承包商與供應商，價值鏈分散于世界各地，對于這種超大件組裝的管理本身就是供應鏈管理。只是工程建設項目供應鏈管理不以物流為重點，由于人們長期以來對供應鏈管理和物流管理概念的混淆，工程建設項目也一直延續“系統工程”和“項目管理”的理論體系，以至于人們一提到供應鏈就想起物流，無法將工程建設項目供應鏈與價值鏈聯系起來。
PMC和IPMT是兩種可以承載供應鏈管理的現代工程項目管理模式，在揚巴和SECOO項目中，已經可以明顯看到供應鏈管理的許多特征，目前已有幾篇學術論文已經對此展開了討論，但這些論文卻大部分陷入了“物流”的爛泥潭。由于項目管理觀念根深蒂固，因此在項目管理中相關管理者對供應鏈管理淺嘗即止，沒有進一步的探索與實踐[1][2]。
工程建設供應鏈與制造業供應鏈相比，具有更強的虛擬性、絕大部分工作都是通過外包、外協、委托加工方式展開，工程建設供應鏈管理也十分注重與供應商/承包商關系以及內外部協同。如果以這些指標來考察企業實施供應鏈管理的程度，那么工程建設項目供應鏈管理早就已經存在，只是沒有形成系統的管理理論與管理模式。
對于大型工程項目的管理，也像商品生產過程一樣，是一個復雜的有邏輯先后順序的過程，需要經過可行性研究、勘察、初步設計、詳細設計、施工、試車、驗收及最終交付等諸多工作環節，涉及了不同的技術、不同的工藝、不同的操作流程、甚至不同的語言文化。分工帶來效率，因此在工程項目管理領域也迫切需要專業化分工，成立專業的勘察設計單位、專業的施工單位，專業的監理單位、專業的管理咨詢單位等等。
如果站在勞動分工的角度來看整個工程項目管理模式發展歷程，可以清晰地看到其發展脈絡，正如制造業那樣，工程項目管理模式也經歷了“專業化分工”和“一體化”兩個發展過程。
2 我國工程項目供應鏈管理發展脈絡
2.1 專業化分工過程 工程建設項目的專業化分工過程表現為：指揮部DBEPCPMC，共經歷了設計與建設專業化、采購專業化、管理專業化三個階段。以下對該過程進行簡要闡釋。
指揮部模式最大的缺點就是專業性差。采用指揮部模式的工程通常都是由政府投資的重點工程、大型工程，涉及諸多學科與技術，環節眾多，管理復雜，具有極強的專業性，非專業部門和管理人員無法對其進行有效的管理控制，這種問題在建設項目指揮部型中尤為突出。
為了解決指揮部模式專業性差的問題，保證工程建設最核心的設計與建設環節的質量，設計建設工作逐漸從指揮部中分離出來，走上了專業化的道路。經過不斷的發展，設計與建設單位形成了獨立的組織，專門承擔工程建設項目的設計與建設任務，這就是DB模式。DB模式的出現，使得工程建設的設計與建設環節的專業性得到了保證。但除了設計與建設工作以外，可行性研究、勘察、采購、試車等其他環節仍由業主承擔，依然存在專業性不足的問題，因此還需要對更多的工作環節進行專業化改革。
繼設計與建設環節實現專業化之后，采購環節憑借其與設計的強相關性，也逐漸從業主職能中分離出來，實現了專業化。采購與設計、建設環節一起，構成了EPC模式的雛形，專業的采購、設計、建設單位逐步發展為EPC總承包商。EPC的出現，標志著工程建設過程中主要技術環節的專業化分工已初步完成。
EPC的出現保證了工程的技術與質量，但其管理水平仍然相對落后。PMC是管理走上專業化的結果，專業項目管理公司的介入顯著提高了工程項目的管理水平，縮短工期，降低了成本。專業化分工階段至此基本結束，業主對工程建設項目的控制干預能力降到最低。（如圖1所示）
然而，專業化在帶來效率的同時也破壞了工作的整體性，打破了事物原有的發展規律，為了實現專業化將技術與管理分割，分別由不同的專業機構承擔的方式人為地制造了許多不和諧。如在伊朗某煉廠建設過程中，中國石化工程建設公司（SEI）通過與伊朗當地兩家承包商通過組成聯合體的方式承建A項目，SEI負責的裝置為360萬噸/年渣油加氫、480萬噸/年重油催化、90萬噸/年重整三個主要的工藝裝置，以及若干輔助裝置。項目采購主任從三個公司分別選擇成員組成采購部，接收項目各家公司的設計中心的請購文件，統一發放詢價文件在全球范圍內進行采購。在整個施工過程中，雖然三個裝置的設計、安裝與建造環節完全達到了各項專業技術指標，但由于語言、風俗習慣、法律環境、合同樣式、信息系統、文件格式等諸多方面的差異，使得SEI與其他參與方在公用工程數據、施工安裝、采購和試車等環節配合起來困難重重，導致SEI花費了大量時間和精力去謀求與他方的協同，甚至被迫重新學習語言，重置信息系統和編碼系統，并在各項指標、格式以及要求的統一方面消耗了大量人力，導致員工工作量大增，拖延了工期，也增加了成本[3]。
2.2 一體化過程 專業化分工破壞了大型工程建設項目內在的工作邏輯，參建各機構各自為政，缺乏系統思想和大局意識，因此，必須在管理上克服這種弊端，使得既能保證分工所帶來的效率，也能最大限度地克服分工所帶來的負面效果。因此大型工程建設項目管理模式開始朝另外一個方向發展，那就是集成一體化。這個階段的發展表現為：PMCIPMTIPMT+EPC供應鏈管理。（如圖2）
專業化分工是必不可少的，專業化分工可以確保局部最優，但局部最優并非整體最優，為了彌補專業化分工的缺陷，對工程建設項目的統一管理也是必不可少的，這種統一的管理包括統一的語言，統一的愿景與目標，統一的計劃，統一的標準，統一的流程，統一的信息系統等等。
IPMT模式是管理集成一體化的結果，IPMT由業主、項目管理單位以及專家工程師組成。項目管理單位包括項目管理公司、咨詢公司以及工程監理公司，專家主要從質量監督、設計、監理及施工等單位聘請專業管理人才；二級項目經理部的組織和管理由業主+專家工程師組成，形成 PMT（Project Management Team，項目管理團隊，是由業主代表、承包方代表和專業工程師組成的子項目管理機構）管理團隊；監理單位除了依照合同承擔施工階段的工程監理工作外，同時協助業主完成對施工前期的組織與策劃，設計、采購以及竣工驗收等環節的監督檢查工作[4]。業主、管理咨詢機構、監理和專家團隊在工作上的協同打破了組織原有的邊界，隨時根據需要進行調整，使得管理活動在保持其專業性的同時按照一定的秩序開展，避免信息不對稱、多重領導以及管理層內部沖突造成的管理混亂。
IPMT模式雖然實現了管理層的集成一體化，但該管理層并不完全具備工程技術知識，也不能得到EPC執行層及時的工作反饋，有時會因為工程技術知識的不足和信息不對稱而做出錯誤的決策，常常與EPC和各級承包商產生矛盾[5]。執行層往往因為領導層的錯誤決策而陷入兩難的境地，既不能完全服從錯誤管理層的領導，就不能不聽從管理層的指揮，因而嚴重影響工程建設項目的質量和工期。IPMT模式在實踐過程中的這一缺陷，是管理層與執行層之間缺乏協同的體現，因此必須構建管理層與執行層之間的協同機制，將一體化的范圍擴展到執行層，才能克服管理層與執行層不協調的問題。
隨著工程建設項目管理的不斷發展，管理中心不斷下沉，與EPC的協同程度不斷提高，這種發展趨勢在IPMT模式的基礎上催生了IPMT+EPC模式。IPMT+EPC模式是管理層與執行層一體化的結果，該模式將EPC的組織與IPMT中不同子項目PMT融合在一起，統一目標，協同計劃，協同決策，實現IPMT與EPC之間信息流的高效流通。然而，不協調問題依然存在。
大型工程建設項目一體化的發展趨勢注定了將來一定會像制造業一樣將供應商包括進來，實現從原材料到最終交付業主的全供應鏈管理。根據經驗數據，項目工程費用中，設備購置費、主材費合計大約占75%；建筑安裝工程費（不含主材費）大約占25%。從工程整體角度來看，合格的供應商是其正常生產的保證。零件或原材料運送的延誤，缺貨、次品或廢品等都會給制造商帶來嚴重的后果。因此在大型工程建設項目中，最終要實現的是IPMT、EPC與供應商、服務商的一體化，最終完成了從供應商到最終顧客（業主）全供應鏈的構建，形成了完整的工程建設項目供應鏈。目前，中石油四川石化已經成功采用供應鏈管理理念完成了四川1000萬噸煉油/80萬噸乙烯工程的建設。
3 我國工程建設項目供應鏈的特點
3.1 供應鏈成員之間的關系不會隨著項目的結束而結束 工程建設活動一般以“項目”的形式出現，工程建設活動參與方隨著項目的誕生而聚集，隨著項目的終結而解散，耗費大量資源所建立起來的協同工作關系也隨之結束，造成了巨大的資源浪費。從理論來看，解決這種問題有兩種思路，一種是完全實現標準化，讓所有企業完全采用一樣的標準展開各項工作；一種是保留工程建設參與方的協同工作關系，當需要時仍有原班人馬（骨干成員不發生重大變化）繼續合作。由于大型、超大型工程往往涉及多個國家和地區，語言、文化、法律環境，尤其是技術環境方面存在巨大差異，因此想要完全實現全行業的標準化十分困難。除此之外，項目成果的獨特性與唯一性是項目的本質屬性，實現完全標準化之后必然導致項目成果同質化，無法滿足顧客對項目成果的個性化需求。然而這并不代表我們就不在工程建設行業的標準化方面進行努力，而是在標準化的同時，通過保留參建各方工作關系的方式維持一種秩序。
同一項目各成員之間的關系不會隨著項目的結束而結束，他們很可能在下一個項目開展時又重新聚集在一起，因此他們會主動協調各種流程，統一標準，為信息系統預設端口，以便與其他工程建設單位集成。隨著時間發展，工程建設供應鏈參與各方角色將會逐步發生轉變，更加注重自身的核心業務，將自己不擅長的業務交由更加專業的兄弟公司完成，形成新的供應鏈關系，逐漸優化工程建設項目的每個供應環節。
3.2 更多的資源被納入 以往的大型工程建設項目往往只注重工程施工現場的管理，所管理的對象一般也只有工程承包商和監理商。現在，越來越多的社會資源開始被納入工程建設供應鏈系統，包括材料設備供應商、技術供應商、服務商、軟件開發商、管理咨詢公司、設計單位、施工單位、監理單位、第三方物流機構以及各行各業的專家學者。
納入的資源越多，實施供應鏈管理的必要性就越大。由于現代工程公司也普遍采用將非核心業務外包的模式來提升項目的競爭力，提高項目的專業化水平，因此許多現代工程公司的諸多業務部門及服務部門被相繼撤銷。與此同時，隨著社會服務資源與服務質量的不斷提高，現代工程建設項目中出現了大量專業商與服務商的身影。相信在今后的工程建設項目供應鏈管理實踐中，會有越來越多服務機構會參與其中。
除此之外，中小企業也逐步加入到工程建設供應鏈當中來，依靠自己的自身優勢，與大的工程承包公司（總包商）結成伙伴關系，通過這種方式成為優勢供應鏈中的一員，為企業的持續發展提供穩定的環境。由于中小企業的積極參與，大型工程公司可以進一步削減自身的施工隊伍，將資源更多地配置設計與管理方面，提高企業競爭力。大型工程公司也為中小企業提供了良好的發展平臺，讓中小企業有機會參與到高水平的項目建設中來，提高施工能力與管理能力，為行業培養后備專業力量，保障國內工程建筑行業在較長的時期內都有合格的承包商與施工隊伍，全面提高工程建筑行業水平。
3.3 信息化程度更高，信息建設向協同方向進一步發展 目前國內工程建設單位正在努力提高自身的信息化水平，工程項目管理軟件、ERP、財務軟件的應用已經普及，許多優秀的企業已經開始針對自身存在的具體問題尋找信息化解決方案，開發出一批專業工程項目管理軟件。
然而，工程建設行業的信息化水平與商業、零售業以及服務業的信息化水平相比，仍然存在很大差距，尤其是在分包商這一層，信息化水平還比較低。由于思想觀念落后，中小企業普遍不重視信息化建設，孤島效應、牛鞭效應依然比較嚴重。未來的供應鏈管理必須形成與信息一體化一致的專業組織、工作流程與考核標準，真正從組織和流程上確保信息一體化的實現，對阻礙信息傳遞的組織和個人給予相應的懲罰，真正實現工程供應鏈的信息化管理。
3.4 越來越強調戰略合作 目前供應鏈管理理論體系中的供應商關系管理（SRM）和客戶關系（CRM）管理風靡一時，但在實踐中，無論是SRM還是CRM都存在地位不平等情況。在工程建設供應鏈中，由于專業性很強，技術信息不對稱，再加上工程建設一般以項目制形式存在，項目結束后各方就會解散，因此建立平等互信的戰略友好合作關系十分重要。在工程建設項目中，供應鏈各參與企業應該通過相互協作，共同開展工作，同時要做到協調各方利益，建立友好合作關系。
供應鏈管理以“資源整合”與“協同”為核心，戰略合作關系可以幫助企業以較低的成本整合優質的資源，降低選擇成本與交易成本，同時在各個工作環節中協同更加充分。戰略合作的層次越高，所產生的效益也就越大。但值得一提的是，工程建設項目戰略合作關系的發展與法律對于招投標管理的要求相悖，為了防止工程建設項目滋生腐敗，法律強制大部分工程項目在整合相關建設資源時執行招投標的法定程序，各建設單位之間的戰略合作伙伴關系難以發揮最大的效益。隨著供應鏈管理在工程建設領域的不斷發展，以及相關部門監督管理水平的不斷提高，將來的工程建設企業將逐漸擺脫招投標的束縛，真正按照資源最優配制的原則自由組合。
4 結語
由于全球建筑市場分布與集體主義文化影響的原因，具有東方思想特色的工程項目供應鏈管理在我國起步并取得一定發展。目前中石油下屬企業已在個別項目中成功實踐了工程供應鏈管理并取得了一定成績，相信在不久的將來這種先進的適合我國國情的工程項目管理方式將得到進一步的推廣和發展。
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面對日益激烈的競爭壓力和多樣化的市場需求,我國企業長期運行的傳統管理模式必須轉變——實施供應鏈管理,即在不斷完善企業生產管理的同時,進行全面優化,將客戶需求、對原材料生產、供應、加工、包裝、物流、營銷、消費及回收服務等一系列過程進行整合。
供應鏈上企業利益的最大化是傳統企業供應鏈所追求的目標,其對資源和環境的可持續發展的作用十分有限,因為它只顧及企業的成本和企業內部環境的改善,而其在制造和流通過程中對周圍環境和人員所產生的影響及所使用產品的廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等問題并沒有考慮到。新的形勢下,企業所面臨的環境要求越來越高、競爭壓力越來越大,我國企業要想從根本上解決發展與環境的矛盾問題必須有效實施綠色供應鏈管理。綠色供應鏈管理是指以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導對綠色供應鏈內參與的行為主體之間的物流、信息流于資金流進行計劃、組織、領導、協調與控制等,其目的是通過優化與提高相關活動的速度、準確性、與環境的友好程度等途徑來實現資源的最優配置、增進福利、實現與環境相容的目標。
一、綠色供應鏈管理研究現狀綜述
關于綠色供應鏈管理的研究,國外學者對此研究的較多,研究的成果主要包括三個方面:從環境法規角度研究綠色供應鏈(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);從環境績效角度研究綠色供應鏈(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);從綠色合作角度研究綠色供應鏈(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我國,對綠色供應鏈管理的研究還處于起步階段,研究的重點在于概念介紹、集成特性、體系結構、主要研究內容等方面,主要研究成果可以概括為三個方面:綠色供應鏈概念及內容研究(但斌、劉飛、時炎、侯先榮、郭素金、武春友、朱慶華、汪應絡、王能民、蔡舜山、李慶濤);基于績效的綠色供應鏈研究(周勇、鄭任、郭婷婷、孫曉博、劉威);綠色供應鏈管理的模型及成員間的合作研究(曹杰、廖媛紅、王洪剛、李向東,閻洪、竇一杰、朱慶華,田一輝)等。
盡管國內外關于綠色供應鏈管理的研究時間較短,但是已經得到了學術界與企業界在內各個領域的關注。在綜合前人的研究成果的基礎上,本文比較認同王能民對綠色供應鏈界定:綠色供應鏈是指在以資源最優配置、增進福利、實現與環境相容為目標的以代際公平與代內公平為原則的從資源開發到產品的消費過程中物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、銷售、使用到報廢處理、回收等一系列活動的集合,是由供應商、銷售商、零售商、消費者、環境、規制及文化等要素組成的系統,是物流、信息流、資金流、知識流等運動的集成。從綠色供應鏈的定義來看,其具有不同于傳統供應鏈的內涵具體體現為以下幾點:(1)綠色供應鏈運營的目標是自愿的最優配置、增進福利以及實現與環境相容,三者之間相互協調、相互關聯。(2)從系統構成來看,其成員較傳統供應鏈要廣。(3)綠色供應鏈的運營是建立在物流、信息流、資金流、知識流運動的基礎上的。
二、實施綠色供應鏈的重要意義
實施綠色供應鏈管理對于提高我國企業的國際競爭力、保護環境和實施可持續發展戰略具有十分重要的意義。
1、提高企業競爭力
首先,實施綠色供應鏈管理可以減少對企業流動資金的占用并降低庫存成本。綠色供應鏈管理要求組成供應鏈的各個環節(包括原料供應商、生產企業、中間商、零售企業等)建立良好的供需關系,減少各環節的信息不對稱,使得需求信息能夠準確快速的傳遞,從而減少盲目生產和庫存。其次,實施綠色供應鏈管理可以有效地減少流通費用,產生規模效益,提高企業的價格競爭力。供應鏈中各結點企業形成一個利益共同體,為了使共同體的利益最大化,各結點企業將相互合作、協調,減少不必要的時間耽擱,并對市場需求作出快速準確地反應,促進各結點企業在市場中的競爭力。最后,實施綠色供應鏈管理將提升各接點企業的美譽度及品牌形象,從而贏得市場。綠色供應鏈在節約能源和原料的同時,極大地提高了資源的利用率、降低成本,而且減少了環境的治理費用,使企業的利潤空間得以擴大。另外,隨著國際上綠色貿易壁壘的實施,綠色供應鏈管理的應用在不僅提升了企業的研發創新能力,給企業帶來競爭優勢,而且可以促進我國企業更大限度的參與國際競爭。
2、實現供應鏈各結點企業之間的多贏
為了提高整個供應鏈的經營效率,實現對客戶需求的快速反應,建立新型的合作伙伴關系是綠色供應鏈管理中各結點企業的共同選擇。綠色供應鏈把原料供應商、生產商、中間商、零售商緊密聯系在一起,之間相互協調,使需求信息得以快速正確的傳遞、流通渠道保持通暢,從而提高服務質量,贏得市場。
3、提高企業在競爭環境中的適應性
我國加入WTO已有十余年,隨著國際、國內經濟社會的快速發展,我國企業面臨的競爭環境日新月異。市場化的意識已經深入人心,多元化競爭加劇了競爭的白熱化。另外,國際化大型企業不斷進入我國市場,國際化競爭使得我國企業面臨著世界范圍的競爭。因此,為了適應不斷變化的競爭環境,我們必須實施科學合理的的綠色供應鏈管理。
4、促進人與自然的和諧發展
綠色供應鏈管理以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導,對綠色供應鏈內各結點企業進行管理,在追求資源的最優配置、增進福利的同時,努力實現與環境的相容。這對促進全球經濟增長和保護生態環境、實現人與自然和諧發展具有重要意義。
三、目前我國企業實施綠色供應鏈管理的主要問題分析
1、綠色供應鏈管理理念推廣尚淺,傳統觀念根深蒂固。綠色供應鏈管理理論起源于國外,且尚未形成系統的理論體系,絕大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出階段,實際應用綠色供應鏈管理的企業基本上局限在一些國際型大企業,因此,綠色供應鏈管理理念還未在我國得到廣泛的宣傳與推廣。另外,作為發展中國家,很多地方政府和企業為了發展經濟,依舊遵循先發展后治理的舊觀念,依然將經濟發展作為第一位,甚至不惜犧牲環境為代價,還沒有形成綠色生產的觀念。
2、法律法規不健全,宏觀環境急需改善。作為發展中國家,我國很多法律法規尚不健全,還需不斷的完善。例如我國法律法規對企業環境污染行為的處罰較輕,監督的有效性得不到體現,致使很多企業為了降低成本而選擇直接交納相應的費用與罰款,而不是治理其污染。諸如此類的情況提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而導致供應鏈各結點企業在追求利潤最大化時,個體利益與整體利益不一致,造成環境惡性發展。綠色供應鏈管理要求各結點企業形成一個有機整體,追求整體利益與環境相容,實現社會利益的最大化,因此,建立健全我國的法律制度,改善宏觀環境刻不容緩。
3、企業社會責任意識不強,忽視對社會環境的影響。依據傳統理念,企業根據消費者的需求,以市場為導向,按照傳統的方式進行設計、生產和銷售。供應鏈各結點企業過分強調消費和需求的主流作用,甚至為了降低庫存,不惜夸大和炒作虛無的概念,而實際上并無任何創新,致使消費陷入誤區,造成資源的極大浪費,不僅不能夠提升環境社會效益和企業內部效益,還將削弱企業的競爭力和戰略管理能力。各結點企業并沒有意識到自身引導和宣傳健康消費、綠色消費的責任,沒有考慮供應鏈對社會和環境帶來的負而影響,為了追求自身的經濟利益,勢必以犧牲外部的利益為代價,最終將不可避免地影響社會和企業的可持續發展。
四、我國企業實施綠色供應鏈管理的策略
1、企業轉變傳統環境觀念,確立綠色供應鏈管理的戰略地位
篇12
近年來，物流管理一直是實踐領域和學術領域研究的熱點。國內對此進行了廣泛的研究，取得了豐碩的研究成果：從經濟管理到機械工業、數學和環境科學與資源利用等，橫跨人文社科到理工科學諸多細分領域，涉及現代物流、逆向物流、綠色物流、應急物流、國際物流、物流管理人才培養和不同類型企業的物流管理優化等眾多研究主題。目前，對物流管理的研究狀況紛繁復雜，到了亟須梳理與總結的階段。雖然有少數定性和定量的文獻綜述對這一研究領域進行了概括和總結，但仍難以從海量的物流管理研究文獻中廓清該領域的研究全貌。鑒于此，本文引入社會網絡分析方法，梳理和剖析該領域的研究熱點，以可視化的形式將國內近10年物流管理研究概貌呈現在大家面前。
1研究方法與數據來源
1.1研究方法
本研究所采用的社會網絡分析主要是在共詞分析基礎上，借助社會網絡分析軟件，構建關鍵詞節點和網絡，以網絡圖譜形式揭示研究主題的熱點［1］。
1.2數據來源
本文選取2005—2014年核心期刊物流管理論文的高頻關鍵詞作為分析載體，在中國期刊全文數據庫高級檢索系統，檢索題名或關鍵詞“物流管理”，時間范圍為2005—2014年，來源期刊為核心期刊，操作時間為2015年6月9日，檢索得到926篇期刊論文，共包含4207個關鍵詞，涉及經濟學、管理學、計算機、教育學等多個學科。
2數據處理
2.1高頻關鍵詞選取
為了保證期刊論文關鍵詞的有效性，我們對所獲得的4207個關鍵詞進行預處理。首先，將相同或類似的關鍵詞進行去重、合并，如將“中小型企業”匯總到“中小企業”，將“RFID技術”“射頻識別”和“無線射頻識別”匯總到“RFID”，將“供應鏈管理”匯總到“供應鏈”，“人才培養模式”匯總到“人才培養”，將“逆向物流管理”匯總到“逆向物流”，“物流人才”匯總到“物流管理人才”，將“高職”匯總到“高職院校”等；其次，刪除沒有實際意義的關鍵詞，如“理念”“措施”“實現”“現狀”“建議”“探索”等，將關鍵詞簡化為2161個。在這些關鍵詞中，本文選擇出現大于等于8次的關鍵詞，共45個，占全部關鍵詞2.08％，頻次占全部關鍵詞頻次的43.71％，將這些關鍵詞作為確定物流管理研究熱點的基礎，如表1所示。
2.2關鍵詞共詞矩陣的構建
基于表1所示的高頻關鍵詞，利用相關軟件，對45個關鍵詞進行兩兩共詞檢索，并統計其在926篇文章中同時出現的頻率，構成了一個45×45的共詞矩陣。由于原始數據之間共詞頻率差異較大，本文運用Ochiia系數方法［2］將共詞矩陣轉換為相關矩陣，由于篇幅所限，本文在此不做描述。鑒于共詞矩陣中的0值過多會導致相關矩陣中0值過多，統計時容易造成較大誤差，因此，用1與相關矩陣數據進行相減，得到表示兩個關鍵詞的相異矩陣（部分數據如表2所示）。
2.3社會網絡分析
本部分內容借助社會網絡分析方法的原理，將表2所示的關鍵詞共詞矩陣導入Ucinet軟件，繪制成社會網絡圖譜，該圖為已進行中心性分析得到的圖（見圖1）。（1）密度。網絡密度體現了網絡圖中各節點之間的密切程度，數值越接近于1，說明網絡聯系越緊密。圖1的網絡密度為0.7192，標準方差為2.7878，表明在物流管理研究領域，具有明顯的集聚性。從圖1中也可以看出，除了“物流管理信息系統”一詞只與GPS有連接外，其他詞與靠近中間詞之間的連線較多。（2）點度中心度。點度中心度的絕對值大小表示某個關鍵詞與網絡中其他詞共同出現的頻率，頻率越高，越有可能是主題研究中的熱點［3］。分析顯示，供應鏈、高職院校、逆向物流、物流管理專業、第三方物流等的點度中心度較高，這反映了物流供應鏈與高職院校物流管理專業的人才培養是目前研究的熱點。數據挖掘、物流管理信息系統、生產物流、基于物聯網的物流管理和農產品物流管理這幾方面研究較薄弱，研究應該更加深入。（3）中間中心度。中間中心度測量的是節點對整個網絡中資源的控制程度［4］。網絡的中間中心度為49.81％，其中，供應鏈、GPS、現代物流、第三方物流、人才培養、逆向物流、物聯網和RFID具有較高的中間中心度，說明這些關鍵詞具有較強的影響力。其中，RFID、物聯網、GPS、倉儲管理、應急物流和綠色物流具有較高的中間中心度，但是點度中心度較低，可能成為下一階段關注的焦點。
3研究熱點主題探討
3.1物流管理專業建設與人才培養
這一研究主題主要包含“高職院校”“高等職業教育”“物流管理專業”“專業建設”“人才培養”“校企合作”“工學結合”“課程體系”“實踐教學“”創新”10個關鍵詞，這些熱點詞反映了學者們對高等職業院校物流管理專業的建設及人才培養方面研究的重視。目前，關于這方面的研究，主要集中在物流管理專業目標定位、教學手段與方法、課程體系、實踐教學、人才培養模式的研究。其中，實踐性教學和創新性人才培養模式是這一領域的研究熱點，表明現階段我國高職物流管理的專業人才培養更加趨向于實踐性和創新性。
3.2物流供應鏈
從社會分析網絡圖譜可以看出，供應鏈處于中心的位置，且中心度較高，說明供應鏈和供應鏈管理是近10年來物流管理研究領域的核心內容，該主題包含“供應鏈”“第三方物流”“倉儲管理”“ERP”等高頻關鍵詞。供應鏈管理是目前企業獲取競爭力一種重要的管理方式，隨著供應鏈管理快速發展，物流外包逐漸成為一種趨勢,并被越來越多的企業所接受［5］。在物流外包不斷的發展過程中，第三方物流興起并不斷引起學者和業界關注，成為此領域的一個研究熱點。
3.3中小企業的農產品物流管理
這一方面的研究主要涉及中小企業、農產品、管理模式、信息系統、優化、物流配送這幾個關鍵詞。由于現代市場競爭日趨激烈，高效的物流管理模式和完備的物流信息系統對中小企業、農產品至關重要，可以使它們最大限度地發揮資源優勢，提升核心競爭力。但是現實是我國的中小企業、煤炭企業和農產品物流管理存在各種問題，如管理觀念落后、管理模式不規范、信息化程度低等，因此未來關于這一方面研究空間還很大。
3.4綠色物流
“綠色物流”包括“綠色物流”“可持續發展”“逆向物流”和“循環經濟”，其中包含3個研究熱點：綠色物流、循環經濟和逆向物流。循環經濟與綠色物流發展是為了實現經濟、社會可持續發展，綠色物流是循環經濟的重要實踐，兩者相互結合可以有效地解決可持續發展問題。再制造、再循環與再使用是綠色物流與逆向物流共有的內容［6］。兩者的不同在于綠色物流強調所有物流活動尤其是正向物流對環境的影響［7］。
3.5現代物流
現代物流是由“現代物流”“電子商務”“物流成本”“信息化”“企業物流”和“物流作業”6個研究角度構成。反映了在當今的經濟全球化和電子商務時代背景下，信息技術、網絡技術的日益廣泛用于物流管理，現代物流呈現出信息化、標準化、系統化等發展趨勢。電子商務與物流的結合，提高了物流企業服務的效率，降低了物流成本。
3.6應急物流
應急物流包含“應急物流”“物流系統”“物聯網”“電子標簽”和“RFID”4個關鍵詞。應急物流提出的目的是追求時間效益的最大化，將損失及不利影響縮小到最小［8］，因此在這個過程中，整個物流系統至關重要，而物聯網技術（RFID、GPS、GIS3）的應用，可以有效地解決應急物流中信息化偏低導致的物資配送緩慢、配送車輛路徑不合理、物資跟蹤丟失等問題，提高應急物流管理的效率。
3.7物流管理信息系統
物流管理信息系統，只與一個高頻關鍵詞GPS有連線，從網絡分析中可以看出，該知識點具有較高的接近中心度，遠離網絡核心，說明它在研究方法和內容上不同于其他的研究。這方面的研究主要涉及物流管理信息系統的設計與實現，如李一波介紹了基于GPS和GIS技術的可視物流管理信息系統的設計與實現［9］；楊寶森通過XML軟件技術構建了跨組織、跨部門的第三方物流管理信息系統［10］；張文建介紹了基于B/S模式一體化物流管理信息系統的開發及其關鍵技術［11］。
4結語
本文以2005—2014年CNKI收錄的物流管理核心期刊論文為研究對象，運用社會網絡可視化分析方法，描繪出我國物流管理領域的研究熱點和前沿。在熱點研究方面：供應鏈、GPS、現代物流、第三方物流、人才培養、逆向物流、物聯網和RFID等關鍵詞對其他關鍵詞具有較強的輻射和影響力，是這一階段我國物流管理領域研究的熱點。其中，供應鏈是聯結這些熱點最重要的橋梁。在研究趨勢的預測方面，有的高頻關鍵詞與其他關鍵詞聯系較少，也可能成為未來的研究熱點，如物流管理信息系統，隨著信息技術的高速發展，其在物流管理領域還有很大的研究空間。目前，國內物流管理研究主題可以歸納為以下幾個方面：物流管理專業建設與人才培養、物流供應鏈、綠色物流、現代物流、應急物流和物流管理信息系統、中小企業和農產品物流管理。其中，供應鏈、現代物流、第三方物流、人才培養和物聯網居于核心地帶，與環繞周圍的其他的主題一起構成我國物流管理研究的熱點主題。
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篇13
一、電子商務對供應鏈管理的挑戰
20世紀90年代以來,隨著信息技術的飛速發展與經濟發展的日益自由化和全球化,電子商務在各個行業都得到了長足的發展。在電子商務環境下,企業的管理模式從基于單個企業的管理模式發展到了基于擴展企業的管理模式,要解決的主要問題也轉變成了供應鏈管理的問題,即如何有效地整合、集成和利用由多個企業所提供的信息問題。此時,企業要想在競爭中取得優勢,最好的辦法就是把電子商務和供應鏈管理結合起來,通過網絡建立起自己的電子化的、網絡化的供應鏈。
Chopra和Meindl(2001)認為[1],有兩個原因會導致供應鏈上缺乏合作:一是供應鏈的不同階段有不同的目標,二是信息在供應鏈上傳遞時經常會被扭曲。互聯網和電子商務的出現,能夠促進信息的共享以彌補以上不足,并且對供應鏈管理產生了深遠的影響。首先,電子商務全面采用電腦和網絡支持企業及其客戶之間的交易活動,包括產品銷售、服務和支付等。其次,電子商務幫助企業拓展市場,接近企業與客戶之間的距離。再次,電子商務促進企業間合作,建立企業與客戶之間的業務流程的無縫集成,最終達到生產、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成,讓物流、信息流和資金流發揮最大效能,把理想的供應鏈運作變為現實。
Maloneetal.(1997)認為[2],信息技術減少了交易和合作成本,從而使層次性的合作提升為市場性的合作。因此,消費者可以直接通過電子商務市場從供應商那里買到自己需要的產品,無需通過銷售商的中間環節,從而大大節約交易成本和搜尋成本,供應商也能擴大自己產品的銷售渠道,獲取更高的利潤。
眾多學者充分認識到電子商務和供應鏈管理相結合的諸多有利之處,對電子商務環境下供應鏈管理已有較多研究[3]。現有研究成果大致可分為兩類:一類是利用電子商務手段將供應鏈上的各種異構系統集成為一個整體,以提高業務流程效率,降低供應鏈的總成本[4];另一類是研究電子商務環境下供應鏈管理的特征和管理方法,如重新設計分銷流程,減少流通中間層,避免價格差異,供應鏈的重組,供應鏈的網絡化戰略研究等,側重管理模式的創新[5]。然而在企業如何在電子商務條件下建立適合自己的供應鏈上尚有所欠缺,下文將探討電子商務環境下供應鏈設計與重構的方法、原則和步驟。
二、基于電子商務的供應鏈設計策略
(一)電子商務環境下供應鏈設計原則
設計有效的供應鏈,必須考慮電子商務市場環境中的動態性因素包括市場需求的多變、產品壽命周期縮短、外部競爭加劇、價格、利率和匯率的波動等。為了適應這種多變的市場環境,需要設計一種集成化供應鏈管理系統,從而達到優化供應鏈管理的功能,使供應鏈各鏈節、各功能實現最佳配合與協調,共同保證供應鏈整體效益最大化的目標。設計集成化的電子商務供應鏈系統,應遵循如下基本原則:
1.柔性原則。在電子商務環境下,由于消費者的需求千變萬化,顧客要求的服務水平越來越高,供應鏈系統必須適應這種特點,這就要求供應鏈包括生產制造系統、產品設計和研發系統、物流后勤系統在內的各個環節具有很強的靈活性,能對需求的變化做出快速的反應。
2.優化原則。電子商務環境下的市場競爭更加激烈,因此供應鏈的各個節點的選擇更應該遵循強—強聯合的原則,每個企業只集中精力致力于各自的核心業務過程,這些具有核心業務的獨立制造單元具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點,能夠實現供應鏈業務的快速重組。
3.簡潔原則。電子商務要求企業具有靈活快速響應市場的能力,因而簡潔性成為供應鏈的一個重要原則,供應鏈的每個節點都應是簡潔而有活力的,能實現業務流程電子商務環境下供應鏈管理研究的快速組合。比如供應商的選擇就應該少而精,以有利于減少采購成本,實施JIT采購和準時生產。
4.協調原則。電子商務環境下,供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧,電子商務具有更強的協同處理功能,供應鏈系統的設計必須考慮是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性以及系統與環境的總體協調性,只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
5.創新原則。創新是企業發展的靈魂,沒有創新性思維,就不可能有創新的管理模式,電子商務環境快速多變的特點要求供應鏈的設計過程中遵循創新原則。要生成一個創新的供應鏈系統,就要敢于打破各種陳舊的思想框架,用新的角度新的視野審視原有的管理模式和體系,進行大膽的改革。
6.戰略原則。供應鏈建模應有戰略性觀點,通過戰略的觀點考慮減少不確定的影響。〖JP+1〗從供應鏈的戰略管理角度考慮,供應鏈的設計必須體現供應鏈的長期目標,與供應鏈的長期戰略相匹配,要能預見到企業未來的發展環境的變化。供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致,在企業的戰略指導下進行。
(二)電子商務環境下供應鏈設計過程
供應鏈設計過程是一個分析問題,提出方案的過程。分析問題就是分析企業的優勢劣勢,分析企業面臨的競爭環境,從而找出建立有效供應鏈的機會,同時分析供應鏈上不適應電子商務環境的那些對供應鏈的目標構成威脅的因素,通過企業狀況與環境匹配,得出建立高效靈活供應鏈的解決方案。主要包括以下8個步驟:
第一步,分析市場競爭環境。這里指微觀環境,因為電子商務環境下,企業的微觀競爭環境已發生了很大的變化。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查,以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力。通過分析,可以找到供應鏈面臨的機會和威脅,掌握顧客和市場的脈搏。
第二步,分析供應鏈的現狀。主要分析現有供應鏈上的供需狀況,目的在于找出現在供應鏈中不適應電子商務環境要求的要素,研究供應鏈開發的方向,分析總結企業存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。
第三步,提出供應鏈設計項目。因為供應鏈設計是個十分復雜的過程,在確定設計之前要做好充分的準備,包括:資金、技術、人員、設備、時間等等,通過針對現狀分析以及企業存在的問題提出供應鏈設計項目,分析其必要性以免造成浪費。
第四步,建立供應鏈設計目標。供應鏈主要目標在于獲得高用戶服務水平和低運營成本之間的平衡(它們之間往往有沖突),同時還包括進入新市場、開發新產品、開發新的分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度和降低庫存成本等目標。
第五步,構建供應鏈框架。分析供應鏈的組成,提出供應鏈組成的基本框架,供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇與定位,以及確定選擇與評價的標準。
第六步,評價供應鏈可行性。這不僅僅是策略或改善技術的推薦清單,而且是開發和實現供應鏈管理的第一步。主要是在可行性分析的基礎上,結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是個決策的過程,如果認為方案可行,就可進行下面的設計;如果不可行,就要進行重設計。
第七步,設計和創建供應鏈。主要解決以下問題:供應鏈的成員組成(供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位);原材料的來源,包括供應商、流量、價格、運輸等;生產設計,包括需求預測,生產什么產品、生產能力、生產作業計劃、成本控制和庫存管理等;分銷任務與能力設計;信息管理系統設計;物流管理系統設計等。
第八步,檢驗和實施供應鏈。供應鏈設計完成后,應通過一定的方法、技術進行測試,看其是否可以持續滿足客戶遞送的時間、產品數量等方面的要求及快速響應關鍵客戶的需求,以提高供應鏈的響應性和服務質量。如有不行,返回重新設計。如果不存在什么問題,就可實施供應鏈。
此外,在遵循上述的基本過程的基礎上,還應該考慮供應鏈系統中內外要素的制約,特別要注意以下幾個問題:首先,供應鏈設計是一個開放的、螺旋上升的過程,不可能一次設計就解決所有問題,要在實施過程中不斷發現問題,解決問題。其次,在產品開發初期設計供應鏈,產品設計是供應鏈管理的一個重要因素,在產品設計的時候就應該同時考慮供應鏈的結構問題,以獲得最大化的潛在利益。再次,充分考慮環境因素,除了電子商務這一商務環境要素外,供應鏈的環境因素還包括政治、經濟、文化等,在設計供應鏈時必須綜合考慮這些宏觀環境要素。最后,電子商務環境下產生了各種先進的制造模式,這些先進制造模式一方面為供應鏈的設計方案的選擇提供了寬泛的技術選擇條件,另一方面客觀上推動供應鏈不斷進行創新設計和重構。
三、基于電子商務的供應鏈重構策略
供應鏈設計方案確定后,接下來的就是把設計的方案付諸實施,也即對現有的供應鏈進行重構。供應鏈重構是一個非常復雜的過程,牽涉到很多管理細節問題,供應鏈上每一個不適應電子商務要求的環節都是重構的對象。其中涉及面多、影響較大主要包括以下幾個方面:組織重構、流程重構、資源重組。下文就從這幾方面來探討供應鏈重構問題。
(一)組織重構
組織重構是供應鏈重構的重要方面,它為供應鏈的有效運行建立起支撐的“骨架”,提供組織和制度保障。供應鏈的組織架構反映了供應鏈上的權力關系和聯系方式,同時也決定了信息在供應鏈上的傳遞方式。組織架構的好壞將影響到供應鏈上最活躍的因素——人的積極性和能力的最大發揮,所以說它關系到供應鏈實施的成敗。電子商務環境對供應鏈的組織架構提出了更高的要求,要求供應鏈具有快速反應能力,供應鏈的組織架構應該適應這種特點。電子商務環境下的供應鏈組織重構應該在以下幾個方面進行:
1.職能機構扁平網絡化。傳統的組織結構是金字塔形的垂直結構,包括決策層、職能層和執行層,指令和信息是逐級單向傳遞的,指令由上到下,原始信息由下到上。傳統的組織結構具有很大的弊端,表現在決策速度慢、信息容易失真和供應鏈的反映靈敏度低,這種結構已經不適應電子商務環境的要求,所以在供應鏈重構中要用扁平化、網絡化的組織結構來代替這種金字塔形結構。扁平化的組織要求減少不增值的管理層次,各級之間形成一種雙向互動的關系,職能之間進行網絡化的連接,信息在組織中是網絡化傳遞,從信息源同時向其他各部門發散。在這樣的組織中更多地采用項目團隊和矩陣結構的組織方式,具有很大的柔性,能夠適應電子商務的快速響應的需要。
2.進行適當的分權。分權就是高級管理人員把部分決策權分給低級的管理人員,更多地讓員工參與決策。分權能夠最大限度的發揮員工的主動和積極性,增加供應鏈的靈活性和快速響應能力。在電子商務環境下,供應鏈面臨的市場環境和顧客需求瞬息萬變,供應鏈需要對這種變化做出快速響應才能保持競爭力,高度的集權不能適應這種要求。因此,在供應鏈的組織重構中應進行充分的分權。分權的程度取決于兩個方面,一是組織分權的偏好,二是員工對分權的接受程度與能力。組織分權的偏好高,分權程度高,反之則低。員工對分權的接受程度與能力強,可以分權的程度高,反之則低。這兩者的交集就是組織的分權度。不過,在電子商務環境下,組織的分權程度受到環境的制約有時不以組織的偏好決定,唯一的途徑就是提高員工的分權接受程度和能力,讓那些有能力和愿意承擔責任的人來承擔供應鏈的部分決策權力。
3.締造學習型組織。電子商務是科技創新的產物,是知識經濟的體現,供應鏈上的企業要跟上電子商務時代的變化,不斷自我更新,就必須向學習型組織轉變。學習型組織能夠自我創新、自我提升,始終走在時代的前列,保持永遠向上的活力,同時它具有重視知識、鼓勵創新、開放思維的特點。供應鏈的學習型特點體現在三個層面上:一是供應鏈節點企業要成為學習性組織;二是節點企業之間在合作競爭關系中要相互學習;三是整條供應鏈向供應鏈外學習。在供應鏈的組織重構中,要從這三個方面把供應鏈塑造成學習型的供應鏈。
(二)流程重構
流程就是做事的方式,流程重構就是要改變那些不合理的做事方式,以適應電子商務供應鏈管理的需要。方案制定后,能不能達到預期目標,流程至關重要。傳統供應鏈流程中表現出許多不適應電子商務環境要求的地方,表現為:流程各環節質量不統一,導致產品檢驗、質量監測等成本的發生;流程各環節生產能力不一致,造成大量的在制品庫存和等待時間;流程物理路線設計的不合理,增加了流程中運輸、轉移等非增值活動;流程的過渡復雜減緩了物流、信息流等的流速,增加了管理和后勤系統的負擔,等等。流程重構的策略主要有以下幾種:
1.消除非增值活動。通過各環節的協調,流程路線的重新設計,提高各環節質量意識等方法,減少流程中的庫存、運輸轉移、返工、檢測等活動。例如,用JIT的思想設計流程,就可以大幅度減少非增值活動。
2.工作整合。流程中許多工作是可以合而為一的,工作的整合,可以減少交接手續,大幅度提高效率水平。工作整合,既可以采取幾項工作歸一人完成的形式,也可采取將完成幾道工序的人組合成小組或團隊的方式。
3.流程改進。將生產周期長的連續式流程,以及因各工序間缺少溝通易產生生產誤差甚至差錯的平行式流程,改進為同步流程。同步流程的優勢在于其工序在互動的情況下同時進行,它不僅能縮短周期,而且通過各工序的交流,互相調整,及時發現問題,從而提高效率,減少浪費。
流程改造策略遠不止以上幾種,各企業應根據自身具體問題,創造性地尋找適合自身的策略。但不管是什么策略,有一點是相同的,那就是要加強流程網絡的總體規劃,使流程間彼此協調,降低內耗。
(三)資源重組
