引論：我們為您整理了13篇團隊管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
評價分析我院急診科在2013年4月到2014年4月實施團隊管理模式以來，將來我院治療的患者對護理人員的綜合素質、護理質量、操作技能的滿意度進行分析，同時對臨床護理人員基礎護理工作質量、護理文書書寫以及護理操作技能和與未實施團隊管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）進行考核評價情況進行分析，由醫院統一護理質量考核表行評價。
3統計學方法
采用統計學軟件SPSS13.0進行分析，計數資料分別采用X2檢驗，采用百分數表示，以ɑ=0.05為檢驗標準，P<0.05表示差異有統計學意義。團隊管理模式實施前后護理質量考核評分分析臨床通過對本院急診科護理人員實施團隊管理模式后護理質量考核評分明顯高于未實施團隊管理模式護理質量評分。詳細數據如下表1所示。團隊管理模式實施前后患者滿意度評價通過對團隊管理模式實施前和實施后各隨機選取100例患者對護理人員綜合素質、護理質量、操作技能的滿意度進行評分得知，實施后患者對護理人員綜合素質、操作技能以及護理質量的滿意度評分均高于實施前。
篇2
在論及研發團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務；更多學者從組建、協同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發管理已將戰略納入研發團隊的管理之中，他們通過使業務部門或公司成為研發專業人員的外部客戶，增強業務部門與研發團隊之間的溝通和協同，并對每一個研發項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行（Nobelius，2004）。而在我國企業中技術研發部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。這樣的無為而治，對企業來說相當危險。因此，筆者認為企業必須要重視研發團隊的外部管理。本文所述研發團隊的外部管理，是指企業的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發需要而臨時組織的研發團隊及研發活動給予引導性、輔管理工作。
二、企業如何做好研發團隊的外部管理
企業的領導者不能企圖通過為研發團隊提供足夠的研發資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業需要從以下幾個方面做好研發團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業上下人際關系和諧、工作環境融洽，能及時發現并解決企業中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發團隊與企業內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發實力，進而增強企業的競爭力。
對于研發人員，管理者和研發人員溝通時給予研發人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統，擁有暢通的信息流通系統、反饋系統，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優秀企業的共同特征。2.對研發人員進行適當的激勵工作
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據研發人員的技能和特長把他們放到研發團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業要為研發人員提供具有挑戰性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業領導要對研發人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優秀的研發人員一定的榮譽稱號或者采用研發成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業還可以借助拓展研發人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經驗，企業可以為研發人員提供雙重職業生涯通道，即管理生涯和研發生涯通道。
3.做好監督控制工作
監督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續、有效地運作。監督必須由適當的人適時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續監督與個別評估兩種方式。持續監督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業項目投資中的監督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發現項目投資過程中可能或已經出現的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監督效果，項目監督應實行內外結合，同時，項目監督應是全過程、多渠道的監督。
三、結論
本文基于研發團隊的外部角度，建議企業管理者從創造企業的公平工作環境、建立雙向溝通模式、激勵和監督控制四個方面對研發團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現研發目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發團隊管理模式。
參考文獻：
篇3
1我國會計師事務所開展環境審計的現狀
實踐中，會計師事務所開展環境審計工作的功效不大，推動力空缺，主要包括以下幾個方面：
1.1環境審計依據不足
環境審計依據既是環境保護和環境管理的重要手段，又是審計組織開展環境審計的前提。雖然新審計準則中已有《中國注冊會計師審計準則第1631號——一財務報表審計中對環境事項的考慮》，但其僅僅是在注冊會計師進行會計報表審計時對環境事項考慮所進行的規范，而且其完善程度和適用性還有待驗證。到目前為止，我國還沒有制定出一套被認可的環境審計準則。因此，會計師事務所會出于規避風險的考慮而較少開展環境審計業務。
環境審計的開展要求被審計單位如實記錄和反映其環境管理的情況，提供完整的環境會計信息。然而，我國至今未建立環境會計，造成環境信息的確認、計量、披露缺乏統一的標準，環境信息披露產生隨意性。因此，盡快建立環境會計規章制度，制定統一的環境會計報告準則，規范環境會計核算對象及報告形式，并使環境會計核算盡快付諸實施，才能為環境審計奠定良好基礎。
1.2缺乏專業環境審計團隊
環境審計對審計師的綜合素質要求較高，審計人員除了要有所需要的審計專業知識外，還要求具備社會學、工程學、環境學、環境經濟學和發展經濟學等方面的知識。目前，會計師事務所中現有的審計人員絕大部分是財會、審計專業或經濟類專業畢業的人員，未全面涉及環境審計，而環境審計的專業性、技術性很強，不同于一般的財務收支審計和經濟效益審計。隨著環境審計業務的進一步拓展，環境審計中需要大量的專業環境審計人員。因此，缺乏專業環境審計人員也是當前阻礙會計師事務所開展環境審計的因素之一。
2會計師事務所開展環境審計的必要性
1992年加拿大特許會計師協會(CICA)了一份題為《環境審計和會計職業界的作用》的研究報告，指出注冊會計師在未來環境審計中發揮越來越重要的作用。對我國社會審計而言，積極開展環境審計也是很有必要。
2.1有效滿足環境審計信息的需求
信息不對稱使社會公眾對企業提供的關于受托環境責任履行情況的信息持有謹慎的懷疑態度。這些信息又是評價企業環境責任所必需的，需要對這些信息的可信程度進行鑒證。因此，社會迫切需要關于環境審計信息的中介服務，會計師事務所的作用突顯，主要表現在以下兩方面：
(1)為社會公眾提供環境鑒證信息的需要。
社會公眾為了正確區分環境責任履行情況不同的企業，以便在資本市場和商品市場上進行差別對待，促進社會受托環境責任的履行，需要注冊會計師對企業的有關信息進行鑒證。從注冊會計師審計的本質特征和職業道德來看t由于這一中介組織的“第三者”身份，在業務處理時能夠比較獨立、客觀、公正地從事環境審計服務活動，使確認的環境信息有較高的誠信度，比較容易被信息使用者接受。
(2)為企業提供環境審計信息服務的需要。
企業忠實地履行了受托環境責任需要注冊會計師對責任履行情況進行審計，以提高企業所公布信息的可信程度，樹立良好的社會公眾形象。企業為了從資本市場上籌集所需的資金，會盡力披露一些投資者關心的有利的環境信息。為了提高信息的可信度，就需要聘請社會審計機構進行審計，這是獨立環境審計產生的內部動因。
2.2拓展會計師事務所審計業務的需要
目前，注冊會計師行業面臨著激烈的競爭。在競爭中，會計師事務所面臨的任務不是在有限的市場份額中如何分得一塊大“蛋糕”，而是如何共同把“蛋糕”做大。注冊會計師及會計師事務所應積極拓展審計業務，增加盈利渠道，從而增強自身的核心競爭力。環境審計是審計的一個新興領域，環境保護和環境管理在可以預見的將來會繼續存在，環境審計也會成為審計學中一個長久存在的分支。2.3確保受托環境責任的有效履行
環境責任的存在，在相關的主體中形成了委托人與受托人的關系。委托人和受托人的利益不可能完全一致，受托人有可能利用自己的信息優勢，從事有利于自己的事情；而委托人也可能出于某種目的而隱瞞真實信息，結果使受托環境責任得不到全面有效履行。由第三方專家獨立地檢查和評價受托環境責任的履行情況和結果，既可以減少信息不對稱，促使受托人盡職盡責履行受托責任，又可以大大提高受托人出具環境審計報告的可信度，增強信息的有用性。由此可見，會計師事務所憑借其獨立第三方身份，為確保受托環境責任的全面有效履行起著不可替代的作用。
3促進會計師事務所開展環境審計的措施
社會推動力空缺成為社會審計在環境審計領域發展的障礙，通過一些有效措施減少阻礙因素，能夠更好地促進社會審計在環境審計中的作用發揮。具體來說，規范會計師事務所參與和開展環境審計的措施和建議主要有：
3.1規范環境審計執業評價標準
當務之急是盡快制定、健全環境審計執業規范和評價標準，對環境審計的內容、范圍、方法、報告等做出規定，使會計師事務所和審計師有法可依，有章可循。
3.2加快建立環境會計
環境審計要求被審計單位如實記錄和反映其環境管理活動的情況，提供完整的環境會計信息。然而，當前環境會計理論與實務的發展水平與環境審計的要求嚴重背離。因此，我國需加快建立環境會計，同時加快環境會計在企業中的實施。一方面，要盡快制定統一的環境會計準則，給會計人員提供依據；另一方面，也應采取其他鼓勵措施，鼓勵企業對經濟活動中的環境成本、環境負債和環境效益進行確認、計量和披露，促使環境會計的實施。
3.3提高環境審計人員綜合素質
環境審計的技術性、專業性和綜合性很強，其難度和廣度對審計人員的素質是一個極大的挑戰。會計師事務所可以聘請環境事項專業知識顧問。也可以鼓勵其成員取得注冊環境審計師(CPEA)資格。此外，會計師事務所應重視對現有從業人員進行環境學及相關知識培訓，重視吸納環境學、工程學等相關專業的人才，建立起一支結構優化、高素質的環境審計隊伍。
篇4
盡管真正完整的設計團隊管理學科依然沒有建立，但團隊設計在世界設計領域的設計行為卻高速發展。從設計實踐中總結出的設計團隊管理經驗通過不斷的積累和廣泛的交流在使該學科一步一步走向成熟，真正的團隊創新設計已經成為設計主流。
二、設計團隊的人員構成因素
設計團隊的組織建設首要面對的是團隊人員的組織構成問題。設計團隊的人員結構一般會根據設計任務的性質不同以及設計團隊的規模和性質不同而有所差異。根據設計任務的不同，同一個設計師在設計不同階段需要扮演不同的角色，而設計團隊內的不同設計師由于各自設計能力的差異，如專業方向的差異、為人處事方式的不同等等，決定了他們各自在設計過程中所扮演的角色從來就不曾相同。因此，一個優秀設計團隊的每個設計師必須是根據設計任務的要求來召集的，每個設計師在設計團隊的應用也必須是因才施用，其在設計中所起的作用更應是差別互補的協作關系，這樣整個設計團隊的合力才會是一加一大于二的合作效益。
首先，設計團隊的人員結構需要設計領域內不同專業特長的設計人員構成，其核心組織原則就是根據設計任務的性質決定設計團隊的設計人員結構。
B&O是丹麥生產家用音響及通訊設備的公司，其統一的設計風格和鮮明的企業形象成為丹麥設計的經典和象征。然而，公司始終沒有設立自己專門的設計部門，而是根據商業目標的需要，通過精心的設計管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領域的自由設計師匯集組成跨國的設計團隊進行產品的設計。[1]
根據以上要求，我們會發現設計團隊在實際的團隊建設運作時，尋找滿足團隊建設需要的設計人才并不容易。因此，很多團隊管理者本著珍惜人才和儲備人才的初衷，忽略項目是否需要就加以召集使用。結果在設計過程中出現了要么該設計師無用武之地，要么團隊中出現了重復性人才的共存現象。仔細分析，這并不符合設計團隊控制人力成本的原則，其結果更有可能是造成團隊成員的惡性競爭。因此，管理者在設計團隊的人員召集過程中必須避免重復性人才的引入，應嚴格根據項目需要對設計師進行選擇。
Workinprogress是一家以巴黎和紐約為據點的綜合性設計公司。2001年，Workinprogress公司為法國服裝品牌香奈兒（Chanel）設計新視覺形象和宣傳策略。這次設計任務是對公司設計資源的極大考驗。從對標識的再設計、廣告活動的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設計印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設計領域的設計人才聚集起來，建設一支嶄新的設計團隊。[2]這樣合理的設計資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎。
其次，設計團隊在進行設計時總會遇到很多關于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設計師無法獨自完成的。因此，在現實的設計團隊組織情況中，設計領域以外的相關專業人員被經常邀請加入設計團隊。
設計不同于純藝術。純藝術可以停留在美術家天馬行空的畫紙上，而設計需要通過材料和工藝制作出來，實現它對于生產和生活的實用目的。這也就決定了設計團隊特別需要在信息、材料、工藝等領域的專業人員的幫助，打破客觀條件的限制，實現其真正的實用價值。通常設計團隊通過材料、工藝等其他專業人員的直接或間接幫助，就能順利地完成某些設計師不能完成卻又無法逾越的關鍵工作，這對于整個設計創新是非常重要的。
在臺灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發案中，其設計團隊在設計階段非常順利，新瓶體外形設計提案幾次就通過了，但較復雜的環節出現在開模與內容物測試階段。某些保養品的內容與塑料有沖突，為了表現出設計所追求的質感，對材料的要求必須是該材料。經過雙方兩相權衡的討論，決定在設計上進行微調以適應材料的限制；另外，因為瓶蓋礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感就必須經過多次的測試和調整。因此，設計團隊在設計成熟后，必須與材料部門進行密切溝通，對設計所需成分、材料、工藝等的共融性進行了解，與不同領域的專業人才進行交流。[3]
中國奧美廣告公司的創意總監在接受《工業設計》雜志采訪時講道：“一個成熟的設計團隊不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實施和執行出來。在創意的執行中遇到困難司空見慣，但由于技術原因無法實現創意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進行設計團隊的組織時，必須將設計領域以外的專業人才吸納進入團隊。”[4]
三、設計團隊的組織管理因素
設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間最根本的差異就是組織管理的實現方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。
但是，現代設計公司或設計團體對于如何實現設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據調查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實際運作經驗或從其他經濟學科移植的組織績效知識的結合。而設計作為一門特殊的行業是與普通的經濟部門相區別的，對他的科學管理必須考慮該行業的特殊性，即在設計團隊的管理過程別需要注意設計師創新的積極性維護。
當然，針對設計團隊的積極性維護，絕不是講自由就可以創造出最好的作品，設計本身就是戴著鐐銬跳舞的產業。比如，在設計過程中，制定一個計劃很快，規劃也不難，但是卻需要很多人用一定的時間去執行，去操作，這是一切團隊工作的根本問題。設計創意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規則來控管和把握。比如交給設計團隊一個案子，期限是五天，在這五天里團隊不單單只做著一個案子，可能會是六七個。因此，設計團隊要同時完成如此多的設計方案就需要規劃，通過科學的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時效。這是一個創意型設計團隊的精髓。
事實上，設計團隊要解決這個根本問題，建立一套有效地組織管理系統是非常必要的。而這套系統中最核心的就是流程建設部分。即設計有設計流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串聯。其中，業務的流程要介入到設計的流程中，設計的流程要導入客戶的流程當中，中間有枝節分開，互相找尋連接點。這樣，設計團隊的組織工作經過一個流程下來，其材料成本、時間成本等都可以立刻顯現。[5]長期這樣做下去，該設計團隊做包裝就會形成包裝的流程，做品牌的就會形成品牌流程。最后，設計團隊可能不僅形成了各種的實用流程，而且能創造一種解決問題的思維方式，其團隊文化也就形成了。
根據《產品設計》雜志的調查，中國的汽車生產商在進行新產品的研發流程中很少能夠完整地進行市場調查和分析，大多數廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉入了產品設計和生產流程中。這樣就導致其設計部門在缺乏可靠市場信息的基礎上進行了沒有根據的創新設計。通常國際知名品牌的市場調研過程都要經過制定龐大的市場調研計劃，進行繁雜的市場調查和細致的數據分析，最后經過分析數據的嚴格檢驗之后，才可以完全轉入設計部門進行設計計劃的制定和實施。
歐洲最大的園藝工具生產商FELCO在正式進入中國市場的前六年里一直在中國農村市場進行著大規模的市場調查和研究。此前，該公司一直因為調查結果不理想而多次重新開始調查過程，始終沒有進入市場。在他們確信自己已經基本掌握到中國果農的工具需求和消費心理時，該公司的設計部門就專門設計和生產了適合中國市場的產品。該產品在保證其一貫的產品質量下，將成本價格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產品也要30歐元（300多人民幣）。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“該產品對成本的成功控制是通過生產成本、運輸成本、管理成本的降低實現的，而公司先進的管理理念和嚴格的工作流程是關鍵。[6]
經過對以上設計團隊管理經驗的分析，我們認識到不管是設計領域的哪個行業都需要建立嚴格的管理制度和科學的工作流程體系。職業的設計團隊應該向客戶提供從市場調查、設計方案創意、工程結構設計模型制作到設計實施等不同階段的專業化系統設計服務。
四、塑造優秀設計團隊的必要因素
第一，建立設計團隊的多元化交流平臺
現代國際設計潮流正從曾經包豪斯功能主義的機械化造型轉向具有語意化、人性化和本土化的后現代設計新時代。我們思考這些標準的滿足，僅僅有設計師的理性認識能實現么？其實，設計團隊對各種新興科學和技術的融入，廣泛的人文知識和社會學的參與等等其他學科知識的支持更重要。設計團隊在設計過程通過與其他學科的專業人員進行交流，構建設計團隊的多元知識體系，形成高效穩定的交流平臺。最終，通過整合資源綜合商業設計推出適合市場多元化要求的產品。
漢斯格雅品牌的設計總監飛利浦•格羅厄（PhilippeGrohe）在2006年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設計師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團隊文化。設計師很有遠見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設備。所以，我們必須交流。交流的質量決定了最終的產品和結果。”[7]
另外，設計團隊的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個層次。即設計團隊內部人員的交流、設計團隊與其他相關領域人員的交流、設計團隊與客戶和消費者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因為這已經是設計師基本的共識。我們將重點討論如何建立成功的交流平臺，以實現能夠整合資源和設計交流的目的。
設計團隊的交流平臺的建設根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學理念、強大的團隊精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目標。“不同”即設計團隊內專業人才各有所長、因材施用。從設計團隊最初的人員召集開始，就要注意根據設計任務的需要對差異化的專業人才的引入。其次，在設計團隊的組織管理過程中非常需要團隊精神的支持。當設計團隊碰到困難時，團隊精神的引導要比某個設計師的個人英雄主義更有成效。
第二，樹立設計團隊的先進設計理念
設計理念的方向是設計團隊進行創新設計的根本指導。設計團隊的任務并不是簡單的只設計出漂亮的產品，或者創造出生產成本很低的產品，事實上兩者都需要兼顧。這就注定了設計團對的創新設計需要很多領域的專業人才共同協作來實現創新的想法。國際知名設計顧問公司Tangerine的設計理念是：“設計不是藝術，它是一整套銷售產品的方法和思維方式。我們是產品設計師，但是我們不做設計師產品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們為產品設計審視機遇，但是我們不總在設計產品。”
過去，商業設計團隊的設計理念圍繞兩種不同觀點。第一種，基于有藝術價值的物品創新論；第二種，把設計看成是從工程部門發展起來的一種工業行為。但隨著全球市場品牌大戰的發展，商業設計需要以不同的方式來運作。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設計團隊不一定非要把設計產品制造出來，但必須可以找到解決問題的優秀方案”
設計團隊進行創新設計的本質是理念創新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現。B&O音響開發公司的設計師大衛•李維斯和他的設計小組為其音響系統創造了一種革命性的新模式“全一體化系統（allinonesystem）”，它改變了過去黑色無個性的方盒子音響設計風格。不僅當時拯救了瀕臨破產的B&O公司，而且該設計理念被沿用了數十年。公司的設計團隊延續這一理念推出一系列引導世界潮流的新型音響，為B&O公司創造了完美的品牌形象。
第三，設計團隊的設計為客戶服務
雷蒙德•羅維講：“我的看法是，對于單個工業設計師來說，出色的創意設計能力加上適當的公共關系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設計事務所或一家設計公司來說，只有你的設計水平得到客戶的公認，工作才能有效地開展，設計是連接品牌和消費者的一個關鍵部分。”
設計團隊的基本任務是設計一種產品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設計幫助企業建立起品牌資產。設計團隊所進行的任何創新設計必須要和一個公司的所有商業目標相一致，對商業運作產生實質性的貢獻，這是設計團隊創意設計的基本出發點。
當然，我們必須認識“基于客戶的設計”并不僅是一個口號。在設計團隊的設計過程中有很多的設計細節需要以它為標準進行設計。
首先，團隊設計受到客戶的時效要求限制。設計團隊的創新設計不是追求唯美的或最具創意的前衛藝術設計，而是嚴格遵守時間限制以及客戶的諸多要求，利用最低成本進行的設計行為。其結果設計出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設計團隊無法在合理的時效內做成良好品質的創意設計，即無法提供給客戶完整的服務，也就失去了商業實際的意義。
其次，設計團隊的創新設計要處處關注客戶的差異性。客戶并不都是一樣的，最基本的常識就是他們有行業上的差別。比如，對于和身份密切相關的產品如家具、燈具、服裝等的設計，更多關注的是形象因素；而對機械設備等投資類工業產品，技術方面是最重要的，必須加強基礎技術投入和作適當的設計。大量的民生工業用品，最重要的是產品的性價比，通過設計和制造物美價廉的商品滿足大眾需求。因此，設計團隊對于客戶細致的差異化分析和處理在設計中具有很強的指導性。
最后，設計團隊的設計風格要遵循客戶的風格需求。在客戶品牌和商關系中，品牌應該是顯性的，設計團隊和創意人員應該是隱性的。奧美廣告公司的創意總監講：“作為一個設計人員在創意表現里可見風格并不是一件好事，不拘一格才算高。創意應該隨客戶的品牌和產品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果有團隊的風格的話，應該是理念的和文化上的，而不是創意表現上的。”另外，在設計團隊中單個設計師的個人價值是通過融入團隊的整體價值中表現出來的，任何個人的設計風格在團隊的風格下都不被提倡。
第四，設計團隊需要支持設計創新的鼓勵機制。
支持創新的財政支持計劃、支持創新的獎勵制度以及培養學習型團隊的充電機制等等都是設計團隊能夠保持持續創新力和塑造團隊的創新文化所必須的。在那些技術與經濟發達的國家，其工業主管部門均設立了具有國際影響力且經營多年的獎項。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵本國設計行業的發展，建立與國際設計先進思想的交流。例如，美國工業設計師協會（IDSA），每年頒發美國工業設計獎，現代工業發源地英國設計委員會每年評選英國設計獎，意大利有“金圓規獎”，德國“IF產品設計獎”和“紅點設計獎”是世界最有影響力的設計賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優秀設計獎”。這些設計大國的設計團隊每年都會鼓勵設計師積極參與獎項，每個設計師通過參與比賽互相學習，這已經成為他們積極創新的有益動力。
五、設計團隊在設計行業的發展前景
設計團隊作為新的設計主體，它的成長過程必將面臨諸多的新問題、新現象。設計管理者只有透徹認識到設計團隊的特性，以及聯合社會各個領域的專業人才共同協作，設計行業才會更快的發展。無論是設計的哪個領域，基于設計團隊的創新設計將迅速發展，它象征了新的設計時代已經到來，它的發展必將伴隨世界商品經濟新時代的來臨而更加興盛。
后記
設計團隊在商業設計領域的迅速發展也帶給設計理論界很多新的課題。對于他們的分析和解決成為設計理論研究領域每個從業人員都必須認真面對的問題。然而，設計理論界對于設計主體的研究卻依然停留在針對單個設計師的分析階段，不能及時關注當前一些優秀設計團隊在設計實踐中已經積累的寶貴經驗，忽視設計潮流的變動，這對于設計行業的發展是非常不利的。
注釋：
①：何人可：《B&O設計一段75年的傳奇》，見《設計新潮》[J].2001年第二期第55頁
②：蔡軍：《論工業設計的職業化和產業化》，見《藝術與設計》[J].2004年第六期第13頁
③：王炳南：《越是多媒體時代，傳統設計越有價值》，見《設計新潮》[J].2001年第二期第21頁
④：《我的風格就是創造——現代工業設計之父雷蒙德•羅維》，見《產品設計》[J].2006年第五期第27頁
⑤：Darcy：《設計是調整商業戰略的巧妙手段》，見《產品設計》[J].2006年第五期第20頁
⑥：王炳南：《越是多媒體時代，傳統設計越有價值》，見《藝術與設計》[J].2004年第五期第38頁
⑦：AnnaSanson：《工作進行時——短暫的歷史》，見《產品設計》[J].2006年第五期第30頁
⑧：MateRound“設計要為商業做出切實貢獻”，見《產品設計》[J].2006年第二期第16頁
參考文獻：
1.《藝術與設計》[J].2004年第十期
2.《藝術與設計》[J].2004年第五期
3.《藝術與設計》[J].2005年第六期
4.《設計新潮》[J].2001年第二期
5.《產品設計》[J].2006年第五期
6.《產品設計》[J].2005年第二期
篇5
（1）敏感好動、反應迅速，遇事積極，容易興奮。（2）活潑熱情、精力旺盛，給人一種干練灑脫的感覺。（3）曲線優美，瀟灑英俊，處處散發著青春的活力。（4）以自我為中心，好自我表現，希望得到認可與贊許。（5）心胸開闊，為人仗義，遇事果斷，敢說敢為。（6）性格開朗，為人豪爽，樂于助人，正義感強。（7）單純大方，對人坦誠。
2.不足方面
（1）注意力容易轉移，興趣和情緒變化快。（2）脾氣急躁，容易沖動，比較魯莽。（3）文化素質相對不高，說話、做事比較直接，不考慮別人的身心感受。（4）生活中行為比較散漫，缺乏“三思而后行”的習慣。（5）做事馬虎，不能持之以恒。（6）不善于約束、控制自己的行為，處事不計后果。
二、體育部學生團隊管理工作的現狀
1.管理人員更換頻繁，能力參差不齊，導致效率不高
近年來，體育部學生團隊管理人員更換較為頻繁，各位管理人員都是剛進入工作崗位就接手學生團隊的管理，沒有經驗，文化修養、知識體系各不相同，管理方法和管理模式也不一樣，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人員工作任務繁重，難以得到較好的培訓和進修，從而跟不上現代大學教育的節拍，有的還與學生存在代溝。管理人員工作效率不高，學生團隊管理不成熟、工作開展較為被動。
2.管理者未能充分針對學生團隊的特點開展工作，學生團隊管理效果欠佳
體育部管理者基本了解目前學生團隊的特點，但是不能夠完全針對學生團隊的特點開展工作。例如：管理者明知體育部學生有脾氣急躁、容易沖動、遇事不夠理智、不善于約束、控制自己的行為等特點，但未建立以預防為主的管理機制，只是事后說教，往往為時已晚。管理者也知道學64生有自尊心強，好表現自我，渴望得到承認與激勵等特點，但未建立以激發學生斗志為主的激勵機制，只是一味的抱怨批評，往往適得其反。
3.學生團隊管理理念更新不夠
體育部人數有限，工作量大，而管理者任務較重，整天忙于日常事務，沒有時間去參加學生工作理論與實踐的培訓和學習，對學生管理工作缺少科學的論證和分析，難以加強學生工作的預見性、系統性，無法提高團隊的工作效率。雖然教研室管理者在學生管理方面也做了很多工作，但是學生團隊的管理工作還是不盡如人意，存在這樣那樣的問題。究其原因主要是管理者沒有有效的運用現代管理理念，不能將學生的全面發展和個性發展相結合、激勵機制和互動機制相結合、市場需求導向與更新就業理念相結合、創新與以人為本相結合。
三、運用現代管理理念指導體育部學生團隊管理工作建議
長期以來，人們對管理效率的不懈研究，形成了多種多樣的管理理念，特別是現在，管理效率受到了高度關注和重視。一些管理者提出了“和諧管理”、“整體管理”、“創新管理”和“變化管理”等管理理念，對當今社會的發展都起到了極大的促進作用；也有些研究者提出的“時空自由環境”、“個性發展”以及“以人為本”等管理原則，也引起管理工作者的思考。鑒于此種情況，管理者在不斷摸索自己管理理念的同時，必須結合管理環境、管理目標、學生團隊的特點，以科學的、發展的和系統的現代管理科學理論為指導，形成管理雙方所理解的、動態的管理理念。
1.全面發展和個性發展相結合
隨著社會經濟市場化的發展，社會和市場需求對大學生的綜合素質提出了更高的要求。體育部應根據社會需要在培養學生團隊管理和組織能力的同時，注重提高學生團隊的文化理論素質。針對體育部學生團隊部分學生對文化學習積極性不高的現狀，管理者應特殊情況特殊對待，讓學生養成一個良好的學習文化知識的習慣，也可以舉辦一些演講比賽、書法比賽、繪畫比賽等。還可以積極開展團隊素質拓展培訓，不僅可以豐富學生團隊的課余文化生活，還可以激發他們的團隊精神，更重要的是提高了學生團隊的綜合素質，從而為他們步入社會打下堅實的基礎。作為體育部學生團隊的管理工作者，只是起著“引導”和“輔導”的作用，而不是“主宰者”。學生本身才是主體，其素質的養成最終要通過自身來實現，在當今素質教育的前提下，尊重學生“個性發展”和“以人為本”為原則的教育背景下，要以與時俱進的發展眼光來看待當今的大學生，不能以“一屆不如一屆”的觀點進行評判，而應該借用“三人行必有我師”、“英雄出少年”、“有志者不在年高”等格言來勉勵。每一個學生步入大學，即使他們的表現形式和最終的發展結果都是不同的，但是他們的目標都是積極向上的，因此，管理者不論在任何時候，都應該尊重學生的個性，不應該主觀上將團隊中的學生分成三六九等，使優秀學生迅速成長起來，同時下大力氣培養各方面表現一般或較差的學生，使先進帶動落后，從而達到全面提高的效果。特別要抓住學生團隊積極向上和不服輸的心理特征，并給予正確的引導，以達到共同進步的效果。以發展的觀點去看待每個學生，引導他們去克服自身的不足，使學生在團隊中都能找到自己的正確定位，只有這樣，才能使學生感受到溫馨的家的歸宿感，使他們的個性能夠在正確的引導下得到自由的發展。在管理的過程中，堅持運用“培養學生全面發展和個性發展相結合”的管理理念，正確的引導學生的行為，達到師生共同學習、共同進步、共同提高的目標，對學生個體發展有著積極的意義。
2.激勵機制和互動機制相結合
激勵機制是管理者通過一系列的措施激發被管理者產生管理者所需要的特定動機，并鼓勵進一步轉化為特定行為，形成推動被管理者的動力，去完成組織目標的機制，是一種充分發揮被管理者主觀能動性的機制。體育部主要是對學生團隊的工作紀律和行為的監督和約束，學生團隊工作被限制在“應該這么做，不應該怎么做”等條框內，雖然取得了不錯的成績和效果，但也受到了一定的限制，長此以往，在管理中會形成學生和教師的兩個對立面。在這種情況下，學生團隊管理者天天疲于面對煩瑣的日常事務，而不能去實現管理工作中積極的引導作用。因此管理者應根據學生的自尊心強、好表現自我、渴望得到承認與激勵、心胸開闊、為人仗義、遇事果斷、敢說敢為、性格開朗、為人豪爽、樂于助人、正義感強等特點建立激勵機制和互動機制相結合的管理機制，具體措施如下：（1）建立以精神獎勵為主、物質獎勵為輔的獎勵制度。如：設立團隊獎勵基金，用以表揚做的好的團隊，獎勵對團隊有較大貢獻的同學等，充分調動學生學習的積極性和為班級、為同學服務的熱情。（2）建立高效的紐帶橋梁體系，便于及時了解學生動態，對反映學生團隊情況的學生進行表彰或表揚。可在團隊內設置“直諫官”，設置教師信箱。（3）每周至少與學生交流一次，親自了解團隊學生的情況，可以避免學生養成不良的生活習慣，如：賭錢、上網包夜、夜不歸宿等。（4）學生團隊中的干部要進行合理配置，并加強培訓，學生干部不僅在管理工作中起著橋梁作用，同時其管理組織能力也快速成長。在地位上，學生干部并不比其他的學生高，只是組織管理能力相對較強；在團隊的建設過程中，可在關鍵位置上固定，其余的在團隊中可以實行輪班值班，并對他們進行評定。把對學生的管理工作作為對學生管理組織能力的培養，使學生各方面的能力在體育部學生團隊工作中得到全面的發展，提高學生的責任心，增強團隊凝聚力。
篇6
2基于經管類跨專業綜合實習平臺的大學生創業團隊建設
根據目前大學生創業團隊建設和發展中存在的具體問題，借助我校管理學院的經管類跨專業綜合實習平臺，模擬現實經濟環境和社會最新需求與動態，讓學生進行實戰模擬演練，本文以公共事業管理和信息管理兩個專業為例進行了大學生創業團隊建設問題的探討，由于兩個專業從專業特色和就業方向上存在著明顯差異，這樣既可以提高研究成果的普遍性，也可以充分驗證所提方案的合理性。具體的實施方法如下：
2.1創業團隊的組建。團隊組建是整個實戰演練的基礎，要求參與者自行選擇角色，角色確定后，由團隊負責人在兩個專業內自由選擇團隊成員。成員確定后，各團隊需要馬上確定自己的企業文化，并建立起相應的知識共享與獎勵機制，進而促進每個成員自身優勢的充分發揮。
2.2確定各創業團隊的管理制度，并進行規范化表示。企業制度設計關系到整個企業的長遠發展，因此，要求各創業團隊凝練出自己的管理制度，并由指導教師或聘請的專家進行指導和完善。團隊運行過程中，要根據環境的變化，及時對自己的制度做出適應性的調整和完善。
2.3讓多支創業團隊進行聯合實戰演練，設計相應的競爭機制，目的在于引導團隊間模擬市場環境選擇競爭或合作方式。通過團隊間的競爭演練，既可以讓學生體會到市場的環境，又可以讓學生積極進行團隊協作，提高學生的團隊協作能力。
篇7
這樣的說法有道理嗎？
也許會有人懷疑這樣的說法，但是，它作為一個理論卻已經在古埃及流傳了幾千年了。因為人們看中的并不只是磁石，他們已經把它發展成一種法則，進行普遍的運用了。這條法則不但可以影響到你的所有言行，它也能夠深入地影響到你的思想和感受。
有一點你不可否認的是，你現在現實生活中所擁有的一切全都與吸引力有關，如果那些東西、物品，甚至人與你的思想格格不入、你不喜歡，那么它們就會遠離你的生活，從相當程度上說，這些東西都是由你獨特的思想和人格魅力吸引而來的。所以，如果你真想要改變自己的生活，那么你也許可以嘗試改變一下自己的思維方式。
有的話，你不知已經說過、聽過多少遍了，比如“惺惺惜惺惺”、“臭味相投”等等，如果不是他們彼此思維一致、互相吸引，他們怎么可能走到一起呢？
實際上，個人完全可以以他獨特的魅力吸引朋友、親人、乃至客戶、陌生人，他能把他們吸引到自己身邊就是一種成功，所使用的方法當然是讓自己與對象思維相連了。
對于公司來說，同樣可以采用這一法則。首先，公司要有一個主導思想，譬如做什么風格的產品、推選什么樣的服務等，這些都能在產品、生產流程、服務和商務模式上體現出來，如果這個主導思想投合了某一部分人，那么與之投契的客戶、員工、供貨商、投資者以及別的許多因素都會投奔而來，當他們與公司協調起來時，公司和這些人都更容易獲得成功。
當一個組織出了問題的時候，那也一定是這個組織的中心，能夠把大伙兒吸引到一起的“磁石”出了問題。這時候，我們可以換上一塊新的“磁石”，調來一個新人，這是改變事態的最快，也是最有效的方法。這個新來者必將吸引人們的視線，從而幫助人們轉變對自身和自己所做的事的看法和感受。那么，新的價值觀、新的策略、新的方法也會應運而生，組織會重新變得生機勃勃。
篇8
在市場經濟已經深人人心的今天，哪個企業抓住了市場，哪個企業就是市場的勝者。企業能否抓住市場，歸根結底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關系到企業市場目標的實現，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業存在的薪酬管理的問題進行探討。
二、當前企業在銷售團隊薪酬設計不合理導致的問題
有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業銷售隊伍有效地執行其銷售職能，實現企業的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業長期的整體的市場營銷目標的實現，這不得不引起廣大企業管理者的重視:
(一)薪酬設計的不合理導致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業的長期目標
根據人力資源管理的相關理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業務提成、基本工資+業務提成+獎金、單純的高提成。在很多企業的管理者眼中，銷售人員的最重要任務就是在短期內使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設計上，很多企業都采用了固定工資+業務提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發銷售人員的短期行為，主要表現在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經銷商予以折扣優惠，向公司隱瞞經銷商的信用問題而大量向經銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導公司作出政策調整的信息。例如，在實際銷售工作中，經常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經濟利益。由于薪酬制度的不合理，導致銷售人員僅僅是站在企業的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發展。
(二)固定的薪酬制度不能適應快速變化的市場環境
一個穩定的薪酬制度對于企業的發展是非常重要的，特別是那些經過精心設計的企業的薪酬制度。但是，現在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業環境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業的內部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發現，很多企業在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。然而，不同地區的市場環境是不同的，銷售人員直面的環境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現實中，不少企業給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強調對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵
在很多企業，企業對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優勢互補從而使整個團隊獲得更高的業績的。一個團結合作的銷售團隊所能創造的業績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業績會好得多。因此，一個優秀的企業應當是鼓勵整個銷售團隊合作創造業績的企業，而不是某個人能創造業績的企業。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現，而忽略了整個團隊的表現，這是非常不合理的。甚至有一些企業為了突出銷售人員的業績，對那些表現非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導致整個銷售團隊的沖突，最終的結果是影響整個公司銷售目標的實現。
三、解決企業銷售團隊薪酬設計存在的問題的對策
當前由于很多企業的薪酬體系并不合理，導致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導致銷售人員的薪酬制度不能適應快速變化的市場需求，過分地強調銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業長遠發展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設計上來 上面我們已經分析，之所以導致銷售人員的短期行為，是因為企業在銷售人員的薪酬設計上存在著很大的誤區。使用簡單的基本工資+業務提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業的長遠發展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來。
在人力資源的管理理論上，關于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業的長遠的發展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現企業的長期目標的指標是企業的利潤而不是企業的銷售額，是企業產品在消費者中的滿意度而不僅僅是產品的知名度。因此，在設計銷售隊伍的KPI時，必須把產品的利潤率和產品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業的長遠目標和銷售人員的結合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發展要求我們必須在薪酬制度的設計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經提到，由于不同的市場地區，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發的市場，由于市場開發難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發這些市場的關鍵因素。因此，總體來說，在市場開發初期，盡可能優厚的銷售人員薪酬制度是非常關鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩定的收人，因此，企業在做薪酬設計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發的難度相對較低，因此依然是可以達到企業的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環境中，企業的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化
一個團結合作的銷售團隊所帶來的企業的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業績好更有意義。因此，企業在對銷售隊伍進行薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優劣，因此，通過這種薪酬制度的設計可以鼓勵銷售人員團結合作，從而使企業獲得更大的收益。
篇9
1、教導你的團隊項目管理培訓
試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。
就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。
2、識別你的團隊
前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。
(1)團隊的長處
任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。
這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。
在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。
(2)團隊的工作方式
每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。
知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。
在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。
(3)團隊的價值觀
團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。
團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。
更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。
(4)團隊的定位
對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。
說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。
(5)團隊的人際關系
剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。
另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。
篇10
Gladstein和Hackman指出，團隊績效應該從三個維度來衡量：（1）團隊工作成果（數量、質量、速度、成本、顧客滿意度等）。（2）團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發展和幸福感。（3）團隊生命力，即團隊成員是否能持續不斷地高品質共同工作。
本文將團隊績效分為團隊業績和團隊軟績效兩個方面。前者指以產品的數量和質量進行描述的業績效能，包括團隊的效率、生產力、反應速度、質量、顧客滿意度以及創新等，對應于前文所提及的團隊績效的第一個維度；后者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應于團隊績效的后兩個維度。與此相對應，一個完整和科學的團隊績效管理就應該由業績管理和軟績效管理兩部分有機結合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理，致使團隊優秀工作成果產出的不可持續，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意義及其基本內容與方法進行探討。
二、團隊軟績效管理的意義
（一）重視團隊成員滿意度和發展，關注團隊軟績效，符合人本管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現其價值為核心、以個人自我管理為基礎、以組織共同愿景和目標為指導、以個人與組織共同成長為準則的一種管理理念，也是一整套管理模式。對于團隊來說，尤其既要在團隊內部體現成員的價值，又要體現成員的社會價值，只有真正實現了人的社會價值與個人價值的統一，才能滿足團隊成員更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在作為一種先進生產組織方式的團隊中，重視團隊軟績效管理，凸顯人本思想，是團隊管理的內在要求。
（二）重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現，符合團隊的本質要求。在傳統的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太重視。面對目前不少企業在團隊建設和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發現：首先，調動團隊成員積極性的“成本”越來越高；其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”；再次，許多企業中的團隊普遍存在著人際關系緊張狀況。這些現象的出現說明必須將剛性管理與柔性管理結合起來，才能有效地開發團隊成員的智力資源，調動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。
（三）團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業績。團隊業績和團隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業績一般既是良好的團隊軟績效的結果，又會對軟績效有增強作用；反過來說，良好的團隊軟績效既是良好團隊業績的結果，又會對團隊業績有增強作用。
三、團隊軟績效管理的基本內容和方法
（一）建立團隊心理契約。“心理契約”代表一種非正式的、不具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關系，界定了每一個員工對于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引發嚴重的負面效應。團隊實質上是一個由團隊成員之間的心理契約凝聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業績產出的重要保證。通過締結團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性，提高團隊成員滿意度，進而產出優秀的團隊業績。對于締結團隊心理契約來說，可以從以下幾方面來著手：
1、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務工”來看待。雖然他們也領薪水，但正如赫茲伯格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。團隊成員必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是說服。商業契約及其隱含的外在激勵在激發員工的熱情和創造力方面很難起到理想的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。
2、樹立共享而有意義的團隊愿景。共同愿景是團隊成員共同愿望的景象。它是在客觀分析現實情況的基礎上，通過大家的協商、評估而勾畫出來的團隊的遠景規劃，它來源于團隊成員的個人愿景而又高于個人愿景。[共同愿景是團隊成員個人愿景的綜合體現，個人愿景的產生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有個性差異的團隊成員凝聚在一起，朝著一個共同的目標邁進。對團隊成員來說，共享而又有意義的愿景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀；二是具有挑戰性。
3、營造信任、關懷和相互支持的團隊氛圍。“團隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；后者是指一種可以發揮創造力，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍。成立一個team并不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。團隊的成員往往來自不同的專業領域，要形成真正良好的氛圍，關鍵要素在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關懷和支持。信任是一種減少摩擦的油，把不同部件組合到一起的聯結劑，有利于行動的催化劑。團隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她采取何種管理風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協作和工作熱情。此外，要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。
4、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。團隊成員心理期望的滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來說，有價值的回報除了金錢外，一般還包括：信任、關懷和相互支持的團隊氛圍、被看成整體的一部分、自由發表意見、培訓的機會等。
（二）塑造學習型團隊。“學習型組織”是近年來風靡世界的一種新型企業組織管理技術或方式。彼得·圣吉對學習型組織的定義是：一種組織持續地擴充其能力以創造未來，它是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬演示游戲等結合發展而成的一種新的組織藍圖。學習型組織就其本質而言，就是一個具有持久創新能力的創造未來的組織。團隊作為一個準組織，相應地也可以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養彌漫于整個團隊的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊。這種團隊具有持續學習的精神，是可持續發展的團隊，是適應未來的團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：
1、培養團隊強烈的創新精神。學習型團隊應該是一支具有創新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人們愿意留在團隊，共同擁有價值觀，并愿意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。
2、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。對于一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。
3、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生。“學習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成員之間關系融洽，大家經常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人傾其所能；貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各顯所長，成為老師；反過來，也應同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。
4、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅認為，“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”知識管理致力于維護企業的知識，并通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業員工的創造力，使企業得到更好的成長。知識管理實際上是企業在信息和知識層面上的協同學習、共享的工作平臺和運轉機制，目的是知識的協同開發與共享。從知識管理的內涵看，這正是塑造學習型團隊所需要的。
參考文獻：
篇11
對于企業集團而言，它的結算中心在企業集團資金管理中具有積極而有效的作用，但是，隨著我國市場經濟的發展和企業集團的不斷改革深入，在資金管理中也存在著一定的問題。這些問題嚴重影響著企業集團在市場的競爭力，很多企業為了能夠較快的適應日趨激烈的市場競爭，正通過企業資產的優化重組邁向集團化企業，已經形成了一種全新的經濟聯合體。為了在激烈的競爭中立于不敗之地，我國企業集團的發展將會在市場經濟中起絕對作用。我國大多數的集團企業目前還處于發展的初級階段，現行的企業集團管理體制還不是很完善，存在著諸如：治理結構不合理、資金體制不完善等問題。所以，企業集團要想成功，就必須設計出一整套合理的財務管理方式，強化企業集團的資金管理。
一、企業集團資金管理中普遍存在的問題
我國的企業集團是在我國特定的經濟環境下和特定時期所產生的，很多企業集團是建立在比較松散的生產協作基礎之上的，或者就是由某些行政管理機構轉變而成的。企業集團的實力較為雄厚，是一個具有多層次結構的以母公司為主的多法人的經濟聯合，在經濟上實行的是統一控制，在法律上又是各自獨立的。
由于在企業集團內部都擁有多個獨立運作、關系相對穩定的企業，每個企業又擁有自己的系列企業群、子公司、控股公司等，所以，企業集團的特征就決定了其規模的龐大以及結構的復雜，業務經營的廣泛性。這就要求企業集團的財務管理模式要比單一企業的復雜許多。例如：企業集團的管理出現多層次化、經濟出現多元化、結構出現多樣化、行業出現多元性等。但是，在實際的資金管理中，如果企業集團資金不足就會影響資金的運營效果，而不良的資金運營效果又會加劇資金的短缺，這是一種常見的資金惡性循環。這是企業生存和持續發展的絆腳石，下面就企業集團的資金管理出現的問題進行分析。
1、企業集團財務管理中出現資金分散，使用效率低的問題
由于企業集團自身的特點，其內部企業的新建或分立、改組已經將全局資金的結構改變，這就造成那些實力比較雄厚的企業由于資金被抽走而失去了很多經營機會，經營的規模也不能得到擴大，甚至出現倒退的現象。對于那些，過改組后成立的子公司，它們將自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己則是輕裝上陣，由于沒有建立起負虧機制等原因，有可能使企業集團將注入的資金消耗完畢，出現新的虧損，如此反復使企業集團的經營陷入重重阻礙中。
2、企業集團的費用開支加大
由于企業集團中經營實體的不斷增加，企業的員工也相應增加，尤其是那些不做業務的管理人員，更是增加過度，這將加大企業人工成本的支出。但是企業集團的業務并沒有增加，而企業的費用支出卻在不斷攀升。另外，一些企業集團中的法人代表素質不高，把主要精力放在了手機通訊、公車、辦公室裝修等方面，而忽視了提高企業的管理水平、對業務進行全方位拓展，導致企業的經營陷入僵局。這種高檔的消費觀念消耗了企業大量的資金，使資金不能投入到有效的生產經營中去，嚴重的阻礙了企業集團的發展和效益的提高。
3、企業集團的管理出現失控現象，導致信息失真
某些企業集團成立的子公司，不論其經營效益是好是壞，有些時候不能很好地履行原協議中的規定義務和內容。對于那些不能單獨核算的分公司而言，業務部門還存在著無償占有資金的現象，這就對財務部門是否能及時了解各承包的分公司的經營情況造成了影響，很難對其實施有效地控制。另外，會計人員的素質的高低，會計工作的就職形式是專職還是兼職，管理正常與否，直接影響到企業的會計信息的真實性、正確性，從而最終影響到企業的經營狀況和經營成果。
4、企業集團的財務管理觀念落后，投資失誤增加，使資金虧損
這主要是由于企業集團的財務管理體制不夠健全，財務的基礎管理較為薄弱。現代的企業集團正朝著經營業務的多元化、財務主體的多元化、財務核算的復雜化方向發展。這就造成企業集團下屬的各子公司等會計單位在會計政策、財務基礎數據口徑等方面的不統一，導致企業集團內部各企業的財務管理與整個集團的財務管理的不協調，這對整個企業集團的財務報表合并、集團財務控制、財務決策等造成很大困難。
由于企業集團的組織機構比較龐大，而且也不夠規范，子公司與母公司的關系并未理順，權利是否集中或分散并未達成統一和均衡，企業經營和管理的職能分不清楚，這些都會導致企業集團資金的分散，降低資金的使用效率。這都會給企業集團的財務管理和監督帶來極大的困難和風險。
二、企業集團資金管理問題的解決對策
篇12
項目團隊已經成為軟件開發的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環節之一。
那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。
1團隊管理的意義
項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。
項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保證按時、按質交付項目的前提；②有利于開發出高質量的軟件；③有利于充分發揮每位成員的特長和創造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。
2項目經理應具備的素質
每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。
作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。
總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失敗；自信心強，勇于創新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統一，成員間同心協力，在應對變化的各種情況的時候可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。
最后，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協力才能按時完成項目開發工作。
3團隊成員應具備的素質
項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：
3.1項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。
3.2項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。
3.3項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。
3.4每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。
3.5以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。
4結束語
在項目管理中，人是最具創造力和靈活性的因素，項目和人的關系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。團隊能產生大于個人的力量，能獲得大于個人所產生的效益，充分發揮既有資源的效益與潛力。項目經理要充分利用團隊成員的知識和開發他們的潛能，培養高素質、具有責任感的成員。在實際項目管理中，沒有完美的個人，只有完美的團隊。可見一個成功團隊在項目管理中的作用是非常大的。團隊合作已經成為項目完成的必備保障，團隊管理在項目管理中顯得越來越重要。因此，我們需要一個有能力的項目經理來管理好這個團隊，當然一個好的項目團隊除了靠項目經理的才能外，其團隊的整體素質也是不可缺少的。只有項目經理和項目團隊相互配合、共同努力才能形成一支高素質的項目團隊，實現一個高效的項目團隊。
參考文獻：
駱珣等編著.《項目管理教程》，機械工程出版社.2003年8月.
趙曉東.《談項目管理中的高效團隊建設》，（陜西唐華四棉基建管理處710038西安).
鄭紅梅，佟仁城.《IT項目的團隊管理》.
篇13
集團企業按照組建模式的不同可以分為控股型集團企業、混合式集團企業和管理型集團企業。以控股型集團企業為例，它的組織機構模式主要是以“金字塔”的倒三角型結構為特點，既由控股公司對下級公司進行控股，形成多個二級控股公司或主體，同時，二級控股公司或主體又對更下一級的經營實體進行控制，從而形成第三級的控制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動形成了第一級控股公司對底層的經營實體的資本控制，發揮著資本控制資產的天然的控制力，如圖1;
企業集團內部一般擁有數個勢力強大、相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群以及控股子公司、子公司及持股的關聯公司，企業集團的特征決定了它規模龐大，結構復雜，業務廣泛的經營性質，因而，企業集團的財務管理模式較之單一企業的財務管理模式要復雜得多。與其它一般的企業相比有以下特點:(1)管理多層次。企業集團是由若干法人企業或眾多經營單位聯合組成的，組織機構的多層次，帶來了管理的多層次。(2)經濟多元化。集團成員間的多種形式的經濟聯系，帶來了經濟多元性。(3)結構多樣性。從企業所有制結構看，集團既有國有企業，又有集體企業，既有資產多的企業，又有資產少的企業，既有效益好的企業，也有效益不理想的企業，集團的多種所有制結構及企業間的差異帶來了結構多樣性。(4)行業的多元性。企業集團為了擴展需要，實行綜合化、系列化經營，打破行業界限，帶來了行業多元性。
一、集團企業財務管理存在的問題
1.集團企業財務管理體制不健全，財務基礎管理薄弱。現代企業集團經營業務多元化、財務主體多元化、財務核算復雜化，往往存在集團下屬各會計單位會計期間不統一、會計政策選擇不一致，財務基礎數據不統一，造成集團內個體企業財務管理的和整個集團財務管理的不協調，給整個企業集團財務管理尤其是財務成果的合并、集團財務控制、財務決策帶來很大困難。
2.集團財務監督控制不力。集團組織機構龐大，組織結構不規范，內部聯系紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達一致均衡，經營和管理職能界定不清，這種現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。在無法建立有效的集團預算或資源管理體系下，事前計劃乏力，事中缺乏控制，事后審計監督也只是流于形式，給財務管理和監督帶來極大的困難和風險。
3.財務報告制度不能準確反映子公司的經營狀況。由于集團內部交易頻繁，地域分散和信息傳遞手段的落后，集團內部交易難以及時對賬，信息不能及時的傳遞。子公司的報表匯總到集團進行合并處理往往需要近一個月時間，財務報表披露嚴重遲緩，難以為企業集團經營決策提供依據。集團下屬企業由于受到部門利益的影響，常常會計核算不準，報表不實。
二、完善集團企業財務管理方式的對策
(一)完善集團企業的財務管理體制。
1.資金的融通與管理應由集團母公司統一進行。理順集團內財務管理應從理順資金管理人手，實行資金集中管理，集團母公司的財務部門應設立專門的資金部或財務結算中心。財務結算中心作為母公司財務機構的一部分，應與傳統的財務部門脫離開來，負責一切與外部有關的財務活動，包括資金的外部籌集、內部融通、資金結算、資金計劃、資金調控和資金管理。
2.具有戰略性意義的投資決策與管理應由母公司統一進行。縱觀中外成功的企業集團，都有一個強有力的核心企業，對集團的投資活動進行總攬全局，兼顧各方的決策，以發揮集團優勢，實現集團目標。而我國相當一部分企業集團，母子公司各行其是，投資混亂、重復建設、盲目引進等現象非常嚴重，造成極大的資金浪費和經濟損失。因此，我國企業集團的財務管理改革，應盡快建立起投資中心，并完善投資管理體制。
3.核心企業的財務機構應設置獨立的集團投資中心。投資中心負責所有戰略性投資項目的決策，如對子公司進行新建投資、收購兼并企業。對原有子公司進行改建和技術改造等。從投資項目的選擇、審批、實施、跟蹤監控以及投資業績的考評，進行統一的全方位的管理，切實做到投資項目決策的集中統一。對非戰略性投資項目，如購買設備等，若金額小、期限短、風險小，則項目的投資權可下放給下屬企業。在現實操作中，就需要對投資權限加以量化，即企業集團應根據自身情況，對資金的審批權限做出嚴格而明確的規定。
(二)實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度，加強財務監督。
集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其子公司派出財務總監。作為母公司派出的監督者，財務總監的主要職責是:監督子公司的經營管理策略，特別是財務策略是否符合母公司的總體戰略，一旦發現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正;監督子公司是否建立并執行了財務管理工作制度;批準或否決子公司重大的投資、融資決策;將影響集團長遠發展的重大事項向母公司董事會及時匯報;對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權利。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是與母公司之間信息溝通的橋梁。
