引論：我們?yōu)槟砹?3篇集團(tuán)管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
2.財務(wù)管控型。
母公司通過資本運(yùn)營手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為終極目的，以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。
3.運(yùn)營管控型。
采用運(yùn)營控制型管控模式的集團(tuán)，對集團(tuán)資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團(tuán)管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運(yùn)營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團(tuán)管控管理模式的不斷演變，有的集團(tuán)又將戰(zhàn)略管控進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略管控
1.集團(tuán)公司組織架構(gòu)管控。
組織架構(gòu)包括集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機(jī)構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團(tuán)有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運(yùn)行通常存在以下潛在風(fēng)險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運(yùn)行機(jī)制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團(tuán)公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運(yùn)行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設(shè)立集團(tuán)公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運(yùn)行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運(yùn)行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。
2.集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。
公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預(yù)測。集團(tuán)公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團(tuán)公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準(zhǔn)實施。
三、集團(tuán)公司的財務(wù)管控
財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團(tuán)公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團(tuán)公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，資金運(yùn)作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團(tuán)公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進(jìn)行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進(jìn)行，各子公司或分支機(jī)構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺，僅需設(shè)專人負(fù)責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務(wù)決策水平等。
篇2
(二)資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善
集團(tuán)公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。
(三)成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團(tuán)公司造成拆東墻補(bǔ)西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監(jiān)控機(jī)制不到位集團(tuán)公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團(tuán)公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金的沉淀。
二、企業(yè)資金管理的解決辦法
(一)提高企業(yè)資金集中度
解決集團(tuán)資金集中度不高問題應(yīng)由集團(tuán)公司的內(nèi)部銀行來付諸實施，在整個集團(tuán)當(dāng)中，必然會存在某一個時間節(jié)點部分單位資金存在結(jié)存，部分單位存在短缺，當(dāng)各成員單位收付工程款時，應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應(yīng)簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題必須向集團(tuán)高層提出報告，支付款項的順序應(yīng)當(dāng)明確，特別是還貸周期，年度時間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應(yīng)有效運(yùn)用集團(tuán)的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)源融資能力具有重要意義
(二)有效執(zhí)行資金管理制度
資金管理制度首先應(yīng)從經(jīng)營理念著手，集團(tuán)應(yīng)找準(zhǔn)市場定位，實行資金全程監(jiān)控。集團(tuán)公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，投標(biāo)前應(yīng)加強(qiáng)控制，科學(xué)合理的篩選投標(biāo)項目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標(biāo)項目，還應(yīng)認(rèn)真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業(yè)的履約能力。應(yīng)在充分調(diào)研后合理確定投標(biāo)價，這樣即保證了不盲目投標(biāo)，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。建立資金網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺，規(guī)范資金支付的科學(xué)性、程序性。隨著集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)用，計算機(jī)網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團(tuán)公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機(jī)統(tǒng)一的信息平臺上操作。同時規(guī)范了集團(tuán)公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經(jīng)營者的管理權(quán)限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。因此集團(tuán)公司能對各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計、結(jié)算審計進(jìn)行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應(yīng)依托幾支與集團(tuán)公司長期合作有實力的分包隊伍進(jìn)行招標(biāo)必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉(zhuǎn)嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現(xiàn)的風(fēng)險。各成員單位嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉(zhuǎn)審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺進(jìn)行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請?zhí)顚憽杜R時用款申請報告》,在得到成員單位及集團(tuán)公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔(dān)該筆借款的使用利息。在嚴(yán)格執(zhí)行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉(zhuǎn)中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設(shè)和管理銀行賬戶的規(guī)范要求。根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團(tuán)公司及各成員單位開設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)同意。銀行賬戶開設(shè)必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)印簽），集團(tuán)公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時加以處理，以進(jìn)一步完善制度建設(shè)，促進(jìn)資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對資金的監(jiān)控力度。
(三)加強(qiáng)預(yù)算控制，集中資金管理，增強(qiáng)資金的安全性
成員單位預(yù)算費(fèi)用的控制，按照公司董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管理，所有費(fèi)用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務(wù)招待費(fèi)及機(jī)票均須通過成員單位及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)面批和網(wǎng)上審批兩項程序控制，便于集團(tuán)公司對異地成員單位全面預(yù)算進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實施預(yù)算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對施工企業(yè)來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計劃進(jìn)行，項目資金運(yùn)行狀況在一定程度上是項目部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團(tuán)公司年度預(yù)算的編制與審核，資金預(yù)算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責(zé)任到人。同時，預(yù)算費(fèi)用的控制按照公司董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管控，所有費(fèi)用管理均納入集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報銷投資理財審批流程執(zhí)行，便于公司對全面預(yù)算管理進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實施預(yù)算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運(yùn)行正常，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別重視資金預(yù)算計劃管理及預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態(tài)信息；在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎(chǔ)工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)條線應(yīng)經(jīng)常到成員單位了解情況、指導(dǎo)工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。
(四)有效監(jiān)督資金管理工作
資金管理工作中，應(yīng)重點監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結(jié)算情況，采購資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動，促進(jìn)資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費(fèi)用支出中，應(yīng)重點檢測了制度落實情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應(yīng)規(guī)范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費(fèi)和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強(qiáng)以資金管理為中心的監(jiān)管對提高集團(tuán)公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務(wù)各層次人員的素質(zhì)，高層次的財務(wù)人員應(yīng)減少決策失誤，資金管理是運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合運(yùn)用，需要具備財務(wù)、金融、信息處理等知識的復(fù)合型人才。應(yīng)實行提高和引進(jìn)并舉的人才策略，大膽引進(jìn)和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強(qiáng)經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化程度，減少決策失誤。財務(wù)人員必須持證上崗，必須嚴(yán)格遵照法律要求的規(guī)費(fèi)操作，并適時進(jìn)行培訓(xùn)，接受集團(tuán)公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團(tuán)公司檢查的結(jié)果告之相關(guān)主管部門。
篇3
二、造成集團(tuán)企業(yè)資金管理問題的原因分析
導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)上述資金管理問題的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）集團(tuán)企業(yè)尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內(nèi)絕大部分集團(tuán)企業(yè)缺乏對企業(yè)資金的集中管理，有些集團(tuán)總公司沒有成立相應(yīng)的資金管理機(jī)構(gòu)，對各個下屬企業(yè)的資金調(diào)度控制也不夠完善，也沒有指定嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度制度，使得集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層不能準(zhǔn)確了解企業(yè)實際的經(jīng)營狀況以及資金情況，影響集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。另外，由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)一系列的資金管理、控制、監(jiān)督等工作無法順利實施。
（二）在信息技術(shù)快速發(fā)展的帶動下，企業(yè)財務(wù)管理基本告別了紙質(zhì)化，正向著信息化管理邁進(jìn)，同時也引進(jìn)了先進(jìn)的計算機(jī)管理軟件。而大部分集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理人員對相關(guān)的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應(yīng)用這些工具，也不知應(yīng)該采用何種財務(wù)資金管理模式，導(dǎo)致先進(jìn)的設(shè)備、軟件等應(yīng)用率低。
（三）現(xiàn)在，很大一部分的集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營過程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識到資金預(yù)算對財務(wù)管理中的重要性，并實施了預(yù)算管理，在一定程度上提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平，對企業(yè)資金管理具有重要的促進(jìn)作用。然而由于集團(tuán)企業(yè)中所屬分公司具有跨地域性，給企業(yè)預(yù)算管理具體工作，包括預(yù)算上報、審批以及調(diào)整等工作增加了難度，導(dǎo)致預(yù)算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關(guān)的制度監(jiān)督，使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算流于形式。
三、強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
針對現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經(jīng)驗，現(xiàn)提出以下幾個方面的有效措施：
（一）集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的行為。首先，利用賬戶監(jiān)管體系，并嚴(yán)格按照開戶手續(xù)進(jìn)行相關(guān)工作；其次，成立集團(tuán)內(nèi)部資金使用情況反饋系統(tǒng)，以便對企業(yè)資金活動進(jìn)行了解；最后，通過資金報表系統(tǒng)，實時監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)的資金信息。
（二）加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作，不斷的完善集團(tuán)企業(yè)資金使用制度，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算向著制度化方向發(fā)展，同時對企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、財務(wù)審核等，確保企業(yè)每一筆資金都?xì)w入預(yù)算管理系統(tǒng)中，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動順利開展創(chuàng)造條件。另外，建立資金預(yù)算管理的責(zé)任制度，充分發(fā)揮其對企業(yè)資金的監(jiān)控作用，并實時對企業(yè)資金動態(tài)進(jìn)行分析，提高企業(yè)資金的使用效率。
（三）加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)測管理。在企業(yè)運(yùn)營的各個階段都需要實行嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理，做好企業(yè)支付、資產(chǎn)流動等風(fēng)險的防范措施，對企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行重點監(jiān)控；同時實施動態(tài)化的現(xiàn)金流管理，企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業(yè)現(xiàn)金流支出與流入，確保企業(yè)每一筆資金的流入與流出有據(jù)可依。
（四）集團(tuán)企業(yè)的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴(yán)格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結(jié)算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調(diào)控等方式，提高企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加良好的環(huán)境。結(jié)算中心制度的實行，其主線為企業(yè)賬戶管理，集團(tuán)母公司以及子公司分別成立資金結(jié)算中心，然后將企業(yè)各自資金賬戶歸入到結(jié)算中心，實施有效的管理。
（五）在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行收集、分析，查看企業(yè)某一階段資金流入與流出情況，同時將超預(yù)算資金支出造成的企業(yè)資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現(xiàn)象的原因，基于專業(yè)的財務(wù)理論知識，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的依據(jù)。根據(jù)對企業(yè)資金使用情況的分析，找出企業(yè)資金使用最佳時點，為企業(yè)資金配置工作提供便利，增強(qiáng)企業(yè)的盈利水平。
（六）采用當(dāng)前較為先進(jìn)的計算機(jī)管理軟件，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴(kuò)大資金收益。
（七）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)會計內(nèi)部審計工作，充分發(fā)揮財務(wù)審計與監(jiān)督的職能，采用事前預(yù)控、事中控制、事后總結(jié)的方式，保證企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)財務(wù)決策的執(zhí)行提供保障；另外，加強(qiáng)對各個下屬企業(yè)資金使用的審計工作，避免資金外流，將監(jiān)督關(guān)口前移，將企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況及時的進(jìn)行反饋。
篇4
企業(yè)集團(tuán)從核心企業(yè)的經(jīng)營范圍角度可分為兩種類型：一種是核心企業(yè)不從事實體資產(chǎn)經(jīng)營活動的控股公司，核心企業(yè)只從事資本運(yùn)作，即以較小的資本規(guī)模控制著大量的資本及資產(chǎn)資源，其下屬的各級子公司都屬于一級獨(dú)立的投資主體或投資中心。控股公司面臨的決策是產(chǎn)權(quán)的“買”還是“賣”，即當(dāng)被購目標(biāo)公司市值被低估時買進(jìn)，交給職業(yè)經(jīng)理去經(jīng)營，并持續(xù)對這些公司予以關(guān)注。若立即出售所實現(xiàn)的凈利得值，與繼續(xù)持有這些公司可能分得的利潤的總現(xiàn)值進(jìn)行比較，以決定繼續(xù)經(jīng)營還是賣出。這類企業(yè)集團(tuán)也叫控股集團(tuán)。另一種類型是核心企業(yè)在對子公司控股的同時也進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，是一個兼具實體經(jīng)營的資本運(yùn)營中心，即龍頭企業(yè)，圍繞其龍頭產(chǎn)品來選擇組建成員公司，使他們?yōu)辇堫^企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和建立營銷網(wǎng)絡(luò)而服務(wù)。這類企業(yè)集團(tuán)也叫產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。
目前，我國企業(yè)集團(tuán)由于財務(wù)管理目標(biāo)不明，致使財務(wù)管理體制不科學(xué)，財務(wù)失控等問題較為突出的。本文就企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建財務(wù)管理理論框架進(jìn)行探討.
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)定位
站在集團(tuán)角度，財務(wù)管理的目標(biāo)是集團(tuán)資源綜合配置效益最大化。它因不同的集團(tuán)模式而分為兩種基本形態(tài)。
(一)對控股集團(tuán)而言，它意味著在如何降低投資風(fēng)險的同時使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按比例加權(quán)后的綜合資本報酬率。因為控股型企業(yè)集團(tuán)組建的動力來源于資本的衍生能力與增值要求，管理對象表面上表現(xiàn)為被控企業(yè)，但實質(zhì)上是所投出的資本，因而其財務(wù)目標(biāo)即體現(xiàn)為集團(tuán)的綜合資本報酬率最大化。從母公司管理角度，分三個階段實現(xiàn)：
1、事前選擇投資組合。控股公司在選擇被控企業(yè)時，有其自身的標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)的熟悉程度，必要的報酬率等，按標(biāo)準(zhǔn)選擇投資企業(yè)本身就是一種事前運(yùn)籌并提高投資組合效益的過程。
2、事中控制投資組合。控股母公司買進(jìn)子公司后，如經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)所投資的領(lǐng)域不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則或者售出其控制的股份，或者進(jìn)行內(nèi)部重整，財務(wù)行為的選擇原則是提高投資組合的綜合報酬率。
3、事后評價與調(diào)整投資組合。控股母公司的最大優(yōu)勢就在于其資本運(yùn)作能力，他將企業(yè)作為一種“商品”，利用其管理上的優(yōu)勢觀察市場對該“商品”的評價，當(dāng)市場高估時賣出，低估時買進(jìn)，調(diào)整投資組合并取得盈利。
（二）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，它意味著提高全部資產(chǎn)的綜合報酬率。之所以選擇提高綜合資產(chǎn)報酬率而不是綜合資本報酬率指標(biāo)，是因為組建產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的目的對外表現(xiàn)為產(chǎn)品市場占有率的提高，對內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)規(guī)模為依托，以技術(shù)為紐帶組合起來的協(xié)作型集團(tuán)，憑借集團(tuán)資產(chǎn)實力來發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢，綜合資產(chǎn)報酬率更能體現(xiàn)集團(tuán)資源綜合配置效益。
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織與財務(wù)體制
企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理組織與財務(wù)體制，不是由財務(wù)部門獨(dú)立設(shè)計的，而應(yīng)置于整體組織設(shè)計的范圍，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理意圖。
（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理范圍應(yīng)包括兩個方面：一是企業(yè)集團(tuán)總部自身的財務(wù)管理；二是企業(yè)集團(tuán)總部對各子公司及其它關(guān)聯(lián)企業(yè)的權(quán)益管理。因此，從職能角度看，必須明確集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)涵蓋以上兩項基本內(nèi)容。具體設(shè)置財務(wù)組織時，應(yīng)考慮集團(tuán)規(guī)模的大小。對于規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，可將上述兩項職能合二為一，由設(shè)置在總部的財務(wù)職能部門來承擔(dān)；對于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個財務(wù)管理部門，一是主管總部的財務(wù)管理部，一是主管對子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部，兩個部門各司其職，職責(zé)分明；對于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除設(shè)置財務(wù)管理部和投資管理部外，還可考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置信貸管理部，專門從事集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通，它可以是一個部門，也可以是單獨(dú)設(shè)立的結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，規(guī)模更大的集團(tuán)，這一部門還可以擴(kuò)大為有法人地位的財務(wù)公司。從人事管理上，上述各部門都置于集團(tuán)財務(wù)副總裁或集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下。
（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)體制。它是結(jié)合集權(quán)或分權(quán)管理思想，并針對特定環(huán)境而確定的財務(wù)管理體制。它規(guī)定哪些財務(wù)決策行為與職責(zé)管理由總部行使，那些由子公司自行決策。因此，財務(wù)體制的安排是集團(tuán)管理體制在財務(wù)管理上的體現(xiàn)，完善的財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離的原則，體現(xiàn)權(quán)責(zé)利對等原則，體現(xiàn)提高決策效率與綜合協(xié)調(diào)能力的原則。
三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策
財務(wù)戰(zhàn)略是從長遠(yuǎn)角度對涉及財務(wù)決策事項所進(jìn)行的規(guī)劃與安排，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)上的具體化，同時對企業(yè)戰(zhàn)略的實施直接起到全面支持的作用。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是一個完整的體系，它包括由企業(yè)集團(tuán)總部制定并實施的總戰(zhàn)略，也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實施的分戰(zhàn)略。從集團(tuán)總部確定的總戰(zhàn)略角度看，它至少應(yīng)包括以下方面：（1）集團(tuán)的未來投資方向與投資戰(zhàn)略；（2）確定投資項目取舍的目標(biāo)收益率標(biāo)準(zhǔn)；（3）集團(tuán)整體的籌資戰(zhàn)略，具體化為集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；（4）集團(tuán)整體的收益分配戰(zhàn)略；（5）集團(tuán)整體的資本市場戰(zhàn)略與財務(wù)形象戰(zhàn)略；（6）集團(tuán)整體的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，具體化為并購戰(zhàn)略、分拆戰(zhàn)略等。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)政策是指集團(tuán)本身在確定的集權(quán)或分權(quán)模式框架下，在集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，所確定的集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作與執(zhí)行規(guī)則。具體包括：（1）資產(chǎn)管理政策；（2）母公司權(quán)益管理政策；（3）成本費(fèi)用管理政策；（4）籌資管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企業(yè)財務(wù)人事安排與管理政策等。
四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理
篇5
一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景
在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發(fā)展，集團(tuán)公司將會不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。
二、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。
集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。
多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準(zhǔn)，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。
會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。
4、國際化的要求難以達(dá)到。
WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團(tuán)公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。
三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的有效手段
面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。
1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。
a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。
c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報表則需要在一個月以后。
d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式
a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。
c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團(tuán)報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。
d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。
3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)
a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。
C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強(qiáng)了資金的安全性。
四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析
網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：
1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。
2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對計算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識到了計算機(jī)的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。
3、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。
4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。
為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：
a、財務(wù)預(yù)測將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。
b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。
c、注重財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準(zhǔn)確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。
五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)
1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。
由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程報表、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計等各項功能，使得集團(tuán)財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對各分、子公司的監(jiān)管。
集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。
3、智能化的決策支持。
以現(xiàn)代化的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動化程度大大提高。
4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。
集團(tuán)財務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。
當(dāng)然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！
參考文獻(xiàn)：
[1]潘飛。九十年代管理會計戰(zhàn)略成果及未來展望[J].會計研究，1998，（9）。
[2]石人瑾、謝榮等。管理會計[M].上海三聯(lián)書店，1994。
[3]王化成。再論財務(wù)管理目標(biāo)[M].財務(wù)與會計，2005，（10）。
[4]顏光華。企業(yè)財務(wù)分析與決策[M].1996。
[5]金占明。戰(zhàn)略管理[M].清華大學(xué)出版社，1999。
篇6
（二）集團(tuán)納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能
稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)按行政區(qū)劃、業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)、稅費(fèi)種類、稅款屬期等多維度統(tǒng)計、查詢應(yīng)交稅費(fèi)、實繳稅費(fèi)、地方財政貢獻(xiàn)情況；應(yīng)實現(xiàn)查詢條件可任意組合，逐層細(xì)化和深化統(tǒng)計分析；應(yīng)通過權(quán)限控制，實現(xiàn)層級管理，即每一成員企業(yè)均可查詢、統(tǒng)計本級及所屬下級企業(yè)納稅數(shù)據(jù)。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于財務(wù)預(yù)算或業(yè)務(wù)預(yù)算實現(xiàn)對成員企業(yè)及其下級單位未來期間的稅費(fèi)預(yù)測；稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)建立納稅指標(biāo)評估體系，快速計算、評估各成員企業(yè)的實際稅負(fù)率、稅負(fù)變動彈性指標(biāo)等納稅評估指標(biāo)數(shù)值，與行業(yè)平均值、管理經(jīng)驗值比較并提示預(yù)警信息；系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)基于稅費(fèi)數(shù)據(jù)和輔助的財務(wù)數(shù)據(jù)，自動生成集團(tuán)稅務(wù)管理報表；應(yīng)實現(xiàn)按預(yù)先制定的模版或管理口徑生成不同層級成員企業(yè)的稅務(wù)工作報告，為管理層提供決策信息。
（三）稅務(wù)交流共享平臺功能
稅務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)為集團(tuán)總部向成員企業(yè)提供稅收政策咨詢單向或互動平臺；應(yīng)實現(xiàn)集團(tuán)總部通過系統(tǒng)向各層級成員企業(yè)最新稅收法規(guī)、內(nèi)部稅務(wù)刊物等；應(yīng)將年度、季度、月度相對固定的工作事項制成稅務(wù)工作日歷自動提醒相關(guān)人員。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有自動歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權(quán)限查詢、調(diào)閱本級及下級單位的檔案資料。除全稅種納稅申報資料自動歸檔外，應(yīng)根據(jù)需要將系統(tǒng)外涉稅文檔掃描上傳到系統(tǒng)，實現(xiàn)日常涉稅文檔的電子化分類管理。
二、企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)中需注意的問題
（一）企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理的目標(biāo)
盡管企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理的內(nèi)容繁多，通常包括集團(tuán)稅務(wù)管理制度的制定、稅收法規(guī)研究及稅收優(yōu)惠政策爭取、成員企業(yè)納稅申報管理、稅務(wù)籌劃和稅務(wù)咨詢服務(wù)、重大涉稅業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部稅務(wù)檢查和稅務(wù)審計的組織管理、外部稅務(wù)稽查的協(xié)調(diào)和應(yīng)對、對成員企業(yè)稅務(wù)管理工作的考核評價等，但其目標(biāo)與集團(tuán)內(nèi)單體企業(yè)稅務(wù)管理的目標(biāo)一致，即控制稅務(wù)風(fēng)險、降低稅收成本。企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理目標(biāo)這條主線，凡是對控制稅務(wù)風(fēng)險或降低稅收成本作用顯著的稅務(wù)管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時將需求予以擱置。
篇7
2.集團(tuán)資金管理的信息化程度不高
目前，很多集團(tuán)企業(yè)的資金管理的信息化建設(shè)落后，造成了資金信息傳遞不及時、不對稱，嚴(yán)重影響了企業(yè)資金管理效率，浪費(fèi)了大量的人力、物力和財力。
3.全面預(yù)算管理尚未得到有效落實
全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)的資金管理模式，尤其對大型的企業(yè)集團(tuán)而言具有重要的意義。盡管我國的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都實行了全面預(yù)算管理，但由于產(chǎn)權(quán)不清、內(nèi)部監(jiān)督乏力和“重規(guī)模，輕效益”等因素的制約，全面預(yù)算管理體系無法有效建立，事前計劃、事中控制和事后監(jiān)督都難以執(zhí)行，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。
二、改善集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
1.集團(tuán)企業(yè)的高層管理人員需要樹立重視資金管理的意識
集團(tuán)企業(yè)要不斷增強(qiáng)高層管理人員的資金管理意識，將資金管理納入企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，并對資金管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行考核。
2.建立資金管理的組織機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一資金調(diào)配
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行等資金管理機(jī)構(gòu)，對各個分、子公司實行收支兩條線管理，嚴(yán)格控制各個分、子公司的資金支出。不僅僅控制現(xiàn)金的收支，同時也要加強(qiáng)對金融票據(jù)的集中管控。
3.建立資金管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況建立資金管理制度。首先，建立嚴(yán)密的投資論證程序，對大額投資在決策前進(jìn)行充分的論證，加強(qiáng)集體決策的執(zhí)行。其次，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的資金回籠，嚴(yán)格落實資金回收責(zé)任制，降低壞賬損失風(fēng)險。再次，加強(qiáng)存貨的精細(xì)化管理，在充分發(fā)揮存貨功能的同時降降低存貨的資金占用，按需生產(chǎn)、按需采購，把庫存量維持在一個合理水平。最后，建立財產(chǎn)物資清查制度，嚴(yán)格做到賬實相符，保證財務(wù)信息的真實完整。
4.加強(qiáng)資金管理人才隊伍建設(shè)
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對在崗資金管理人員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，通過專家授課、考察學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗、在職深造等活動，及時的讓員工了解、掌握和運(yùn)用資金管理最新理念、內(nèi)容、方法等，及時更新員工的知識儲備。同時，企業(yè)還要積極的招聘一批高素質(zhì)、高學(xué)歷的專業(yè)人才，提高資金管理隊伍的學(xué)歷水平，合理調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，打造一支高水平的資金管理人才隊伍，以滿足集團(tuán)資金管理工作的需要。
5.推進(jìn)資金的信息化管理
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升資金集中管理的信息化程度，充分利用計算機(jī)技術(shù)建立資金管理的信息系統(tǒng)，及時將準(zhǔn)確、真實、明晰的資金存量、流量信息傳送到企業(yè)決策層和資金信息的使用者，利用定期報告及時統(tǒng)計、傳遞資金信息，對資金余缺進(jìn)行預(yù)報，合理安排資金調(diào)度。通過上述措施，可以提高企業(yè)的資金管理效率。
6.推行集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式，對集團(tuán)企業(yè)的資金管理有著非常重要的意義，它包括集團(tuán)本部及其內(nèi)部各個子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其起點是銷售預(yù)算，終點是財務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，因此做好資金預(yù)算工作是全面預(yù)算管理的重要一環(huán)。在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，全面預(yù)算要嚴(yán)格落實，并做好相應(yīng)的績效考核和評價工作。
篇8
二、分析及建議
1.在集中采購基礎(chǔ)上擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，如果沒有對供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團(tuán)實施集中采購后，需要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場化交易，進(jìn)一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。
2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計劃及預(yù)測管理高度相關(guān)。因此，需求計劃及預(yù)測、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都應(yīng)建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預(yù)測機(jī)制。其次，進(jìn)入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點。最后，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。
3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機(jī)構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團(tuán)層面綜合考慮采購與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。
4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準(zhǔn)（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準(zhǔn)一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準(zhǔn)。（2）首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機(jī)制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評審和績效指標(biāo)。
5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認(rèn)真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險企業(yè)集團(tuán)和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國集團(tuán)對標(biāo)，及時研究國際貿(mào)易規(guī)則和國別風(fēng)險，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國別和地區(qū)風(fēng)險屬性差異，制定差別化風(fēng)險應(yīng)對策略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機(jī)制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。
篇9
2.關(guān)聯(lián)交易較為頻繁，公允價格難以衡量
隨著廣投集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，母子公司間及母公司控制的子公司間的關(guān)聯(lián)交易相當(dāng)頻繁和普遍，如何確定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并取得稅務(wù)機(jī)關(guān)的認(rèn)可成為企業(yè)需要重點關(guān)注的問題。
3.財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較高，依法納稅和維權(quán)意識較強(qiáng)
廣投集團(tuán)擁有眾多具有會計、審計和稅務(wù)等專業(yè)注冊資格或中高級職稱的管理人才，一些企業(yè)還聘請稅務(wù)師事務(wù)所擔(dān)任稅務(wù)顧問，依法納稅和維權(quán)意識較強(qiáng)，具備一定的稅收籌劃能力。
二、集團(tuán)稅務(wù)管理存在的問題
近幾年來，廣投集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)擴(kuò)張到多個領(lǐng)域，在日常經(jīng)營過程中顯露出來的稅務(wù)管理問題越來越多，這對廣投集團(tuán)的稅務(wù)管理工作提出了更高的要求。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)廣投集團(tuán)的稅務(wù)管理工作主要存在以下問題：
1.對稅務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識不足，防控措施被動并停留在表層
主要表現(xiàn)在：各企業(yè)風(fēng)險把控能力不足，對中介依賴程度過高，不易于打造集團(tuán)自己的稅務(wù)風(fēng)險管理團(tuán)隊；缺乏系統(tǒng)化控制稅務(wù)風(fēng)險的機(jī)制，應(yīng)對稅務(wù)風(fēng)險的方式比較被動，經(jīng)營中很少主動去規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險。
2.各所屬企業(yè)獨(dú)立開展稅務(wù)管理工作，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理
集團(tuán)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的稅務(wù)管理工作由會計核算人員兼任，主要職責(zé)在于會計核算和稅費(fèi)繳納，在稅務(wù)管理工作上缺乏溝通，沒有形成一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的納稅管理機(jī)制，即使是一些普遍存在的問題，也常因信息溝通不暢而難以被企業(yè)自我發(fā)現(xiàn)。
3.國家稅收政策更新快，員工稅務(wù)風(fēng)險意識和稅務(wù)知識跟不上發(fā)展的要求
目前，我國新一輪稅制改革正在進(jìn)行中，整個稅法體系不斷完善，一些稅收法律、法規(guī)、規(guī)章都在頻繁變動中，部分負(fù)責(zé)稅務(wù)工作的員工缺乏系統(tǒng)地培訓(xùn)，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業(yè)的影響；或者由于工作經(jīng)驗不足，稅務(wù)風(fēng)險意識淡薄，對稅收政策沒有了解透徹，容易造成企業(yè)多繳、少繳稅款的情形發(fā)生。
4.對重大涉稅事項管控不到位，部分稅務(wù)籌劃存在涉稅風(fēng)險
一些企業(yè)被稅務(wù)機(jī)關(guān)稽查時，出于對考核的擔(dān)心等因素的影響，往往不及時甚至不愿意主動向集團(tuán)總部報告，使得集團(tuán)總部不能及時協(xié)助各企業(yè)解決問題，造成損失進(jìn)一步擴(kuò)大；還有一些企業(yè)自行進(jìn)行稅收籌劃，由于專業(yè)水平有限，忽略了某些潛在的稅務(wù)風(fēng)險。
5.稅收優(yōu)惠政策研究不足，未能充分實現(xiàn)降本增效部分企業(yè)對稅收優(yōu)惠政策不熟悉或理解不到位，未能積極爭取享受稅收優(yōu)惠，尤其是一些不常用的稅收政策，如專項資金除、專用設(shè)備所得稅優(yōu)惠以及地方性的優(yōu)惠政策等等，往往容易被企業(yè)忽略，喪失開源節(jié)流的機(jī)會。
三、集團(tuán)稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的實施
1.搭建集團(tuán)稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理框架體系
(1)控制環(huán)境
①實行集團(tuán)總部、二級平臺企業(yè)（簡稱平臺企業(yè)）、三級及以下基層企業(yè)（簡稱基層企業(yè)）協(xié)同管理的三級體系三級管理體系充分體現(xiàn)了廣投集團(tuán)所倡導(dǎo)的“集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化”的管理指導(dǎo)思想，充分發(fā)揮了平臺企業(yè)作為集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊管理機(jī)構(gòu)的作用，彌補(bǔ)了當(dāng)前集團(tuán)股權(quán)層級過多和某些基層稅務(wù)管理人員專業(yè)水平較低的缺陷，更能適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。②建立不同層級的稅務(wù)管理專業(yè)團(tuán)隊集團(tuán)總部需設(shè)立專職稅務(wù)管理人員，各所屬企業(yè)設(shè)立專職或指定專人負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作，專人專崗，職責(zé)明確，對稅務(wù)工作實施更為規(guī)范化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的管理，充分地參與各企業(yè)全過程的稅務(wù)管理工作，對各企業(yè)的納稅成本和納稅風(fēng)險能較好地實施控制。③制訂涉稅員工培訓(xùn)計劃由于稅務(wù)相關(guān)法律法規(guī)的不斷變化，各企業(yè)必須對涉稅員工進(jìn)行持續(xù)的后續(xù)教育，確保其及時、熟練掌握最新的稅法規(guī)定。在方式上，廣投集團(tuán)通過聘請專家為財務(wù)人員開展專項知識培訓(xùn)，或通過召開專題研討會的方式交流管理經(jīng)驗，并鼓勵各企業(yè)積極參加集團(tuán)外部如納稅人俱樂部、中華會計網(wǎng)校、稅務(wù)機(jī)關(guān)等組織開展的各種專業(yè)培訓(xùn)。④倡導(dǎo)誠信納稅管理理念，優(yōu)化企業(yè)納稅風(fēng)險管理的環(huán)境誠信納稅文化的培養(yǎng)可以為企業(yè)建立和完善納稅風(fēng)險管理提供良好的基礎(chǔ)和環(huán)境，廣投集團(tuán)將此作為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，積極倡導(dǎo)遵紀(jì)守法、誠信納稅的納稅風(fēng)險管理理念，增強(qiáng)全體員工的納稅風(fēng)險管理意識。
(2)風(fēng)險評估
廣投集團(tuán)對稅務(wù)風(fēng)險的評估遵循風(fēng)險控制原則，運(yùn)用稅務(wù)風(fēng)險管理理念，通過內(nèi)部評估和外部評估兩種方式分析識別自身存在的稅務(wù)風(fēng)險，明確風(fēng)險等級，安排相應(yīng)應(yīng)對措施。具體方式如下：第一，集團(tuán)總部或平臺企業(yè)定期或不定期地組織各企業(yè)開展稅務(wù)風(fēng)險測評，依據(jù)測評結(jié)果有針對性地檢查自身存在的問題；第二，鼓勵各企業(yè)主動聘請稅務(wù)師事務(wù)所或稅務(wù)主管機(jī)關(guān)對企業(yè)涉稅事項進(jìn)行日常或?qū)ｍ棇彶椋皶r發(fā)現(xiàn)潛在的稅務(wù)風(fēng)險，采取相應(yīng)的防范與控制措施。
(3)控制活動
①統(tǒng)一規(guī)范日常涉稅事項廣投集團(tuán)依據(jù)國家目前的財稅政策，組織各企業(yè)對各項日常涉稅業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理后，對普遍存在卻又容易出現(xiàn)問題的一些涉稅事項進(jìn)行了規(guī)范，如稅務(wù)登記、納稅申報、發(fā)票管理、資產(chǎn)損失管理、稅務(wù)檔案管理、稅收減免、捐贈、關(guān)聯(lián)交易等，重點關(guān)注各環(huán)節(jié)的涉稅風(fēng)險點，不斷優(yōu)化管理流程。②建立重大涉稅事項監(jiān)測機(jī)制各企業(yè)財務(wù)部應(yīng)積極參與對外投資、并購重組、經(jīng)營模式的改變、重大資產(chǎn)處置、重要合同簽訂等重大經(jīng)營決策，并研究和監(jiān)控相關(guān)稅務(wù)風(fēng)險。對于特別重大事項，應(yīng)及時報告集團(tuán)總部財務(wù)部，由集團(tuán)總部財務(wù)部進(jìn)行稅務(wù)風(fēng)險評估和指導(dǎo)，并對后續(xù)操作進(jìn)行監(jiān)控。③加強(qiáng)稅務(wù)會計管理一是要求會計人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握稅收法規(guī)與會計準(zhǔn)則對于同一涉稅業(yè)務(wù)處理上存在的差異，在對涉稅業(yè)務(wù)進(jìn)會計處理時必須充分考慮到相關(guān)稅收法規(guī)的規(guī)定，從稅務(wù)稽查的角度考慮和解決問題，從根本上杜絕由于會計核算失誤帶來的涉稅風(fēng)險；二是要求稅務(wù)管理人員在本年度會計核算結(jié)賬前必須對涉稅事項進(jìn)行稽核，如發(fā)現(xiàn)問題需及時進(jìn)行調(diào)賬或申請補(bǔ)退稅，涉及以前年度賬務(wù)調(diào)整的，稅務(wù)事項相應(yīng)追溯到以前年度，正確計繳、申報稅款，從此前發(fā)生的一些案例分析，我們發(fā)現(xiàn)由于未執(zhí)行年度結(jié)賬前的稅務(wù)稽核程序而導(dǎo)致企業(yè)多繳、少繳企業(yè)所得稅的情形屢見不鮮。④納稅申報實行三級復(fù)核管理，不相容崗位相分離各項稅費(fèi)的計算、申報和繳納由稅務(wù)會計完成，且必須經(jīng)稅務(wù)主管、財務(wù)經(jīng)理、總會計師三級復(fù)核簽批后才能對外報出，納稅申報表必須歸檔備查。
(4)信息與溝通
①利用廣投財務(wù)網(wǎng)，建立稅收法規(guī)庫和案例庫，及時最新稅收政策，實現(xiàn)信息和經(jīng)驗共享廣投財務(wù)網(wǎng)是廣投集團(tuán)為加強(qiáng)整個集團(tuán)的財務(wù)信息溝通和交流而建立的一個信息平臺，在廣投財務(wù)網(wǎng)上建立法規(guī)庫和案例庫較文檔式的法規(guī)匯編更便于信息的保存和及時傳遞共享。同時，鼓勵各平臺企業(yè)建立更具本行業(yè)特點，針對性更強(qiáng)的行業(yè)稅收法規(guī)庫和案例庫。②組建專家委員會，集中力量解決整個集團(tuán)的疑難稅收問題為了充分發(fā)揮集體的力量，廣投集團(tuán)在2013年成立了財務(wù)專家委員會，下設(shè)稅務(wù)專家組，并從各企業(yè)中挑選了一批優(yōu)秀的稅務(wù)管理人員，通過開展課題研究和答疑等方式及時解決了各企業(yè)稅務(wù)方面的疑難雜癥。③全方位地開拓稅務(wù)咨詢渠道，盡可能地避免稅務(wù)爭端由于稅法涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、且不斷進(jìn)行更新，容易導(dǎo)致納稅人、執(zhí)法人理解存在差異，造成各種爭端。針對這一難題，廣投集團(tuán)拓展了稅務(wù)咨詢渠道：鼓勵各企業(yè)聘請不同的稅務(wù)顧問并共享資源，重大涉稅事項力爭取得較為全面、準(zhǔn)確的意見；聘請稅務(wù)方面的權(quán)威老師授課并請求解答疑難問題；與主管稅務(wù)機(jī)關(guān)執(zhí)法人員溝通，或通過正式行文的方式尋求主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的幫助，力爭取得書面批復(fù)；進(jìn)入國家稅務(wù)總局網(wǎng)站書面提問，爭取得到官方的權(quán)威解答作為最終的納稅依據(jù)。④完善稅企爭議的處理與協(xié)調(diào)方法，強(qiáng)化稅企溝通的能力面對稅務(wù)稽查要做好事前、事中、事后控制工作：檢查前進(jìn)行自查，發(fā)現(xiàn)有問題及時補(bǔ)繳稅款，減少滯納金和罰款；在檢查過程中，集團(tuán)總部和平臺企業(yè)需積極協(xié)助被檢查企業(yè)合理合法處理好稅收爭議，特別是在對一些稅法規(guī)定比較模糊的事項進(jìn)行處理時，需要增加政策解讀與溝通、外部專家答疑、啟動行政復(fù)議等環(huán)節(jié)，改變單一的稅企關(guān)系路徑依賴；檢查工作完成后，被檢查企業(yè)應(yīng)及時將檢查報告報送至集團(tuán)總部，對于一些普遍存在的問題，集團(tuán)總部應(yīng)及時進(jìn)行規(guī)范。
(5)監(jiān)督與反饋
①各企業(yè)每年年底前自查，集團(tuán)總部或平臺級企業(yè)對部分企業(yè)進(jìn)行重點抽查各企業(yè)在年底前完成對本企業(yè)稅務(wù)管理工作的全面檢查，檢查內(nèi)容包括稅費(fèi)計算的準(zhǔn)確性、相關(guān)單據(jù)的真實性和合法性、稅收優(yōu)惠的享受程度、與稅務(wù)管理相關(guān)的內(nèi)部控制風(fēng)險等等；集團(tuán)總部或平臺企業(yè)定期或不定期對部分企業(yè)進(jìn)行重點抽查。②各企業(yè)報送上年度稅務(wù)工作總結(jié)及外聘中介機(jī)構(gòu)出具的涉稅報告各企業(yè)要對上年度的稅務(wù)管理工作進(jìn)行全面總結(jié)，并由平臺企業(yè)匯總后上報至集團(tuán)財務(wù)部。報告內(nèi)容包括但不限于集團(tuán)稅務(wù)管理制度的遵從情況、上年度納稅情況、關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部和外部稅務(wù)檢查情況、享受稅收優(yōu)惠情況、稅收籌劃、潛在風(fēng)險和應(yīng)對措施等。如企業(yè)聘請了稅務(wù)顧問提供涉稅服務(wù)，還應(yīng)將稅務(wù)顧問出具的上年度日常審核報告、所得稅匯算清繳審核報告及其他專項涉稅報告一并報送。集團(tuán)總部和平臺企業(yè)對各所屬企業(yè)上報的資料進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)稅務(wù)管理工作中存在的問題，并制訂相應(yīng)的防范與控制措施。③審計部依法對涉稅事項進(jìn)行審計集團(tuán)審計部在對被審計單位進(jìn)行審計時，應(yīng)關(guān)注被審計單位的稅費(fèi)繳納情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時要求被審計單位進(jìn)行整改。
2.編制集團(tuán)稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊
為了進(jìn)一步細(xì)化納稅管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，廣投集團(tuán)在上述所建立起來的稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理框架體系基礎(chǔ)上，結(jié)合各行業(yè)的特點及時編制稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，從操作層面規(guī)范各企業(yè)的稅務(wù)管理行為，提高稅務(wù)管理的專業(yè)化水平。廣投集團(tuán)所編制的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊主要具有如下幾個特點：
(1)以重點行業(yè)為試點分階段有序推進(jìn)
廣投集團(tuán)利用同行業(yè)企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)和稅收政策上有諸多相似之處的特點，采取了分行業(yè)編制稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊的方法，并以鋁業(yè)、電力和房地產(chǎn)三個重點行業(yè)作為第一期的試點單位，充分利用各行業(yè)一線稅務(wù)人員的工作實踐經(jīng)驗，并發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)專家委員會中資深稅務(wù)專家的作用，組成以集團(tuán)財務(wù)部人員為主的“行業(yè)稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化手冊編制小組”，共同完成操作手冊的編制。
(2)綜合稅務(wù)管理和分稅種稅務(wù)管理相結(jié)合
廣投集團(tuán)的稅務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊主要分為兩大部分：綜合稅務(wù)管理和分稅種稅務(wù)管理。綜合稅務(wù)管理致力于從流程上對一些重點涉稅業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，將流程圖、制度、職位說明書等工具融合在一起，提高各企業(yè)在執(zhí)行過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)化程度，這一部分主要包括了稅務(wù)登記管理、納稅申報管理、發(fā)票管理、資產(chǎn)損失稅務(wù)管理、企業(yè)重組涉稅管理、稅務(wù)檔案管理、稅收減免管理、稅務(wù)稽查管理等主要涉稅流程；分稅種稅務(wù)管理則是以稅種作為主線，充分結(jié)合本行業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及財務(wù)核算特點來分類收集、整理相關(guān)稅收政策，并從征稅范圍、適用稅率、計稅依據(jù)、納稅時間、申報期限、稅收減免等稅收要素入手進(jìn)行深入剖析，還將稅收法規(guī)地方性差異、納稅計算、賬務(wù)處理等細(xì)節(jié)流程貫穿于具體執(zhí)行過程，逐步實現(xiàn)集團(tuán)稅收政策的標(biāo)準(zhǔn)化，從基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上促進(jìn)企業(yè)對納稅風(fēng)險的防范。
(3)重視特殊和疑難涉稅事項的標(biāo)準(zhǔn)化管理
除了日常業(yè)務(wù)以外，各企業(yè)在工作中偶爾還會碰到一些特殊和疑難的涉稅事項，如企業(yè)重組業(yè)務(wù)、碳減排銷售收入、合作建房等等，這些業(yè)務(wù)雖然發(fā)生的頻率較低，但是涉稅金額往往較大，如果處理不當(dāng)會給企業(yè)留下巨大的稅務(wù)風(fēng)險隱患，廣投集團(tuán)在編制操作手冊時將其單獨(dú)作為一個章節(jié)，分別對這些問題進(jìn)行詳細(xì)解讀，在集團(tuán)內(nèi)形成一個統(tǒng)一的處理模式。
篇10
對財務(wù)部門在傳媒集團(tuán)的重要性，曾在新聞集團(tuán)從事多年財務(wù)管理、現(xiàn)任星空傳媒集團(tuán)（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團(tuán)的架構(gòu)中，財務(wù)在哪里，總部就在哪里。”②據(jù)介紹，新聞集團(tuán)有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團(tuán)在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的總部。無論在哪，財務(wù)部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務(wù)官始終是公司少數(shù)最高管理層成員之一。集團(tuán)內(nèi)有個管委會，相當(dāng)于一般公司的總裁辦，由集團(tuán)董事長默多克、集團(tuán)總裁、首席財務(wù)官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經(jīng)理、總編輯或內(nèi)容負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)組成。無論集團(tuán)還是子公司管理中，財務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。
財務(wù)部門的基本職能
新聞集團(tuán)的高層都知道，每周四上午，新聞集團(tuán)在全世界的幾個核心公司的財務(wù)總監(jiān)會及時把當(dāng)?shù)貐R總的財務(wù)報表傳真給默多克。拿到財務(wù)報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業(yè)績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人聯(lián)系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機(jī)收財務(wù)報表是他管理新聞集團(tuán)的生命線，這個習(xí)慣默多克永遠(yuǎn)都不會改變。③對財務(wù)部門的職能，我們?nèi)绻騻€比方，可以說：倘若跨國傳媒集團(tuán)遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務(wù)就像一根紅線把它們?nèi)控灤┢饋恚瑥亩尲瘓F(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。
具體來說，傳媒集團(tuán)的財務(wù)部門主要發(fā)揮以下幾個方面的基本職能：
一是提供決策依據(jù)。財務(wù)部門要收集全世界子公司的經(jīng)營信息，通過財務(wù)報表和財務(wù)總監(jiān)的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。財務(wù)部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。
二是控制子公司。傳媒集團(tuán)主要通過財務(wù)報表和現(xiàn)金流兩方面對子公司進(jìn)行控制。子公司總經(jīng)理就重大業(yè)務(wù)向集團(tuán)總裁申請批準(zhǔn)后，對子公司管理有相當(dāng)大的權(quán)力。集團(tuán)對子公司進(jìn)行具體管理，財務(wù)報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運(yùn)營中會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，集團(tuán)可以對不同子公司的現(xiàn)金進(jìn)行合理調(diào)動，比如去投資其他領(lǐng)域。
三是進(jìn)行稅務(wù)管理。一個傳媒集團(tuán)如果財務(wù)部門不擅長稅務(wù)管理的話，可能會向稅務(wù)部門支付相當(dāng)多的稅金。以新聞集團(tuán)為例，其在全世界50多個國家有業(yè)務(wù)，他們的財務(wù)人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進(jìn)行合理、合法的稅務(wù)管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團(tuán)要低。
四是控制現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團(tuán)的財務(wù)部門其實相當(dāng)于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務(wù)官曾經(jīng)自豪地說：“我們的司庫（現(xiàn)金控制隊伍）的現(xiàn)金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金，讓公司的資金在每個時段都發(fā)揮最大的價值，創(chuàng)造最大化的利益。
財務(wù)部門的人事結(jié)構(gòu)
根據(jù)筆者了解，一個跨國傳媒集團(tuán)財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)基本如圖。集團(tuán)稅務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作；集團(tuán)管理會計師主要對內(nèi)，向管理層提供財務(wù)報告和決策依據(jù)；集團(tuán)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對新項目（如集團(tuán)的并購案）進(jìn)行財務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證；司庫則負(fù)責(zé)對現(xiàn)金進(jìn)行管理；集團(tuán)注冊會計師主要對外，按照相關(guān)規(guī)則（如在美國需遵循美國通用會計準(zhǔn)則GAAP）做帳給股東、證監(jiān)會看；集團(tuán)系統(tǒng)會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團(tuán)財務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
一般來說，傳媒集團(tuán)下屬子公司財務(wù)部門的結(jié)構(gòu)也基本類似。但因為權(quán)限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理。新聞集團(tuán)在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設(shè)有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。
財務(wù)管理的母子關(guān)系
跨國傳媒集團(tuán)在世界各地都有很多子公司，財務(wù)是集團(tuán)控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團(tuán)對子公司的財務(wù)管理和控制，會從幾個方面著手：
首先，集團(tuán)會設(shè)計一個完善的、科學(xué)的財務(wù)報表，發(fā)給下屬子公司，要求子公司財務(wù)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提供各自的財務(wù)報表。通過財務(wù)報表，可以管理子公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理；其次，集團(tuán)對子公司的財務(wù)權(quán)限要進(jìn)行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范；再次，總公司要定期對子公司的財務(wù)管理進(jìn)行審計，派專人到子公司了解業(yè)務(wù)情況和部門運(yùn)營流程，找部門經(jīng)理溝通，從實際調(diào)查中審核子公司的財務(wù)。
國內(nèi)報業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，有一種比較普遍的做法，即財務(wù)委派制：集團(tuán)統(tǒng)一委派財務(wù)人員到子公司負(fù)責(zé)財務(wù)工作，子公司的財務(wù)既要對子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也要向集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。這是符合國情或當(dāng)前實際需要的一種形式。但子公司的財務(wù)人員，不是集團(tuán)派下來的監(jiān)工，而是來協(xié)助子公司總經(jīng)理的。除非總經(jīng)理違法，才會向上級匯報。
貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務(wù)也采取財務(wù)人員委派制實行集中管理。集團(tuán)設(shè)財務(wù)中心，中心內(nèi)設(shè)一個總監(jiān)和7個經(jīng)理，一個經(jīng)理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團(tuán)發(fā)放，但工作向兩頭匯報（子公司總經(jīng)理和集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)）。在資金應(yīng)用方面，偏向于子公司經(jīng)理，以提高靈活性；但在成本、費(fèi)用入賬和財務(wù)報表上偏向于財務(wù)總監(jiān)，以做到獨(dú)立反映經(jīng)營狀況。④
此外，財務(wù)工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務(wù)人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的熟悉要求更高些。比如，子報的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟悉報紙的發(fā)行，廣告等；總公司的財務(wù)人員則主要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略決策，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司
管理層的級別不同，財務(wù)信息發(fā)揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務(wù)信息更加側(cè)重于反映經(jīng)營信息的結(jié)果，但亞太區(qū)經(jīng)理級，財務(wù)報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務(wù)報表都將匯總到亞太區(qū)經(jīng)理處，以供決策之用；再次，財務(wù)部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團(tuán)在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的1／30左右，而在集團(tuán)總部則有一半以上是財務(wù)人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。
財務(wù)報表的基本內(nèi)容
財務(wù)報表是財務(wù)部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經(jīng)理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運(yùn)營的“風(fēng)云圖”。海外傳媒集團(tuán)的財務(wù)報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務(wù)報表是新聞集團(tuán)、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎(chǔ)。世界上好幾個傳媒集團(tuán)都把每周的損益表包裝成藍(lán)色封面，因而，其周報又常稱為藍(lán)皮書。⑤一般來說，藍(lán)皮書里的主要內(nèi)容包括：本周經(jīng)營預(yù)測、下周經(jīng)營預(yù)測、本月經(jīng)營報告、全年經(jīng)營預(yù)測（每月一次）、全年經(jīng)營報告。“藍(lán)皮書”基本上有五大特點：
（一）表格精美講究包裝。財務(wù)表格的行高和列寬、語言定義、數(shù)字格式、計算方式等都有標(biāo)準(zhǔn)。損益表的設(shè)計通常由會計師中的電腦高手承擔(dān)，上級簽字后，會交由首席財務(wù)官確認(rèn)，甚至由老板本人審定、批準(zhǔn)后方可實施。經(jīng)審定后的藍(lán)皮書是公司的高級機(jī)密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發(fā)送必須加密保護(hù)。
（二）財務(wù)匯總精確快捷。要想在較短的時間內(nèi)把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強(qiáng)大、準(zhǔn)確的財務(wù)匯總系統(tǒng)是不可能的。因此，傳媒集團(tuán)的會計師通常必須掌握世界上最先進(jìn)的財務(wù)核算和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，才能快速做出精確的財務(wù)報表。一位報業(yè)集團(tuán)的高級會計師曾風(fēng)趣地說：“交給老板的藍(lán)皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。
（三）廣告發(fā)行收入支柱。對傳媒集團(tuán)尤其報業(yè)集團(tuán)而言，收入主要包括發(fā)行、廣告和其他收入三大類。藍(lán)皮書中最重要的收入項目是廣告和發(fā)行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業(yè)集團(tuán)也進(jìn)行多種經(jīng)營，如向其它傳媒或個人出售內(nèi)容的版權(quán)，收入可觀。
（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團(tuán)藍(lán)皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質(zhì)量精益求精，而對開支則事不關(guān)己。編輯記者們的工資跟國際水準(zhǔn)掛鉤。
（五）統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務(wù)總監(jiān)和首席財務(wù)官對財務(wù)報表做深入、細(xì)致的分類和分析。本周發(fā)行收入很好，那么每天的發(fā)行量如何，競爭對手表現(xiàn)如何？報業(yè)巨頭更關(guān)心各類廣告的數(shù)量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關(guān)于新聞紙的分析更需要全面而準(zhǔn)確，關(guān)于工資數(shù)量的分析也很重要。
財務(wù)風(fēng)險的防范機(jī)制
任何一個公司都有財務(wù)風(fēng)險，海外的傳媒集團(tuán)如何來防范風(fēng)險，避免財務(wù)上出問題呢？認(rèn)真挑選財務(wù)人員是第一關(guān)。財務(wù)總監(jiān)一般都是總經(jīng)理親自挑選，最重要的是誠信的品質(zhì)。當(dāng)然，傳媒集團(tuán)都會給財務(wù)工作建立一套比較完善的監(jiān)督機(jī)制。比如財務(wù)內(nèi)部會簽制度：重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨(dú)簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理共同簽字。在美國，安然事件發(fā)生后，大公司的財務(wù)報表都要總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟(jì)問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。
傳媒集團(tuán)的財務(wù)工作還要接受嚴(yán)格的審計，接受相應(yīng)的社會監(jiān)督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團(tuán)略有差異。沒有上市的傳媒集團(tuán)，財務(wù)部門的報表主要接受股東大會的監(jiān)督，股東如果對財務(wù)報表有異議，可以邀請審計部門對財務(wù)工作進(jìn)行調(diào)查、審核；上市傳媒集團(tuán)的財務(wù)部門，還要把經(jīng)審計部門審核的財務(wù)報表，主要是季度報表和年度報表送給證監(jiān)會。當(dāng)然，股東大會同樣具有相應(yīng)的約束力。
財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力
筆者在與星空傳媒集團(tuán)（中國）副總裁李映紅交流時，他結(jié)合多年的財務(wù)管理經(jīng)驗，反復(fù)強(qiáng)調(diào)：一個好的財務(wù)人員光懂財務(wù)還不夠，應(yīng)當(dāng)積極主動地參與和了解其他部門的業(yè)務(wù)，提高自身的業(yè)務(wù)能力。他對手下員工有個要求：別當(dāng)財務(wù)經(jīng)理，要當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他部門的同事進(jìn)行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團(tuán)在中國相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個節(jié)目的廣告報價，看節(jié)目的時候能算出這個節(jié)目花了多少錢。財務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。
李映紅認(rèn)為，財務(wù)是一種高尚而有趣的工作。做財務(wù)得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機(jī)會了解其他部門乃至整個公司的業(yè)務(wù)，有機(jī)會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務(wù)數(shù)字本身好像很枯燥，但透過數(shù)字看業(yè)務(wù)則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務(wù)經(jīng)理，你既能從財務(wù)報表上了解本報的廣告和發(fā)行情況，如果同時關(guān)注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發(fā)展?fàn)顩r，并給公司管理層提出建議。當(dāng)你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強(qiáng)調(diào)，財務(wù)部門首先是服務(wù)部門，其次才是監(jiān)督部門”。
在海外傳媒集團(tuán)內(nèi)部，一個懂得業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，完全有機(jī)會被提升為總經(jīng)理。實際上，國外的傳媒集團(tuán)在這點上很開放，提供了很多機(jī)會。總經(jīng)理的人選可以來自采編等業(yè)務(wù)部門，也可以來自財務(wù)總監(jiān)。而且，機(jī)會非常均等。星空傳媒集團(tuán)（中國）總裁戴杰明便是財務(wù)總監(jiān)出身。
李映紅認(rèn)為，國內(nèi)傳媒集團(tuán)不缺好的管理者，但很缺懂業(yè)務(wù)的高層財務(wù)人員。多數(shù)財務(wù)人員都坐在財務(wù)室負(fù)責(zé)做帳，而不會走出辦公室，到采編、發(fā)行和廣告等業(yè)務(wù)部門去交流和溝通。在他看來，財務(wù)人員首先要有積極主動性，去給業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)財務(wù)分析的支持和服務(wù)，贏得他們的信任和認(rèn)同。“假如我是某個報業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)，除了認(rèn)真管理好公司的日常財務(wù)包括財務(wù)報表制度以外，我會比較積極地參與其他業(yè)務(wù)部門的會議，了解他們的業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律和情況，并通過提供相應(yīng)財務(wù)分析等手段積極支持其他部門的工作。財務(wù)總監(jiān)在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。
注釋：
①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期
②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團(tuán)（中國）副總裁李映紅進(jìn)行采訪，本文不少素材來源于訪談內(nèi)容，在此表示感謝。
③張志安：《傳媒巨頭的企業(yè)文化和財務(wù)管理》，《新聞記者》2003年第5期
篇11
今年9月，江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)將成立動漫中心，這是鳳凰集團(tuán)2008年年度計劃中搭建的4個平臺之一。據(jù)集團(tuán)出版部主任佘江濤介紹，新的動漫中心將以江蘇少兒出版社為依托。中心雖然沒有正式掛牌，但一些項目已經(jīng)在積極運(yùn)作之中了。廣東出版集團(tuán)也在籌備成立新媒體出版中心。據(jù)中心負(fù)責(zé)人黃彥輝介紹，新的機(jī)構(gòu)除了涉足數(shù)字出版、網(wǎng)絡(luò)出版之外，動漫出版也將成為其核心的板塊。據(jù)悉，由吉林出版集團(tuán)、吉林電子社、吉林音像社聯(lián)合組建的動漫公司，今年上半年已注冊成立。
此外，一些集團(tuán)還與其他機(jī)構(gòu)合作成立動漫公司。由安徽出版集團(tuán)和上海城漫漫畫有限公司等5家單位聯(lián)合出資成立的時代漫游文化傳媒股份有限公司已于今年6月誕生，安徽出版集團(tuán)為控股股東。新成立的時代漫游是中國國際動漫產(chǎn)業(yè)交易會的具體執(zhí)行單位，也是新聞出版總署重點扶持的國家級動漫出版基地。
山東出版集團(tuán)與湖南宏夢卡通傳播有限公司共同投資成立的大規(guī)模的動漫股份公司，今年也將浮出水面。有消息表明，江西出版集團(tuán)和湖南出版投資控股集團(tuán)在動漫產(chǎn)業(yè)建設(shè)上也將有大的動作。在此之前，湖北長江出版集團(tuán)與湖北海豚卡通有限公司共同投資成立的海豚傳媒股份有限公司、上海世紀(jì)出版集團(tuán)與日本OAKS株式會社等單位共同投資組建的上海世紀(jì)華創(chuàng)文化形象管理有限公司，已經(jīng)在業(yè)內(nèi)廣為人知。最近有傳聞，北京出版社出版集團(tuán)停刊幾年的動漫雜志《北京卡通》正在籌劃復(fù)刊。
出版集團(tuán)要實現(xiàn)出版的縱深發(fā)展，動漫產(chǎn)業(yè)是一個不錯的切入點。2006年，國務(wù)院《關(guān)于推動我國動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干意見》，2007年，新聞出版總署推動動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作領(lǐng)導(dǎo)小組又公布了鼓勵原創(chuàng)動漫發(fā)展的項目名單。政府的一系列支持與推動使出版集團(tuán)投資動漫產(chǎn)業(yè)水到渠成。但因此就斷言出版集團(tuán)進(jìn)入動漫時代還為時過早。不管怎樣，這些占據(jù)全國出版業(yè)半壁江山的出版集團(tuán)，從河邊試水到逐步邁向深水區(qū)，對于推動我國動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生良好的集群效應(yīng)。
術(shù)業(yè)有專攻圖書是最大的贏利點
創(chuàng)作動漫形象、出版圖書刊物、制作動畫片和網(wǎng)絡(luò)游戲、開發(fā)玩具和服裝等衍生品，在動漫產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)中，出版單位目前的主要贏利點還在動漫圖書環(huán)節(jié)，圖書出版也是各集團(tuán)在規(guī)劃未來動漫產(chǎn)業(yè)時的重要板塊。
在動漫圖書出版領(lǐng)域中，最引人注目的還是安徽出版集團(tuán)。集團(tuán)下屬的安徽少年兒童出版社的大型原創(chuàng)動畫片《虹貓藍(lán)兔七俠傳》的同名抓幀圖書，在一年多的時間里創(chuàng)造了1600萬冊的銷售奇跡。今年上半年，作為集團(tuán)動漫圖書的重點出版社和漫游公司的股東之一，安少社將動漫出版作為工作重點。據(jù)社長劉玉英介紹，安少社將常抓動漫品牌圖書出版工程，建立動漫圖書品牌群，將穩(wěn)定動漫圖書細(xì)分市場的優(yōu)勢地位作為出版社發(fā)展戰(zhàn)略的新思路。僅今年上半年,安少社就推出了4種動漫圖書，分別是“虹貓藍(lán)兔”品牌的續(xù)集《虹貓仗劍走天涯》、央視首部大型奧運(yùn)主題動畫同名圖書《福娃五連環(huán)》、《小卓瑪》、《憨八龜》，其中3套動漫書的同名動畫片在央視少兒頻道熱播。此外，繼去年成功推出電影版《變形金剛》系列圖書后，下半年，安少社還將再次聯(lián)手美國孩之寶公司，推出其最新動畫版《變形金剛》的15冊同名圖書。同時，還將和北京中卡世紀(jì)公司、時代漫游共同合作出版365集大型原創(chuàng)動畫節(jié)目《霹霹樂翻天》的同名動漫圖書。
據(jù)上海世紀(jì)出版股份有限公司總裁陳昕介紹，今年10月，由上海世紀(jì)華創(chuàng)文化公司制作的52集動畫片《金甲戰(zhàn)士》將在全國播映，這是我國第一部面向少年兒童、以3D技術(shù)制作、以環(huán)境保護(hù)為主題的原創(chuàng)動畫片。屆時，與動畫片同名的動漫圖書也將同期推出。從2007年至今，鳳凰集團(tuán)蘇少社的《中華小子》動漫圖書已經(jīng)取得了12萬冊銷售業(yè)績。據(jù)佘江濤介紹，為了實現(xiàn)動漫圖書出版的可持續(xù)發(fā)展，鳳凰集團(tuán)還搶先一步和擁有五十多年歷史的上海美術(shù)制片廠合作，購買了其建國以來拍攝的二十多部優(yōu)秀動畫片的圖書版權(quán)。吉林出版集團(tuán)總經(jīng)理助理逄春耕表示，吉林出版集團(tuán)動漫公司有意與臺灣漫畫家敖幼祥合作出版其無厘頭搞笑漫畫《烏龍院》新系列。
圖書出版既是出版集團(tuán)的主業(yè)，也是其長項。以出版為龍頭帶動動漫產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展體現(xiàn)了“術(shù)有專攻”的原則。在分工越來越細(xì)致，競爭充分的市場中，只有在自己最熟悉的領(lǐng)域施展拳腳，才能實現(xiàn)成本最小化和效益最大化。
原創(chuàng)依然是軟肋
擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的動漫形象是打造動漫產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)，也是帶動動漫產(chǎn)業(yè)完整和可持續(xù)性發(fā)展的重要條件。動漫圖書發(fā)展雖然迅猛，但是以出版單位原創(chuàng)的動漫形象創(chuàng)作的圖書卻乏善可陳。動漫圖書題材主要以國產(chǎn)動畫片的同名抓幀圖書為主，其次占據(jù)相當(dāng)比重的是引進(jìn)港臺地區(qū)和日本等國的動漫圖書，有限的幾本原創(chuàng)動漫圖書也大多是和其他機(jī)構(gòu)合作的產(chǎn)品。原創(chuàng)作品缺乏，過于依賴動畫片，這是目前出版集團(tuán)發(fā)展動漫產(chǎn)業(yè)的軟肋，也是將來圖謀進(jìn)一步發(fā)展的硬傷。
動漫原創(chuàng)出版的缺失一方面來自經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使。與我國動漫圖書市場的不成熟相反，我國的動漫愛好者在多年前就受到來自日韓這些成熟動漫市場的盜版圖書的熏陶，已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)男蕾p品位。而引進(jìn)經(jīng)過國外市場檢驗的產(chǎn)品，市場風(fēng)險相對就小。
此外，電視的受眾和傳播的速度遠(yuǎn)大于圖書，有熱播的動畫片在前面投石問路，出版影視同期書可以規(guī)避一些不可預(yù)知的市場風(fēng)險。許多有識之士認(rèn)為，根據(jù)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，“先動后漫”不符合動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。但是“存在即合理”，這也算是動漫產(chǎn)業(yè)的中國特色了。中國出版科學(xué)研究所動漫研究室主任王飚認(rèn)為，動畫片的收購價很低，大部分國產(chǎn)動畫片的生存狀況不容樂觀，并不是在電視臺播出的動畫片都能帶來很大的輻射作用。將動畫片轉(zhuǎn)化為圖書，本身也有很高的成本，如版權(quán)、印刷、市場推廣等，如果不加甄別，盲目跟風(fēng)，出版風(fēng)險也不小。
影響出版單位進(jìn)行動漫原創(chuàng)的另一個因素來自于創(chuàng)作實力。動漫形象承載著豐富的文化元素。《蜘蛛俠》是美國超級英雄主義精神的體現(xiàn)，宮崎峻的作品代表了日本動漫靈異奇幻的風(fēng)格，《風(fēng)云》則是香港地區(qū)武俠動漫的代表。與這些國家和地區(qū)相比，內(nèi)地的動漫圖書的策劃人、編輯、作者在創(chuàng)作觀念上還落于人后，我們的原創(chuàng)動漫遠(yuǎn)沒有形成自己的文化特色。
向產(chǎn)業(yè)鏈延伸
在重點落實動漫圖書出版的同時，一些出版集團(tuán)根據(jù)各自的優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈的延伸方面也開始了積極的嘗試，以獲得更豐碩的回報。據(jù)蘇少社社長吳星飛介紹，鳳凰集團(tuán)已經(jīng)獲得了“變形金剛”等共16類紙質(zhì)周邊產(chǎn)品的出版權(quán)，同時還獲得了迪斯尼卡通形象授權(quán)和周邊產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)。此外，鳳凰集團(tuán)除了出版《中華小子》圖書外，還將《中華小子》的衍生品權(quán)納入囊中。同時，一本原創(chuàng)動漫雜志也在醞釀之中。
陳昕認(rèn)為，只有在動畫片播出后才可能形成動漫的衍生產(chǎn)品，實現(xiàn)動漫產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。他介紹，《金甲戰(zhàn)士》在進(jìn)行設(shè)計時從動漫產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，在人物塑造、武器設(shè)置上，充分考慮到衍生品的市場。52集故事共涉及50多個人物形象，100多種玩具，都有可能成為動畫片的衍生品。據(jù)稱，《金甲戰(zhàn)士》的授權(quán)產(chǎn)品零售市值至少要做到30個億，有香港企業(yè)已投入3000萬元制作其衍生品。而上海世紀(jì)的少兒社、音像社等也會介入相關(guān)延伸產(chǎn)品的出版。
早在2007年，徽版集團(tuán)就和上海城漫漫畫公司合作，開拓了《鬼吹燈》漫畫、動畫、游戲、電影、廣播劇、電子書、手機(jī)漫畫、FLASH、周邊玩具、主題展覽等多個領(lǐng)域。據(jù)了解，新成立的時代漫游公司業(yè)務(wù)主要包括動漫圖書營銷與版權(quán)合作、動漫品牌授權(quán)與渠道建設(shè)、動漫手機(jī)媒體運(yùn)營、動漫周邊產(chǎn)品開發(fā)等產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。吉林出版集團(tuán)也正在和長春影視集團(tuán)合作制作“烏龍院”的動畫片。
小心翼翼謹(jǐn)慎前行
篇12
(二)房地產(chǎn)集團(tuán)的投資決策不夠科學(xué)
由于前幾年的房地產(chǎn)行業(yè)比較火。回報率也比較高，這使得一些房地產(chǎn)集團(tuán)只注重利潤的獲得，而忽視了行業(yè)發(fā)展的周期性關(guān)系和一些潛在的風(fēng)險，造成企業(yè)對未來的評估存在的不足，在進(jìn)行一些投資時比較盲目，缺乏一定的合理性，這使得房地廠商不能按預(yù)期收到投資的匯報，使得企業(yè)的投資很難收回。
(三)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資形式比較單一
由于我國的市場經(jīng)濟(jì)剛剛起步，使得房地產(chǎn)的融資市場也屬于起步階段，常見的融資形式一般是短期和長期的銀行貸款形式，形式比較單一，不能向國外那樣通過發(fā)行企業(yè)債券進(jìn)行融資，另外由于這幾年國家對房地產(chǎn)市場也加大了干預(yù)手段，使得房地產(chǎn)集團(tuán)很難通過發(fā)行股票來進(jìn)行資金的籌集。
二、如何做好房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理
(一)更新房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的觀念
對于房地產(chǎn)集團(tuán)而言，資金管理的重要性要充分認(rèn)識到，在管理的過程中，財務(wù)和會計部門應(yīng)積極參與。要充分認(rèn)識這項工作不僅僅是記賬算賬而已，事后還需要進(jìn)行必要的資金管理。因此，我們需要作出必要的資金管理理念的創(chuàng)新和發(fā)展，集中精力做一些相關(guān)資金管理的實際工作，科學(xué)的進(jìn)行資金管理。還需要結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的具體情況，并積極運(yùn)用一系列先進(jìn)的技術(shù)，在過去的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作模式背后進(jìn)行創(chuàng)新，在降低成本的基礎(chǔ)上，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益。
(二)更新房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理人員的素質(zhì)
財務(wù)人員只有提高了工作素質(zhì)，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度，才能保證房地產(chǎn)集團(tuán)的質(zhì)量誠信，繼而開展各種經(jīng)濟(jì)活動。主要從以下方面來提高財務(wù)人員的素質(zhì)，首先在招聘過程中工作人員必須對應(yīng)聘者進(jìn)行仔細(xì)的審查，以確保招聘的人員具有良好的專業(yè)知識，并是一個踏實肯干的人才。其次，隨后進(jìn)入財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，通過定期對財會人員進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)知識的整體素質(zhì)和水平，財務(wù)人員也需要不斷的學(xué)習(xí)，了解新的會計方面的政策和對自己的專業(yè)知識進(jìn)行更新。
(三)擴(kuò)展房地產(chǎn)集團(tuán)的融資渠道
目前我國的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始探索其他的融資方式，資本市場直接融資和間接融資需要增加開發(fā)工作，應(yīng)進(jìn)一步完善房地產(chǎn)金融市場的多元化制度，包括投資基金、股權(quán)融資、債務(wù)融資、證券、信托和其他形式。在廣泛的情況下，大量的資金從私營部門能夠擺脫房地產(chǎn)基金，債券、信托等地方。因此，廣泛的房地產(chǎn)公司融資不僅可以幫助解決融資困難的問題，同時也促進(jìn)了房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士適者生存以及提高其質(zhì)量。
(四)更新房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的有關(guān)制度
房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)建立和完善企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理制度，建立會計，內(nèi)部審計，內(nèi)部牽制，財產(chǎn)清查，內(nèi)部審計，原始記錄管理等一系列的企業(yè)財務(wù)管理制度，從而為企業(yè)規(guī)范財務(wù)管理，奠定有章可循的良好基礎(chǔ)。企業(yè)管理中必須以財務(wù)管理為中心，大力加強(qiáng)財務(wù)管理，首先要做的就是是要建立一個強(qiáng)大的財務(wù)管理制度，加強(qiáng)財務(wù)管理和控制，以提供組織保障。
篇13
（一）“三高”現(xiàn)象顯著
醫(yī)藥集團(tuán)的“三高”現(xiàn)象指的是“高額閑置資金”、“高額短期貸款”及“高額財務(wù)費(fèi)用”。現(xiàn)狀下，“三高”現(xiàn)象尤為顯著，這主要體現(xiàn)出了醫(yī)藥集團(tuán)資金管理效率低下的缺陷。同時，呈急速降低趨勢的流動比率及營運(yùn)資本使集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步加大，顯然這對集團(tuán)所屬子公司來說是極為不利的。總之，由于“三高”現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致醫(yī)藥集團(tuán)資金管理有效性不高。因此，解決這方面的問題是一項迫在眉睫的工作。
（二）資金集中度不高
由于醫(yī)藥集團(tuán)的聯(lián)系紐帶屬于產(chǎn)品，并不是資金或股份，并且隸屬關(guān)系只是通過公司行政加以構(gòu)建。這樣，便使得醫(yī)藥集團(tuán)資金得不到有效集中。同時，由于集團(tuán)對下屬子公司的要求不高，只對全資企業(yè)及控股公司做出按年度或季度計算上繳集團(tuán)所獲利潤的規(guī)定，從而引發(fā)下屬子公司產(chǎn)生不良競爭的現(xiàn)象。另外，下屬子公司常不從集團(tuán)的整體利益考慮，而往往從自身公司利益考慮，這樣顯然大大降低了醫(yī)藥集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
（三）資金缺乏統(tǒng)一的管理
我國醫(yī)藥集團(tuán)如果資金無法實現(xiàn)統(tǒng)一籌資，進(jìn)一步便無法完成以規(guī)定比例分配各子公司的理想化目標(biāo)。因此，現(xiàn)狀下，醫(yī)藥集團(tuán)只對各子公司借貸額度做出了一定的限制，從而導(dǎo)致資金充裕的子公司呈現(xiàn)資金沉淀的現(xiàn)象，若向外融資，則會發(fā)生“存貸并舉”情況，從而導(dǎo)致醫(yī)藥集團(tuán)無法實現(xiàn)資金的有效節(jié)省。
（四）財務(wù)信息失真情況顯著
對于醫(yī)藥集團(tuán)來說，要想使資金管理更具有效性，便需要對子公司的財務(wù)信息進(jìn)行充分掌握。然而，據(jù)相關(guān)調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，部分醫(yī)藥集團(tuán)表現(xiàn)為對子公司財務(wù)信息掌握不夠。主要是由于這些醫(yī)藥集團(tuán)所屬子公司分布較為廣泛，同時集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)程度不高，信息交流不具時效性。除此之外，由于醫(yī)藥集團(tuán)對所屬子公司賬戶監(jiān)管力度不足，導(dǎo)致財務(wù)信息失真等情況時常發(fā)生。
三、加強(qiáng)醫(yī)藥集團(tuán)資金管理的有效策略探究
（一）對醫(yī)藥集團(tuán)資金管理體系進(jìn)行完善
醫(yī)藥集團(tuán)在完善資金管理體系上需要做好多方面的工作。一方面，需合理增強(qiáng)資金管理的集中性及統(tǒng)一性。在經(jīng)過相關(guān)會計人員核算的條件下，將集團(tuán)及子公司最優(yōu)化的資金量查找出來，以此實現(xiàn)資金管理的動態(tài)平衡，并保證有序性及高效性。另一方面，為了集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)控更加有利，需將資金合理集中，并通過對集團(tuán)內(nèi)部資金流通市場的形成，使醫(yī)藥集團(tuán)及所屬子公司資金的利用率得到有效提高。
（二）對籌資管理進(jìn)行強(qiáng)化
醫(yī)藥集團(tuán)在籌集資金中，需保證資金結(jié)構(gòu)的合理性，使一些財務(wù)危機(jī)情況實現(xiàn)有效避免，對集團(tuán)整體效益給予充分重視，并采取長期、全面且有效性高的資金規(guī)劃。需在使集團(tuán)整體效益得到充分保障的條件下，并考慮所屬子公司的具體狀況，對所屬子公司的各項內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一安排，包括：籌資結(jié)構(gòu)、籌資數(shù)量及籌資形式的選擇等。
（三）構(gòu)建現(xiàn)代化的醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)
對于現(xiàn)代化醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建，需要充分借助現(xiàn)代化管理手段。比如現(xiàn)狀下的ERP系統(tǒng)，便適用于企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建，主要是由于該系統(tǒng)能夠和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的交流和及時反饋。顯然，可將ERP系統(tǒng)融入現(xiàn)代化醫(yī)藥集團(tuán)資金管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，以此使醫(yī)藥集團(tuán)內(nèi)部資金實現(xiàn)有效調(diào)配，進(jìn)一步使醫(yī)藥集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生實現(xiàn)有效規(guī)避。
（四）建立有效的資金管理體制
