引論：我們?yōu)槟砹?3篇后勤績效考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證?？冃Э己斯芾硪呀?jīng)成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢(shì)下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會(huì)效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)施績效考核管理可以降低運(yùn)營成本，通過采用更為有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢(shì)。后勤崗位實(shí)施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評(píng)或考績，是對(duì)各崗位工作人員工作成果的考評(píng)，是針對(duì)各個(gè)工作崗位，每個(gè)工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)工作人員行為的實(shí)際效果及其對(duì)單位的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評(píng)估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對(duì)職工的工作給予的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效、激勵(lì)士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實(shí)施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實(shí)施績效管理進(jìn)行業(yè)績考評(píng)工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評(píng)估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計(jì)劃及工作計(jì)劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計(jì)：具體指體系和方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整；四是績效測評(píng)分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實(shí)施；五是績效指導(dǎo)改善：針對(duì)模擬實(shí)施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實(shí)施：組織考核方案實(shí)施運(yùn)行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個(gè)相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實(shí)施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個(gè)體系的建立。

1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計(jì)、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計(jì)對(duì)績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計(jì)各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個(gè)后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計(jì)、制定?？冃Э己说男ЧQ于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素。績效考核指標(biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點(diǎn)是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計(jì)制定時(shí)，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和績效考核方法的選擇，在整個(gè)方案設(shè)計(jì)中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評(píng)價(jià)中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時(shí)應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考核的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時(shí)，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運(yùn)作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實(shí)施和運(yùn)行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績效考核工作的組織實(shí)施。同時(shí)應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\(yùn)行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評(píng)價(jià)體系?？冃Э己私Y(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評(píng)價(jià)是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。后勤績效考核工作試運(yùn)行一段時(shí)間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對(duì)此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運(yùn)行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對(duì)后勤績效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實(shí)施運(yùn)行考核方案。

五、后勤崗位實(shí)施績效管理應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題

第一，后勤崗位實(shí)施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時(shí)處理應(yīng)對(duì)。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對(duì)員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？己私Y(jié)果的公平和公正性。對(duì)績效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策。對(duì)存在嚴(yán)重爭議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對(duì)績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進(jìn)行績效反饋，有利于激勵(lì)被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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有效的績效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對(duì)性的績效改進(jìn)，達(dá)到提升部門核心競爭力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少?？己酥笜?biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)。考核方面的培訓(xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過程中管理者的偏見就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過轟轟烈烈地績效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)、個(gè)人績效提升等其他職能，無法對(duì)企業(yè)長短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對(duì)建立高校后勤績效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績效計(jì)劃制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)選取全面的考核主體運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期通過及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同將績效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

建立明確的績效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務(wù)績效”的績效計(jì)劃應(yīng)通過有效的崗位分析，使用調(diào)查問卷、訪談等多種形式，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門明確的績效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門績效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長期目標(biāo)、說明書、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

“周邊績效”的績效計(jì)劃即對(duì)員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)、對(duì)外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識(shí)，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會(huì)受到什么處罰等等。采用的績效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個(gè)人的績效水平，如果一套績效標(biāo)準(zhǔn)過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會(huì)相當(dāng)弱。同樣，績效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績效考核體系的運(yùn)用效果。

選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評(píng)法就是一種相對(duì)全面、科學(xué)、客觀的一種考評(píng)方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、服務(wù)對(duì)象、被考核者自己等，這些主體共同對(duì)考核者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對(duì)客觀、全面、精確的考核意見。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評(píng)工具，無論哪種方法，以表格形式來實(shí)施考核是相對(duì)容易又科學(xué)的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財(cái)務(wù)測量表、滿意率調(diào)查問卷、個(gè)人周邊業(yè)績調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對(duì)自述工作業(yè)績、個(gè)人周邊業(yè)績的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對(duì)可量化工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對(duì)不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開展的情況不定期地進(jìn)行。

雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過程中的反饋績效計(jì)劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因?yàn)榭己瞬皇呛唵蔚纳霞?jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進(jìn)步的過程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問、參謀、輔導(dǎo)者、績效伙伴，通過及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)本人工作業(yè)績及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級(jí)對(duì)下一個(gè)績效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績效考評(píng)體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對(duì)體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

篇3

醫(yī)院后勤動(dòng)力運(yùn)維，是指負(fù)責(zé)醫(yī)院鍋爐、中央空調(diào)、高低壓配電等設(shè)備的安全運(yùn)行和維護(hù)保養(yǎng)，保障醫(yī)院水電氣暖通的正常供應(yīng)。醫(yī)院后勤動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維的管理質(zhì)量決定了動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維的服務(wù)質(zhì)量以及成本控制質(zhì)量。我院動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維主要由動(dòng)力科負(fù)責(zé)，動(dòng)力科下轄熱力中心、空調(diào)中心、高壓配電中心、供氧吸引中心以及能耗監(jiān)管中心等幾個(gè)班組。熱力中心主要負(fù)責(zé)醫(yī)院鍋爐運(yùn)行和維護(hù)，為全院輸送蒸汽，保障熱水、暖氣、食堂以及臨床消毒所用蒸汽需求；空調(diào)中心主要負(fù)責(zé)醫(yī)院空調(diào)機(jī)組運(yùn)行維護(hù)，保障全院冷暖氣使用需求；高壓配電中心主要負(fù)責(zé)全院高低壓配電柜設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)，保障全院用電需求；供氧吸引中心主要負(fù)責(zé)全院醫(yī)用氣體，如氧氣、二氧化碳、壓縮空氣、負(fù)壓吸引的供應(yīng)及相關(guān)設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)；能耗監(jiān)管中心負(fù)責(zé)對(duì)全院水電氣等各項(xiàng)能耗指標(biāo)進(jìn)行分析，同時(shí)也為動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維能耗給出指導(dǎo)意見。在動(dòng)力科各班組的通力協(xié)作下，我院動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維系統(tǒng)常年運(yùn)行在一個(gè)安全可靠的環(huán)境，并不斷滿足日益增長的業(yè)務(wù)量和臨床需求。

2存在問題

（1）動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維員工管理存在薄弱環(huán)節(jié)，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)和精細(xì)化績效考核。動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維員工是設(shè)備的掌舵者，他們的綜合素質(zhì)和能力的高低，決定了設(shè)備運(yùn)維管理的好壞，是設(shè)備運(yùn)維管理中最重要的一環(huán)。在過去，由于醫(yī)院發(fā)展歷史原因，醫(yī)院后勤面臨著人力成本縮減，多年不進(jìn)新人。在動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維人員上，30～45歲之間，基本處于年齡斷層，且多存在學(xué)歷低、專業(yè)化程度低等普遍情況。多年的工作經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，“老師傅”們?cè)缫研纬闪俗约旱乃季S定式，相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境和收入，讓老職工久而久之養(yǎng)成了自由散漫的工作作風(fēng)。每天機(jī)械化操作設(shè)備和安全巡視，對(duì)新技術(shù)新要求新理論不求甚解。粗獷式的績效考核模式無法精細(xì)化衡量人員工作效果，績效考核工具沒有真正發(fā)揮作用。（2）動(dòng)力設(shè)備管理缺乏全生命周期管理和預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)。動(dòng)力設(shè)備全生命周期管理是指設(shè)備從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購、安裝、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用的全生命周期中的信息與過程，它借鑒產(chǎn)品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，對(duì)設(shè)備從采購到報(bào)廢的整個(gè)過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)力設(shè)備預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)是指根據(jù)設(shè)備中國設(shè)備工程2021.10(下)的運(yùn)行時(shí)長，在設(shè)備發(fā)生故障之前，定期為設(shè)備進(jìn)行檢修和保養(yǎng)，降低故障的發(fā)生率。過去，醫(yī)院層面對(duì)后勤動(dòng)力設(shè)備缺乏足夠的重視，忽視了動(dòng)力設(shè)備全生命周期管理和預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)的重要性，以至于醫(yī)院后勤動(dòng)力設(shè)備管理模式仍然停留在傳統(tǒng)模式，即問題出現(xiàn)之后再解決。因?yàn)槿狈θ芷诠芾?，故障發(fā)生之后，往往需要查閱大量歷史資料，弄清故障來源，再制定維修方案，無形中耗費(fèi)了維修時(shí)間，增加維修成本。（3）動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維內(nèi)部控制體系執(zhí)行力不夠，工程質(zhì)量控制體系不健全。在動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維過程中，從前期的安裝到中期的維修保養(yǎng)，全生命周期過程中會(huì)衍生很多改造工程。內(nèi)部控制體系和工程質(zhì)量體系的高質(zhì)量實(shí)施，能夠有效的降低安全事故的發(fā)生概率，能夠有效的保障動(dòng)力設(shè)備安裝、維修等各項(xiàng)工程質(zhì)量。在過去，由于缺乏這兩種體系，管理人員時(shí)常用經(jīng)驗(yàn)管理代替科學(xué)管理，對(duì)內(nèi)部制定的安全管理制度、巡視檢查制度、交接班制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致誤操作時(shí)有發(fā)生，甚至造成一定的安全事故。在工程質(zhì)量控制上，施工前缺乏充分論證；施工拖延，只要不緊急隨施工單位任意安排工期；班組管理人員對(duì)施工現(xiàn)場管理缺乏力度，未能做到全程監(jiān)管，任由維修單位做主；施工后不做全面評(píng)估效果。導(dǎo)致施工返工率高，施工質(zhì)量難以滿足高強(qiáng)度運(yùn)行需求，返工也增加了時(shí)間、資金、人力物力的成本。

3加強(qiáng)后勤動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維管理的有效策略

（1）聚焦動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維人員管理，精細(xì)化制定并實(shí)施績效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同濟(jì)醫(yī)院后勤人人崗位責(zé)任制績效考核管理規(guī)定》，實(shí)行崗位管理與績效考核相結(jié)合的模式。該規(guī)定把員工勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、工作能力、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)全部納入考核范圍，考核結(jié)果與員工的月度獎(jiǎng)金分配直接掛鉤。在《同濟(jì)醫(yī)院后勤人人崗位責(zé)任制績效考核管理規(guī)定》框架下，2020年動(dòng)力科出臺(tái)了《動(dòng)力科績效考核方案精細(xì)化細(xì)則》，該細(xì)則圍繞勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等內(nèi)容，制定了更加詳細(xì)的考核細(xì)則。比如在工作態(tài)度方面，原有的考核管理規(guī)定比較粗獷，根據(jù)動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維班組特點(diǎn)細(xì)化之后，增加是否按規(guī)定時(shí)間和要求保障職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)動(dòng)力供應(yīng)，當(dāng)班期間是否能及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)故障和安全隱患并處置，值班日志信息記錄是否完整，交接班信息是否交接清楚規(guī)范等等具體條目，來規(guī)定哪些是扣分項(xiàng)，哪些是加分項(xiàng)，獎(jiǎng)罰分明有據(jù)。在員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方面，通過增加對(duì)管理人員是否開展系統(tǒng)性培訓(xùn)，員工是否按要求參加培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估是否達(dá)標(biāo)等細(xì)則，能夠有效的提高員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)效率。同時(shí)，科室邀請(qǐng)維保廠家專業(yè)人員到設(shè)備機(jī)房進(jìn)行現(xiàn)場理論和實(shí)操培訓(xùn)，組織青年職工到同行業(yè)優(yōu)秀設(shè)備機(jī)房參觀學(xué)習(xí)，通過“引進(jìn)來”和“走出去”雙管齊下，不斷加強(qiáng)開展對(duì)新老職工的技能培訓(xùn)，提升員工的綜合服務(wù)能力。精細(xì)化的績效考核細(xì)則在實(shí)施以后，每月一公開，將分?jǐn)?shù)與員工當(dāng)月績效掛鉤，有效的解決了設(shè)備運(yùn)維人員長期以來存在的勞動(dòng)紀(jì)律問題以及工作態(tài)度散漫問題，新老員工一視同仁，能夠有效帶動(dòng)年輕員工的積極性。（2）借力信息化管理手段制定完備的設(shè)備全生命周期管理方案和預(yù)防性維保計(jì)劃。2018年以來，我院后勤信息化平臺(tái)建設(shè)日趨完善，依托后勤信息化品臺(tái)全生命周期管理系統(tǒng)，建立了動(dòng)力設(shè)備合同管理、檔案管理、巡檢管理、保養(yǎng)管理和維修管理等模塊，系統(tǒng)覆蓋了設(shè)備從購買、使用、保養(yǎng)、維修、報(bào)廢等全生命周期內(nèi)的各個(gè)管理節(jié)點(diǎn)，在確保設(shè)備安全、經(jīng)濟(jì)、可靠運(yùn)行的前提下，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備成本最優(yōu)化。在上述系統(tǒng)的框架下，動(dòng)力科各班組分別制定鍋爐、中央空調(diào)機(jī)組、熱交換器、配電柜、空氣壓縮機(jī)、各類水泵、各類表具等大小設(shè)備的全生命周期管理辦法。一是在大型設(shè)備選型方面，選派經(jīng)驗(yàn)豐富的動(dòng)力設(shè)備管理班組主管與設(shè)計(jì)部門進(jìn)行全面勘察現(xiàn)場實(shí)際情況，準(zhǔn)確測算服務(wù)面積的使用量，精準(zhǔn)把控設(shè)備安裝細(xì)節(jié)，保障選擇最適合我院實(shí)際情況的設(shè)備。二是在設(shè)備使用過程中，利用信息化平臺(tái)和PDA手持終端設(shè)備，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備巡檢指標(biāo)，制定詳細(xì)的巡檢計(jì)劃，及時(shí)上傳設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)，后臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。三是根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)異常出現(xiàn)次數(shù)，精準(zhǔn)制定設(shè)備預(yù)防性維保計(jì)劃，提前與維保單位溝通維保時(shí)間以及準(zhǔn)備材料，按要求實(shí)施保養(yǎng)計(jì)劃，最大限度將設(shè)備可能發(fā)生的故障降到最低。（3）完善內(nèi)部控制體系和工程質(zhì)量控制體系。一個(gè)部門是否具備完備的內(nèi)部控制體系，是衡量這個(gè)部門管理水平的基本指標(biāo)。完備的內(nèi)部控制體系，有利于將動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維由經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)管理，有利于將運(yùn)維人員管理由隨性化管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾怼?018年以來，動(dòng)力科組織有經(jīng)驗(yàn)的班組主管和年輕高學(xué)歷職工，根據(jù)動(dòng)力科各設(shè)備運(yùn)維班組多年來運(yùn)行實(shí)踐，編寫了內(nèi)部資料《同濟(jì)醫(yī)院動(dòng)力科班組工作指南》，比如《空調(diào)中心操作指南》涵蓋了空調(diào)中心設(shè)備基礎(chǔ)知識(shí)篇，細(xì)化到設(shè)備基本參數(shù)及系統(tǒng)檔案；設(shè)備操作流程，圖文并茂描述了設(shè)備按鈕、閥門在什么情況下如何操作等標(biāo)準(zhǔn)化操作流程；設(shè)備運(yùn)行及維保管理，對(duì)設(shè)備進(jìn)行維保分級(jí)管理、保養(yǎng)流程及辦法；根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)設(shè)備常見故障分析及處理方法；梳理完善各項(xiàng)管理制度，如交接班規(guī)范制度、巡視檢查制度、各項(xiàng)設(shè)備突發(fā)應(yīng)急故障處理流程等等?！吨改稀返木帉懀旧贤晟屏藙?dòng)力設(shè)備運(yùn)維班組內(nèi)部控制體系，也作為新職工入職之后的必修教材，對(duì)員工的培訓(xùn)也依此展開，有效的提升了設(shè)備運(yùn)維的標(biāo)準(zhǔn)化操作，降低誤操作概率。在工程質(zhì)量控制體系建設(shè)上，動(dòng)力科與維修單位和維保廠家相互討論，制定了《動(dòng)力科工程質(zhì)量管理制度》，詳細(xì)明確項(xiàng)目事前論證、施工過程品質(zhì)監(jiān)管、施工竣工驗(yàn)收辦法及標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)、合同履行過程評(píng)價(jià)監(jiān)督。成立質(zhì)量控制小組，在施工前、施工中、施工后的各個(gè)環(huán)節(jié)，層層把關(guān)，確保工程施工質(zhì)量符合要求、符合標(biāo)準(zhǔn)。

4結(jié)語

醫(yī)院后勤動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維管理集中于人員管理、設(shè)備管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，提升這三項(xiàng)管理能力，就能有效提高動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維管理水平。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的深入推行中，醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)不再局限于臨床技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)拓展至后勤服務(wù)質(zhì)量和患者就醫(yī)體驗(yàn)上。作為醫(yī)院后勤的最基層管理者，應(yīng)該要有全局意識(shí)和開拓精神，打造更加安全、可靠、高效、節(jié)能的設(shè)備管理和運(yùn)維模式，為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供更加堅(jiān)實(shí)的服務(wù)保障。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

3．內(nèi)容過于隨意，獎(jiǎng)懲法度不夠合理。在學(xué)校里，最苦最累的是任課教師，從獎(jiǎng)勤罰懶的公平角度出發(fā)，制訂方案時(shí)本應(yīng)多考慮任課教師，但不少學(xué)校偏偏反其道而行之，對(duì)任課教師只有嚴(yán)要求，而少有政策的傾斜，以至出現(xiàn)“出力的（任課教師）不得好，得好的（學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與后勤人員）不出力”的怪現(xiàn)象。嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性失衡損害了大多數(shù)教師的利益，挫傷了教師參與的積極性。

因此，筆者認(rèn)為，作為學(xué)校的管理者，應(yīng)反思如何在方案制訂過程公開的基礎(chǔ)上追求制度實(shí)施的公平：

（一）端正態(tài)度，定位考核觀念。

1．變單向考核為多向考核：教師績效考核方案應(yīng)當(dāng)面向全體，教師績效考核制度面前應(yīng)當(dāng)首先保證人人平等。管理者對(duì)被管理者有考核權(quán)，被管理者對(duì)包括管理者在內(nèi)的其他成員也應(yīng)當(dāng)擁有考核權(quán)。

2．績效考核目的由注重懲罰走向注重發(fā)展：績效考核應(yīng)旨在“改善”，而不是為考核而考核?？己藨?yīng)當(dāng)關(guān)注過去，更應(yīng)注重改善未來。這樣的績效考核才能發(fā)揮激勵(lì)和引導(dǎo)作用----“考核”是為了在考核后對(duì)癥下藥地幫助----幫助教師糾正與學(xué)校規(guī)范不一致的行為。

（二）公開過程，廣納集體智慧。

1．真正體現(xiàn)民主集中制原則，將考核方案內(nèi)容的選擇權(quán)、獎(jiǎng)懲法度的確定權(quán)放給全體成員，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與教師代表負(fù)責(zé)收集整理，結(jié)果由全體成員討論通過。

2．制度執(zhí)行公開透明，制度面前人人平等，管理者與被管理者應(yīng)該互相監(jiān)督，相互提醒。

（三）內(nèi)容周全，兼顧法度與人性。

1．方案條文盡量具體，獎(jiǎng)懲法度盡量明確，有效保證考核的可操作性，避免考核中的隨意性，提高考核的規(guī)范性。

篇5

以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進(jìn)行成本核算的過程中，根據(jù)各科室每月的實(shí)際成本核算結(jié)果，同時(shí)結(jié)合醫(yī)院對(duì)每個(gè)科室的績效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進(jìn)行再次分配的一種管理方法。

（一）建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系

設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系的方法有很多，平衡計(jì)分卡（BSG）及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核法（KPI）就是其中的兩種，在實(shí)際設(shè)計(jì)并建立過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮各類不同問題。

1、以平衡計(jì)分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系

對(duì)于臨床、醫(yī)技科室的測評(píng)一般通過四個(gè)維度的綜合績效進(jìn)行，即運(yùn)用財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)、病人評(píng)價(jià)、醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)及學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營的具體數(shù)據(jù)來進(jìn)行測評(píng)；病人維度就是通過以收治病人或家屬對(duì)于醫(yī)院或醫(yī)生的評(píng)價(jià)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來對(duì)醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任進(jìn)行的測評(píng)；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實(shí)際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進(jìn)行的測評(píng)；學(xué)習(xí)與成長維度就是通過對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學(xué)水平等方面進(jìn)行的測評(píng)。

2、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系

在進(jìn)行具體績效考核過程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，首先，應(yīng)由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對(duì)醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實(shí)際工作量及既定的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并匯總，以此作為績效考核的依據(jù)，同時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其服務(wù)滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務(wù)考核內(nèi)容對(duì)各科室進(jìn)行綜合評(píng)分，形成最終考核結(jié)果。

3、以醫(yī)院實(shí)際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績效考核指標(biāo)體系

醫(yī)院設(shè)計(jì)的績效考核核心指標(biāo)主要依據(jù)是國家醫(yī)改方案中要求的指標(biāo)，通常應(yīng)由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專家組，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)營的實(shí)際情況，綜合選取各項(xiàng)考核指標(biāo)，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標(biāo)體系，并且將已確定的具體的考核項(xiàng)目及指標(biāo)融入到日常醫(yī)院管理工作中。

4、以科室業(yè)務(wù)獨(dú)特性建立個(gè)性化考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實(shí)際業(yè)務(wù)類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同科室的實(shí)際情況，針對(duì)不同的科室或不同病種設(shè)立單獨(dú)的考核指標(biāo)，對(duì)于硬性指標(biāo)也應(yīng)對(duì)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一明確。對(duì)于績效考核之中的各項(xiàng)定量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)參照各科室的實(shí)際情況，并結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)的權(quán)重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。

5、逐步提升員工安全責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核辦法

對(duì)于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴(yán)厲的，因?yàn)檫@不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問題，也會(huì)上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)療安全作為績效考核的重點(diǎn)，不斷進(jìn)行安全責(zé)任相關(guān)培訓(xùn)，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實(shí)行一票否決制，并嚴(yán)格按照考核制度對(duì)責(zé)任部門和個(gè)人進(jìn)行追責(zé)。

（二）建立明確的績效分配體系

1、醫(yī)院績效分配的基本原則

醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)難度較復(fù)雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進(jìn)行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵(lì)的角度調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2、醫(yī)院績效分配的方法

醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會(huì)貢獻(xiàn)度和收支結(jié)余的分配點(diǎn)值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計(jì)算出的績效收入。

（1）業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法

醫(yī)院各科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點(diǎn)值再乘以可是績效考核分?jǐn)?shù)。

醫(yī)院各科室實(shí)際可分配的績效獎(jiǎng)金等于科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金金額減去按照一定比例預(yù)提的專項(xiàng)基金的金額（科室活動(dòng)基金等）加上實(shí)際績效獎(jiǎng)金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計(jì)算出的實(shí)際可分配的績效獎(jiǎng)金金額作為科室進(jìn)行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個(gè)人。

（2）社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法

由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實(shí)際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點(diǎn)法計(jì)算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法進(jìn)行計(jì)算和分配。

3、工作量激勵(lì)法

對(duì)于責(zé)任和工作量較大的崗位實(shí)施工作量激勵(lì)法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵(lì)方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進(jìn)行績效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，如將手術(shù)類型分為一到四級(jí)，每個(gè)級(jí)次對(duì)于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護(hù)士等人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確，在每臺(tái)手術(shù)完畢后，將手術(shù)費(fèi)收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費(fèi)后余額，再次按照既定的分配比例進(jìn)行重新分配到個(gè)人，月度或年度進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。

4、成本補(bǔ)貼法

由于客觀原因可能導(dǎo)致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對(duì)于這類科室一般采取成本補(bǔ)貼法進(jìn)行績效分配，即醫(yī)院通過成本補(bǔ)貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補(bǔ)貼期限是半年，在補(bǔ)貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門的指導(dǎo)進(jìn)行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。

5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配

古人講，兵馬未動(dòng)，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進(jìn)行制定醫(yī)院年度預(yù)算和績效分配政策時(shí)，應(yīng)考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績效分配標(biāo)準(zhǔn)，如將全院科室平均獎(jiǎng)金金額按照一定比例計(jì)算，作為輔助科室獎(jiǎng)金基線，并進(jìn)行逐級(jí)分配。

二、實(shí)施以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的舉措

（一）設(shè)立績效管理委員會(huì)，對(duì)績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理

建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應(yīng)當(dāng)建立績效管理委員會(huì)，委員會(huì)主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績效管理委員會(huì)應(yīng)下設(shè)績效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組、績效考核組等，每個(gè)小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應(yīng)小組的職權(quán)?？冃Ч芾斫M主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組上報(bào)的考核數(shù)據(jù)并加以分析，考核結(jié)果，同時(shí)需要根據(jù)不同情況對(duì)考核方案進(jìn)行修訂，修訂前需報(bào)績效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組主要負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報(bào)表；績效考核組主要根據(jù)各科室的實(shí)際指標(biāo)達(dá)成情況，實(shí)施具體的考核評(píng)分工作。

（二）群策群力，聯(lián)合各部門實(shí)施績效考核策略

由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強(qiáng)，僅僅依靠績效委員會(huì)各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進(jìn)行實(shí)際考核過程中，應(yīng)當(dāng)采取多部門聯(lián)合進(jìn)行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導(dǎo)意見，客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行綜合考核。

（三）建立明確的績效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進(jìn)行具體績效考核過程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應(yīng)包括一下內(nèi)容：應(yīng)由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，再由績效管理委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定具體的績效考核方案以及標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績效考核方案中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)結(jié)合科室的實(shí)際情況，制定內(nèi)部的二級(jí)績效考核指標(biāo)，全體成員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照既定的指標(biāo)努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題

在績效管理體系建立初期，往往會(huì)遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會(huì)各組應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應(yīng)的解決措施，并進(jìn)行具體整改，與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)已將制定的績效考核方案進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦?，對(duì)于特殊問題可采取試點(diǎn)的方式在個(gè)別科室進(jìn)行操作，待完全驗(yàn)證后在融入整體績效考核方案中。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪孔亮，胡翔，項(xiàng)莉.基于公益性和公共服務(wù)責(zé)任的公立綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)內(nèi)容框架研究[J].中國醫(yī)院管理.2010（30）

篇6

績效考核作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。全員業(yè)績考核管理是績效考核管理的深化與發(fā)展。全員業(yè)績考核是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的分解，使企業(yè)各單位、部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，激勵(lì)部門與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。

近幾年來，山東能源新礦集團(tuán)孫村煤礦也已經(jīng)實(shí)行績效考核，但是由于受職工素質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標(biāo)不夠科學(xué)，為進(jìn)一步深化企業(yè)分配制度改革，完善內(nèi)部分配機(jī)制，客觀準(zhǔn)確全面地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績，激發(fā)員工工作積極性和潛能，根據(jù)省國資委和集團(tuán)公司《全員業(yè)績考核實(shí)施方案》等有關(guān)文件規(guī)定，總結(jié)以往績效考核經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持以人為本理念，積極探索創(chuàng)建了“64263”全員業(yè)績考核與管理體系。

一、“64263”的全員業(yè)績考核與管理體系的主要內(nèi)容

孫村煤礦實(shí)施的全員業(yè)績考核與管理，是在企業(yè)員工崗位職責(zé)分析和員工職涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，開展以人本管理為中心、以培養(yǎng)和提高員工素質(zhì)、技能為主導(dǎo)思想，通過績效考核來促進(jìn)員工的技能提高、激勵(lì)和認(rèn)可員工的勞動(dòng)付出，從而獲取企業(yè)績效利潤提高的企業(yè)管理模式。

孫村煤礦探索創(chuàng)建的“64263”全員業(yè)績考核與管理體系，6是指確定6大考核項(xiàng)目（安全目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、工作創(chuàng)新、和諧穩(wěn)定、質(zhì)量目標(biāo)）；4是分四大類人員進(jìn)行考核（副總及以上管理人員、機(jī)關(guān)部室工作人員、基層生產(chǎn)單位人員、后勤物業(yè)單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標(biāo)體系與績效工資體系）；6是實(shí)施6大考核步驟（績效考核目標(biāo)與計(jì)劃――制定考核方案――完善量化考核指標(biāo)――具體實(shí)施考核――進(jìn)行績效評(píng)估――實(shí)施考核兌現(xiàn)與反饋等六大基本步驟）；3是改進(jìn)完善績效考核管理的三項(xiàng)制度（建立年終績效綜合考評(píng)獎(jiǎng)罰制度、工資完全與績效掛鉤浮動(dòng)制度、工資收入保底制度）。

這一考核管理體系的創(chuàng)建，有效解決了“考核什么、考核誰（誰來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個(gè)關(guān)鍵問題，扎實(shí)推進(jìn)績效考核與管理工作。

二、全員業(yè)績考核管理體系實(shí)施的思路與措施

為保證“64263”全員業(yè)績考核與管理體系的順利實(shí)施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進(jìn)行工資收入分配。二是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

圍繞以上思路，孫村煤礦堅(jiān)持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配；在集團(tuán)公司的宏觀指導(dǎo)下，結(jié)合推進(jìn)勞動(dòng)用人制度等項(xiàng)配套改革，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)實(shí)行崗位績效工資制為核心的收入分配制度改革。

為保證“65263”全員業(yè)績考核與管理體系的正常運(yùn)行，孫村礦積極探索該體系的實(shí)施步驟。一是認(rèn)真進(jìn)行崗位分析。崗位分析是建立崗位績效工資制度的基礎(chǔ)。孫村礦對(duì)各個(gè)崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要要求和關(guān)鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細(xì)致編寫崗位說明書。他們根據(jù)工作內(nèi)容，分析工作的性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任輕重，執(zhí)行工作應(yīng)具備的學(xué)識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而制定擔(dān)任工作所需的資格條件，分為回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個(gè)專業(yè)分別編制了規(guī)范、實(shí)用、細(xì)致的崗位說明書，明確崗位職責(zé)，規(guī)范崗位管理。三是推行逐級(jí)聘任制。實(shí)行員工逐級(jí)聘任，建立健全分級(jí)負(fù)責(zé)制是企業(yè)實(shí)施績效工資的基礎(chǔ)。按照"按需設(shè)崗、按崗聘用、公開競爭、合同管理"的原則，建立員工逐級(jí)聘任制。一級(jí)聘一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，明確責(zé)任，增強(qiáng)員工的積極性、主動(dòng)性，形成企業(yè)凝聚力、向心力。四是建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評(píng)體系。嚴(yán)格的量化考核是保證崗位績效工資正常運(yùn)行的關(guān)鍵。對(duì)此，他們主要做好了以下幾點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，這是量化考核的基礎(chǔ)。為此孫村礦根據(jù)回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個(gè)專業(yè)的不同特點(diǎn)、目標(biāo)和要求，科學(xué)設(shè)計(jì)了各專業(yè)不同崗位的考核指標(biāo)體系。（2）確定考核指標(biāo)的權(quán)重。他們針對(duì)不同專業(yè)不同部門的崗位要求確定不同的考核指標(biāo)權(quán)重。如對(duì)生產(chǎn)單位工人的考核正規(guī)操作及安全的權(quán)重大，一般占20-30%，其他指標(biāo)，如遵守紀(jì)律一般是10%，危險(xiǎn)源識(shí)別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯(lián)責(zé)聯(lián)保一般是10%。（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系。孫村礦根據(jù)考核指標(biāo)的不同，以規(guī)范、簡潔的文字，描述了各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，形成較科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系。例如遵守紀(jì)律項(xiàng)目中一般分為6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，正規(guī)操作項(xiàng)目中一般分為7項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業(yè)資產(chǎn)保值率和資產(chǎn)收益率上下浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制、人工成本總額調(diào)控機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部工資分配約束機(jī)制等控制約束機(jī)制和措施，以保證全員業(yè)績考核管理體系的順利實(shí)施。

三、全員業(yè)績考核與管理體系實(shí)施的效果

篇7

3.要選擇正確的考核方法和時(shí)間。開展績效考核的方法有許多種,但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足,在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對(duì)象等具體情況,選擇最合適有效的方法?？己藭r(shí)要具體問題具體分析,才能公正合理,起到鼓勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)的作用,否則就會(huì)影響員工間的關(guān)系、挫傷工作積極性?？冃Э己俗鳛橐豁?xiàng)制度,需要有一定的連續(xù)性,必須定期化、制度化。一般每年都要進(jìn)行考核,考核結(jié)果都必須由人力資源管理部門記錄在案,這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據(jù),如果某一年的考核結(jié)果與歷年的情況出入很大,就要做進(jìn)一步的分析,這對(duì)保證考核的公正客觀也具有一定的作用。只有程序化、制度化地進(jìn)行管理,才能真正了解員工的潛能,發(fā)現(xiàn)組織中的問題,有利于組織的有效管理。

4.加強(qiáng)對(duì)考核員工的培訓(xùn),創(chuàng)造良好的考核環(huán)境。要使績效結(jié)果真實(shí)有效,就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。如對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)工種人員進(jìn)行績效考核時(shí),應(yīng)該任命那些熟知業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的人員為考核者,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn),這樣才能保持考核結(jié)果的可信度。培訓(xùn)的主要內(nèi)容,應(yīng)包括考核的知識(shí)、考核方法和正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。可以反復(fù)進(jìn)行模擬考核訓(xùn)練,讓每一位考核人員參與考核訓(xùn)練,然后對(duì)他們得出的考核結(jié)果進(jìn)行分析,找出其中的偏差和錯(cuò)誤。在績效考核時(shí),領(lǐng)導(dǎo)要給予實(shí)際的支持,不要對(duì)考核人員施加壓力,并且保持公正,若出現(xiàn)對(duì)考核人員采取報(bào)復(fù)的現(xiàn)象應(yīng)徹底予以制止和批評(píng),使組織中的全體員工對(duì)績效考核有正確的認(rèn)識(shí),這樣才能減少考核人員的壓力,在考核過程中對(duì)員工評(píng)價(jià)才能做到實(shí)事求是,增加考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

篇8

一、溝通是績效指標(biāo)制定的關(guān)鍵

在績效指標(biāo)制定過程中，管理者和員工之間對(duì)績效指標(biāo)常有不同的想法。在準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，員工們對(duì)有些指標(biāo)卻不太認(rèn)同，因?yàn)槿鄙倭丝冃е笜?biāo)制定的一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)――績效溝通?？冃Э己酥笜?biāo)必須是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解的。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與國企員工確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性，對(duì)一些需要考評(píng)但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。

績效考核指標(biāo)制定有五個(gè)環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團(tuán)隊(duì)的溝通;3樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。

其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對(duì)面進(jìn)行交流的。有些國企單位在制定績效方案時(shí)，只是少數(shù)管理者拍腦袋制定出來，往往忽略了這個(gè)最關(guān)鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國企績效考核指標(biāo)制定要堅(jiān)持上下結(jié)合、左右結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合。然后用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法衡量實(shí)際工作績效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正績效目標(biāo)。

二、國企績效考核指標(biāo)必須有效和簡單

在國企績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的國企單位，通常會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一個(gè)常見的是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個(gè)是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點(diǎn)。

持第一種觀點(diǎn)的單位，往往什么都要量化，從主觀評(píng)價(jià)員工績效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。有些單位對(duì)所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對(duì)其管理人員和員工進(jìn)行訪談時(shí)，沒有一位可以清楚地記得其部門的評(píng)估指標(biāo)?？梢娭笜?biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類單位之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段，管理者們沒有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。

其實(shí)，對(duì)于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。國企人力資源部門，可以參考SMART原則來指導(dǎo)國企單位確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的。

三、國企機(jī)關(guān)和后勤人員的績效指標(biāo)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性

在實(shí)踐工作中，國企機(jī)關(guān)和后勤普通人員工作相對(duì)獨(dú)立，不易形成群體，難以提取量化指標(biāo)，造成評(píng)估困難。對(duì)機(jī)關(guān)人員可操作的考核指標(biāo)主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)簡單，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性;評(píng)估過程與結(jié)果較為隨意;考核項(xiàng)目流于表面，體現(xiàn)不出績效的激勵(lì)、約束效果，拉不開差距。一些單位只將考評(píng)結(jié)果用于第一名獎(jiǎng)勵(lì)或是年終等級(jí)評(píng)定。

解決這些問題，必須依據(jù)有效和簡單原則，績效考核指標(biāo)主要應(yīng)該注重及時(shí)性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性入手。

國企機(jī)關(guān)和后勤人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

在具體實(shí)施過程中，一定要注意：第一，人員要分類考評(píng)。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎(chǔ)上制訂通用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員崗位、職責(zé)的不同，分別按管理人員、經(jīng)營人員、后勤人員和技術(shù)人員制訂可操作的評(píng)估細(xì)則。第二，指標(biāo)定量化。績效評(píng)價(jià)必須以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)，通過考察工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個(gè)方面的內(nèi)容，建立起切實(shí)可行的績效評(píng)價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系。既評(píng)定工作的數(shù)量，又評(píng)定工作的質(zhì)量;既考評(píng)個(gè)人業(yè)績，又考評(píng)團(tuán)體業(yè)績;既注重絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

任何企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)各級(jí)管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開改革的步伐，把企業(yè)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。

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一、KPI的定義與作用

KPI，中文全稱“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，是一種新型的經(jīng)營績效管理方法，由于其注重量化考核績效，很大程度上保持客觀與公正，因此在社會(huì)上被廣泛應(yīng)用。KPI將企業(yè)的經(jīng)營模式與戰(zhàn)略目標(biāo)以直觀的方式展現(xiàn)出來，客觀上可以促進(jìn)企業(yè)各方面的長足發(fā)展。供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的部門數(shù)目相對(duì)較多，并且業(yè)務(wù)所涉及的范圍非常廣，更加突顯KPI在供電企業(yè)部門績效考核中的重要性。

二、KPI的具體應(yīng)用分析

通常情況下，KPI的應(yīng)用是以分析企業(yè)的基本經(jīng)營活動(dòng)為手段，以參照經(jīng)營活動(dòng)的分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，最終目的是制定市場戰(zhàn)略目標(biāo)作為。KPI的應(yīng)用，最關(guān)鍵的是指標(biāo)的選取， 一般而言，常見的KPI指標(biāo)有三種，第一種是組織類型的指標(biāo)，具體包括客戶滿意度、服務(wù)工作的效率以及質(zhì)量;第二種是效益類型的指標(biāo)，具體包括經(jīng)濟(jì)效益、利潤水平等;第三種是營運(yùn)類型的指標(biāo)，具體包括市場的份額占有量、經(jīng)營活動(dòng)成本、部門管理費(fèi)用控制等等。

KPI對(duì)于企業(yè)的績效考核有較大的幫助，具有保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、捏合企業(yè)內(nèi)部的員工個(gè)人利益與集體利益，形成科學(xué)合理的市場經(jīng)營思想等方面的積極作用。與此同時(shí)，KPI也存在缺點(diǎn)，首先是KPI的指標(biāo)目前在學(xué)術(shù)界尚沒有明確的選定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，指標(biāo)難以界定，其次是KPI的指標(biāo)參數(shù)只是硬性的考核參數(shù)，往往難以兼顧到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中的彈性因素以及人為因素，最后是KPI的適用范圍具有限制性，并不是所有的崗位都適用KPI考核方法。

三、供電企業(yè)KPI的指標(biāo)選取分析

一般情況下，部門績效KPI指標(biāo)的選取需要遵循五大基本原則：SMART原則、無關(guān)聯(lián)性原則、可控性原則、重點(diǎn)突出原則、一致性原則。在具體的操作過程中，這五大基本原則通常不是單獨(dú)使用的，而是根據(jù)實(shí)際情況制定具體的選取方案。下面選取供電企業(yè)有代表性的部門說明KPI的指標(biāo)選取原則。

（一）供電企業(yè)的基建部門

基建部門關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的原則應(yīng)遵循科學(xué)客觀、分層次分板塊以及系統(tǒng)嚴(yán)密三個(gè)方面，其中，四個(gè)板塊分別為安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、造價(jià)管理?；谏鲜鲈瓌t，基建部門可進(jìn)行3個(gè)層次指標(biāo)的設(shè)置：①戰(zhàn)略指標(biāo)：人身死亡人數(shù)、WHS合格率、進(jìn)度計(jì)劃完成率、造價(jià)管理造價(jià)控制率。②管理指標(biāo)（基建部和分子公司）板塊和指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)是相同的。③操作指標(biāo)（建設(shè)單位）在安全管理的基礎(chǔ)上增加了人身輕、重傷人數(shù);進(jìn)度管理增加了開工計(jì)劃完成率、投產(chǎn)計(jì)劃完成率、結(jié)算計(jì)劃完成率;造價(jià)管理增加了結(jié)算超概算項(xiàng)目數(shù)、工程重大變更數(shù)。為了達(dá)到指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、科學(xué)化、分級(jí)管理的要求，指標(biāo)可一層層往上匯總，一層層往下分解，反映基建部主要專業(yè)管理領(lǐng)域，相同板塊覆蓋全面，減少冗余。

（二）供電企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行部門

供電企業(yè)主要是面向電力市場的供應(yīng)。由于我國人口基數(shù)較多，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，供電企業(yè)的供電增長速度較快，，生產(chǎn)運(yùn)行的管理工作量相對(duì)龐大，因此KPI的應(yīng)用具有顯著的現(xiàn)實(shí)意義。供電企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營部門的KPI指標(biāo)主要包括生產(chǎn)成本的控制、預(yù)算資金的使用、設(shè)備更新與維修的成本、安全事故發(fā)生次數(shù)以及損害程度、生產(chǎn)計(jì)劃完成情況、相關(guān)部門滿意度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作等。生產(chǎn)運(yùn)營部門是企業(yè)的核心部門，也是經(jīng)濟(jì)效益的主要來源部門，因此其KPI指標(biāo)是所有部門當(dāng)中最為嚴(yán)格，也是最為詳細(xì)的。

（三）供電企業(yè)的市場營銷部門

供電企業(yè)其本質(zhì)就是服務(wù)于社會(huì)大眾的，代表著電力企業(yè)的整體社會(huì)形象，供電企業(yè)的客服部門的KPI指標(biāo)的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意度、客戶的投訴數(shù)量和解決率、回款數(shù)額、客戶檔案的更新工作以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作等?？头块T是整個(gè)供電企業(yè)的社會(huì)形象最直觀的展示，因此，客服部門的KPI指標(biāo)內(nèi)容雖然少，但執(zhí)行的質(zhì)量必須要得到保障。

（四）供電企業(yè)的后勤物資部門

供電企業(yè)的后勤物資部門的KPI指標(biāo)是庫存周轉(zhuǎn)率、采購價(jià)格指數(shù)、物資損耗量、關(guān)聯(lián)部門的滿意度以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面。供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍非常廣，包括變電站的建設(shè)、輸電線路的架設(shè)，以及供電設(shè)備的運(yùn)行和維護(hù)等，其中需要使用設(shè)備和材料的數(shù)量和質(zhì)量都要得到有力的保障，而后勤物資部門正是供電企業(yè)安全生產(chǎn)、平穩(wěn)發(fā)展的最基礎(chǔ)的保障，因此后勤物資部門的KPI指標(biāo)所涵蓋的范圍相對(duì)較廣，指標(biāo)也相對(duì)嚴(yán)格。

四、供電企業(yè)部門KPI績效考核的主要內(nèi)容以及具體應(yīng)用

（一）供電企業(yè)KPI 的安全生產(chǎn)績效考核

安全生產(chǎn)績效的考核在供電企業(yè)部門考核當(dāng)中占據(jù)了主要的地位，這是由供電企業(yè)的行業(yè)特殊性所決定的。近些年來，我國的供電企業(yè)普遍重視科技創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新兩大板塊的內(nèi)容，而KPI 的應(yīng)用正好可以滿足這兩大方面的客觀要求。供電企業(yè)的安全生產(chǎn)KPI 應(yīng)用，主要表現(xiàn)為KPI系統(tǒng)平臺(tái)的建成，從功能上講，可包括生產(chǎn)管理系統(tǒng)、供電可靠系統(tǒng)、技改修理項(xiàng)目管理系統(tǒng)、四分線損管理系統(tǒng)等。以某地區(qū)供電局為例，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，其KPI系統(tǒng)平臺(tái)年平均的數(shù)據(jù)整合量為116.7738萬條，KPI整體數(shù)據(jù)量為3.1720萬條，KPI增量為3080條，KPI績效考核在該地區(qū)的整體應(yīng)用取得了良好效果。

（二）KPI指標(biāo)中的部門配合滿意度考核

供電企業(yè)KPI指標(biāo)中的部門配合滿意度考核是一個(gè)重要的工作環(huán)節(jié)。供電企業(yè)本質(zhì)上屬于服務(wù)行業(yè)，與所有的服務(wù)行業(yè)一樣，其客戶是一個(gè)非常廣的范圍，所涉及的業(yè)務(wù)也非常廣，包括供電設(shè)備的安裝、供電裝置的運(yùn)行維護(hù)、故障的上門處理等內(nèi)容，都是需要各個(gè)部門之間相互配合、緊密協(xié)調(diào)才能高質(zhì)量地完成。雖然其中一個(gè)或幾個(gè)部門承擔(dān)的是主要任務(wù)，其他部門也要對(duì)承擔(dān)主要任務(wù)的部門給予支持與幫助，各個(gè)部門之間相互監(jiān)督、相互促進(jìn)，才能提高供電企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)形象。

（三）KPI指標(biāo)中的部門財(cái)務(wù)管理績效考核

總的來說，供電企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)部門的財(cái)務(wù)結(jié)合而得出的，KPI指標(biāo)中的部門財(cái)務(wù)管理績效考核可細(xì)分為兩大部分，一是成本型績效，是部門內(nèi)部的日常工作消費(fèi)成本，包括辦公用具的購置、員工管理等方面;二是效益型績效，效益型績效很大程度上并不是單個(gè)部門可以做出大幅度調(diào)整的，這需要供電企業(yè)整體的市場戰(zhàn)略方案的指引，因此在KPI部門財(cái)務(wù)管理績效考核應(yīng)該以成本型績效考核為主，效益型績效考核為輔。在KPI的應(yīng)用過程當(dāng)中，要注意供電企業(yè)的部門財(cái)務(wù)管理績效的真實(shí)性。

（四）KPI指標(biāo)中的部門培訓(xùn)績效考核

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及人們對(duì)于服務(wù)質(zhì)量要求的提高，供電企業(yè)內(nèi)部的各部門都應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，提高部門工作人員的專業(yè)技能以及專業(yè)素養(yǎng)，在提升部門整體工作質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，通過以點(diǎn)帶面的方法，為供電企業(yè)的整體帶來正面的影響。因此，KPI指標(biāo)中的部門績效考核內(nèi)容中必須要包括部門培訓(xùn)的內(nèi)容，包括培訓(xùn)的數(shù)量與質(zhì)量都要仔細(xì)考核，加大KPI培訓(xùn)績效的考核力度，以期促進(jìn)部門培訓(xùn)工作的開展。

（五）KPI指標(biāo)中的部門工作流程績效考核

事實(shí)上，人們對(duì)于國有企業(yè)最大的意見就是辦事流程過于繁瑣，這對(duì)于供電企業(yè)的負(fù)面影響包括兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是有損供電企業(yè)的社會(huì)形象，第二個(gè)方面是不利于供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此必須加強(qiáng)KPI指標(biāo)中的部門工作流程績效考核工作力度，供電企業(yè)的部門工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部門經(jīng)濟(jì)簡化自身的辦公流程，推行“一站式”工作模式。

五、結(jié)語

總而言之，供電企業(yè)對(duì)社會(huì)正常生產(chǎn)生活秩序的方方面面有著非常關(guān)鍵的影響，只有理順供電企業(yè)的內(nèi)部各部門的發(fā)展和部門之間的關(guān)系，才能提高供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益。KPI績效管理模式對(duì)于促進(jìn)供電企業(yè)各部門的發(fā)展，包括部門工作人員的工作熱情、服務(wù)質(zhì)量以及業(yè)務(wù)能力等方面都有著正面的影響。因此，必須在供電企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行KPI績效管理，促進(jìn)我國電力事業(yè)的發(fā)展。?

.參考文獻(xiàn)：

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師寨初中是一所光榮的學(xué)校、一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體、一個(gè)向上的團(tuán)隊(duì)。近年來我校在績效分配上的實(shí)踐與探索，為學(xué)校進(jìn)一步推進(jìn)人事分配制度改革打下了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

為進(jìn)一步推動(dòng)績效分配機(jī)制改革，強(qiáng)化激勵(lì)引導(dǎo)作用，發(fā)揮績效杠桿在學(xué)校關(guān)鍵工作中的推動(dòng)作用，總結(jié)近年來兄弟學(xué)校自主考核發(fā)放中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深刻領(lǐng)會(huì)現(xiàn)行法規(guī)和省市縣相關(guān)文件精神，堅(jiān)持“公開、公正、公平”的原則， 2014綜合考核暨績效工資考核分配的總體框架是：更加地突出質(zhì)量優(yōu)先、師德為先原則，更大力度地向一線傾斜，向關(guān)鍵崗位、向做出突出成績的人員傾斜。

二、項(xiàng)目設(shè)置

獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分為：津貼與（加班）補(bǔ)助、考勤獎(jiǎng)、課時(shí)獎(jiǎng)、教育教學(xué)過程獎(jiǎng)、教學(xué)業(yè)績考試獎(jiǎng)、質(zhì)量考核進(jìn)位獎(jiǎng)、學(xué)科成績綁定獎(jiǎng)。

（一）津貼與（加班）補(bǔ)助

1、班主任津貼：每月160元。按照每月文明班級(jí)綜合考核積分分170、160、150三個(gè)檔次，依據(jù)年度班主任考核結(jié)果逐步完善班主任競爭上崗和淘汰機(jī)制。

2、管理崗位津貼：局管干部及教育局明確享受中層待遇的委派會(huì)計(jì)，每月副校級(jí)170元、中層正職160元、中層副職150元。今后將逐步取消按照干部級(jí)別發(fā)放的辦法，而依據(jù)分管工作目標(biāo)考核成效劃分三等次。

3、輔導(dǎo)課津貼：午飯后、下午第四節(jié)每節(jié)4元，晚飯后每節(jié)5元。

4、加班和安全值班津貼：24小時(shí)安全值班費(fèi)每人每天20元，其中學(xué)生在校時(shí)段當(dāng)天安全直接責(zé)任人輪值帶班教干50元。脫崗、缺席一次扣發(fā)100元，其間發(fā)生偶發(fā)事故的，罰沒全年津貼且下一年度不再安排任何值班。公休與寒暑假每人全天50元，根據(jù)值班安排表、值班記錄及考核檢查到位情況計(jì)算。節(jié)假日固定值班或?qū)W校主管部門安排的臨時(shí)性緊急工作加班每天50元。（此類加班必須由主管領(lǐng)導(dǎo)事前向校長室申報(bào)并在當(dāng)月公示方有效。）

5、優(yōu)秀班組培優(yōu)補(bǔ)差特別津貼

為激勵(lì)各班組教師優(yōu)生拔尖意識(shí)，最大限度地為施教區(qū)孩子爭取優(yōu)質(zhì)高中教育資源做貢獻(xiàn)設(shè)立培優(yōu)補(bǔ)差特別津貼，并對(duì)每年中考貢獻(xiàn)最卓著的班主任給予綜合考核特別表彰。（詳見附件一）。

6、管理工作特別貢獻(xiàn)津貼：因成績卓著受到上一級(jí)主管部門集體嘉獎(jiǎng)的，根據(jù)嘉獎(jiǎng)級(jí)別、影響力、在學(xué)校工作中的重要性，憑獎(jiǎng)牌及文件補(bǔ)貼到具體辦事部門，對(duì)應(yīng)分管領(lǐng)導(dǎo)分享?？h單項(xiàng) 元，省市級(jí)單項(xiàng) 元?？h教學(xué)質(zhì)量進(jìn)步獎(jiǎng) 元，三等獎(jiǎng) 元，二等獎(jiǎng) 元，一等獎(jiǎng) 元。

7、艱難工作特別績效津貼：根據(jù)縣職教招生文件精神，對(duì)職教等艱難工作發(fā)揮績效杠桿，我校繼續(xù)對(duì)職教招生工作落實(shí)考核津貼，具體細(xì)則另行通過。（見附件二）

職工合法生育或突發(fā)大病中途需請(qǐng)長假帶來的臨時(shí)課務(wù)安排，請(qǐng)假職工依法享受基礎(chǔ)性績效工資，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效作為應(yīng)急承擔(dān)課務(wù)的教師補(bǔ)助。

三、分類考核、簡化流程、增加方案的可操作性

根據(jù)我縣實(shí)施績效考核以來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，結(jié)合我校實(shí)際，2014年度擬在確定學(xué)?？冃Э己巳司鶖?shù)前提下，對(duì)全體教職工根據(jù)工作性質(zhì)和勞動(dòng)強(qiáng)度分為教育教學(xué)一線、教育教學(xué)二線，實(shí)行分類考核。以解決因無考試成績、評(píng)教分?jǐn)?shù)、科研成果等項(xiàng)目帶來的各類折算不合理問題，簡化操作流程。

全校2014績效考核人均基數(shù)=（上級(jí)績效總額-各類津補(bǔ)貼）/享受人數(shù)

（一）教育教學(xué)二線人員績效分配：

二線教干、后勤教輔管理等等所有不擔(dān)任課務(wù)崗位，該類員工績效考核按照全校人均績效考核平均值90%執(zhí)行。根據(jù)上級(jí)關(guān)于對(duì)優(yōu)秀等次考核傾斜一線教師的規(guī)定，該類人員原則上不占用先進(jìn)名額，貢獻(xiàn)特別突出、特別優(yōu)秀的，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)提請(qǐng)校教代會(huì)審議決定。

對(duì)于教育教學(xué)二線各位干部職工，只要服從工作安排，順利完成交辦工作，按照考勤30%、民主測評(píng)30%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核10%、班子成員對(duì)工作勞動(dòng)強(qiáng)度評(píng)分20%，確定各相關(guān)人員在此類員工中的績效等次。一等20%享受該類人員平均值的110%；二等80%享受該類人員平均值的100%；三等20%享受該類人員的90%。

該類人員無政策依據(jù)不接受正常考核、考勤的，先依照考勤比例扣發(fā)全部考勤獎(jiǎng)再降低考核等級(jí)，直至依據(jù)上級(jí)政策取消其參與績效分配的資格。

（二）教育教學(xué)一線人員績效分配：

一線人員績效考核總額=績效撥款總額－各類津補(bǔ)貼－教育教學(xué)二線崗位績效總額。

教育教學(xué)量考核 （占一線考核金額總權(quán)重50%）

主要從考勤工作量兩個(gè)方面進(jìn)行，考勤占10%,課時(shí)工作量占40%：

1.考勤獎(jiǎng)（占一線考核金額權(quán)重10%）

個(gè)人考勤獎(jiǎng)金額=（一線職工績效考核獎(jiǎng)總額*10%÷一線職工考勤總得分）×個(gè)人考勤積分。

考勤采用電子考勤、會(huì)議活動(dòng)考勤、主管領(lǐng)導(dǎo)考勤相結(jié)合方法。（考勤細(xì)則辦法另見附件三）無政策依據(jù)或者根據(jù)工作性質(zhì)由學(xué)校制定特別考核辦法許可，2014春季學(xué)期起，不參與考勤不享受考勤獎(jiǎng)、年度內(nèi)不能評(píng)優(yōu)評(píng)先晉升職稱。

2.課時(shí)獎(jiǎng)（占一線考核金額權(quán)重的40%）

A、一線教師課時(shí)工作量=周實(shí)際課時(shí)節(jié)數(shù)×學(xué)科系數(shù) +社會(huì)工作量

課時(shí)工作量：學(xué)科系數(shù)設(shè)置參考值為：語文、數(shù)學(xué)、外語為1.2；政治、物理、化學(xué)為1.1；其余學(xué)科為1，跨年級(jí)學(xué)科任教的加1課時(shí)。

社會(huì)工作量：即教職工在學(xué)校擔(dān)任的除上課以外的其他相對(duì)穩(wěn)定、長期的工作，如教干職務(wù)工作量、年級(jí)組長，名師工作室、各處干事、教研組長，備課組長等。各崗位基礎(chǔ)工作量數(shù)根據(jù)每學(xué)期一線教師實(shí)際人均任課量設(shè)置，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）班主任工作量為每周6課時(shí)；

（2）管理崗位工作量，根據(jù)責(zé)任大小和工作輕重依次為副校級(jí)7節(jié)、中層正職6節(jié)中層副職5節(jié)，兼任班主任或年級(jí)第一責(zé)任人的社會(huì)工作量不累計(jì)，只增加2課時(shí)工作量。

（3）學(xué)校為強(qiáng)化部門管理形成管理梯隊(duì)，每個(gè)學(xué)年度初由校長室、各部門公開選聘校聘干部、干事、班主任，統(tǒng)一發(fā)放聘書，受聘干部干事每周分別加4課時(shí)、2課時(shí)。

（4）教科室人員每周2課時(shí)；其余兼職管理人員每周加1課時(shí)。

凡上述條款沒羅列的其他項(xiàng)目又不屬于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)分工以內(nèi)的工作，部門提交教代會(huì)通過。

B、課時(shí)獎(jiǎng)金額計(jì)算辦法

教職工個(gè)人工作量得分=教師個(gè)人周實(shí)際工作量÷教職工周人均工作量×40%

教職工課時(shí)獎(jiǎng)金額=教育教學(xué)一線職工績效考核總額×40%÷學(xué)校各個(gè)崗位周工作量總和×教職工個(gè)人工作量得分。

教育教學(xué)質(zhì)考核：（占一線教師考核獎(jiǎng)金額權(quán)重的50%）

1. 教育教學(xué)過程獎(jiǎng)（權(quán)重的10%）。

主要考核教職工崗位職責(zé)履行情況，重點(diǎn)考核教師教學(xué)五認(rèn)真落實(shí)情況，此項(xiàng)考核設(shè)定為100分其中教案30分，作業(yè)布置批改20分，聽評(píng)課集體備課10分，各類考試和集體教研活動(dòng)教科研成果10分、學(xué)生評(píng)教10分、師德互評(píng)10分。

一線教師個(gè)人教育教學(xué)過程獎(jiǎng)勵(lì)金額=一線教師考核獎(jiǎng)總額*10%/全校一線教師該項(xiàng)得分總和*個(gè)人得分。

2、教學(xué)業(yè)績考試獎(jiǎng)（權(quán)重30%）

教學(xué)成績積分（100分）參照教務(wù)處教學(xué)成績計(jì)算辦法，取期中期末考試積分的平均值作為教師的教學(xué)成績積分。成績不足兩次的，有一次計(jì)算一次，其余的參照無考試成績學(xué)科的計(jì)算方法。

無考試成績的音樂、體育、美術(shù)、電腦教師的業(yè)績考核得分=專任教師平均數(shù)*0.9.

教師考試獎(jiǎng)金額=一線教師考核獎(jiǎng)總額*30%/一線教師考試成績總積分*個(gè)人考試成績積分。

3、質(zhì)量考核進(jìn)位獎(jiǎng)（權(quán)重4%，全體在崗教學(xué)人員享有）

以2013中考綜合考核位次（第7名）為起點(diǎn)，為完成上級(jí)質(zhì)量責(zé)任狀指標(biāo)，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)全體一線教師人人爭先進(jìn)位，特設(shè)立考核進(jìn)位獎(jiǎng)。即學(xué)校中考質(zhì)量綜合考核每進(jìn)步一個(gè)位次獎(jiǎng)勵(lì)（ ）元，與去年持平獎(jiǎng)勵(lì)（ ）元。上述獎(jiǎng)勵(lì)各年級(jí)全體在崗一線科任教師按不同比例分享。各學(xué)科全年度考試成績積分處于年級(jí)末位的不享有。

4、學(xué)科組教師教學(xué)質(zhì)量提升責(zé)任綁定獎(jiǎng)（權(quán)重6%）

為促進(jìn)各科教研、集體備課的務(wù)實(shí)有效的進(jìn)行，強(qiáng)化三個(gè)年級(jí)全體科任教師一榮俱榮、一損俱損的教學(xué)質(zhì)量責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)，以全校學(xué)科組為單位綁定學(xué)科質(zhì)量獎(jiǎng)懲。中考總平均分低于全縣第 名的取消，此項(xiàng)獎(jiǎng)金該項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)金額回到同類考核總金額中。學(xué)科位次較上一年度下滑5個(gè)名次的學(xué)科不參與分配。年級(jí)學(xué)科年度積分末位且備課組組內(nèi)均分低5分以上的不參與于此項(xiàng)分配。（詳見附件一）

四、績效工資分配與2013度考核等次劃分（績效工資分配工作量業(yè)績并重，年度綜合考核側(cè)重業(yè)績積分）

1、2014年度教職工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額=津貼與補(bǔ)助+考勤獎(jiǎng)+課時(shí)獎(jiǎng)+考試獎(jiǎng)+進(jìn)位獎(jiǎng)+質(zhì)量綁定獎(jiǎng)

根據(jù)上級(jí)人事部門下達(dá)的評(píng)優(yōu)指標(biāo)數(shù)和相關(guān)比例，參照各年級(jí)事業(yè)規(guī)模，本著傾斜管理一線、教學(xué)一線的原則，分配到各年級(jí)組和行政教輔后勤組，各組按照積分和主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分依次排序。特別優(yōu)秀的后勤教輔經(jīng)審議亦可以列入優(yōu)秀等次。

2、2014年度教職工綜合考核得分（100分）=個(gè)人考勤得分（10）×100% + 個(gè)人工作量得分（40分）×80%+ 個(gè)人教育教學(xué)過程得分（10分）×100% + 教師個(gè)人教育教學(xué)業(yè)績得分（30分）×140%+部門主管領(lǐng)導(dǎo)測評(píng)得分（6分）×100%

考核等次依據(jù)綜合考核得分排序，按行政教輔后勤、各年級(jí)組劃分考核等次、確定先進(jìn)工作者名單。

教干群體的評(píng)優(yōu)：對(duì)體現(xiàn)部門或者分管工作成效的縣以上部門獎(jiǎng)勵(lì)、現(xiàn)場會(huì)、迎檢創(chuàng)建成果、上級(jí)考核位次積分，再進(jìn)行年度工作述職，由全體教師進(jìn)行民主測評(píng)、干部互評(píng)、主管校長工作評(píng)定成績領(lǐng)先者獲得先進(jìn)資格。

五、依據(jù)豐委辦77號(hào)文件、豐教2009年341號(hào)文件、豐教2007年150號(hào)文件、豐教2011年第22號(hào)文件、豐紀(jì)發(fā)2011年21號(hào)文件規(guī)定，2013年18號(hào)、20號(hào)文件對(duì)以下情況的處置：

1. 批準(zhǔn)離崗?fù)损B(yǎng)和保留原職級(jí)的二線人員，只要沒有到外校應(yīng)聘非法從事第二職業(yè)，又沒有違反教育人事部門的相關(guān)規(guī)定行為，根據(jù)2012全縣績效考核工作指導(dǎo)意見享受剔除津補(bǔ)貼和教學(xué)獎(jiǎng)后的平均水平

2、根據(jù)縣績效分配文件精神，在年度內(nèi)借調(diào)到黨政其他部門手續(xù)完備且獲得人事部門批準(zhǔn)的，享受除去各類津貼教學(xué)獎(jiǎng)后的人均值的70%，借用或調(diào)動(dòng)到其他學(xué)校人員經(jīng)雙方學(xué)校協(xié)議后發(fā)放服務(wù)期內(nèi)部分。

3、 根據(jù)我縣相關(guān)文件規(guī)定下列人員取消或減半發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資：

A. 當(dāng)年事假累計(jì)超過30天的；

B.病假連續(xù)三月以上，或當(dāng)年度累計(jì)超過六個(gè)月的；

C.當(dāng)年受到黨紀(jì)、政紀(jì)處分的，或2013年6月以后受到記大過以上處分的，因處分期延伸到本年度應(yīng)定為考核不定等次的；

D.一學(xué)期累計(jì)曠工（脫崗）5天，一年累計(jì)曠工達(dá)10天以上、15天以內(nèi)的；

E、無正當(dāng)理由不服從工作安排或者不參與考核，作風(fēng)散漫、紀(jì)律松弛、上班時(shí)間經(jīng)常辦私事，經(jīng)組織2次以上正式談話、批評(píng)教育仍不能改進(jìn)的；

F、其它根據(jù)2013年18號(hào)文件規(guī)定，如非法方式表達(dá)訴求干擾正常教育教學(xué)秩序、組織參與上訪、在公共場合散布有損黨和國家形象的的言論造成不良影響應(yīng)確定為不合格等次的。

4、按照現(xiàn)行的退休年限，凡3年內(nèi)即將退休的教職工，獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資達(dá)不到該類人員平均值的90%的（因考勤扣發(fā)的不在此類照顧之列），只要沒有違反師德師風(fēng)，其獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資按照不低于平均水平的90%發(fā)放。

六、特別提醒

1、獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的屬性是學(xué)校自主發(fā)放，為切實(shí)使之發(fā)揮激勵(lì)作用，做到公平、公正、公開，需要全體師中人群策群力。從即日起新方案起草組真誠地征求建設(shè)性意見，所有修改建議必須形成文字表述提交給學(xué)校主要負(fù)責(zé)人，學(xué)校會(huì)將各項(xiàng)建設(shè)性意見直接融入條文，難以采納的也提交教代會(huì)審議參考。

2、如遇上級(jí)政策修改或者有新文件精神，相關(guān)條款按新規(guī)定新精神執(zhí)行。

篇11

醫(yī)院績效是指可以反映特定指標(biāo)業(yè)績的一種測量， 這種測量既包括臨床的業(yè)績也包括管理方面的業(yè)績。

一、科學(xué)的績效考評(píng)方案

（一）科學(xué)規(guī)范考評(píng)制度

醫(yī)院考評(píng)制度要達(dá)到規(guī)范化管理， 首先必須執(zhí)行醫(yī)療質(zhì)量院級(jí)督查制度， 避免形式，要?jiǎng)诱娓瘛ａt(yī)院成立質(zhì)量考評(píng)小組、醫(yī)德考評(píng)小組、任務(wù)核算統(tǒng)計(jì)小組。并制訂考評(píng)小組的職責(zé)。如醫(yī)療質(zhì)量考評(píng)小組必須嚴(yán)格執(zhí)行和督查三級(jí)查房制度、會(huì)診討論制度和臨床教學(xué)制度等。要定期和不定期進(jìn)行常規(guī)督查， 發(fā)現(xiàn)缺陷及時(shí)登記，反饋到科到人。每月進(jìn)行一次醫(yī)療質(zhì)量講評(píng)和計(jì)分統(tǒng)計(jì)，防止流于形式。

（二）科學(xué)合理制定標(biāo)準(zhǔn)

要根據(jù)醫(yī)、藥、護(hù)、技各類人員，各類職稱制定出各類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)， 以數(shù)字為依據(jù)的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行考評(píng)，把提高質(zhì)量的每一個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處。

（三）認(rèn)真實(shí)施考核

1.考核工作做到公正、民主、公開和注重實(shí)效。在考核方法、程序、環(huán)節(jié)上有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有不同崗位指數(shù)以保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確合理。如制定檢驗(yàn)科、病理室、B超室、放射科等醫(yī)技科室報(bào)告單準(zhǔn)確率的標(biāo)準(zhǔn)基本一致， 但檢驗(yàn)人次數(shù)應(yīng)該分科別論，這樣有利于引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員把精力放在干實(shí)事、講質(zhì)量、求效益上。而且易于量化，在執(zhí)行時(shí)具有較強(qiáng)可比性。

2.為了使考核做到有據(jù)可依，最有說服力的是將考核內(nèi)容量化為數(shù)據(jù)。如對(duì)每個(gè)住院醫(yī)師收治的住院人數(shù)、住院天數(shù)、治愈率、好轉(zhuǎn)率、病歷優(yōu)良率、處方合格率進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并結(jié)合醫(yī)德醫(yī)風(fēng)對(duì)病人問卷滿意度， 為病人排憂解難的典型事例計(jì)分等進(jìn)行綜合性數(shù)據(jù)處理，全面了解每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的德、能、勤、績。并對(duì)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員建立考核檔案，年終按優(yōu)秀、合格、不合格進(jìn)行一次綜合評(píng)定， 作為晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)。

3.在考核程序上，強(qiáng)調(diào)簡便易行。醫(yī)院職能科室有行使考核的職能， 并將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核數(shù)據(jù)量化為系數(shù)交財(cái)務(wù)科，作為經(jīng)管辦核算獎(jiǎng)金指標(biāo)，科室扣分落實(shí)到人。通過考核既能發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，又能達(dá)到強(qiáng)化控制的目的。

二、科學(xué)的績效考評(píng)過程

1.建立上上下下在觀念上的共識(shí)。人力資源部門與各科室要在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，達(dá)成關(guān)于考核最重要的幾個(gè)問題的共識(shí)，這樣才能保證雙方在績效考核過程中的緊密配合。

2.成立群眾信任的考核評(píng)審委員會(huì)。在考核方面，評(píng)審委員會(huì)的職責(zé)包括： 審查通過或修改考核標(biāo)準(zhǔn)； 審查各單位的考核結(jié)果； 處理投訴案件； 改進(jìn)考核辦法。

3.準(zhǔn)確制定考核指標(biāo)體系。這方面既包括指標(biāo)內(nèi)容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎樣得到各人的考核得分？ 誰來打分？ 如何計(jì)算分?jǐn)?shù)？ 等等。

4.認(rèn)真實(shí)施考核。這涉及到培訓(xùn)有關(guān)人員、實(shí)施考核及上下溝通等。

5.及時(shí)公布考核結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲， 并處理投訴或抱怨。

6.隨時(shí)面談和跟蹤改進(jìn)。結(jié)合每個(gè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)， 員工和直接上級(jí)面談。在日后工作中， 進(jìn)行跟蹤檢查， 設(shè)法提高員工的績效。

三、績效考核的激勵(lì)機(jī)制

（一）調(diào)整績效考核與薪酬分配機(jī)制，促進(jìn)綜合效益全面提升

建立科室綜合目標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制，在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，高度重視業(yè)務(wù)量指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)和專科建設(shè)指標(biāo)；發(fā)揮好綜合目標(biāo)考核小組會(huì)議制度的作用，進(jìn)一步落實(shí)科室綜合績效考核，引導(dǎo)各科室抓好質(zhì)量控制與成本控制，扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)涵建設(shè)，增強(qiáng)?？凭C合實(shí)力；把握時(shí)機(jī)，推出部分科室科主任獎(jiǎng)懲責(zé)任制，加快醫(yī)院薪酬分配改革步伐。

（二）完善干部考核與員工考核機(jī)制，搭建優(yōu)勝劣汰的競爭平臺(tái)

一是建立與完善干部隊(duì)伍的激勵(lì)與約束機(jī)制。建立和完善月考核、年考核制度，以綜合目標(biāo)責(zé)任完成情況和綜合素質(zhì)考評(píng)情況為主線，依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，考核結(jié)果與干部的立功受獎(jiǎng)、（職稱評(píng)定）、職位升降緊密結(jié)合。

二是建立與完善各級(jí)各類人員的考核機(jī)制。按照人員類別和工作特點(diǎn)，明確崗位要求，建立相應(yīng)的考核辦法與標(biāo)準(zhǔn)，綜合評(píng)價(jià)工作質(zhì)量、個(gè)人奉獻(xiàn)、業(yè)務(wù)水平以及創(chuàng)新能力等方面，并使之成為常態(tài)管理制度，創(chuàng)建醫(yī)院個(gè)人評(píng)價(jià)與績效分配緊密結(jié)合的人力資源管理新機(jī)制。

（三）理順后勤保障與物業(yè)管理機(jī)制，優(yōu)化服務(wù)功能

完善后勤服務(wù)體系，落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)施各工種崗位競爭上崗，進(jìn)行服務(wù)保障效果和成本控制效果雙考核，提高工作效益；推進(jìn)后勤服務(wù)社會(huì)化，對(duì)全院水、電、基本維修進(jìn)行社會(huì)化改造，節(jié)省人力成本，提高工作效率；加強(qiáng)后勤工作人員培訓(xùn)，提高基本素質(zhì)和綜合技能，掌握新設(shè)備性能，確保生產(chǎn)安全；改進(jìn)服務(wù)流程，改善服務(wù)措施，開展后勤服務(wù)品牌建設(shè)活動(dòng)。提高物業(yè)管理水平，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院保潔管理，提高服務(wù)質(zhì)量；實(shí)行精細(xì)化管理，對(duì)醫(yī)院食堂、停車場進(jìn)行社會(huì)化改革，提高醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)。

四、醫(yī)院績效考核的管理措施

（一）績效考評(píng)勢(shì)在必行

深化醫(yī)院人事改革， 加強(qiáng)醫(yī)院現(xiàn)代化管理已是當(dāng)務(wù)之急。效績考評(píng)是深化醫(yī)院人事改革， 加強(qiáng)醫(yī)院管理的重要舉措。有利于建立起有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力的運(yùn)行機(jī)制，使醫(yī)院各項(xiàng)工作走向規(guī)范化。有利于促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)， 對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)、醫(yī)療業(yè)務(wù)建設(shè)和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)建設(shè)有著十分重要的作用。

（二）措施具體， 重點(diǎn)突出

篇12

目前各醫(yī)院都有自己的考核評(píng)價(jià)體系，一般而言，都是在實(shí)踐中不斷完善，在探索中不斷前進(jìn)?？己私Y(jié)果大多僅僅與績效工資掛鉤，考核制度存在一定程度的不完善。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。一是考核方式過于形式化、格式化，考核指標(biāo)量化程度不高；二是醫(yī)院信息化建設(shè)滯后，不能很好地滿足績效考核統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)的需求；三是考核結(jié)果的反饋，追蹤、整改、落實(shí)和再評(píng)價(jià)工作不到位，績效考核的實(shí)際意義和作用未得到全面實(shí)現(xiàn)。四是員工同醫(yī)院間缺乏有效的交流與溝通，對(duì)于目前已經(jīng)存在的問題，不能夠及時(shí)進(jìn)行解決，個(gè)別員工在日常工作中缺乏積極性，容易給醫(yī)院的正常管理以及日常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來消極影響。

3解決施行人力資源績效管理的相關(guān)策略

結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展情況，考慮到在醫(yī)院中，施行人力資源績效考核管理存在的重要問題，提出對(duì)應(yīng)的解決策略。一要確保醫(yī)院內(nèi)的各個(gè)機(jī)構(gòu)能夠明確自己日常的工作責(zé)任。由于人力資源管理以及績效考核方面的工作內(nèi)容較為繁瑣，管理工程巨大，其對(duì)于系統(tǒng)性以及協(xié)調(diào)性的要求較高。在醫(yī)院使用績效考核進(jìn)行有關(guān)人力資源的管理時(shí)，一定要結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際情況，找到最適合的績效考核模式，也就是說，醫(yī)院要想更好的施行績效管理，第一步是要結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，選擇適宜的評(píng)估體系。根據(jù)目前醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，要想完成對(duì)應(yīng)的考評(píng)任務(wù)，需要施行三級(jí)考評(píng)等級(jí)，具體組織以及職能如下。第一，專業(yè)委員會(huì)--作為醫(yī)院最高管理機(jī)構(gòu)，擁有考評(píng)成績核定的最終決定權(quán)。主要負(fù)責(zé)工作是維護(hù)績效體系、對(duì)績效體系進(jìn)行有效的建設(shè)、對(duì)管理中的各項(xiàng)事宜進(jìn)行有效的管理、決定最終考核結(jié)果、處理員工申訴等?？梢哉f專業(yè)委員會(huì)是醫(yī)院在進(jìn)行績效管理過程中，最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)以及仲裁機(jī)構(gòu)。第二，人力資源部--作為具體施行績效考核的執(zhí)行者。主要負(fù)責(zé)工作是，將績效考核內(nèi)容落到實(shí)處、負(fù)責(zé)制定具體制度、維護(hù)運(yùn)作流程、指導(dǎo)考核內(nèi)容，不斷挖掘新模式，從而提升醫(yī)院管理水平，推動(dòng)醫(yī)院更加全面的發(fā)展。第三，質(zhì)控辦和各質(zhì)量考核小組--主要負(fù)責(zé)工作是執(zhí)行績效考核內(nèi)容，對(duì)全員績效進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，溝通反饋績效評(píng)定過程中存在的問題，結(jié)合不同科室情況，做好培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作。二要細(xì)化日?？冃Э己隧?xiàng)目，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)。只有建立符合醫(yī)院自身特點(diǎn)的評(píng)估體系，才能夠有效對(duì)醫(yī)院進(jìn)行考核與評(píng)估。在人力資源管理中績效考核圍繞德、能、勤、績、廉，對(duì)不同類別的人員施行不同的考核準(zhǔn)則，例如，對(duì)于衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員的考核內(nèi)容包括：門診量、管理住院病人數(shù)量、不同層級(jí)的手術(shù)量、檢查報(bào)告準(zhǔn)確率、病歷質(zhì)量、藥品合理運(yùn)用情況、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、廉潔行醫(yī)情況、患者滿意度、科研能力、帶教學(xué)以及考勤等量化指標(biāo)；對(duì)于行政后勤人員的考核內(nèi)容包括：職業(yè)道德素質(zhì)測評(píng)、管理能力、工作協(xié)調(diào)能力、服務(wù)態(tài)度、一線科室及服務(wù)對(duì)象滿意度、遵紀(jì)守法情況、投訴、考勤等量化情況。在績效工資的分配上，要向重點(diǎn)崗位、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜，充分體現(xiàn)技術(shù)價(jià)值。

篇13

文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實(shí)施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對(duì)職能部門實(shí)施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分?jǐn)?shù)反而低。

2.工作量和差錯(cuò)率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯(cuò)較多，出錯(cuò)的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬晉升的機(jī)會(huì)就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、能動(dòng)意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、效率意識(shí)和效益意識(shí)，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對(duì)職能部門和崗位的考核處于一個(gè)尷尬的位置，影響了公司的整個(gè)績效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對(duì)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評(píng)評(píng)分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對(duì)軟性指標(biāo)的評(píng)分自然也會(huì)不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。

以洛陽石化這個(gè)大型國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為，績效管理本身是一個(gè)如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個(gè)方法和步驟。在設(shè)計(jì)績效考核的時(shí)候，未對(duì)職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時(shí)各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。

三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動(dòng)或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：

1.工作環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對(duì)部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對(duì)這類人員的績效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實(shí)現(xiàn)。其中，行為績效里還應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績效考核實(shí)施方案

針對(duì)企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對(duì)職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實(shí)施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計(jì)劃與績效考核時(shí)沒有必要也不可能對(duì)這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢冃?biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對(duì)其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對(duì)工作過程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評(píng)估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。

（2）崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對(duì)于定量的指標(biāo)，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍；對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往要對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級(jí)，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時(shí)對(duì)每一個(gè)等級(jí)還要給出一個(gè)明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評(píng)價(jià)員工績效的標(biāo)尺。一個(gè)好的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級(jí)之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級(jí)描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要性，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評(píng)價(jià)主體。

2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對(duì)于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)可以根據(jù)崗位職責(zé)從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面進(jìn)行考慮；而對(duì)于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評(píng)分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評(píng)分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)者及被考評(píng)者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時(shí)還可以外聘專家加入。

行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個(gè)小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對(duì)某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件。對(duì)關(guān)鍵事件評(píng)定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評(píng)價(jià)表。每個(gè)績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個(gè)績效維度最終通常有6~7個(gè)關(guān)鍵事件。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。

層次分析法是美國運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對(duì)于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對(duì)重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對(duì)應(yīng)的特征向量，得到各層要素對(duì)上層某要素的重要性次序，建立相對(duì)權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對(duì)本層次各要素的相對(duì)權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評(píng)分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對(duì)于職能部門崗位員工,考核主體由上級(jí)、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個(gè)不同角度獲取評(píng)估信息，提高評(píng)估準(zhǔn)確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準(zhǔn)確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對(duì)職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計(jì)算比較合適。

績效合同是發(fā)約人(上級(jí)主管)與受約人雙方對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個(gè)方面的設(shè)計(jì)，對(duì)于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。