引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)文化論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

我們知道有規(guī)模有企業(yè)，生產(chǎn)單位并不一定集中，層次也相應(yīng)較多。他們對企業(yè)中心工作和各方面動態(tài)的認(rèn)識與了解，實際是對管理高層所需營造的文化的接受過程，企業(yè)內(nèi)部沒有橫向的認(rèn)識和融通，會形成班組的孤島，也就是文化的各自領(lǐng)地，這是企業(yè)有效管理的禁忌，也是管理層最不愿意看到的情況。企業(yè)刊物可以很好地成為橋梁和陣地，甚至成為有形的聚合力量。但實際實施中，一是需要求企業(yè)刊物能有意識地承擔(dān)好管理中的一些具體事物。若將企業(yè)任務(wù)部署、工作要求、消息、經(jīng)營方針政策的傳達(dá)和反饋等工作，由企業(yè)刊物來實施，很容易使其成為消息出自的權(quán)威和上下各層次的聚焦點。比如：企業(yè)在推行廠務(wù)公開時，企業(yè)人事聘任、工程招標(biāo)、大型物資采購、與職工利益相關(guān)的措施、改革改制方面的舉措辦法等，其主要公開的途徑選擇的是企業(yè)刊物，產(chǎn)生的效果和持久性相比其它會議和通告，可能更具作用和成效。2010年湖南省舉行廠務(wù)公開大會，大部分介紹經(jīng)驗的企業(yè)就直接強(qiáng)調(diào)，所辦的企業(yè)報是廠務(wù)公開的主渠道。并強(qiáng)調(diào)，職工對廠務(wù)公開的認(rèn)可是以企業(yè)報對有關(guān)情況報道的深度、廣度和全面性來衡量的。當(dāng)時正處于國退民進(jìn)的時期，許多國有企業(yè)大力推動資產(chǎn)重組和推行股份制改造，面對許多新的資產(chǎn)注入，會議討論別強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同，其經(jīng)驗介紹表明，這項任務(wù)的相當(dāng)部分工作基本由企業(yè)刊物來擔(dān)當(dāng)。這是因為企業(yè)刊物本身的功能和管理者給予的期待既是，通過專門的主題報道和輿論引導(dǎo)，加強(qiáng)對改革的支持力度，讓企業(yè)明天進(jìn)取的方向目標(biāo)，獲得更廣泛的認(rèn)同。同時，企業(yè)的改革思路和管理戰(zhàn)略、推進(jìn)過程和進(jìn)程，需要通過企業(yè)刊物作宣傳，傳達(dá)才能準(zhǔn)確，也能更好將思維理念注入接受群體，這樣既增加了企業(yè)民主管理的透明度，也通過企業(yè)刊物的及時報道，使員工對企業(yè)的管理制度、措施和方法有了共同的認(rèn)可和深入地理解。也因此，企業(yè)刊物的工作成了企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，在一般的企業(yè)，實際已在為推進(jìn)資產(chǎn)重組或進(jìn)行重大變革及管理思維的實施做方向引導(dǎo)和理念傳達(dá)。任何管理者都需要把管理思想敞開，讓上下明確目標(biāo)方向，很多實踐已說明，借用企業(yè)刊物的窗口，是信息爆炸時代的專用渠道。

篇2

企業(yè)文化評價體系是一個復(fù)雜概念，幾乎涉及到企業(yè)的每個崗位和階層，對其測評應(yīng)兼顧各個方面，故本文主要采用多指標(biāo)綜合評價;通過此測評，應(yīng)能夠在適應(yīng)民營礦業(yè)企業(yè)文化評價體系的特點前提下，找出企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展契合度不足的部分加以矯正，將契合較為完美的文化加以發(fā)揚(yáng)。基于以上分析，本文采用多層次多算子二型模糊數(shù)學(xué)模型，因其較適用于要求整體指標(biāo)優(yōu)化的情況，且能夠兼顧均衡所有的權(quán)重因素，再使用加權(quán)平均型模糊分析計算。根據(jù)前人研究的結(jié)論，綜合相關(guān)資料，以全面、整體、科學(xué)、簡明、可操作、動態(tài)、穩(wěn)定性為指標(biāo)體系構(gòu)建該體系。該指標(biāo)體系的構(gòu)建流程為:發(fā)放調(diào)查問卷—回收材料、統(tǒng)計分析—(層次分析法、數(shù)理統(tǒng)計法)—調(diào)查意見反饋—綜合處理問卷結(jié)果。該指標(biāo)體系構(gòu)建的方法主要為:工作分析法，通過對企業(yè)職務(wù)說明等文件的閱讀，提煉相關(guān)企業(yè)文化內(nèi)涵;業(yè)務(wù)流程分析法，主要通過對企業(yè)整體流程的研究與總結(jié)，分析其相關(guān)性，得出企業(yè)文化要求并加以提煉;經(jīng)驗總結(jié)法，主要對前期資料的閱讀與比較，將相關(guān)民營企業(yè)文化指標(biāo)進(jìn)行比對和篩選;問卷調(diào)查法，通過初步形成的問卷進(jìn)行調(diào)查，并對指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。建立指標(biāo)體系的步驟是通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定指標(biāo)、粗略劃分指標(biāo)權(quán)重、通過問卷調(diào)查，確定指標(biāo)體系、修訂。具體來說，對于確定的評價目標(biāo)，首先要保證其要素覆蓋率、要素重復(fù)率和指標(biāo)集難度因素的權(quán)重在一定的可控范圍之內(nèi);其次，要分解評價對象，建立評價要素集;第三，應(yīng)確定要素權(quán)重，建立指標(biāo)集;最后，再確定指標(biāo)與評價要素的關(guān)系。由于篇幅限制，對其中的前三個步驟進(jìn)行省略。

三、以蒙自某礦冶公司為例進(jìn)行分析

(一)蒙自某礦冶公司基本情況

蒙自某礦冶公司是一家集資源勘查、采礦、選礦、冶煉于一體，以資源綜合開發(fā)利用為主的創(chuàng)立于1996年的大型民營礦業(yè)企業(yè)。公司從業(yè)人員7000余人，總資產(chǎn)20億元;主要產(chǎn)品為電鉛、電鋅、電銦、白銀、硫酸等;綜合生產(chǎn)能力強(qiáng)，具有日采原礦4500噸、處理原礦7500噸。公司通過招投標(biāo)運(yùn)作，依法取得礦業(yè)權(quán)近500平方米，主要集中在紅河、文山、臨滄三個州市;擁有大量的后備資源，其主要礦區(qū)已探明金屬儲量為鉛鋅528萬噸、白銀6000噸、銦2000多噸。豐富的礦產(chǎn)資源為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。2003年以來，公司實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。2012年在有色金屬市場極度低迷、產(chǎn)品價格大幅下滑等不利形勢下，實現(xiàn)產(chǎn)值20.62億元、銷售收入18.3億元、利稅4.4億元。2007—2012年，累計完成產(chǎn)值115億元，上繳稅金14.9億元。公司主要發(fā)展戰(zhàn)略:首先是資源控制戰(zhàn)略，即加大礦產(chǎn)資源勘查投入，搶占戰(zhàn)略制高點，通過掌握大量后備資源，為發(fā)展提供有力支持;其次為科技人才戰(zhàn)略，即以公司為平臺，以國內(nèi)綜合實力強(qiáng)的科研院所的人才、信息、技術(shù)為依托，創(chuàng)建產(chǎn)研學(xué)結(jié)合的產(chǎn)業(yè)化基地，打造專家型、創(chuàng)新型管理團(tuán)隊，實現(xiàn)科學(xué)決策、規(guī)范管理、效益最優(yōu)化;最后是核心竟?fàn)幜?zhàn)略，即用5至10年時間，把企業(yè)打造成集資源開發(fā)、材料加工、科技創(chuàng)新于一體的大型現(xiàn)代化礦業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)年總產(chǎn)值超百億元。現(xiàn)有企業(yè)文化:公司辦企宗旨是創(chuàng)業(yè)興邦、富國強(qiáng)民，報效社會、造福一方;企業(yè)核心價值觀為高水平、高效益、高報酬;企業(yè)管理目標(biāo):從正、從實、從優(yōu);做好、做久、做大;企業(yè)核心文化為仁、義、禮、智、信。綜上所述，蒙自某礦冶有限責(zé)任公司理念先進(jìn)，發(fā)展迅速，規(guī)模與日俱增，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，是處于上升階段的具有較大潛力的礦冶公司。通過對公司的訪問得知，公司于2005、2007年曾分別聘請專業(yè)的管理公司做過企業(yè)文化規(guī)劃;同時，公司經(jīng)過近20年的發(fā)展，積累了一定的優(yōu)秀文化因子積淀，即艱苦奮斗，吃苦耐勞，拼搏奉獻(xiàn)，但內(nèi)容還不夠系統(tǒng)，文化的表述還較為簡略，文化與企業(yè)的契合度有待研究，文化在多大程度上能夠?qū)ζ髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)還不夠明確。已有研究表明，無論在企業(yè)發(fā)展的任何階段，企業(yè)文化的評估與重建都是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，是企業(yè)創(chuàng)新的基石。為此，筆者從蒙自某礦冶公司的企業(yè)文化相關(guān)問題入手，對企業(yè)文化進(jìn)行綜合評價分析，找出其中與企業(yè)生存和發(fā)展不相適應(yīng)的部分，建設(shè)更加符合企業(yè)實際的文化。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度，對公司的企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)策劃，建設(shè)企業(yè)優(yōu)秀文化，為企業(yè)的全面發(fā)展筑建重要的軟實力，對企業(yè)文化及創(chuàng)新能力的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更大作用。

(二)實證分析

綜合評價(或評估)是系統(tǒng)工程的重要組成部分。評價私營礦業(yè)公司和文化素質(zhì)是社會和人類系統(tǒng)工程的領(lǐng)域之一，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。第一，其存在受影響于由多個相互作用的各種互為并列和因果關(guān)系的因素;第二，該系統(tǒng)的復(fù)雜性導(dǎo)致描述系統(tǒng)的不確定性和不精確性，即增加了模糊程度。所謂的綜合評價是指針對復(fù)雜的人文系統(tǒng)所做的任何決定都必須考慮到各種因素。該系統(tǒng)使用存在模糊概念，模糊集理論形成綜合評價的人腦模擬模糊數(shù)學(xué)評價的綜合評價方法。本文以蒙自某礦冶公司為例，對其企業(yè)文化評價體系進(jìn)行分析。筆者進(jìn)行了問卷調(diào)查:對企業(yè)高層管理者、中層管理者、普通職員按10∶15∶25的比例發(fā)放企業(yè)文化建設(shè)情況評價調(diào)查表53份(根據(jù)調(diào)查的內(nèi)容確定專家組，基本覆蓋整個礦冶公司從礦山、選廠到機(jī)關(guān)的各個部門)，收回有效問卷50份。

四、以評價體系為基礎(chǔ)的企業(yè)文化完善對策

蒙自某礦冶公司通過近20年的發(fā)展與建設(shè)，已有一定的企業(yè)文化，但文化的體系還不夠健全，文化與企業(yè)發(fā)展的契合度還不夠明確，文化在多大程度上能夠?qū)ζ髽I(yè)的可持續(xù)性發(fā)展作出貢獻(xiàn)還需進(jìn)一步研究。通過本評價體系的檢驗:蒙自某礦冶公司的企業(yè)文化素質(zhì)的綜合評價獲得較高的分?jǐn)?shù)，這表明該公司的企業(yè)文化評價體系屬于“良好類型”。這一類型企業(yè)特征為:開始重視企業(yè)文化建設(shè)，逐步組織企業(yè)文化攻關(guān)小組完善員工行為規(guī)范體系，價值觀體系建設(shè)已經(jīng)具有一定規(guī)模，溝通網(wǎng)絡(luò)比較暢通，整個企業(yè)活力飽滿，上下級管理較為密切，員工行為創(chuàng)新能力增強(qiáng)。公司在企業(yè)愿景、科技和企業(yè)素質(zhì)與影響力等方面做得較好，但還有改進(jìn)的余地:企業(yè)自主研發(fā)能力、新產(chǎn)品技術(shù)比重以及企業(yè)的激勵機(jī)制方面尚需加強(qiáng)。當(dāng)然，在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)企業(yè)宣傳手段較為單一，企業(yè)內(nèi)部刊物質(zhì)量不高，閱讀率較低，員工(尤其是新進(jìn)員工)對于企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景了解不足等情況;同時，該公司安全意識還較為薄弱，某些基層部門存在隨意性較大的的現(xiàn)象。針對以上的評價結(jié)果，筆者認(rèn)為應(yīng)在以下幾方面加以改進(jìn):

(一)加強(qiáng)企業(yè)安全意識，注重文化監(jiān)控

民營礦業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)、生存的重要支柱是安全生產(chǎn)。相對于普通行業(yè)，礦業(yè)生產(chǎn)風(fēng)險性較高，而且一旦出現(xiàn)了安全事故，社會影響極大，對企業(yè)的生存也帶來極大威脅。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中要尤其重視對于安全的宣傳培訓(xùn)。通過不間斷、無死角重復(fù)宣傳，使安全生產(chǎn)的企業(yè)文化深入人心;同時，由于企業(yè)處于快速發(fā)展階段，企業(yè)人力資源構(gòu)成發(fā)生著不斷改變，這就要求管理者必須與時俱進(jìn)，不斷監(jiān)控和評估現(xiàn)有企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展、員工素質(zhì)、環(huán)境現(xiàn)狀等因素的契合度，并能夠作出及時調(diào)整。

(二)增強(qiáng)基礎(chǔ)文化培訓(xùn)，彌補(bǔ)文化距離

由于蒙自某礦冶公司員工素質(zhì)普遍較低，尤其是礦山一線員工普遍來自少數(shù)民族聚居的山區(qū)，甚至語言溝通都存在一定的障礙，這就導(dǎo)致管理層必須要加大培訓(xùn)力度，不僅是技能培訓(xùn)，還需一定程度的文化訓(xùn)練。通過形式多樣，內(nèi)容豐富的企業(yè)文化，包括安全文化、操作文化和綜合素質(zhì)文化的教育培訓(xùn)，使得一線員工的文化素質(zhì)得到一定的提高。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部刊物的可讀性，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的友好程度建設(shè)能夠使公司員工更好地了解企業(yè)使命與個人前途、企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的關(guān)系，能夠更加清晰、準(zhǔn)確地促進(jìn)企業(yè)文化工作的開展。現(xiàn)有很多研究都表明，學(xué)習(xí)型組織的生存發(fā)展能力越高，更有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

(三)轉(zhuǎn)變思維方式，培育多種激勵手段

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，由于礦業(yè)工作勞動強(qiáng)度大，各方面條件還比較艱苦，員工的期望與公司長期發(fā)展存在一定的不協(xié)調(diào)成分。員工對公司的物質(zhì)期望較大，對于其余的激勵手段卻幾乎很少感知;而企業(yè)由于大環(huán)境的影響(國際金屬價格波動、地區(qū)人力資源形勢)，民營礦業(yè)企業(yè)起步晚，物質(zhì)條件有限等因素的限制，在短期內(nèi)大幅度增加員工的工資與福利是很難實現(xiàn)的。基于這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)尤其要在精神激勵手段上下功夫，靈活運(yùn)用諸如預(yù)定可達(dá)到的目標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)管理、引導(dǎo)員工積極參與企業(yè)政策制定、人性化關(guān)心員工生活、同級別體現(xiàn)足夠的公平、尊重與認(rèn)同員工的價值觀、多層次獎勵員工的進(jìn)步、競賽評比提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)等激勵手段來促進(jìn)企業(yè)和諧、健康、持續(xù)地發(fā)展。

篇3

2.促進(jìn)高職院校畢業(yè)生就業(yè)的需要

近年來，隨著畢業(yè)生人數(shù)的增多，高校就業(yè)問題也面臨相應(yīng)的困境。剛進(jìn)入社會的大學(xué)生閱歷較淺，書生意氣較濃，在缺乏對企業(yè)文化足夠理解和認(rèn)同的背景下，難以適應(yīng)就業(yè)環(huán)境。另一方面企業(yè)對新分大學(xué)生的工作能力持懷疑態(tài)度，部分企業(yè)在招聘員工時更是會以無實際工作經(jīng)驗為由將高職畢業(yè)生拒之門外。高職院校在專業(yè)教學(xué)中加強(qiáng)企業(yè)文化的融入，讓高職學(xué)生在校時就開始了解、熟悉和接受企業(yè)文化，幫助學(xué)生學(xué)到與企業(yè)無縫對接的專業(yè)知識，感受企業(yè)的文化氛圍，畢業(yè)后往往能迅速適應(yīng)工作崗位，最大限度地消除或縮短學(xué)生在實際工作中的培訓(xùn)、磨合、適應(yīng)期，對實現(xiàn)畢業(yè)生從學(xué)生到企業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換，縮短適應(yīng)企業(yè)崗位的時間，促進(jìn)畢業(yè)生就業(yè)工作具有重要意義。

二、高職院校在教學(xué)中融入企業(yè)文化的途徑

1.人才培養(yǎng)模式的改革中融入企業(yè)文化

工學(xué)結(jié)合的目標(biāo)是培養(yǎng)適應(yīng)社會需要的高技能人才，為了切實提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，高職院校應(yīng)把工學(xué)結(jié)合、校企合作貫穿于人才培養(yǎng)的全過程，落實在人才培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)，積極與企業(yè)聯(lián)合互動，共同促進(jìn)高職人才培養(yǎng)模式的完善與改革。高職院校派教師深入企業(yè)、行業(yè)了解人才需求情況，開展新專業(yè)建設(shè)及原有專業(yè)的改造以適應(yīng)社會的需求；每個專業(yè)與行業(yè)、企業(yè)專家組建專業(yè)建設(shè)指導(dǎo)委員會，共同商討制定專業(yè)所面向的崗位及崗位能力需求，并在此基礎(chǔ)上確定教學(xué)內(nèi)容和人才培養(yǎng)方案；企業(yè)、行業(yè)專家與學(xué)校教師共同審定學(xué)校課程的教學(xué)內(nèi)容；校企相關(guān)人員合作編寫教案，及時將企業(yè)的新技術(shù)、新工藝、新方法引進(jìn)課堂；企業(yè)參與學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量的評估工作；學(xué)校為企業(yè)開展訂單式人才培養(yǎng)和職工培訓(xùn)、技術(shù)服務(wù)等。通過校企雙方在人才培養(yǎng)模式全過程的聯(lián)動、共建，有效的融入企業(yè)文化。

2.教學(xué)過程中融入企業(yè)文化

在理論教學(xué)中應(yīng)充分利用教學(xué)資源，加大理實一體化教學(xué)的比例，將理論與實習(xí)教學(xué)內(nèi)容一體化設(shè)置；講授與操作一體化實施；教室、實驗室和實習(xí)場所一體化配置；專業(yè)知識、操作技能與職業(yè)技能考核一體化訓(xùn)練。在理實一體化教學(xué)中按照對企業(yè)員工的標(biāo)準(zhǔn)來要求學(xué)生，學(xué)生按照操作規(guī)程和生產(chǎn)工藝流程上崗。在增強(qiáng)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的同時也營造了一個完整的文化氛圍。在實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，通過校企共建實訓(xùn)車間、基地，按照企業(yè)的管理模式組織實訓(xùn)，形成真實或仿真的訓(xùn)練環(huán)境，將教室、實訓(xùn)、實驗、技術(shù)服務(wù)乃至考試與生產(chǎn)融為一體，使實訓(xùn)場所具有多媒體教學(xué)、實物展示、演練實訓(xùn)、實驗等多種功能；按照企業(yè)的生產(chǎn)要求，在實訓(xùn)場所張貼制度章程、崗位職責(zé)、安全標(biāo)語、工作流程等；實習(xí)、實訓(xùn)學(xué)生統(tǒng)一著裝，讓學(xué)生置身于真實的工作環(huán)境，能夠以員工的角色進(jìn)入實訓(xùn)教學(xué)之中。

3.教學(xué)師資中融入企業(yè)文化

高職院校要注重“雙師”素質(zhì)教師的培養(yǎng)，定期、有計劃地組織教師到相關(guān)企業(yè)進(jìn)行以專業(yè)實踐為主的掛職鍛煉、頂崗實踐，深入企業(yè)生產(chǎn)和管理第一線全面掌握業(yè)務(wù)技術(shù)流程，獲取實際工作經(jīng)驗。教師通過實踐鍛煉，學(xué)習(xí)企業(yè)的生產(chǎn)實踐技能、研究、體會企業(yè)文化的真諦，并將其融入到之后自己的教學(xué)工作中，讓學(xué)生在學(xué)校過程中潛移默化的接收企業(yè)文化，提高學(xué)生就業(yè)的競爭力。高職院校要積極聘請行業(yè)企業(yè)的有關(guān)專家、工程技術(shù)人員、能工巧匠擔(dān)任兼職教師、校外班主任，直接參與到教學(xué)和學(xué)生管理工作中以彌補(bǔ)專任教師實踐經(jīng)驗缺乏的經(jīng)驗；要聘請知名的企業(yè)家為學(xué)校的客座教授，定期為學(xué)生舉辦專題講座，傳遞企業(yè)文化的真諦，講授企業(yè)的精神，介紹企業(yè)對人才的需求情況，讓學(xué)生直觀地感受企業(yè)文化的魅力。

4.教學(xué)評價中融入企業(yè)文化

傳統(tǒng)的教學(xué)評價只注重學(xué)生的考試成績，往往忽略了學(xué)生的綜合素養(yǎng)能力。高職教育的學(xué)生學(xué)習(xí)評價,其核心是“知識+能力+素質(zhì)”，高職院校應(yīng)加大對實習(xí)的考核,將學(xué)生實習(xí)作為一門重點實踐課程來建設(shè),而不是理論考試的附屬，在實習(xí)中對學(xué)生的評價要堅持以企業(yè)為主、學(xué)校為輔，其中教學(xué)成績項由學(xué)校實習(xí)指導(dǎo)教師評定成績；工作成績項由企業(yè)根據(jù)完成工作的數(shù)量和質(zhì)量來評定成績；職業(yè)素質(zhì)項表現(xiàn)為敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠度等，由企業(yè)評定成績；在實習(xí)成績的評價中采用企業(yè)的評定標(biāo)準(zhǔn)即“質(zhì)量和責(zé)任意識”，這樣學(xué)生可以提高責(zé)任意識和務(wù)實精神，端正企業(yè)的職業(yè)態(tài)度。

5.在教學(xué)制度建設(shè)中融入企業(yè)文化

校企合作成功的關(guān)鍵在于建立長效機(jī)制，高職院校在校企合作過程中，應(yīng)該重視制度建設(shè)，特別是教學(xué)制度建設(shè)，依托職教集團(tuán)（院校、企業(yè)為成員）為平臺，校企共同制訂“校長－廠礦長聯(lián)席會議制度、校企合作專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會制度、校企信息員聯(lián)系溝通制度、校企人力資源部門聯(lián)系制度、教師到廠（礦）掛職鍛煉和頂崗實習(xí)制度、企業(yè)人員到學(xué)校兼課制度、專兼職教師聯(lián)系制度、學(xué)生頂崗實習(xí)校企共同管理制度、畢業(yè)生就業(yè)推薦（接受）制度”等一系列教學(xué)制度，通過制度建設(shè)加大行業(yè)企業(yè)參與院校人才培養(yǎng)和教學(xué)改革各項工作的力度，融入了企業(yè)文化，推動了校企合作工作的全面、深入開展。

篇4

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務(wù)活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：

（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機(jī)溝通和機(jī)—機(jī)溝通這兩類溝通活動更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態(tài)度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發(fā)生在管理和商務(wù)活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動或商務(wù)活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標(biāo)性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關(guān)系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通。跨文化管理溝通是處于兩種不同社會文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進(jìn)行的管理性質(zhì)的信息溝通。對外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認(rèn)差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達(dá)到“雙贏”的結(jié)果，這得從認(rèn)識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認(rèn)知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標(biāo)，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們在管理溝通中通常是通過優(yōu)勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認(rèn)識自己的優(yōu)勢就是為了更好把握溝通的機(jī)會和展開溝通。

（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導(dǎo)致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風(fēng)險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業(yè)務(wù)經(jīng)營構(gòu)成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發(fā)揮優(yōu)勢，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。

（3）人的成功主要由知識、技巧、機(jī)遇三大因素決定。“機(jī)會只給予那些有準(zhǔn)備的人。”所以我們除了具備過硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會和把握機(jī)會。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來自信息發(fā)送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問題。

三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團(tuán)隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進(jìn)行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數(shù)研究者認(rèn)為跨文化沖突的存在是不可避免的，關(guān)鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個人目標(biāo)也難以實現(xiàn)。應(yīng)對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化以及勞動力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準(zhǔn)確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長補(bǔ)短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進(jìn)行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導(dǎo)致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務(wù)活動中，一個企業(yè)可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機(jī)會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認(rèn)的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關(guān)損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應(yīng)的溝通方式和方法。

篇5

（1）不斷創(chuàng)新載體工具類型，例如企業(yè)精神的典型人物和先進(jìn)事跡展播，LED電子顯示屏滾動宣傳，布設(shè)文化活動展板，創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部刊物，制作徽章、標(biāo)識、雕塑等文化符號，充分發(fā)揮載體工具的助推作用。

（2）擴(kuò)大覆蓋面，推進(jìn)“文化上墻工程”。以企業(yè)語錄、警示標(biāo)語、員工風(fēng)采展示墻、留言板、心愿墻、回音壁、交流天地等多種方式方法，拓展文化覆蓋面，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)文化的影響力、融合力。在塑造企業(yè)精神的同時，推進(jìn)各班組文化標(biāo)識與理念的有機(jī)融合，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個重視人、尊重人、理解人、關(guān)心人的良好氛圍。

1.2加強(qiáng)人文關(guān)懷聯(lián)動閉合

（1）以打造“以人為本、凝心聚力、強(qiáng)力執(zhí)行”的特色企業(yè)文化為目標(biāo)，將物質(zhì)文化、行為文化和制度文化結(jié)合起來，牢固樹立以人為本的理念，加強(qiáng)情感管理，切實維護(hù)員工的根本利益，以“人文關(guān)懷”凝聚企業(yè)發(fā)展合力。

（2）在細(xì)小處充分體現(xiàn)人文關(guān)懷，充分彰顯煤礦企業(yè)文化魅力。如改善一線工作環(huán)境、開辟職工書屋、增加文體活動設(shè)施、為生產(chǎn)一線員工分配更多的療休養(yǎng)名額、為困難職工提供經(jīng)常不斷的幫扶活動等。以開展創(chuàng)建“模范職工之家”活動為載體，在學(xué)習(xí)室、宿舍、食堂、走廊等公共場所張貼員工“全家福”、夫妻寄語、教育圖片等，構(gòu)建浸潤型文化服務(wù)體系。以具體化關(guān)愛行動將人性化管理真正落實在企業(yè)具體工作中，形成濃厚的“以人為本”企業(yè)文化氛圍，達(dá)到以文化治企的效果和目的，帶動并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展向更高層次邁進(jìn)。

1.3全方位立體式融合滲透

（1）針對煤礦實際，進(jìn)一步豐富文化載體，不斷探索孕育全新的企業(yè)文化。將文化展示基地、信息傳播平臺、多樣化文體活動、文化示范園地等綜合利用，形成全方位、立體式融合滲透氛圍，暢通文化渠道、把握傳播時機(jī)，擴(kuò)大企業(yè)文化的影響力。通過打造企業(yè)文化建設(shè)新載體，凝聚企業(yè)的向心力，增強(qiáng)員工的優(yōu)越感，使每一名員工的積極性、創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮和展示。

（2）編印《企業(yè)文化讀本》、《員工行為規(guī)范》、《各區(qū)隊崗位標(biāo)準(zhǔn)集》等企業(yè)文化資料，打造具有自身特色的文化核心競爭力，以廣泛征集企業(yè)精神口號、標(biāo)語，創(chuàng)建企業(yè)會刊、QQ群、微信公眾號等方式，全方位、多角度塑造特色企業(yè)文化，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃通過載體工具，潛移默化地深入到每一個員工的內(nèi)心深處，實現(xiàn)立體式融合滲透，形成優(yōu)勢互補(bǔ)合力，助推企業(yè)的良性發(fā)展。

2特色煤礦企業(yè)文化塑造案例分析

2.1無盲區(qū)建設(shè)企業(yè)文化

兗礦集團(tuán)有限公司按照“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”的總體要求，將無盲區(qū)建設(shè)企業(yè)文化放在所有工作的首位，不斷激活企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制。他們不僅拍攝了兗礦形象專題片，而且編印了《兗礦集團(tuán)責(zé)任文化手冊》和《視覺識別系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)范》，開展集團(tuán)文化理念宣傳貫徹活動。在開展富有特色的文化創(chuàng)建活動中，以安全文化、管理文化、廉潔文化、美德文化“3+6”模式為支撐，把礦井安全生產(chǎn)管理、民心工程建設(shè)融合在一起，體現(xiàn)了活動和企業(yè)文化建設(shè)的持久生命力。在特色文化建設(shè)中，兗礦集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“天地人和”責(zé)任文化的核心內(nèi)涵，不斷提升員工的精神文化素養(yǎng)，加強(qiáng)管理文化、公寓文化、場站文化、餐廳文化、走廊文化等子文化的建設(shè)，通過無盲區(qū)建設(shè)企業(yè)文化，將文化理念和核心價值觀精準(zhǔn)表現(xiàn)出來，增強(qiáng)員工對“創(chuàng)新領(lǐng)先，合力致遠(yuǎn)”企業(yè)精神的感受和認(rèn)知，在企業(yè)做大做強(qiáng)的道路上邁出了堅實的步伐。

2.2充分體驗人性化特征

神華神東煤炭集團(tuán)有限責(zé)任公司以特色活動踐行“以人為本”的企業(yè)文化，形成公司企業(yè)文化“一枝獨秀”與基層礦井、單位及區(qū)隊、班組文化“百花齊放”的活躍局面。為了凝聚一流煤炭企業(yè)文化旗幟的精神力量，集團(tuán)不僅制作了紀(jì)錄片《神東之路》，還以神東礦區(qū)開發(fā)建設(shè)為主線，撰寫了《神東志》。這些富有人彩的藝術(shù)作品，增強(qiáng)了員工的認(rèn)同感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，更進(jìn)一步凸顯了企業(yè)文化人性化特征。為了精心塑造人本文化，神東煤礦本著注重人文關(guān)懷、為員工著想的理念，推進(jìn)為職工辦實事、辦好事的民心工程實施。將具有鮮明特點的企業(yè)文化，表現(xiàn)為對職工的物質(zhì)和精神雙重關(guān)愛，用人本的管理感召人，通過星級員工評比、文化長廊設(shè)計、企業(yè)文化巡講、企業(yè)文化進(jìn)家庭、扶貧濟(jì)困愛心活動，營造出“愛企如家”的融洽氛圍，真正讓員工安心、順心、舒心。

2.3精心營造精神文化氛圍

大同煤礦集團(tuán)有限責(zé)任公司圍繞“建設(shè)新漳電、煤電共發(fā)展”兩新發(fā)展戰(zhàn)略，精心營造精神文化氛圍。通過會議、電視、報刊、網(wǎng)站、展板等多種形式，積極宣傳和展示該公司企業(yè)文化體系，將企業(yè)文化“進(jìn)班子、進(jìn)部門、進(jìn)班組、進(jìn)現(xiàn)場、進(jìn)車間”落到實處。通過知識競賽、歌詠比賽、球類棋類體育比賽、職工運(yùn)動會、攝影展、草根DV視頻大賽、大合唱等多種方式，豐富員工精神生活。同煤集團(tuán)不斷塑造特色企業(yè)文化，以精神文化為作用點，全面打造溫馨和諧的特色文化，通過舉辦以弘揚(yáng)企業(yè)精神和理念為主題的演講比賽，編印《燃情歲月》報告文學(xué)集和《輝煌60年》畫冊，舉辦“我與礦山共成長”征文“、頌歌獻(xiàn)給黨”比賽，充分發(fā)揮企業(yè)文化對員工的指導(dǎo)與激勵作用，通過全員互動式文體活動、競賽考核等工作，營造色彩鮮明、氛圍濃郁的企業(yè)文化。

篇6

1.2企業(yè)文化的組成

企業(yè)文化的概念十分豐富，定義的版本也很多，因而組成部分也是眾口不一。當(dāng)前，較為公認(rèn)的說法是，企業(yè)文化由4部分組成，即企業(yè)的物質(zhì)文化、企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化和企業(yè)的行為文化。

1.2.1企業(yè)的物質(zhì)文化

企業(yè)的物質(zhì)文化這一點很好理解，所謂物質(zhì)文化，一般指有型的東西。如企業(yè)建筑、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)設(shè)施等等，這種通過物質(zhì)為載體，體現(xiàn)了企業(yè)的外在形象和整體風(fēng)貌的文化現(xiàn)象，是企業(yè)文化之中最直觀、最上層的文化。

1.2.2企業(yè)的精神文化

與物質(zhì)文化相對應(yīng)，企業(yè)的精神文化是企業(yè)之中看不見的文化，它是企業(yè)企業(yè)員工在日常生產(chǎn)和經(jīng)營中形成的，經(jīng)過概括和歸納的思想成果，通常是以一種價值觀念的形態(tài)存在。在企業(yè)的日常運(yùn)營中，精神文化用以指導(dǎo)企業(yè)的群體意識和價值觀念等等。企業(yè)精神文化是企業(yè)有凝聚力和向心力的關(guān)鍵，是企業(yè)文化的核心。

1.2.3企業(yè)的制度文化

所謂企業(yè)的制度文化，顧名思義，就是企業(yè)在日常管理中運(yùn)用到的規(guī)章制度，它是由企業(yè)的法律文化、管理形態(tài)和組織形態(tài)構(gòu)成的文化，是企業(yè)正常運(yùn)營的保證。企業(yè)制度文化對于協(xié)調(diào)企業(yè)員工工作，明確責(zé)任意識，具有重要作用。它體現(xiàn)了企業(yè)管理的個性和經(jīng)營的特色，它是企業(yè)文化的中堅力量。

1.2.4企業(yè)的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往中產(chǎn)生的活動文化，是在人的行為的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的文化。它主要體現(xiàn)在兩個方面，即員工行為所體現(xiàn)的文化和規(guī)范員工行為而透露的文化。行為文化是企業(yè)文化之中最活躍的文化，它包括企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)形象宣傳、人際關(guān)系活動等，它是企業(yè)精神面貌的直接體現(xiàn)。

2.國內(nèi)企業(yè)文化研究現(xiàn)狀

國內(nèi)企業(yè)文化研究起步較晚，中國直到1986年才正式提出企業(yè)文化這一觀點。劉樹安是比較早闡述企業(yè)文化的學(xué)者，他從物質(zhì)、制度、精神三方面闡述企業(yè)文化，具體講述了我國企業(yè)文化的產(chǎn)生、形成和發(fā)展?fàn)顩r。管益忻則在對比中、美、日三國企業(yè)文化特征上有所建樹，在他之后，我國的企業(yè)文化研究取得了重大突破。蕭秀清是我國第一個將企業(yè)文化提高到戰(zhàn)略高度的學(xué)者，他提出的企業(yè)文化戰(zhàn)略設(shè)計的指導(dǎo)思想、內(nèi)涵和程序在當(dāng)前仍具有啟發(fā)意義。進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國企業(yè)文化發(fā)展的重點是理論與實踐相結(jié)合，同時，政府也加大了對建設(shè)企業(yè)文化的重視程度，我國企業(yè)文化建設(shè)取得了較大進(jìn)展。譚偉東、魏杰、葉迎春等分別就企業(yè)文化的理論研究、定量化研究方面做了突出貢獻(xiàn)。然而，盡管我國在企業(yè)文化研究領(lǐng)域取得了一些成就，一些問題仍然不容忽視，主要體現(xiàn)為轉(zhuǎn)述別人的結(jié)論，缺少自己的觀點，急功近利現(xiàn)象較為嚴(yán)重；起步晚，對企業(yè)文化沒有引起足夠的重視。因而，我國在企業(yè)文化領(lǐng)域的研究缺少實質(zhì)性的進(jìn)展。

3.企業(yè)文化與經(jīng)營績效的關(guān)系

密歇根大學(xué)丹尼森教授認(rèn)為：企業(yè)文化可以影響企業(yè)績效。為了論證這一觀點，他進(jìn)行了一個“文化與有效性模型”的測驗，結(jié)果表明：參與性、適應(yīng)性、使命與一致性這些企業(yè)文化的內(nèi)核，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，具有重大影響。同時還有學(xué)者指出：合理的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)在競爭中取得勝利，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長。國內(nèi)學(xué)者黃國隆在分析了海峽兩岸企業(yè)文化差異之后，得出員工對企業(yè)文化認(rèn)知程度不同，企業(yè)績效也會不同的結(jié)論。所有類似的研究都表明，企業(yè)組織文化與企業(yè)績效顯著相關(guān)。

篇7

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，民營金融機(jī)構(gòu)文化建設(shè)存在以下誤區(qū)：企業(yè)文化口號化；把企業(yè)文化和企業(yè)家文化混淆。在民營金融企業(yè)中，注重企業(yè)文化的形式而忽略內(nèi)涵的現(xiàn)象普遍存在。這種盲目的認(rèn)知使相關(guān)民營金融企業(yè)著重偏向口號、服飾等看得見的形式上，進(jìn)而忽視了企業(yè)文化內(nèi)涵的建設(shè)，使企業(yè)文化處于空談的狀態(tài)。企業(yè)文化落地難企業(yè)文化落地需要一套系統(tǒng)的企業(yè)文化體系通過實踐來體現(xiàn)。文化建設(shè)簡單地等同于文化活動和形象宣傳，缺少思路和總體執(zhí)行力，片面的文化理解使企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)難以匹配。未能做到用先進(jìn)的文化審視、指導(dǎo)和升華企業(yè)管理工作中的實踐，使得企業(yè)文化難以外化于實踐。企業(yè)文化與實踐脫節(jié)隨著民營金融機(jī)構(gòu)日益增多，市場競爭愈加激烈化，部分民營金融企業(yè)依舊延續(xù)陳舊的企業(yè)文化。在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中，過多關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，而忽視企業(yè)文化的柔性管理，造成企業(yè)文化與經(jīng)營理念的不匹配；伴隨經(jīng)濟(jì)形勢的改變，部分金融機(jī)構(gòu)未能做到與時俱進(jìn)，使企業(yè)文化難以適應(yīng)新時代的經(jīng)濟(jì)形勢。

三、針對民營金融機(jī)構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)問題的途徑探究

篇8

一、企業(yè)文化對于培育和提升核心競爭力的重要性

西方學(xué)者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心競爭力的組合原因,提出核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔(dān)任務(wù)的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn),而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價值。前者可以在組織結(jié)構(gòu)中得以體現(xiàn),后者可以反映出企業(yè)文化,并被看作是特定組織結(jié)構(gòu)水平上的產(chǎn)物,二者互為補(bǔ)充,暗含了企業(yè)應(yīng)在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之,企業(yè)文化作為企業(yè)社會資本的集中反映,是企業(yè)在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業(yè)只有將其組織資本和社會資本有機(jī)結(jié)合與發(fā)揮,才能培育并提升企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式,能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。企業(yè)文化不僅強(qiáng)化了傳統(tǒng)管理的一些功能,而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能,如導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能,這些功能的發(fā)揮,都有助于直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力①。

但筆者認(rèn)為,分析企業(yè)文化對于培育和提升企業(yè)核心競爭力的重要性,如果單從企業(yè)文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本質(zhì)。

從本質(zhì)上講,企業(yè)是一系列資源和能力的結(jié)合體。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)通過對其組織資本和社會資本的有機(jī)結(jié)合與發(fā)揮,從而有效地獲取、協(xié)調(diào)和配置各種資源和技術(shù)一體化的優(yōu)勢能力。這種優(yōu)勢能力與一般競爭力是有區(qū)別的,其表現(xiàn)出如下顯著特征:

第一,價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性,識別一種競爭力是否是核心競爭力,首要判斷其是否具有價值性,能否為消費(fèi)者提供更大的好處。核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠為用戶提供重要價值,應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高,能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。

第二,獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的,是不易也不能被行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)所模仿的。

第三,系統(tǒng)整合性。系統(tǒng)整合性是核心競爭力的顯著標(biāo)志。一組分散的技術(shù)或技能不能形成核心競爭力,核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識的有機(jī)整體,是多種能力提煉、升華的結(jié)果。在某些情況下,整合可以使一些原本十分平常的技術(shù)組合成一種超強(qiáng)的核心能力。

第四,動態(tài)性。核心競爭力是一種合力,隨著企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境的變化和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,企業(yè)原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,因此核心競爭力也具有動態(tài)性。

在核心競爭力所具有的四個特征中,價值性居于核心地位,影響并決定了其他三個特征。核心競爭力之所以能把整個企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)能力、人力資源等整合為一個整體,使企業(yè)能夠適應(yīng)千變?nèi)f化的市場并在市場競爭中處于優(yōu)勢地位,正是由于其將企業(yè)的整體價值(為消費(fèi)者帶來最大利益)與企業(yè)經(jīng)營者和員工的個體價值有機(jī)地結(jié)合在一起,實現(xiàn)了整體價值與個體價值的統(tǒng)一。而促進(jìn)這種整合與價值統(tǒng)一的重要因素,是同樣以企業(yè)核心價值觀為第一位,通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求一致,從而引導(dǎo)整體價值與個體價值實現(xiàn)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)所獨有的,它是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的企業(yè)價值觀和經(jīng)營哲學(xué),很難被競爭對手和其他企業(yè)所模仿,因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業(yè)文化的基石,企業(yè)文化的所有內(nèi)容都是在價值觀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生,都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現(xiàn)和具體化。正是基于這一點,我們說企業(yè)文化的本質(zhì)就是塑造價值,就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業(yè)所擁有的各種資源和能力以導(dǎo)向,才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的,文化個性一旦轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品競爭力,也就形成了獨特的核心競爭力。

與此同時,企業(yè)文化所形成的經(jīng)營理念和價值觀是一個“內(nèi)化”過程,“內(nèi)化”成熟即產(chǎn)生一種強(qiáng)大的規(guī)范力,成為人們自覺遵守的行動準(zhǔn)則,繼而產(chǎn)生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現(xiàn)既定目標(biāo)。這種規(guī)范力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內(nèi)在動因。張瑞敏認(rèn)為滲透在海爾經(jīng)營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎(chǔ)。海爾文化是在中國傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的基礎(chǔ)上,吸收了日本特色的團(tuán)隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創(chuàng)新競爭意識而成的獨特的企業(yè)文化②。核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求,以企業(yè)對用戶的誠信度獲得用戶對企業(yè)的忠誠度,這也是海爾文化的真正價值所在。

從以上的分析不難看出,正是通過塑造具有個性化的核心價值觀,通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求的一致,企業(yè)文化才能夠引導(dǎo)全體員工把個人的目標(biāo)和理想聚焦在企業(yè)的目標(biāo)和理想上,使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認(rèn)同感;能夠減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗,在企業(yè)內(nèi)部形成和諧寬松的人際關(guān)系,培養(yǎng)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的團(tuán)隊精神;能夠充分調(diào)動起企業(yè)內(nèi)部每個員工的積極性和創(chuàng)新熱情,增強(qiáng)企業(yè)員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感,自覺維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù);能夠以內(nèi)在的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準(zhǔn)則,約束企業(yè)員工的言談舉止,規(guī)范企業(yè)行為,從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。因此,上述企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范功能,無不植根于企業(yè)文化獨具個性的核心價值觀,這才是企業(yè)文化的本質(zhì)所在。也只有形成了獨具個性的企業(yè)文化,才可能用長遠(yuǎn)的眼光去優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源和能力,從而獲得持久的核心競爭力。

有人曾說:體力是農(nóng)業(yè)社會的核心競爭力,資本是工業(yè)社會的核心競爭力,智力是信息社會的核心競爭力,文化是現(xiàn)代社會的核心競爭力。企業(yè)文化不僅是培育和提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素,從某種意義上說,個性化的企業(yè)文化本身就是企業(yè)的核心競爭力。因為企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是企業(yè)的核心價值觀的競爭,就是文化的競爭。

二、構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化

當(dāng)前中國企業(yè)要構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化,必須從核心競爭力依靠的三大要素——企業(yè)的目標(biāo)顧客、關(guān)鍵技能和技術(shù)、協(xié)調(diào)整合機(jī)制出發(fā),充分考慮核心競爭力所具有的四個特征——價值性、獨特性、系統(tǒng)整合性和動態(tài)性,培育起與之相適應(yīng)的獨具個性的企業(yè)文化。

第一,企業(yè)的目標(biāo)顧客是在核心競爭力中起決定作用的首要因素,構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化必須充分考慮目標(biāo)顧客的價值追求,秉承“顧客至上”的人本管理理論。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根到底是由目標(biāo)市場上的顧客所決定的,又由于顧客完全是根據(jù)自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的,所以說企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)內(nèi)涵是“消費(fèi)者剩余”③,或稱為“PUV”(顧客的“可識使用價值”),即顧客通過對產(chǎn)品的耳聞目睹或使用,已經(jīng)認(rèn)識到和感悟到產(chǎn)品能為他們帶來的實際使用價值。現(xiàn)代企業(yè)對“顧客”的概念已有延伸,分為內(nèi)部顧客(企業(yè)員工)和外部顧客(消費(fèi)者)。企業(yè)管理所表現(xiàn)出來的成果應(yīng)充分考慮目標(biāo)顧客的價值追求,使企業(yè)的內(nèi)外顧客都感到滿意。這其中,外部顧客的滿意度是建立在內(nèi)部顧客滿意度的基礎(chǔ)之上的。因而在市場經(jīng)濟(jì)條件下,現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)始終圍繞“顧客”這一中心做文章,要以人為中心,尊重人、關(guān)心人,調(diào)動人的積極性,依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。要高度重視深刻體現(xiàn)人本思想的企業(yè)文化建設(shè),秉承“顧客至上”的人本管理理念,以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心,把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀,形成推動企業(yè)走向成功的強(qiáng)大動力,最大限度地凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性。具體而言,就是要在企業(yè)文化建設(shè)中設(shè)計好企業(yè)的目標(biāo)與核心價值觀,把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來,使個人需求與組織需求盡量重合一致,形成在共同價值觀基礎(chǔ)上的利益共同體和事業(yè)共同體,引導(dǎo)全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。以惠普公司為例,公司的創(chuàng)立者們在創(chuàng)立伊始就明確了其經(jīng)營目標(biāo):瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場,生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器以服務(wù)客戶。在這一經(jīng)營目標(biāo)上,惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理論,他們對公司員工大力灌輸企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)理念,使之成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司在1999年度報告中提出的核心價值觀是:我們對人充分信任,我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn),我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體,我們通過團(tuán)隊和通過鼓勵靈活創(chuàng)新致力于科技的發(fā)展是為了人類的福利④。在這一核心價值觀基礎(chǔ)上,公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化與核心競爭力。第二,企業(yè)的關(guān)鍵技能和技術(shù)是核心競爭力依靠的重要因素,構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化必須充分考慮關(guān)鍵技能和技術(shù)的獨特性,升華傳統(tǒng)的人本管理思想,倡導(dǎo)“創(chuàng)新至上”的能本管理思想。

一般來講,一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù),這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞,是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢,也決定了核心競爭力的獨特性。企業(yè)要擁有獨特的核心競爭力,必須具有獨特的人力資源,即能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提之上的人力資源管理我們稱之為“能本管理”,它與以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”(把企業(yè)看作是一個“大機(jī)器”,企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的“零部件”,把人當(dāng)作物來管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,這種管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力)截然不同,是對以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”(認(rèn)為企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織,人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具,而是企業(yè)最大的資本和財富。對物的管理需要通過對人的管理來實現(xiàn))的升華和具體化。“能本管理”思想不僅把人看作是企業(yè)最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智能,提高企業(yè)員工的創(chuàng)新能力,實現(xiàn)以人的能力為本的管理升華。可以說,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不僅確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用,而且強(qiáng)調(diào)了人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素及其與其他資源有效配置的途徑與方式。

著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克提出了能本管理中一個有代表性的公式:“人力資源=能力水平×投入程度”,指出在企業(yè)員工能力水平一定的前提下,投入程度是對人力資源起決定性的因素。投入程度作為衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能,是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一,一般說來,由兩方面的因素決定:企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。這兩方面的因素共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下,這個方程式剛好相等,員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實中,這個方程式往往處于失衡狀態(tài):要么是企業(yè)對員工的要求比較低,而向他們提供的資源或支持過于充足,這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗;要么是對員工提出的要求比較高,而向他們提供的資源或支持卻不夠,這種情況容易挫傷員工的積極性,使員工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激發(fā)員工的工作熱情,必須使下達(dá)的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。

無論是企業(yè)員工能力水平的提高,還是投入程度均衡的實現(xiàn),都需要由企業(yè)文化來進(jìn)行引導(dǎo)。企業(yè)文化應(yīng)倡導(dǎo)“創(chuàng)新至上”的能本管理思想,一方面把科技與人才放到突出位置,重視人才的引進(jìn)和再教育,在提升人的能力方面加大投入,營造能力至上的文化氛圍;另一方面引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)對員工進(jìn)行的工作設(shè)計與提出的工作要求,通過制定并執(zhí)行各種企業(yè)內(nèi)部制度(如合理的薪酬體系和激勵制度),為員工提供能滿足其對企業(yè)回報預(yù)期的資源或支持,創(chuàng)造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。一句話,通過構(gòu)建有利于調(diào)動員工積極性的激勵機(jī)制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化,加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。

第三,企業(yè)的協(xié)調(diào)整合機(jī)制是企業(yè)核心競爭力依靠的關(guān)鍵因素,構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化必須充分考慮協(xié)調(diào)整合機(jī)制的系統(tǒng)整合性和動態(tài)性,明確企業(yè)文化應(yīng)是一種經(jīng)濟(jì)文化,推行“學(xué)習(xí)至上”的新成本管理模式。

企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時,應(yīng)形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制,這種整合機(jī)制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中,而且表現(xiàn)為對多余、落后、無關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能的迅速消除,并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng),即1+1>2的增值效應(yīng)。企業(yè)只有充分考慮核心競爭力的系統(tǒng)整合性和動態(tài)性,才能對影響企業(yè)發(fā)展的眾多要素有一個清醒的認(rèn)識,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地節(jié)約成本(節(jié)約有形成本)和滿足顧客需求(提升無形成本),實現(xiàn)“成本領(lǐng)先”。

21世紀(jì)成本領(lǐng)先的概念發(fā)生了變化:一方面,成本從單一的有形成本變成了有形成本和無形成本兩類。無形成本與有形成本不同,一般來說有形成本高則企業(yè)競爭力弱,而無形成本高則表明企業(yè)競爭力強(qiáng)。無形成本包括品牌和時間,誰的品牌滲透力強(qiáng),誰的競爭優(yōu)勢就強(qiáng);誰滿足客戶的速度快,誰的競爭優(yōu)勢就強(qiáng)。有些一流企業(yè)的產(chǎn)品賣得并不便宜,即有形成本比較高,仍然有效益的關(guān)鍵就在于企業(yè)成本領(lǐng)先的法寶和精髓是在無形成本。另一方面,成本領(lǐng)先意味著企業(yè)需要比對手更快地捕捉到客戶的需求。目前的競爭中所說的成本領(lǐng)先,已經(jīng)不是企業(yè)能不能把事情做到位,而是能不能比對手做得更好,能不能比對手更快地滿足客戶。企業(yè)管理不是老總想做什么,是管理者有沒有能力讓員工去做,有沒有能力讓員工比對手的員工做得更好。

篇9

3.機(jī)會(opportunity)(1)國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長，國力增強(qiáng)，電力市場前景廣闊，電力的硬件建設(shè)已上規(guī)模上檔次。(2)南方電網(wǎng)公司深化農(nóng)電管理體制改革，全面接管轄區(qū)農(nóng)電機(jī)構(gòu)，對系統(tǒng)資源進(jìn)行整合、優(yōu)化，為推動企業(yè)文化建設(shè)注入新鮮血液。(3)南方電網(wǎng)公司“萬家燈火，南網(wǎng)情深”，“責(zé)任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”主題形象家喻戶曉，社會服務(wù)承諾深得人心，具有廣泛的社會、群眾基礎(chǔ)。(4)行業(yè)壟斷，便于形成富有特色的企業(yè)文化。

4.威脅(threat)(1)隨著市場經(jīng)濟(jì)體制日臻成熟，電網(wǎng)原享有的宏觀經(jīng)濟(jì)政策優(yōu)勢、稅收政策優(yōu)勢等逐漸喪失。不同投資主體不斷進(jìn)入國內(nèi)電力市場，電力企業(yè)的盈利能力受到?jīng)_擊。(2)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展、人民生活水平不斷提高，對環(huán)境保護(hù)提出了更高的要求，促使電網(wǎng)企業(yè)在環(huán)保方面加大投入，增加成本。(3)社會關(guān)注度提高，社會對供電質(zhì)量和可靠性要求越來越高，電網(wǎng)安全運(yùn)行壓力陡增。加上媒體負(fù)面報道增加，供電企業(yè)形象受損。(4)客戶服務(wù)要求趨向多元化、個性化，要求提供更便捷的一站式服務(wù)和和差異式服務(wù)，改進(jìn)供電服務(wù)方式，提高服務(wù)水平壓力越來越大。

二、對策和建議

1.轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性縣級供電企業(yè)既要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，也要實現(xiàn)社會效益，承擔(dān)更多的社會責(zé)任。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，文化建設(shè)將成為供電服務(wù)升級的重要途徑，以及培養(yǎng)企業(yè)和個人共同的核心價值觀的需要，企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性已經(jīng)突顯。

2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確界定企業(yè)文化建設(shè)的職與責(zé)成立企業(yè)文化建設(shè)組織架構(gòu)，明確企業(yè)文化建設(shè)第一責(zé)任人和牽頭部門，組建企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)化隊伍，落實企業(yè)文化建設(shè)專項資金，確保企業(yè)文化有組織、有計劃、有經(jīng)費(fèi)、有秩序開展。

3.形成職能規(guī)劃，把企業(yè)文化工作納入常態(tài)管理根據(jù)國家對企業(yè)文化建設(shè)的意見，制定調(diào)整發(fā)展、快速發(fā)展和持續(xù)發(fā)展等階段目標(biāo)和任務(wù)，并納入供電局執(zhí)行戰(zhàn)略體系，形成常態(tài)化管理模式。

4.制定評價體系，提高企業(yè)文化考評的可操作性制定企業(yè)文化建設(shè)評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，實行定量評價與定性評價相結(jié)合，年底對供電局開展企業(yè)文化建設(shè)的工作情況以及取得的進(jìn)展和效果進(jìn)行考核評價、打分。考核評價結(jié)果可作為加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的重要依據(jù)，并通過評價找出差距，發(fā)現(xiàn)問題，深入剖析原因，并有針對地制定改進(jìn)措施，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)；也可作為開展企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位、先進(jìn)個人的評選表彰活動的依據(jù)，并視情況納入績效考核。

5.發(fā)動全員參與，推動企業(yè)文化建設(shè)工作落地建立有效的宣傳平臺，將文化的正面影響最大化、持續(xù)化。除了召開各種會議的正式宣傳外，還可以通過辦內(nèi)刊、舉辦企業(yè)團(tuán)拜會、開展各種文體活動，把企業(yè)文化理念巧妙地貫穿其中，充分調(diào)動員工的積極性，加深員工的參與程度。

篇10

1.企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響

第一,企業(yè)文化會影響所有的利益相關(guān)者,包括員工、顧客、供應(yīng)商和其它利益相關(guān)者。企業(yè)的核心理念、愿景和價值觀會直接影響到員工,并通過企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)影響到企業(yè)所有利益相關(guān)者的價值判斷。員工是企業(yè)績效實現(xiàn)的核心利益相關(guān)者;顧客是企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的直接來源,企業(yè)的價值只有通過顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)才能實現(xiàn)。德魯克說:“企業(yè)目標(biāo)只有從企業(yè)外部的顧客角度才能得到評價”因此顧客是企業(yè)績效實現(xiàn)的核心利益相關(guān)者。其他利益相關(guān)者既參與價值創(chuàng)造活動,也會影響價值實現(xiàn)活動,他們受企業(yè)文化的影響最終會直接影響企業(yè)績效,也會通過對顧客的影響間接影響企業(yè)績效。

第二,企業(yè)文化會在利益相關(guān)者之間進(jìn)行價值傳遞.一個利益相關(guān)者的認(rèn)同態(tài)度以及由此而來的行為會對其他利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生直接的積極影響。

第三,企業(yè)利益相關(guān)者各方均對企業(yè)績效做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)績效由經(jīng)濟(jì)績效和社會績效組成,但經(jīng)濟(jì)績效是最根本的,只有經(jīng)濟(jì)績效實現(xiàn)了,才能滿足利益相關(guān)者各方的需求,才能真正實現(xiàn)企業(yè)績效。企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效為社會績效提供基礎(chǔ),而企業(yè)社會績效又會促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的增長。

綜合以上,我們認(rèn)為,企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效影響的實現(xiàn)模式是:企業(yè)文化——態(tài)度——行為——績效。

2.企業(yè)文化對企業(yè)績效的作用

企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯‘米勒說過,今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功,揚(yáng)棄過去,超越自我、展望未來,建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此,21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭,根本的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后,優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化,是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

第一,創(chuàng)造巨大的凝聚力。當(dāng)人們致力于某種事業(yè)、任務(wù)或使命時,清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利,淡化人與人之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同享成為梁山好漢的共同愿景時,就會產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中,巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,創(chuàng)造出巨大的效率和效益。

第二,創(chuàng)造巨大的驅(qū)動力。清晰而明確的愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動力,驅(qū)動員工產(chǎn)生追求愿景、實現(xiàn)愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發(fā)展欲望、精神和激情,能更精干、更靈活,行動敏捷。眾所周知,“永遠(yuǎn)要做飲料世界的第一”是可口可樂公司的愿景,這也是每個可口可樂員工共有的夢想與愿望。在他們身上,可以強(qiáng)烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與愿望、感受到作為可口可樂員工的自豪感,以及要做得比百事可樂更好的強(qiáng)烈欲望和勇氣。

第三,孕育無限創(chuàng)造力。組織愿景是組織內(nèi)全體員工發(fā)自內(nèi)心的愿望。優(yōu)秀的管理者常借機(jī)把愿景轉(zhuǎn)化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉(zhuǎn)化為個人努力的方向,就會對員工產(chǎn)生長久的激勵,使其積極努力,進(jìn)發(fā)出無限的創(chuàng)造力。反之,員工的創(chuàng)造激情,就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業(yè)一向注重加強(qiáng)員工的集體主義觀念,并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業(yè)中來,把企業(yè)營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化,使得員工有了創(chuàng)造力的持久激勵源,從而創(chuàng)造出世人矚目的發(fā)展神話和輝煌成就。

第四,產(chǎn)生歸屬感和安全感,培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作,用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)選出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在許多產(chǎn)業(yè)叫苦連天的1998年,他們不僅突破困境,甚至能持續(xù)執(zhí)行既定的長期計劃。為什么這些公司能做到如此非凡的業(yè)績?當(dāng)問及他們的領(lǐng)導(dǎo)時,他們大都將這種成功歸功于良好的企業(yè)文化。二、企業(yè)績效文化的途徑

事實證明,良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而產(chǎn)生由衷的自豪感。同時,還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性,并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業(yè)文化成為員工持續(xù)高速發(fā)展的牽引力?

第一,培養(yǎng)共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中,每個人的個人愿望或意愿都不盡相同,管理者的愿景與員工的愿景常存在著質(zhì)的差別。這種情況下,員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言,彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認(rèn)識的距離就會越來越大。這時,產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的愿景是根本不可能的事。培養(yǎng)共同語言的方式主要有兩種一種是由小到大,將組織中某些小團(tuán)體的共同語言引申為整個組織的共同語言;另一種是由大到小,將組織的語言灌輸給全體員工,假以時日,來影響員工的思想和行為。

第二,開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上,只有員工坐在一起學(xué)習(xí)時,才更容易形成共同語言,使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團(tuán)隊為單位開展學(xué)習(xí),對于構(gòu)建明確一致的愿景非常重要。

第三,進(jìn)行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本。縱向地看,深度交流所要開辟的是每個交流者的內(nèi)心,而非僅停留在表面;橫向地看,它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法,達(dá)到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流,當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時,收獲的永遠(yuǎn)是1+1>2的結(jié)果。

第四,建立目標(biāo)管理為導(dǎo)向的關(guān)鍵事件績效考核模式。基于目標(biāo)責(zé)任的關(guān)鍵事件績效考核模式以目標(biāo)和崗位責(zé)任為出發(fā)點,以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ),在組織目標(biāo)層層分解至各部門的過程中,通過對部門職責(zé)的梳理,確定部門的績效關(guān)鍵目標(biāo)的同時明確部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任;在上級與部屬就目標(biāo)達(dá)成的溝通過程中,以組織和部門的分解目標(biāo)為前提,結(jié)合員工的崗位責(zé)任,確定員工各自的績效關(guān)鍵考核目標(biāo);在績效目標(biāo)達(dá)成的考核中,以對未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任追究與員工完成預(yù)定目標(biāo)的情況作為對其獎懲的依據(jù),實現(xiàn)目標(biāo)績效考核的公平。

第五,完善各項規(guī)章制度,人性化管理,與時俱進(jìn),增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)文化屬于意識形態(tài)范疇,建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上,追求卓越業(yè)績的企業(yè)文化,規(guī)章制度的制定必須以人為本,具有一定的前瞻性和科學(xué)性。根據(jù)馬斯洛需求層次分析,必須是物質(zhì)條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求,才會有更高層次的需求。企業(yè)文化不是空中樓閣,建立基于績效的企業(yè)文化,一定是以完善健全的規(guī)章制度和薪酬福利體系為基礎(chǔ)。

第六,實現(xiàn)自我超越。這一步對于建立愿景來說至關(guān)重要。在工作中,只有員工具有自我超越欲望的時候,組織的愿景才能對他產(chǎn)生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能構(gòu)建良好的愿景,即使有了明確的愿景,它的激勵作用也會嚴(yán)重縮水。在這種情況下,員工就會安于現(xiàn)狀,不思進(jìn)取,就會對企業(yè)的未來失去信心。

三、以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

獎勵企業(yè)希望的行為是企業(yè)管理的一個基本原則,也是塑造企業(yè)文化的一個重要手段,企業(yè)員工通過獎勵就會知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做,最終形成企業(yè)的共同理想和共同價值觀,通過培養(yǎng)員工以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,就會讓員工明白個人的收入是與企業(yè)在市場中的表現(xiàn)以及個人的工作業(yè)績相聯(lián)系的,員工要想得到獎勵,就必須對企業(yè)做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績。

第一,以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,形成企業(yè)追求優(yōu)秀績效的核心價值觀。企業(yè)文化作為一種管理思想能預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問題,弱化或消除企業(yè)運(yùn)行中的障礙,減小管理中的不可預(yù)知性,最大限度地預(yù)測組織或個人行為以及行為所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此,企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個體和組織行為的內(nèi)在因素,即隱藏在個體和組織中的基本假設(shè)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結(jié)合,因為只有這樣才能將抽象的企業(yè)文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合,真正得到員工的認(rèn)同,并由員工的行為傳達(dá)到外界,形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化,真實樹立企業(yè)外部形象。

通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀,通過企業(yè)文化來約束員工的行為,建立績效導(dǎo)向的組織氛圍,同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。

優(yōu)秀的企業(yè)文化,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo),并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致,能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制,從而產(chǎn)生鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境,也會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。因此,要成功的實施績效管理系統(tǒng),適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場,最大的發(fā)揮企業(yè)潛力,就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點:獎懲分明,創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境,制造一種主動溝通的氛圍;鼓勵員工積極學(xué)習(xí),為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會,使員工不斷提高素質(zhì):創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化;提倡多變.鼓勵承擔(dān)責(zé)任;通過滿足客戶需求來保障股東利益。

篇11

一、引言

企業(yè)核心能力依賴于企業(yè)的知識及對知識的整合。企業(yè)是否能夠成功地將外部知識轉(zhuǎn)移制企業(yè)內(nèi)部，并使之得以共享，同時又成功地、有效率地將這些知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，對于促進(jìn)企業(yè)核心競爭力有重要的意義。眾多研究表明企業(yè)文化對知識轉(zhuǎn)移有顯著的直接正向影響，而企業(yè)要提高核心能力就必須以知識管理為依托，所以知識的轉(zhuǎn)移成為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的必備能力。本文分析了企業(yè)文化、知識轉(zhuǎn)移和核心能力之間的關(guān)系，探討如何從企業(yè)文化提高知識轉(zhuǎn)移的效率，進(jìn)而提升企業(yè)核心能力。

二、知識與企業(yè)核心能力的關(guān)系

1.企業(yè)核心能力

傳統(tǒng)的企業(yè)競爭優(yōu)勢外生論觀點將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸結(jié)于企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)與市場機(jī)會等。這突出地表現(xiàn)在S—C—P梅森——貝恩范式和以此為基礎(chǔ)的波特競爭戰(zhàn)略理論之中。這也就是說，對于某一個行業(yè)而言，該行業(yè)中所有企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、市場機(jī)會等在客觀上是同質(zhì)的。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論所推導(dǎo)出的邏輯結(jié)果只能是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的。然而，事實上并非如此。20世紀(jì)80年代早期的實證研究結(jié)果引起了人們對上述理論的質(zhì)疑。

20世紀(jì)80年代研究者以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點轉(zhuǎn)移到了企業(yè)層面，認(rèn)為企業(yè)是由一系列資源束組成的集合，每種資源都有多種不同的用途，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自企業(yè)所擁有的資源。外部的市場結(jié)構(gòu)與市場機(jī)會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生一定的影響，但并不是決定性因素。

然而, 在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的，所以并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢。于是以普拉哈拉德和哈默發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文為標(biāo)志，提出，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)方式和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。”美國麥肯錫公司認(rèn)為,“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。”他們關(guān)于核心能力的界定均包含一個基本觀點企業(yè)文化論文，即知識流是核心能力的基礎(chǔ)；形成企業(yè)核心能力的知識體系不是短時期內(nèi)形成的，而是組織在經(jīng)營過程中長時期的積累，是組織內(nèi)部富有個性化技能和經(jīng)驗知識的體現(xiàn)。

2.知識轉(zhuǎn)移與企業(yè)核心能力的關(guān)系

知識轉(zhuǎn)移指知識接收者通過各種渠道從知識提供方取得所需要的知識，并加以吸收、應(yīng)用和創(chuàng)新的一個互動過程。成功的知識轉(zhuǎn)移應(yīng)該包括知識傳遞和知識吸收。根據(jù)知識的編碼程度，可以劃分能夠以編碼化的形式所表述的顯性知識和高度個體化、難以編碼化的隱性知識。顯性知識便于傳遞、交流和分享,隱性知識往往只可意會，不可言傳，難以表達(dá)和衡量價值。根據(jù)知識轉(zhuǎn)移的難易程度，VonHipple提出了粘滯信息和信息粘性的概念，信息的粘性反映了知識流動的難度。

企業(yè)通過知識（特別是隱性知識）的轉(zhuǎn)移取得技術(shù)、管理上突破的過程，事實上就是企業(yè)發(fā)展核心競爭力的過程。企業(yè)內(nèi)的知識，尤其是一些隱性知識(tacit knowledge)難以被競爭對手所模仿，而且當(dāng)前的知識存量所形成的知識結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會、配置資源的方法，企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度的差別都是由企業(yè)現(xiàn)有的知識所決定的。所以，進(jìn)行有效的知識轉(zhuǎn)移和共享，提高當(dāng)前的知識存量，對企業(yè)核心競爭力有顯著的影響。

三、知識轉(zhuǎn)移的影響因素分析

1.企業(yè)對外部知識的轉(zhuǎn)移能力

企業(yè)要保持和建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須擁有和創(chuàng)造知識。企業(yè)通過與其它企業(yè)進(jìn)行知識聯(lián)盟，相互學(xué)習(xí)其它企業(yè)成功的經(jīng)驗和知識，通過這種對外部知識的轉(zhuǎn)移，企業(yè)能夠快速地提高自身能力。影響企業(yè)知識外部轉(zhuǎn)移的因素主要有：（1）知識的特性。知識的編碼化，特別是信息技術(shù)的利用，可以非常有效地提高顯性知識轉(zhuǎn)移的效率。而隱性知識更多的只能通過個人之間面對面的溝通交流來實現(xiàn),很難有效地提高其轉(zhuǎn)移效率。由此可見，所轉(zhuǎn)移知識的性質(zhì)不同，知識轉(zhuǎn)移的方式和效果也大不相同。（2）知識發(fā)送方知識轉(zhuǎn)移的意愿。隱性知識因為其難以編碼和表達(dá)，所以在轉(zhuǎn)移這類知識的時候，知識發(fā)送方需要投入額外的精力和時間，并借助圖表、文字或者隱含意義讓別人理解和接受這種隱性知識，知識發(fā)送者對知識的正確表述能力對接受者理解和掌握知識產(chǎn)生影響。（3）企業(yè)本身作為知識接收方對知識的吸收能力。從知識源獲取知識的愿望和學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)機(jī)制都是影響企業(yè)知識轉(zhuǎn)移效果的重要因素。（4）企業(yè)雙方相互之間的知識相似性、文化距離、空間距離等。對于知識轉(zhuǎn)移來說，擁有相似或相容的知識結(jié)構(gòu)、文化背景，知識更容易轉(zhuǎn)移，知識的相容性、不同的文化背景影響著知識轉(zhuǎn)移的效果。

2. 企業(yè)內(nèi)知識的轉(zhuǎn)移能力

知識只有在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移和共享知識，才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)競爭力。Nonaka提出的著名SECI模型從知識特性的角度提出了知識轉(zhuǎn)移的本質(zhì)，指出知識是通過社會化、外部化、整合化以及內(nèi)部化4個過程在企業(yè)內(nèi)部螺旋狀發(fā)展的。由此可以看出具有知識特性的企業(yè)核心能力的形成有賴于企業(yè)的知識共享。Dyer對豐田汽車企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的研究表明，創(chuàng)建和管理一個知識共享導(dǎo)向的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而隱性知識具有難以轉(zhuǎn)移和共享的特征，且難以被其他方復(fù)制或竊取中國期刊全文數(shù)據(jù)庫。因此，隱性知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。

3.企業(yè)對知識的整合能力

從知識的載體出發(fā)可以將知識分為：個人知識、群體知識、組織知識以及組織之間的知識。企業(yè)必須依靠知識整合的力量，實現(xiàn)顯性知識和隱性知識的相互轉(zhuǎn)變，個人知識和組織知識的相互轉(zhuǎn)變，部門間合作與部門內(nèi)知識的系統(tǒng)整合，才能將知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力。企業(yè)的知識整合能力對于核心能力的重要性，早有學(xué)者指出，Petroni認(rèn)為企業(yè)搜集新知識去執(zhí)行經(jīng)營任務(wù)的過程與知識內(nèi)外部的整合活動密切相關(guān)企業(yè)文化論文，外部整合是為了反應(yīng)外部環(huán)境的不確定而建構(gòu)所需的能力的活動，內(nèi)部整合活動則是包含特定技巧的知識基礎(chǔ)和管理系統(tǒng)的整合，如程序、常規(guī)、方法的整合，強(qiáng)調(diào)知識整合的開發(fā)。Boer認(rèn)為知識整合運(yùn)作的效率、范圍和彈性的大小對于企業(yè)建立持續(xù)競爭力有相當(dāng)重要的影響，知識資源整合的程度不僅與資源的特性有關(guān)，而且能夠有效提升核心能力，而競爭能力的提升，往往也決定于資源整合過程中軟硬件的配合。

四、利用企業(yè)文化提高知識轉(zhuǎn)移效率，提升企業(yè)核心能力

企業(yè)文化是指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。它是構(gòu)成企業(yè)或經(jīng)營單位核心特性的一組規(guī)范、態(tài)度、價值和組織模式。實證研究證明企業(yè)文化能夠推動知識的轉(zhuǎn)移與共享，知識的轉(zhuǎn)移與共享又能夠影響企業(yè)的核心能力。所以企業(yè)應(yīng)該建立能夠推動知識轉(zhuǎn)移與共享相適應(yīng)的企業(yè)文化，使企業(yè)的核心能力提高。

1.企業(yè)家勇?lián)髽I(yè)文化重任，促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移

首先企業(yè)家作為決策者，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部各種資源的配置等等決策都是企業(yè)家知識的體現(xiàn)。由于知識分布在企業(yè)內(nèi)各個層級上，知識需要轉(zhuǎn)移和共享，決策者才能夠充分了解企業(yè)內(nèi)信息，才能夠做出正確的決策。

其次企業(yè)之間知識轉(zhuǎn)移的承載最終還是體現(xiàn)在人與人之間的關(guān)系互動上。經(jīng)常是通過其高層管理人員來感知外部并與外部發(fā)生聯(lián)系，知識獲取的狀況很大程度上取決于雙方之間高層管理人員個人層面上的互動與聯(lián)系。所以企業(yè)家對于外部知識的獲取十分重要。

再次企業(yè)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移和共享需要平臺。利用信息技術(shù)建立知識管理系統(tǒng)，才能有效地實現(xiàn)知識共享。企業(yè)家需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容和范圍，構(gòu)建出適合企業(yè)的知識管理系統(tǒng)。

2.提倡宗族型和活力型企業(yè)文化

根據(jù)Deshpande基于兩個成對緯度(有機(jī)—機(jī)械和內(nèi)部—外部)將企業(yè)文化劃分為四類：一是市場型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)員工之間的競爭和實現(xiàn)目標(biāo)通過市場機(jī)制來控制交易；二是宗族型企業(yè)文化，其與市場型企業(yè)文化直接對立，后者強(qiáng)調(diào)和諧、參與和團(tuán)隊工作；三是活力型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家價值、創(chuàng)造和適應(yīng)性，彈性和寬容是主要的信條；四是層級型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)命令、控制和規(guī)則，通過監(jiān)督、評估和指導(dǎo)對交易進(jìn)行控制。

宗族型和活力型企業(yè)文化有利于企業(yè)內(nèi)部的隱性知識轉(zhuǎn)移，市場型和層級企業(yè)文化不利于企業(yè)內(nèi)部的隱性知識轉(zhuǎn)移。同時這四種企業(yè)文化并不是完全排斥的，許多企業(yè)的企業(yè)文化都包含有這四類文化的不同成分，只是以某一種文化類型為主導(dǎo)，并會隨著時間的流逝在變革中轉(zhuǎn)向以另一種文化類型為主導(dǎo)。所以企業(yè)的管理者們，必須認(rèn)真考慮企業(yè)文化的要素，積極地推動文化變革，以更好地促進(jìn)隱性知識在企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移，增強(qiáng)企業(yè)知識創(chuàng)新的能力并提高企業(yè)的核心競爭力，從而在快速多變和激烈競爭的市場環(huán)境中長盛不衰。

3.建立學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)文化影響雇員的行為和心智模式，進(jìn)而影響組織的運(yùn)作。組織在知識轉(zhuǎn)移中必然伴隨組織學(xué)習(xí)過程，同樣學(xué)習(xí)過程也離不開知識轉(zhuǎn)移。知識的重構(gòu)、表達(dá)、吸收、創(chuàng)造和利用都需要組織學(xué)習(xí)。如何激勵并吸引員工學(xué)習(xí)，通常和組織所建立的文化有很大的關(guān)系。企業(yè)需要塑造學(xué)習(xí)導(dǎo)向的文化。所謂學(xué)習(xí)導(dǎo)向是當(dāng)組織成員在遭遇共同問題時，以“共同學(xué)習(xí)”的方式去解決問題的一種行為模式。學(xué)習(xí)導(dǎo)向可以概念化為組織的一種價值觀，表現(xiàn)為對企業(yè)現(xiàn)有的基本理論、思維模式和主要邏輯提出懷疑；鼓勵知識的創(chuàng)造和運(yùn)用。塑造學(xué)習(xí)導(dǎo)向的文化是發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的一項必要工具，通過正面且支持性的學(xué)習(xí)文化企業(yè)文化論文，可以強(qiáng)化個人和組織的發(fā)展。

一般組織要發(fā)展成學(xué)習(xí)型組織，管理者應(yīng)該首先發(fā)展個人及工作團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力。此外，更需營造學(xué)習(xí)導(dǎo)向的氛圍，只有在組織中建立了學(xué)習(xí)的氛圍，才能隨時關(guān)注顧客及供應(yīng)商的需求變化，并做出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織時應(yīng)鼓勵溝通與合作，培養(yǎng)回饋與坦誠、鼓勵創(chuàng)新、能原諒員工嘗試性錯誤的組織文化。學(xué)習(xí)型組織的一項很重要的特征就是擁有鼓勵組織改變和適應(yīng)的組織文化，尤其是當(dāng)環(huán)境的變動越來越劇烈的時候，更需要有強(qiáng)勢的適應(yīng)性企業(yè)文化來鼓勵組織成員相互合作和冒險創(chuàng)新以適應(yīng)變化。

4.重視非正式組織的作用

大量對組織的學(xué)習(xí)過程發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體是組織中關(guān)鍵的學(xué)習(xí)單元。組織中的團(tuán)體分為正式團(tuán)體和非正式團(tuán)體，前者指為了實現(xiàn)組織功能、按照一定的組織程序組建的團(tuán)體，后者指組織成員按照自己的興趣、愛好和專業(yè)領(lǐng)域而自發(fā)組織的團(tuán)體。研究證明，非正式團(tuán)體具備跨功能性、背景相似性、良好溝通性等特征，使得這種團(tuán)體具有良好的知識傳播功能。在非正式團(tuán)體中，復(fù)雜知識，特別是內(nèi)隱知識可以得到快速傳播。因此企業(yè)員工間非正式的知識分享行為，對提高企業(yè)核心能力具有重要意義。可以促進(jìn)局部智力資源的流動，從而減少重復(fù)“干中學(xué)”的成本和風(fēng)險；有利于個體知識向組織知識的轉(zhuǎn)換；局部知識在分享過程中不斷得到揚(yáng)棄、修正、完善和創(chuàng)新, 使得最佳工作法得到推廣，員工的新思想進(jìn)一步清晰化和明朗化，解決問題的速度得到了提高，員工的個人技能被進(jìn)一步開發(fā)。

因此，管理者應(yīng)該重視非正式團(tuán)體，培育其發(fā)展和成長。組織管理者必須做到：首先能夠識別潛在的非正式團(tuán)體；對其提供經(jīng)費(fèi)、時間、場所和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施非正式團(tuán)體進(jìn)行交流活動；同時采用非傳統(tǒng)的員工績效評估方法，鼓勵員工在非正式團(tuán)體中進(jìn)行知識的傳播。

參考文獻(xiàn)：

1.一種全新的企業(yè)理論(上)——企業(yè)知識理論，余光勝，外國經(jīng)濟(jì)與管理，2002.02

2.粘滯知識轉(zhuǎn)移研究述評，，科研管理，2005.02

3.基于知識與決策權(quán)匹配的組織最優(yōu)決策權(quán)分配，單海燕，王文平，東南大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版)2007.11

4.知識轉(zhuǎn)移的影響因素分析，馬慶國，徐青，廖振鵬，張彩江，北京理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2006.01

5.企業(yè)文化與企業(yè)內(nèi)部隱性知識轉(zhuǎn)移的關(guān)系研究，李綱，情報雜志，2007.02

6.企業(yè)聯(lián)盟中的知識獲取機(jī)制：基于高層管理人員個人社會關(guān)系資源的理論分析框架，姚小濤，席酉民科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2008.06

7.企業(yè)文化、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績效的關(guān)系研究，謝洪明，王琪，葛志良，科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2007.03

篇12

企業(yè)在搞文化建時，普遍感到員工的執(zhí)行力不足，這是因為企業(yè)家并沒有認(rèn)識到，企業(yè)的執(zhí)行力需要有執(zhí)行性文化的支撐。一個企業(yè)，如果從高層起就只重議論而不重行動，就不可能要求員工做到位。曾有一個笑話講，某企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出要徹底根除四害的決策，途徑是“給蒼蠅戴手套，給蚊子戴口罩，給蟑螂戴腳鐐，給老鼠戴”。只要能做到上述這幾點，世界從此就會不再受“四害”的危害，也許，“四害”還可能變成“四益”，就可能變廢為寶。

這一決策看似高明，一石二鳥，但仔細(xì)想想，誰去執(zhí)行？下屬具有什么樣的執(zhí)行力才能把這種決策執(zhí)行到位？因此不會有人去執(zhí)行，更沒有人有能力去執(zhí)行。現(xiàn)實企業(yè)中存在著很多類似這樣的決策，看似高明實則無法執(zhí)行。之所以出現(xiàn)這樣令人可氣又可笑的決策，是因為很多企業(yè)存在的一種空談文化，一種和執(zhí)行相對立的文化。企業(yè)要有執(zhí)行力，第一是要充分地溝通。只有通過充分地溝通才能達(dá)成共識，通過溝通對目標(biāo)、路徑、游戲規(guī)則等問題成一致理解，做到上下同欲。但僅僅做到上下同欲還不行，還要有一種一次執(zhí)行到位的習(xí)慣，一種注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。因此就企業(yè)文化建設(shè)來，就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一種執(zhí)行文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)，將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。剛開始是一種規(guī)則，把規(guī)則堅持做下去就會變成一種習(xí)性，員工有了這種習(xí)性，企業(yè)在執(zhí)行方面就會有力量。

然而為什么很多企業(yè)有很好的理念，也講客戶價值導(dǎo)向，但就是感受不到員工在一線為客戶服務(wù)的真誠勁兒？就是感覺不到員工的熱情和溫度？客戶無法通過一線員工的服務(wù)感受到企業(yè)倡導(dǎo)的文化理念，關(guān)鍵就是員工在細(xì)節(jié)上做不到位，沒有一個做到位的良好習(xí)慣。所以，如何通過文化建設(shè)來創(chuàng)建一種執(zhí)行性文化，這是企業(yè)所需要解決的問題。

美國蘭德·麥肯錫等國際著名管理咨詢公司通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究得出結(jié)論，世界500強(qiáng)之所以勝出其他公司，主要原因就在于他們善于給自己的企業(yè)文化注入活力。一流公司的企業(yè)文化往往跟普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，一流公司往往都具有團(tuán)隊協(xié)作精神、以客戶為中心的意識、平等對待員工的意識、激勵與創(chuàng)新意識等，但其他公司在這些方面往往較差。優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀是因為他們有優(yōu)秀的文化，正是這種文化支撐著這個企業(yè)始終如一，使得企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展。

篇13

(二)企業(yè)文化與企業(yè)管理相互促進(jìn)

企業(yè)文化與企業(yè)管理的相互促進(jìn)，是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。第一，企業(yè)管理在表現(xiàn)、執(zhí)行的過程中，推動了企業(yè)文化的建成。包括通過企業(yè)管理，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，然后形成自身的一種文化行為，這是企業(yè)文化建設(shè)的重要手段。另外，通過企業(yè)管理的核心理念，能夠強(qiáng)化企業(yè)文化，在企業(yè)管理行為表現(xiàn)上，使企業(yè)文化更加牢固的存在于企業(yè)中，成為員工認(rèn)可的企業(yè)思想[3]。第二，企業(yè)文化能夠促進(jìn)企業(yè)管理的有效實施和不偏離，也就是說，在企業(yè)的管理中，如果只有單純硬性規(guī)定和監(jiān)督執(zhí)行，在管理上太過生硬，員工會產(chǎn)生反叛心理，或者執(zhí)行方面會產(chǎn)生背離，這樣便會增加管理成本。如果結(jié)合企業(yè)文化的滲透，員工的行為便會成為一種自愿，通過企業(yè)文化的引領(lǐng)，企業(yè)管理就無需加強(qiáng)監(jiān)督約束，這樣一方面減少管理成本，另一方面也尊重了員工的個人意志。當(dāng)企業(yè)管理中的一些外在管理條例形成一種軟文化，讓員工自覺、自愿的展開活動，這便是企業(yè)管理的成功表現(xiàn)。所以，通過上文所述，企業(yè)文化是企業(yè)管理長期執(zhí)行積累出的結(jié)果，而企業(yè)的市場環(huán)境會產(chǎn)生變化，隨之而來的便是新問題的出現(xiàn)，如果單憑企業(yè)管理無法做到周全，還應(yīng)該用企業(yè)文化的軟約束力量來保存企業(yè)的核心發(fā)展理念。

二、促進(jìn)企業(yè)文化與企業(yè)管理互相融合的措施

(一)構(gòu)建企業(yè)文化，堅持以人為本

企業(yè)文化的建設(shè)需要以人為本，企業(yè)需要注重員工的思想建設(shè)，提高對員工的重視程度，這樣才會使員工產(chǎn)生凝聚力、對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而盡心盡力為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以，任何企業(yè)在企業(yè)文化的構(gòu)建上都需要建立以人為本的企業(yè)文化，以員工的角度出發(fā)，讓員工清楚知道自身的努力目標(biāo)，這樣對企業(yè)的內(nèi)部管理及企業(yè)的未來發(fā)展十分有利[4]。

(二)創(chuàng)建核心價值，確立發(fā)展目標(biāo)

可以說，即使是同一行業(yè)的企業(yè)也都有自身存在的特點，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的特點創(chuàng)建核心價值，確立發(fā)展目標(biāo)，這樣便有利于完善企業(yè)員工的價值理念。當(dāng)員工價值理念得到完善后，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)自身價值，另一方面也能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，將自身的利益與企業(yè)發(fā)展掛鉤，相互融合，相互促動。

(三)加強(qiáng)制度建設(shè)，建立長效機(jī)制

企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，在企業(yè)文化未形成之前，就需要企業(yè)制定出合理、科學(xué)的管理制度，用來規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營與管理，也是為了規(guī)范企業(yè)文化建立的成果。通過已有的規(guī)章制度與企業(yè)文化共同的激勵，員工首先受到的是企業(yè)的規(guī)章制度管理，然后逐漸形成自覺自愿的工作態(tài)度，在此工作態(tài)度下，員工的工作會更加輕松、積極[5]。企業(yè)的規(guī)章制度并非都是約束性管理制度，也可以建立激勵性制度，例如可以針對部門的職責(zé)不同，制定“優(yōu)秀員工獎”，將評價標(biāo)準(zhǔn)與評價結(jié)果透明化，以此來帶動員工的工作熱情，激發(fā)員工潛力，將企業(yè)利益與員工自身利益結(jié)合后，員工便會形成“主人翁”意識，會積極投入到工作中。企業(yè)需要擁有長效的管理機(jī)制，而如何制定長效的管理機(jī)制可以從以下幾方面入手：

(1)企業(yè)在制定管理制度時需要做到分工明確，設(shè)置負(fù)責(zé)企業(yè)文化的管理部門，常與員工互動，鼓勵員工提出合理化建議，并給予一定的實際獎勵。特別是在人事部門，需要設(shè)置員工合理的晉升平臺，并明確晉升條件，讓員工有更明確的奮斗目標(biāo)，并且需要幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。

(2)企業(yè)需要注重績效評價，定期對員工做企業(yè)文化認(rèn)識評估，這樣便能夠?qū)T工的企業(yè)文化認(rèn)識程度進(jìn)行調(diào)查，有利于深入企業(yè)價值觀與企業(yè)文化理念。

(3)將企業(yè)管理與企業(yè)文化深度融合，從企業(yè)管理方面約束員工行為，從企業(yè)文化方面促進(jìn)員工行為，這兩種管理方式可以同時進(jìn)行，共同促進(jìn)，這樣才能夠吸引更多的人才，并且減少人才流失量[6]。

(四)提高員工認(rèn)識，宣傳企業(yè)文化

可以通過培訓(xùn)方式提高員工對企業(yè)文化及企業(yè)管理的認(rèn)識，培訓(xùn)方式有很多，顯性培訓(xùn)是針對員工對企業(yè)文化及企業(yè)管理進(jìn)行直接培訓(xùn)，讓員工清楚知道企業(yè)的企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的內(nèi)容和規(guī)定，隱性培訓(xùn)可以通過開展各項員工活動，例如征集企業(yè)文化標(biāo)語、演講、拓展活動等等，在此期間，便能夠清楚員工對企業(yè)文化的認(rèn)識程度，當(dāng)員工自身形成一種約束機(jī)制后，便能夠正確引導(dǎo)員工的發(fā)展，從而提高企業(yè)內(nèi)部管理能力。