引論：我們?yōu)槟砹?篇人力資源管理視角的煤炭企業(yè)解困轉(zhuǎn)型措施范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

1.研究背景

煤炭在我國國民經(jīng)濟生活中一直占據(jù)著主要的角色，是我國居民和工業(yè)生產(chǎn)最重要的一次能源。近年來全球宏觀經(jīng)濟呈現(xiàn)下滑趨勢、房地產(chǎn)行業(yè)萎靡不振、焦化和鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、電價進一步下調(diào)，煤炭行業(yè)也面臨著新能源替代效應、政府環(huán)保政策導向以及國家調(diào)控產(chǎn)能過剩行業(yè)等因素的背景下，煤炭企業(yè)面臨著前所未有的困境和危機。面對困境，如何破局、如何實現(xiàn)“解困轉(zhuǎn)型”；面對危機，如何平穩(wěn)度過進而獲得新的發(fā)展，是擺在我國煤炭企業(yè)眼前的及時道難題。人力資源作為及時資源，有著其他資源無可匹敵的優(yōu)勢，在企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展中顯得尤為重要。如何提升企業(yè)人力資源管理水平，充分發(fā)揮人力資源管理的主觀能動性，面對復雜多變的市場環(huán)境，為企業(yè)解困轉(zhuǎn)型提供有效支撐，是廣大煤炭企業(yè)需要研究的新課題。

2.目前煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題

面對行業(yè)內(nèi)外的壓力，我國煤炭企業(yè)大多采取積極的應對措施，以構(gòu)建科學發(fā)展的管理制度為基礎(chǔ)，著重強調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略適應。但隨之而來凸顯的是企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)問題，對解困轉(zhuǎn)型的支持程度。筆者從多年的工作中積累了豐富的經(jīng)驗，并結(jié)合深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前煤炭企業(yè)人力資源管理主要存在著以下問題：

2.1現(xiàn)代人力資源管理理念較弱

近年來隨著管理理念和人力資源管理理念的深入人心，大多數(shù)企業(yè)都意識到科學管理與人力資源管理的重要性。但是，囿于國有企業(yè)的性質(zhì)，煤炭行業(yè)企業(yè)思想上仍受傳統(tǒng)體制慣性思維的束縛，尤其是現(xiàn)代化的人力資源管理理念比較滯后。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，煤炭企業(yè)雖然在國家和社會發(fā)展的推動下，大多數(shù)企業(yè)完成了體制改革，但是無論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都有點滯后于市場的變化。無論在理論上還是實踐上人力資源管理受計劃經(jīng)濟時代影響較大，還處于一種較為粗放的狀態(tài)，如企業(yè)仍單純把人才看作是成本和勞力，而非資源和智力，現(xiàn)代人力資源管理制度雖然建立但并未得到貫徹和落實，員工的積極性和創(chuàng)新能力也未得到顯著發(fā)揮阻滯煤炭企業(yè)的解困發(fā)展。此外，生產(chǎn)單位一直不重視人力資源管理，專業(yè)人力資源人員配備較少，大多是一線員工兼職，基本上沒有任何相關(guān)專業(yè)和理論基礎(chǔ)，只是忙于應付上面下達的工作任務。因而部分業(yè)務不能開展或沒有時間和能力開展，如人力資源開發(fā)、規(guī)劃、工作崗位說明書、工作分析、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作開展的很少。

2.2人力資源結(jié)構(gòu)不合理

職工崗位構(gòu)成不合理，企業(yè)社會責任大。近年來集團按照上級要求，克服重重困難已完成退休人員分離移交、醫(yī)療保險屬地化管理等，但是從整體上看不在崗職工構(gòu)成比例偏高，企業(yè)社會責任重，包袱大，不利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展；其次從職工崗位的構(gòu)成來看，職種職類分布不合理，即井上井下人力資源不平衡，地面單位人員臃腫，井下一線采掘匱乏，同時井下輔助生產(chǎn)工人與直接生產(chǎn)工人不平衡，即輔助工人超員、直接工人不足，關(guān)鍵性崗位缺員現(xiàn)象普遍。在崗職工年齡結(jié)構(gòu)失調(diào)，尤其是采掘工人的年齡結(jié)構(gòu)不合理。采掘業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，基本上屬于重體力勞動，而從員工年齡方面看，30歲以下占比不到30%，面對繁重的井下重體力勞動越來越不能勝任。預期企業(yè)未來3-5年內(nèi)自然減員嚴重，同時國有企業(yè)在人員招錄補充方面缺乏自主性，需要提前做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是針對一些急需關(guān)鍵性崗位要提前培育、補充新生力量。

2.3員工綜合素質(zhì)偏低

伴隨著供給側(cè)改革和我國煤炭行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的機械化采掘程度越來越高，要求有較高素質(zhì)的職工與之相匹配，但從實際工作中發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)員工尤其是一線員工文化素質(zhì)偏低，隨著井下機械化程度的不斷提高，職工學歷層次也有所提升，但總體素質(zhì)相對仍偏低。文化程度高低代表員工掌握技術(shù)的速度和接受新知識的能力的程度，總體素質(zhì)偏低的現(xiàn)狀勢必對企業(yè)解困轉(zhuǎn)型造成不利影響。囿于傳統(tǒng)的經(jīng)濟制度，煤炭企業(yè)職工對國家和企業(yè)存在著相當強烈的依賴心理，“等靠要”落后思想嚴重。在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的煤炭企業(yè)職工認為自己“為企業(yè)貢獻一輩子、沒有功勞也有苦勞”，“我們?yōu)槠髽I(yè)奉獻了青春、企業(yè)不能在我們老了把我們拋棄”，“企業(yè)不管我們了，國家會管的吧”……面對企業(yè)的解困轉(zhuǎn)型不能提高自身素質(zhì)和轉(zhuǎn)變思想。

3.人力資源管理對煤炭企業(yè)解困轉(zhuǎn)型的支撐策略

面對困境，各煤炭企業(yè)要按照上級的相關(guān)要求和工作精神，制定具體解困脫困轉(zhuǎn)型方案，并在全體職工中加強形勢任務教育，讓干部職工認清企業(yè)嚴峻形勢，了解煤炭去產(chǎn)能相關(guān)政策，鼓勵干部職工積極投身企業(yè)脫困轉(zhuǎn)型實踐。在實踐中人力資源管理相關(guān)部門要承擔起責任，尤其是在此關(guān)鍵時期，通過構(gòu)建基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理制度，確保企業(yè)的解困轉(zhuǎn)型落實到位。

3.1確定人力資源管理的戰(zhàn)略地位

市場的競爭歸根結(jié)底是人力資源尤其是人才的競爭，煤炭企業(yè)應緊緊圍繞“人力資源”做文章，為“解困轉(zhuǎn)型”提供支撐。首先表現(xiàn)在要企業(yè)內(nèi)部確定人力資源管理的戰(zhàn)略地位，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向確定人力資源規(guī)劃、定崗定編定員、績效管理、薪酬管理等相關(guān)制度和流程。立足企業(yè)實際深刻分析公司在“解困轉(zhuǎn)型”期間的人力資源需求，從“人力資源管理體系的建設(shè)和完善、人力資源的提供和開發(fā)”兩個方面科學規(guī)劃，通過夯實管理基礎(chǔ)，積極改革創(chuàng)新，提升公司人力資源管理的規(guī)范化、專業(yè)化、信息化，最終建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源管理體系。

3.2構(gòu)建科學先進的人力資源管理制度

解困轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在人力資源管理上要以人事制度改革為突破口，實現(xiàn)“干部能上能下”；以勞動用工制度改革為抓手，實現(xiàn)“職工能進能出”，建立“能上能下”、“有進有出”、“進出有規(guī)、流動有序”的先進的人力資源管理制度。以人事制度改革為突破口，打破鐵板，實現(xiàn)“干部能上能下”。首先要借助此次戰(zhàn)略調(diào)整，大力推進人事改革，取消原管理人員內(nèi)部職級，設(shè)定過渡期，對所有管理崗位實行公開選聘、競爭上崗、擇優(yōu)錄取，變身份管理為崗位管理。實行管理崗位任期考核制度。管理崗位任期設(shè)定為3-5年，任期內(nèi)根據(jù)工作業(yè)績進行考核，考核結(jié)果與薪酬、晉升以及下期聘任掛鉤；任期結(jié)束，根據(jù)考核情況決定續(xù)聘和解聘。以勞動用工制度改革為抓手，實現(xiàn)“職工能進能出”。打破勞動用工集中管理模式，完善單位勞動用工自主權(quán)管理辦法，建立用工崗位公開透明，競爭擇優(yōu)上崗的招聘制度。實行單位（區(qū)隊、車間）人工成本倒算，崗位與職責、效益相對應。根據(jù)單位工作任務（量），確定用工數(shù)量和人員，進行崗位承包。除專業(yè)技術(shù)管理核心人員以外，新進一線員工按照勞務派遣的方式進行組織。以富余員工的分流安置為切入點，實現(xiàn)“進出有規(guī)、流動有序”。各單位要嚴格按照上級文件規(guī)定，做好富余人員分流安置工作。對精簡下來的人員，要給出路、找活路、留后路，千方百計拓展就業(yè)門路，確保人人有活干、人人有飯吃，確保在崗職工安心工作，分流職工無后顧自憂。利用人力資源市場用工需求的層次性，多渠道、多方位與外部企業(yè)、勞務公司等單位洽談合作用工意向，組建專業(yè)化施工隊伍和勞務輸出團隊，推行市場化管理模式。

3.3制定基于企業(yè)解困發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

煤炭企業(yè)為保障解困轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的順利實施，在確保安全生產(chǎn)、員工隊伍穩(wěn)定、核心人力資源不流失的前提下，堅持效率優(yōu)先、生產(chǎn)布局優(yōu)先、人力資源配置優(yōu)先的原則，按照業(yè)務相似、職能相近、管理科學的方法，精簡職能部門、減少管理層次、壓減區(qū)隊編制；優(yōu)化管理流程，提高服務質(zhì)量，實現(xiàn)服務市場化運作等措施加快勞動組織優(yōu)化，針對人力資源結(jié)構(gòu)實施調(diào)整工作。在去產(chǎn)能化的背景下，煤炭企業(yè)還要嚴控人力資源總量。在強基礎(chǔ)、有結(jié)構(gòu)的工作基礎(chǔ)上，做好“三定”（定編、定崗、定員）管理工作，進一步精簡人員。具體有如下措施：在針對那些工作內(nèi)容單一、技術(shù)含量低、工作時間不固定的崗位，可實行崗位合并、崗位承包或崗位拍賣等多種形式；同時要求在崗位、職務競聘時，務必保障公開、公正、公平，讓競聘的人有希望、有干勁；對精簡下來的富余人員，千方百計拓展就業(yè)門路，確保在崗職工安心工作，分流職工無后顧之憂；同時企業(yè)內(nèi)部各單位必須嚴格按照執(zhí)行三定工作，任何單位任何時候都不得超定員組織生產(chǎn)；在企業(yè)調(diào)整階段，凍結(jié)一切招聘計劃，原則上不得新招聘人員；各單位因安全生產(chǎn)和經(jīng)營情況確需增加人員時，以內(nèi)部招聘為主，必須先從單位內(nèi)部富余人員中選聘，富余人員未安置到位，不得新增人員。

3.4構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理和結(jié)果分配體系

首先要完善績效管理制度。煤炭企業(yè)應積極響應上級指導精神，推進放權(quán)搞活。在建立完善的績效管理制度的前提下，充分調(diào)動員工的工作積極性，確保責權(quán)利對稱統(tǒng)一，“干好干壞不一樣”、“干多干少不一樣”、“干與不干不一樣”，較大限度激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時注重做好績效結(jié)果的分配。堅持效益決定分配原則，制定員工收入水平與單位效益、市場（相同行業(yè)、相同工種）工資相適應的調(diào)整機制，崗位變薪酬變。積極探索協(xié)議工資、承包工資等工資分配形式。生產(chǎn)經(jīng)營單位在應提取的工資總額范圍內(nèi)，自主確定工資分配形式和獎勵分配辦法，真正體現(xiàn)按勞取酬、按效計薪。