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企業(yè)人力成本管控探析:簡析建立電力企業(yè)人力成本管控體系
論文摘要：近幾年，我國市場經(jīng)濟發(fā)展及人事制度改革使得國有企業(yè)在員工管理方面的自主權(quán)不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業(yè)人力資源成本在企業(yè)總生產(chǎn)成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業(yè)，人力成本控制將直接影響到企業(yè)自身的生存發(fā)展。通過對電力公司人力成本控制現(xiàn)狀的分析，結(jié)合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
論文關(guān)鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統(tǒng)；人力成本管控組織體系
國內(nèi)企業(yè)與世界其他國家地區(qū)具有相當大的成本優(yōu)勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業(yè)的沖擊等因素使得我國傳統(tǒng)國有企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)，人力成本逐漸成為國有企業(yè)員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環(huán)節(jié)。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產(chǎn)出比，提升企業(yè)內(nèi)控水平，對提升企業(yè)市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業(yè)，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統(tǒng)；的數(shù)據(jù)信息以及一大批高素質(zhì)人才，有條件在人力成本管控領(lǐng)域進行改革。
一、電力企業(yè)人力成本管控現(xiàn)狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數(shù)據(jù)及會計信息。我國企業(yè)現(xiàn)行的會計核算體系中對人力成本相關(guān)科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統(tǒng)一規(guī)定，人力成本的相關(guān)信息并不能在現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區(qū)別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現(xiàn)重復(fù)核算或漏記、少記的現(xiàn)象，核算結(jié)果度大打折扣。這就需要企業(yè)轉(zhuǎn)變原有會計核算方法，實行以企業(yè)人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內(nèi)學者就已對人力資源會計領(lǐng)域做出大量研究，提出一大批應(yīng)用于實踐的會計模式和相關(guān)理論，但是在中國企業(yè)、特別是在大型國有企業(yè)中，將人力資源會計理論應(yīng)用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
的人力成本量化分析是企業(yè)人力成本管控的前提和基礎(chǔ)。人力成本分析需要運用相關(guān)統(tǒng)計工具對人力成本的相關(guān)指標進行統(tǒng)計測量，在對比分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)控制人力成本提供參考依據(jù)。電力企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力成本指標數(shù)據(jù)庫，人工成本分析指標和相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)不夠，無法及時地了解人力成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業(yè)運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業(yè)成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關(guān)成本費用由財務(wù)部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業(yè)人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業(yè)日常運行的每個部分，上至企業(yè)高層管理者，下至一般職工，可見，企業(yè)人力成本管控是一項系統(tǒng)性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業(yè)已出現(xiàn)了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業(yè)為適應(yīng)體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統(tǒng)計方法及內(nèi)部職責分工等作出規(guī)范。但是，直到目前為止，我國很少有企業(yè)建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統(tǒng)、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人力成本全程監(jiān)管。
1.建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業(yè)中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業(yè)的重視。傳統(tǒng)的成本計量方式大部分以生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業(yè)成本法對人力成本進行計量。與傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為目標的成本控制方式相比，作業(yè)成本法的著眼點從傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上，以作業(yè)為中心。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運銷售全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，最終計算出相對的產(chǎn)品成本。同時，經(jīng)過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作用的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進較大限度的節(jié)約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業(yè)競爭力和獲利能力，增加企業(yè)價值的目的。[1]本文借鑒作業(yè)成本法的核算方式，將企業(yè)人力資源管理工作細分為作業(yè)，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發(fā)成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業(yè)成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業(yè)，并對每個相對獨立的人力資源作業(yè)的動因進行分析。作業(yè)成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產(chǎn)品和生產(chǎn)維持層面。
（2）根據(jù)不同的動因?qū)θ肆Τ杀具M行歸集，并最終分攤到企業(yè)人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因?qū)儆趩挝粚用妫砂凑諉T工個人工資實際數(shù)額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因?qū)儆谂繉用妫蓪υ撟鳂I(yè)實際成本按照招聘人數(shù)平均分攤。
2.建立以erp為基礎(chǔ)的人力成本信息系統(tǒng)
（1）建立人力成本信息數(shù)據(jù)庫。隨著計算機的廣泛應(yīng)用，大型國有企業(yè)已基本實現(xiàn)以計算機信息技術(shù)來提升企業(yè)的管理能力。erp系統(tǒng)采用整合企業(yè)不同信息模塊的方式，將分散的企業(yè)數(shù)據(jù)收集起來并將其緊密結(jié)合，從而提升管理績效。但是，傳統(tǒng)erp系統(tǒng)中的人力資源模塊大多數(shù)僅包含員工的基本信息、工資數(shù)據(jù)、績效成績等基本內(nèi)容，并沒有與人力成本聯(lián)系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將erp中的財務(wù)管理信息與人力資源管理信息結(jié)合，按照作業(yè)成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應(yīng)的人力成本信息數(shù)據(jù)庫。同時，搜集外部人力成本信息數(shù)據(jù)，采集國內(nèi)外同行業(yè)人力成本指標數(shù)據(jù)，在消除市場化程度、消費水平、規(guī)模大小等因素的影響后與企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進行對比分析。
（2）建立電力企業(yè)人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結(jié)構(gòu)指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點及企業(yè)發(fā)展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結(jié)合企業(yè)近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業(yè)人力成本管控是一項系統(tǒng)性的工作，需企業(yè)各部門配合完成，因而在企業(yè)內(nèi)部形成一個有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業(yè)人力成本隨著經(jīng)濟形勢的變化及勞動供求關(guān)系上下浮動，需進行事前計劃、事中控制、事后檢查，對人力成本的變化情況實行全程管控。事前，由財務(wù)部門根據(jù)上年度成本數(shù)據(jù)及分析結(jié)果，預(yù)測本年度人力成本計劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進行人力成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計和匯總，超出年度計劃部分，需給予重點管控。事后，由科技部門通過erp系統(tǒng)，對本年度人力成本相關(guān)指標進行分析，人事部門根據(jù)各部門人力成本績效指標執(zhí)行情況進行績效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎(chǔ)上，還需制定相應(yīng)的制度對人力成本管控流程予以固化，對相關(guān)職責予以明確，并對相關(guān)統(tǒng)計方法進行規(guī)范。目前，部分電力企業(yè)已率先出臺了人力成本管理辦法等相關(guān)制度文件，對統(tǒng)計分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標等進行規(guī)范。筆者認為，企業(yè)獨立制定統(tǒng)計標準，不利于人力成本管控在電力企業(yè)的發(fā)展，需將相關(guān)標準上升到行業(yè)高度，由電力行業(yè)建立統(tǒng)一標準，使得人力成本統(tǒng)計分析更加標準化，易于橫向、縱向的對比分析。另外，電力企業(yè)還應(yīng)提升人力成本管控意識，加強企業(yè)管理者對人力成本的重視程度，增加企業(yè)職工成本控制的意識和自覺性。
企業(yè)人力成本管控探析:中小企業(yè)人力成本管控之道
【摘 要】伴隨著日益激烈的市場競爭和不斷攀升的人力成本壓力，中小企業(yè)亟需找到合理、有效的人力成本管控思路和方法。本文在解析人力成本與人力成本管控的理念的基礎(chǔ)上，提出“高薪用人，用‘效率工資’降低總體成本”、“知人善任，做好內(nèi)部人力資源開發(fā)”和“好聚好散，發(fā)揮離職員工的‘剩余價值’”三個方面的建議，以期對中小企業(yè)人力成本管控思路有所啟發(fā)。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；人力成本；成本管控
一、正視人力成本與管控
企業(yè)的人力成本常常被簡單的認為是企業(yè)向員工直接支付的工資總額，其實不然。人力成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中，因使用勞動者而支付的所有直接和間接費用的總和。間接費用可以包括社會保險、福利等費用，占用辦公設(shè)備設(shè)施的費用等，顯然不止限于工資總額。
另一種觀點是將人力成本等同于“使用成本”。事實上，人力成本可以大致分成取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。使用成本只是其中的一部分而已。
正如經(jīng)濟學界吳敬璉所說：“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣之外，并沒有什么過人之處。”可見，好的節(jié)約反而是學會花錢，通過精細化的管理來提高勞動生產(chǎn)率，提升勞動者積極性，走內(nèi)涵式，可持續(xù)發(fā)展之路。這才是正確的人力成本管控之道。
二、中小企業(yè)人力成本控制之道
1.高薪用人，用“效率工資”降低總體成本
最顯而易見的人力成本就是工資。雖然人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用越來越被企業(yè)主所重視，但這似乎絲毫不影響老板們精打“雇便宜人”的算盤。
假如，一個崗位的市場價值是10萬，可是6萬也可以雇傭到能力水平相近的人，那么中小企業(yè)的老板們通常會愿意支付多少呢？一個精打細算的老板大概會傾向于支付6萬。這樣做表面看來很劃算，但如果員工得不到應(yīng)有的回報而降低努力程度，甚至跳槽，那就得不償失了。因此，一些企業(yè)所采取的種精明的做法是，以超過市場平均價格，甚至市場較高價格的薪酬水平雇傭員工，然后在實際工作中賦予他們更多的責任，較大限度的實現(xiàn)人力資源價值。
對企業(yè)而言，這樣做的好處在于：及時，獲得超過人力成本更多的員工價值。就像很多人對外企用人策略的描述一樣，“拿兩個人的錢，干三個人的活”，這種說法在中小企業(yè)同樣適用。這樣的“交易”對企業(yè)很劃算；第二，降低因離職所產(chǎn)生的隱性成本。員工得到了高于市場平均水平的薪酬，換工作的機會成本提高了，離職的可能性隨之降低。離職所產(chǎn)生的隱性成本，包括招聘成本、培訓成本、已經(jīng)支付但尚未產(chǎn)生價值的薪酬等成本，也都隨之降低。
這跟經(jīng)濟學中的“效率工資理論”所傳達的思想很相近。“效率工資理論”是指雇主為了提高工人生產(chǎn)率而主動支付給雇員高于市場均衡水平工資的一種理論。早在上世紀九十年代初，福特汽車公司就開始向工人支付每天5美元的“效率工資”，由于當時流行的工資在每天2-3美元，所以求職之自然地在福特汽車工廠外排氣長隊，渴望獲得這樣的工作機會。福特的高工資制幫助員工擺脫了惰性，工人“聽話”，不僅嚴格按照勞動紀律工作，而且努力程度大大提高。福特成功地是汽車價格由最初的4700美元下降到1914年的360美元，可見，高工資意味著低成本，而非高成本。
2.知人善任，做好內(nèi)部人力資源開發(fā)
中小企業(yè)管理比較靈活，員工人數(shù)較少，這為管理者深入了解每個人的特點，發(fā)現(xiàn)他們潛能，把人力資源用到淋漓盡致提供了可能。這一特點是大企業(yè)所不具備的有利條件，中小企業(yè)如何利用這一優(yōu)勢，幫助自身控制人力成本呢？
舉個例子。某公司的一名員工，雖然加入時間不長，但能力突出，已經(jīng)作為創(chuàng)始人之一，幫助企業(yè)在天津建立了分公司。分公司很快進入正軌，業(yè)績穩(wěn)步提升，然而此時，近乎于“飽食終日，無所作為”的生活已經(jīng)無法滿足他對事業(yè)的追求。正在即將提交辭呈之際，總經(jīng)理找到他，提出讓他帶頭去山西開拓新業(yè)務(wù)。對他而言，山西不僅是一個嶄新的城市，更是一個無止境的職業(yè)天梯。遠大的職業(yè)理想和報“知遇之恩”的心，助他在山西大展拳腳，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。他常說，“如果不是總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)我讓我去山西，恐怕辭呈早就交了！”
同樣在這家公司，很多骨干銷售人員也是老板“知人善用”的受益者。一些銷售，雖然以往在分公司的業(yè)績平平，但是老板很的認識到這是受到當?shù)氐恼攮h(huán)境、產(chǎn)品、客戶基礎(chǔ)等因素的限制，而銷售人員本身素質(zhì)很好。隨即將其調(diào)到總公司，并給予大力支持。通過這種方式來到總公司的占到所有銷售人員的近一半，現(xiàn)在他們的業(yè)績幾乎是原來的三倍，五倍，甚至十倍。
以上兩個“千里馬”遇“伯樂”的案例反映的共同點就是知人善任。不少中小企業(yè)管理者抱怨企業(yè)的“用工荒”問題。的確，受限于知名度和規(guī)模，中小企業(yè)想要在需要的時候招聘到的，合適的，愿意長期留在企業(yè)發(fā)展的員工，往往是花費大量的招聘成本仍然不易實現(xiàn)的事。可是沒有合適的人，業(yè)務(wù)就無法運轉(zhuǎn)，又何談企業(yè)的長遠發(fā)展？所以說，中小企業(yè)管理者知人善任，開發(fā)內(nèi)部人力資源的能力至關(guān)重要。不僅可以省去招聘過程的顯性成本，而且對員工而言，“千里馬”遇“伯樂”的激勵作用肯定要比加薪的效果大得許多。
3.好聚好散，發(fā)揮離職員工的“剩余價值”
在當今浮躁的社會，跳槽早已成為家常便飯。在我們惋惜、痛恨高離職率給企業(yè)帶來的損失，又不得不對此習以為常的同時，是否靜下心來思考過如何“變廢為寶”，巧妙的降低離職帶來的人力成本損失，甚至從中獲益呢？
事實上，離職員工至少在兩個方面可以使企業(yè)獲益：及時，在企業(yè)-員工相互尊重，相處愉快的前提下，離職員工在新的崗位上，可以成為企業(yè)不用發(fā)工資的品牌“宣傳員”。正所謂“先做人，后做事”，讓員工滿意的企業(yè)，也一定會迎來令人稱贊的業(yè)績；第二，如果離職員工在其他公司工作過一段時間后還愿意回來，那么相當于公司在已很小的招聘成本，招到一個知根知底的“熟手”。一位頗有智慧的高管曾經(jīng)說過：員工在其他公司的經(jīng)歷，換個角度想不就相當于讀MBA，而且企業(yè)為此支付的成本為零，何樂而不為？
然而實踐中，一些企業(yè)的做法卻讓離職員工的心瞬間變得冰涼。例如，為了封堵人才外流的“口子”，一些企業(yè)使出了渾身解數(shù)，實行扣住房、扣檔案、設(shè)置違約金等做法，這些做法的直接后果就是使離職員工和公司的關(guān)系勢如水火，過去工作中的“千般好”瞬間毀于一旦。相反，在一些開明的中小企業(yè)，老板會給予員工充分的尊重，親自進行離職面談，在對員工能力和品德有比較把握的前提下，向員工允諾：如果在其他公司遇到麻煩，自己的公司隨時歡迎他回來。對他而言，離職后又重新回來的員工，首先是個“熟手”，可以省去培訓和適應(yīng)的過程，比新招一個員工要省事的多。更重要的是，在外面走過一遭又重新回來的人，對本企業(yè)的忠誠度一定是很高的，而且會帶動其他在職員工，產(chǎn)生非常好的影響。
三、小結(jié)
不管是高薪傭人，挖掘內(nèi)部“千里馬”，還是發(fā)揮離職員工的“剩余價值”，都是超越斤斤計較的“節(jié)約”概念，抓住激勵和留人這兩個核心的成本管控之道。勞動力作為特殊的商品，他的控制手段也必須是特殊的。因此，除了區(qū)人和物進行特殊管理外，根據(jù)每個企業(yè)的實際情況，其人力資源管理的“特殊”之處也必須有所“特殊”，才能真正發(fā)揮人力資源管理的作用。
作者簡介：王穎，女，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院2010級勞動經(jīng)濟學專業(yè)碩士研究生。
企業(yè)人力成本管控探析:基于PDCA循環(huán)的企業(yè)人力資源成本管控研究
【摘要】隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，市場競爭日益激烈，人力資源越來越成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，伴隨著企業(yè)對人力資源管理的重視，人力資源投入隨之加大，完善的成本管控勢在必行。本文通過概述人力資源成本管控相關(guān)理論，并借用PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建人力資源成本循環(huán)管控體系，研討人力資源成本管控的思路和辦法。
【關(guān)鍵詞】人力資源；成本管控；PDCA循環(huán)
一、引言
人力資源成本是企業(yè)以任何方式獲得勞動力所消耗的全部費用，人力資源成本的支付對象為勞動力。在所有生產(chǎn)要素中，勞動力是最積極、最活躍的因素，這使得人力資源成本的投入產(chǎn)出具有很大彈性，因此，人力資源成本控制變得相對困難。
二、人力資源成本管控相關(guān)理論概述
1.人力資源成本理論概述
人力資源成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。即用于獲得勞動力的所有投入的總和。
按照我國勞動與社會保障局對人力資員成本的分類。人力資源成本主要包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人力資源成本支出共計七項。
2.PDCA循環(huán)理論概述
人力資源成本在企業(yè)成本中占據(jù)重要份額，為提高人力資源的利用效率，有必要進行人力資源成本的有效管控。人力資源成本管控過程中，可以采用PDCA循環(huán)的原理，構(gòu)建了人力資源成本循環(huán)控制管理體系。
PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，由Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)四個部分組成，通過制定有效計劃，按照計劃嚴格執(zhí)行，對執(zhí)行情況進行檢查，對檢查結(jié)果進行處理，從而實現(xiàn)有效管控，具體如圖1所示：
圖1 PDCA理論循環(huán)圖
三、人力資源成本循環(huán)控制體系
PDCA循環(huán)的理論在多個管理領(lǐng)域得到廣泛的運用，在人力資源成本管理領(lǐng)域，其運用包括人力資源成本的計劃環(huán)節(jié)、人力資源成本的執(zhí)行環(huán)節(jié)、人力資源成本的檢查環(huán)節(jié)、人力資源成本的處理環(huán)節(jié)等。
1.人力資源成本循環(huán)控制計劃環(huán)節(jié)（Plan）
人力資源管理投入和其他生產(chǎn)要素投入一樣，需要在投入前進行合理的計劃，對人力資源成本有合理的預(yù)期。人力資源循環(huán)控制的計劃環(huán)節(jié)包括預(yù)算部分和規(guī)劃決策部分：
（1）人力資源成本預(yù)算是基于企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量，人員素質(zhì)，結(jié)合公司考核目標和當?shù)丨h(huán)境、行業(yè)狀況、人力資源市場情況，預(yù)測人力資源成本。通過人力資源成本預(yù)算，使管理者對組織的人力資源成本投入有一個合理的預(yù)期。良好的預(yù)算需要制度化、程序化、規(guī)范化運作。人力資源成本預(yù)算應(yīng)與財務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合，并保持人力資源管理部門在預(yù)算過程中的相對獨立性。
（2）規(guī)劃決策是對人力資源成本進行投入產(chǎn)出分析，其最終目的在于使人力資源投入能夠得到最充分利用，提高人力資源價值，同時，在管理過程中，修正不合理的投入，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。目前我國普遍企業(yè)對于人力資源投入的論證重視程度不夠。企業(yè)應(yīng)該針對各項人力資源管理活動進行方案論證。
2.人力資源成本循環(huán)控制執(zhí)行環(huán)節(jié)（Do）
執(zhí)行環(huán)節(jié)即人力資源成本的投入和成本控制過程，該環(huán)節(jié)中，要求企業(yè)的所有經(jīng)營環(huán)節(jié)都貫徹成本控制意識。
（1）成立監(jiān)控組織機構(gòu)，建立以人力資源管理部門和財務(wù)管理部門牽頭部門的管控組織機構(gòu)，帶動所有組織和部門系統(tǒng)、、全程管控人力資源成本。人力資源管理部門應(yīng)對各項人力資源成本進行預(yù)算，嚴格論證，并嚴格跟蹤整個實施過程。
（2）人力資源成本管控需要完善的數(shù)據(jù)支撐，需完善相關(guān)統(tǒng)計臺賬，并同步建立勞動工資、保險福利統(tǒng)計報表制度和財務(wù)報表制度。人力資源成本管理臺賬主要包括：人力資源成本總臺賬、工資收入臺賬、社保臺賬、福利費用臺賬、培訓經(jīng)費臺賬、住房費用臺賬、勞動保護費用臺賬等。
（3）預(yù)算調(diào)整審核機制。形成預(yù)算后，應(yīng)根據(jù)實際情況對預(yù)算進行實時調(diào)整，這就需要建立完善的預(yù)算調(diào)整機制。通過預(yù)算調(diào)整申請、預(yù)算調(diào)整審核、預(yù)算調(diào)整實施等一序列的流程，保障預(yù)算符合企業(yè)實際需要。
3.人力資源成本循環(huán)控制檢查環(huán)節(jié)（Check）
在人力資源成本管控實施過程中，需要進行及時的跟蹤、檢查，對出現(xiàn)的偏差分析原因，及時糾正偏差，保障人力資源成本控制的實施效果。人力資源成本循環(huán)檢查環(huán)節(jié)主要包括幾點：
（1）周期性的跟蹤、檢查，即按一定時間段，例如按季、按月對企業(yè)各組織各階段的人力資源投入情況進行實時檢查，對于偏離情況及時分析原因，并提出調(diào)整方案。
（2）年度檢查，每年財務(wù)決算后，組織召開人力資源成本分析會，對比實施效果與計劃方案之間的差別。對于節(jié)約情況，首先分析人力資源管理計劃落實情況，若計劃有效實施，則總結(jié)有效執(zhí)行的經(jīng)驗。若成本超支，則分析原因，提出改進措施。作為下一年度的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。
（3）人力資源成本預(yù)警機制。為保障人力資源成本的有效管控，企業(yè)需建立成本管控的自我約束機制，以及配套的強制性與指導(dǎo)性的監(jiān)控措施。根據(jù)國家及行業(yè)數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)實際制定本企業(yè)的人力資源成本控制目標，并將目標分解到各個組織、部門，引導(dǎo)其自我約束。同時，人力資源管理部門協(xié)同財務(wù)管理部門對人力資源成本管控情況進行檢查和考核。
4.人力資源成本循環(huán)控制處理環(huán)節(jié)（Action）
通過第三環(huán)節(jié)的跟蹤、檢查、考核，可以知道企業(yè)一定時間內(nèi)，如季度或年度企業(yè)人力資源成本使用情況，對于人力資源成本管控的實施情況，要建立“獎勤罰懶”的有效激勵約束機制。
（1）季度考核結(jié)果處理。鼓勵控制成本提高效益的做法，及時給予褒揚；對于考核結(jié)果稱職及以下的部門，分析原因，及時糾正成本溢出或使用效率低下的原因，并給予整改。
（2）年度考核結(jié)果處理。表彰人力資源成本管控實施良好的組織、部門，并組織開展經(jīng)驗交流；對于存在的問題，調(diào)查分析人力資源成本控制失當情況，從機構(gòu)、制度、執(zhí)行各環(huán)節(jié)分析原因，尋求解決對策，下一年度進行針對性調(diào)整。
四、結(jié)論
人力資源成本控制，無論是從人力資源成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，還是從人力資源成本的水平狀態(tài)進行比率控制，其本質(zhì)都是要優(yōu)化人力資源的配置，它不是一味的單方面控制人力資源成本數(shù)額，也不是一味的縮減人力資源管理投入的模塊，而是提高人力資源的利用效率，爭取以最少的投入實現(xiàn)較大的產(chǎn)出。
企業(yè)人力資源成本控制是一項系統(tǒng)工程，從企業(yè)人力資源投入計劃的制定到最終的考核，每個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。同時，從廣度上看，需要企業(yè)全體員工、多方位地推進人力資源成本管控，才能收到良好的效果。
企業(yè)人力成本管控探析:建立電力企業(yè)人力成本管控體系探析
摘要：近幾年，我國市場經(jīng)濟發(fā)展及人事制度改革使得國有企業(yè)在員工管理方面的自主權(quán)不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業(yè)人力資源成本在企業(yè)總生產(chǎn)成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業(yè)，人力成本控制將直接影響到企業(yè)自身的生存發(fā)展。通過對電力公司人力成本控制現(xiàn)狀的分析，結(jié)合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
關(guān)鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統(tǒng)；人力成本管控組織體系
國內(nèi)企業(yè)與世界其他國家地區(qū)具有相當大的成本優(yōu)勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業(yè)的沖擊等因素使得我國傳統(tǒng)國有企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)，人力成本逐漸成為國有企業(yè)員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環(huán)節(jié)。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產(chǎn)出比，提升企業(yè)內(nèi)控水平，對提升企業(yè)市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業(yè)，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統(tǒng)；的數(shù)據(jù)信息以及一大批高素質(zhì)人才，有條件在人力成本管控領(lǐng)域進行改革。
一、電力企業(yè)人力成本管控現(xiàn)狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數(shù)據(jù)及會計信息。我國企業(yè)現(xiàn)行的會計核算體系中對人力成本相關(guān)科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統(tǒng)一規(guī)定，人力成本的相關(guān)信息并不能在現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區(qū)別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現(xiàn)重復(fù)核算或漏記、少記的現(xiàn)象，核算結(jié)果度大打折扣。這就需要企業(yè)轉(zhuǎn)變原有會計核算方法，實行以企業(yè)人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內(nèi)學者就已對人力資源會計領(lǐng)域做出大量研究，提出一大批應(yīng)用于實踐的會計模式和相關(guān)理論，但是在中國企業(yè)、特別是在大型國有企業(yè)中，將人力資源會計理論應(yīng)用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
的人力成本量化分析是企業(yè)人力成本管控的前提和基礎(chǔ)。人力成本分析需要運用相關(guān)統(tǒng)計工具對人力成本的相關(guān)指標進行統(tǒng)計測量，在對比分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)控制人力成本提供參考依據(jù)。電力企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力成本指標數(shù)據(jù)庫，人工成本分析指標和相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)不夠，無法及時地了解人力成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業(yè)運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業(yè)成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關(guān)成本費用由財務(wù)部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業(yè)人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業(yè)日常運行的每個部分，上至企業(yè)高層管理者，下至一般職工，可見，企業(yè)人力成本管控是一項系統(tǒng)性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業(yè)已出現(xiàn)了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業(yè)為適應(yīng)體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統(tǒng)計方法及內(nèi)部職責分工等作出規(guī)范。但是，直到目前為止，我國很少有企業(yè)建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統(tǒng)、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人力成本全程監(jiān)管。
1.建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業(yè)中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業(yè)的重視。傳統(tǒng)的成本計量方式大部分以生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業(yè)成本法對人力成本進行計量。與傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為目標的成本控制方式相比，作業(yè)成本法的著眼點從傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上，以作業(yè)為中心。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運銷售全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，最終計算出相對的產(chǎn)品成本。同時，經(jīng)過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作用的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進較大限度的節(jié)約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業(yè)競爭力和獲利能力，增加企業(yè)價值的目的。[1]本文借鑒作業(yè)成本法的核算方式，將企業(yè)人力資源管理工作細分為作業(yè)，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發(fā)成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業(yè)成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業(yè)，并對每個相對獨立的人力資源作業(yè)的動因進行分析。作業(yè)成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產(chǎn)品和生產(chǎn)維持層面。
（2）根據(jù)不同的動因?qū)θ肆Τ杀具M行歸集，并最終分攤到企業(yè)人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因?qū)儆趩挝粚用妫砂凑諉T工個人工資實際數(shù)額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因?qū)儆谂繉用妫蓪υ撟鳂I(yè)實際成本按照招聘人數(shù)平均分攤。[2]
2.建立以ERP為基礎(chǔ)的人力成本信息系統(tǒng)
（1）建立人力成本信息數(shù)據(jù)庫。隨著計算機的廣泛應(yīng)用，大型國有企業(yè)已基本實現(xiàn)以計算機信息技術(shù)來提升企業(yè)的管理能力。ERP系統(tǒng)采用整合企業(yè)不同信息模塊的方式，將分散的企業(yè)數(shù)據(jù)收集起來并將其緊密結(jié)合，從而提升管理績效。但是，傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)中的人力資源模塊大多數(shù)僅包含員工的基本信息、工資數(shù)據(jù)、績效成績等基本內(nèi)容，并沒有與人力成本聯(lián)系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將ERP中的財務(wù)管理信息與人力資源管理信息結(jié)合，按照作業(yè)成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應(yīng)的人力成本信息數(shù)據(jù)庫。同時，搜集外部人力成本信息數(shù)據(jù)，采集國內(nèi)外同行業(yè)人力成本指標數(shù)據(jù)，在消除市場化程度、消費水平、規(guī)模大小等因素的影響后與企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進行對比分析。
（2）建立電力企業(yè)人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結(jié)構(gòu)指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。[3]企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點及企業(yè)發(fā)展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結(jié)合企業(yè)近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業(yè)人力成本管控是一項系統(tǒng)性的工作，需企業(yè)各部門配合完成，因而在企業(yè)內(nèi)部形成一個有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業(yè)人力成本隨著經(jīng)濟形勢的變化及勞動供求關(guān)系上下浮動，需進行事前計劃、事中控制、事后檢查，對人力成本的變化情況實行全程管控。事前，由財務(wù)部門根據(jù)上年度成本數(shù)據(jù)及分析結(jié)果，預(yù)測本年度人力成本計劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進行人力成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計和匯總，超出年度計劃部分，需給予重點管控。事后，由科技部門通過ERP系統(tǒng)，對本年度人力成本相關(guān)指標進行分析，人事部門根據(jù)各部門人力成本績效指標執(zhí)行情況進行績效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎(chǔ)上，還需制定相應(yīng)的制度對人力成本管控流程予以固化，對相關(guān)職責予以明確，并對相關(guān)統(tǒng)計方法進行規(guī)范。目前，部分電力企業(yè)已率先出臺了人力成本管理辦法等相關(guān)制度文件，對統(tǒng)計分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標等進行規(guī)范。筆者認為，企業(yè)獨立制定統(tǒng)計標準，不利于人力成本管控在電力企業(yè)的發(fā)展，需將相關(guān)標準上升到行業(yè)高度，由電力行業(yè)建立統(tǒng)一標準，使得人力成本統(tǒng)計分析更加標準化，易于橫向、縱向的對比分析。另外，電力企業(yè)還應(yīng)提升人力成本管控意識，加強企業(yè)管理者對人力成本的重視程度，增加企業(yè)職工成本控制的意識和自覺性。
企業(yè)人力成本管控探析:企業(yè)人力資源離職成本及管控策略
摘要:在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型以及個人價值取向多元化的知識經(jīng)濟條件下,人力資源離職成為關(guān)乎國家、企業(yè)以及個人多層面的普遍性的社會問題。企業(yè)應(yīng)該科學分析人力資源離職的成本因素并采取相應(yīng)管控措施,使企業(yè)和員工的損失最小化的同時盡量減少離職,實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的和諧發(fā)展。
關(guān)鍵詞:人力資源離職;離職成本;離職管理
企業(yè)人力資源離職即員工離職,是指“從組織中獲取物質(zhì)收益的個體終止其組織成員關(guān)系的過程”(Mobley,1982)。從勞動合同的角度,人力資源離職是指“從組織中獲得物質(zhì)收益的個體終止其與組織勞動合同的過程”。根據(jù)提出解除雇傭關(guān)系的主動方的不同,員工離職可以分為自愿離職(包括員工辭職和退休)和非自愿離職(包括辭退員工和集體性裁員)兩種類型。
員工辭職又可以分為兩種情況:一種是在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工,企業(yè)往往通過停止加薪、降職等方式暗示員工主動辭職。另一種情況是企業(yè)留才范圍中的員工離職。后者屬于企業(yè)內(nèi)部人才的流失,是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。不能否認,從社會角度而言,員工離職促進了人員流動,有利于勞動力市場的進一步成熟,優(yōu)化社會的勞動力資源配置;有利于形成尊重人才的社會風氣,從而推動社會的進步與經(jīng)濟的發(fā)展。從企業(yè)角度而言,員工離職在一定程度上有助于企業(yè)內(nèi)部管理體系的改良、員工配置的優(yōu)化、企業(yè)創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性的提高以及團隊合作性的提高。相比較而言,人力資源離職給企業(yè)帶來極高的顯性與隱性的成本,從某種意義上說,“人力資源離職正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤,成為企業(yè)利潤的無形殺手。”
一、企業(yè)人力資源離職的顯性成本分析
員工離職所產(chǎn)生的顯性成本是巨大的。據(jù)美國管理學會(AMA)的報告,替換一名員工的成本至少相當于其全年薪酬的30%,對于技能緊缺的崗位,相當于員工全年薪酬的1.5倍。
(一)離職成本
離職成本是成本因素中經(jīng)常出現(xiàn)的和最易理解的成本。它包括:及時,取得成本。包括招聘、選拔、雇用、就職等成本。尤其是高層管理者的離職會帶來更多的取得成本。第二,員工培訓成本。包括公司在離職雇員任職期間為其培訓、教育等方面的投入的成本以及參加培訓期間的差旅費等。第三,離職經(jīng)濟補償成本。根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定,企業(yè)需要對離職人力資源補償1-12個月的工資。第四,離職面談成本。一般地,離職面談前后至少兩次,每次一個小時。第五,與離職有關(guān)的勞動仲裁和法律訴訟成本。在員工離職過程中,解決由于勞資和企業(yè)的利益因素而引致的離職糾紛需要100個小時。
(二)崗位空缺成本
崗位空缺成本是指由于員工離職崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失。空位成本主要包括內(nèi)部雇員填補空缺崗位的成本(一般的崗位空缺周期為45天至60天)和需要額外臨時工的成本(其成本按照臨時工的實際工作時間計算)。
(三)替換成本
替換成本是指企業(yè)從外部招聘新人員從事空缺崗位所耗費的成本。據(jù)Fortune雜志報道,替換成本高達離職員工的1.5倍。主要包括內(nèi)部招聘專員就招聘等工作的準備成本(需耗費招聘專員30-100個工作時間);廣告、獵頭和網(wǎng)上招聘成本(需耗費約2000元-10000元的招聘成本);筆試和測試成本(成本約為100元/人/次-500元/人/次);面試成本(一般2-3次面試,3-5人參與面試,每次1-2個小時)。
(四)培訓成本
培訓成本是指對企業(yè)的人員進行相關(guān)的培訓所耗費的成本。一般地,企業(yè)培訓成本包括各個部門的培訓師的成本(累計時間為40-80個小時不等);專門或一對一的成本(大約耗時20-50小時);培訓資料成本(其成本為100元/套-500元/套);培訓學員工資和福利成本(其成本按100小時計算);培訓管理跟蹤成本(如考試,記錄等,主要由人力資源部門負責,大約需要2小時-5小時)。
二、企業(yè)人力資源離職的隱性成本分析
(一)不良社會傾向成本
對社會而言,員工離職行為的價值取向是個人價值的較大化,雖然勞動力的市場化最終會導(dǎo)致人力資源的配置,但在配置過程中會出現(xiàn)局部的失衡現(xiàn)象。特別是一些提供公共服務(wù)的組織和公益團體,會因為人才的大量流失而影響其正常運營。同時,人力資源離職行為的普遍化也可能助長責任意識淡漠、敬業(yè)精神消退等社會不良價值傾向的擴大化與泛化。
(二)工作績效下降成本
損失的生產(chǎn)率成本主要是從離職因素對企業(yè)的生產(chǎn)率的影響來說的,其在離職的成本因素中屬于隱性的因素。主要有以下幾個方面:一是由于離職雇員提出辭職后的1-2個月內(nèi)損失的生產(chǎn)率成本。在員工離職之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率損失;當一些員工離職后,由于新老員工之間存在溝通問題,不可避免地存在生產(chǎn)率的損失,據(jù)測算此時生產(chǎn)率只有其平時生產(chǎn)率的50%-70%。二是人力資源部門的生產(chǎn)率成本。因員工離職所導(dǎo)致的人力資源部門的招聘行為大量增加,據(jù)統(tǒng)計,員工離職將導(dǎo)致人力資源部門的生產(chǎn)率下降10%-40%。三是新雇員損失的生產(chǎn)率成本。員工離職之后,離職職位在被新員工填補之前其他在崗員工臨時頂替而導(dǎo)致的工作負荷增加,以及接替離職員工職位的新員工因?qū)W習曲線而導(dǎo)致的效率低下。如果按照每月獲得20%-25%的生產(chǎn)率計算,平均需要5-6個月才能達到的生產(chǎn)率。如果離職者具有特殊的技能或在原來的崗位上占有重要地位,其離職后造成的效率低下影響更大。四是空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本。損失的生產(chǎn)率成本相當于離職雇員的生產(chǎn)率。但是由于工作之間的相關(guān)性,可能損失的生產(chǎn)率成本遠遠大于離職雇員的生產(chǎn)率。另外還體現(xiàn)為離職雇員對其他部門雇員士氣影響而導(dǎo)致其生產(chǎn)率下降10%-40%。五是員工流失對客戶或供應(yīng)商可能產(chǎn)生的不良影響,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降。六是由于離職員工與接任者之間的差異,高績效員工的離職將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)性的不利影響。
(三)工作士氣損害成本
員工離職對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響及間接成本損失還包括離職員工對其他在職員工的情緒及工作態(tài)度所產(chǎn)生的消極影響。員工離職還可能會導(dǎo)致更大范圍的人力資源離職,這是因為離職員工向其他的員工顯示還有其他的選擇機會存在,特別是當看到離職員工取得預(yù)期的高收益時,在崗員工受到影響的幾率會增大,在其他離職因素的作用下,就會選擇離職或影響工作情緒,從而損害工作士氣,引發(fā)“連鎖流動”反應(yīng),即離職雇員辭職帶走其他雇員或其他雇員受離職雇員的影響也提出辭職請求。
(四)企業(yè)形象受損成本
離職率居高不下的企業(yè),其形象必然受到損害。每位離職員工都有其較為緊密的社交群體,其相互之間的信息交流會在非正式渠道對企業(yè)的形象構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。而由于人力資源離職將不可避免地導(dǎo)致工作績效的下降、工作士氣的損害,又會使企業(yè)的客戶與供應(yīng)商產(chǎn)生抱怨,從而損害到企業(yè)形象。
(五)企業(yè)社會資本流失成本
人力資源離職會導(dǎo)致企業(yè)社會資本的大量流失。主要表現(xiàn)在三個方面:一是知識產(chǎn)權(quán)的流失成本。如重要的資料文件、知識和技能會隨離職員工的離職而從企業(yè)帶走,還可能導(dǎo)致企業(yè)無形知識產(chǎn)權(quán)的流失,給企業(yè)造成巨大的負面影響。一般一年工齡的員工流失知識產(chǎn)權(quán)的流失成本為離職雇員全年工資的50%,并且每增加一年,流失的成本就相應(yīng)增加10%。二是有關(guān)客戶、供應(yīng)商因雇員離職而中斷、維持或恢復(fù)的成本。關(guān)系營銷已經(jīng)成為現(xiàn)代營銷中的一個重要組成部分,與客戶維持良好的關(guān)系對企業(yè)的長遠和持久發(fā)展顯得尤為重要,有時甚至關(guān)涉企業(yè)生存。三是有關(guān)聯(lián)絡(luò)和政府關(guān)系因雇員辭職而中斷和恢復(fù)的成本。在企業(yè)的日常運營過程中,都會與政府和其他的企業(yè)或組織打交道,由于相關(guān)的聯(lián)絡(luò)人員的離職,可能為企業(yè)帶來許多麻煩與隱患。
三、企業(yè)人力資源離職管控策略
(一)設(shè)置相關(guān)會計科目,加強人力資源離職成本管理
企業(yè)在計算員工離職成本時,多考慮招聘、培訓、崗位空缺損失、離職重置成本等顯性成本。而容易忽視由于員工離職帶來的隱性成本,如企業(yè)形象損失、工作士氣損害、隱性怠工進而生產(chǎn)率降低、社會資本流失、因離職而喪失的商業(yè)機會等無形成本。實際上這類成本占據(jù)了很大比例,但并未受到足夠的關(guān)注。另外,由于目前在大多數(shù)企業(yè)中還沒有專門的人力資源會計科目,更談不上就員工離職成本設(shè)立會計科目,與員工離職相關(guān)的費用都是分攤到管理費用等其他科目中去,企業(yè)缺乏人力資源離職成本管理意識。
(二)重視溝通面談,完善人力資源離職溝通管理
企業(yè)所有的問題歸根到底都是溝通問題,人力資源離職有效管理的核心也在于溝通。建立和諧的溝通機制有利于協(xié)調(diào)組織與員工之間的關(guān)系。一方面,管理者要注意傾聽和理解員工,并在企業(yè)中培育溝通的文化,鼓勵員工之間進行溝通。建立有效的績效面談,加強管理者與員工的溝通,進行及時的有針對性的培訓,并根據(jù)員工的特點合理使用,用人之所長。另外,管理者特別要做好與有離職意向的員工的溝通工作,進行真誠的離職面談,盡力挽留那些有離職意向的員工。從長期看,溝通管理對降低離職率有很大的作用。此外,管理者要建立員工反饋機制,了解員工需求,正確處理員工抱怨。通過設(shè)立意見箱和開通網(wǎng)上論壇等溝通渠道,讓員工的抱怨有一個合理而順暢的反饋途徑,及時處理好員工的抱怨,才能把員工的消極影響降到低,從而提高員工的工作效率,降低員工的離職率。
(三)優(yōu)化人力資源管理流程,降低人力資源離職率
人力資源離職管理工作要從招聘面試工作優(yōu)化做起,招聘面試過程中,企業(yè)所采用的招聘方法對員工離職有很大影響。現(xiàn)實工作預(yù)覽就是通過給應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的各方面信息,使得他們對將要從事的工作有較明確、現(xiàn)實的了解,從而降低對工作的壓力和期望,提高工作吸引力,進而降低以后離職意向的過程。在招聘過程中,招聘人員應(yīng)運用非結(jié)構(gòu)化面試充分了解應(yīng)聘者,選擇那些價值觀、做事方式符合公司的價值觀與理念、有集體意識的應(yīng)聘者,也可以有效降低將來的員工離職率。
通過工作設(shè)計優(yōu)化,可以提高員工的參與度和成就感,增強工作對員工的吸引力。工作的優(yōu)化能使員工有更多的發(fā)展機會,掌握更多的技能,增強其個人能力,而且有利于增進不同工作之間員工的理解,提高協(xié)作效率;另外還能增強員工對工作的參與,讓員工產(chǎn)生更大的成就感。
完善的職業(yè)生涯管理制度,能使企業(yè)和員工都能得到長足發(fā)展,實現(xiàn)二者的“雙贏”。員工如果能充分感受到自己在企業(yè)中成長,能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途,會增強組織認同感,并與企業(yè)建立良好的伙伴關(guān)系,從而降低自己的離職意向。反之,員工會由于缺少安全感和認同感,不能在企業(yè)中得到自我實現(xiàn),從而產(chǎn)生離職意向。
優(yōu)化薪酬福利制度,提供公平合理的、有競爭力的薪酬福利,改善員工的工作生活質(zhì)量也是降低員工離職的有效路徑。企業(yè)在制定薪酬計劃、采用工資制度時要充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性,尤其要考慮到薪酬獎懲的公平性。明智的管理者運用各種方法保持組織的公平性,同時應(yīng)大力宣傳人才的特殊貢獻并給予相應(yīng)的待遇。只有這樣,才能發(fā)揮人才的作用,并較大限度地降低員工自愿離職率。
(四)強化人本企業(yè)文化,用文化留住人力資源
企業(yè)文化是留住人才的根本。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化,把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的、最富有創(chuàng)造力的資源。人力資源是資本,但人力資源離職是成本。通過強化的人本文化,用文化留人是留人的較高境界。重視人、關(guān)心人、尊重人、信任人、對員工充分授權(quán)、給員工自主完成工作的機會、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和參與協(xié)作精神都是人本文化的重要內(nèi)涵。