每個(gè)著名企業(yè)家都有其獨(dú)步天下的"秘技"，這也是其最耀眼的閃光點(diǎn)。宗慶后以打造了強(qiáng)大而遍布全國(guó)的營(yíng)銷體系而為人稱道。他如何以多方位的推廣和宣傳使產(chǎn)品走進(jìn)全國(guó)的大街小巷？如何讓經(jīng)銷商多年來忠心耿耿？如何將娃哈哈打造成持續(xù)發(fā)展，并戰(zhàn)勝國(guó)際巨頭的本土飲料業(yè)大王？
作者從營(yíng)銷定位、品牌、渠道、擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)等方面分析宗慶后立足中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特營(yíng)銷手段。在詳實(shí)的案例闡述和精到分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)出宗慶后獨(dú)特的營(yíng)銷智慧。其中的經(jīng)典之處，值得每個(gè)營(yíng)銷人學(xué)習(xí)。
他是渠道織網(wǎng)師！是本土營(yíng)銷大王！是在傳統(tǒng)行業(yè)賺到800億元的巨富！在深耕中國(guó)飲料市場(chǎng)的近三十年歷程中，他如何運(yùn)用獨(dú)特的營(yíng)銷體系，抵抗國(guó)際巨頭，讓娃哈哈成為屹立不倒的飲料業(yè)大王？ 由劉四海編著的《宗慶后的營(yíng)銷智慧》共五部分，主要內(nèi)容為參與競(jìng)爭(zhēng)，適時(shí)擴(kuò)張，渠道建設(shè)，品牌塑造，戰(zhàn)略定位。
劉四海 博學(xué)整合營(yíng)銷專家。2010年在北京創(chuàng)辦C.M.(Communications & Media)傳播機(jī)構(gòu)，出任總裁。此前10年曾擔(dān)任周刊主編、多家IT公司營(yíng)銷顧問，具有敏銳的新聞視角和市場(chǎng)意識(shí)。后在國(guó)內(nèi)公關(guān)公司任職，為國(guó)家電網(wǎng)、長(zhǎng)城葡萄酒、3M、ABB、巴西航空、Avaya等全球知名企業(yè)提供服務(wù)，在市場(chǎng)營(yíng)銷方法論及終端拓展方面有深入研究。
前言 最"濕"首富宗慶后 及時(shí)部分 戰(zhàn)略定位 導(dǎo)讀 戰(zhàn)略需要全局眼光定位需要自我限定 及時(shí)章 定位是一種戰(zhàn)略智慧 分析 營(yíng)銷首先需要定位 案例1·及時(shí)支兒童營(yíng)養(yǎng)液誕生 案例2·出奇制勝的有償征名 營(yíng)銷啟示 成為細(xì)分領(lǐng)域的及時(shí) 第二章 戰(zhàn)略需要持續(xù)完善 分析 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)大冒險(xiǎn) 案例1·從保健品業(yè)進(jìn)軍飲料業(yè) 案例2·逆勢(shì)強(qiáng)攻奶粉市場(chǎng) 案例3·通過多元化尋求突破 營(yíng)銷啟示 戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍 第二部分 品牌塑造 導(dǎo)讀 品牌需要"灼燒" 第三章 品牌應(yīng)為企業(yè)盈利服務(wù) 分析 品牌無盈利能力則無價(jià)值 案例1·打磨品牌的內(nèi)核和外表 案例2·品牌延伸越長(zhǎng)越脆弱 營(yíng)銷啟示 品牌延伸就是"生根開花" 第四章 廣告策略選擇 分析 廣告要打就要打透 案例1·地毯式廣告轟炸 案例2·標(biāo)新立異的廣告創(chuàng)意 案例3·多管齊下進(jìn)行整體式推廣 營(yíng)銷啟示 精準(zhǔn)把握消費(fèi)者心理 第三部分 渠道建設(shè) 導(dǎo)讀 渠道為王 第五章 建立聯(lián)銷體 分析 聯(lián)銷贏天下 案例1·編織聯(lián)銷體銷售大網(wǎng) 案例2·持續(xù)提升人心占有率 營(yíng)銷啟示 頭頂住和腰發(fā)力 第六章 渠道的深耕 分析 利用"一網(wǎng)、一點(diǎn)、一力"拓展渠道 案例1·有效的渠道控制 案例2·實(shí)用的價(jià)格策略 案例3·農(nóng)村包圍城市路線 營(yíng)銷啟示 以封閉網(wǎng)絡(luò)樹立壁壘 第四部分 適時(shí)擴(kuò)張 導(dǎo)讀 沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán) 第七章 產(chǎn)銷布局 分析 先取勢(shì)后取利 案例1·從小魚到大魚 案例2·集權(quán)控制如臂使指 營(yíng)銷啟示 合理的產(chǎn)銷布局 第八章 資本運(yùn)營(yíng) 分析 輸八品質(zhì)資本血液 案例1·與達(dá)能"聯(lián)姻" 案例2·折戟"美食城" 營(yíng)銷啟示 外來資本是一把雙刃劍 第五部分 參與競(jìng)爭(zhēng) 導(dǎo)讀 競(jìng)爭(zhēng)帶來基業(yè)長(zhǎng)青 第九章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 分析 總成本經(jīng)驗(yàn)豐富戰(zhàn)略 案例1·看準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 案例2·有效的總成本控制 營(yíng)銷啟示 企業(yè)需要永葆競(jìng)爭(zhēng)力 第十章 與樂百氏之戰(zhàn) 分析 尋找偉大的對(duì)手 案例1·"娃樂"平分秋色 案例2·娃哈哈技高一籌 營(yíng)銷啟示 通過創(chuàng)新超越競(jìng)爭(zhēng) 第十一章 挑戰(zhàn)可口可樂 分析 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 案例1·非常可樂華麗上市 案例2·獨(dú)辟蹊徑搶占市場(chǎng) 營(yíng)銷啟示 善用"區(qū)域性切割理論"
戰(zhàn)略需要全局眼光 定位需要自我限定 戰(zhàn)略(strategy)一詞最早用于軍事方面。戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)，這是其基本特征。在西方，"strategy"一詞源于希臘語"stralegos"，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官，后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。
在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，"戰(zhàn)"指戰(zhàn)爭(zhēng)，"略"指謀略。春秋時(shí)期軍事家孫武的著作(孫子兵法>被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。
到了現(xiàn)代，"戰(zhàn)略"一詞被更多地引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。
而在商業(yè)中，戰(zhàn)略往往是一種全局的眼光。它是根據(jù)企業(yè)的使命或宗旨，結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力，所做出的事關(guān)全局的、重要的、長(zhǎng)期的謀劃和決策。雖然在企業(yè)成長(zhǎng)的初期，往往談不上完善縝密的戰(zhàn)略，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻需要從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)的高度去決定發(fā)展的方向。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心中的核心、關(guān)鍵中的關(guān)鍵。戰(zhàn)略所發(fā)揮的是根本性的作用，是企業(yè)持續(xù)成功的核心所在。它的精髓就是用最快的速度、最小的代價(jià)，搶占對(duì)自己最有利的品牌制高點(diǎn)。一旦搶占了這個(gè)制高點(diǎn)，就意味著你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須付出數(shù)倍的代價(jià)才能達(dá)到同樣的目的。
2007年《財(cái)富》雜志的一項(xiàng)抽樣調(diào)查表明全球使用戰(zhàn)略規(guī)劃這一管理策略的大中型企業(yè)占調(diào)查企業(yè)總數(shù)的91％，在亞太地區(qū)這一比例更高達(dá)95％，在中國(guó)也達(dá)到了86％。可見，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。
一般意義上的戰(zhàn)略包括企業(yè)使命或宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等幾部分內(nèi)容，其中最為重要的是明晰企業(yè)的使命或宗旨，這可稱得上是解決企業(yè)根本性的"我是誰"、"我將是誰"、"我到哪里去"的哲學(xué)命題。
"定位"(Positioning)的概念自里斯和特勞特提出后迅速風(fēng)靡全世界，至今仍對(duì)營(yíng)銷界有著巨大影響，甚至連菲利普·科特勒都把"定位"( Positioning)看作是"5P"：定位Positioning)、產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)之中最重要的一個(gè)"P" 。
定位是在洞悉市場(chǎng)前提下，發(fā)現(xiàn)自己所擅長(zhǎng)的區(qū)域，并形成自己的風(fēng)格特色。簡(jiǎn)單來概括，定位就是解決上述三個(gè)問題"我是誰"、"我將是誰" 、"我到哪里去"。
如果說戰(zhàn)略需要全局縱觀的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。
前英國(guó)石油公司某位總經(jīng)理曾經(jīng)說過："不要試圖把所有的事做好，因?yàn)?0％的事情都會(huì)有人比你做得好。"因此，企業(yè)需要有所專注、有所聚焦，做自己所擅長(zhǎng)的事。
宗慶后并不是一個(gè)迷信理論的管理者，他本人對(duì)戰(zhàn)略、定位這些詞并不 "感冒"，然而娃哈哈發(fā)展的歷史卻無意間成為這些理念的絕佳注腳。
有一次，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的教授帶領(lǐng)幾十個(gè)EMBA學(xué)員到娃哈哈進(jìn)行實(shí)地訓(xùn)練，在和宗慶后座談時(shí)有學(xué)員問："娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略7"宗慶后大手一揮說："娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會(huì)去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。" 的確，20年來，娃哈哈一直沒有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有設(shè)置專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，當(dāng)然更沒有配置負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理/規(guī)劃的高級(jí)管理人員。
宗慶后認(rèn)為：戰(zhàn)略不是一成不變的，戰(zhàn)略規(guī)劃一旦制訂，怎么也要實(shí)施三五年，但在現(xiàn)實(shí)情況中，社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在不斷快速發(fā)展，幾年前的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)很快過時(shí)而且變得沒有可行性，這不但沒有指導(dǎo)作用，反而可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，制約了企業(yè)的靈動(dòng)性。如果一味死守戰(zhàn)略，自然會(huì)帶來 "削足適履"的痛苦。
宗慶后此話有"得了便宜還賣乖"之嫌。如果說戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展初級(jí)階段可有可無，但2001年娃哈哈達(dá)到一定規(guī)模后，便不可能再?zèng)]有明確清晰的戰(zhàn)略定位了。
宗慶后提出了實(shí)施"三全戰(zhàn)略"的規(guī)劃，即"開發(fā)市場(chǎng)、開發(fā)品種、啟動(dòng)市場(chǎng)"，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的"霸主"地位，成為"多方位飲料公司"，與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭且正面抗衡。
娃哈哈從保健食品——兒童營(yíng)養(yǎng)液起家，兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料(營(yíng)養(yǎng)快線/奶咖)等，正是十年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。
娃哈哈的營(yíng)銷策略，概括起來主要有三點(diǎn)：其一，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)你想喝娃哈哈產(chǎn)品都可以買到i其二，當(dāng)你想喝飲料時(shí)，你首先想到要喝娃哈哈品牌的飲料：其三，當(dāng)你付出這個(gè)價(jià)錢的時(shí)候，你覺得是物有所值的。
遙想當(dāng)年，保健品市場(chǎng)群雄逐鹿，太陽神與娃哈哈雙子星輝映，其后三株、腦白金各領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷，卻最終紛紛隕落，只有宗慶后的娃哈哈持續(xù)至今，其成功自然和宗慶后的戰(zhàn)略眼光密不可分。
當(dāng)然，在對(duì)待那些宏大嚴(yán)密的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論時(shí)，中國(guó)企業(yè)必須要有宗慶后一樣的務(wù)實(shí)精神。因?yàn)椋忻嫔夏切┝餍械膽?zhàn)略管理理論，大部分來自于跨國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)大多數(shù)正處在發(fā)展期的中國(guó)企業(yè)來說并不一定能適用。
對(duì)此，營(yíng)銷專家路長(zhǎng)全打了一個(gè)形象的比喻：跨國(guó)企業(yè)好比駱駝，它們骨架大、駝峰中儲(chǔ)備豐厚，所以不怕暫時(shí)的食物匱乏，前進(jìn)時(shí)也需要穩(wěn)健，不能跑得太快，免得出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤而難以掉頭：大多數(shù)中國(guó)企業(yè)好比兔子，它們身子小，速度快，奔跑起來更靈活多變，但兔子必須一邊跑一邊找吃的喝的，不然馬上就會(huì)餓死渴死。
西方跨國(guó)企業(yè)講究大投入大產(chǎn)出，一般開拓一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，會(huì)先用幾年時(shí)間來建立品牌，以數(shù)年的虧損為代價(jià)來搶占該國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷必須務(wù)實(shí)，運(yùn)作出利潤(rùn)，在運(yùn)作銷售的同時(shí)逐步提升品牌，而非先不惜虧損數(shù)年來建立品牌，因?yàn)榇蠖鄶?shù)國(guó)企沒有西方跨國(guó)企業(yè)那么多的資金儲(chǔ)備。
P3-6
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一代營(yíng)銷宗師。
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浙大社這套書，目前共11冊(cè)，都是不錯(cuò)的，所選企業(yè)家各有特點(diǎn)，分析也不錯(cuò)！尾品匯的精品
還沒看呢。
看了再評(píng) 不過 浙大出版么問題 內(nèi)心信賴
非常好，不錯(cuò)
經(jīng)典，作者用通俗的語言，通過娃哈哈的種種營(yíng)銷案例，向我們深刻剖析了宗慶后的營(yíng)銷智慧！值得思考和回味
還沒來得急閱讀，看了下目錄，值得細(xì)細(xì)品讀。一直以來都很崇拜宗老師！呵呵
詳細(xì)地記錄了宗慶后這個(gè)中國(guó)首富的發(fā)家歷史和經(jīng)營(yíng)方略。
看了一點(diǎn)，還不錯(cuò)，宗慶后是我比較佩服的企業(yè)家之一！ 不過，收到的書有些破損，希望物流能做的更好些！
宗慶后曾經(jīng)是我國(guó)首富，自然是人民茶余飯后所津津樂道的話題！自然需要好好看看這本書，了解一下他首富背后的故事啦！
我最欣賞和學(xué)習(xí)的幾位中國(guó)企業(yè)家之一，相比任正非，張瑞敏，他極大的釋放了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略運(yùn)用淋漓盡致，在縣城以下市場(chǎng)，沒有對(duì)手。
主要內(nèi)容為參與競(jìng)爭(zhēng)，適時(shí)擴(kuò)張，渠道建設(shè)，品牌塑造，戰(zhàn)略定位。
杭州娃哈哈從一個(gè)街道校辦工廠發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模，從書中可以看出點(diǎn)什么來。
宗慶后是一名值得我們尊重的民族企業(yè)家，特別是與達(dá)能之間的斗爭(zhēng)，充分體現(xiàn)了中華民族的氣節(jié)！
宗慶后認(rèn)為做企業(yè)，尤其是作為民族企業(yè)，不僅要講經(jīng)濟(jì)效益，還要講社會(huì)責(zé)任，因此宗慶后在帶領(lǐng)娃哈哈自身獲得快速發(fā)展的同時(shí)，始終弘揚(yáng)“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、澤被社會(huì)”的社會(huì)道義，熱心公益事業(yè)，積極回報(bào)社會(huì)。
