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內容簡介

本書作者從管理角度出發總結了在整合供應鏈環境中對采購職能進行有效管理所要求的核心任務及面臨的主要問題，密切跟蹤供應鏈管理發展趨勢、反映動態，增添了許多新內容如成立跨職能部門團隊、采購與供應績效考核、供應商參與新產品開發、供應商開發、戰略成本管理和所有權的總成本、電子逆向拍賣、企業資源計劃、模擬談判、建立精益供應鏈等。

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積極的采購方法及策略能幫助公司維持其在世界市場的領導地位。而在現實生活中，經理們最近才把"日益重要"和"采購"這兩個詞聯系在一起。不久前，采購專家的生活是很愜意、很有前途的。當有客戶需要商品時，采購者向供應商發出競爭性招標邀請，根據價格制定短期合同，享受一頓免費的午餐，或者和銷售人員一起參加一次舞會，接著考慮如何處理技能要求不太高的績效評估問題。雖然采購專員這個職位沒有很高的聲譽，卻會得到一筆可觀的退休金。

在沒有來自全球市場的競爭對手參與之前，這個模式相對來說運行得還是挺好的。競爭對手的到來表明在管理采購和供應基地方面還有更好的方法。新的、更好的方法幫助這些競爭對手大大削減了成本，提高了質量指數，并在縮短新產品的開發時間方面取得了前所未有的成功。新模式的特點包括：和主要供應商建立更親密的關系，在簽訂長期合同前走訪供應商，在全球范圍內尋找好的供應源，在產品和流程開發中加入供應商的參與。另外，執行主管也開始要求采購專員改進績效。然而，真正改變采購者舒適生活并終止其"免費午餐"的，是全球競爭。借用托馬斯?弗里德曼(ThomasFriedman)的話：地球是圓的，競爭是每天24小時，每周7天，無處不在，無時不在。

正如CSX公司所感受的，全球采購已經成為一種現時的要求，不再是某些企業的特權。本章向讀者介紹了采購與供應鏈管理這一變化的世界。在21世紀的及時個10年里，世界發生了巨大的變化，并將繼續變化。本章及時部分描述了我們現在所處的新的競爭環境——一個影響所有主要行業的環境。第二部分講述采購越來越重要的原因。第三部分闡明了一些容易混淆的采購與供應鏈管理的專用名詞。接下來介紹了供應鏈管理的部分活動，討論了采購與供應鏈管理的四種驅動因素，回顧了采購與供應鏈管理的歷史演變過程。一部分列出了本章的重點內容。

1.1新的競爭環境

新千年，新特點，越來越多來自國內和國外的世界級競爭對手開始涌現。為了保持自己的競爭地位，它們迫切要求公司改善內部工作過程。精明的客戶，包括工業企業和消費者，永遠不會討論價格提高的問題——他們要求的是降低價格。通過互聯網人們可以很容易地獲得信息，從而打破了買方和賣方的信息不對稱。大量的競爭者和可選對象使得客戶有條件追求質量更好、送貨更快、總成本更低并能滿足他們個性化需求的產品或服務。如果一家公司達不到這些要求，客戶會找到另一家適合自己要求的公司。

從20世紀60年代到70年代，企業開始著手制定詳盡的市場戰略，旨在打造并維持顧客的忠實度。不久，企業認識到市場需求需要得到來自技術、設計、制造等各個職能部門的強大支持。設計工程師需要把客戶的要求轉化為產品或服務的規格，然后以合理的成本生產出高質量的產品或服務。隨著20世紀80年代人們對新產品需求的增加，企業必須靈活、及時地變更既定產品、服務和流程，或者開發新產品或服務，以滿足客戶不斷變化的需要。

20世紀90年代，隨著企業生產能力的進一步提高，管理層開始認識到從供應商處采購物料或服務的投入對他們滿足客戶需求的能力有極大的影響，這使得企業越來越重視供應基地和采購部門的責任。同時，管理層也意識到僅僅生產高質量的產品是不夠的，必須把正確的產品或服務在正確的時間、以合適的成本送到正確的目的地和客戶手中，并確保數量的正確。這就構成了一項全新的挑戰。21世紀，出現了一種新的可以節約時間的信息技術和物流網絡，用來應對這些挑戰。

低成本替代品的可用性導致了空前的轉向外包和離岸外包。中國作為世界主要競爭者，其影響力對美國的制造業和服務業提出了巨大的挑戰。由于美國服務業創造的價值占美國GDP的70%還多，因此美國企業需要新的策略，使該行業的供應鏈管理更加有效。

上述變化使企業意識到現在它們必須融入供應商管理當中(至少應對其持嚴肅的態度)。同時，企業必須參與到下游企業的網絡體系中，因為這些下游公司負責對終端客戶產品的配送及售后服務工作。從這些認識中誕生了"供應鏈"和"供應鏈管理"的概念。

有一些因素使供應鏈管理得到高度重視。及時，供應鏈企業間若能以低成本并較容易的途徑得到信息資源，將有利于企業間建立聯系，進而消除網絡系統中時間延遲的可能性。第二，國內和國際市場的競爭水平要求企業必須做到快速、敏捷和靈活。第三，客戶的期望變得更高，要求也更加苛刻。隨著客戶需求的增加，企業及其供應商必須及時地做出反應，否則將面臨失去市場份額的現實。當今的競爭再也不只是單家公司間的競爭，那些擁有好的供應鏈的公司才會成為市場的贏家。

1.2采購部門的重要性

增加企業價值，節省成本當某些公司努力通過提高績效來提高客戶價值的時候，許多公司把它們的焦點轉移到采購與供應鏈管理上。以本章開頭提到的CSX公司為例，CSX公司45%的銷售收入用于購買原材料與服務。因此，所有人都意識到供應商對一家公司總成本的影響。另外，最終產品的好壞也取決于供應商。供應基地是供應鏈非常重要的一部分。供應商供貨能力的提升有助于使生產商的最終產品或服務差異化，增加對最終客戶的價值。

在生產環節，采購成本占銷售額的比重平均在55%左右。這意味著源自產品與服務的收入超過一半將返回給供應商。不難看出，采購對節省成本非常重要。除此之外，節省成本還包括盡早地鼓勵供應商參與設計，并主動地響應供應商提高價格的要求。

建立關系，激勵創新正如上文中提到的那樣，節省成本有很多途徑，傳統的方式是努力地討價還價以降低價格。目前有種新的途徑是與供應商建立良好的關系，共同降低產品與服務的成本，以期供應商能夠貢獻創新思路，不斷努力為企業的產品與服務增加價值。

與供應商建立良好關系的例子在很多行業都存在。例如，食品生產商意識到與供應商建立良好的關系有利可圖。很多傳統的食品市場競爭非常激烈，經典的標準食品現在已經商品化，利潤被壓榨殆盡。傳統方式是絞盡腦汁與供應商談判以擠壓它們的利潤。現在新的、更先進的途徑是在食品采購商與挑選的原料供應商、包裝材料供應商之間發展戰略合作伙伴關系，開放市場創新，以在解決方法與可持續發展方面取得突破。

在與供應商的合作中，部分食品生產商制定了以下策略：優化配方成本，選擇更有效的原材料，提高生產工藝，減少處理時間，獲得更高的產量，或者延長保質期，獲得更高的穩定性。建立這些關系的最終結果是生產傳統食品的生產商能夠獲得更高的利潤。這種合作方式的一個實例是食品生產商Cargill公司包攬的一個項目，Cargill為農民創建了一個農民田間學校，能夠幫助農民增加農產品產量、提高農產品質量，從而提高他們的收入。農民們學到了更好、更安全的耕作技術。這一項目針對的是種植油料作物的農民，這是Cargill公司業務非常重要的一個部分。

要使這種關系良好運轉，買方與供應商必須就投資回報的分配情況達成一致，這樣它們才能意識到合作是有利可圖的。如果供應商的戰略目的是成為買方的品質供應源，就需要提供必要的技術以協助買方。在雙方合作的基礎上，買方與供應商之間會形成一種彼此信任的氛圍，為創新思維的提出奠定基礎。在食品行業，很多中產階級消費者傾向于方便又健康的食品，他們沒有時間挑選商品，希望在不犧牲健康的同時，方便、快速地享受美味的食物。關于生產工藝，供應商可以貢獻新奇的想法，通過使用天然原料來保持食品的原味，這樣生廠商就能夠生產出既方便又健康的食品。這些健康食品標價更高，為供應商與生產商雙方帶來更多的利潤。

受過專業訓練的21世紀食品生產商希望能夠在產品配方、新產品開發、研究和創新領域吸引并維持與供應商的關系，以幫助它們獲得競爭優勢。要達到這一目標，僅僅靠協商最合適的價格是遠遠不夠的。采購公司通過發揮其采購基地的創造才能才會獲得新的創新服務。考慮到食品行業的全球屬性，這種合作關系將涉及全球供應商。

提高質量和聲譽采購與供應鏈管理對產品和服務的質量也有很大的影響。很多情況下，公司為了專注于自己的專業領域，會提高從公司外部采購配件的比例。這進一步強調了采購、外部供應商及產品質量之間關系的重要性。

下面的例子說明了供應商質量與產品質量之間的緊密聯系。肝素是透析及在緊急情況下稀釋血液、預防血栓類藥品的重要原料。在服用了Baxter國際公司生產的肝素之后，有4位美國人去世，另外350位患者有過敏反應，這導致了該公司對肝素進行調查。最近的死亡事件強調了控制采購問責的必要性。肝素生產過程中的核心原料是從豬大腸提取的一種經過在病毒槽加熱的物質。這一核心原料大部分是由缺乏監管的小作坊生產的。Baxer從科學蛋白公司購買肝素，該公司總裁說他們無法像在美國一樣追蹤他們在其他國家的供應商。這說明選擇供應商過程的重要性，以及它在整個供應鏈中從原材料到最終產品的地位，更進一步說明了管理供應商質量的懈怠將會嚴重損壞公司的聲譽。