引論：我們?yōu)槟砹?3篇年度經(jīng)營計(jì)劃范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

2011年年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等客觀因素。“經(jīng)營=組織工作X生產(chǎn)工作X營銷工作”能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。計(jì)劃層級總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。項(xiàng)目層級總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場占有率擴(kuò)大為40%。根據(jù)這個計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。項(xiàng)目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。任務(wù)層級任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。活動層級活動層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實(shí)踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級與項(xiàng)目層級之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃 的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升這就是缺少對項(xiàng)目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項(xiàng)目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經(jīng)營計(jì)劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。項(xiàng)目的六個主要特征項(xiàng)目主要特征 A、明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等 B、獨(dú)立性質(zhì) 項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對獨(dú)立 C、資源成本的約束性 每一個項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的 D、項(xiàng)目實(shí)施的一次性 每個項(xiàng)目只進(jìn)行一次 E、項(xiàng)目的不確定性 項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項(xiàng)目存在不確定性 F、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時 項(xiàng)目管理所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項(xiàng)目后，至少會有好幾個部門參與這個項(xiàng)目，包括財務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個核心內(nèi)容立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市 場部的預(yù)期，這個項(xiàng)目就是失敗的。五個問題 五個核心內(nèi)容 A.做什么？ A.項(xiàng)目名稱 B.做到什么程度？ B.項(xiàng)目目標(biāo) C.誰來做？ C.項(xiàng)目經(jīng)理 D.什么時間做？ D.時間計(jì)劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項(xiàng)目都要用一個具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情。項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。核心二：項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費(fèi)者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。核心三：每個項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。核心四：時間計(jì)劃立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。立項(xiàng)的步驟第一步：分層根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)三 任務(wù)三 任務(wù)三 第二步：打包：打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。根據(jù)各個部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。所以在確定項(xiàng)目時若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項(xiàng)。若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項(xiàng)。第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)（如：XX產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點(diǎn)）通常用如下格式表達(dá)[項(xiàng)目目標(biāo)] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標(biāo)準(zhǔn)為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評估就會非常復(fù)雜。第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項(xiàng)目，時間排期要注意平衡每個月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。項(xiàng)目時間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時必須注意市場規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

篇2

一份漂亮的營銷規(guī)劃書應(yīng)該包括六大部分的內(nèi)容。首先是區(qū)域現(xiàn)狀分析（SITUATION ANALYSIS）。區(qū)域現(xiàn)狀的分析應(yīng)該包括三部分的分析，筆者精煉概括地總結(jié)為3C的分析。即區(qū)域現(xiàn)有渠道（經(jīng)銷商）的分析（COMPANY），常用的分析框架是SWOT分析方法。即現(xiàn)有渠道（經(jīng)銷商）的優(yōu)勢、劣勢、外部機(jī)會、外部威脅的分析。第二個C是競爭對手分析（COMPETITOR）。即競爭對手的渠道、網(wǎng)絡(luò)布局情況、銷售情況、占有率情況等的分析。第三個C是消費(fèi)者分析（CONSUMER）。即區(qū)域經(jīng)理所負(fù)責(zé)區(qū)域的消費(fèi)者的購買特點(diǎn)、購買偏好、消費(fèi)市場容量、消費(fèi)變化趨勢等的分析。只有這三個C分析清楚和透徹了，現(xiàn)狀的分析才算比較完善。

第二部分的內(nèi)容是目標(biāo)的制定（OBJECTIVE）。作為區(qū)域經(jīng)理主要的目標(biāo)是銷量目標(biāo)（包括金額數(shù)量）和網(wǎng)絡(luò)拓展目標(biāo)（新開發(fā)渠道、新開發(fā)店的數(shù)量）。目標(biāo)制定是根據(jù)去年的整體銷售情況和公司今年想要達(dá)成的整體目標(biāo)來進(jìn)行規(guī)劃和分解。

第三部分的內(nèi)容是區(qū)域的戰(zhàn)略（STRATEGY）。如果第一部分是現(xiàn)狀，第二部分是理想，第三部分就是反映如何從現(xiàn)狀達(dá)成理想（目標(biāo)）狀態(tài)的路徑和方法。戰(zhàn)略是全局和長期性的。戰(zhàn)略也應(yīng)該是簡單易記的。戰(zhàn)略不在多，而在精，在準(zhǔn)。

第四部分內(nèi)容是區(qū)域的戰(zhàn)術(shù)（TACTICS）。即為達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略的具體分解，是具體的方法和手段。對區(qū)域經(jīng)理來講，就包括渠道（店面）的位置、大小、形象；產(chǎn)品上樣的多少、組合、檔次、配套等；銷售渠道的拓展、數(shù)量；終端（店面）團(tuán)隊(duì)的技能、素質(zhì)、管理；終端銷售和上量的模式等等內(nèi)容。總之，是一切圍繞目標(biāo)達(dá)成的具體對策。

第五部分內(nèi)容就是區(qū)域的行動計(jì)劃（ACTION PLAN）。即戰(zhàn)術(shù)動作的分解。在規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)內(nèi)完成什么樣的具體動作，才能確保戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行和到位。

第六部分就是區(qū)域的控制（CONTROL）（包括檢查和管理）。俗話說，計(jì)劃沒有變化快。目標(biāo)和計(jì)劃的制定容易，但執(zhí)行和達(dá)成是較難的。在具體的執(zhí)行過程中，對計(jì)劃的達(dá)成情況，要及時的檢查和對照，并根據(jù)實(shí)際情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，確保目標(biāo)的達(dá)成。

篇3

本市行政區(qū)域內(nèi)取得煤炭經(jīng)營資格的企業(yè)。

二、年檢時間

20**年**月**日至**月**日。

三、年檢內(nèi)容

按照《國家發(fā)展改革委關(guān)于印發(fā)煤炭經(jīng)營企業(yè)“十一五”結(jié)構(gòu)調(diào)整與合理布局規(guī)劃的通知》和《規(guī)劃》的要求，結(jié)合《實(shí)施細(xì)則》實(shí)施情況，本次煤炭經(jīng)營企業(yè)年度檢查工作的重點(diǎn)為：

1、是否符合《實(shí)施細(xì)則》第三章有關(guān)合法經(jīng)營的要求。重點(diǎn)檢查煤炭經(jīng)營企業(yè)有無以下違法違規(guī)行為：購銷無煤炭生產(chǎn)許可證的煤礦的產(chǎn)品的；購銷無煤炭經(jīng)營資格證的煤炭經(jīng)營企業(yè)的煤炭產(chǎn)品的；向無煤炭經(jīng)營資格證的煤炭經(jīng)營企業(yè)銷售煤炭產(chǎn)品的；經(jīng)營活動中嚴(yán)重違法違規(guī)、偷漏稅款的；以各種形式接受無煤炭經(jīng)營資格證的企業(yè)掛靠經(jīng)營煤炭產(chǎn)品的；偽造、買賣、出租、轉(zhuǎn)借或以其他形式轉(zhuǎn)讓煤炭經(jīng)營資格證的；未取得20**年版國家發(fā)展改革委印制的煤炭經(jīng)營資格證仍在從事煤炭經(jīng)營的。

2、是否符合《規(guī)劃》中明確的煤炭經(jīng)營企業(yè)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。重點(diǎn)檢查煤炭經(jīng)營企業(yè)是否有與其經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的注冊資金（要求800萬元以上，現(xiàn)階段不得少于500萬元）；是否有符合國家規(guī)定條件并經(jīng)規(guī)劃部門、環(huán)保部門認(rèn)可的儲煤場地和必要的裝卸、加工設(shè)施（儲煤場地面積必須超過3000平方米）；年銷售量是否達(dá)到10萬噸以上。

3、是否符合《實(shí)施細(xì)則》第四章的規(guī)定，服從市相關(guān)職能部門的監(jiān)管。重點(diǎn)檢查煤炭企業(yè)是否受到工商、質(zhì)量技監(jiān)、環(huán)保、稅務(wù)、公安等部門的處罰。

4、是否符合自檢材料報送和如實(shí)填報方面的要求。重點(diǎn)檢查是否按規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)報送自檢材料，是否隱瞞真實(shí)情況或者提供虛假材料。在規(guī)定的年檢時間內(nèi)，對無正當(dāng)理由未提出年檢申請或虛報材料的煤炭經(jīng)營企業(yè)，視同年檢不合格。

四、年檢程序

1、企業(yè)自檢：煤炭經(jīng)營企業(yè)要按照年檢內(nèi)容進(jìn)行自檢，填寫《**市煤炭經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營情況年檢申請表》（以下簡稱《申請表》），連同其他年檢材料報送企業(yè)注冊地所在區(qū)縣經(jīng)委。

2、區(qū)縣初檢：各區(qū)縣經(jīng)委要主動和工商、稅務(wù)、物價、質(zhì)量技監(jiān)、環(huán)保、安監(jiān)、公安等部門保持聯(lián)系，做好在本區(qū)縣注冊的煤炭經(jīng)營企業(yè)的初檢工作，在《申請表》上簽署意見并蓋章，于20**年**月**日前報市經(jīng)濟(jì)信息化委復(fù)核。

3、復(fù)核和抽查：市經(jīng)濟(jì)信息化委對初檢材料進(jìn)行審核，并對部分煤炭經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行實(shí)地抽查核實(shí)。復(fù)核和抽查工作于20**年**月**日前完成。

對年檢合格的企業(yè)，由市經(jīng)濟(jì)信息化委發(fā)給年檢合格證。對年檢不合格的企業(yè)，撤銷其煤炭經(jīng)營資格。

五、年檢材料

1、《**市煤炭經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營情況年檢申請表》

2、《煤炭經(jīng)營資格證》(正本、副本原件)；

3、《工商營業(yè)執(zhí)照》（復(fù)印件）；

4、進(jìn)貨增值稅發(fā)票（原件）或煤炭進(jìn)貨發(fā)票抵扣聯(lián)（原件）;

5、**市統(tǒng)計(jì)局《煤炭資源與銷售完成情況》統(tǒng)計(jì)報表

六、年檢要求

各區(qū)縣經(jīng)委要高度重視年檢工作，由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，落實(shí)專人負(fù)責(zé)，按照全市統(tǒng)一時間節(jié)點(diǎn)做好初檢工作。

篇4

年檢范圍為在本市行政區(qū)域內(nèi)取得成品油批發(fā)、倉儲、零售經(jīng)營資格的企業(yè)。

二、年檢時間

年檢時間為20**年**月**日至**月**日。

三、年檢內(nèi)容

1、20**年度成品油經(jīng)營狀況；

2、20**年度供油協(xié)議的執(zhí)行情況；

3、國IV標(biāo)準(zhǔn)油品的采購及置換計(jì)劃；

4、油氣回收治理工作計(jì)劃；

5、執(zhí)行工商、物價、稅務(wù)、質(zhì)量技監(jiān)、消防、安監(jiān)、環(huán)保、公安等部門規(guī)定的情況，是否通過安監(jiān)、消防、計(jì)量器具方面的年檢，是否受到有關(guān)部門處罰；

6、企業(yè)所有權(quán)、法定代表人（負(fù)責(zé)人）有無變更，如有變更是否按規(guī)定辦理手續(xù)。

四、年檢程序

本市成品油批發(fā)、倉儲經(jīng)營企業(yè)須于20**年**月**日前將年檢有關(guān)材料報送市經(jīng)濟(jì)信息化委檢查；本市成品油零售經(jīng)營企業(yè)須于20**年**月**日前將年檢有關(guān)材料報送各區(qū)縣經(jīng)委進(jìn)行初檢，各區(qū)縣經(jīng)委須于**月**日前將初檢工作總結(jié)情況、本地區(qū)企業(yè)初檢意見及企業(yè)上報的相關(guān)資料報送市經(jīng)濟(jì)信息化委復(fù)查。

對年檢合格的企業(yè)，由市經(jīng)濟(jì)信息化委發(fā)給年檢合格證，其中年檢合格的成品油零售經(jīng)營企業(yè)將統(tǒng)一換發(fā)新的《成品油零售經(jīng)營批準(zhǔn)證書》。對年檢不合格的企業(yè)，責(zé)令其限期整改；經(jīng)整改仍不合格的，撤銷其成品油經(jīng)營資格。

五、年檢材料

1、《成品油批發(fā)、倉儲經(jīng)營企業(yè)年度檢查登記表》（見附件1）或《成品油零售經(jīng)營企業(yè)年度檢查登記表》（見附件2）；

2、上海市成品油零售經(jīng)營企業(yè)基本情況表》（見附件3）(20**年**月至20**年**月新建或遷建的成品油零售經(jīng)營企業(yè)適用)；

3、《成品油批發(fā)經(jīng)營批準(zhǔn)證書》或《成品油倉儲經(jīng)營批準(zhǔn)證書》或《成品油零售經(jīng)營批準(zhǔn)證書》(正本、副本原件)；

4、安監(jiān)、消防、計(jì)量器具方面的年檢意見；

5、成品油零售經(jīng)營企業(yè)與成品油批發(fā)經(jīng)營企業(yè)簽訂的20**年供油協(xié)議（中石化、中石油自營或控股的成品油零售經(jīng)營企業(yè)除外）；

6、20**年**月至20**年國IV標(biāo)準(zhǔn)油品采購協(xié)議；

7、國IV標(biāo)準(zhǔn)油品置換方案；

8、油氣回收裝置改造安裝方案；

9、20**年成品油購進(jìn)及銷售的憑證、票據(jù)或臺賬（中石化、中石油自營或控股的成品油批發(fā)經(jīng)營企業(yè)和零售經(jīng)營企業(yè)除外）。

上述附件1、附件2、附件3表式可至市經(jīng)濟(jì)信息化委網(wǎng)站下載，網(wǎng)址：**

篇5

三年級是英語學(xué)習(xí)的初級階段,在此階段側(cè)重培養(yǎng)學(xué)生的聽說能力既符合學(xué)生的心理特點(diǎn),也符合小學(xué)生學(xué)習(xí)語言的規(guī)律。但這并不表示小學(xué)英語教學(xué)只包括聽說兩方面,小學(xué)生認(rèn)讀能力的培養(yǎng)也不容忽視,應(yīng)將讀寫與聽說有機(jī)結(jié)合,使其相互促進(jìn)。所以在英語教學(xué)的啟蒙階段,對小學(xué)生認(rèn)讀能力的培養(yǎng)也要有所側(cè)重。長期的英語教學(xué)則存在著“重聽說,輕認(rèn)讀”、英語認(rèn)讀能力較弱的問題,忽視了語言學(xué)習(xí)的輸入輸出平衡原則,英語學(xué)習(xí)中的“瞎子”現(xiàn)象的發(fā)生頻頻出現(xiàn)。適逢我校三年級開展小班化教育教學(xué)實(shí)踐,如何體現(xiàn)小班化教育教學(xué)的優(yōu)勢并在此基礎(chǔ)上對中年級英語認(rèn)讀教學(xué)進(jìn)行改革與實(shí)踐,提高學(xué)生英語認(rèn)讀能力,形成有效的方法與策略等問題的涌現(xiàn),大大地激發(fā)了我的研究激情。

二、課題研究的方法及過程

本課題的研究是研究者經(jīng)過一輪三至六年級的英語教學(xué),又重新進(jìn)行三年級的英語教學(xué),追溯以往三年級英語教學(xué)中所遇到的實(shí)際問題,本著“問題即課題”原則開展小課題的研究,積極探索在小班化教育環(huán)境下提高三年級學(xué)生英語認(rèn)讀能力的有效策略。本課題的研究可分為三個階段:

1.前期準(zhǔn)備階段(2006.3～2006.5)。本著“問題即課題”原則,找出自己在今后一年內(nèi)的主要教育教學(xué)工作的立足點(diǎn),把急需解決的主要教與學(xué)的矛盾,確立相應(yīng)的研究范圍。

2.實(shí)施研究階段(2006.5～2007.3)。經(jīng)過對本課題的文獻(xiàn)研究、現(xiàn)狀調(diào)查、行動研究、個案研究等方法的綜合運(yùn)用,了解三年級學(xué)生在英語學(xué)習(xí)的起始階段的英語認(rèn)讀能力的現(xiàn)狀,特別是對單詞及單句的認(rèn)讀情況,從心理學(xué)和教育學(xué)出發(fā),把握影響學(xué)生認(rèn)讀能力提高的主要影響因素,并結(jié)合小班化教育的整體優(yōu)勢,研究出提高三年級學(xué)生英語認(rèn)讀能力的一系列行之有效的方法及操作策略。

3.總結(jié)反思階段(2007.4～2007.5)。邊研究邊進(jìn)行反思,運(yùn)用行動研究法、案例論證法、個案對比法及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法對所開展的課題研究原始資料進(jìn)行分析與整理,找出成功的經(jīng)驗(yàn)與操作的不足,認(rèn)真撰寫相關(guān)課題的研究報告,找尋并加工典型案例,使之成為研究報告的有效例證,按期完成結(jié)題工作。

三、主要做法

(一)課前(Before Class)

1.“這里風(fēng)光獨(dú)好”。我在班級的黑板報或宣傳角等,不定期地刊登出有關(guān)英語學(xué)習(xí)的知識,如常見的字母所略詞、單詞接龍、單詞圖片創(chuàng)意等,設(shè)計(jì)來源與制作均出自三年級學(xué)生之手,大大地提高了他們的英語學(xué)習(xí)積極性、思維能力和動手能力。同時我還利用早讀、活動課時間和他們一起讀一讀、說一說、拼一拼,共同分享“研究性學(xué)習(xí)”的樂趣。

2.“生活中處處學(xué)英語”。三年級學(xué)生在作業(yè)本中進(jìn)行英語單詞的識字剪貼,如水彩筆上的顏色圖案、服裝廣告、超市標(biāo)志等均被孩子們一一發(fā)現(xiàn),并進(jìn)行合理分類,很是美觀,同時利用活動時間由作者介紹給同學(xué),很是有趣,邊介紹邊認(rèn)讀,起到異曲同工之效。

3.“一加一大于二”。在每天的家庭作業(yè)中我會布置比重較大的預(yù)習(xí)作業(yè),具體有:預(yù)習(xí)內(nèi)容、預(yù)習(xí)方法、時間及達(dá)成的具體目標(biāo)等,避免了孩子課后作業(yè)不落實(shí)的現(xiàn)象,也減少了家長應(yīng)不了解而出現(xiàn)的要求過高或過低而造成的誤導(dǎo)或低效現(xiàn)象。學(xué)生對所學(xué)的知識預(yù)習(xí)過后,以至于對所學(xué)知識比較“面熟”,久而久之,學(xué)習(xí)的效率就會逐步提高。

4.“我的單詞小卡片”。提及認(rèn)讀單詞的效果,最簡單的方法就是增加復(fù)現(xiàn)的頻率。我倡導(dǎo)學(xué)生自己制作單詞卡片。大大地提高了孩子的單詞認(rèn)讀能力。

5.“爭當(dāng)小小領(lǐng)讀員”。每次早自習(xí)安排一位學(xué)生領(lǐng)讀早自習(xí),鼓勵學(xué)生進(jìn)行比賽,選出優(yōu)勝者擔(dān)當(dāng)光榮的“麥克風(fēng)”,學(xué)生必然認(rèn)真準(zhǔn)備,特別是認(rèn)讀、發(fā)音發(fā)面更是顯得特別認(rèn)真。

(二)課上(In Class)

1.“Hello, A B C!”牛津教材在課程安排時在3A上學(xué)期沒有安排字母教學(xué),而是安排在下學(xué)期。但是從我的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)來看,3A上學(xué)期的學(xué)習(xí)內(nèi)容少,而此時單詞的難度尚不難,何不趁此契機(jī),教會學(xué)生學(xué)習(xí)單詞的方法呢?此階段學(xué)生存在的偏差多在認(rèn)讀方面,所以想從提前教授英文字母入手,將字母按5個單元分解進(jìn)行教學(xué)并與本單元的單詞結(jié)合教學(xué),邊認(rèn)字母邊學(xué)單詞,學(xué)生既學(xué)會認(rèn)讀了單詞,又會拼讀單詞,兩方面相互作用,互相推動,相得益彰。

2.“眼睛跟著手指走”。很多一線老師都會發(fā)現(xiàn),三年級學(xué)生的注意力狀況不佳,特別是剛升入三年級的學(xué)生。認(rèn)讀英語時,很多學(xué)生是在隨著錄音、同學(xué)一起朗讀,眼睛卻東張西望,這樣認(rèn)讀的效果不好。為此,我從開學(xué)的第一天開始就鼓勵并要求學(xué)生用右手來指著英語來認(rèn)讀,并隨著認(rèn)讀內(nèi)容的變換而正確移動。

3.“聲音代表我的心”。英語知識的輸入是通過聽、說雙渠道進(jìn)行輸入與輸出的,循環(huán)反復(fù),形成有效知識體系。在中國學(xué)習(xí)英語說的語言環(huán)境尚不成熟,所以英語教師要主動創(chuàng)設(shè)說的環(huán)境,以說促聽,以說促用。

4.“比一比,記一記”。我結(jié)合中年級學(xué)生的心理特點(diǎn),不時比較幾個單詞的特征,既有趣又巧妙,很受學(xué)生歡迎。教師的輕輕點(diǎn)撥,學(xué)生茅塞頓開。學(xué)生也逐漸養(yǎng)成了這一習(xí)慣,自己也會將所學(xué)新知與舊知進(jìn)行對比,巧妙地記憶或認(rèn)讀單詞。

5.“我愛簡筆畫”。如果希望學(xué)生喜歡學(xué)習(xí)英語,首先得要使得學(xué)生喜歡英語教師。故而我充分發(fā)揮自己的教學(xué)優(yōu)勢――簡筆畫,經(jīng)常利用簡筆畫進(jìn)行新授、導(dǎo)入、操練、鞏固各個環(huán)節(jié)的教學(xué),學(xué)生對此形式也較感興趣,越是感興趣,學(xué)習(xí)效果就越好。

(三)課后(After Class)

1.“小小字典本領(lǐng)大”。我鼓勵學(xué)生按照字母音序排列制作一本小字典,用簡單的活頁紙,隨學(xué)隨記,同時也可將自己課外學(xué)習(xí)到的拓展單詞進(jìn)行歸納,這不但可以擺脫學(xué)生對圖片的依賴,同時也可以加強(qiáng)學(xué)生的書寫、拼讀、整理等各方面的能力,不斷積累、豐富就將完成一本正規(guī)的牛津小學(xué)英語字典。

2.“我給物品打標(biāo)簽”。孩子的個性就是喜歡在成人面前展示自己的特長及所學(xué)知識。基于此,我就鼓勵學(xué)生將所學(xué)單詞做成小標(biāo)簽,及時地張貼于家庭或活動場所的相應(yīng)位置,并大膽地向親朋好友展示。學(xué)生能正確認(rèn)讀出后,必將獲得家長的夸獎,必將信心百倍,學(xué)習(xí)英語的干勁更足了。

3.“超級書寫秀”。因?yàn)樘崆皩W(xué)習(xí)了字母,必然會要求學(xué)生書寫字母,同時我也因勢利導(dǎo),鼓勵學(xué)生抄寫單詞,在抄寫完畢之后,許多學(xué)生就已經(jīng)能夠熟練的記憶了,更別提認(rèn)讀了,同時也能將三年級下學(xué)期技能目標(biāo)的難點(diǎn)進(jìn)行合理地分散了。

4.“今天作業(yè)ABC”。結(jié)合單詞認(rèn)讀教學(xué)進(jìn)行簡單的作業(yè)分層安排:A學(xué)生要求能正確抄寫單詞,并能熟練背默單詞;B學(xué)生要求能正確抄寫單詞并能熟練拼讀單詞;C學(xué)生要求能夠熟練認(rèn)讀單詞并拼讀單詞。每組內(nèi)的A學(xué)生檢查B類學(xué)生,B類學(xué)生檢查C學(xué)生,這樣循環(huán)反復(fù),最后全體組員一起檢查A學(xué)生,不斷挖掘?qū)W生的資源優(yōu)勢,給不同層次的學(xué)生制定出“合理的標(biāo)高”,學(xué)生通過自己的努力能夠達(dá)到目標(biāo),加之教師的指導(dǎo)到位,實(shí)效較好。

5.“閱讀長精神”。如何合理地進(jìn)行課外閱讀?我定期選擇一些短小精悍的趣味閱讀小文章,讓孩子去讀、去理解,并能回答出相關(guān)的問題。學(xué)生在閱讀的過程中,盡量調(diào)動自己的單詞庫,主動去理解文章的大意,對其今后的英語閱讀理解學(xué)習(xí)起到鋪墊的作用。

四、研究成效與反思

(一)成效

通過一學(xué)年的研究與實(shí)踐,本課題的預(yù)定目標(biāo):提高三年級學(xué)生英語認(rèn)讀能力已基本達(dá)成,本年級學(xué)生相對認(rèn)讀能力較高,年級中“瞎讀”英語的現(xiàn)象也有所減少,大部分學(xué)生已形成主動認(rèn)讀單詞的學(xué)習(xí)常規(guī)習(xí)慣,對3A教材中約百個單詞能全部認(rèn)讀正確達(dá)96%。

(二)反思

經(jīng)過一學(xué)期的開發(fā)與實(shí)踐,再對比后期的調(diào)查問卷,結(jié)合學(xué)生的實(shí)際達(dá)成情況與具體表現(xiàn),我欣喜地發(fā)現(xiàn)許多可取之處,但也使我看到了許多不足之處,引起了我的諸多反思,即教師要善于“抓住細(xì)節(jié)做文章”;幫助學(xué)生形成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣;科研型的教師要形成系列研究項(xiàng)目;處理好個別班級與學(xué)生之間的差異;挖掘與發(fā)揮教師的引領(lǐng)作用。

參考文獻(xiàn):

[1]英語課程標(biāo)準(zhǔn).北京師范大學(xué)出版社,2001.

篇6

[Abstract] Objective To explore the influence of humanistic nursing intervention on the psychological status of colonoscopy and nursing satisfaction in elderly patients. Methods From January 2013 to January 2014 in our department，66 patients according to the principle of random were randomly divided into intervention group and control group with 33 cases in each. The control group received routine examination and symptomatic care， the intervention group at the same time in the whole process of inspection of the implementation of humanistic nursing intervention， the SAS scores were compared between the two groups， the colonoscopy and arrive at the terminal ileum of time， nursing satisfaction were compared between the two groups. Results After the intervention， the SAS score of two groups were significantly lower than those before intervention， and the SAS scores of the intervention were significantly lower than the control group， there were significant differences （P

[Key words] Colonoscopy； Elderly patients； Humanistic nursing intervention； Psychological status； Nursing satisfaction

結(jié)腸鏡檢查是目前診斷結(jié)腸疾病最直接、最有效的手段，多數(shù)患者不能耐受該項(xiàng)侵入性檢查，對該項(xiàng)檢查存在緊張、焦慮或恐懼感，尤其是老年患者。老年患者由于身體各項(xiàng)生理機(jī)能下降，在檢查過程中出現(xiàn)不適的情況較嚴(yán)重，患者常同時出現(xiàn)緊張、焦慮等負(fù)性心理，甚至不能配合檢查。人性化護(hù)理是使患者在就醫(yī)全過程中感到方便、滿意，體現(xiàn)了“以人為本”、“以患者為中心”的護(hù)理內(nèi)涵。人性化護(hù)理有利于提高患者對護(hù)理工作的滿意度，進(jìn)而提高護(hù)理質(zhì)量。2013年1月～2014年1月，我院將人性化護(hù)理模式應(yīng)用于老年患者結(jié)腸鏡檢查全過程，取得了較好的效果，現(xiàn)報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料

選取2013年1月～2014年1月在我科行結(jié)腸鏡檢查的老年患者66例為研究對象，年齡60～80歲。均為首次行結(jié)腸鏡檢查，除外腸道手術(shù)史，排除嚴(yán)重器質(zhì)性病變、高血壓、冠心病、肺部疾病等。其中男37例，女29例。其中腹痛9例，便血20例，便秘11例，排便習(xí)慣改變及黏液膿血便15例，其他11例。文化程度：小學(xué)40例，初中15例，高中及中專7例，大專及以上4例。將66例患者按照隨機(jī)分組的原則，分為干預(yù)組和對照組各33例。兩組患者在性別比例、平均年齡、文化程度、臨床表現(xiàn)等臨床資料方面比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。兩組患者的一般資料比較見表1。

1.2 方法

對照組行常規(guī)檢查及對癥護(hù)理，干預(yù)組同時于檢查全過程實(shí)施人性化護(hù)理干預(yù)，具體內(nèi)容如下。

1.2.1 檢查前護(hù)理 檢查前患者易產(chǎn)生緊張、恐懼和疑慮心理，護(hù)理人員應(yīng)針對患者的不同心理狀態(tài)進(jìn)行心理干預(yù)。與患者誠懇、親切地交流，緩解患者的憂慮和恐懼等心理。檢查前告知患者及家屬檢查的必要性及檢查目的、檢查步驟、插管過程、如何配合等。指導(dǎo)患者檢查前3 d進(jìn)低脂、細(xì)軟、少渣的半流質(zhì)飲食，檢查前24 h進(jìn)流質(zhì)飲食。檢查前督促患者清潔腸道，確保患者腸道清潔。

1.2.2 檢查中護(hù)理 術(shù)中向患者說明檢查過程中可能出現(xiàn)的不適，指導(dǎo)其深呼吸，同時播放柔和、輕松的背景音樂。護(hù)士除了在檢查中觀察患者病情、做好心理安慰及放松療法外，正確的手法按壓腹部、協(xié)助醫(yī)師順利進(jìn)鏡也是重要一環(huán)。當(dāng)醫(yī)師進(jìn)鏡到這幾個難點(diǎn)時，護(hù)士應(yīng)在相應(yīng)的部位行手法按壓，使內(nèi)鏡能夠順利通過，同時用手適當(dāng)按壓疼痛部位也可緩解患者的不適。

1.2.3 檢查后的護(hù)理 術(shù)后囑患者無腹脹、腹痛后可進(jìn)食無刺激易消化的食物。注意觀察患者術(shù)后有無虛脫、腹痛、便血等并發(fā)癥的發(fā)生。如出現(xiàn)面色蒼白、腹脹、劇烈腹痛、血壓下降、脈率及心率增快等提示腸穿孔，大便次數(shù)較多提示腸出血，應(yīng)及時報告醫(yī)師，積極處理。

1.3觀察指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)

1.3.1 焦慮癥狀評分 應(yīng)用Zung氏焦慮自評量表（SAS）對患者的焦慮癥狀進(jìn)行評分，共20項(xiàng)，每項(xiàng)0～4分，SAS標(biāo)準(zhǔn)分>50分為有焦慮癥狀，評分越高，表明其焦慮癥狀越明顯[6]。

1.3.2 兩組患者腸鏡到達(dá)回腸末端的時間及護(hù)理滿意度情況 比較兩組患者腸鏡到達(dá)回腸末端的時間。護(hù)理滿意度通過自制的調(diào)查問卷進(jìn)行評價，包括對護(hù)理工作中的治療環(huán)境、護(hù)理人員儀表、護(hù)理人員的工作態(tài)度、心理疏導(dǎo)等方面，滿分100分，

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

應(yīng)用SPSS 17.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)量資料采用（x±s）表示，組間比較采用t檢驗(yàn)，率的比較采用χ2檢驗(yàn)，P

3 討論

結(jié)腸鏡檢查是目前診斷腸道疾病常用的方法，由于該檢查為侵入性檢查，檢查過程中患者迷走神經(jīng)受刺激，腸道平滑肌牽拉，使患者出現(xiàn)疼痛等一系列不適的癥狀及緊張、擔(dān)心、恐懼等負(fù)性心理，尤其是老年患者，文化程度相對較低，且常存在血管硬化、血流動力學(xué)代償能力差、呼吸功能下降等因素，反射性引起腸道痙攣收縮，加重腹痛，影響進(jìn)境，甚至導(dǎo)致檢查失敗。因此，護(hù)士的護(hù)理服務(wù)行為直接影響檢查質(zhì)量。

現(xiàn)代護(hù)理學(xué)的發(fā)展要求內(nèi)鏡室的護(hù)理工作應(yīng)該更加注重“以患者為中心”的人性化護(hù)理。以人為本的人性化護(hù)理通過對患者提供人性化的服務(wù)，從而更好地體現(xiàn)人文關(guān)懷和人文精神。在結(jié)腸鏡檢查過程中實(shí)施人性化護(hù)理干預(yù)，使患者在生理及心理等方面達(dá)到最高的愉悅程度，將不適度降到最低，增加了患者的安全感，使其能夠很好地配合檢查。

本研究干預(yù)組老年患者在檢查前、檢查中及檢查后著重實(shí)施人性化護(hù)理干預(yù)，可以使患者以良好的心態(tài)接受檢查。進(jìn)入內(nèi)窺鏡室后，熱情迎接患者，與患者進(jìn)行溝通交流以分散患者注意力，使患者在安全、舒適、放松的氛圍下完成檢查。檢查完畢后密切觀察患者的生命體征，待患者完全清醒，幫助患者穿好衣褲，在家屬陪同下離院，使患者真心體會到護(hù)理人員的真誠愛心與呵護(hù)。本研究顯示，干預(yù)組患者的SAS評分干預(yù)后顯著低于對照組（40.83±7.83 vs 45.64±6.12，P

綜上，對老年患者行結(jié)腸鏡檢查過程中實(shí)施人性化護(hù)理干預(yù)，可以緩解其焦慮心理，使患者對手術(shù)的適應(yīng)性、配合性增強(qiáng)，提高護(hù)理滿意度。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 林麗娌，李佩，雷艷，等. 舒適護(hù)理在結(jié)腸鏡檢查中的應(yīng)用[J]. 全科護(hù)理，2010，8（12）：1041-1042.

[2] 汪梅枝. 老年患者結(jié)腸鏡檢查中實(shí)施舒適護(hù)理的效果觀察[J]. 臨床醫(yī)學(xué)工程，2014，21（2）：254-256.

[3] 陳金娟. 老年患者無痛結(jié)腸鏡檢查的臨床觀察和護(hù)理[J].現(xiàn)代中西醫(yī)結(jié)合雜志，2008，17（5）：770-771.

[4] 楊琴，徐穎霞. 老年患者無痛結(jié)腸鏡檢查術(shù)的護(hù)理配合[J].中國社區(qū)醫(yī)師，2007，9（17）：155-156.

[5] 岳新霞，何江渝，周潤茂. 人性化護(hù)理對老年患者心理狀態(tài)的影響[J]. 當(dāng)代護(hù)士，2014，3：80-81.

[6] 朱金早，劉善紅. 護(hù)理干預(yù)對老年便秘患者電子結(jié)腸鏡檢查腸道準(zhǔn)備的影響[J]. 現(xiàn)代臨床護(hù)理，2013，12（7）：20-21.

[7] 常青，葉克鳳，胡素芳，等. 老年患者電子結(jié)腸鏡檢查術(shù)的心理護(hù)理[J]. 中國老年保健醫(yī)學(xué)雜志，2009，7（4）：136-137.

[8] 郭菡. 對老年患者實(shí)施人性化護(hù)理的探討[J]. 中外醫(yī)學(xué)研究，2010，8（4）：90-91.

[9] 張茵. 人性化護(hù)理在老年患者護(hù)理中的應(yīng)用[J]. 護(hù)理實(shí)踐與研究，2008，5（1）：44-45.

篇7

該項(xiàng)目體系屬于軟性項(xiàng)目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執(zhí)行層等全體組織層面。從公司的業(yè)務(wù)層面來分析，涉及各業(yè)務(wù)單位和各職能部門。從公司落地實(shí)施的角度來分析，涉及公司的年度經(jīng)營計(jì)劃、半年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃和月度經(jīng)營計(jì)劃等。因此，經(jīng)營計(jì)劃管理項(xiàng)目一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長的綜合管理項(xiàng)目。

一、經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與過程控制

作為初創(chuàng)企業(yè)，X公司需引進(jìn)一系列的現(xiàn)代化企業(yè)的管理工具，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此公司項(xiàng)目的導(dǎo)入與落地管理至關(guān)重要。

1.企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理特點(diǎn)

從企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理工作的特點(diǎn)來分析，該項(xiàng)目具有如下幾個特點(diǎn)：

（1）在組織內(nèi)部管理上具有首創(chuàng)性；

（2）從項(xiàng)目總體目標(biāo)性上具有極強(qiáng)的針對性；

（3）從項(xiàng)目時間性上具有周期性；

（4）從項(xiàng)目可行性上具有動態(tài)滾動性。

因此在項(xiàng)目確定導(dǎo)入企業(yè)管理之初，明確了公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與本年度的經(jīng)營目標(biāo)之后，著手經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目落地實(shí)施的周期管理。從PDCA管理循環(huán)，做好該項(xiàng)目的實(shí)施控制與管理。

2.經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理的PDCA管理循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士最早提出的，最早應(yīng)用于全面質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序。在企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理的過程中同樣適用。持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理是制訂計(jì)劃和組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理過程，按照PDCA循環(huán)，周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)。

PDCA是計(jì)劃 （Plan）、執(zhí)行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環(huán)節(jié)英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環(huán)就是按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查與處理的順序進(jìn)行目標(biāo)管理，并周而復(fù)始地不斷循環(huán)的科學(xué)程序。在企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理中PDCA循環(huán)可以解釋如下：

（1）P（Plan）——計(jì)劃。是公司經(jīng)營方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，從微觀可以視為企業(yè)年度、季度或月度經(jīng)營目標(biāo)的確定以及行動方案的制定；

（2）D（DO））——執(zhí)行。是各成員企業(yè)或各職能部門的具體運(yùn)作，是年度、季度或月度實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的工作內(nèi)容。

（3）C（Check）——檢查。是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃過程中階段性要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

（4）A（Action）——效果。就是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理對階段性檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。好的結(jié)果加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；未完成的計(jì)劃或事項(xiàng)要加以總結(jié)，并提出改進(jìn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

二、PDCA循環(huán)在X公司經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

1.X公司經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理PDCA循環(huán)的重要環(huán)節(jié)與步驟

（1）X公司經(jīng)營計(jì)劃工作的現(xiàn)狀

經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理是X公司企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作，是一切工作的主線。公司的經(jīng)營計(jì)劃管理包括年、季、月工作計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃等各專業(yè)單項(xiàng)工作計(jì)劃，在經(jīng)營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現(xiàn)在：工作計(jì)劃的實(shí)施主體與責(zé)任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計(jì)劃的措施不夠細(xì)化；工作落實(shí)不及時；執(zhí)行檢查監(jiān)督不到位；完成結(jié)果不反饋；工作不交圈，達(dá)不到閉環(huán)管理的要求，績效考核不完善，經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目落實(shí)效果不佳。

（2）PDCA循環(huán)在經(jīng)營計(jì)劃管理中具體操作步驟和方法

在X公司經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目中PDCA循環(huán)的具體步驟與方法如下：

①P：計(jì)劃階段 第一根據(jù)現(xiàn)狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計(jì)劃：確定制定措施的目的，確定預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，確定由實(shí)施責(zé)任主體、完成時間與完成標(biāo)準(zhǔn)和完成方式與方法。

計(jì)劃P公司年度計(jì)劃，利用公司目標(biāo)戰(zhàn)略、部門工作計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算、績效考核等工作，制定公司的經(jīng)營計(jì)劃。

②D：實(shí)施階段第五執(zhí)行實(shí)施措施計(jì)劃。

執(zhí)行D是指公司的方案進(jìn)度追蹤、預(yù)算控制以及達(dá)成率的確認(rèn)與管理、經(jīng)營計(jì)劃會議、書面報告經(jīng)營報告等，定期召開經(jīng)營計(jì)劃會議或預(yù)算回顧會等。

③C：檢查階段第六檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果，縱向、橫向檢查。

評核C是指經(jīng)營計(jì)劃會議、書面報告，財務(wù)報表、溝通管理、項(xiàng)目管理、財務(wù)管理、績效確認(rèn)等，績效面談、會議表報系統(tǒng)，定期考核。

A：總結(jié)階段 第七針對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)與考核，積累經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。第八將未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

總結(jié)與改進(jìn)A是指將考核結(jié)果通過“獎勵與懲罰、獎金設(shè)計(jì)、福利、旅游、榮譽(yù)” 等形式，改進(jìn)經(jīng)營活動，同時將未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

（3）PDCA循環(huán)在X公司經(jīng)營計(jì)劃管理中應(yīng)用

按照PDCA循環(huán)，在實(shí)際經(jīng)營計(jì)劃管理工作中設(shè)計(jì)了“部門月度經(jīng)營計(jì)劃與總結(jié)”流程。具體操作過程：

公司月度經(jīng)營計(jì)劃會議、例會、調(diào)度會、協(xié)調(diào)會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題需落實(shí)的工作和臨時性工作，全部實(shí)行月度經(jīng)營計(jì)劃總結(jié)與計(jì)劃。組織部門以“部門月度經(jīng)營計(jì)劃與總結(jié)”的形式，將工作任務(wù)下達(dá)至各責(zé)任單位，并將其報送到考核部門進(jìn)行備案。

組織部門 在“部門月度經(jīng)營計(jì)劃”中明確編制工作內(nèi)容和具體要求，明確工作任務(wù)是什么、什么時間完成、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)和要求，明確主責(zé)單位和責(zé)任人以及配合單位與責(zé)任人等等。組織部門從任務(wù)制定、工作布置、總結(jié)、檢查、考核進(jìn)行全程管理。

責(zé)任單位在既定的完成時間周期內(nèi)，實(shí)事求是的填寫“部門月度經(jīng)營總結(jié)”，將工作完成情況、采取措施及總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，將未完工作進(jìn)行原因分析與說明，由責(zé)任單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

組織部門根據(jù)“部門月度經(jīng)營總結(jié)”與實(shí)際任務(wù)完成情況對責(zé)任單位提出考核意見，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后報考核部門落實(shí)考核。

對未完成的工作任務(wù)，由組織部門與責(zé)任部門重新在下月工作中列出“部門月度經(jīng)營計(jì)劃”。考核部門負(fù)責(zé)對組織部門、責(zé)任單位的工作執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、考核。

2.促進(jìn)PDCA循環(huán)良性推進(jìn)的措施保證

（1）強(qiáng)化經(jīng)營計(jì)劃各個環(huán)節(jié)的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環(huán)節(jié)，將PDCA循環(huán)管理形成閉環(huán)；

（2）優(yōu)化PDCA循環(huán)管理的頻率和形式，提升經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目管理的效率與工作效能；

（3）將目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)結(jié)合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)，同時要求業(yè)務(wù)單位和職能單位做好目標(biāo)分解，在組織層面和時間跨度上形成環(huán)環(huán)相扣的PDCA循環(huán)。

篇8

1概述

綜合型大型公司具有跨行業(yè)、跨區(qū)域的特點(diǎn)，在現(xiàn)代科技進(jìn)步與社會發(fā)展中規(guī)模逐步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)范圍也不斷增加，由于不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性較為復(fù)雜，也為公司的管理與各部門間的協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如何在公司現(xiàn)有管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更好的實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)，確保公司管理的整體最優(yōu)化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經(jīng)營計(jì)劃是一種能夠協(xié)調(diào)平衡公司中不同計(jì)劃，對于促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。本文中的企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃不僅僅是針對企業(yè)中的某項(xiàng)工作制定的，而是和企業(yè)整體的戰(zhàn)略計(jì)劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃短（企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃的時間跨度一般小于五年），但是其內(nèi)容卻更加詳細(xì)具體，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部、外部的資源的協(xié)調(diào)、約束。

2傳統(tǒng)的綜合計(jì)劃管理模式存在的問題

目前很多電力企業(yè)都開展有綜合經(jīng)營計(jì)劃管理工作，然而由于一些企業(yè)的綜合計(jì)劃管理并沒有充分考慮經(jīng)濟(jì)活動、全面預(yù)算以及績效考核等因素，不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各部門之間的平衡協(xié)調(diào)，無法承擔(dān)全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)。電力企業(yè)傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式多是企業(yè)中各個部門單獨(dú)編制的，如圖1所示，而綜合計(jì)劃管理就是將這些計(jì)劃匯集起來，由于各計(jì)劃的編制時間雜亂、信息交流不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了企業(yè)計(jì)劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強(qiáng)等問題的出現(xiàn)。此外，由于各單位單獨(dú)編制的計(jì)劃管理多是根據(jù)自身的實(shí)際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性，已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，急需一種新的管理模式。

3關(guān)于改善綜合計(jì)劃管理模式的探討

在明確企業(yè)傳統(tǒng)綜合計(jì)劃管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，首先要了解實(shí)施目的和管理流程。企業(yè)的綜合經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施目的是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算有效結(jié)合起來，為公司的經(jīng)濟(jì)決策與技術(shù)決策提供參考。企業(yè)的綜合經(jīng)營計(jì)劃若要順利實(shí)施，需要首先解決以下問題：①綜合經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)當(dāng)明確指出企業(yè)中各部門間的重復(fù)部分與對接部分，確保綜合經(jīng)營計(jì)劃適用于公司內(nèi)部所有部門；②綜合經(jīng)營計(jì)劃需要建立完善的指標(biāo)體系，體現(xiàn)生產(chǎn)及經(jīng)營指標(biāo)間聯(lián)動關(guān)系，同時注重相關(guān)指標(biāo)通過對標(biāo)確立合理水平；③綜合經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)據(jù)需要實(shí)行分層、分級管理機(jī)制，通過完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分專業(yè)管理。改進(jìn)后的綜合計(jì)劃管理模式圖。通過這種新的管理模式，公司各類計(jì)劃可以在一個共享的平臺上進(jìn)行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統(tǒng)一計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，編制財務(wù)預(yù)算并進(jìn)行再平衡，從而真正形成涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全方位的計(jì)劃管理體系，形成企業(yè)計(jì)劃管理與預(yù)算管理的良好銜接。

4對綜合計(jì)劃管理模式實(shí)際應(yīng)用的幾點(diǎn)思考

以上提出的企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃編制模式，能夠有效地發(fā)揮綜合計(jì)劃的協(xié)調(diào)平衡作用，使綜合計(jì)劃成為良好的企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策平臺，但在實(shí)際管理過程中還有一些值得思考的問題。

4.1企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系

首先，企業(yè)的預(yù)算是針對工作計(jì)劃而進(jìn)行的資金使用需求預(yù)測，預(yù)算并不能憑空設(shè)定。企業(yè)的年度全面預(yù)算，需要與年度綜合計(jì)劃相結(jié)合，初步確定企業(yè)的收益及相應(yīng)確定合理的資金使用需求。同時，企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃也需要與財務(wù)指標(biāo)反映的一些內(nèi)外部資源約束條件進(jìn)行互相反饋協(xié)調(diào)平衡后制定，兩者相輔相成；其次，綜合計(jì)劃反映的是指標(biāo)的物質(zhì)量而企業(yè)預(yù)算反映的是指標(biāo)的價值量，兩者間需要確定內(nèi)在的轉(zhuǎn)換關(guān)系。

4.2做好企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃工作需要建立統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺

企業(yè)綜合經(jīng)營計(jì)劃和專業(yè)計(jì)劃是一個有機(jī)整體，不應(yīng)人為將其割裂開來，它們之間的區(qū)別不在編制流程和具體數(shù)據(jù)上，而是體現(xiàn)在分析方式、分析內(nèi)容和目標(biāo)以及有針對性地指標(biāo)評價模型上。綜合計(jì)劃實(shí)際管理過程中，存在的關(guān)鍵問題除了專業(yè)技術(shù)方面，很大一部分是管理協(xié)調(diào)的問題，因此建立統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺，有利于貫徹數(shù)據(jù)分層、分級管理的思路，為綜合經(jīng)營計(jì)劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。同時，企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的計(jì)劃數(shù)據(jù)內(nèi)容可以便利地在信息系統(tǒng)內(nèi)流通，指標(biāo)實(shí)行分專業(yè)管理，落實(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的崗位責(zé)任，這樣可以將綜合經(jīng)營計(jì)劃十分復(fù)雜的管理內(nèi)容分解到各個具體管理層上面，實(shí)現(xiàn)管理分層分級，各負(fù)其責(zé)。

5結(jié)語

創(chuàng)新永無止境，管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)，探索合理高效的綜合經(jīng)營計(jì)劃管理模式，有利于圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略開展計(jì)劃工作，并為最終搭建現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)決策和經(jīng)濟(jì)決策相互協(xié)調(diào)的統(tǒng)一決策支持平臺奠定必備的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王麗英.最優(yōu)計(jì)劃模型在企業(yè)經(jīng)營決策中的應(yīng)用[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2007,(5).

篇9

何為企業(yè)全面預(yù)算管理？企業(yè)全面預(yù)算管理就是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行管理控制，并對實(shí)現(xiàn)的績效進(jìn)行考評與激勵的管理系統(tǒng)。

因此，企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，如何通過提升對計(jì)劃、預(yù)算的協(xié)調(diào)控制能力，以及對業(yè)績的評價能力來加強(qiáng)風(fēng)險控制，探索企業(yè)的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的解讀。

一、全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)

結(jié)合全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，其管理軌跡主要是涉及“經(jīng)營計(jì)劃的編制、預(yù)算的編制和的執(zhí)行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進(jìn)行說明和描述。

（一）經(jīng)營計(jì)劃的編制內(nèi)容

首先，經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，并且依據(jù)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動而定的在一定周期內(nèi)的綜合活動規(guī)劃；對企業(yè)來說，年度經(jīng)營計(jì)劃就是由企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計(jì)劃構(gòu)成的綜合活動規(guī)劃。其中，工作計(jì)劃由項(xiàng)目年度計(jì)劃和管理年度計(jì)劃組成。而項(xiàng)目年度計(jì)劃可分解為若干個子項(xiàng)目年度計(jì)劃，項(xiàng)目年度計(jì)劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，第二層面是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制的項(xiàng)目子計(jì)劃，第三層面是各個業(yè)務(wù)管理部門編制的項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃，第四層面是項(xiàng)目工程師編制的運(yùn)營、建設(shè)、科技、投資和培訓(xùn)等計(jì)劃。除此之外，為了使各種計(jì)劃有機(jī)的銜接，還應(yīng)在制定項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃，主要應(yīng)用在計(jì)劃各項(xiàng)資源的配置中。

其次，企業(yè)在編制出經(jīng)營計(jì)劃的同時，也就為企業(yè)全面預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行分級管控之后，再將項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃用資金進(jìn)行分解，并將其應(yīng)用到企業(yè)的全面預(yù)算編制中。這當(dāng)中需要做到：項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃要對應(yīng)項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目收入預(yù)算；項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃要對應(yīng)項(xiàng)目人員費(fèi)用預(yù)算；項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃要對應(yīng)職能部門的事項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。這樣以年度將項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算和部門管理費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行分解，就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預(yù)算，再通過經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理的聯(lián)動機(jī)制，就能夠有效管理企業(yè)的現(xiàn)金流。

（二）預(yù)算的編制內(nèi)容

預(yù)算的編制是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解到具體的時間周期，并對企業(yè)資金運(yùn)作進(jìn)行預(yù)測。預(yù)算主要分三大類，分別是經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。其中，經(jīng)營預(yù)算主要包括項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算等。

首先，項(xiàng)目收入的預(yù)算編制，要根據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)品規(guī)劃確定其收入目標(biāo)，進(jìn)而對收入目標(biāo)進(jìn)行時間維度的分解，形成收入的簽約預(yù)算；再根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃設(shè)置收入進(jìn)度，依據(jù)收入策略設(shè)置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項(xiàng)目收入預(yù)算的編制同樣首先要與經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行有效的聯(lián)動，并在過程中進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，將收入預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃工作項(xiàng)綁定，一旦計(jì)劃發(fā)生調(diào)整，可及時重新測算項(xiàng)目預(yù)算及年度預(yù)算。

其次，項(xiàng)目成本預(yù)算的編制要根據(jù)項(xiàng)目成本等指標(biāo)確定，再進(jìn)行分解，然后由各職能部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃編制合約規(guī)劃及付款計(jì)劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細(xì)的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運(yùn)營管控的科目體系，可以在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本后，用于對目標(biāo)成本按合約規(guī)劃進(jìn)行“自上而下”的成本分解，并以合約規(guī)劃為中心，對項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管控。同時，以合同為基礎(chǔ)將成本與計(jì)劃建立起對應(yīng)關(guān)系，為項(xiàng)目的成本按時間維度分解提供基礎(chǔ)。

最后，部門費(fèi)用預(yù)算的編制與傳統(tǒng)行業(yè)的部門費(fèi)用預(yù)算編制相同，主要還是基于項(xiàng)目規(guī)模、人力資源配置等項(xiàng)目資源的配置，但與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項(xiàng)目的維度。費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定后，需要進(jìn)行時間維度上的分解，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃將年度費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)分解到月，形成年度費(fèi)用預(yù)算。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行與控制主要依據(jù)操作流程分為四個步驟，具體來說包括預(yù)算執(zhí)行和控制涉及的具體內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的調(diào)整，預(yù)算的分析應(yīng)用和預(yù)算的考核。

首先，對于預(yù)算的執(zhí)行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項(xiàng)目預(yù)算的合約規(guī)劃控制合同簽約，二是通過年度預(yù)算控制月度資金計(jì)劃，三是通過月度資金計(jì)劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，同時也讓審批過程變得簡單高效。

其次，預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整包括預(yù)算削減和接轉(zhuǎn)，預(yù)算外調(diào)整主要指預(yù)算追加。為了保證預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦出現(xiàn)預(yù)算外調(diào)整，必須啟動更加嚴(yán)格的審批流程，比如在預(yù)算追加時一定要詳細(xì)報告追加的原因和對項(xiàng)目整體預(yù)算影響預(yù)測等等，從集團(tuán)層面進(jìn)行嚴(yán)格控制。

再次，在進(jìn)行預(yù)算分析之前，需進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，將預(yù)算與實(shí)際之間的差異進(jìn)行調(diào)整，之后再進(jìn)行預(yù)算分析。通過對比分析能快速了解企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中的變化，一旦產(chǎn)生了變化，就可利用業(yè)務(wù)信息流去指導(dǎo)財務(wù)現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃的快速調(diào)整。

最后，預(yù)算考核的指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)有財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩類，其中財務(wù)指標(biāo)包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標(biāo)包括費(fèi)用額和費(fèi)用利潤率。動態(tài)指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。現(xiàn)金凈流量增加額作為年度績效考核和項(xiàng)目總評價的指標(biāo)；動態(tài)投資回收期節(jié)約作為項(xiàng)目總評價的考評指標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的應(yīng)用價值

（一）通過全面預(yù)算管理為決策提供支撐

通過全面預(yù)算管理的事實(shí)和應(yīng)用，不僅能夠使財務(wù)管控和業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密聯(lián)系，而且能滿足財務(wù)部門的其它業(yè)務(wù)需求。具體來講，其管理思路是：一套運(yùn)營數(shù)據(jù)加多套報表；換言之，不論是財務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門，都應(yīng)該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運(yùn)營的真實(shí)數(shù)據(jù)開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作，此外，再根據(jù)不同業(yè)務(wù)視角，將這套數(shù)據(jù)進(jìn)行不同的分解、組合，形成不同的管理會計(jì)報表、賬務(wù)會計(jì)報表和稅務(wù)會計(jì)報表。通過這種一套運(yùn)營數(shù)據(jù)加多套報表的管理思路，不僅能真實(shí)的反映企業(yè)的運(yùn)營情況，而且能滿足不同業(yè)務(wù)對報表的需求。

（二）通過全面預(yù)算管理有效管理現(xiàn)金流

在現(xiàn)實(shí)中，由于很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在運(yùn)營過程中實(shí)際上看的是兩種不同的數(shù)據(jù)和報表，因此很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算之間的聯(lián)動，這樣使得資金計(jì)劃成為流于形式的數(shù)字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現(xiàn)實(shí)。但是全面預(yù)算管理則強(qiáng)調(diào)的是全員參與，讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門真正聯(lián)動起來，全面打通企業(yè)的橫向管理，及時刷新業(yè)務(wù)部（下轉(zhuǎn)第92頁）（上接第90頁）門和財務(wù)部門的最新數(shù)據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)現(xiàn)金流管理。

（三）通過全面預(yù)算管理保證項(xiàng)目和資金的統(tǒng)一

一般而言，企業(yè)財務(wù)部門收到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠及時，統(tǒng)計(jì)口徑不一致，數(shù)據(jù)完整性沒保障的現(xiàn)狀，讓財務(wù)部門的管理和企業(yè)的相關(guān)決策很容易產(chǎn)生偏離或失效。但是全面預(yù)算管理則能將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門進(jìn)行橫向價值鏈的打通，通過統(tǒng)一的平臺，使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的信息互動，也使得所有業(yè)務(wù)部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，這樣在保證企業(yè)數(shù)據(jù)及時性和完整性前提下，企業(yè)決策也更加有效率、有保障。

總之，企業(yè)的全面預(yù)算管理要以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心。一方面，企業(yè)要不斷深化項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)范化管理體系，并建立全員的企業(yè)成本意識，從而加強(qiáng)成本與費(fèi)用指標(biāo)的控制，來確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。另一方面，企業(yè)要通過加強(qiáng)收支兩條線的管理，確保項(xiàng)目資金的及時回籠和各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出，從而實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用權(quán)力的集中管理。這樣企業(yè)就可以靈活的進(jìn)行多項(xiàng)目的合理調(diào)配，削峰填谷，降低財務(wù)風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，并提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

參考文獻(xiàn)

[1]龔巧莉.全面預(yù)算管理：案例與實(shí)務(wù)指引[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012，1.

[2]梁星.基于作業(yè)的全面預(yù)算管理[M].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2007，12.

[3]侯立新，曹海東.現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與案例[M].企業(yè)管理出版社，2007，3.

篇10

關(guān)鍵詞：成長型企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃

通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進(jìn)行了經(jīng)營計(jì)劃制訂方法及工具的培訓(xùn)，但在執(zhí)行的過程中，并非一帆風(fēng)順，而且遇到的問題有些出乎意料。

11月5日，年度經(jīng)營計(jì)劃制訂委員會根據(jù)戰(zhàn)略務(wù)虛會的結(jié)果把公司總經(jīng)理OGSM下發(fā)給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經(jīng)營計(jì)劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導(dǎo)。

截止11月10日，除了少數(shù)幾個部門回復(fù)外，其他部門遲遲未見答復(fù)，包括經(jīng)營計(jì)劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰(zhàn)略發(fā)展部的李總監(jiān)與我馬上找到營銷中心總監(jiān)韋總詢問工作進(jìn)展情況。

韋總的回答多少讓我有點(diǎn)意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上。”

李總回應(yīng)：“那這個工作也很重要，時間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計(jì)劃。”

韋總說：“我已經(jīng)吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內(nèi)部再討論。”

……

后來我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在導(dǎo)入經(jīng)營計(jì)劃方法時，都會存在類似現(xiàn)象。

錯誤做法：沒時間做

雖然這個理由有點(diǎn)無厘頭，但這的確是很多企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)營計(jì)劃方法時最大的障礙之一。在講經(jīng)營計(jì)劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現(xiàn)這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導(dǎo)入所需要的時間和精力，所以在公司內(nèi)部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強(qiáng)要求”；2. 沒有意識到新工具的導(dǎo)入對公司大范圍內(nèi)工作方式改變帶來的阻力。

這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數(shù)不多的真正把變革當(dāng)成一回事的企業(yè)家。為了導(dǎo)入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠(yuǎn)的五星級酒店封閉8天，逐個章節(jié)地學(xué)習(xí)和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負(fù)責(zé)對各組的理解和分享進(jìn)行點(diǎn)評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導(dǎo)入案例。這位老板曾經(jīng)給我說過一句很樸實(shí)的話，讓我記憶猶新：“很多企業(yè)讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統(tǒng)一購買下發(fā)，但因?yàn)楣ぷ髅Φ仍颍芸赐甑墓烙?jì)不會超過20%，能深入理解并能結(jié)合實(shí)際工作有些創(chuàng)新的，估計(jì)不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達(dá)成共識，它就很難發(fā)揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解。”

錯誤做法：我安排人直接搞定

對于年度經(jīng)營計(jì)劃制訂工作，很多公司中層管理者都習(xí)慣直接寫一個工作計(jì)劃然后派任務(wù)給下屬執(zhí)行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。

年度經(jīng)營計(jì)劃制訂的重要產(chǎn)出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態(tài)做這項(xiàng)工作，最重要的是制訂的過程。否則，因?yàn)槿狈ι舷鲁浞值臏贤ü沧R，經(jīng)營計(jì)劃根本無法起到牽引作用，見圖1。

實(shí)際上，經(jīng)營計(jì)劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導(dǎo)入此工具的企業(yè)甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標(biāo)和要求，然后各中心在此基礎(chǔ)上分解和補(bǔ)充提出本部門的目標(biāo)和要求，然后交由各基層部門完成具體經(jīng)營計(jì)劃的制訂，部門完成經(jīng)營計(jì)劃后，中心內(nèi)部召開經(jīng)營計(jì)劃研討會，最終形成本中心經(jīng)營計(jì)劃，然后公司層面召開經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復(fù)按照上面的步驟進(jìn)行第二次編制。

制訂經(jīng)營計(jì)劃的過程中，上級部門應(yīng)先只提出簡單的要求和方向，而不應(yīng)直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據(jù)自己對上級部門要求的理解，完成本部門經(jīng)營計(jì)劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。

研討過程應(yīng)該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經(jīng)營計(jì)劃是如何完成的這些目標(biāo)的，過程中，上級部門盡量多一些質(zhì)詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標(biāo)？策略可實(shí)現(xiàn)嗎？有量化數(shù)字支持嗎？有什么制約條件？和研發(fā)部門達(dá)成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標(biāo)達(dá)成多維度、多層面的充分共識， 并就達(dá)成的策略、實(shí)施路徑、關(guān)鍵控制點(diǎn)、風(fēng)險及控制等達(dá)成充分共識。

自下而上完成經(jīng)營計(jì)劃的重要性，有利于激發(fā)下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計(jì)劃，才能保證執(zhí)行力。

新管理方法的導(dǎo)入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對原有工作習(xí)慣的破壞，所以在導(dǎo)入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業(yè)最重要的是能否提前認(rèn)識到這些問題，并能直面問題并堅(jiān)持持續(xù)解決出現(xiàn)的大大小小的問題。

所以，當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對，經(jīng)營計(jì)劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔(dān)心。幸運(yùn)的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴(yán)重性，所以立馬召開了中高層會議強(qiáng)調(diào)此工作的重要性，并現(xiàn)場由各部門確定工作開展時間計(jì)劃。

根據(jù)各部門的工作時間表，我和咨詢團(tuán)隊(duì)參與各部門經(jīng)營計(jì)劃研討會。有些人經(jīng)常問我，為什么新管理工具導(dǎo)入有必要請咨詢公司？

我們不妨看看再起飛公司導(dǎo)入經(jīng)營計(jì)劃管理工具的過程。

第三方角色

正是因?yàn)樽稍児緸榫滞馊耍^“外來的和尚好念經(jīng)”，所以我們可以不過于顧忌內(nèi)部職級等問題，按照本來的工作計(jì)劃督促和監(jiān)控進(jìn)度和質(zhì)量，并提出建議。

比如發(fā)現(xiàn)有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當(dāng)面溝通督促，并可以借助公司領(lǐng)導(dǎo)的力量推動。但如果是公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展部門的話，常見的處理方式就是發(fā)一個email通知大家盡快開展，但往往最終結(jié)果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經(jīng)營計(jì)劃，可能連部門經(jīng)營計(jì)劃研討會都省略了。

再比如，在部門內(nèi)部討論經(jīng)營計(jì)劃時，咨詢公司一旦發(fā)現(xiàn)研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計(jì)劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問題，現(xiàn)在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標(biāo)”等。但如果是公司內(nèi)部比如戰(zhàn)略發(fā)展部李總推進(jìn)這項(xiàng)工作，不便要求過于嚴(yán)格，結(jié)果往往會導(dǎo)致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負(fù)責(zé)人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標(biāo)，可能沒有人敢站出來打斷。

專業(yè)指導(dǎo)

新的管理工具導(dǎo)入會涉及很多專業(yè)知識和工具方法，也會有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，所以，有咨詢公司協(xié)助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。

篇11

目前，我國很多企業(yè)已經(jīng)逐步推行全面預(yù)算管理，并取得了一定的成績。全面預(yù)算管理的實(shí)施不僅提高了集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，更在一定程度上提高了集團(tuán)企業(yè)的管理水平。經(jīng)過近年來的實(shí)際操作與發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理制度已基本趨于完善，并相應(yīng)地建立了經(jīng)營預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等統(tǒng)一的、完整的全面預(yù)算管理體系。但是，執(zhí)行全面預(yù)算過程中仍存在一些薄弱環(huán)節(jié)需要企業(yè)加以改進(jìn)、優(yōu)化。

1.預(yù)算目標(biāo)制定存在問題預(yù)算管理存在缺陷

目前，我國集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理過程中普遍存在以財務(wù)指標(biāo)替代預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)的現(xiàn)象。在實(shí)際操作中，很多集團(tuán)企業(yè)直接將營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)下一年度目標(biāo)，直接下達(dá)到各級基層企業(yè)。各級子公司、各職能部門沒有把集團(tuán)下達(dá)的將財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)匹配起來，一般都是簡單按照集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)作為本子公司的預(yù)算目標(biāo)。這種預(yù)算管理模式的優(yōu)勢是可以將集團(tuán)企業(yè)的各項(xiàng)收入、利潤等目標(biāo)很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業(yè)中，確保了集團(tuán)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的分解。但是，這種預(yù)算管理方式?jīng)]有將集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)一起來，沒有體現(xiàn)各級子公司對集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的分解和落實(shí)，僅僅將營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了分配。企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中，往往由于市場情況與預(yù)算估計(jì)相差很大，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在很大差異，預(yù)算失去對企業(yè)經(jīng)營的計(jì)劃和指導(dǎo)作用。尤其是一些完全競爭的行業(yè)，比如鋁材加工企業(yè)，沒有有效的經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)合同作為基礎(chǔ)，單純的財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行中往往存在很大差異。

2.預(yù)算編制基礎(chǔ)工作不牢預(yù)算編制方法單一

很多集團(tuán)企業(yè)在組織所屬企業(yè)編制年度預(yù)算時，主要使用固定預(yù)算編制方法，通過對歷史數(shù)據(jù)、上年數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的比例加成，編制年度預(yù)算。如：對費(fèi)用支出的預(yù)算編制，一般都是將上一年度的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的基礎(chǔ)，在結(jié)合了預(yù)算期內(nèi)新的目標(biāo)利潤后做出相應(yīng)的增減編制而成。固定預(yù)算是一種靜態(tài)的預(yù)算方法，認(rèn)為歷史數(shù)據(jù)是科學(xué)的、合理的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的，是可以在下一年度預(yù)算中繼續(xù)沿用的。但是，在實(shí)際工作中，市場瞬息萬變，如果企業(yè)對預(yù)算年度的經(jīng)營活動沒有進(jìn)行扎實(shí)的計(jì)劃和準(zhǔn)備，沒有簽訂一定量的業(yè)務(wù)合同，經(jīng)營業(yè)務(wù)年度間往往會發(fā)生很大變化，簡單的復(fù)制歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)常造成預(yù)算與實(shí)際結(jié)果出現(xiàn)較大差異。

3.預(yù)算考核機(jī)制存在缺陷預(yù)算結(jié)果差異較大

大部分企業(yè)集團(tuán)采用的剛性預(yù)算和績效考核相結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算控制，嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)對差異的控制，但是因?yàn)轭A(yù)算考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致預(yù)算最終執(zhí)行結(jié)果存在較大差異。預(yù)算考核工作的關(guān)鍵在于考核目標(biāo)設(shè)置的合理性和考核與績效掛鉤兩個部分。根據(jù)多數(shù)企業(yè)預(yù)算考核工作的實(shí)際情況，預(yù)算考核機(jī)制的不足主要體現(xiàn)下如下三個方面：首先，預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置項(xiàng)目過于分散，不能體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的核心目標(biāo)和經(jīng)營主線；其次，預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置沒有將企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等各個方面對企業(yè)核心目標(biāo)的落實(shí)情況；第三，預(yù)算考核沒有實(shí)現(xiàn)與績效管理的完全對接，預(yù)算考核不能體現(xiàn)為績效的影響，或者影響很小，導(dǎo)致各基層企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預(yù)算控制的激勵作用。

三、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的建議

1.加強(qiáng)全面預(yù)算與集團(tuán)企業(yè)年度計(jì)劃的有效結(jié)合

圍繞集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃確定全面預(yù)算目標(biāo)，是解決集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不合理的重要前提。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)分為兩個階段：第一階段，通過將集團(tuán)戰(zhàn)略逐步分解為集團(tuán)年度計(jì)劃，進(jìn)而將集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃不斷落實(shí)、分解到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行的全面預(yù)算，包含了企業(yè)實(shí)施年度的銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源等企業(yè)經(jīng)營的方方面面的基礎(chǔ)信息；第二階段，由集團(tuán)對其各級子公司的年度預(yù)算按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進(jìn)行整合，在整合的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，進(jìn)而確定符合集團(tuán)企業(yè)整體利益的年度預(yù)算。上述全面預(yù)算，來源于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略分解，來源于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)和各領(lǐng)域工作計(jì)劃，不僅僅是單一的財務(wù)數(shù)據(jù)，還包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動信息，是集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的集中體現(xiàn)。

2.加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃的有效結(jié)合

圍繞企業(yè)各項(xiàng)年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施全面預(yù)算，是夯實(shí)企業(yè)預(yù)算編制和管理基礎(chǔ)的根本保障。全面預(yù)算最終是財務(wù)信息的體現(xiàn)，但是如果不能將全面預(yù)算中的財務(wù)數(shù)據(jù)落實(shí)為企業(yè)年度銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃，全面預(yù)算就失去了預(yù)算的基礎(chǔ)。脫離了上述經(jīng)營活動計(jì)劃編制的預(yù)算是不扎實(shí)，不牢靠的，同樣，離開了全面預(yù)算的指導(dǎo)和統(tǒng)籌，孤立的經(jīng)營活動計(jì)劃也是盲目的。集團(tuán)各級子企業(yè)只有不斷加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動年度計(jì)劃的有效結(jié)合，努力落實(shí)各項(xiàng)經(jīng)營活動年度計(jì)劃，才能夯實(shí)企業(yè)的預(yù)算基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

篇12

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵

著名管理學(xué)學(xué)者戴維認(rèn)為全面預(yù)算管理可以將組織的所有關(guān)鍵問題和環(huán)節(jié)融合在一個系統(tǒng)中，在實(shí)踐中，全面預(yù)算管理也是受到了推崇，全面預(yù)算管理的主線在于價值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)，它通過系統(tǒng)的管理，提高經(jīng)濟(jì)主體的核心競爭力。全面預(yù)算管理之所以可以實(shí)現(xiàn)以上的功能，最主要和其內(nèi)涵有關(guān)，簡言之就是“全面、全員、全過程”。

“全面”體現(xiàn)在全面預(yù)算的內(nèi)容上，全面預(yù)算會涉及到經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)營管理各個層面，除了日常的經(jīng)營預(yù)算外，單位還會制定相應(yīng)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本預(yù)算等，另外有些單位在某些年份也會制定相應(yīng)的資本預(yù)算，這種多層次的內(nèi)容構(gòu)成了全面預(yù)算的內(nèi)容全面性。另外，“全員”體現(xiàn)出全面預(yù)算的參與度，全面預(yù)算需要單位的各個層級員工參與進(jìn)來，包括技術(shù)人員、管理人員、推廣人員、財務(wù)人員等等，它需要各個部門都參與到這些預(yù)算的各個方面，這種全員參與提升了全面預(yù)算的執(zhí)行效果。最后，“全過程”指全面預(yù)算是一個循環(huán)的過程，它包括了編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和反饋等方面，真正的全面預(yù)算需要在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)編制質(zhì)量不斷提升、執(zhí)行效果不斷加強(qiáng)、責(zé)任不斷強(qiáng)化、基礎(chǔ)配套不斷完善的效果，這樣的效果需要這個過程的完整性予以保障。

二、科研單位全面預(yù)算實(shí)施過程分析

根據(jù)筆者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為一個完整的全面預(yù)算流程應(yīng)該從單位的年度經(jīng)營計(jì)劃開始，同時貫徹于整個預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析等全過程中，只有這樣的全面預(yù)算才是合格的全面預(yù)算，才能夠真正推動科研單位的發(fā)展。

（一）編制好年度經(jīng)營計(jì)劃是全面預(yù)算的基礎(chǔ)

很多科研單位多年來都開始實(shí)施全面預(yù)算管理，但是一些單位忽視了全面預(yù)算必須以單位的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，有些單位在做預(yù)算的時候跳過了年度經(jīng)營計(jì)劃這一個環(huán)節(jié)，客觀上也妨礙了全面預(yù)算的提升和改進(jìn)。單位應(yīng)該在做好自身5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃后，繼續(xù)做好年度經(jīng)營計(jì)劃這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合筆者的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)的一些案例，筆者認(rèn)為年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)該包括未來發(fā)展戰(zhàn)略概要、年度經(jīng)營管理目標(biāo)、單位為達(dá)成年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取的經(jīng)營管理思路和策略、單位為達(dá)到目標(biāo)擬采取的措施、具體可行的行動方案、部門之間如何分工協(xié)作、資源的投入、下屬單位和關(guān)聯(lián)單位給予的支持等。年度經(jīng)營計(jì)劃是單位厘清自身的年度工作方向、目標(biāo)、思路和工作重點(diǎn)的重要步驟，也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，單位通過確定年度經(jīng)營計(jì)劃可以更好地控制自身的管理，從而更好地推進(jìn)全面預(yù)算。全面預(yù)算也需要結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行指定，這樣才能夠?qū)⑵湔嬲推髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略結(jié)合在一起。

（二）全面預(yù)算的編制內(nèi)容和操作模板

科研單位的全面預(yù)算編制需要在年度經(jīng)營計(jì)劃已初步確定并經(jīng)同意后進(jìn)行的細(xì)化與分解工作。從業(yè)務(wù)流和資金流兩條主線逐級分工進(jìn)行預(yù)算編制，要求對主要預(yù)算假設(shè)進(jìn)行充分的說明，關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)持續(xù)改善并與經(jīng)營計(jì)劃銜接，實(shí)現(xiàn)資源配置與重點(diǎn)業(yè)務(wù)的全面對接，以促進(jìn)各單位細(xì)化管理、優(yōu)化流程、防控風(fēng)險、全面提升績效與管理水平。

結(jié)合目前我國研究的現(xiàn)狀和主要的法規(guī)政策等，科研單位需要對經(jīng)費(fèi)進(jìn)行課題制管理，在預(yù)算編制的時候也需要考慮到課題的內(nèi)容。在預(yù)算編制的時候需要根據(jù)課題管理的政策，根據(jù)管理規(guī)定和課題的任務(wù)書等，編制相應(yīng)的課題預(yù)算。我國的科研計(jì)劃體系龐大，各種科研課題管理方式不同，需要以課題管理的方式規(guī)范各類科研計(jì)劃的管理，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理。科研單位需要對本年度的科研課題按照橫向和縱向進(jìn)行劃分，根據(jù)資金提供者的要求進(jìn)行針對性的預(yù)算編制，將國家和企業(yè)提供的課題進(jìn)行歸總分類管理。同時，科研單位要做好收入的預(yù)算。同時，科研單位需要編制科研產(chǎn)品的銷售情況，一方面要包括科研單位對縱向課題的預(yù)測和爭取，當(dāng)然這有較大的不確定性，另外一方面也要包括科研單位和企業(yè)的項(xiàng)目收入，同時科研單位還可以對自身所產(chǎn)生的科研產(chǎn)品和專利等進(jìn)行銷售的預(yù)測。另外，科研單位需要編制相應(yīng)的支出預(yù)算，課題費(fèi)主要包括與課題研究有關(guān)的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用一般包括人員費(fèi)、設(shè)備投資支出、其他研究經(jīng)費(fèi)等。課題組成員所在單位有事業(yè)費(fèi)撥款的，單位在預(yù)算中要按照國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)從事業(yè)費(fèi)中及時足額支付給課題組成員，不得在國家資助的課題專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)中重復(fù)列支。間接費(fèi)用是依托單位課題服務(wù)的人員費(fèi)用等管理支出、房屋和現(xiàn)有儀器設(shè)備的使用費(fèi)或折舊費(fèi)等。

（三）全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、調(diào)整、分析和反饋流程

單位的預(yù)算體系可以分成編制、執(zhí)行和控制、分析、考評幾個階段。單位的預(yù)算編制是其預(yù)算的起點(diǎn)和前提，單位在掌握并分析了相關(guān)的信息后，主要由單位主管預(yù)算的編制小組或者委員會完成。一般而言，任何單位的預(yù)算編制主要是上下結(jié)合的方式完成。第二階段的預(yù)算執(zhí)行和控制階段是預(yù)算過程的核心階段。每個部門需要根據(jù)該預(yù)算方案進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行，嚴(yán)格控制既定的成本。第三是單位的預(yù)算分析階段。它主要是將實(shí)際執(zhí)行效果和預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和手段進(jìn)行對比，對其中的差異進(jìn)行歸類分析，分析出差異的原因，并為該預(yù)算后期的考評提供支持。同時這個階段也是為提升下一期的預(yù)算準(zhǔn)確性提供經(jīng)驗(yàn)。接下去是單位的預(yù)算考評階段。預(yù)算編制要保證可以有效地實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)，這就需要對每個部門和員工的行為進(jìn)行考核。預(yù)算是單位考評的重要依據(jù)，單位需要采用預(yù)算方案和實(shí)際工作的效果比較進(jìn)行考評，提升考評的公正性和準(zhǔn)確性。

例如，北京礦冶總院在2010年通過提高其總院的集團(tuán)管控能力，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行與控制，提高了資金管理水平，優(yōu)化配置全院資源，提高集團(tuán)化運(yùn)作水平。北礦總院通過做好“十二五”規(guī)劃第一年的各類科研項(xiàng)目計(jì)劃的立項(xiàng)申報工作，推動總院的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，集團(tuán)獲得了科技成果獎勵31項(xiàng)，全年新批準(zhǔn)的立項(xiàng)和簽訂的橫向項(xiàng)目達(dá)到了344項(xiàng)，合同經(jīng)費(fèi)達(dá)到了3億元以上，縱向項(xiàng)目則是都達(dá)到了3.18億元，同比增長較大。

三、科研單位全面預(yù)算的工作組織和信息化建設(shè)

（一）科研單位全面預(yù)算的工作組織

預(yù)算管理需要充分調(diào)動各個部門、職工的積極性，讓人人都成為預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的實(shí)現(xiàn)者，這就需要單位的全員參與、全員考核，從組織層次而言，科研單位的全面預(yù)算需要三個層次加以支持。

首先是預(yù)算管理委員會，這是預(yù)算的決策層。預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)和決策組織，委員會召集人必須是單位的最高領(lǐng)導(dǎo)者，同時各個職能部門的負(fù)責(zé)人要成為這個委員會的成員，該預(yù)算管理委員會的職責(zé)主要是審議批準(zhǔn)預(yù)算管理的目標(biāo)和制度、審議預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況、審議年度預(yù)算分析報告、審議預(yù)算考評獎懲方案、審議年度預(yù)算調(diào)整方案、審議預(yù)算機(jī)構(gòu)的變動等。其次是預(yù)算管理的職能部門，這主要是指單位內(nèi)部的預(yù)算管理辦公室。這個部門是預(yù)算管理委員會的執(zhí)行和辦事機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室的職責(zé)主要是承擔(dān)單位預(yù)算管理工作的組織、協(xié)調(diào)和指揮等。這個部門一般都是由財務(wù)部門的人員和綜合部門的人員參與。其次，預(yù)算的責(zé)任部門和具體執(zhí)行部門是單位的基層部門，這些部門是預(yù)算的具體實(shí)施部門，其主要的職責(zé)在于將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到實(shí)際工作中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和基礎(chǔ)工作的結(jié)合，并將預(yù)算管理的執(zhí)行等信息及時反饋到預(yù)算的職能部門，它們也是考評的對象。

（二）科研單位全面預(yù)算的信息化建設(shè)

隨著信息化管理的高效性、及時性、全面性等多個特點(diǎn)得到了市場的認(rèn)可，越來越多的科研單位信息化水平逐步提升，這也帶動了全面預(yù)算的信息化水平。

在實(shí)行信息化建設(shè)的過程中，科研單位可以將全面預(yù)算的模塊分成預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核四大模塊，該系統(tǒng)需要支持靈活的預(yù)算方案定義，并對預(yù)算的全流程提供流程支持。由于全面預(yù)算需要多個部門參與，因此系統(tǒng)需要具有較為完善的權(quán)限管理功能，保證數(shù)據(jù)的安全，同時提供預(yù)算管理的流程，自動進(jìn)行數(shù)據(jù)的搜集和匯總，提升預(yù)算管理的效率，在數(shù)據(jù)的分析時候需要能夠提供多維度的數(shù)據(jù)分析，定義各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的控制數(shù)，對于超支項(xiàng)目需要分析原因并提示調(diào)整，業(yè)務(wù)活動的發(fā)起人和審批人員要能夠從系統(tǒng)中獲得預(yù)算的信息，提升預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合能力，保證模塊的無縫連接，保證預(yù)算流程的數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確，以利于業(yè)務(wù)人員判斷業(yè)務(wù)流程的進(jìn)展情況。在預(yù)算的評價系統(tǒng)上，系統(tǒng)要通過追蹤相應(yīng)的指標(biāo)趨勢和數(shù)據(jù)等，如資金到位率、預(yù)算收入完成率、預(yù)算支出完成率、資金結(jié)余比率、課題產(chǎn)出價值等，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的準(zhǔn)確全面評價。

當(dāng)然在全面預(yù)算的信息化工作中，科研單位還需要通過廣泛的培訓(xùn)提升員工的技術(shù)操作和掌握能力。

例如，中國電子科技集團(tuán)是中央所屬的部門預(yù)算單位，是我國以科研院所為主體組建的企業(yè)集團(tuán)，由于其全國的科研所較多，單位預(yù)算的信息化工作非常重要，為了達(dá)到對預(yù)算的良好控制，集團(tuán)在充分征求意見的基礎(chǔ)上做好預(yù)算管理模塊的設(shè)計(jì)，聘請用友公司開發(fā)這些模塊并加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，這種預(yù)算管理也是電子科技集團(tuán)得以按計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大、科技創(chuàng)新取得重大成果、超額完成了原定目標(biāo)。

本文主要立足于科研單位的全面預(yù)算，結(jié)合一些實(shí)踐中的方法等進(jìn)行探討，對全面預(yù)算的主要特點(diǎn)、主要方法等進(jìn)行分析。限于作者理論和實(shí)務(wù)的局限，提出的措施難免有一定的不足，希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的單位有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王家玲,劉兵. 試論全面預(yù)算管理[J] 公用事業(yè)財會-2011年3期.

篇13

一、企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)主要存在的問題

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，預(yù)算組織工作權(quán)威性弱

許多公司在編制年度預(yù)算的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)不參與或很少參與預(yù)算編制組織工作，掛職但不參與實(shí)際預(yù)算編制業(yè)務(wù)甚至都不掛職，而是直接將預(yù)算編制工作指派或委托給財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門。在這種情形下，預(yù)算編制組織工作是以部分部門為基礎(chǔ)的中層管理者組織和發(fā)起的一項(xiàng)全公司工作，在指揮命令預(yù)算工作方面及處理協(xié)調(diào)部門之間預(yù)算編制沖突方面權(quán)威性不夠。

（二）預(yù)算編制程序執(zhí)行不規(guī)范

企業(yè)預(yù)算一般采取自上而下與自下而上相結(jié)合，即上下結(jié)合的方式進(jìn)行編制。在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)完全是采取自上而下的分解任務(wù)指標(biāo)的方式編制預(yù)算，或者未經(jīng)過自上而下的環(huán)節(jié)而純粹是由各個預(yù)算編制單位自發(fā)編制預(yù)算后直接進(jìn)行匯總。前者是一種行政命令式的預(yù)算編制行為，既可能使預(yù)算編制脫離實(shí)際情況，也可能導(dǎo)致預(yù)算主體喪失預(yù)算編制及執(zhí)行的積極性；后者是一種沒有目標(biāo)指引的預(yù)算編制行為，往往會使預(yù)算編制失去方向。

（三）預(yù)算編制工作只是財務(wù)部門的事情，與其他部門無關(guān)或關(guān)系不大

一般情況下，企業(yè)預(yù)算最終都要轉(zhuǎn)化成以數(shù)字和金額反映的成本費(fèi)用報表、利潤報表、現(xiàn)金流量報表和資產(chǎn)負(fù)債表等。許多人員據(jù)此就認(rèn)為編制預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)就可以了，而其他部門只是奉命提供部分計(jì)劃和數(shù)據(jù)而已。

（四）預(yù)算編制工作未能統(tǒng)籌謀劃，未有明確的預(yù)算編制計(jì)劃

在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)許多公司在編制年度預(yù)算的時候，未制定具體的預(yù)算編制計(jì)劃，沒有系統(tǒng)規(guī)劃編制步驟和時間要求，沒有系統(tǒng)規(guī)劃預(yù)算編制任務(wù)分工和注意事項(xiàng)，而代之以口頭通知或簡單的開會通知。

（五）企業(yè)預(yù)算編制“無的放矢”，未能與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃相結(jié)合

企業(yè)預(yù)算編制通常包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，而且財務(wù)預(yù)算必須以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)。但實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的預(yù)算編制工作“無的放矢”，根本不以企業(yè)未來的經(jīng)營規(guī)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算編制，甚至在編制預(yù)算前根本不對未來年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行規(guī)劃。所以，許多時候預(yù)算編制工作都是“跟著感覺走”，與企業(yè)未來經(jīng)營計(jì)劃不著邊兒，甚至背道而馳。

（六）預(yù)算編制工作倉促、準(zhǔn)備不足

企業(yè)預(yù)算是在對過去期間預(yù)算預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上結(jié)合未來經(jīng)營計(jì)劃而編制的全面預(yù)算，因此，預(yù)算編制工作不但要以未來經(jīng)營計(jì)劃為指導(dǎo)，而且還必須以過去期間預(yù)算作為基礎(chǔ)和參考。在實(shí)際編制預(yù)算的時候，很多公司都尚未整理出過去一個期間或幾個期間的預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。不以過去期間的預(yù)算執(zhí)行作為基礎(chǔ)和參考的預(yù)算，就好比是在沙漠中蓋房子，根基不穩(wěn)。

（七）預(yù)算編制方法單一、缺乏靈活性

企業(yè)預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算、滾動預(yù)算等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際，綜合采用各種預(yù)算編制方法。但實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用的預(yù)算編制方法往往比較單一，往往以一種方法對所有業(yè)務(wù)和所有部門進(jìn)行預(yù)算編制。這種簡單、粗暴的方式，將會使預(yù)算全部或部分地失去合理性的基礎(chǔ)，且費(fèi)時費(fèi)力。

（八）財務(wù)部門在預(yù)算編制工作中的作用發(fā)揮不到位

財務(wù)部門應(yīng)該是整個預(yù)算編制工作的核心，負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審核平衡和匯總工作。在實(shí)際預(yù)算編制工作中，財務(wù)部門往往存在著前期布置任務(wù)不系統(tǒng)、后期綜合平衡審核預(yù)算不到位的問題，往往是下面報上來多少預(yù)算就是多少預(yù)算，不審核或?qū)徍瞬粐?yán)，不綜合平衡或綜合平衡只注重數(shù)字勾稽關(guān)系，而忽視預(yù)算本身的合理性以及與企業(yè)未來經(jīng)營計(jì)劃的契合度。

二、企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)主要問題的解決措施

針對上述預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題，我們必須本著“重管理，重流程，重設(shè)計(jì)”的思路加以解決。

（一）建立以企業(yè)最高行政負(fù)責(zé)人為組長、以分管財務(wù)的副總為執(zhí)行組長、以財務(wù)部門負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)組織的包含各個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組。這樣既可以保證預(yù)算組織和領(lǐng)導(dǎo)工作的權(quán)威性，同時又可調(diào)動全公司各個部門的參與積極性。企業(yè)最高行政負(fù)責(zé)人至少需要參加預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組的預(yù)算編制動員會和匯報會，而分管財務(wù)的副總則需要全程組織和領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算編制工作。

（二）綜合采取自上而下與自下而上相結(jié)合的混合預(yù)算編制模式。自上而下是為了統(tǒng)攬大局，保證預(yù)算編制的權(quán)威性和方向性；而自下而上則是將預(yù)算具體化、明晰化，同時調(diào)動基層員工的積極性和能動性。

（三）培養(yǎng)預(yù)算文化，建立企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行與考核機(jī)制。使每個員工都重視預(yù)算編制的唯一途徑就是使預(yù)算貫穿于每個人的日常工作，使預(yù)算與每個人都休戚相關(guān)，并與每個員工的獎勵考核掛鉤。現(xiàn)實(shí)工作中許多企業(yè)只注重預(yù)算編制，而忽視預(yù)算的執(zhí)行和考核，這反過來往往會使員工喪失預(yù)算編制的積極性。通過培養(yǎng)預(yù)算文化，使員工充分認(rèn)識到預(yù)算不僅僅是簡單的財務(wù)數(shù)字，更是對自己所在部門及個人未來經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃的預(yù)演和規(guī)劃，同時與他們的經(jīng)營績效考核掛鉤，從而增強(qiáng)預(yù)算編制的積極性和自覺性。

（四）統(tǒng)籌規(guī)劃預(yù)算編制工作，明確制定預(yù)算編制計(jì)劃。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。一個系統(tǒng)完整的預(yù)算編制計(jì)劃是預(yù)算編制成功的一半。預(yù)算編制計(jì)劃應(yīng)主要包括以下內(nèi)容：

1.預(yù)算編制的主要部門；

2.預(yù)算編制的責(zé)任人；

3.預(yù)算編制載體，即需要各個部門編制的預(yù)算表格；

4.預(yù)算編制的階段性工作進(jìn)度安排及時間要求；

5.預(yù)算編制程序；

6.預(yù)算編制依據(jù)；

7.預(yù)算編制的一般性要求；

8.預(yù)算編制的特殊性要求；

9.其他相關(guān)事項(xiàng)。

該預(yù)算編制計(jì)劃，不但需要通過召開正式預(yù)算編制會議的形式進(jìn)行公布，而且要以公司正式文件的形式予以。

（五）統(tǒng)籌經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。企業(yè)經(jīng)營預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，預(yù)算編制不僅僅是財務(wù)預(yù)算的編制，而且企業(yè)預(yù)算首先應(yīng)體現(xiàn)為經(jīng)營預(yù)算的編制。所以，必須編制經(jīng)營預(yù)算，且應(yīng)該是先有經(jīng)營預(yù)算后有財務(wù)預(yù)算。故編制年度預(yù)算時，公司必須組織召開未來年度經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)會議，對未來年度的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)等進(jìn)行規(guī)劃，對未來年度的產(chǎn)、購、銷進(jìn)行宏觀統(tǒng)籌。未來年度經(jīng)營計(jì)劃會議應(yīng)該由企業(yè)最高行政負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織召開，并將該會議作為年度預(yù)算編制程序的第一步。

（六）精心準(zhǔn)備預(yù)算編制工作，不打無準(zhǔn)備之仗。與以往年度相比，未來企業(yè)的發(fā)展，既有差異性，也有同質(zhì)性。因此，我們在編制預(yù)算的時候，眼睛不能總盯著未來，過去一段時間（比如最近三年）的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)是我們編制未來年度預(yù)算的參考和基礎(chǔ)。最近若干時期的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，既給我們提供了預(yù)算編制的范本，也會為我們減輕預(yù)算編制工作量提供幫助。另外，在編制預(yù)算的時候，我們既要準(zhǔn)備好最近若干時期的預(yù)算執(zhí)行的財務(wù)數(shù)據(jù)，也需要準(zhǔn)備好最近若干時期的生產(chǎn)、銷售、采購等經(jīng)營數(shù)據(jù)，還要準(zhǔn)備好行業(yè)中觀數(shù)據(jù)以及國家宏觀基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。

（七）根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種預(yù)算編制方法。對于日常辦公費(fèi)用，由于人均發(fā)生額較為穩(wěn)定，可以考慮在過去一年發(fā)生額的基礎(chǔ)上采取增量預(yù)算法。在預(yù)算年度業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的情況下，可以采取固定預(yù)算法，否則應(yīng)采取彈性預(yù)算法。對于新成立的部門、新增加的產(chǎn)品線等則要采取零基預(yù)算法。

（八）充分發(fā)揮財務(wù)部門預(yù)算編制核心作用。財務(wù)部門在預(yù)算編制方面的核心作用主要體現(xiàn)為兩個方面：第一，是預(yù)算編制的組織核心。財務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織與系統(tǒng)設(shè)計(jì)預(yù)算編制計(jì)劃和預(yù)算編制材料。第二，是預(yù)算綜合平衡的審核核心。財務(wù)部門不但要審核各個預(yù)算編制部門報送的預(yù)算材料的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系，更要審核預(yù)算本身的合理性及其與企業(yè)未來經(jīng)營計(jì)劃的契合度。

三、結(jié)束語

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性工程。預(yù)算編制環(huán)節(jié)是企業(yè)預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。成功企業(yè)預(yù)算編制的主要特征應(yīng)該包括以下方面：

（一）權(quán)威性，即公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)組織與參與；

（二）全員性，即公司全體部門及全體員工參與；

（三）程序性，即預(yù)算編制必須制定具體計(jì)劃并遵照合理流程進(jìn)行；

（四）系統(tǒng)性，即預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核系統(tǒng)性糅合在一起；

（五）綜合性，即預(yù)算編制必須是以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)的包含經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的綜合性預(yù)算；

（六）穩(wěn)定性，即預(yù)算編制不能脫離企業(yè)最近若干期間的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行基礎(chǔ)情況；