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隨著電商的迅速發展和市場的細分，女性消費成為了新的消費趨勢，女性在市場上占有絕對的地位。于是商家為吸引女性消費，需要改變營銷策略，實施精準營銷（李玲，2015）。追根溯源，企業改變營銷策略需要對商業模式進行創新。創新2.0下“互聯網+”為商業模式的創新提供了動力，也在網絡經濟的背景下與傳統行業跨界融合。本文以“互聯網+”為背景，在女性經濟蓬勃發展的新時代，探討“互聯網”+“她經濟”環境下商業模式創新中關于社群、平臺、跨界的變化，為企業如何通過商業模式創新以滿足女性消費者的需求提出建議。

一、基本概念

（一）“互聯網+”的概念

“互聯網+”是一種利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合的經濟發展新形態。從技術與產業角度的“互聯網+”的實質，是使傳統產業轉變得更加信息化、數據化。“互聯網+”依托信息技術實現與傳統產業的結合，通過更新業務體系、優化生產要素、重構商業模式等措施來完成經濟的轉型和升級（李玲，2015）。依托“互聯網＋”，能夠創造新的產業和業態，也能改造、提升傳統產業，為經濟的持續發展提供動力（李璐瑩，2018）。“互聯網+”是一種創新性模式，充分運用互聯網思維，實現“互聯網+”的融合、開放、合作與共享，其具有六個相得益彰的典型特征即跨界協作、創新推動、重建結構、滿足需求、開放連接、連接所有（李偉，2018）。“互聯網+”的跨界融合促進新技術應用到社會經濟發展各個方面中，推動產業商業模式創新和新資源開發（馬化騰，2015）

（二）“她經濟”的概念

英國《經濟學人》周刊曾指出:“新的經濟增長，不是來自中國、印度或者互聯網，它將由女性驅動。”突出了女性在推動世界經濟發展中的重要性，因此《經濟學人》將由女性推動的經濟發展的現象定義為“女性經濟”即“她經濟”（寧家駿，2015）。依托云計算、大數據技術等互聯網技術的發展，消費者即可以享受到良好的購物體驗，同時也可滿足心理需求。“女性經濟”則是在互聯網快速發展下產生的，女性消費使消費項目更具有側重點并日益多樣化，如女性產品設計注重感性元素（蔡晨微等，2010），“她經濟”下的消費特點可促進企業營銷方向和商業模式的改進和完善。“女錢”時代來臨，女性收入在逐漸增加，財務也越來越獨立。據對亞洲女性的調查中顯示：在財務獨立方面，67%的女性擁有個人的銀行賬戶；在收入方面，8%的亞洲家庭是以男性為唯一的經濟來源。隨著“女權力量”崛起，女性受教育程度和就業率的增加及多元文化的發展，女性的力量逐步增強，社會角色多樣化和特殊化，購買的商品種類逐漸增多，尤其在對化妝品、服飾、食品百貨、母嬰用品、家居用品購買決定比例均超過50%；對電子產品、旅游及休閑決定比例也接近半數，如圖1所示。“女神消費”興起，現代女性的愛美之心使得女性樂于購買服飾、化妝品等產品，據統計女性網購商品中服飾占到89%，化妝品占83%。女性因身份角色特殊，因此購買母嬰及兒童用品的比例達到了87%。

（三）商業模式的概念

1957年貝爾曼（Bellman）提出了“商業模式”。商業模式是在無邊界的互聯網下，將生產者與消費者聯系起來，兩者通過創建共同的社群平臺，達到生產者產生利潤、消費者滿足需求的模式（李文明等，2015）。“互聯網+”時代的商業模式發生了前所未有的改變，女性旺盛的消費力使不能追隨潮流的商業模式逐漸被淘汰。在互聯網飛速發展的時代，脫離時代潮流的思想、生產、宣傳方式已不能吸引消費者的關注，故學者認為互聯網引發了商業模式創新（羅珉等，2015）。商業模式創新是依托“互聯網+”的產物，以技術、經濟可行性為主要前提，強調滿足消費者需求，通過整合利用多方的優秀資源，在符合制度的情況下創造新的模式和經濟價值，使生產者與消費者達到雙贏的局面。目前發展中的物聯網、云計算、大數據等新網絡技術，將引導企業探求生存的跨界等變革，積極參與到商業模式創新的大潮中，以免被數據化時代淘汰（周建芳等，2015）。

二、“互聯網+她經濟”的商業模式

社群中的“她經濟”。互聯網社群中的社交關系錯綜復雜，在廣闊的互聯網空間內，具有相似興趣、價值認同的人逐漸形成具有一定表現形式的群體。“她經濟”的繁榮，也使得女性基于共同點形成群組。現代女性所擁有的多重身份，導致她們面臨時間緊張、自主支配時間少等困難，這會促使女性在做決策時會注重高效的產品和服務，并樂于在社群中分享。女性個性化需求旺盛，傳統的大批量同質生產已然不能滿足個性化的需求，可以促進新設計的創新（完世偉等，2014）。“互聯網+”背景下，社群具備互動便利的基礎，社群運營商可通過與女性社群的溝通以及個人行為的分析，了解其獨特的個性化需求，對她們進行“一對一”的精準設計和推廣。平臺中的“她經濟”。平臺是由一系列固定的、互補元素組成的（丁詩瑤等，2014）。開發者將其中的要素作為用戶與開發者之間溝通的橋梁。互聯網是一種擺脫了時空的限制的“無邊界”平臺，它加強了提供者與需求者的信息交流，讓信息需求者尋找信息的成本會大大降低，最終實現雙方價值交換（黃錦宗等，2006）。依靠“社群流量”快速發展，開發者和運營商可以合規地利用互聯網平臺收集女性用戶的個性喜好信息，準確的滿足市場需求，女性用戶也可以通過互聯網平臺向開發者反饋個人體驗和建議，以便開發者改進。跨界中的“她經濟”。跨界是為了發揮協同效應，通過打破傳統模式，尋求合作伙伴間不同資源的互補、修正、聯合和協調，由此產生的新模式體現了以用戶為中心的理念。圍繞“互聯網+”應用的新科技在各行業中的滲透發展，行業間的界限不再分明，跨界協作變得更為便利（羅珉等，2015）。跨界過程中滿足了在原有價值的基礎上創造新價值，“互聯網+”下的跨界協作推動企業生產者發現目標社群，達到用戶與企業的價值協同（徐雙，2017）。“互聯網”＋“她經濟”的跨界合作下，兩者相輔相成，既擴大了互聯網的滲透范圍，又為“她經濟”整合了線上、線下的資源，形成的女性社群和溝通平臺是促進“她經濟”滿足女性消費者需求的積極因素。

三、“互聯網+”背景下“她經濟”商業模式創新策略

（一）改善女性用戶體驗

相較于男性而言，女性一直是互聯網消費的主力，源于女性社會角色的多元化，她們更可能給互聯網消費市場提供強大的內生驅動力。建立完善的“她數據”庫。我國網民數據呈離散狀態，以至于無法有效的實現精準營銷，我們有必要建立完善的“她數據”庫，針對女性群體特征，結合已有的數據庫，提供專門化需求，為精準營銷建立基礎。在合理合法的前提下，根據女性顧客的瀏覽記錄與購買行為數據，分析出女性的消費特點和個體差異，分類加入“她數據”，可以為女性顧客提供針對性的產品與服務及優惠信息。用戶主導的生產模式。“她經濟”，聯想到的是女性日益高漲的消費欲望和強大的購買力，然而女性既是產品消費者，又是產品創造者（趙振，2015）。企業需要將用戶加入價值創造過程，引導用戶參與進產品的設計和生產流程，才能實現生產價值、滿足消費者的個性化需求。積極建立以用戶為主導的生產模式，讓女性參與到產品的設計與生產中去，最終成功實施智慧制造模式。用戶體驗式營銷。企業間競爭日趨激烈，以提升用戶體驗為核心的營銷策略非常有必要。企業根據消費者對購物偏好與購物需求等進行劃分市場，以用戶為中心設計消費者真正需求的產品與服務，最終實現企業的“口碑效應”。百雀羚作為中國女性化妝品傳統品牌代表，為適應互聯網時代以用戶為主導進行商業模式創新，更改了產品的外觀、定位屬性、品牌代言、用戶體驗等，并拓寬了產品的女性受眾年齡。同時利用“萬萬沒想到”這個神秘的用戶服務部門，貼心的實現部分用戶的特別愿望，做到了成功的情感營銷。用戶滿意的售后模式。在實現讓顧客滿意的過程中，企業要注重其成本與收益的關系，達到既讓顧客體驗到專業服務，又使企業實現收益的目標。例如，戴爾的高效服務模式——“專業支持一線通”服務，可以為消費者提供全天候專家技術人員電話服務、遠程診斷后現場服務、硬軟件服務及自動檢測服務等的技術支持。針對用戶尤其是那些“電腦盲”的女性用戶，這種全方位、全天候的服務模式讓戴爾受到了越來越多的青睞。

（二）優化女性網絡平臺口碑傳播

女性客戶聽信廣告營銷產生購買意愿只是部分的表象，更多的女性希望能在社群或者平臺上獲得更多交流。因此，優化口碑傳播質量，讓女性顧客能在網絡上了解更多滿意度高的用戶反饋。獲得忠實的女性顧客群體的關鍵因素就是提高產品質量，促進正向的口碑傳播，達到良好的口碑效應和顧客鏈式反應。企業應因勢利導，將女性顧客視為營銷伙伴，讓目標客戶參與到產品的開發過程中。將女性列為營銷伙伴，這一概念象征著企業營銷模式發生了創新性的轉變，企業開始“與”女性共同營銷（張少君，2017）。

（三）行業跨界合作

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消費需求就像海綿里的水，只要努力把握，總會找到新的市場機會。企業要想持續經營或獲得新的發展機會，就要時刻關注消費趨勢的變化，深刻分析不同的社會焦點所帶來的消費需求的轉變，這種轉變往往隱藏著巨大的市場機會和商業價值。誰能越快洞察這種變化，率先推出創新的產品和服務，誰就會占得先機、先下手為強。

在策劃行業盛行全能式服務、號稱金融、服裝、日化、食品通吃的時候，北京方圓品牌營銷機構在國家的產業政策、社會輿論導向、消費者的結構變化中，察覺到了三農經濟在國家經濟中的上升地位，必然導致大量涉農企業面對如此發展機遇而對“外腦”的迫切需要，于是從眾多企業中，挖掘出“農業龍頭”這一企業類型，并盡快調整自身的服務導向及商業模式，以“專業服務農業龍頭”迅速在行業躥出，成為農業領域品牌營銷的引領者，地位至今無人能動。

理所當然的認為單一的商業模式，可以放之四海而皆準的滿足所有細分需求，必然是低效的商業模式。

2、了解消費者，從消費者的遺憾中找到突破。

很多企業覺得自己的產品或服務已經滿足了消費者的需求，其實不是。沒有完美的產品，也沒有完美的商業模式。很多消費者在消費的過程中，都會有這樣那樣的不滿或遺憾。每個不滿的背后都會有一個未被滿足的需求，企業如果能夠敏銳的捕捉到這種遺憾，進行產品或服務升級，自然就會創新出一種新的商業模式。

策劃咨詢，從行業創立之初即是在企業經營中擔當著顧問的角色，眾多企業對其又愛又恨：愛他的足智多謀，讓企業風光無限；恨他的腳不著地，使企業入不敷出。很多行業中人覺得這是正常現象，策劃咨詢從來都是只有錦上添花，不能雪中送炭。北京方圓卻從中看到了不一樣的贏利點：傳統策劃公司，提供的只有“方案”這種單一產品，造成與客戶合作松散，雙方價值都不能最大化發揮。如果延長服務鏈，從“提供方案”到“輔助執行”，從“收固定服務費”到“拿提成上不封頂”，不僅彌補了企業又愛又恨的遺憾，還可以使策劃公司自身盈利能力獲得大幅提升。因此，“我靠提成”服務方式的提出，讓北京方圓再次實現了發展提速。

嘗試將消費者的不滿或遺憾變成新的產品或服務，也許你就是下一個新的商業模式的引領者。

3、找消費者麻煩，為“麻煩”提供解決方案。

在這個快捷社會背景下，消費者最喜歡的詞是“快”，最讓他們望而卻步的是“麻煩”。于是，消費者的“麻煩”，就成為商業模式創新的機會所在。最直接的例子，現在電子商務模式的快速發展，就是因為其方便、快捷、24小時不間斷的特點，讓購物不再是體力活，消費者輕松搞定。

近期在北京、上海等一線城市掀起的打車APP大戰，創業者們和其背后的阿里巴巴、騰訊、土豆這些巨頭，不惜展開刺刀見紅的白刃戰，也正是源于這些城市的消費者在最短時間打到車是一種奢侈，打車麻煩背后所隱藏的巨大“錢”景。這種商業模式的出發點，就是讓消費者在最短時間打到車和讓司機在最短時間找到客源。與其說沒有見過哪個O2O行業像打車APP發展這么快，倒不如說在這個時期沒有哪種“麻煩”比消費者打車時表現的更集中和突出。

請一定重視“麻煩”所帶來的希望。

4、跨界，幫助消費者創造需求。

移動真正的競爭對手是誰？騰訊；

對銀行造成巨大沖擊的是什么？支付寶；

通話、短信必須是收費的嗎？微信搖了搖頭；

國美和蘇寧不可撼動嗎？京東不這么認為……

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二、商業模式的概念及特征

（一）商業模式的概念。對商業模式的概念還沒有統一的說法，目前學界關于商業模式的研究主要集中在三個層面，經濟層面，運營層面和戰略層面。經濟層面的商業模式研究主要集中在企業的盈利模式上，重點詮釋企業的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業模式重點關注企業的運營結構，也即企業的價值鏈。戰略層面的商業模式集中于企業戰略的總體考核涉及企業的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。

（二）商業模式特征。首先，商業模式是一個整體的系統的概念。商業模式的組成部分把企業的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環系統。其次，企業的商業模式應該具有獨特性。再者，優秀的商業模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業內部而言，對于企業外部也能做到雙贏的效果。最后企業的商業模式應該具有可更新性，考慮到商業模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業模式進行應對。

三、商業模式的發展

（一）傳統的商業模式。店鋪模式，最傳統的商業模式就是店鋪模式，經營者根據經驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業模式，直銷模式就是在傳統的商業模式中縮減中間環節，減少層級結構，使得生產商和客戶建立面對面的交流關系。

（二）基于互聯網的商業模式。互聯網產生后使得整個商業模式逐步發生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業模式借助互聯網經濟的平臺進行不斷創新，平等、開放、協作、共享的互聯網精神正在進行對傳統商業模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產品內容這些內容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產品變現。長尾型商業模式，描述的是媒體行業從面向大量用戶出售少數的拳頭產品到銷售龐大數量的利基產品的轉變。通過C2B實現大規模的個性化定制。跨界商業模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。

（三）數據驅動下的商業模式。現在隨著互聯網的普及發展，人類已經進入大數據時代，社會的各行各業都開始嘗試大數據分析。大數據，是指無法在可承受的時間范圍內用常規軟件工具進行捕捉，管理和處理數據集合。

四、幾個主要類型商業模式綜述

（一）一體化戰略商業模式。指出行業的突出問題是產業集中程度較低，導致無法達到規模效應，由此削弱了企業的效益和競爭力。縱向一體化的商業模式可以使價值鏈上的各個成員在統一的指導思想下經營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性。縱向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業的價值運作系統，使整個企業對外部市場變化反應過慢，并且在企業不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。

（二）基于戰略配襯的商業模式。作者提出構建基于戰略配襯的商業模式，該模式立足于解決企業在戰略管理中的問題，以戰略為出發點設定符合其實施的商業模式。以戰略為指導，延長其商業模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰略不僅在于選擇適當的經營領域，因為建立在經營領域選擇基礎上的競爭優勢很容易被其他企業所復制，戰略管理的重點在于將企業體系營運活動聯合起來，建立一個為其所選擇的經營領域提供特別價值的系統。而這種可以實現各項活動間相互協調的機制稱為配襯。

（三）基于模塊化的商業模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業模式的生產網絡，企業價值模塊在重新組合時，為了增強企業競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業按照一定的聯系規則進行戰略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內容提供商互補者等各種產業角色的模塊化生產網絡。

（四）基于價值網理念的商業模型。價值網絡包括一系列承擔不同專業分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網商業模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。

五、小結

商業模式受到很多因素的影響，社會背景的發展，市場經濟的變化，以及為了適應自身戰略結構等。依靠一種理論去構建企業的商業模式很難適應復雜激烈的競爭環境，融合不同的理論結合企業自身內外部的優勢和特點，建立適合商業模式并及時與時俱進的更新才能使企業獲得長足穩定的發展。

參考文獻

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陳彤（小米公司副總裁）推薦：

陳威如、余卓軒兩位先生的《平臺戰略》一書是少有的透過平臺熱鬧看出諸多門道，把龐大繁雜的生態系統說清楚，找出平臺濫局不確定性背后的商業邏輯的財經圖書。

【作者介紹】

陳威如

美國普渡大學戰略管理學博士，中歐國際工商學院戰略學副教授，講授包括平臺戰略及打造創新型企業等前沿課程。余卓軒，身兼創作者與創業者兩職，現任Prophesee世界觀概念公司故事總監，White Chaos創意工坊負責人;主要從事創意概念與平臺戰略研究。

【精華內容】

一、什么是平臺戰略？

平臺戰略是一種商業模式。平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的愿景。

縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往就會發現它們成功的關鍵――建立起良好的“平臺生態圈”，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。

平臺生態圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平臺模式達到戰略目的，包括規模的壯大和生態圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。

二、怎樣實施平臺戰略？

做平臺之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，主要原因有兩個：一方面是因為平臺處于產業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處于較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從;另一方面也是因為平臺的商業模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。然而天下沒有免費的午餐，雖然平臺模式如此誘人，但平臺戰略也是最難成功的一個戰略。

a.首先，選擇平臺戰略的企業需要有能力累積巨大規模的用戶。至少需要獲得同行中規模第一的用戶，這是一個非常大的挑戰。在我的經驗里，要在一個大市場中做到用戶規模第一不僅需要產品過硬，還需要正好契合用戶強烈需求的市場機緣，甚至需要找到行之有效的市場推廣手段，從某種角度說是可遇而不可求。

b.其次，選擇平臺戰略的企業需要提供給用戶有著巨大黏性的服務。一般而言，只要為用戶提供一個強需求產品就足以成功，但是如果想做成平臺，僅僅靠給用戶提品是遠遠不夠的，這類企業必須是服務型企業，而且應該服務于用戶的硬需求，實際上這類服務是屈指可數的，競爭之激烈可想而知。

c.最后，選擇平臺戰略的企業需要有合作共贏、先人后己的商業模式。中國人習慣“吃獨食”，企業但凡有點兒實力，便希望產業鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平臺的。所謂平臺，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平臺上經營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大;只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作伙伴的平臺。

如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非“槍桿子里面出政權”，只有做到合作伙伴做不到的事兒或者比合作伙伴自己做性價比更高的時候才能成為平臺。

在構造平臺的過程中，創業者需要審時度勢，即如雷軍先生所言的“順勢而為”，如果歷史給予我們一個做平臺的機會，我們就應該擺正理念、設計好符合平臺的商業模式、把握住機遇，深入實施平臺戰略，做一個在用戶心中占有一席之地的平臺;如果老天沒有給我們這個機會，我們就踏踏實實做一個垂直服務企業，用好平臺。

【金句摘錄】

產業鏈從單邊向多邊重組。

平臺商業模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產生網絡效應――通過使用者之間的網絡建立，達到價值激增的目的。

擺脫傳統思維模式的第一步就是擯棄產業鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。

分析或設計平臺商業模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。

激發網絡效應，包括同邊網絡效應和跨邊網絡效應。

建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，

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他說：“目前我們的文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，大多數企業還采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播。而美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，在生產到傳播再到營銷的一個數字化流程已經完全建立起來。所以未來文化產業要貼近人們消費需求進行四屏合一，實現跨平臺無縫銜接，并通過企業內部的數字化流程管理的手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶。同時也能通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

新元文智在為企業提供咨詢和投融資服務中，發現目前文化企業商業模式存在八點困境：第一是創意的不確定性。創意是依托于人的創造力，而創造力恰恰是稀缺的。第二是資源有依附性，很多公司和電視臺進行合作，或者你的廣告資源是來自于第三方。第三是文化項目創作周期過長，一般創作一部電影要半年或一年，甚至兩三年，但是收益卻是短期的，一般上映期最長不到一個月。第四是外部資源不穩定。第五是政策變動對企業帶來的影響。第六是新技術帶來的破壞性。第七是消費需求的波動。第八是對消費者的偏好把握難度較大。

劉德良指出：文化產業企業一定要把市場的需求把握精準，要真正去理解市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、在技術應用、產品開發方面適應市場的需求。同時產品一定要有門檻，如果輕易的被別人模仿，輕易被超越，你的核心競爭力就體現不出來。我們的企業往往站在主觀意愿去思考企業的經營，但這遠遠不夠，一定要基于產業鏈和行業的發展規律進行前瞻性的分析判斷，做出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。

商業模式創新的路徑和方向

“新元文智經過3年多的研究咨詢工作，對文化企業商業模式的成功實踐進行了詳盡的分析，有了一些研究成果。”劉德良介紹說，成功文化企業商業模式的核心要點可以分為以下8點：

第一是市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。比如誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，導演、編劇、演員、作家等等一些，通過內部形成一個嚴謹的標準化的標準體系，能夠形成一個穩定的生產結構，生產體系，帶來的每年度穩定的作品的產值產量，以及保證了作品生產的質量。

第二是品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三是散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如象分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四是貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系管理的完美結合。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學、盛大游戲、完美世界等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權的價值，創意價值最大化。因為創意是稀缺的，如果一個良好的創意如果沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光。明日陽光把籃球的培訓加英語口語的培訓，再加他的舞臺表演，完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味的移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設，和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等一些，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播和帶來以蘋果iPod、手機為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像我們這次看到的唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺。

新元文智經過深入研究，為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：第一是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速的變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并且能夠敢于去打破現有產業鏈的結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。產業鏈價值和結構的重構，其實是當前的一個文化產業大變革時代一個重要的課題。

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ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 數字化轉型浪潮來臨

人類文明的發展在不斷加速，刀耕火種的農業文明持續了數千年，蒸汽時代持續了200余年，電氣時代持續了100余年，而互聯網才發展了20余年，就已經讓我們感覺到翻天覆地的變化。信息通信技g（ICT）仍在高速發展中，“數字化浪潮”將席卷各行業，驅動企業加快創新和數字化轉型，同時也為人們帶來全新的產品及服務體驗。

1.1 數字化轉型將帶來顛覆性改變

數字化轉型和以往各行業的技術產品升級大不相同，數字化帶來更加全面、復雜，甚至顛覆性的影響。跨界融合、模式創新、快速迭代是數字化轉型區別于以往各行業升級的關鍵特點。

跨界融合方面，不同產業正在逐漸融合，行業邊界正在消失。無論是ICT巨頭，還是傳統企業，都在面臨著既有陣營之外新入侵者的威脅。新對手可能以一種完全不同的業務模式闖入自己的行業，也帶來了新的不確定性，包括更難預測的新競爭格局。這種情況并非偶發于個別行業，而是成為了各行業的新常態。IBM對全球70多個國家、21個行業超過5 200位企業高管進行了采訪調研，大多數人預計行業融合將成為未來3～5年影響其業務的主要力量。

伴隨著跨界融合而來的是模式創新。產業間融合為商業模式創新打開了更大的空間，或者說產業融合必須重點關注模式創新。數字化轉型中，競爭不僅僅是自己所在行業內各玩家的重新洗牌，還包括采用完全不同業務模式的新進入者。新進入者通常瞄準價值鏈關鍵環節，采取非對稱打擊方式，繞開已有玩家或者直擊其軟肋，進行顛覆式洗牌，比如采取生態圈、平臺、開源共享等手段。

快速迭代是數字化轉型的另一個關鍵特點，往往也是傳統企業的薄弱點。傳統企業習慣了在既有技術路線圖和產品框架下，瞄準已有競爭對手按部就班跟蹤、趕超，但是這些技術路線經過多年的滾動，用戶需求失真往往會越積越多，導致傳統企業偏離用戶價值進行無謂創新。相反，新進入者往往能更敏銳、更直接地把握用戶痛點和需求，致力于用戶體驗和價值提升，通過快速迭代的方式更敏捷和快速地響應，從而把握引爆需求，獲取市場主導權。

跨界融合、模式創新、快速迭代是各企業，尤其是傳統企業需要重點關注的數字化轉型特點。

1.2 ICT行業迎接數字化轉型挑戰和

機遇

數字化轉型，是各行業對ICT技術的深化運用。ICT行業是其它各行業數字化轉型的使能者，這為ICT行業帶來了巨大的發展機遇；但同時ICT行業自身也要進行數字化轉型，也面臨著巨大的轉型挑戰。

以運營商為例，移動互聯網、云計算、大數據、人工智能（AI）、工業4.0、萬物互聯、虛擬現實（VR）/增強現實（AR）等ICT新技術和應用，為運營商打開了巨大的新增長空間。運營商在數字化浪潮中，要把握機遇，加快步伐，構建數字生態系統，深入到其它各行業使能數字化轉型，而不宜固守傳統通信為主的服務上。另一方面，數字化浪潮已對運營商造成了巨大沖擊和影響。運營商傳統業務不斷受到互聯網應用服務（OTT）的侵蝕，語音、消息等主營業務收入不斷下降，而寬帶業務增量不增收。運營商原有商業模式和生態系統也被逐步顛覆，傳統內容提供商（CP）和服務提供商（SP）合作伙伴價值在下降，運營商逐步脫離產業鏈核心位置，對產業鏈掌控能力被削弱。咨詢公司OVUM指出，運營商未來成功關鍵要素包括：轉型、規模化、以客戶為中心、敏捷、創新、合作伙伴[1]。

ICT傳統企業，如電信及信息技術（IT）設備制造企業、IT服務企業等，也面臨類似機遇與挑戰。軟定義網絡（SDN）/網絡功能虛擬化（NFV）的發展，讓IT廠家可以逐步跨界到電信設備制造領域。互聯網巨頭引領推動云服務，對傳統IT軟、硬件企業也形成了巨大沖擊。如何快速適應數字化浪潮，有效轉型和把握機遇，是擺在眾多ICT傳統企業面前的共同課題。

2 數字化轉型的宏觀視角

作為ICT行業的領先企業，中興通訊也在探求ICT如何使能各行業數字化轉型，讓信息創造價值。中興通訊認為數字化轉型是一個涵蓋各行業的巨大的系y性工程，數字化轉型可以從宏觀和微觀的不同視角進行思考。宏觀視角從全局角度，探討數字化轉型為各行業帶來哪些變革和為ICT行業帶來哪些戰略增長機會。微觀視角從企業角度，探討企業如何數字化轉型。這里先從宏觀視角探究數字化轉型。

中興通訊在2014年布了M-ICT戰略，提出萬物互聯的M-ICT時念。這里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵義。回顧過去，ICT產業中“新技術、新業務、新模式”加速涌現，產業發展日新月異。展望2020年，ICT產業在創新驅動下充滿巨大想象空間，一個嶄新的數字化世界初現端倪：萬物互聯無處不在，從人與人聯接到人與物、物與物聯接，一切被數字化和聯接；泛在智能如影隨行，從人與人到萬物之間的智慧互動與智能升級；虛擬世界包羅萬象，通過增強視頻以及VR/AR等技術的廣泛應用，使得虛擬與現實世界完美結合，呈現精彩無限的新世界，豐富人類對世界的想象和認知；云計算日益普及，業務普遍云化，云端提供一切，云端支撐一切；共享經濟成為潮流，成為新數字經濟時代商業模式創新主旋律，設施、資源、能力、軟件等皆可開放共享。在不久的將來，這些趨勢將推動社會生產和生活方式的巨大變革。洞察趨勢之下，中興通訊于2016年8月份提出了M-ICT 2.0戰略，如圖1所示，具體界定了數字化浪潮中五大創新方向，包括虛擬（Virtuality）、開放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和萬物互聯（IoE），取字母組合為“VOICE”[2]。

我們認為，未來5年是數字化轉型的關鍵發展階段，而VOICE則是轉型的五大創新方向。

在數字化轉型過程中，各行業的企業內部和企業之間的人、物、流程、數據等要素將結合更加緊密，協同更加高效，企業邊界乃至行業邊界將更加模糊，開放共享成為主流，推動商業模式深刻變革。

從用戶體驗看，萬物互聯實現聯結個體之間的信息傳遞與共享，讓人類得以更加便捷地感知和駕馭物理世界。物理世界之外，人類還正在創造更為自由和精彩無限的虛擬世界，把體驗推向新的高度；虛實結合，讓人類又可以借助虛擬技術加強對物理世界的認知和改造。面對日益廣闊且復雜的物理與虛擬世界，還需要更簡單、輕松的駕馭方式，智能化逐漸凸顯為必不可少的關鍵手段。萬物數字化和虛實結合，產生大數據，讓機器學習具備施展的環境和基礎，萬物互聯則讓AI有了操控對象和用武之地。“萬物皆互聯，萬物皆感知，萬物皆智慧”，讓人類大幅提高生產效率，提升生活品質。

從技術使能看，萬物互聯、虛實結合、泛在智能，都需要對數據實現高效的采集、傳送、存儲、加工，快速發展的云計算為此提供了支撐，數字化的資源及其計算都將逐漸遷移到云端，業務將普遍云化。

概言之，VOICE五大趨勢將互相協同和相互激發，帶來商業范式的深刻變革，推動形成從技術創新驅動到以“用戶需求為核心，技術變革為基礎，商業模式為驅動”的三位一體型商業范式，如圖2所示。在VOICE架構中，商業將聚焦于“萬物互聯（E）、智能（I）和虛擬（V）的需求”為核心，構建在云化（C）的技術基礎之上，運行于開放（O）共享的商業模式中。作為數字化轉型的使能者，ICT行業需要洞察VOICE趨勢，在此五大方向上，ICT企業要結合自身優勢，把握創新和發展機遇。

中興通訊面向2020年的M-ICT 2.0戰略，已明確了VOICE的五大方向作為落地路徑，并制訂了相應發展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大視頻和VR/AR兩大機會點。機遇來自用戶極致體驗的升級需求。首先是體驗的精細化升級，從抽象的文字向具體感性的圖片、視頻升級，從標清視頻向2K、4K、8K超清視頻升級，這就是大視頻的需求。其次是是體驗的交互性躍升。從按鍵到觸屏，從語音、手勢控制到更自然的VR/AR互動。從體驗的范圍看，人類體驗從物理世界擴展到更自由、無垠的虛擬世界，虛擬技術打破空間和位置的限制，極大地豐富人類的感官體驗，提高人類的認知能力，實現數字體驗和現實世界體驗融合。

在O（openness）方向上，中興通訊洞察到開放已經成為商業模式創新的主要內涵，重點關注開源、生態圈、共享經濟這三大領域的挑戰和機會。開源重構研發模式，各參與者從架構、代碼層面就可以實現協同合作，實現產品快速升級迭代。生態圈重構產業結構，讓企業邊界模糊，協同增強，產業中各參與者形成網狀聯結的競合關系，促進端到端價值創造和傳遞，協同發展。共享經濟重構價值網絡，讓價值創造形成網絡，讓分散閑置資源得以有效整合利用，從而達到更高的協作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中興通訊將智能劃分為4個層面：基礎智能、計算智能、感知智能和認知智能。基礎智能支撐各種硬件或終端實現不同程度的感知及智能，基礎智能正在快速普及，讓智能泛在化。計算智能通過數據挖掘價值，構筑數字經濟的基礎，計算智能正廣泛應用，主要表現為大數據應用。感知智能輔助增強甚至替代人類視聽覺能力，感知智能正在成熟化，讓機器圍繞人并融入人的感知系統。認知智能輔助人類實現各種業務決策，認知智能正在興起，機器通過深度學習逐步具備推理和決策能力。作為使能者，要恰當地結合自身基礎和智能運用的發展節奏，選擇合適的產業化落腳點和培育獨特的競爭力。

在C（cloudification）方向上，云計算對企業IT系統以及運營商網絡都帶來巨大的挑戰和機會。企業IT技術架構從傳統模式逐步演變到云架構。企業IT使用模式，從自建和自維護IT系統逐步轉向購買公有云、混合云服務。在運營商網絡方面，云計算逐步推動電信網絡向軟件定義、靈活彈性、能力開放的目標架構演進。

不僅在網絡連接服務方面提升用戶極致體驗，AT&T還大力開展模式創新和生態系統建設。通過對自身能力整合和外部資源的引入，AT&T已構建了以應用程序接口（API）開放為核心的生態圈。通過計費、話音、消息、終端、物聯網等能力的開放，為開發者提供了豐富的網絡通信和行業應用能力，為用戶提供豐富的業務應用，月API調用次數從2008年的數百萬次增加到數十億次的規模。

3.3 需要組織、文化、機制等多方面

改造

企業數字化轉型不僅要進行業務環節和IT系統的優化升級，還要同時開展組織、文化、機制等多方面的轉變，才能適應前面所述的跨界融合、模式創新、快速迭代的數字化轉型要求。數字化轉型中，創新文化是重要基礎，咨詢公司埃森哲提出，托起企業數字文化的有四大基石：靈變組織、數據驅動、主動顛覆以及數字化風險[6]。

中興通訊是一家大型企業，也在積極踐行數字化轉型，積累經驗和方法。2014年提出M-ICT戰略，同時提出了更酷，更綠色，更開放（CGO）的理念，解放思想，轉變觀念。中興通訊以開放的心態，與行業內及跨行業的大量合作伙伴一起，圍繞客戶極致體驗，大力開展創新，推動了諸如創客大賽、創客空間等常態化工作。2016年，隨著M-ICT 2.0戰略的提出，中興通訊確定了“技術創新+模式創新”的雙輪驅動方針，系統地推進和加強商業模式創新工作。在快速迭代方面，進一步推進敏捷開發，優化了流程和開發模式，從專注寫代碼到更關注開發過程以及與客戶的及時溝通互動。面對開源的浪潮，中興通訊加強開發社區化并打通內外部，推進實踐共同體（COP）模式。通過轉變觀念，創新文化培育，優化組織和機制等一系列舉措，中興通訊穩步推進和實施數字化轉型。

4 結束語

展望2020年，未來將是一個開放共享的數字經濟新時代，萬物互聯、泛在智能、虛實結合將無處不在，業務普遍云化。在M-ICT時代，ICT行業要關注VOICE五大趨勢，它們將構筑未來商業新范式，萬物互聯、智能、虛擬及云化將相互激發，促進ICT領域跨越式產業創新，開放共享將驅動“研發模式、產業結構、價值網絡”商業重構。

企業的數字化轉型，需要圍繞極致體驗和價值創新，洞察最終用戶的體驗升級趨勢，才能避免走彎路。數字化轉型不僅要開展業務流程和IT系統優化升級，還同時需要在組織、文化、機制等多方面轉變。

面向未來，中興通訊提出了M-ICT 2.0戰略，“VOICE of future，聆聽未來聲音”，期待與廣大合作伙伴共同探索數字化轉型之道，迎接數字化浪潮的機遇和挑戰！

參考文獻

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0戰略白皮書[R]. 深圳：中興通訊股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

篇7

1 大數據推動信息服務業發展

2016年是實施國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的開局之年，也是信息技術服務業融合創新、轉型發展的關鍵之年，而大數據在信息服務業轉型發展中所扮演的角色越來越關鍵。

1.1 大數據產業政策接連出臺，推動信息服務業提檔增速

國家政策大力支持信息服務業特別是大數據產業的發展。2015年，國務院了《關于促進云計算創新發展培育信息產業新業態的意見》《促進大數據發展行動綱要》，明確提出了大數據發展的重點方向和路徑。工業和信息化部《云計算綜合標準化體系建設指南》，促進信息服務業朝標準化、體系化快速邁進。同年5月，國務院印發《關于大力發展電子商務加快培育經濟新動力的意見》，從大數據的應用角度提出積極利用移動互聯網、地理位置服務、大數據等信息技術提升流通效率和服務質量，深化信息技術在生產制造各環節的應用。

在國家政策的引導下，各地方政府加快出臺相應政策措施，加大對云計算、大數據服務的扶持力度。2014年貴陽市成立貴陽大數據交易所和國家級大數據產業發展集聚區，吸納51支創客團隊、360多家大數據及關聯企業，帶動貴州省2015年大數據電子信息產業規模總量達到2000億元、增長37%。2013年，武漢高科集團與國家信息中心合作在光谷聯合打造國家級大數據產業基地。2015年武漢東湖大數據交易中心網上平臺上線。

1.2 大數據相關業務增速超過信息服務業整體增速

2015年我國信息技術服務產業規模保持較快增長，基于移動互聯網、物聯網、云計算、大數據的新業態、新業務、新服務快速發展，帶動產業鏈向高端不斷延伸。2015年全年，信息服務實現收入22123億元，同比增長18.4%，增速較傳統軟件產品和嵌入式系統軟件分別高出2和6.2個百分點。

2015年中國軟件業務收入前百家企業中出現了以阿里云、京東為代表的新興技術服務企業，這些企業大力培育和發展云計算、大數據服務，快速向產業高端環節延伸拓展。以阿里云為例，2015年全年實現營收23.41億元，季度平均增速達到28.33%，遠遠高于信息服務業整體增速。

1.3 大數據必將帶動未來信息服務業升級發展

大數據是指那些數據量規模巨大到無法通過人工或者計算機，在合理時間內截取、管理、處理、并整理成為人類所能解讀的形式的信息。經過特殊技術處理后，這些數據可以提供以前信息服務業無法提供的關鍵信息，例如判斷商業趨勢、判定質量、避免疾病擴散、打擊犯罪或測定即時交通路況等。

第一，對大數據的處理分析正成為新一代信息技術融合應用的關鍵節點。移動互聯網、物聯網、社交網絡、電子商務不斷產生數據。通過對不同來源數據的管理、處理、分析與優化，將結果反饋到上述應用中，將創造出巨大的經濟和社會價值。

第二，大數據是信息產業持續高速增長的新引擎。面向大數據市場的新技術、新產品、新服務、新業態會不斷涌現。為大數據產業提供存儲、處理等芯片硬件與集成設備，特別是一體化數據存儲處理服務器、內存計算等行業領域將迎來新一輪的發展。在軟件與服務領域，大數據將引發數據快速處理分析、數據挖掘技術和軟件產品的發展。

第三，大數據利用將成為提高核心競爭力的關鍵因素。各行各業的決策正在從“業務驅動” 轉變“數據驅動”。對大數據的分析可以使零售商實時掌握市場動態并迅速做出應對；可以為商家制定更加精準有效的營銷策略提供決策支持；可以幫助企業為消費者提供更加及時和個性化的服務；在公共事業領域，大數據也開始發揮促進經濟發展、維護社會穩定等方面的重要作用。

第四，大數據時代科學研究的方法手段將發生重大改變。例如，抽樣調查是社會科學的基本研究方法。在大數據時代，可通過實時監測、跟蹤研究對象在互聯網上產生的海量行為數據，進行挖掘分析，揭示出規律性的東西，提出研究結論和對策。

2 大數據信息流程各節點的典型企業和運營模式

大數據不僅為信息服務業注入新的發展動力，還將為信息服務業帶來深刻的變革。“深刻”二字除了表現在技術的突破外，還表現在以下兩個方面。一方面，原有的流程分工已經不能適應大數據背景下的信息服務業發展，傳統信息服務業的某些技能和企業會貶值乃至消失；另一方面，而更多新的崗位和企業將崛起，參與和改變原有信息服務業的產業分工。從在大數據的背景下看信息的運行流程。如下圖所示。

大數據背景下的信息服務業產業分工流程

大數據技術出現之前，信息服務業有著成熟的盈利模式和商業模式。隨著大數據的發展，這些企業會根據行業分工的變化，對自己的運營模式進行細微的調整。下面按照信息的處理流程為順序，分別介紹每個環節上的典型企業的運營模式。

2.1 局部信息搜集環節

某些特定領域的信息價值比較富集，往往需要傳統信息搜集的企業提供信息搜集的技術服務。但不同于傳統的IT技術服務模式，大數據的發展為這種服務模式帶來潛移默化的改進。

考慮到今后大數據的運營收益，這個環節的新興企業往往主動降低報價甚至完全免費提供服務；而業主往往同意在不改變數據所有權的前提下，讓這些企業擁有數據的獨家開發利用權力。例如目前政府的一些信息化惠民項目，以及前段時間非常火爆的邁外迪、樹熊網絡等提供免費Wi-Fi的O2O概念企業。

值得注意的是，信息搜集不直接創造價值，信息搜集必須通過其他環節的參與配合創造價值。在未來盈利不明朗的情況下，這種商業模式的報價不能太低。

2.2 眾包信息搜集環節

眾包是指一個企業把要完成的工作，交給外部非特定的大眾完成。這個環節的企業，在用戶有強烈參與意愿和低成本搜集條件的前提下，多采用UGC（User Generate Content）的商業模式。例如用戶在使用百度地圖導航服務的同時，不知不覺地無償提供了自己的機動車的速度和位置信息。這些信息成為了這類企業提供更精準的交通信息的基礎數據。類似的企業還有迅雷下載、51信用卡管家、支付寶線下收單業務等。

眾包環節的商業模式應當注意，以下兩點。第一，“普通大眾”的參與意愿。只有讓用戶在無意識中低成本的完成眾包任務，才能實現“我為人人，人人為我”的商業模式。第二，眾包環節的信息搜集成本應當足夠低。低成本是來源于模式創新，而不是成本的節約；模式創新換來的低成本，為某些企業的補貼行為提供成本空間。

值得關注的是，眾包環節的大部分企業，目前都在貼成本做大數據規模，幾乎都沒有實現盈利。

2.3 信息預處理和整理環節

大數據背景下，信息服務業所承載的信息量激增，增量往往是尚未結構化的數據。而信息預處理和整理環節企業需要做的，就是將這些數據整理成結構化的可視數據。

信息的預處理和整理一般由程序完成，程序的特點是一旦研發完成投產，邊際成本幾乎為零。因此該環節的企業選擇商業模式的時候，幾乎無一例外地采取邊際成本模式。即一開始就投入資金進行軟件開發，投產后通過快速發展客戶攤薄研發成本，確立競爭優勢。占領一定市場份額后，這類型的企業往往通過免費加增值的盈利模式獲得收益。

美國的Salesforce公司就是一家基于云計算的SaaS銷售支撐服務和數據處理服務商的綜合體。它一方面通過服務為用戶積累了大量進貨、銷售、庫存、客戶關系、產品管理等基礎數據；另一方面打通這些孤立數據的關聯，提供可視化的數據報表分析、趨勢判斷、銷售機會提醒等服務。Salesforce憑借銷售SaaS和數據處理服務，市值已經逼近500億美元。

阿里巴巴的“友盟+”也是類似的一家從事全數據服務的企業，它所服務的領域是移動互聯網。“友盟+”目前覆蓋9億的用戶，每天搜集的數據多達數百億條。企業的任務就是用模塊化的程序組件把信息量極低的數據串聯起來成為結構化數據，降低了存儲空間，提升了信息的價值密度。

國內還有一些中小科技型企業為客戶進行定制化、私有化的開發部署，把不同系統的數據進行合并成全局數據視圖。該類型企業通過提供IT技術服務獲得服務報酬，邊際成本不為零，其商業模式和盈利模式比較傳統。

2.4 信息交易整合環節

信息的所有者擁有信息但并不具備開發利用的意愿和能力，信息的需求者具備開發利用的能力和意愿，但是缺乏必要的數據。例如，電商企業需要用戶的上網行為數據，農業企業需要氣象部門的預報數據，金融企業需要稅務工商司法的征信數據。這個矛盾在信息膨脹之前并不明顯，但隨著大數據的來臨，需要交換和整合的數據規模，大到足以滋生出一個數據交易和整合的市場。

數據交易的市場往往以電子化交易平臺的形式出現。例如北京星圖數據公司的大數據開放平臺“蜂巢（DataComb）”不僅開放了北京星圖的自有大數據，還能兼容第三方數據源和數據開發者。平臺將數據明碼標價，交易形態豐富，旨在拉攏撮合信息的供求雙方，打造一個開放的數據集市。盈利模式上，企業自身作為信息交易的撮合者，一般按照交易金額的百分比抽取傭金，采用的是變相稅收的盈利模式。

這個環節的企業在運營的時候，應當注意：

第一，信息交易的隱私保護和數據清洗。政府和其他信息擁有者希望市場走向開放，但有在很大程度上對自己的信息持保留態度，應當從交易整合的規則、規范上打消信息擁有者的顧慮，才能開啟一個開放自由的市場環境。

第二，積極營造黑洞效應。交易涉及供需雙方，交易市場是一個典型的雙邊市場。初期應當零成本甚至貼成本的手段，使交易標的物快速的豐富起來；到了一定階段，平臺上待交易的信息會越來越多，運營的成本會越來越低；最后，數據富集到一定程度，會像黑洞一樣，吸引著其他數據聚攏，形成黑洞效應。

2.5 數據分析挖掘環節

數據的分析和處理，是大數據產業最具特色的一個環節。此環節的企業提供服務的形式有兩種：一種是提供數據處理工具；另一種是直接幫用戶處理數據。他們往往利用軟件的邊際成本遞減特性，快速推廣客戶攤低成本，實現盈利。

例如國內的華院數據、天津天才博通科技、神舟通用、杭州合眾信息等，他們提供定制化的分析挖掘工具，為客戶安裝部署后，客戶就可以對數據進行分析和挖掘。由于這類企業的邊際服務成本不為零，只能通過技術服務盈利，商業模式和盈利模式比較傳統。

值得關注的是近期開源的兩大人工智能工具：Google的人工智能開放平臺TensorFlow和Facebook的人工智能工具Torch。他們采用免費加增值的商業模式。在完善的知識產權保護制度下，他們一方面開放技術擴大市場份額，促使產品迭代升級；另一方面充分利用GNU協議約束實現企業盈利。這種模式有時稱為“開源模式”。

2.6 管理環節

具有利用價值的信息，都需要經過管理環節，提供給需求方換取價值。對于數據成果變現容易的企業，他們可以直接銷售數據結果，獲得收益。例如，美國的Climate Corporation（后以10億美元價格被孟山都收購），把天氣數據直接銷售給農業企業用于預測災害發生概率和農業產量，進而還能向農戶銷售保險。

但對于大部分的大數據企業而言，信息資源直接變現比較困難，它們往往采取兩種商業模式進行變現：數據整合模式和占領入口模式。

2.6.1 數據整合模式

采用平臺化資源整合商業模式的企業，將自身定位為數據的整合者。它們一方面積極從企業或政府（以購買或者分成或者以項目建設形式）搜集擴充大量自有數據；另一方面擴大社會合作，從社會的企事業單位吸納大量的數據信息，這些數據經過整合后成為有價值的交易標的物，例如經過清洗經濟交通規劃數據和統計報告。此環節的企業通過把控數據和交易過程（現金流、信息流、用戶資料等），獲得話語權和分紅權。典型的企業包括貴陽大數據交易所、武漢東湖大數據交易中心、華中大數據交易所、九次方、數據堂等。

以國資背景的貴陽大數據交易所為例，截至2015年底，貴陽大數據交易所已經整合了100多家大數據公司的數據，整合數據總量超過10PB。截至2015年底，貴陽大數據交易所交易額突破6000萬元，所整合的數據門類包括涉及國計民生的35個門類。以民間資本背景的九次方為例，九次方分別與騰訊、湯森路透的合作提供企業征信查詢和圖表查詢，每次的收入五五分成。

值得關注的是，此環節的服務形式有所創新。信息形式不僅是直接下載數據或報告，也可以采用API接口的方式，讓企業按需調用、按需付費。這意味著信息的需求方，信息獲取的門檻大幅降低而且確保了數據實時性。

這類企業的盈利模式一般采用變相稅收模式，即將收入分配給提供整合數據的合作方，自己保留一部分傭金。

值得注意的是，國有企業往往借助政策扶持，定位為平臺化的數據整合者，從管理環節進入大數據信息服務業。

2.6.2 占領入口模式

與實力雄厚的國資背景企業不同，民營企業進入管理環節的時候，往往找準一個垂直領域，采用占領入口的商業模式。他們在某個垂直領域做到行業第一，然后深入發掘該領域數據的商業價值，或者通過廣告換取收入。

例如提供航班交通信息查詢的“航旅縱橫”和“飛常準”等App運營企業。他們調用民航航班數據，為大家預測準點率，結合乘機人數據，為大家辦理值機等。類似的還有提供淺信用查詢服務的 “企查查”和“企+”等App運營企業。

這類企業的盈利模式一般采用“零和”的廣告盈利模式，即通過提供免費低價服務吸引大量用戶，在用戶使用服務的時候插入廣告，換取收益。廣告的多少和用戶體驗的好壞，形成一對零和博弈。

2.7 跨界應用環節

信息是中性的，信息不創造價值。但基于正確的信息進行資源的優化配置，相比起靠感覺和經驗做出的資源配置，能降低錯誤決策的成本浪費，從而創造價值。在大數據的背景下，越來越多行業企業意識到，應當從靠經驗驅動的決策模式，轉變為靠數據驅動的決策模式。隨著決策模式的轉變，越來越多信息服務業的企業從而也獲得了跨界經營的話語權。他們憑借手上的關鍵信息，參與其他行業的利潤分成。他們一般采用的商業模式為產業鏈滲透模式。以向精準營銷界跨界的TalkingData為例，TalkingData后臺能根據用戶的游戲行為數據判斷用戶的特征屬性，但TalkingData不直接銷售報告或數據，而是主動尋求與招商銀行合作，開展跨界營銷活動。跨界營銷為招商銀行節約了營銷成本，而招商銀行也愿意支付給TalkingData一定的營銷費用，雙方互惠共贏。

以向金融領域跨界的美國Zestfinance公司和中國同盾公司為例，它擁有傳統銀行的信貸數據（如賬戶數、信貸歷史、違約數、流水）及其他結構化的數據（如交租情況、搬家次數等），在關聯了貸款人的身份信息與線上行為后，可為銀行和典當行提供量化的信用風險分析。

以向安全領域跨界的Palantir公司為例，Palantir幫助CIA、FBI等情報機構處理成千上萬個數據庫，快速找出與恐怖襲擊、疾病災害等有關的潛在威脅。很多銀行和對沖基金客戶，也找Palantir幫助預測欺詐行為。

更多可供大數據進行跨界滲透的領域還有醫療、交通、金融、電子商務、零售、通信、政府公共服務等。

3 結 論

借助國家地方政策的推動，隨著大數據、物聯網、云計算、機器學習等技術的發展，信息服務業正在經歷前所未有的升級轉型和流程再造。在新的產業鏈上，尋找與企業基礎相匹配的轉型切入點，設計與企業優勢相匹配的商業模式，才能在大數據背景下的新一輪信息服務業競爭中贏得一席之地。

參考文獻：

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理論上講，現有關于“互聯網+”的文獻少、零碎而且集中于概念界定、思想闡述和典型案例佐證，理論研究才剛剛起步，“互聯網+”對傳統制造企業商業模式創新進而驅動轉型升級的作用機理尚未揭示清楚，也無法給出行之有效的“互聯網+”行動指南和管理策略。針對上述不足，本文運用商業模式理論和網絡經濟學，在學習借鑒相關研究成果的基礎上，歸納總結“互聯網+”發展的新特征，剖析“互聯網+”對傳統制造企業商業模式產生的多重作用，識別制造企業實現“互聯網+”商業模式創新的主要路徑與方式，研究結論對于貫徹落實《中國制造2025》戰略具有重要意義。

二、新一代互聯網（“互聯網+”）發展的新特征

互聯網發展至今有二十多年的歷史，歷經曲折，發展日益完善，成為當前信息資源最為豐富、覆蓋面最為廣泛、應用功能最為強大、成本最為低廉的信息網絡。本質上講，互聯網是一種基于信息和通信技術突破的新型信息傳輸管道，是一種新的生產力工具，類似于第一次工業革命中的蒸汽機和第二次工業革命中的電力滕斌圣：《“互聯網+”到底連接什么》，資料來源：http：//.cn/zl/management/20150522/073922241074.shtml.，能夠惠及各行各業，對現實世界帶來廣泛和深遠的影響，顯著提高生產、消費和供需對接的效率，增強全社會資源利用水平。

互聯網發展經歷不同的階段，呈現出不同的特點和規律，也引發不同的經濟和社會影響。從驅動力、應用的覆蓋范圍、對傳統產業的影響等多視角來分析，互聯網發展歷史大致可以劃分為兩個階段。

第一代互聯網階段：早期計算機互聯網絡，其發展主要依靠技術創新，供給創造需求，建立起全新的互聯網信息網絡基礎設施，開辟出門戶、搜索、社交、游戲等新的產業，但互聯網產業鏈條較短，主要限于線上，參與者較少，對傳統產業和人們生活的沖擊較弱，大家對互聯網持懷疑和謹慎態度。第一代互聯網企業創造價值的核心邏輯是“流量變現”俞永福：《“互聯網+”的本質是重構供需》，載《 商周刊》，2015年第10期.，即通過免費或低成本提品服務來匯聚用戶訪問流量，然后導入廣告或第三方來獲得收入。

第二代互聯網階段：2012年后，互聯網進入萬物、移動互聯網絡的新時代，也被稱之為“互聯網+”時代。互聯網以前所未有的速度對各行各業滲透和融合，互聯網產業鏈條拉長，從線上向線下延伸，參與者日益增多，新應用和新商業模式層出不窮，對傳統產業的重塑和升級產生深刻影響。企業創造價值的邏輯發生重要變化：一是“創新大魔方”，圍繞傳統產業中的用戶痛點，利用互聯網開發新應用或解決方案，重構供需關系，擴大需求和供給；二是“效率金箍棒”，利用互聯網大幅提高傳統產業鏈條的運行效率，降低成本。

隨著互聯網發展步入新時代，源動力出現升級換檔：從技術供給向技術應用轉變，從技術創新向商業模式創新升級，從新產業向傳統產業拓展。由此，互聯網的發展空間被無限放大。（第一代與第二代互聯網的區別詳見下表）

第一代互聯網第二代互聯網時期1993～2012年2013年至今總體性質計算機互聯的網絡萬物移動互聯的網絡互聯的本質人與人（通過計算機）的聯接物與物、人與物的聯接支撐技術TCP/IP、WWW技術、不對稱加密技術、SNS等RFID技術、物聯網、大數據、云計算等覆蓋的范圍計算機、固定化（基于固定的IP地址）終端多元化（手機、pad等）、移動化（基于變動的位置）發展驅動力技術創新，供給創造需求商業模式創新，應用引領需求互聯網產業鏈條鏈條較短，主要限于基礎設施及線上信息提供和交易環節鏈條拉長，從線上向線下延伸，從產業下游向上游拓展互聯網的參與方參與方少，主要是新的信息技術基礎設施建設商和服務商（硬件、軟件、通信等）和具有一定技術水平、愿意接受新事物的領先用戶參與方增加而且多樣化，包括各行各業的經濟主體和數以億計的普通網民互聯網對整體經濟發展產生的影響打造出全新的互聯網產業并部分提高了傳統產業的運行效率對傳統產業進行全面、縱深的滲透與融合，擴大了需求和供給，提高效率降低成本，并提升整體的生產力水平互聯網對傳統產業的影響對傳統產業的滲透和沖擊較少，充其量是傳統產業+互聯網，在保持\營和商業模式不變的情況下利用互聯網作為一個額外的信息、交流溝通、營銷和采購渠道互聯網對傳統產業大范圍、縱深入的滲透和融合，導致新商業模式層出不窮，產業的性質和結構發生根本性的變革創造出的新業態、新模式和新經濟增長點門戶、搜索、安全、交流、社交、電子商務、微博等傳統行業與互聯網結合的各種新應用和新解決方案，例如：研發眾包、網絡精準營銷、大規模個性化定制、P2P金融、全生命周期在線支持服務等等核心的價值創造邏輯流量變現：通過免費或低價提品和服務匯集網絡流量，然后將流量導入廣告或推薦給其他互補性產品和服務來變現開創藍海：圍繞用戶痛點開發應用，重構供需關系，創造顧客價值，開發增量市場，顛覆游戲規則價值的主要源泉“眼球經濟”：低成本地聚合較大規模的網絡用戶群和關注力，提高供需雙方達成交易的效率“創新大魔方”：通過互聯網調整產業供需鏈中的信息鏈接方式來重構供求關系，增加需求和供給，創造出新的增量市場，大幅提高產業資源的利用率和生產力水平“效率金箍棒”：通過優化信息流大幅提高產業供需鏈中工作流、物流和資金流的運行效率，降低運營和交易成本社會民眾對互聯網的態度“互聯網是冒險游戲”，對互聯網持懷疑、戒備和謹慎態度，甚至是置若罔聞和防范躲避認可、理性和積極，充分挖掘利用互聯網的潛力為己所用典型互聯網（“互聯網+”）企業案例BAT、Sina、Google、facebook、ebay、Amazon等

（一） 功能層面：不僅是“效率金箍棒”，更是“創新大魔方”

衡量一家企業或一項行動是否具有真正的“互聯網+”內涵，關鍵的標準是看功能和效果，評價原有的業務活動與互聯網結合之后是否產生了質變，是否創造出新的增量。在實體經濟領域，互聯網通過兩種不同的方式創造價值：（1）“效率金箍棒”，互聯網驅使商業世界變得日益扁平和緊密，企業能夠打破原有業務運營和管理中的種種約束，如信息不對稱、營業時空限制等，大幅提高運行效率，降低成本。這一功能被稱之為“+互聯網”，推動企業實現在線化（24小時全天候營業）、去中介化（供需雙方直接互動）和全球化（去地域化、一點接入、全球覆蓋）。但是，“效率金箍棒”是物理反應，提高效率，改善存量。（2）“創新大魔方”，原有業務與互聯網進行跨界融合，不只是提高效率，而是發生了質變，創造出新的商業模式和供需流程，重構了供需關系，產生了增量。供給端是“點石成金”，將原本閑散的資源集中起來實現碎片整合，充分利用；需求端則是“無中生有”，創造了原本不存在但是顧客重視的新消費場景俞永福：《“互聯網+”的本質是重構供需》，載《 商周刊》，2015年第10期.。“創新大魔方”是化學反應，重構供需，創造增量。兩者比較，“創新大魔方”相對于“效率金箍棒”而言更能體現“互聯網+”的本質和特征。

（二）結構層面：不僅是改善優化，更是顛覆重塑企業價值鏈

經典的戰略管理理論認為，工商企業的本質是活動的集合體，企業通過履行一組不同的活動或者以不同的方式履行相同的活動為目標顧客提供物有所值的產品與服務，價值鏈是企業創造價值和獲取利潤的載體。“互聯網+”加速和豐富了信息流動，對傳統的線性價值鏈中的各個環節以及它們之間的關系帶來了重大影響。因為活動環節的運作需要信息的描述和支撐，一旦活動環節數據化和互聯網化，信息就會映射到各個活動環節，建立在信息不對稱基礎上的傳統線性價值鏈就會坍塌，從而引發價值鏈的分解與重構，形成各式各樣的非線性、動態自適應的價值網絡羅珉、李亮宇：《互聯網時代的商業模式創新：價值創造的視角》，載《中國工業經濟》，2015年第1期，第 95-107頁.。

（三）文化層面：不是主導控制，而是連接分享

在工業經濟時代，企業通過勞動分工與協作，大規模、高效率地生產和銷售標準化的產品來創造價值。企業在經濟活動中扮演“中心”的角色，是指揮者和主導者，也是財富的主要獲得者。企業與顧客之間有著明顯的區隔，供需分離。顧客是產品的購買者和接受者，位于企業的價值創造活動之外，是價值的消費者和毀滅者Vargo S， Lusch R.，“Service dominant logic： Continuing the evolution”，Journal of the Academy of Marketing Science， Vol.36，No.1，2008，pp.1-10.。為了更有效地創造價值，企業建立等級森嚴的金字塔管理層級，追求分工明確、穩定有序、運行高效。這是一種強調“分工、效率、控制、競爭”的工業文化。相反，在網絡經濟時代，市場“去中心化”，企業不再扮演主導的角色，參與經濟活動的每個主體都變成價值網絡中地位平等的一個節點。每個節點既是信息的傳播者，也是信息的接受者，打破了信息不對稱的壁壘，在跨界中完成有效的P2P連接；每個節點又既是資源的提供者，也是資源的整合者，跨界整合利用自身的資源以及其他參與者的資源來共創價值。價值網絡中跨界資源的整合為價值創造提供更大的空間。顧客不再是價值的毀滅者，而是價值的共創者。在價值網絡中，企業、顧客、供應商及其他合作伙伴相互連接、協同工作，共同創造和分享價值。這是一種強調“連接、分享、創新、合作”的互聯網文化段永朝：《互聯網思想十講》，北京：商務印書館，2014.。

三、“互聯網+”對傳統制造企業商業模式的影響

商業模式是企業創造和獲取價值的業務邏輯和整體性的運營與財務架構Teece D. J.，“ Business models， business strategy and innovation”，Long Range PlanningNo.7，2010.Chesbrough H.，“ Business model innovation： opportunities and barriers”，Long Range Planning， No.7，2010.，包括緊密聯系、相互增強的三大構成：顧客價值主張、業務活動系統和盈利方式，每個構成又包含不同的要素。顧客價值主張闡明企業服務的目標顧客、提供給顧客的利益集合以及承載利益的提供物品，回答“誰是企業的目標顧客，為目標顧客創造什么樣的利益，提供什么樣的產品和服務”的問題。業務活動系統包括企業內部的價值鏈結構、締結的外部伙伴網絡和關鍵資源能力，回答“企業如何創造和傳達價值給目標顧客，如何確保這一任務高效率地得以完成”的問題。盈利方式則描述企業如何獲取收入、降低成本和提高資產利用率，最大程度地獲取財務回報，回答“企業如何最大程度、持續性地獲取經濟回報”的問題。王翔：《新技術市場化商業模式設計：基于結構與情境視角》，d《科技進步與對策》，2013年第30期，第15頁。

在工業經濟時代，制造企業大多遵循“大規模生產”的價值邏輯：流水線批量生產標準化的產品、服務大眾顧客的主流需求、生產主導、產銷分離。但是，進入新的網絡經濟時代，這種傳統的商業模式不再有效、可靠。互聯網的快速發展加快了信息流動的速度，豐富了信息流動的方式，提高了信息流、工作流、物流和資金流的運行效率，打破了信息不對稱的壁壘，使得原本依托于信息不對稱而存在的線性、單向價值鏈出現崩塌和重塑。同時，商業數據的井噴式增長（如Zetta級數據的出現）和大數據分析技術的突飛猛進，制造企業能夠獲得更多的關于顧客、產品、運營、管理和員工的數據，創造價值的方式有了更多的可能性徐習明等：《中國制造走向2025：構建以數據洞察為驅動的新價值網絡》，載《IBM商業價值研究院》，2016年。 。總之，“互聯網+”發展正促使傳統制造企業的價值創造和商業模式發生翻天覆地的變化，包括目標顧客、價值主張、伙伴關系網絡、收入來源等等。

第三，網絡化合作。傳統制造企業價值創造不依賴于其他類型市場主體。企業負責生產，顧客負責消費，產銷分離，市場交易。網絡經濟時代，原有企業轉型為網絡型企業，其價值創造和獲取依賴于其他網絡成員的通力合作李海艦等：《從經營企業到經營社會：從經營社會的視角經營企業》，載《中國工業經濟》， 2008年第5期，第87-98頁.。企業、顧客、供應商、合作伙伴、員工等多主體通過互聯網直接地連接和交互，共同組成一個松散耦合的服務網絡或商業生態。每個成員整合自己的資源和其他網絡成員的資源協同工作，共同創造價值。這時，產銷分離變成產銷合一，市場交易變成多方交互；消費者可能變成生產者，生產者也可能變成消費者；員工可能變成合伙人，企業可能變成平臺提供商。

第四，從核心能力到動態能力。企業資源基礎觀認為，企業是資源的集合體。不同企業之間資源分布是異質性的。傳統制造企業開發和擁有一些核心、特異的資源和能力（具有VRIN屬性），將成為持續競爭優勢的源泉，例如專利、技術訣竅等等。但是，不管企業有多么強大，內部資源和能力都是有限的。而且，在快速變化的市場中，核心能力很可能變成核心剛性。網絡經濟時代，市場需求日益多樣性、個性化而且變幻莫測，單靠企業自身的資源難以保證持續的競爭優勢。互聯網發展導致的信息加速流動使得企業的邊界打開并擴展，企業運籌帷幄的資源版圖也從單個企業拓展到更廣闊的價值網絡。為了持續創新來滿足不斷變化的顧客需求，企業需要動態地開發、整合和重構內外部資源與能力Teece D. J， et al.，“Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of sustainable enterprise performance”，Strategic Management Journal， Vol. 28，2007， pp.1319-1350.。站到價值網絡的層面上，現代制造企業完全可以通過“成員組合和重新組合”的方式進行價值網絡中角色與關系的重塑，經由新的角色和新的協同關系來實現資源的重新配置，再創價值。動態能力成為企業持續競爭優勢的新來源。

（三）財務盈利方式

站在財務的視角，賺到錢能活下去的商業模式才是有生命力的許小年：《面對現實，回歸常識》，資料來源：http：///20151012/n423027654.shtml.。因此，成功的商業模式創新必須同時創造顧客價值和創造企業利潤。只有首先創造出顧客價值，企業盈利才有基礎，企業發展才有持續性。即使有些互聯網企業擁有強大的資本融通能力能夠在一段時間內通過補貼來獲取海量用戶和流量，如果找不到適當的盈利方式，則撐不長、活不久。

第一，“免費”方式或“多元化補貼收入”方式日益普遍。互聯網經濟時代，越來越多的企業走向“免費（freemium）”模式。“免M”的本質不是說企業不收費，而是相反，企業的收費對象、收費標的、收費形式和定價單位變得日益多元化。制造企業可以銷售使用權、引入廣告或者第三方來獲得收入。企業可以根據產品的成本特性和不同客戶細分群體的需求差異來靈活地采用免費和收費的策略（例如線上免費線下收費），從而更自如地在吸引客戶和獲取經濟利益之間進行平衡孫虹、徐永華等：《智慧e時代的業務模式創新》，載《IBM商業價值研究院》，2010年.。通常情況下，企業將基礎產品服務免費提供給一個龐大的客戶細分群體，但是對高級或定制的產品服務溢價收費或者存在其他的客戶細分群體愿意付費進行交叉補貼。多元化的收入來源相較于單一的收入源，長期可持續的收入流相較于短期一次易的收入流，更能促進企業發展的穩健性和盈利水平的提高。

第二，成本結構大大降低。“互聯網+”對傳統制造企業的線性價值鏈是一種革命性的重塑，催生出一個“去中心”和“去中介”的動態價值網絡，網絡中每個成員通過互聯網實現直接連接和雙向互動，大大降低信息不對稱性，大幅減少企業與網絡成員間的交易和協作成本Berman S. J.和Bell R：《數字化轉型：為數字化與物理化的融合制定新型業務模式》，載《IBM商業價值研究院》，2012年。。重要的是，企業使用互聯網打破傳統門店和分銷渠道的限制，建立起直接雙向溝通和互動渠道，一方面可以省去中間環節，節省中間成本；另一方面可以獲得實時的客戶信息，有利于獲得關于客戶多樣化和個性化需求的洞察，從而實現精準營銷和定制生產，減少供需不匹配造成的各種浪費和成本。當企業的產品與服務適合數字化、標準化的程度較高時，互聯網化對企業的成本結構的影響將更為顯著，產品研發、設計、生產、分銷和服務的邊際成本將大大下降，甚至有些經濟活動的成本將接近于零。

第三，資產結構輕型化。傳統制造企業往往在廠房設備、分銷渠道等方面進行大量的專用性資產投入，而且主要是自我的資本投入，這樣的資產結構呈現出重型化、低流動性。互聯網經濟時代，企業轉變為網絡型企業。一方面，企業通過與網絡伙伴的高速連接和雙向互動，可以更加靈活、高效地整合外部資源為自身所使用，從而降低自身固定資產的投入，實現輕資產運作，用較小的資產投入支撐同等規模的業務運營；另一方面，企業可以通過互聯網加速現金、存貨、應收賬款等流動資產周轉，在同樣的業務運營周期中利用較少的流動資產來產生出更多的收益。

四、傳統制造企業實現“互聯網+”商業模式創新的三種路徑

傳統制造企業推動互聯網與傳統業務融合，將引發商業模式的聚變創新，打破難以為繼的工業經濟時代的傳統邏輯，建立網絡經濟時代新的價值創造和獲取的運行機制。

綜合眾多現有理論研究成果和一些先行先試的做法與經驗，可以發現傳統制造企業“互聯網+”商業模式創新主要沿著兩個方向展開：一是顧客價值主張，制造企業利用互聯網技術發展來提高產品服務的智能化水平，從而增強、擴展或者創造新的客戶價值主張；二是業務活動系統，制造企業利用互聯網來改進、重構甚至創造新的企業和行業價值鏈或價值網絡。兩個方向的發展最終向智能O2O平臺匯合，制造企業的價值內涵、價值創造的主體以及如何創造、送達和獲取價值的方式發生革命性的改變。

路徑二：活動網絡化，改造和重塑價值鏈

新一代互聯網技術正加速對傳統制造企業價值鏈的各個環節進行滲透和改造，不僅僅是對現有的活動增加一些新的互聯網手段，更重要的是會引發傳統工業化要素與互聯網新基因的重新組合，產生化學聚變反應。制造企業價值活動的數據化和互聯網化將催生各種新業態、新商業模式和新經濟增長點。

產出智能化商業模式創新路徑更多的是局限于產品結構層面的變革，對企業價值鏈及其組織方式的沖擊較小。站在顧客的立場上講，顧客真正需要的不是產品與服務本身，而是產品與服務能否完美地解決他們自身面對的問題或者幫助他們更高效、更便利、更低成本地完成他們希望完成的工作任務。因此，制造企業必須深入挖掘顧客自身的工作任務需求，對傳統的銷為主的單一產業價值鏈進行根本性的變革，增加新的活動、調整活動間的鏈接關系以及改變活動的治理方式，建立起全新的跨產業價值網絡和商業生態，來更系統地解決顧客問題。一個明顯的趨勢是：越來越多的制造企業從銷售產品向提供服務和解決方案轉型Vandermerwe S.， Rada J.， “Servitization of business： Adding value by adding services”，European Management Journal， Vol.6， No.4， 1988， pp.314-324.。羅爾斯羅伊斯飛機發動機公司開發“按時收費”的服務模式，愛立信和華為通訊超過50%的收入來自交鑰匙通訊解決方案、遠大空調提供“供熱供冷”服務等等，這些企業從產品主導的商業模式向服務主導的商業模式的轉型取得了巨大的成功。

傳統制造企業可充分利用新一代互聯網技術推動物理化和虛擬化融合和跨界合作，將自己的硬件與軟件、內容和服務進行打包整合，并且跨邊界地連接和協調更多的合作伙伴及其活動，圍繞產品全生命周期為顧客提供多樣化、定制化的解決方案，包括產品運營維護服務、教育與培訓服務、客戶流程外包服務、咨詢服務、融資服務等等，給顧客創造更大價值，也同步提升企業自身的競爭力和盈利能力Velamuri V. K. et al.， “Product service systems as a driver for business model innovation： lessons learned from the manufacturing industry”，International Journal of Innovation Management， Vol.17， No. 1， 2013， pp.1-25.。傳統制造企業價值活動的數據化和互聯網化將導致線性、單向流動的單一產業價值鏈發生坍塌，逐步重構形成非線性、雙向互動的跨產業價值網絡。這往往意味企業的本質發生根本性的變化：從原子型企業向網絡型企業轉變，制造企業的價值創造和獲取將更多地依賴于跨產業的價值網絡中其他成員的協同合作。對伙伴網絡的開發和管理成為互聯網經濟時代中制造企業成功的核心競爭力。

小米是利用互聯網跨界合作重塑手機價值鏈取得成功的現象級案例。小米的手機本質上與其他廠家并無本質上的區別，但是小米開創性地利用互聯網顛覆改變傳統手機行業的價值鏈，建立了全新的手機研發方式、銷售渠道和客戶關系管理丁辰靈：《產品、電商都要依托社群經濟 小米是最牛逼的例子》，資料來源：http：///u/dingchenling/201411211318660.shtml.。小米手機以“讓消費者發燒和尖叫”為導向對產品精雕細刻，基于極致的產品來創建米粉社群。同時，小米組織各種線上線下活動，在社群中聚合了大量的手機發燒友群體，并且促進企業與客戶以及客戶之間的交流與互動，持續地擴大社群并提高社群的粘性，建立起企業與客戶之間緊密的良好關系。米粉們通過這個實時交互的關系網絡源源不斷地給小米手機產品的迭代創新提供建議與反饋，同時也在不斷地幫助小米做口碑傳播。基于開放的網絡社群，小米的MIUI手機操作系統開發和升級做到匯集眾智，同時有10萬人參與開發，每周能夠迭代一次。另外，小米完全繞開傳統的多級手機經銷渠道，建立手機互聯網直銷平臺，大幅降低企業前臺運營成本，渠道成本、庫存成本和廣告成本都接近于零。

路徑三：打造O2O供需平臺和大數據系統

一個O是線上（Online），線上是比特的虛擬世界；一個O是線下（Offline），線下是原子的物理世界。過去兩個世界是平行的，現在新一代互聯網技術成櫬蟯ㄎ錮硎瀾綰托檳饈瀾緄那帕海實現萬物互聯、無縫對接。由于移動比特比移動原子更快速、便捷和經濟，所以企業通過增強移動比特來輔助移動原子，可以優化或者變革移動原子的方向和方式，驅使原子世界中物理資源利用率和生產力發生革命性的提升JP葉開：《O2O實踐：互聯網+戰略落地的O2O方法》，北京：機械工業出版社，2015年。。O2O結合，互聯網與傳統產業的產品服務和價值鏈深度融合，聚變形成各式各樣的新商業模式，將展現強大的生命力。

在傳統產業中，實現物理資源的碎片整合和供需關系的重構是O2O結合創造價值的核心。傳統企業可以使用新一代互聯網技術將產業中分散的買方/賣方、信息、物品（產品、設備等）和活動環節虛擬化并連接起來，對這些未被充分利用的分散資源進行統一集中管理、統籌調配使用，包括車輛、加工設備、餐館桌位等，擴大了傳統產業的需求和供給，并提高供需匹配和市場交易的效率。一方面，供給側是將原本閑散的資源集中起來充分利用，從而創造出新的供給；另一方面，需求側是創造出原本不存在但顧客重視的新消費場景，充分釋放未被充分滿足的市場需求，最終創造新的增量市場，從而顛覆傳統行業的游戲規則。Uber是O2O平臺的典型案例，大大提高了物理資源的利用率。

O2O一旦結合，就會形成供需平臺。進一步，當平臺匯聚的碎片資源形成巨大的規模，平臺上各個節點以及節點之間相互鏈接不斷產生數據，可以積累起海量的大數據。此時，供需平臺就能升級為大數據系統，人們可以對大數據進行深入分析，獲得更加系統全面、新穎的數據洞察，從而更好地優化決策和行動，驅使系統整體的運作效率和使用效果不斷提升，創造出更大的商業價值。阿里巴巴能夠推出“螞蟻小貸”“外貿貸”等無抵押無擔保的金融貸款服務阿里研究院：《“互聯網+”研究報告》，杭州：阿里研究院，2015年。，是因為阿里巴巴平臺已經積累出客戶歷史交易的大數據。憑此，阿里巴巴可以判斷出客戶信用，辨別出哪些是好客戶、哪些是壞客戶，從而能有效控制貸款風險。同樣道理，京東商城利用平臺積累的大數據開展供應鏈金融（為供應商申請商業貸款提供信用擔保等）、消費金融（如京東“白條”“白拿”）等一系列金融服務京東金融：《京東金融推出企業理財服務，逐步完善公司金融服務布局》，資料來源：http：//.cn/roll/2016-05-25/doc-ifxsqtya6056236.shtml.，顯著提升了用戶的消費能力和頻次，結合京東供應商及開放平臺商家的供貨能力，給京東商城營運規模的上升和運行效率的提高注入了強大的刺激。

總的來說，增強互聯網對傳統產業的滲透與融合，將線下的資源和活動與線上數據和連接進行有機結合，打造圍繞特定產業或者跨產業的供需平臺，并隨著時間的推移不斷升級其成為大數據系統，這種商業模式創新蘊含著廣闊的商業機會，并能夠釋放巨大的商業價值。

五、結論與啟示

當前，互聯網發展步入一個全新的“互聯網+”時代，由最初的計算機互聯的網絡轉向萬物互聯、移動互聯、高速互聯的網絡。互聯網在支撐技術、發展驅動力、產業鏈條、參與主體等等方面都發生根本性的變化，互聯網正加速對傳統各行各業進行滲透與融合，從而對傳統企業如何創造價值和獲取價值的基本邏輯引發顯著的變革。“互聯網+”技術發展的新特征主要體現在三個層面：一是功能層面，“互聯網+”創造價值不僅是“效率金箍棒”，而且是“創新大魔方”；二是結構層面，“互聯網+”不僅是改善優化，更是重塑顛覆價值鏈；三是文化層面，“互聯網+”的文化基因不是主導控制，而是連接分享。

“互聯網+”新時代，傳統制造企業的商業模式會發生根本性的變化，將打破工業經濟時代的傳統邏輯：標準化產品的大規模生產和銷售、服務大眾顧客的主流需求、流水線生產、產銷分離、廠商主導。一個適應網絡經濟時代的全新商業模式正加速形成：一是顧客價值主張方面，制造企業從關注市場長尾頭部的主流顧客群轉向發掘市場長尾末端的邊緣顧客群，從關注交換價值轉向注重使用價值以及顧客感知，從產品向服務和解決方案轉變；二是業務活動系統方面，制造企業日益強調顧客參與和體驗、去中介化、網絡協作和動態能力開發；三是財務盈利方式上，制造企業日益推崇免費方式和多元化收入來源、顯著降低甚至母本上消除成本以及資產結構輕型化。

“互聯網+”新時代，傳統制造企業開展商業模式創新主要有三種路徑：一是產出智能化，增強、拓展和創新顧客價值主張；二是活動網絡化，改進、重構甚至創造新的企業和行業價值鏈或跨產業的價值網絡；三是打造供需O2O平臺和大數據系統。制造企業應當針對自身的業務特點和組織特征來設計符合企業自身情況的創新路徑，并且在執行過程中不斷調整。

總之，“互聯網+”對宏觀經濟社會發展和微觀企業經營管理造成諸多影響，近年來涌現出許多新現象和新問題。現有文獻較少、零碎而且集中于概念界定、思想闡述和典型案例佐證，研究才剛剛起步。本文對“互聯網+”發展的新特征、“互聯網+”對傳統制造企業商業模式造成的多重影響、制造企業如何開展“互聯網+”商業模式創新等新問題進行了有益的探索和解釋，對推動我國“互聯網+”行動和貫徹執行《中國制造2025》戰略具有重要的理論和應用價值。基于“互聯網+”的工商管理理論研究處于發展的初級階段，未來發展空間巨大，今后將進一步深入探討“互聯網+”新時代產生的企業管理新理念（如分享經濟、跨界融合）、新戰略或模式（如服務型制造、云服務模式等）、新機理（如服務網絡價值共創機制等）和新手段（如大數據營銷、智能工廠等），并且努力推動理論研究從概念的邏輯推演階段朝著大樣本數據實證分析的科學方向加快發展，從而更好地為中國制造企業轉型升級提供理論支撐。

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一、社交化時代全面到來

本文認為，從整體上來說，我們已經進入到萬物互聯、移動互聯的社交化時代。所謂的社交化，就是指隨著社交網絡、社交媒體、社交營銷等迅速興起，基于網絡的社交行為已經深深植根于人類的任何活動之中，它將深刻的改變人們的生產生活方式、企業發展、產業發展及區域發展。

全球社交網絡興起。社交網絡的興起以Facebook的建立為代表，Facebook建立以后，迅速吸引了大批的美國知名大學的學生加入，尤其是在開放對外注冊以后，更是呈現出爆發式的增長。在Facebook的帶動下，社交媒體在全球范圍內出現井噴式增長：截至2013年，全球互聯網用戶超過30億，而全球約有1/5的人（即16.1億）每個月至少使用一次社交網絡，使用社交網絡已成為互聯網用戶的主要行為之一。

中國社交網絡興起。隨著互聯網的快速普及，中國互聯網用戶快速增長，為社交網絡發展奠定了基礎，截止2013年，我國網民數量達到了6.04億，移動互聯網用戶數量達到了8.28億，其中手機網名用戶突破5億，中國全面進入互聯網時代。新一代社交媒體的誕生，進一步促進了中國社交網絡的發展。其中，以強關系為主打特色的微信，迅速融入公眾的生活當中，達到超過5億的使用規模，并逐漸取代短信等溝通方式，成為新的交流溝通渠道；微信的快速成長使我國的社交化程度達到國際水平，并且，其增長速度甚至超越了美國和全球社交化普及速度。

社交化時代呈現去中心化和信任背書兩大特點。社交網絡最大的特點就是去中心化。信息的傳遞由發送方、信息內容和接受方三個主體組成，在傳統社會中發送方以及信息內容都有可能為政治權力或商業利益所“綁架”，因此就出現了這樣的情況，人們所能接受信息的來源和內容都是固定和有限的，就產生了所謂的“中心”。然而在社交化時代，社交網絡中的內容不再是由專業機構或特定人群所產生，而是由社交網絡中的全體參與者共同完成，任何人都可以在社交網絡上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息，這提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產信息的門檻，最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化，從而進一步加速解構中心，完全“去中心化”。信任背書成為社交網絡成功運行的基礎。信任背書存在于社交網絡的各個環節，從信息本身看，雖然只是不多的140字，但信息者個人的專業、情感、價值、判斷、喜好、歷史等關鍵要素，會依附在這條信息之上，流動在好友（關系鏈）中，看到信息的人也會將自己對該人的信任及其他因素做出回應，并傳遞下去。信任在這個傳導鏈條中起到了至關重要的作用，成為整個社交網絡中的最關鍵因素。在社交平臺中不斷涌現的內容大號、自媒體賬號，都在有意無意中遵循這些原則，并由此建立了一個龐大的基于弱關系的信任鏈條，當無數的信任鏈條匯聚在一起時，便產生了龐大的社交紅利。

二、社交化時代下企業發展的新規律

社交化企業的三張網―內部、伙伴、外部。

處在社交化時代的企業,需要重新審視和定義內部員工之間、企業與合作者之間、企業與消費者之間的關系,構建“三張網”：內部社交網絡、伙伴社交網和外部社交網絡。

內部社交網絡。企業以內部社交工具或云端社交系統為平臺，將全部員工納入到平臺當中，實現任意員工間的無縫交流和溝通，形成覆蓋整個企業的內部交流網絡。內部社交網絡的出現，打破了傳統企業中的部門隔離、科層制的層級結構等限制，使員工之間可以無障礙的溝通和分享知識，將傳統的上下級關系和離散的同事關系轉變為緊密的協同、分享關系。

伙伴社交網絡。企業基于現有專家及合作伙伴資源，通過社交化平臺或網絡手段，將所有的合作伙伴鏈接起來，實現企業間的快速的無縫交流和業務信息的資源共享。伙伴社交網絡，將企業與合作伙伴間基于傳統供應鏈關系的固定鏈式關系，轉變為基于網絡的動態合作關系，使企業突破了自身邊界限制，實現了從封閉向開放的轉變。

外部社交網絡。企業利用現有公共社交網絡，開辟對外溝通交流窗口，形成聯接消費者的開放社交網絡。全球社交網絡的出現，消除了消費者與企業間的隔膜，使消費者可以參與到企業的產品研發、營銷推廣的眾多活動當中，也使消費者與企業之間的關系實現了從傳統的買賣關系向合作共贏關系的轉變（見圖1）。

三、新趨勢

新趨勢主要有以下幾方面。

（一）顛覆商業模式：跨界融合

社交網絡的產生改變了企業與消費者的供需關系、產品理念及行業界限等一系列工業化生產的傳統法則，催化出一系列新的商業模式，逐步推動著企業組織的重塑和商品市場的變革。

社交化趨勢下的新興商業模式具有三大顯著特征。一是粉絲經濟，消費者與企業間的關系發生了明顯變化，消費者從被動的信息接收者變為主動的信息獲取和活動參與的粉絲，企業以消費者為核心，聚集起自身的粉絲團體，并借此開展企業的研發、生產營銷等活動。二是極致體驗，產品從單一的功能載體向服務載體轉變，與文化、價值觀相融合，將長板做到極致，打造行業標桿產品，為消費者提供極致的產品和服務體驗，讓消費者為產品尖叫。三是跨界融合，不同行業紛紛吸納互聯網元素，以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。

社交化已孕育出平臺模式、數據模式及免費模式等對行業具有顛覆性效應的新型商業模式。平臺模式，以粉絲理念為核心，企業通過搭建平臺，聚集消費者粉絲和合作伙伴粉絲，共同創造價值，實現消費者、企業自身及合作伙伴的協同式發展。數據模式，以豐富產品價值為核心，通過積累大量的用戶數據和行業數據，實現精準營銷、數據運營和服務、行業數據樞紐。免費模式，以極致體驗為核心，最大化產品性價比，甚至免費為消費者提供，轉而通過內容的創造與運營實現長期盈利。

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彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。

商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。

成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。

產品設計環節的商業模式創新案例分析

四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。

經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。

同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。

原料采購環節的商業模式創新案例分析

日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。

坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。

另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。

正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。

資源整合環節的商業模式創新案例分析

多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。

在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。

春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。

渠道銷售環節的商業模式創新案例分析

蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。

蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。

蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。

客戶服務環節的商業模式創新案例分析

簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。

由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。

該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。

品牌塑造環節的商業模式創新案例分析

在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。

這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。

誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。

格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。

參考文獻：

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一般來說，互聯網產品都是先有一個用戶模式，先要有足夠的用戶基礎，然后在這個基礎上再形成一個比較可行的商業模式，再產生收入。事實上，滴滴和快的就是通過低成本、低門檻的服務，先讓用戶形成一種新的消費習慣，當這個消費習慣和用戶、用戶活躍度都產生了之后，滴滴和快的就不僅僅是個打車軟件了，而是一個流量入口，這里面就可以探索出更多的商業模式和盈利模式，滴滴和快的就會做其他各種不同的生意，翻倍來賺錢。

案例二四川航空

四川航空是一個傳統企業，但前兩年推出的一種商業模式讓其他幾大航空公司都望塵莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免費車輛”進入市區，但川航在這個過程里一分錢都沒花，甚至還賺了錢。原因就是它做了一件事——眾籌，利用互聯網的聚集優勢“以小博大”，通過搭建平臺、整合資源，實現資源利用的最大化。

互聯網思維是如何改變這個傳統行業的呢?“免費車輛”的市場售價是14.8萬元，川航一次性訂購150輛，并且承諾：每個司機都會給該品牌的汽車做宣傳、賣汽車，最終以一輛9萬元的價格拿到手;緊接著，川航把這些車以每輛17萬元的價格賣給出租車司機，雖然貴了兩三萬元，但承諾出租車司機每天固定跑一條路線，每載一個乘客川航給他25元。由于客源、收入穩定，汽車的所有權還屬于自己，駕駛員們都很樂意出這筆錢。

案例三尚客優

傳統酒店行業的尚客優，近兩年來將互聯網思維也玩得風生水起，定位自己為O2O互聯網公司，推行U-CELL經營管理模式，打造“優劃算”平臺，創新與顛覆性的做法層出不窮，而尚客優能做到這些的根本原因在于有自己的互聯網思維體系。

用戶思維

互聯網思維下，做生意的一切工作都是圍繞用戶來進行，和用戶建立關系和粘性，圍繞用戶的特點和需求進行產品開發升級。針對自身三線城市的普通消費群體，尚客優不斷圍繞這一用戶群的消費特點和訴求來開發產品——先后用最經濟的投資設計出滿足三線城市最漂亮的接待型酒店、推出國內首家“投一產多”運營模式的O2O中檔酒店等。

極致思維

尚客優在短短六年時間做到一千多家酒店是因為具有極致的產品。尚客優剛剛開拓三線城市酒店市場的時候，在產品方面就做了非常深入的研究，“60間左右的客房”、“用最經濟的投資設計出滿足三四線城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四線城市普通消費者的需求，并通過硬件配套的有選擇添加，不斷提高顧客的住宿體驗。

迭代思維

迭代思維對傳統企業而言，更側重于及時把握消費者需求的變化，進而迭代自己的產品。尚客優自創立之初，就不斷分析市場需求和顧客消費的“痛點”，五年進行了四次升級，從U1、到U2、到U3，再加上將要進行的U4升級，尚客優致力于將時下最流行的元素加入到客房中，通過更新迭代酒店產品來滿足消費者日益提高的消費需求。

流量思維

流量即入口，流量就是金錢。“投一產多”模式的尚客優精選酒店將利用酒店天然的切入場景化身終端體驗店，吸引顧客深度體驗家居產品后，掃碼購買，購買與房費等價的產品就可免房費。按照互聯網的免費邏輯，購物免房費，其本質也就是提升了酒店的入口流量。在流量不斷提升的情況下，尚客優精選酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡廳、面吧等配套增值服務也有了眾多潛在的消費者;而反過來，蛋糕店、SPA、咖啡廳、面吧等吸引來的客流又會給酒店增加流量。

跨界思維

一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢于跨界創新的組織。尚客優除了對自身酒店產品不斷升級迭代外，還在開發“優劃算”平臺，輻射酒店周邊，把線下餐飲、酒店、KTV、SPA等商戶免費吸納到“優劃算”平臺上，形成一個以酒店為中心的、可以滿足顧客食、宿、行、游、購、娛多元化需求的本地化生活服務生態圈。

大數據思維

大數據可以為企業智慧決策提供依據，通過對大數據的獲取、挖掘和整合，將會為從業者帶來巨大的商業價值和無限可能。尚客優建立了完善的投資者數據庫，掌握大量的投資者信息，根據物業特點，為其建議最佳的加盟項目。此外，尚客優也建立了消費者數據庫，對客流量數據進行追蹤和分析，積累顧客的消費頻次、消費額度、消費偏好等消費行為數據，為精準營銷打下基礎。

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1O2O商業模式的內涵

O2O即英文“Onlinetooffline”的縮寫，即“線上到線下”的意思。它是一種線上推介、拉客，線下消費體驗的新型商業模式。它將實體經濟與網絡虛擬經濟相結合的商業經濟形勢。當今世界經濟正以一種勢不可擋的趨勢向全球一體化、商業競爭的國際化方向邁進。特別是隨著互聯網以及移動互聯網等高新技術的發展，這對于市場營銷課程的教學帶來了巨大挑戰。市場營銷課程是經濟管理類專業學生的專業基礎課，對學生的營銷思維培養是很有好處的。在過去的市場營銷課程教學中一般都是采用問題導向型、案例教學型、模擬教學型、互動教學型等多種教學模式，這些教學模式在一定程度上實現了市場營銷課程教學的培養目標，但還遠遠不能滿足實踐中對人才培養的需求，尤其是在線上和線下的商業模式下很難滿足現代市場營銷課程的教學。傳統的教學中許多教師僅僅把多媒體當作課堂教學的手段，極大地限制了網絡的現實意義。因此本課題的開展能夠改進現有的高職市場營銷的課程教學，對學生的動手實踐能力以及學習積極性的提高都有一定的幫助。在移動互聯網時代，用戶的消費習慣越來越呈現出時間碎片化、在線實時化、資訊獲取社交化、傳播去中心化、網絡圈子化等特征。現在的大學生都是90后比較多，甚至是00后，他們接受新的信息技術比較快，容易受到新的信息的影響，對網絡依賴性比較強。在傳統的市場營銷課程教學中可以充分利用這一群體的消費特點實行在校教育和線下相結合。O2O商業模式體現的是一種用戶黏性的思維，即企業從事所有的營銷活動都要站在消費者角度考慮問題，同時O2O商業模式體現了一種跨界思維，所謂的跨界是指多角度、多視野來看待問題和提出解決方案的一種思維方式。對于90后尤其是00后的大學生，他們接受新思維的主動性比較強，他們更傾向于夠酷、夠爽的價值體驗，所以在市場營銷課程教學中應該更多地從日常生活與情境出發來設計教學方式，塑造感官體驗和思維認同，以此來吸引大學生的注意力。這就要求教師不僅是知識的傳播者，而且還是教學活動的設計者，設計市場營銷教學場景增加學生的學習積極性、主動性和創造性，當學生覺得內容與場景有關時，會自愿自發地進行傳播擴散，傳播能夠更多地吸引用戶“分享”、“點贊”和“轉發”。

2O2O商業模式帶給傳統市場營銷課程教學的策略改變

2．1提高O2O商業模式是一種大數據思維的認識

隨著移動互聯網技術的快速發展，特別是社交網絡、云計算及多種通信工具的出現，使得信息變得尤為重要。信息數據已經滲透到人們的日常生活的各個方面，這就需要市場營銷專業老師在課堂教學中要充分地利用海量數據于課堂上。在傳統的營銷思維模式下，教師的教學輔助資料比較局限于教案、課件、教學輔導書以及課前收集的案例，這種教學方式已經遠遠不能適應信息化時代學生的需求，教師可以利用云教育平臺的網絡書籍、微課和慕課等教學資料。在課堂教學中適當穿插這些信息，能夠有效地降低學生聽課疲勞，提高學生的注意力。

2．2市場營銷課程教學應該培養學生的黏性

現在的市場營銷學教材一般都是根據美國著名的市場營銷學之父菲利普．科特勒的《營銷管理》改編而來，其內容都包括4P原理（即產品、價格、分銷、促銷），這種知識體系非常適合于賣方市場經濟時代，而在買方市場，尤其是移動互聯網時代，這種知識體系面臨著巨大的挑戰。O2O商業模式體現了以消費者需求為中心，只要有網絡，消費者只需打開智能手機，手指輕輕一按，就可以得到自己想要的各種產品和需求。在移動互聯網時代，產品設計變得不重要了，重要的是根據消費者的個性化需求進行柔性化生產，即消費者可以在預定的同時給出自己的個性化需求，從而由企業組織生產。在一定互聯網時代，價格變得更加透明了，大眾化的企業根本沒有制定價格的主動權，只有那些采取差異化戰略的企業才有價格的主動權，不過企業要使顧客為高額的價格買單，就必須要培養顧客的黏性。O2O商業模式之一就是培養顧客的黏性，只有有了一批忠實的顧客，產品才會有市場需求。騰訊QQ、奇虎360、阿里巴巴都是通過顧客的黏性才獲得更多利潤。因此市場營銷課堂教學也應該培養學生的黏性習慣，在課堂上采用加分、技能訓練、風趣幽默的小故事吸引學生的注意力。

2．3順應時展的潮流，教師的角色應該發生改變

市場營銷課程是一門理論性、操作性及實踐性很強的學科，要求學生具有一定的動手能力。高職學生沒有升學的壓力，他們有更多的時間接觸互聯網，比如借助微信、QQ、微博交流平臺獲得更多的資訊，造成了在課堂上對這些工具有很大的依賴性。廣大任課老師不得不將大量寶貴時間用來維持課堂秩序上。我們認為，在市場營銷課堂教學中應該有效地引進最新的通訊交流工具于課堂教學中，通過線上線下的對接引入相關的市場營銷專業知識，能夠充分調動課堂學習積極性。將O2O商業模式運用于市場營銷課程的教學能夠強化學生的就業意識和創新思維，對于高職院校來說，就業是學生面臨的最大問題。此模式將實踐應用于市場營銷的課程教學中能夠鍛煉學生的實踐操作能力同時也能夠增強學生的就業和創新創業的意識。O2O的商業模式要求學生運用現代科學技術和最新的網絡技術，熟練掌握最先進的網絡交流工具、充分利用微信、QQ等通信工具學習市場營銷課程。教師必須順應時展潮流，為學生提供一個信息交流的平臺，讓學生充分利用線上和線下的教學資源，查找資料。教師不必要像“填鴨式”的教學，只需要設計一個讓大家共同探討的主題，給學生充分的自，發揮學生的積極性和創造性。

2．4利用線上和線下各種技能競賽來提升學生的營銷技能

目前市場營銷技能比賽主要有兩種類型，一種是營銷實戰型；一種是軟件模擬型，這兩種比賽都是采用線上和線下的營銷模式。為了能夠提升學生的綜合素質和營銷專業技能，“以賽促學、以賽促進”的方式可以大大地提高學生的學習熱情。學生通過準備比賽以及比賽過程中怎么樣調用自己的所有資源來完成比賽任務，這對學生來說是一個比較大的挑戰。近年來，我們與杭州娃哈哈集團南寧分公司舉辦“娃哈哈創意營銷大賽”以及與南寧冠超市聯合舉辦“賣場銷售比賽”，同時還鼓勵學生積極參加區級市場營銷技能比賽，學生可以采用線上和線下銷售相結合方式，通過這些活動的開展，學生不僅學到了課本上學不到的知識，而且還樹立了市場營銷課程學習的自信心，提升了自己的專業技能。以下是營銷專業學生近幾年來參加區及營銷比賽獲得的成績。

3結束語

總而言之，市場營銷是一門實踐性很強的學科，在課堂教學中應該將最新的教育理念貫穿于課堂教學中，突出學生的主體地位，幫助學生學以致用，從而提高學生的實際操作能力。

作者:董常亮 單位:廣西工業職業技術學院

參考文獻

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篇13

前言：

眾所周知，現代人們通過互聯網足不出戶就能完成很多事情，比如購物、點餐、繳費等，可以說互聯網使為人們的生活提供了很多便利。“互聯網+”簡單地說就是互聯網與傳統行業的結合，也是現代社會發展的必然趨勢。對互聯網+背景下，物業管理模式進行探究與創新不僅能提高業主的服務質量，而且還有助于物業行業生產力和創新力的提高。因此，對該話題進行研究具有非常重要的意義。

（一）現代物業管理模式中存在的不足

1、收支不平衡物業公司的服務收入與服務支出間存在著不平衡的情況，在一定程度上阻礙著物業公司的發展。物業公司的服務支出呈逐年增長的趨勢，其中人力資源方面成本投入占據的比例最高；而服務收入費用主要包括法定稅費、物業服務成本及利潤三部分。近年來，很多物業公司已經采取了相應的轉型與改革，然而收效甚微。在房價逐年增加的情況下，一般小區的物業費仍然保持在原地，也有一些住宅小區試圖在收費標準上進行調整，但遭遇到了多重阻力。有研究表明，2016年全國物業公司調價成功的比例不到10%，而絕大多數物業公司的服務項目收費標準依然保持不變，從而造成了物業公司收支不平衡的問題，嚴重阻礙了物業服務企業的發展。2、管理手段落后相比較于西方發達國家，我國物業管理行業的起步較晚，在物業管理的經驗和手段方面還具有很大的提升空間。針對這一問題，部分物業服務企業從國外引進了一些比較先進的物業管理手段和技術，然而這些先進的手段和技術被引進后卻顯得水土不服，所收到的實際效果并不是很顯著。物業服務企業的服務人員的素質普遍不高，專業化、職業化程度較低，大部分工作人員是入職即上崗，更不用說接受專業系統的培訓教育了。目前，我國物業管理的重點在于手工操作，在管理技術方面強調的較少，從而使服務效率無法得到有效地提高。還有，大多數人對物業管理的認識僅僅停留在初級階段，認為物業的主要工作是綠化養護、維修養護、秩序維護及衛生清潔等，從而導致了物業從業人員較為密集。3、溝通不足在物業市場逐漸規范和完善的情況下，對于物業服務企業所提供服務產品的數量與質量，大多數業主存在著不滿情緒。這一問題出現的主要原因在于企業與業主之間的溝通存在不足，致使業主對服務產品信息了解不夠。電話溝通和當面溝通是物業服務企業與業主之間交流溝通最常用的方式，然而受多重因素的影響（工作人員素質、時間、空間等），嚴重影響了兩者之間交流溝通的效果。4、產品單一目前，我國大部分物業服務企業所提供的服務產品已無法滿足業主的需求。物業服務企業的工作內容主要是相關場地、房屋及配套設施的管理、養護和維修，也有部分企業經營一些其他的服務項目，比如特約維修、代繳費等，然而收益人群比較少，同時也比較簡單。因此，產品單一也是目前我國物業管理中存在著主要問題之一。

（二）互聯網+背景下物業管理模式分析

互聯網已經走進了千家萬戶，也融入了物業管理日常工作的各個環節中，互聯網+背景下的物業管理模式主要分為O2O模式和B2F模式兩種，下面本文進行進一步介紹：O2O模式：對于大多數人而言，O2O模式并不陌生，在各種媒體上都有這種模式的介紹。該模式應用于物業管理中，主要是借助社區服務電商平臺，實現社區業主線下提貨和體驗，線上進行服務和商品的選擇和購買。物業服務企業通過O2O模式，實現了線下服務與線上商業的相互補充，將消費直接送到業主的家門口，使業主的個性化消費需求得到了滿足。此外，還使傳統模式下所產生的時間和交通等成本得到了有效地降低。B2F模式：B2F模式是指物業公司借助互聯網將社會間資源（養老養生、文化旅游、家政服務等）與自身相整合，從而滿足社區居民的多方位、多層次的需求，實現多方共贏的一種轉型模式。彩生活物業公司是該模式的典型代表，得到了市場的高度認可，同時這也是物業公司跨界經營戰略和物業管理差異化的典型體現。

（三）互聯網+背景下物業管理模式的創新

隨著互聯網技術的飛速發展，物業公司在管理模式上必然需要創新，主要體現在以下幾個方面：

1、堅持物業基礎服務的中心地位物業公司在管理模式創新中，一定要堅持物業基礎服務的中心地位不動搖。因為物業基礎服是企業的立身之本，是企業發展強大的基礎，是所有工作的中心，也是滿足業主需求的根本，一旦物業服務質量得不到保障，那么一切都將成為空中樓閣。特別是依托房地產的物業公司，更應注重物業基礎服務，從而推動企業自身的發展。

2、樹立互聯網思維互聯網思維是指在云計算、大數據、互聯網等科技飛速發展的背景下，對企業價值鏈、產品、用戶、市場及更大范圍的商業變化進行重新審視的思考方式。互聯網+背景下，物業公司必須樹立互聯網思維，主要包括跨界思維、平臺思維、大數據思維、迭代思維、極致思維和用戶思維等。

3、選擇合適自己的商業模式天下沒有最好的商業模式，只有最合適自己的商業模式，這句話用于物業管理公司同樣適合。物業管理公司應根據自身的特點，結合互聯網時代的特點，在保證核心業務的基礎上，借助互聯網技術整合各類資源，嘗試管理模式的創新，從而找到適合自己的物業管理模式，實現良性快速發展。

4、加強資源整合和商業合作物業管理企業屬于實體，本身互聯網基因比較缺乏，其最大的優勢在于距離社區消費群體是最近的。因此，物業公司應發揮自己的優勢，加強與眾多商業之間的合作和資源的整合，從而實現多方共贏。

結束語

總之，目前我國物業公司管理模式中還存在著問題，比如收支不平衡、管理手段滯后、溝通問題和服務產品種類單一等。互聯網時代的來臨，為物業公司管理模式的創新提供了新的血液和方向。互聯網+背景下，物業公司管理模式創新中，應堅持物業基礎服務的中心地位、樹立互聯網思維、選擇合適自己的商業模式，同時加強資源整合和多種商業間的合作。最終借助互聯網平臺思維，結合自身優勢，線下、線上資源的整合，打造一個多方主體互利共贏的生態圈。

參考文獻：